Поточна сторінка: 1 (всього книга 20 сторінок) [доступний уривок для читання: 5 сторінок]

Тигран Арутюнян

Що вам робити із стратегією? Керівництво по стратегічного розвиткукомпанії

Відгуки про книгу

Це потрібна та бажана книга. Я був серед тих, хто протягом кількох років умовляв автора, блискучого консультанта-практика та викладача, її написати. І це сталося! Створено докладний, поетапний та практичний посібник з розробки стратегії компанії. І одночасно з грамотного стратегічного консалтингу. Причому написане простою та образною мовою, з прикладами та гумором.

Чим ця книга відрізняється від інших книг зі стратегії? Якщо сказати коротко – усім. Російських книг щодо стратегії з таким рівнем системності, яскравої образності, що в такій мірі враховують російську практикута особливості російського мислення, сьогодні на ринку просто більше немає. Вона потрібна інноваційному бізнесу. На неї чекають слухачі топ-програм ІБДА Президентської академії та інших бізнес-шкіл країни.

...

Сергій Павлович М'ясоїдов, проректор РАНХіГС при Президентові РФ,декан ІБДА РАНХіГС, президент Російської асоціаціїбізнес-освіти, професор соц. наук, професор

Під час навчання в ІБДА на програмі Executive MBA я прочитав безліч літератури зі стратегічного менеджменту. На мою думку, ця книга – найкраще з усього, що я читав на цю тему, особливо з погляду комплексності та практичності викладу.

Я спілкуюся з багатьма менеджерами. І можу сказати, що керівників часто лякає необхідність проведення стратегічних сесій та взагалі групової роботи. Книга дуже аргументовано доводить таку потребу. А ще я помітив, що менеджери не бачать викликів та трендів контексту, в якому ми знаходимося. Цінність книги в тому, що вона пояснює: весь процес роботи над стратегією будується у постійній прив'язці до викликів зовнішнього середовища. А на дзвінки треба відповідати!

Ще мені сподобалося у книзі те, що це не переказ іноземних джерел, а інформація з перших рук, що відображає досвід російських компаній.

Упевнений, книга стане чудовою підмогою для багатьох підприємців та менеджерів.

...

Віктор Миколайович Баранов, генеральний директорМосковської міжнародної товарно-енергетичної біржі,президент Союзу незалежних виробників газу

Ця книга є справжнім посібником для Чемпіонів! Доступно, стильно, ємно та глибоко про непрості питання управління змінами в організації. У книзі немає «академічного нафталіну», вона сповнена духом практик із реального консалтингового життя, креативних семінарів із реальними організаціями, командної роботи реальних людей. Все практично, добре структуроване, взаємопов'язане та підтримане найкращими концепціями сучасного менеджменту. Так, це той продукт, який хочеться спожити.

А ще ця книга про Гармонію, про те, як до неї прагнути.

У своїй роботі як генерального директоранафтопереробного заводу мені довелося використати практично стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна. Можу сказати, що це працює – трансформує організацію та покращує її результати.

Впевнений, для багатьох ділових людей, підприємців та керівників компаній у Росії книга «Що вам робити зі стратегією?» стане справжнім путівником у бізнесі.

...

Ігор Геннадійович Кузьмін, заступник директорадепартаменту розвитку спільних проектів з нафтопереробкита нафтогазохімії НК «Роснефть», керуючий директор СП ROG НК «Роснефть» (Німеччина)

Моїм вчителям – слухачам та клієнтам

Ця книга про успіх. Успіх, пов'язаний із постійним розвитком свого бізнесу та самого себе. Я викладаю успішним бізнесменам, топ-менеджерам і вже багато років працюю з найкращими компаніямиіз різних галузей як консультант з управління. Всі ці роки я часто чув те саме питання: «Чому ви досі не написали книгу? Ви дуже добре все пояснюєте. Ваш матеріал добре структурований. У вас немає жодних секретів, ви розповідаєте нам все, що знаєте самі, наводьте приклади з життя. Чому?!

Будь-який серйозний продукт має «визріти». І я почав писати лише після того, як це відчуття прийшло. І знаєте з чого я почав? Я зібрав і структурував усі питання щодо стратегічного розвитку компанії, які мені ставили протягом багатьох років. Чи потрібна взагалі стратегія з огляду на те, як швидко змінюється середовище бізнесу? Хто бере участь у стратегічному процесі? На який час розробляти стратегію? Яка роль засновника/власника у створенні стратегії? Як дізнатися, що обрана стратегія є правильною? Які інструменти використати? Як будується алгоритм роботи над стратегією? Як її реалізувати? Чому це не виходить? У книзі я відповідаю на ці питання та відтворюю процес розвитку компанії на основі стратегії. Так, як це відбувається у реальному російському житті з реальними організаціями.

Ця книга не для всіх. Насамперед її мають прочитати засновники/власники бізнесів; керівники, особливо топ-рівня; слухачі програм MBA та Executive MBA; консультанти з управління. При цьому якщо книга зацікавить викладачів чи студентів економічних вишів та бізнес-шкіл чи читачів, які хочуть розібратися у практичних питаннях управління, я буду тільки радий!

Я не дослідник, не вчений. Я практик! А практика навряд чи можлива без тих, для кого живу. Це мої шановні та улюблені слухачі та клієнти. Висловлюю подяку всім, хто ще на етапі створення рукопису люб'язно погодився виступити рецензентом та висловив цінні зауваження щодо змісту, композиції та стилю книги.

Це Анісімов Юрій, Арутюнян Артем, Арутюнян Лусіне, Васін Юрій, Дубінкін Олександр, Дутко Олег, Золотов Максим, Казаров Армен, Ковальцева Наталія, Косоусова Ксенія, Костромін Сергій, Кронгауз Леонід, Мамонтов Вадим, Мехдієва Ірада, М'ясої Ольга, Ішії Сеітаро (Ishii Seitaro), Сеферян Ашот, Франко Олег.

Особлива подяка – Косоусової Марини. Без її підтримки та участі ця книга навряд чи з'явилася б на світ.

Успіху вам!

...

Тигран Арутюнян

Ніколи не розмовляйте із консультантами

Якось навесні, в годину небувало спекотного заходу сонця, в Москві, на Патріарших ставках, з'явилися двоє громадян. Перший з них, одягнений у літній сірий костюм, був високого зросту, підтягнутий, сивуватий, а на добре поголеному обличчі його містилися елегантні окуляри в золотій оправі. Другий – плечистий, рудуватий, вихористий юнак – був у поло, білих штанах та білих мокасинах.

Перший був не хто інший, як Віктор Миколайович Скрябін, відомий бізнесмен, голова галузевої професійної асоціації. А його молодий супутник – Вадим Юрійович Морозов, підприємець, засновник та CEO передової IT-компанії BCM Technologies. Скрябін був засновником компанії Вадима.

Так, слід зазначити першу дивина цього травневого вечора. У всій алеї, паралельній Малій Бронній вулиці, не було жодної людини. В той час, коли вже, здається, й сил не було дихати, коли сонце, розжаривши Москву, в сухому тумані валилося кудись за Садове кільце, - ніхто не прийшов під липи, ніхто не сів на лаву, порожня була алея.

Супутники сіли на лаву і почали розмову. Йшлося, як згодом з'ясувалося, про стратегічне управління. Справа в тому, що Віктор Миколайович доручив Вадиму підготувати пропозиції щодо розвитку бізнесу. Вадим пропозиції підготував. Віктору Миколайовичу вони не сподобалися. На думку Скрябіна, пропозиції треба було писати наново. І ось тепер бізнесмен читав щось на кшталт лекції з управління, щоб підкреслити основну помилку менеджера.

Треба зауважити, що бізнесмен був людиною начитаною і дуже вміло вказував у своїй промові на працю класиків менеджменту, при цьому рясно приправляючи свою промову не зовсім нормативною лексикою. Менеджер уважно слухав Віктора Миколайовича, уставивши на нього свої карі очі.

Баритон Скрябіна розносився по пустельній алеї, і в міру того як Віктор Миколайович забирався в нетрі, в які може забиратися, не ризикуючи згорнути собі шию, лише дуже освічена людина, менеджер дізнавався все більше і більше цікавого і корисного і про SWOT-аналіз, і про моделі Портера та Ансоффа, і навіть про менш відомих Трейсі та Віссема.

І ось якраз у той час, коли Віктор Миколайович розповідав менеджеру про стратегічну архітектуру Хамела та Прахалада, коментуючи в тому дусі, що «це повне фуфло», на алеї з'явилася людина.

Зростання він був вищий за середній. Одягнений у футболку з величезним зображенням тигра, подерті джинси та червоні мокасини. Неголений. Брюнет. На плечі – сумка для ноутбука. "Серфер", - подумав Вадим, дивлячись на сумку незнайомця.

Пройшовши повз лаву, на якій поміщалися обидва партнери, незнайомець зиркнув на них, зупинився і раптом вмостився на сусідній лаві, за два кроки від приятелів.

- Ти, Вадиме, - говорив Скрябін, - дуже добре і красиво пишеш про стратегічний vision. Але сіль у тому, що все це – вигадки професорів бізнес-шкіл. Їм же треба заробляти гроші… А ще цим, консультантам… – Скрябін знову перейшов на ненормативну лексику.

І саме в цей момент Скрябіну довелося перервати свою промову, бо незнайомець раптом піднявся та попрямував до бізнесменів.

Ті подивилися на нього з подивом.

– Вибачте мене, будь ласка, – заговорив той, що підійшов, – що я, не будучи знайомим, дозволяю собі… але предмет вашої вченої бесіди настільки цікавий, що…

Необхідно додати, що на Вадима незнайомець з перших слів справив огидне враження, а Скрябіну швидше сподобався, тобто не те щоб сподобався, а ... як би висловитися ... зацікавив, чи що.

- Дозвольте мені сісти? - ввічливо запитав незнайомець, і друзі якось мимоволі розсунулися; незнайомець спритно влаштувався між ними і одразу почав розмову.

– Якщо я не дочув, ви казали, що стратегічний менеджменткомпанії на фіг не потрібний? – спитав іноземець, звертаючи до Скрябіна своє ліве око.

– Ні, ви не дочули, – чемно відповів Скрябін, – саме це я й казав.

- Не уявляєте, скільки разів мені доводилося чути цю фразу! - Вигукнув незнайомець.

«А якого біса йому треба?» – подумав Морозов і насупився.

– А ви погоджувалися із цим? – запитав невідомий, повернувшись праворуч до Морозова.

– Доводиться, – підтвердив той.

– Супер! – вигукнув непроханий співрозмовник і, чомусь озирнувшись і приглушивши свій низький голос, сказав: – Вибачте мою нав'язливість, але я так зрозумів, що ви, крім усього іншого, взагалі не вірите у стратегічний менеджмент? - Він зробив великі очі і додав: - Слово честі, я нікому не скажу.

– Так, ми не віримо у стратегічний менеджмент, – трохи посміхнувшись з подиву незнайомця, відповів Скрябін.

Невідомий тим часом продовжував:

- Але яке питання мене турбує: якщо стратегічного менеджменту немає, немає жодних закономірностей, то, питається, хто ж керує життям людським і всім взагалі розпорядком на землі?

- Сама людина і керує, - поспішив сердито відповісти Морозов на це, зізнатися, не дуже ясне запитання.

- Винен, - м'яко відповів невідомий, - щоб управляти, треба, як-не-як, мати точний план на деякий хоч скільки-небудь пристойний термін. Дозвольте ж вас запитати: як може керувати людина, якщо вона не лише позбавлена ​​можливості скласти якийсь план хоча б на сміховинно короткий термін, ну, років, скажімо, тисячу, але не може ручатися навіть за свій власний завтрашній день? І справді, – тут невідомий повернувся до Скрябіна, – уявіть, що ви, наприклад, почнете керувати, розпоряджатися й іншими, і собою, взагалі, так би мовити, смакувати, і раптом… кхе… кхе… криза… – тут незнайомець солодко посміхнувся, ніби думка про кризу принесла йому задоволення, - так, криза, - щурячись, як кіт, повторив він звучне слово, - і ось ваше управління закінчилося! Ніча доля, крім власної, вас більше не цікавить. Співробітники вам починають брехати, ви, відчуваючи недобре, кидаєтеся в бізнес-школу, потім до консультантів, а буває, і до так званих тренерів. Як перше і друге, так і третє абсолютно безглуздо, ви самі розумієте. І все це кінчається трагічно… Невже ви скажете, що це ви самі собою справили так? Чи не правильніше думати, що впорався з вами хтось зовсім інший? - І тут незнайомець розсміявся дивним смішком.

- Ви, колеги, я так розумію, не курите? – несподівано звернувся до приятелів невідомий, – не заперечуєте, я закурю?

Портсигар незнайомця якось не в'язався з його кежуал-вбранням. Він був великий, металевий. На кришці блиснула стилізована під руну "Тир" велика буква Т. "Шаман, чи що?" - Подумав Морозов ...

Тут незнайомець знову заговорив:

- Так, у бізнесі бувають проблеми, але це ще півбіди. Погано те, що іноді проблеми трапляються раптово, ось у чому фокус! Іноді не знаєш, що станеться сьогодні ввечері.

«Якась безглузда постановка питання…» – подумав Скрябін і заперечив:

– Ну, тут перебільшення. Сьогоднішній вечір мені відомий більш менш точно. Само собою зрозуміло, що якщо на Бронній мені впаде на голову цегла.

– Цегла ні з того ні з сього, – переконливо перебив невідомий, – нікому й ніколи на голову не впаде. Зокрема, запевняю вас, вам він у жодному разі не загрожує. Вашому бізнесу загрожує зовсім інше.

- Може, ви знаєте, що саме, і скажете? – з цілком природною іронією поцікавився Скрябін, залучаючись до цієї справді безглуздої розмови.

- Охоче, - озвався незнайомець. Він зміряв Скрябіна поглядом, ніби збирався пошити йому костюм, крізь зуби промимрив щось на кшталт: «Бізнесу років… Співробітників… Раз, два… Розширення, швидше за все… три, чотири… Купа симптомів старіння… Стратегії немає… п'ять, шість… вечір – сім…» – і голосно й радісно оголосив: – Найближчим часом вас несподівано обжене конкурент!

Морозов витріщив очі на невідомого, а Скрябін спитав, криво посміхнувшись:

– А хто саме? Американці? Чи, може, китайці?

- Ні, це зробить російська компанія. Компанія «Аннушка LLC».

– Що, ці? – обурився Скрябін. – Вони ж у гаражі сидять. І вони взагалі не конкуренти.

- Ще якісь конкуренти, - твердо заперечив незнайомець.

- Це чому?

- Тому, - відповів іноземець і, примруживши очі, глянув у небо, де, передчуваючи вечірню прохолоду, безшумно креслили чорні птахи, - що «Аннушка LLC» вже практично перестала писати новий софт. І не лише писати, а й тестувати. Так що…

Тут, як і слід було очікувати, під липами запанувала безмовність. Мовчання порушив незнайомця.

- Вибачте мене, що я в запалі нашої суперечки забув представитися. Ось моя картка, паспорт та запрошення приїхати до Москви для консультації, – промовив невідомий, проникливо дивлячись на обох бізнесменів. Морозов встиг розглянути на картці надруковане слово «професор» та початкову літеру імені – «Т».

— Ви як консультант запрошені до нас, Професоре? – спитав Скрябін.

- Так, консультантом.

– А у вас яка спеціальність? – поцікавився Скрябін.

– Я – фахівець із магії.

"На тобі!" - Стукнуло в голові у Віктора Миколайовича.

– І… і вас за цією спеціальністю запросили до нас? - Заїкнувшись, запитав він.

- Та ні, це жарт, - засміявся Професор і пояснив: - Тут однієї відомої компаніїпотрібен новий імпульс у розвитку. Тож вони хочуть, щоб я їм допоміг. Я один із небагатьох у світі фахівців.

І знову дуже здивувалися і бізнесмен, і менеджер, а Професор поманив обох до себе і, коли вони нахилилися до нього, прошепотів:

- Майте на увазі, що стратегічний менеджмент працює.

- Бачите, Професоре, - вимушено посміхнувшись, відповів Скрябін, - ми поважаємо ваші великі знання, але самі з цього питання дотримуємося іншої точки зору.

- А не треба жодних точок зору! – відповів дивний Професор. - Просто він працює, і більше нічого.

– Але ж потрібен, млинець, якийсь доказ… – почав Скрябін.

— І ніяких доказів не потрібно, — відповів Професор і заговорив тихо: — Все просто: треба взяти і спробувати…

Стратегія: за та проти, чому, для чого?

Навіщо організації стратегія?

Які аргументи можна навести «за» та «проти»?

Чим обґрунтовано стратегічне управлінняз погляду внутрішнього та зовнішнього середовища організації?

Початок проекту

– Все просто: треба взяти та спробувати, – сказав Консультант. Вони разом зі Скрябіним та Морозовим сиділи в офісі компанії BCM Technologies. Слід зазначити, що у зовнішності Консультанта відбулися разючі зміни. Він був гладко поголений, одягнений у костюм та краватку, навіть запонки. – Дякую, що знайшли можливість продовжити нашу розмову. Що обговорюватимемо?

– Професоре, ось Ви кажете про стратегічне управління, – почав Скрябін. – Ви бачите, у мене чудова бізнес-освіта, я прочитав багато книг зі стратегічного управління. Ми навіть деякі речі з тим чи іншим успіхом намагалися робити. При цьому мене не залишає відчуття, що все це дуже далеко від життя. Тим паче нашої, російської. І я тут можу навести вам масу аргументів проти необхідності серйозних занять стратегічним управлінням.

- Я теж! – вигукнув Консультант. У його руках з'явився планшетник. – Трохи згодом я надам вам, колеги, великий структурований список різноманітних аргументів проти стратегічного управління. А зараз дозвольте навести вичавку. Тож почнемо! – і Консультант почав говорити та показувати.

Чи потрібна організації стратегія? Аргументи «проти»

«Адвокат диявола» – у сучасній мові цей термін часто вживається для позначення людей, які захищають позицію, якої не обов'язково дотримуються. Іноді вони роблять це просто для того, щоб посперечатися, іноді для того, щоб виявити можливі логічні недоліки своєї позиції або спробувати довести свою правоту від протилежного.

Так чи потрібна організації стратегія чи ні? Іноді дуже корисно стати «адвокатом диявола» та подивитися на питання з протилежної точки зору. Я спробував систематизувати ключові питання та сумніви, пов'язані зі стратегічним управлінням. І ось що вийшло.

Стратегічний менеджмент організації не потрібен. І ось чому:

1. Зовнішнє середовище бізнесу змінюється дуже швидко. Стало спільним місцем говорити про її непередбачуваність та «турбулентність». У таких умовах планування на якийсь довгий період втрачає сенс. Життя просто піде вперед, поки ми думатимемо про майбутнє.

2. Сюди можна додати горезвісну «російську специфіку». Політична, економічна, правова ситуація у Росії змінюється набагато швидше, ніж у глобальному оточенні. Так що тут не до стратегії.

3. А ще у нас все вирішує адміністративний ресурс. Тож треба не стратегією займатися, а правильно «заносити».

4. Стратегічне управління ґрунтується на прогнозах ринку, на усвідомленні трендів… При цьому всі прогнози гроша ламаного не варті – за кілька місяців до останньої кризи аналітики бадьоро прогнозували зростання індексів провідних бірж тощо.

5. Яка стратегія у кризу?! Тут треба крутитися!

6. Стратегічне управління - доля топ-менеджменту. Не треба залучати до стратегічного процесуприбиральниць! Однак топ-менеджмент може розробляти будь-які красиві стратегії. Вони потім не впроваджуються, оскільки впроваджувати стратегію має середній менеджмент (ліниві дармоїди). А середній менеджмент зацікавлений лише у вирішенні короткострокових завдань (бонуси платяться за результат) та на пияках у п'ятницю ввечері. Мало того, коли їх приваблюєш до роботи над стратегією, вони задирають ніс і починають вимагати більшого.

7. А ще стратегії можуть стати проти «старожилів», носіїв технологічних компетенцій, які бояться змін.

8. Рівень розвитку наших менеджерів дуже низький, щоб серйозно займатися стратегічним управлінням.

9. Спроби побудувати стратегію компанії часто закінчуються скандалом та розборками серед власників або між власниками та топ-менеджерами.

10. До розробки стратегічних планів найчастіше залучають зовнішніх консультантів. Консультанти роблять свою справу та йдуть, а стратегія лягає на полицю. Адже зовнішній фахівець ніяк не зацікавлений у реалізації цієї стратегії та не несе відповідальності за результати своєї праці.

11. Наші бізнеси поки що надто молоді (і за часом існування, і з погляду фази життєвого циклу), щоб серйозно займатися стратегічним управлінням.

12. Наші бізнеси дуже лідер-центровані. Яка на фіг стратегія, якщо все в компанії вирішує одна людина - Засновник (він же Генеральний директор, Президент, Лідер і взагалі всієї Русі). А у Засновника плани змінюються щодня і взагалі в голові танцює кролик.

13. Можливо, багатотомна стратегія потрібна великим публічним компаніям, щоб пустити пилюку в очі акціонерам-міноритаріям. Середньому ж бізнесу, а тим більше малому, стратегія не потрібна взагалі - сядемо з власниками і все вирішимо.

14. Мої співробітники скаржаться, що не знають пріоритетів компанії: я як засновник, бачите, не показав майбутнє компанії хоча б п'ять років уперед. Нісенітниця собача! Знають вони всі, просто не хочуть працювати, от і шукають відмазки. І прикриваються стратегією.

15. А ми взагалі монополісти на своєму ринку та адмінресурс нехилий маємо. Навіщо нам маркетингова стратегія?! Так і так всі наші клієнти...

16. Щоби побудувати хорошу стратегію, треба залучити співробітників. Щоб залучити працівників, треба їх навчити. А в нас на це немає часу, ані коштів. Та й вчити їх особливо не хочеться – навчаться та підуть до конкурентів. Або більше грошей вимагатимуть.

17. У природі купа компаній, у яких жодної стратегії немає, а тим часом вони успішно розвиваються.

18. На тему стратегічного управління написано безліч книг, і всі дуже товсті, а ось прикладів успішно реалізованих стратегій практично не існує.

Ось так, колеги ... Список цей, як ви розумієте, можна продовжувати до безкінечності. Я виніс сюди лише основні заперечення. Спробуйте спростувати ці тези!

Тигран Арутюнян

Що вам робити із стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії

Відгуки про книгу

Це потрібна та бажана книга. Я був серед тих, хто протягом кількох років умовляв автора, блискучого консультанта-практика та викладача, її написати. І це сталося! Створено докладний, поетапний та практичний посібник з розробки стратегії компанії. І одночасно з грамотного стратегічного консалтингу. Причому написане простою та образною мовою, з прикладами та гумором.

Чим ця книга відрізняється від інших книг зі стратегії? Якщо сказати коротко – усім. Російських книг зі стратегії з таким рівнем системності, яскравої образності, що настільки враховують російську практику та особливості російського мислення, сьогодні на ринку просто більше немає. Вона потрібна інноваційному бізнесу. На неї чекають слухачі топ-програм ІБДА Президентської академії та інших бізнес-шкіл країни.

Сергій Павлович М'ясоїдов, проректор РАНХіГС при Президентові РФ,декан ІБДА РАНХіГС, президент Російської асоціаціїбізнес-освіти, професор соц. наук, професор

Під час навчання в ІБДА на програмі Executive MBA я прочитав безліч літератури зі стратегічного менеджменту. На мою думку, ця книга – найкраще з усього, що я читав на цю тему, особливо з погляду комплексності та практичності викладу.

Я спілкуюся з багатьма менеджерами. І можу сказати, що керівників часто лякає необхідність проведення стратегічних сесій та взагалі групової роботи. Книга дуже аргументовано доводить таку потребу. А ще я помітив, що менеджери не бачать викликів та трендів контексту, в якому ми знаходимося. Цінність книги в тому, що вона пояснює: весь процес роботи над стратегією будується у постійній прив'язці до викликів зовнішнього середовища. А на дзвінки треба відповідати!

Ще мені сподобалося у книзі те, що це не переказ іноземних джерел, а інформація з перших рук, що відображає досвід російських компаній.

Упевнений, книга стане чудовою підмогою для багатьох підприємців та менеджерів.

Віктор Миколайович Баранов, генеральний директорМосковської міжнародної товарно-енергетичної біржі,президент Союзу незалежних виробників газу

Ця книга є справжнім посібником для Чемпіонів! Доступно, стильно, ємно та глибоко про непрості питання управління змінами в організації. У книзі немає «академічного нафталіну», вона сповнена духом практик із реального консалтингового життя, креативних семінарів із реальними організаціями, командної роботи реальних людей. Все практично, добре структуроване, взаємопов'язане та підтримане найкращими концепціями сучасного менеджменту. Так, це той продукт, який хочеться спожити.

А ще ця книга про Гармонію, про те, як до неї прагнути.

У своїй роботі як генеральний директор нафтопереробного заводу мені довелося використати на практиці стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна. Можу сказати, що це працює – трансформує організацію та покращує її результати.

Упевнений, для багатьох ділових людей, підприємців та керівників компаній у Росії книга «Що вам робити зі стратегією?» стане справжнім путівником у бізнесі.

Ігор Геннадійович Кузьмін, заступник директорадепартаменту розвитку спільних проектів з нафтопереробкита нафтогазохімії НК «Роснефть», керуючий директор СП ROG НК «Роснефть» (Німеччина)

Моїм вчителям – слухачам та клієнтам

Ця книга про успіх. Успіх, пов'язаний із постійним розвитком свого бізнесу та самого себе. Я викладаю успішним бізнесменам, топ-менеджерам і вже багато років працюю з найкращими компаніями з різних галузей як консультант з управління. Всі ці роки я часто чув те саме питання: «Чому ви досі не написали книгу? Ви дуже добре все пояснюєте. Ваш матеріал добре структурований. У вас немає жодних секретів, ви розповідаєте нам все, що знаєте самі, наводьте приклади з життя. Чому?!

Будь-який серйозний продукт має «визріти». І я почав писати лише після того, як це відчуття прийшло. І знаєте з чого я почав? Я зібрав і структурував усі питання щодо стратегічного розвитку компанії, які мені ставили протягом багатьох років. Чи потрібна взагалі стратегія з огляду на те, як швидко змінюється середовище бізнесу? Хто бере участь у стратегічному процесі? На який час розробляти стратегію? Яка роль засновника/власника у створенні стратегії? Як дізнатися, що обрана стратегія є правильною? Які інструменти використати? Як будується алгоритм роботи над стратегією? Як її реалізувати? Чому це не виходить? У книзі я відповідаю на ці питання та відтворюю процес розвитку компанії на основі стратегії. Так, як це відбувається у реальному російському житті з реальними організаціями.

Що вам робити із стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії

(Поки оцінок немає)

Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії

Про книгу Тигран Арутюнян Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»

У вас в руках докладний практичний посібник із стратегічного менеджменту. Маючи багаторічний досвід консультування, автор пропонує власний алгоритмпобудови та реалізації стратегії в організації, а також відповідає на найпоширеніші питання власників бізнесу.

На який час розробляти стратегію? Хто бере участь у стратегічному процесі та яка у ньому роль засновника компанії? Які інструменти використовувати та як реалізувати стратегію?

Книга орієнтована на засновників та власників бізнесу, топ-менеджерів, а також буде корисна консультантам з управління та студентам, які вивчають маркетинг та менеджмент.

На нашому сайті про книги сайт ви можете завантажити безкоштовно без реєстрації або читати онлайн книгуТигран Арутюнян Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії» у форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android та Kindle. Книга подарує вам масу приємних моментів та справжнє задоволення від читання. Купити повну версіюВи можете у нашого партнера. Також у нас ви знайдете останні новиниз літературного світу, дізнаєтесь про біографію улюблених авторів. Для письменників-початківців є окремий розділ з корисними порадамита рекомендаціями, цікавими статтямизавдяки яким ви самі зможете спробувати свої сили в літературній майстерності.

Цитати з книги Тигран Арутюнян Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»

Модель організації із складовими, життєві цикли, здоров'я організації, стилі менеджменту, стратегія організації. Все взаємопов'язане набагато сильніше, ніж може здатися на перший погляд.

Скачати безкоштовно книгу Тигран Арутюнян «Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»

У форматі fb2: Завантажити
У форматі rtf: Завантажити
У форматі epub: Завантажити
У форматі txt: Завантажити
У форматі a4.pdf: Завантажити
У форматі a6.pdf:

7. «Старожили», носії технологічних компетенцій, можуть привнести багато корисного у процес розробки стратегії. Так, вони бояться змін. Але це і є обов'язок топ-менеджменту показати необхідність змін, а також блага, які нормальний стратегічний процес може дати всім групам носіїв цілей в компанії.
8. Нормальний стратегічний процес – чудовий інструмент підвищення кваліфікації менеджерів, відмінний варіант «навчання дією».
9. Якщо не займатися стратегією, ймовірність скандалів та розбірок між власниками або власниками та топ-менеджерами різко зростає. Мало того, якщо згаяти момент, коли цим треба терміново зайнятися, може стати вже пізно. Взагалі ж чітка картинка майбутнього, де видно інтереси всіх груп, насамперед власників і топів, є чудовим фундаментом задля досягнення взаємних домовленостей.
10. Стратегічний процес, як і низку інших процесів розвитку організації, – це начебто виконання подружнього обов'язку. Його не можна віддавати на аутсорсинг! Так, можна та потрібно залучати зовнішніх консультантів. Але важливо, що стратегію компанія виробляє та впроваджує сама! Хороший консультант лише забезпечує процес методологічно та технологічно, а також, що дуже важливо, привносить позицію зовнішнього, неангажованого спостерігача.
11. Безумовно, російський бізнес поки що занадто молодий (і за часом існування, і з погляду фази життєвого циклу). Безумовно, інституційний, серйозний стратегічний процес потрібний далеко не у всіх компаніях. У цьому володіння методиками стратегічного управління дає менеджменту можливість вибирати інструменти, відповідні стадії розвитку.
12. Так, наші бізнеси дуже лідер-центровані. Так, у засновників (топів) у голові танцює зайчик (інакше, до речі, вони не стали б засновниками бізнесу, і про це не варто забувати). Хороша стратегіядозволяє привнести таку необхідну впорядкованість, зблизити позиції, погляди, бачення засновника з уявленнями співробітників та менеджерів.
13. Багатотомні стратегії не потрібні нікому – ні публічним компаніям, ні тим більше малому та середньому бізнесу. Життя справді змінюється дуже швидко! І відділи «стратегічного розвитку» часто є бюрократичні структури, що проїдають гроші організації. І знову ми торкаємося теми, що і в якому обсязі необхідно кожній конкретній компанії. Що ж стосується того, щоб «сісти власниками і все вирішити», все ж таки краще робити це, використовуючи інструментарій та технології, а не «на коліні». Хоча іноді можна й так.
14. Звичайно, слово "стратегія" затягнене. Звичайно, часто, вимовляючи слово «стратегія», працівники мають на увазі щось зовсім інше. Тим більше – добрий привід сісти та розібратися! Як говорив Рене Декарт, «вірно визначайте слова, і ви звільните світ від половини непорозумінь». А непорозуміння справді є! Співробітники вимовляють слово «стратегія», засновник починає біситися, починається полеміка… Чим полемізувати, краще домовитися про терміни, а потім планомірно впроваджувати!
15. Якщо клієнти приходять до вас виключно завдяки адмінресурсу або якщо ви є монополістом, незрозуміло, чому ви все ще читаєте цей текст. Але подумайте: чи справді у вас немає конкурентів? А хто взагалі ваш клієнт? І що він у вас купує? І що це можна замінити? А що є ваш ринок? І що буде, якщо вас та вашого бізнесу не буде?
16. У дев'яності роки був Рекламний ролик, У якому один із персонажів говорив: «Годувати треба краще, тоді й не будуть відлітати». Я не про те, щоб платити навченим співробітникам більше. Якщо компанія вчить співробітників і при цьому не вчиться, не розвивається сама, природно виникне дисгармонія. Ще раз питання не в тому, щоб платити навченим працівникам більше! Але вони мають почуватися комфортно в організаційному контексті. Це комплексне питання. Тут дуже важливо дотримуватися принципу «роби те, що проповідуєш». Мати систему цінностей, не просто декларовану, але чинну. Що ж до коштів на навчання співробітників – повторю, стратегічний процес – це чудова можливість «навчання дією». Нормальний бізнес завжди знайде кошти для адекватних інвестицій у розвиток співробітників та менеджерів.
17. А ви впевнені, що у успішних компанійнемає стратегії? Чому ви так вирішили? І що ви вкладаєте у поняття «стратегія»? Багатотомна праця? Почитайте біографії великих підприємців та менеджерів – побачите! Стратегія, як мінімум на рівні бачення та цінностей, була у всіх!
18. Книги зі стратегічного менеджменту – це окрема пісня. Справді, більшість із них читати неможливо. При цьому наука стратегічного управління (нехай пробачить читач настільки пафосний оборот) надає великий інструментарій концепцій, методик та підходів. Просто використовуйте його. За вас цього ніхто не зробить.

Шановні колеги! Упевнений, у вас залишилося безліч питань. Теми, які ми з вами торкнулися, дуже глибокі. Тож почнемо розкривати їх далі…

Необхідність стратегії очима консультанта

- Вісімнадцять пунктів "проти" і стільки ж "за" - чимало. А чи можете ви як консультант-практик двома словами обґрунтувати необхідність розробки стратегії? Дуже коротко? - Запитав Вадим Морозов.
- З великим задоволенням! – відповів Консультант. – І саме як практик я скажу таке.

Є щонайменше два серйозні аргументи. Один стосується внутрішнього середовища компанії, другий – зовнішнього. З погляду внутрішнього середовища управління компанією стратегія – один із найкращих інтеграторів цільової структури організації. З погляду діяльності компанії на ринку заняття стратегією випливає з необхідності бути проактивними, постійно рухатися вперед, не чекати змін, а попереджати їх. Інакше кажучи, стратегія – це імпульс, поштовх розвитку.
Розглянемо обидва аргументи докладніше.
Що таке організація? Є багато визначень, моделей організації – серйозних та не дуже. Наприклад, на організацію можна дивитися як на сукупність носіїв різних цілей. Наголошую, різних. Чому ж тоді носії різних цілей поєднуються в організацію? Тому що вони можуть досягти своїх цілей лише разом. Мало того, як правило, досягнення цілей кожною групою залежить від виконання загальноорганізаційної мети.
Можна, наприклад, намалювати таку картинку.

Тут представлені основні групи носіїв цілей в організації: бізнес як такий, акціонери, співробітники та менеджмент. Звичайно, цільова структура будь-якої реальної, особливо великої, організації набагато складніша. Але навіть ця проста модель дозволить нам побачити роль стратегії з погляду внутрішнього середовища компанії.
Що потрібно вашій компанії? Яка її найважливіша мета? Часто відповідають "прибуток". Це неправильна відповідь! А якщо організація некомерційна? Церква? Політична партія? Чи сім'я, наприклад? Яка мета буде спільною для всіх цих організацій? Ще Пітер Друкер сказав: "Мета бізнесу - створювати собі клієнтів". Клієнт – ось що має сенс. Це однаково важливо для бізнесу, і для церкви, і для партії, і для сім'ї. Клієнти, багато клієнтів, щасливих клієнтів. І ключове питання тут - клієнти, що повертаються, або повторний продаж. Ця проблема актуальна для організації на будь-якій стадії розвитку, від стартапу до гігантської корпорації. Що означатиме повторний продаж, наприклад, для сім'ї? Тато ввечері приходить додому, хоча має альтернативи. Це означає, що сім'я як організація добре справляється зі своєю основною функцією. Наявність альтернатив дуже важлива. Якщо ви є монополістом, клієнти фактично є вашими заручниками і будуть просто змушені знову і знову приходити до вас. А ось якщо у вас є конкуренти, а клієнт все одно приходить до вас, значить ваш бізнес багатий.
Бізнес думає про сьогоднішніх клієнтів, щоб завтра клієнти теж були. А як же прибуток? А ось прибуток насамперед цікавий іншій групі носіїв цілей – акціонерам (інвесторам). Інвестиції – це вкладення будь-яких цінностей із єдиною метою отримання більшої цінності, чи прибутку. Інакше це не інвестування, а бірюльки. Наступна група носіїв цілей – працівники. Тут узагалі все просто. Пам'ятаєте у Аркадія Райкіна? «Яка ж державі від мене буде користь, якщо я взагалі на роботу ходити не буду! Але ось п'ятого і двадцятого нехай вони мені самі додому все приносять» (якщо хтось забув, «п'яте» та «двадцяте» були днями видачі авансу та зарплати). Так що головна мета співробітника - більше отримувати і менше працювати. А ще хочеться соцпакет та гарантії майбутнього (нагадую, я утрирую).
І нарешті, менеджмент… Колір, еліта, найбільш освічена та мотивована група носіїв цілей. Яка головна мета менеджерів? Насамперед вони мають головний внутрішній клієнт – акціонер, який найняв менеджерів як управляючих. При цьому менеджери повинні дбати про бізнес як такий – про його клієнтів, про розвиток, про внутрішні системи та процеси. А ще менеджери працюють із співробітниками, керують ними. Можна сказати, що власне менеджмент тримає у рівновазі інтереси інших великих груп носіїв цілей – бізнесу, акціонерів і. А ці інтереси не співпадають! Невипадково на тій картинці з'явилися лебідь, щука та рак. Кожен тягне у свій бік, і це природно. Ще раз: у кожної групи свої інтереси і вони не збігаються. Вони конфліктні! Це діалектика. Більше вкладатимемо у розвиток бізнесу – залишиться менше прибутку інвестору. Більше платитимемо співробітникам і менше вкладатимемо у розвиток бізнесу та маркетинг – почнемо втрачати клієнтів. А далі – найцікавіше. Чи зможе менеджмент утримувати у рівновазі цю дуже конфліктну конструкцію? Не дарма в останнє десятиліття став модним термін «обмежена оптимізація», що передбачає досягнення балансу інтересів усіх «зацікавлених груп» організації. Чому обмежена? Тому що досягнення максимального задоволення всіх «зацікавлених груп» неможливе у принципі.
Якісна, добре опрацьована з урахуванням інтересів усіх зацікавлених груп (або груп носіїв цілей), стратегія об'єднує організацію. За наявності стратегії бізнес бачить своїх майбутніх клієнтів, акціонер – свій майбутній прибуток, співробітники – гарантії стабільності доходу та соціальних благ, а менеджери – все це разом. Тому й говоримо, що стратегія є інтегратором цільової структури організації.
Тепер про зовнішнє середовище. Стратегічне розвиток як постійний процес робить організацію проактивною. Приставка "про" означає "перед", "перед", "заздалегідь". Тут можна говорити про три рівні активності. Перший – не-актив. Бездіяльність. Другий – реактив. Після-дія – реакція на зміни, що вже відбулися. Третій – про-актив. Перед-дія. Можна використати таку метафору для ілюстрації різних рівнівактивності. Уявіть, що ви опинилися у гірській річці, у бурхливому потоці. Не актив – ви просто нічого не робите. Ви можете вчепитися за найближчий камінь або корч і висіти там. Повз вас мчить потік, все змінюється, а ви застигли. Можна відпустити руки і плисти разом із потоком, злегка допомагаючи собі, щоб не налетіти на каміння. Це другий рівень – реактивний. Вже краще! Ви розпочали рух. Але ваша швидкість обмежена швидкістю потоку. І, нарешті, третій рівень – проактив. Ви можете веслувати сильніше або взагалі вибратися з річки і піти іншим шляхом.
Так ось, на мій погляд, постійне заняття стратегією дає компанії постійний імпульс, проактивність, що спонукає до дій, причому застережливим. Думаю, управлінську цінність проактивності важко переоцінити.

Чи можна відразу розпочати стратегію?

– Ну що ж, Професоре, ви нас практично переконали, – задумливо промовив Скрябін. – Скажіть, а ви так пропагуєте стратегічний менеджмент, бо його викладаєте та продаєте як консультант?
Консультант усміхнувся.
– Ну, почнемо з того, що стратегічне управління – далеко не єдина технологія у моєму арсеналі, який формувався багато років. А щодо причин, чому я пропагую стратегію, то причинно-наслідковий зв'язок вибудований з точністю до навпаки. Я веду курс стратегічного управління та використовую його у своїй роботі, оскільки щиро в нього вірю. Інакше б не вів, будьте певні!
- Ну гаразд, я зрозумів. Вадиме, а ти як вважаєш? - Запитав Віктор Миколайович.
- Та що тут думати, треба робити! – охоче відповів Вадим. - Нехай Професор розповість, скільки це буде коштувати, кого треба залучати, скільки це триватиме, а ми подумаємо.
– Що ж, колеги, ви вирішили розпочати побудову стратегії вашої компанії і хочете, щоб я вам у цьому допоміг? – поцікавився Консультант.
– Ну так, – майже хором відповіли партнери.
- На жаль, не вийде! Не думаю, що ваша компанія готова ось так відразу приступити до постановки серйозного стратегічного управління.
- Але чому? – щиро здивувався Вадим. – У нас цілком успішний бізнес, сотні співробітників, нам більше десяти років, і весь цей час ми росли, незважаючи на кризи і все, що відбувається навколо. Та й досвід проведення навчання, командної роботи ми маємо. Чому ж ви вважаєте, що ми не впораємося? – у голосі Вадима звучали здивування та образа.
– Розкажіть трохи про свій бізнес. Які його напрями, структура управління, скільки у вас співробітників, що вже намагалися робити з погляду розвитку компанії. Все, що вважаєте за важливе, – попросив Консультант.
І Вадим почав розповідати. Іноді його переривав Віктор Миколайович, роблячи зауваження щодо переважно розвитку бізнесу. І робив це дуже емоційно. Іноді і Консультант ставив запитання, ніби плавно говорячи. Розповідь Вадима зайняла близько години…
– Ну що ж, колеги… Все приблизно так, як я й гадав. Пам'ятаєте тоді на Патріарших? – Консультант загадково посміхнувся. - Давайте я розповім вам трохи про концепцію та філософію, в якій я останнім часом працюю, а потім разом вирішимо, що робити, о-кей?

Готуємось до стратегічного процесу

Як розвивати організацію?

Більшість людей проводять життя у полоні, бо живуть лише майбутнім чи минулим. Вони заперечують сьогодення, хоча сьогодення це те, з чого все починається.

Карлос Сантана, музикант

Чому провалюються спроби глибоких організаційних перетворень?
Що таке глибока трансформація організації?
Що відбувається під час глибокої трансформації?
Яка роль стратегії у трансформації організації?
– Чому провалюються багато спроб організаційних перетворень, зокрема спроби впровадити в компанії стратегічне управління? – почав Консультант. – Одна з найсерйозніших причин – відсутність чіткого розуміння того, де організація та її менеджери зараз. Це все одно, що лікувати людину без діагнозу. Уявіть: ви прийшли до лікаря. Лікар починає з того, що запитує: "На що скаржимося?". Далі йде довга і серйозна розмова. З'ясовуються симптоми, відчуття пацієнта, можливо робляться аналізи. І лише після встановлення діагнозу починається лікування. Найчастіше виявляється, що пацієнт, наприклад, скаржився на шлунок, а насправді проблеми у нього в іншому місці. Вже в процесі лікування знову робляться діагнози, відбуваються розмови на тему «хворий, як ви почуваєтеся?».

Те саме і з організаціями. Організація не механізм, а організм, у якому все тісно переплетено. І симптоми, які у організаціях, які завжди вказують на безпосередню причину проблем. Наприклад, скарги працівників на відсутність стратегії можуть насправді означати будь-що: від «непрозора система прийняття рішень», «мало командної роботи», «приймаються неякісні управлінчеські рішенняаж до банального «мало платять».
Тому, якщо хочемо щось змінити, зокрема ініціювати у компанії процес стратегічного розвитку, потрібен діагноз. Детальний. Точний. Актуальний. По можливості, об'єктивний. Тоді можна буде скласти план лікування.
Є багато підходів до розвитку організацій та менеджерів. Я буду спиратися на теорію, методику та інструменти IIOSS.
IIOSS – це міжнародна консалтингова компанія зі штаб-квартирою у Токіо. Компанія пропонує методики та інструменти для діагностики та розвитку організацій та менеджерів. Коротко кажучи, IIOSS допомагає організаціям досягти максимуму «продуктивності» або отримати максимальну віддачу від організацій та співробітників.
При створенні теорії, методик та продуктів IIOSS ми виходили із «сигналів», які постійно отримуємо від керівників:
Все має бути просто та швидко.
Ми хочемо реальних змін, а не просто консалтингу, чи тренінгів, чи навчання.
Немає часу на довгі стратегічні плани.
Нема часу читати товсті книжки.
Все має бути інтуїтивно зрозумілим менеджерам.

Давайте подивимося на алгоритм розвитку організації цілком (ми також називатимемо його «алгоритм організаційних перетворень»), а далі опишемо всі його етапи.
Як мовилося раніше, під час роботи з організацією найкраще використовувати «медичний» підхід – спочатку діагноз, потім лікування. Починається все з «Глибокої діагностики». В ідеалі слід продіагностувати як організацію в цілому, так і складову Менеджмент (організаційні складові описані нижче в параграфі Організаційна модель). Після цього розпочинається командна робота з виявленими під час діагностики симптомами («Пре-трансформація»). Така робота може тривати до року. За цей час розвивається менеджмент компанії, зростає рівень командності, змінюється організаційна культура.

Наступний етап – побудова нової стратегії організації, формування нової структури, що підтримує нову стратегію, та побудова системи загальної відповідальності/підзвітності (Трансформація в SeiJuku). На такій базі можна грати в улюблені нашими менеджерами ігри: вводити KPI, будувати зав'язані на результат усієї компанії системи мотивації і т. п. Швидше за все, в нової організаціїбуде оновлена інформаційна система.
Структурно трансформація організації виглядає так:
Діагностика організації та діагностика менеджменту.
Пре-трансформація (попередня трансформація) організації.
Розвиток менеджменту, зміна культури організації.
Нова стратегія, стратегічні орієнтири.
нова структура організації.
Загальна відповідальність/підзвітність менеджменту.
Система винагород.
Інформаційна система.

Таким чином, ми впливаємо на ключові галузі організації з однією головною метою: трансформувати організацію та дати їй можливість перебувати на найвищому рівні «продуктивності».
Тепер про ключові кроки алгоритму докладніше. Ми приділимо велика увагаетапу діагностики, оскільки це наріжний камінь розвитку організації. І без нього ми навряд чи збудуємо нову стратегію.

Діагностика

Які складові організації слід діагностувати?
Яку модель ми використовуємо для опису організації? Яка модель пов'язана зі стратегічним розвитком організації?
Що таке код менеджменту? Як пов'язаний код зі стратегією?
Як описуються життєві цикли організації моделі IIOSS? Що таке SeiJuku («пік форми»)? Чому стратегія абсолютно потрібна на певних етапах розвитку компанії?
Як у методології IIOSS описується організаційна поведінка? Яким чином пов'язаний стиль управління зі стратегічним розвитком?

Діагностика організації

З чого почнемо?
- З чого ж почнемо? – Скрябін та Морозов виявляли явне нетерпіння. – Загальний алгоритм, послідовність, які ви описали, більш-менш нам зрозумілі та виглядають цілком логічно. Хотілося б почати… Скільки все це триватиме, як діагностуватимемо, кого залучати?
– Пропоную розпочати з вибору організаційної моделі, – відповів Консультант. – Яку саме модель використовуватимемо під час проведення діагностики? Щоб це вирішити, нам знадобиться невелике знайомство з організаційною моделлю, кодом менеджменту і моделлю життєвого циклу.

Організаційна модель

У природі є безліч моделей організацій. Простих, складних... Навіщо знадобилася ще одна модель? Пригадую, якось під час інтерв'ю мене запитали: а в чому відмінність вашої моделі? Питання було дещо несподіваним… Коли ти любиш щось, використовуєш, не завжди замислюєшся над подібними питаннями. Але ж я відповів! Я сказав, що наша модель консалтингова. Вона не теоретична, не академічна. У нас не було мети когось здивувати, вразити. "Консалтингова модель" означає прикладний характер. Це модель для тих, хто реально працює із змінами в організаціях. Мало того (і ми це побачимо надалі), у такій моделі, по суті, закладено алгоритм та послідовність організаційних перетворень.
В організаційній моделі IIOSS організація розглядається як сукупність десяти складових:
Ринок/клієнти
Технології/продукт
Співробітники
Гроші
▪ Менеджмент
– Середа/культура
– Цілі/стратегія
– Завдання/структура
- Винагороди
- Інформація

Ми зазвичай використовуємо наступне зображення для зображення організаційної моделі. Картинка символізує динамічну взаємодію складових.

Складова – це те, що притаманне будь-якій організації, незалежно від розміру, галузі, організаційної культури. Наприклад, будь-яка організація має клієнтів, ринок; технології, що створюють цінність для клієнта; співробітники, які цю цінність утворюють; фінанси; завдання, завдання, що є частиною структури, тощо. Складові пов'язані один з одним. І вони змінюються! Зміни відбуваються під впливом як внутрішніх, і зовнішніх факторів. Наприклад, зміни на ринку впливають на складову «Ринок/клієнти», а це може призвести до змін, наприклад, у складовій «Технології/продукт» або «Мета/стратегія».
Рушійною силою розвитку є менеджмент. Розвиток – це зона безпосередньої відповідальності менеджерів, керівників компанії. Однак у багатьох випадках саме менеджмент виявляється головною причиноюзанепаду організації. Саме тому у методології IIOSS йому приділяється особлива увага. Ви бачили, що у списку складових менеджмент виділено – показано з відступом. Це ніби ворота від функціональних складових (ринок, технології, люди, гроші) до складових. високого рівня– культура, стратегія тощо.
Організації просто змушені постійно змінюватись, оскільки змінюється довкілля. Зміни у зовнішньому середовищі викликають зміни у внутрішніх складових організації, породжуючи проблеми/дисгармонії, які одночасно виступають як потенційні точки розвитку. Однією з основних завдань менеджменту є виявлення всіх видів дисгармонії в організаційних складових та дії щодо їх мінімізації.
Менеджмент повинен робити це постійно, оскільки організації протягом життєвого циклу постійно змінюються.

-код менеджменту

Поговоримо про код менеджменту. Він нам знадобиться як на етапі діагностики, так і на етапі побудови та реалізації стратегії.
Все, що робить менеджмент або менеджер, можна описати, відповідаючи на чотири прості запитання: що? як? чому (коли)? і хто? У IIOSS їх називають чотирма вимірами. Давайте разом «вдихнемо життя» у кожну з букв.

Розглянемо ці чотири виміри менеджменту на конкретному прикладі. Візьмемо мій коханий – компанію з прибирання з вулиць кінського гною. Давайте уявимо: ми з вами живемо на початку XX століття і у вас бізнес із прибирання з вулиць кінського гною. Справи йдуть чудово. У вас клієнтура, їм подобається те, що ви робите. Вони не тільки постійно звертаються до вас, а й рекомендують вас іншим, і нові клієнти також готові замовляти ваші послуги. Це свідчить про те, що ви успішно справляєтеся з функцією [A]. До речі, це дуже важливий момент. Часто можна почути питання: Що є ознакою успішної організації? Тут зазвичай кажуть "прибуток". Ні! Згадаймо нашу з вами розмову про групи носіїв цілей. А якщо ви некомерційна організаціяі взагалі не ставите собі за мету отримання прибутку? Наприклад, церква, або громадська організація, або сім'я ... Клієнти - ось що важливо. Я поставив би цей параметр на перше місце – успішне виконання функції [A]. Повторні продажі, що повертаються клієнти. Цей параметр практично однаково важливий як для молодої компанії, так і для усталеної.