Îmbunătățirea continuă a smk. Îmbunătățirea sistemului de management al calității în producție. Atunci când se planifică procesele ciclului de viață al produsului într-o organizație, este necesar să se determine

Unul dintre principiile managementului modern al calitatii este imbunatatirea continua a performantelor organizatiei. Conținutul acestui principiu înseamnă că rezultatele sale devin optime dacă munca se desfășoară pe baza managementului cunoștințelor într-o cultură stabilită de învățare continuă, inovare și îmbunătățire.

GOST R ISO 9000-2008 „Sistem de management al calității. Dispoziții de bază și dicționar” conține următoarele definiții, reflectând esența imbunatatire continua activitatile organizatiei.

Imbunatatire a calitatii - parte a managementului calității care vizează creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate.

Imbunatatire continua - activitate repetitivă pentru a crește capacitatea de a îndeplini cerințele.

Procesul de stabilire a obiectivelor și de căutare a oportunităților de îmbunătățire ar trebui să fie în desfășurare, folosind observațiile și concluziile auditului, analiza datelor, revizuirea managementului și alte mijloace. Acest proces duce de obicei la acțiuni corective sau preventive.

Definițiile de mai sus stau la baza conceptului de îmbunătățire continuă a performanței organizației. Aceste idei au fost dezvoltate activ încă din anii 1950 de mulți specialiști în domeniul managementului calității - A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W. E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, J. Harrington și alții.

Una dintre cele mai comune ilustrații ale ideii de îmbunătățire continuă este „ciclul Deming” (ciclul DCCA) (Figura 7.1).

Orez. 7.1.

Principalele elemente ale acestui ciclu de management sunt:

• - stabilirea de obiective si decizia asupra schimbarilor necesare (elaborarea unui plan) (P);
• - implementarea modificărilor (implementarea planului) (E);
• - măsurarea și analiza rezultatelor (monitorizarea implementării planului) (С);
• - întreprinderea acțiunilor necesare dacă rezultatele nu corespund celor planificate inițial, sau standardizarea acțiunilor în caz de succes (A).

Aceasta este urmată de o repetare a ciclului, dar ținând cont de datele obținute și de rezultatele modificărilor implementate.

În introducerea la standardul GOST R ISO 9001-2008 „Sistemul de management al calității. Cerințe” definește clar necesitatea implementării „ciclului Deming” atât la nivelul sistemului de management în ansamblu, cât și în gestionarea fiecărui proces. În p.p. 8.5.1 „Îmbunătățirea continuă” conține cerințe pentru organizație de a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin implementarea politicii și obiectivelor calității, acțiuni corective și preventive, luând în considerare rezultatele auditurilor, analizei datelor și managementului revizuire.

Scopul îmbunătățirii continue a performanței unei organizații este de a crește capacitatea de a îmbunătăți satisfacția clienților și a altora. părțile interesate. În conformitate cu GOST R ISO 9000-2008, acțiunile de îmbunătățire includ:

• a) analiza și evaluarea situației actuale în vederea identificării zonelor de îmbunătățire;
• b) stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;
• c) căutare solutii posibile pentru atingerea obiectivelor;
• d) evaluarea si alegerea solutiilor;
• e) implementarea deciziilor alese;
• e) măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse;
• g) înregistrarea modificărilor.

În MS ISO 9004:2009 „Managing pentru succesul durabil al unei organizații. Abordarea managementului calității” (Secțiunea 9 „Îmbunătățire, inovare și învățare”) a menționat că managementul ar trebui să se străduiască în mod constant să îmbunătățească eficacitatea și eficiența proceselor organizației și să nu aștepte o problemă pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire. Îmbunătățirile pot varia de la îmbunătățiri graduale și continue până la proiecte strategice inovatoare în acest domeniu. Îmbunătățirile pot duce la schimbări în produse sau procese, și chiar în sistemul de management al calității sau în organizație în ansamblu.

Anexa B la IS ISO 9004:2009 afirmă că îmbunătățirea continuă a performanței unei organizații ar trebui să fie scopul său continuu. În același timp, implementarea principiului îmbunătățirii continue contribuie la:

• - utilizarea unei abordări consistente în cadrul organizației pentru a îmbunătăți continuu performanța organizației;
• - instruirea personalului în metode şi mijloace de perfecţionare continuă;
• - transformarea imbunatatirii continue a calitatii produselor, proceselor si sistemelor in sarcina fiecarui angajat al organizatiei;
• — stabilirea de obiective pentru a ghida îmbunătățirea continuă și elaborarea de măsuri pentru a urmări îmbunătățirea continuă;
• - recunoașterea și validarea îmbunătățirilor continue.

În prezent, două strategii principale de îmbunătățire continuă sunt implementate în practica mondială:

• 1) proiecte inovatoare care conduc la revizuirea și îmbunătățirea proceselor existente sau introducerea altora noi (de regulă, acestea sunt realizate de echipe multidisciplinare special create în afara activităților normale);
• 2) activități de îmbunătățire continuă pas cu pas desfășurate de angajați în cadrul proceselor existente.

Proiectele inovatoare implică, de obicei, reproiectarea SMC și procesele existente. În practica organizațională actuală, această abordare se numește reinginerie. M. Hammer a definit reingineria drept „o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice, salturi și limite în indicatori decisivi și moderni ai performanței unei companii, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și ritmul”. Reinginerirea se caracterizează prin faptul că de obicei se realizează nu din cauza sistemului existent, ci în ciuda acestuia din urmă și, prin urmare, este de obicei inițiată și realizată sub controlul direct al conducerii de vârf a organizației, a cărei conducere este un factor cheie de succes.

A doua abordare a implementării unei strategii de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial și a fost numită „kaizen”. În ultimii ani, ea a devenit din ce în ce mai răspândită în țările occidentale. Filosofia kaizen sugerează că stilul de viață al unei persoane, fie că este de lucru, social sau viață de familie merită îmbunătățire constantă. Ideea centrală a acestei abordări este că nu ar trebui să treacă o zi fără îmbunătățiri în organizație. Kaizen include majoritatea abordărilor japoneze unice care sunt acum faimoase în întreaga lume (Figura 7.2). „Kaizen este un proces continuu în care sunt implicați toți angajații organizației, prin urmare, managerii de la orice nivel sunt angajați în îmbunătățiri.”

Pentru a promova implicarea angajaților și a crește gradul de conștientizare a acestora cu privire la activitățile de îmbunătățire, conducerea organizației trebuie să implementeze măsuri precum:

• - formarea de mici grupuri de lucru cu alegerea liderilor de către grupurile însele;
• - permiterea angajaților să gestioneze și să îmbunătățească spațiul de lucru;
• - cresterea cunostintelor, acumularea de experienta si imbunatatirea competentelor angajatilor ca parte a activitatilor organizatiei in domeniul managementului calitatii.

Orez. 7.2.

În conformitate cu cerințele și recomandările din seria GOST R ISO 9000, îmbunătățirea este una dintre funcțiile managementului calității. Aceasta este o problemă într-o anumită măsură, deoarece orice sistem este, prin definiție, conservator. Orice inițiativă de schimbare, chiar și în scopul îmbunătățirii, va întâmpina o oarecare rezistență din partea elementelor sistemului însuși, în primul rând din partea managerilor care sunt obișnuiți cu regulile de conduită stabilite. Îmbunătățirea sistemului de management al calității trebuie înțeleasă ca creșterea capacității acestuia de a îndeplini cerințele. Eliminarea inconsecvențelor bazate pe rezultatele auditurilor aduce doar capacitatea reală de a îndeplini cerințele la nivelul planificat.

UDC 338,24

MÂNCA. Bakumenko

PRINCIPALE DIRECȚII DE DEZVOLTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT

CALITATILE ORGANIZATIEI

Scopul îmbunătățirii continue a performanței unei organizații este de a crește capacitatea de a îmbunătăți satisfacția clienților și a altor părți interesate. În conformitate cu GOST R ISO 9000-2008, acțiunile de îmbunătățire includ:

Analiza si evaluarea situatiei actuale in vederea identificarii zonelor de imbunatatire;

Stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;

Cauta solutii posibile pentru atingerea obiectivelor;

Evaluarea si selectarea solutiilor;

Implementarea deciziilor selectate;

Măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse;

Făcând schimbări.

MS ISO 9004:2009 conține o scurtă descriere a strategiilor de îmbunătățire continuă care s-au dezvoltat în practica mondială. În prezent, sunt implementate două abordări principale: proiecte inovatoare care conduc la revizuirea și îmbunătățirea proceselor existente sau introducerea altora noi (de regulă, acestea sunt realizate de echipe multidisciplinare special create în afara activităților normale); activități incrementale de îmbunătățire continuă desfășurate de angajați în cadrul proceselor existente.

Proiectele inovatoare implică, de obicei, reproiectarea SMC și procesele existente. În practica organizațională actuală, această abordare se numește reinginerie. M. Hammer a definit reingineria drept o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri puternice, treptate, în indicatorii de performanță decisivi și moderni ai companiei, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și ritmul.

Reinginerirea proceselor de afaceri nu presupune implementarea unor schimbări permanente, dar nesemnificative care conduc la o îmbunătățire mică (incrementală) (cu unități și chiar zeci de procente) a performanței companiei. Ca rezultat al reinginerării de succes - implementarea rapidă a schimbărilor fundamentale profunde și cuprinzătoare în sistemul de management - organizația realizează o creștere semnificativă (revoluționară) a eficienței (de zeci și sute de ori).

A doua abordare a implementării unei strategii de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial și a fost numită kaizen. În ultimii ani, ea a devenit din ce în ce mai răspândită în țările occidentale. Filosofia kaizen sugerează că stilul de viață al unei persoane, fie că este locul de muncă, viața socială sau de familie, merită o îmbunătățire constantă. Ideea centrală a acestei abordări este că nu ar trebui să treacă o zi fără îmbunătățiri în organizație. Kaizen include cele mai multe dintre abordările unice japoneze care sunt acum celebre în lume.

Kaizen este un proces continuu de îmbunătățire la care participă toți angajații organizației și, mai ales, managerii de orice nivel. Pentru a implica angajații în acest proces și pentru a le crește gradul de conștientizare, conducerea organizației trebuie să facă următoarele:

Formați grupuri mici de lucru cu alegerea liderilor de către grupurile înșiși;

Permite angajaților să gestioneze și să îmbunătățească spațiul de lucru;

Creșteți cunoștințele angajaților, contribuiți la acumularea lor de experiență și îmbunătățirea abilităților.

^Fișe^științifice-tehnice^SPbGPub"^20

În conformitate cu seria GOST R ISO 9000, îmbunătățirea este una dintre funcțiile managementului calității. Aceasta este, într-o anumită măsură, o problemă, deoarece orice sistem este conservator prin definiție. Orice inițiativă de schimbare, chiar și în scopul îmbunătățirii, va întâmpina o oarecare rezistență din partea elementelor sistemului însuși, în primul rând din partea managerilor care sunt obișnuiți cu regulile de conduită stabilite. Îmbunătățirea sistemului de management al calității trebuie înțeleasă ca creșterea capacității acestuia de a îndeplini cerințele. Eliminarea inconsecvențelor bazate pe rezultatele auditurilor aduce doar capacitatea reală de a îndeplini cerințele la nivelul planificat.

În prezent, principalele direcții de dezvoltare și îmbunătățire a sistemelor de management al calității ale organizațiilor și întreprinderilor sunt:

Integrarea în SMC a cerințelor standardelor pentru sistemele de management pentru anumite aspecte ale activității;

Implementarea cerințelor industriei pentru sistemele de calitate ale organizației;

Aplicarea celor mai bune practici de management (best practice).

Introducerea standardelor internaționale din seria ISO 9000 în activitățile organizației, de regulă, implică construirea unui sistem de management integrat (IMS), care este o parte a sistemului de management general al organizației care îndeplinește cerințele a două sau mai multe standarde și funcții ale sistemului de management în ansamblu. Principalele avantaje ale creării și exploatării unor astfel de sisteme includ:

Asigurarea unei coordonări mai mari a acțiunilor în cadrul organizației datorită efectului sinergic, care constă în faptul că rezultatul global al acțiunilor coordonate este mai mare decât simpla sumă a rezultatelor individuale;

Minimizarea dezunității funcționale în organizație care apare la dezvoltarea subsistemelor de management autonome;

Capacitate mai mare de a lua în considerare echilibrul de interese ale părților externe ale organizației decât în ​​prezența sistemelor paralele;

Asigurarea unui grad mai mare de implicare a personalului in procesele de imbunatatire a activitatilor organizatiei;

Numărul de legături interne și externe dintr-un sistem integrat este mai mic decât numărul total al acestor legături în mai multe sisteme, volumul de documente dintr-un sistem integrat este semnificativ mai mic decât volumul total de documente din mai multe sisteme paralele, costurile sale dezvoltarea, operarea și certificarea sunt mai mici decât costurile totale cu sisteme de management multiple.

Crearea practică a sistemelor de management integrat poate fi realizată, de exemplu, conform uneia dintre următoarele opțiuni:

Crearea de modele aditive (din lat. additio - addition), atunci când sistemul de management de mediu (EMS), sistemul OIBAB etc. sunt adăugate succesiv la sistemul de management al calității al organizației care acționează ca sistem de bază.La utilizarea acestei opțiuni, intervalul de timp dintre începerea lucrărilor de introducere a unui sistem și începerea implementării următorului poate fi de la șase luni la câțiva ani;

Crearea de modele complet integrate, atunci când toate sistemele de management sunt combinate într-un singur complex în același timp. În ciuda avantajelor organizaționale și economice incontestabile ale acestei opțiuni pentru crearea unui IMS, este extrem de rar, în primul rând din cauza complexității de a efectua toate lucrările necesare.

Crearea unui sistem de management integrat ar trebui să se bazeze pe principiile stabilite în standardele internaționale. În același timp, este indicat să se aplice principiile formulate în standardele din seria ISO 9000 ca fiind de bază, în primul rând, proces și abordări sisteme, principiul îmbunătățirii continue, precum și conducerea managerială și implicarea personalului. Implementarea acestor principii, pe de o parte, vă permite să armonizați cerințele standardelor individuale, pe de altă parte, oferă cea mai mare integrare a elementelor QMS cu elementele altor subsisteme de management corporativ.

Procedura de formare a unui IMS poate fi similară cu procedura de creare a unui QMS în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2008.

Pe lângă crearea de sisteme standardizate de management al calității, întreprinderile și organizațiile se pot referi la așa-numitele bune practici de management (best practice), care reprezintă o formalizare a unei experiențe practice unice de succes. Conform ideii de cea mai bună practică în orice activitate există cea mai buna cale atinge un scop, iar o metodă care este eficientă într-un loc poate fi la fel de eficientă în altul. Cu alte cuvinte, cele mai bune sisteme de management, abordări, procese și instrumente sunt cele care au produs rezultate deosebite într-o întreprindere (organizație) și care pot fi adaptate la activitățile altor întreprinderi (organizații).

Pe lângă crearea de sisteme standardizate de management al calității, întreprinderile și organizațiile se pot referi la așa-numitele bune practici de management (best practice), care reprezintă o formalizare a unei experiențe practice unice de succes. Conform ideii de cea mai bună practică, în orice activitate există o modalitate optimă de a atinge un scop, iar acest mod, care este eficient într-un loc, poate fi la fel de eficient în altul. Cu alte cuvinte, cele mai bune sisteme de management, abordări, procese și instrumente sunt cele care au produs rezultate deosebite într-o întreprindere (organizație) și care pot fi adaptate la activitățile altor întreprinderi (organizație).

Principalele instrumente, metode și abordări din cele mai bune practici de management utilizate pentru dezvoltarea și îmbunătățirea SMC al organizației sunt prezentate în tabel.

Setul de instrumente cu cele mai bune practici de management utilizate pentru dezvoltare și îmbunătățire

sistemele de management al calității ale organizației*

TPS (producție slabă - A se sprijini) Un concept de management bazat pe urmărirea necruțătoare a eliminării tuturor tipurilor de deșeuri, inclusiv a celor cauzate de: supraproducție, așteptare, transport inutil, etape de prelucrare inutile, inventar în exces, mișcări inutile, produse defecte. Conceptul presupune orientarea maximă către client și implicarea în procesul de optimizare a afacerii fiecărui angajat al organizației.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance - întreținere generală a echipamentelor). suport tehnic echipamente, menite sa asigure ca fiecare utilaj implicat in procesul de productie este in permanenta pregatire pentru a efectua operatiunile necesare. Scopul principal al aplicației este de a maximiza eficiența utilizării echipamentelor Producție; larg

SMED (Single-Minute Change of Die - quick changeover) Procesul de schimbare a echipamentelor de producție pentru a trece de la producția unui tip de piesă la altul în cel mai scurt timp posibil (mai puțin de 10 minute). Scopul principal al aplicației este reducerea pierderilor de timp neproducție; larg

Producție și livrare JIT (just-in-time). materialele potrivite la locul potrivit și în cantitățile potrivite, exact când sunt necesare. Scopul principal al aplicației este de a elimina timpul de nefuncționare și acumularea de materiale între operațiuni, adică reducerea timpului de ciclu al procesului de producție Logistica de producție și depozit; larg

^ ZhauChN0-Tehnic £ KieVed0M2 £ TI "SPbGP | U.6.2211. EK0N0MICHE £ Kie. Sci.

Continuarea tabelului. unu

Metoda/unealta o scurtă descriere a Zona de aplicare

Kanban (carduri de alarmă) Un mijloc de comunicare prin care se acordă permisiunea sau instrucțiunile pentru producerea sau transferul de produse către sistem de producere. Scopul principal al aplicației este de a minimiza producția în curs de desfășurare; larg

CRM - sistem (Customer Relationship Management System - sistem de management al relațiilor cu clienții) Sistem informatic, menite să crească vânzările, să optimizeze marketingul și să îmbunătățească serviciul clienți prin stocarea informațiilor despre aceștia și istoricul relațiilor cu aceștia, stabilirea și îmbunătățirea procedurilor de afaceri și analiza ulterioară a rezultatelor vânzărilor; larg

Cinci „S” („Comandă”) Un sistem de reguli care prevede organizare raţională mediu de productie aranjare convenabilă și care economisește forța de muncă a echipamentelor și uneltelor, moduri eficiente depozitarea și circulația materiilor prime, materialelor, uneltelor, disponibilitatea dispozitivelor tehnice convenabile, inscripții și semne. Scopul principal al aplicației este de a restabili ordinea, curățenia, de a întări disciplina și de a crea conditii sigure munca cu participarea întregului personal

BSC (Balanced Score-card - Balanced Scorecard) O metodă de management care implică transpunerea obiectivelor strategice ale organizației în activități specifice și evaluarea rezultatelor acestora folosind indicatori cheie eficienţă. BSC este un instrument de măsurare a performanței și de prognoză ulterioară în patru domenii (procese financiare; procese legate de clienți; procese interne de afaceri; învățare și creștere) utilizat ca bază pentru măsurători strategice și management strategic Planificare; larg

MVO (Management by Objectives) O metodă care vizează găsirea oportunităților de îmbunătățire prin implicarea angajaților în asigurarea implementării eficiente a planurilor de afaceri. Manualul stabilește principalele obiective ale organizației, care ar trebui să fie conforme cu SMART și dezvoltate la nivelurile corespunzătoare ale organizației. Analiza periodică a realizării scopurilor/obiectivelor stabilite este necesară pentru a asigura promovarea, implementarea acestora, precum și introducerea modificărilor necesare și dezvoltarea de noi obiective ale organizației. Este posibil să se stabilească o relație între atingerea obiectivelor și remunerarea personalului Planificarea; larg

Six Sigma (Six Sigma) O tehnică care vizează identificarea, eliminarea defectelor și inconsecvențelor în procesele de afaceri și producție. Aplicarea sa se bazează pe utilizarea unui număr de metode de management al calității, inclusiv statistice, și presupune crearea unui grup de specialiști în acest domeniu („centuri negre”) la întreprindere. Scopul principal al aplicației este de a minimiza probabilitatea apariției defectelor în activitățile de exploatare Producție; larg

20 de chei pentru excelența în afaceri (programul practic de transformare a afacerii al lui Iwao Kobayashi) Un instrument de evaluare a performanței organizației care include un set de diverse metode implementarea imbunatatirilor continue si imbunatatirilor implementate de companii de top. Scopul principal al programului este identificarea și încheierea tuturor activităților care nu adaugă valoare. Conform acestui sistem, întreaga activitate a companiei este împărțită în 20 de domenii esențiale pentru competitivitate și rentabilitate. Fiecare dintre domenii este evaluată pentru a identifica punctele slabe. Apoi anumite activități sunt implementate Wide

Sfârșitul mesei. unu

Metodă / instrument Scurtă descriere Domeniu de aplicare

pentru a îmbunătăți și dezvolta punctele slabe identificate. Caracteristica principală a sistemului este că, pe lângă reprezentarea populației metode practice pentru îmbunătățire, asigură integrarea lor într-un singur întreg, adică îmbunătățirea într-un domeniu duce automat la îmbunătățirea în alt domeniu

Benchmarking Metodă de comparare a proceselor și caracteristicilor produselor (serviciilor) unei organizații cu procese și produse (servicii) similare lideri recunoscuți piață, care vizează identificarea oportunităților de îmbunătățire Broad

Autoevaluare O activitate bazată pe revizuirea performanței activității proprii a organizației, identificarea oportunităților și zonelor de îmbunătățire și potențiale aplicare. cele mai bune practici management în organizația Wide

Outsourcing O metodă de management bazată pe transferul unei părți din procesele nefundamentale ale organizației către o companie terță.

Alegerea uneia sau alteia opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității este efectuată de organizație în mod independent, pe baza stării sale, a nivelului de performanță și eficiență, precum și a disponibilității resurselor necesare. În același timp, în primele etape ale funcționării SMC, organizațiile, de regulă, folosesc opțiuni standard și modele standardizate pentru dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Acest lucru le permite să le compare

sistemul de management al calității și rezultatele funcționării acestuia cu rezultatele altor entități comerciale în cadrul benchmarking-ului.

Astfel, putem concluziona că bazele conceptuale pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității sunt integrarea și armonizarea acestuia cu cerințele standardelor ISO și aplicarea celor mai bune practici de management în vederea dezvoltare strategică organizatii.

BIBLIOGRAFIE

1. Vdovin, S.M. Dezvoltarea unui sistem de management al calității pentru o organizație [Text]: manual. indemnizatie / S.M. Vdovin, T.A. Salimova, L.I. Biriukov. - Saransk: Editura Mordov. un-ta, 2010. - S. 6.

2. GOST R ISO 9000-2008. Sistemul de management al calității. Dispoziții de bază și vocabular [Text]. -M.: Standartinform, 2008. - S. 11-12.

3. GOST R ISO 9004-2010. Management pentru a obține succesul durabil al organizației. Abordare bazată pe managementul calității [Text]. - M.: Standartinform, 2010. - S. 16.

4. Zlobina, N.V. Teoria și metodologia managementului strategic al costurilor în sistemul de management al calității al organizației [Text]: [monografie] / N.V. Zlobina. - Tambov: Editura TSTU, 2011. - P. 19.

5. Imai, M. Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze [Text]: per. din engleza. / M. Kaizen Iman. -M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 40.

6. Zlobina N.V. Mecanismul de îmbunătățire continuă a suportului economic al sistemului de management al calității al organizației [Text] / N.V. Zlobina // Probleme științifice ale transportului în Siberia și Orientul Îndepărtat. - 2011. - Nr. 1. - S. 63.

Analiza sistemului de management al calitatii

Una dintre sarcinile managementului de vârf este să efectueze o evaluare sistematică regulată a adecvării, adecvării, eficacității și eficienței sistemului de management al calității, ținând cont de politica și obiectivele calității. Această revizuire poate include luarea în considerare a necesității de a adapta politica și obiectivele de calitate ca răspuns la nevoile și așteptările în schimbare ale părților interesate. Analiza include determinarea necesității de acțiune.

La analiza sistemului de management al calitatii, alaturi de alte surse de informatii, se folosesc rapoarte de audit (verificari).

Stimă de sine

Autoevaluarea unei organizații este o revizuire cuprinzătoare și sistematică a performanței și rezultatelor unei organizații în raport cu un sistem de management al calității sau cu un model de excelență (de exemplu, un model de premii pentru calitate).

Autoevaluarea poate oferi o imagine de ansamblu asupra performanței unei organizații și a dezvoltării sistemului de management al calității. De asemenea, poate ajuta organizațiile să identifice domenii de îmbunătățire și priorități.

1. Producție: cantitatea de căsătorie și modificări; erori în comenzile de lucru; procentul produselor respinse; ieșire inițială.

2. Asigurarea calitatii: procentul de loturi respinse din greseala; numărul de modificări de proiectare care ar fi trebuit identificate în evaluarea proiectului; erori de calcul și înregistrare a conturilor; timpul ciclului înainte de a lua măsuri corective.

3. Contabilitate: procentul restantelor; termenul limită pentru satisfacerea cererilor de informații ale consumatorilor; erori la facturi; înregistrări contabile incorecte; erori în statul de plată.

4. Servicii de informare: numărul de erori pe linie de program; procentul de rapoarte eliberate în afara programului; numărul de texte revizuite; erori descoperite după acceptarea programului de către consumator; numărul de rulări ale programului înainte de procesarea sa finală.

5. Design produs: numărul de modificări de design per desen; numărul de erori constatate în timpul analizei proiectului; numărul de erori găsite în timpul testării de proiectare.

6. Activități de achiziție: angajări la costul mărfurilor; oprirea producției din cauza lipsei de componente; numărul de piese care nu îndeplinesc cerințele tehnice, dar puse în producție; durata ciclului de la cererea de aprovizionare până la recepția produselor; stocuri în exces.

7. Marketing: acuratețea ipotezelor de perspectivă; numărul de comenzi incorecte; supra stoc de produse eliberate; erori de contract.

Valoarea unei astfel de evaluări este foarte mare. Acesta este primul pas care duce la managementul îmbunătățirii performanței. Fără posibilitatea de măsurare, nu există posibilitatea de control, nu există nici o îmbunătățire.

Formarea strategiei, tacticii și planificarea pe termen scurt

Planificare complexă. Obținerea calității necesită un plan bine definit și, poate, o creștere semnificativă a investițiilor de capital, chiar de zeci de ori. Prin urmare, strategia în domeniul îmbunătățirii performanței ar trebui să devină o parte integrantă a întregii strategii a întreprinderii, organizației. Complexul de planificare include șase niveluri interdependente:

1. Scopul este rațiunea existenței întreprinderii.Ținta nu trebuie schimbată frecvent. De obicei, se schimbă atunci când o organizație decide să-și reorienteze complet activitățile.

2. Principii de acțiune - baza întreprinderii, definirea culturii organizaţiei. Principiile de funcționare sunt rareori ajustate.

3. Sarcini de întreprindere. Determinarea direcției pe termen lung a companiei, care poate fi calculată atât pe 3, cât și pe 20 de ani.

4. Parametrii de performanță specificați exprimă rezultate cantitative, pe care organizația plănuiește să le realizeze într-o perioadă de timp specificată în îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă întreprinderea.

5. Strategia definește modalități de atingere a parametrilor de performanță specificați.

6. Tactica sunt mijloacele asigurarea implementării strategiei planificate. De obicei, tacticile înseamnă sarcini specifice pe termen scurt, a căror implementare este concepută pentru 1-3 ani.

Pentru a clarifica complexul de planificare, să-l considerăm conform schemei „de sus în jos”, folosind exemplul unui producător de computere.

Ţintă. Să presupunem că scopul întreprinderii este „de a furniza servicii tuturor țărilor pentru a satisface nevoile lor de calculatoare”. Declarația de obiectiv are o gamă suficient de largă pentru a permite o creștere a producției de computere și a serviciilor furnizate în acest domeniu. Totuși, prevede și satisfacția unei anumite categorii de consumatori.

Principii acțiunile definesc cultura firmei. Luați în considerare exemplul IBM Corporation. Nota pentru liderii corporativi afirmă: „Activitățile unei organizații, ca un individ, trebuie să se bazeze pe principii solide dacă organizația încearcă să reziste concurenței și să reușească în această luptă. Fiecare lider ar trebui să fie ghidat de aceste principii atunci când ia decizii și desfășoară orice activitate.

Principiile care ghidează IBM Corporation sunt:

Respect pentru o persoană, drepturile și demnitatea acesteia. Acesta este principiul fundamental. Ghidată de acest principiu, IBM Corporation: Ajută angajații să dezvolte abilități creative și să le folosească în cel mai eficient mod; plătește munca angajaților și asigură avansarea în carieră în funcție de contribuția acestora la cauza comună; promovează stabilirea de contacte bilaterale între lider și subordonat, prevăzând o considerație imparțială probleme litigioaseși rezoluția lor justă.

Furnizarea de servicii către consumator. Scopul IBM este de a oferi consumatorilor servicii care îndeplinesc cele mai înalte cerințe. Prin urmare, compania se consideră obligată: să cunoască nevoile consumatorilor și să prezică dezvoltarea acestora în viitor; asistă consumatorii în operarea cât mai eficientă a produselor companiei și utilizarea serviciilor oferite.

Calitate înaltă ca condiție de bază a activității. Reputația corporației IBM se bazează pe calitatea înaltă a produselor sale. Orice sarcină este realizată numai la un nivel de calitate ridicat, folosind tot potențialul disponibil. Compania se consideră obligată: să ocupe o poziţie de lider în noile dezvoltări; cunoaște realizările celorlalți, le îmbunătățește pe cât posibil sau le folosește dacă îi satisfac nevoile; produce produse de calitate bazate pe cele mai avansate modele la cel mai mic cost.

Liderul trebuie să fie un organizator eficient. Succesul activității depinde de capacitatea fiecărui manager de a implica fiecare angajat în întregul proces de muncă. Pentru a face acest lucru, managerul de la IBM trebuie: să ofere conducere care să încurajeze angajații să-și îndeplinească sarcinile la cel mai înalt nivel de calitate; întâlniți-vă des cu angajații; să aibă curajul să pună în discuție deciziile și politicile; în mod clar, imaginați-vă nevoile companiei, ale locului de muncă și ale departamentului; planificați-vă munca pentru viitor cu dorința de a accepta idei noi.

Obligații față de acționari. IBM Corporation își îndeplinește obligațiile față de acționari, al căror capital asigură activitățile organizației. Aceasta presupune: îngrijirea bunurilor pe care acționarii le-au încredințat companiei; oferă o rentabilitate semnificativă a capitalului investit; profitați de oportunitățile care oferă o creștere continuă a profiturilor.

Relații oneste cu furnizorii. Societatea se considera obligata:

Selectați furnizorii pe baza calității produselor și serviciilor lor, a fiabilității și a competitivității costurilor. Recunoașteți interesele legitime ale furnizorului și ale IBM în încheierea de contracte și îndeplinirea obligațiilor contractuale cu bună-credință. Preveniți furnizorii să devină dependenți inutil de IBM. Corporația IBM trebuie să fie o organizație care operează eficient în comunitate, la nivel național și în sfera internațională. Compania consideră că sistemul de întreprinderi concurente satisface atât nevoile actuale, cât și cele viitoare ale societății în cel mai eficient mod.

Sarcinile organizației stabilește direcția activităților sale pe mai mulți ani. Ele reprezintă o strategie de perspectivă pentru organizație. De exemplu, o companie mare de automatizare și-ar putea defini obiectivele pentru următorul deceniu, după cum urmează:

1. Îmbunătățirea paralelă a produselor sale și a produselor din industrii.

2. Menținerea unei poziții de lider în producția de produse pe întreaga linie de producție - rezultate ridicate în tehnologie, reducere a costurilor și calitate.

3. Cresterea eficientei, exprimata in dorinta de a deveni producator, vanzator si administrator la costuri reduse de productie.

4. Asigurarea continuă a rentabilității, care este suficientă pentru dezvoltare.

Parametrii de eficiență țintă. Obiectivele generale ar trebui sprijinite de obiective cantitative suplimentare. De exemplu, o întreprindere poate avea următorii parametri de performanță:

1. Scăderea costurilor cu asigurarea calității cu 10% din volumul produselor vândute cu 10% în perioada 2000-2005.

2. Patru indicatori de calitate în fiecare divizie până în 2002

3. Modificarea raportului dintre costurile interne și costurile externe pentru producția de produse de calitate nesatisfăcătoare de la 1:4 la 1:2 în 2005

4. Creșterea satisfacției clienților de la 80% la 98% până în 2005

Strategie. Managementul mediu este responsabil pentru dezvoltarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor convenite. Strategia se poate schimba în funcție de experiența acumulată, de condițiile în schimbare și de cerințele clienților. Se recomandă o strategie bazată pe crearea unor sisteme integrate de asigurare a calității care să afecteze toate aspectele activităților organizației. De preferat este o strategie pentru o relație strânsă între evaluarea de ansamblu a performanței departamentelor și a angajaților cu responsabilitate pentru calitatea produselor.

Tacticieste o activitate cu scop care este determinată pentru o perioadă scurtă de timp, cel puțin o dată pe an. Tactica determină modalitățile care asigură aproximarea constantă a parametrilor de eficiență specificați. Este dezvoltat și implementat de conducerea inferioară și de angajații de linie, apoi aprobat de managementul mediu și superior.

procedura de planificare. Ciclul de planificare începe de sus, cu managementul de vârf, definirea scopului, principiilor de funcționare și obiectivelor întreprinderii, și se completează de jos cu participarea departamentelor și a managementului mediu, definirea strategiei, tacticilor și țintelor de performanță. Apoi ciclul se încheie cu acordul reciproc al planului pe termen lung al organizației. Scopul acestei lucrări este de a implica fiecare angajat în ciclul de planificare, în urma căruia toată lumea cunoaște și înțelege importanța planificării.

Participarea tuturor la ciclul de planificare este importantă, deoarece o astfel de organizație elimină posibilitatea ca „cineva acolo sus” să elaboreze un plan și să-l trimită spre execuție. Un astfel de plan va fi ineficient, deoarece nici managerii, nici angajații care efectuează direct munca nu au participat la pregătirea lui.

Plan pe termen scurt pentru îmbunătățirea calității produsului. Fiecare întreprindere elaborează un plan de lucru pentru anul următor. Un astfel de plan include întotdeauna un program de producție, un program de investiții de capital, o strategie de piață, costuri planificate, utilizarea estimată a forței de muncă și planuri pentru produse noi. Planul strategic de lucru este revizuit de toate departamentele. Fiecare departament face ajustările și completările necesare la acesta și numai după aceea planul este aprobat de toate departamentele. Succesul sau eșecul unei întreprinderi este determinat de măsura în care fiecare unitate de afaceri îndeplinește cerințele stabilite în planul strategic anual.

Planurile de îmbunătățire a calității produselor fabricate ar trebui să fie o parte integrantă a strategiei companiei pentru anul viitor. Acest lucru este, de asemenea, important deoarece costurile, forța de muncă și cerințele de echipamente, precum și prețurile și vânzările sunt strâns legate de calitatea produsului. Fără planuri de creștere, eficacitatea planurilor de producție este foarte îndoielnică.

Fiecare divizie ar trebui să participe la elaborarea unui plan de îmbunătățire a calității produselor și să facă propunerile și completările necesare la acesta. Planurile trebuie să fie specifice și să definească clar domeniul de aplicare și randamentul așteptat al investiției. Consiliul de conducere care se ocupă de problemele de îmbunătățire a performanței și departamentul de asigurare a calității dezvoltă strategia companiei în acest domeniu pe baza tuturor planurilor depuse.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența, conceptul și conținutul sistemului de management al calității. Analiza managementului calității și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia la OAO „Nefteyugansk Khlebokombinat”. Patriotic și experienta internationala imbunatatirea sistemului de management al calitatii.

munca de absolvent, adăugat la 02.10.2012


Esența și conținutul sistemului de management al calității, structura și cerințele pentru acesta. Caracteristicile și activitățile JV „Frebor”, structura organizationala departamentul de control al calitatii si dezvoltarea masurilor de imbunatatire a activitatilor sale.

teză, adăugată 09.11.2009


teză, adăugată 18.06.2010


Sisteme de management al calitatii in industria alimentara. Rolul sistemului calității HACCP în îmbunătățirea competitivității întreprinderii. Sistemul de management al calității la fabrica de cofetărie „Sladkoezhka” din conditii moderne. Recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 11.03.2015


Calitatea produsului ca obiect de control. Sistem de management al calitatii, standarde ISO. Analiza sistemului de management al calității la CJSC „Vyasnyanka”. Analiza priorităților pieței. Recomandări pentru îmbunătățirea procesului de management al calității la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 07.05.2013


Procedura de implementare a sistemului de management al calității (SMC), certificarea ulterioară a acestuia. Analiza calitatii produsului. Proiectarea SMC al întreprinderii IT Co. Ltd. „Datatech”. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea calității produselor.

lucrare de termen, adăugată 20.03.2016


Aspecte teoretice dezvoltarea unui sistem de management al calitatii la intreprindere. Analiza sistemului de management al calității al Megaplast SRL. Analiză starea financiarași calitatea produsului, rezultatele cercetărilor în domeniul sistemului de management al calității.

teză, adăugată 05.06.2010