Тигран Арутюнян
Що вам робити із стратегією? Керівництво по стратегічного розвиткукомпанії
Відгуки про книгу
Це потрібна та бажана книга. Я був серед тих, хто протягом кількох років умовляв автора, блискучого консультанта-практика та викладача, її написати. І це сталося! Створено докладний, поетапний та практичний посібник з розробки стратегії компанії. І одночасно з грамотного стратегічного консалтингу. Причому написане простою та образною мовою, з прикладами та гумором.
Чим ця книга відрізняється від інших книг зі стратегії? Якщо сказати коротко – усім. Російських книг щодо стратегії з таким рівнем системності, яскравої образності, що в такій мірі враховують російську практикута особливості російського мислення, сьогодні на ринку просто більше немає. Вона потрібна інноваційному бізнесу. На неї чекають слухачі топ-програм ІБДА Президентської академії та інших бізнес-шкіл країни.
Сергій Павлович М'ясоїдов, проректор РАНХіГС при Президентові РФ,декан ІБДА РАНХіГС, президент Російської асоціаціїбізнес-освіти, професор соц. наук, професорПід час навчання в ІБДА на програмі Executive MBA я прочитав безліч літератури зі стратегічного менеджменту. На мою думку, ця книга – найкраще з усього, що я читав на цю тему, особливо з погляду комплексності та практичності викладу.
Я спілкуюся з багатьма менеджерами. І можу сказати, що керівників часто лякає необхідність проведення стратегічних сесій та взагалі групової роботи. Книга дуже аргументовано доводить таку потребу. А ще я помітив, що менеджери не бачать викликів та трендів контексту, в якому ми знаходимося. Цінність книги в тому, що вона пояснює: весь процес роботи над стратегією будується у постійній прив'язці до викликів зовнішнього середовища. А на дзвінки треба відповідати!
Ще мені сподобалося у книзі те, що це не переказ іноземних джерел, а інформація з перших рук, що відображає досвід російських компаній.
Упевнений, книга стане чудовою підмогою для багатьох підприємців та менеджерів.
Віктор Миколайович Баранов, генеральний директорМосковської міжнародної товарно-енергетичної біржі,президент Союзу незалежних виробників газуЦя книга є справжнім посібником для Чемпіонів! Доступно, стильно, ємно та глибоко про непрості питання управління змінами в організації. У книзі немає «академічного нафталіну», вона сповнена духом практик із реального консалтингового життя, креативних семінарів із реальними організаціями, командної роботи реальних людей. Все практично, добре структуроване, взаємопов'язане та підтримане найкращими концепціями сучасного менеджменту. Так, це той продукт, який хочеться спожити.
А ще ця книга про Гармонію, про те, як до неї прагнути.
У своїй роботі як генеральний директор нафтопереробного заводу мені довелося використати на практиці стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна. Можу сказати, що це працює – трансформує організацію та покращує її результати.
Впевнений, для багатьох ділових людей, підприємців та керівників компаній у Росії книга «Що вам робити зі стратегією?» стане справжнім путівником у бізнесі.
Ігор Геннадійович Кузьмін, заступник директорадепартаменту розвитку спільних проектів з нафтопереробкита нафтогазохімії НК «Роснефть», керуючий директор СП ROG НК «Роснефть» (Німеччина)Моїм вчителям – слухачам та клієнтам
Ця книга про успіх. Успіх, пов'язаний із постійним розвитком свого бізнесу та самого себе. Я викладаю успішним бізнесменам, топ-менеджерам і вже багато років працюю з найкращими компаніямиіз різних галузей як консультант з управління. Всі ці роки я часто чув те саме питання: «Чому ви досі не написали книгу? Ви дуже добре все пояснюєте. Ваш матеріал добре структурований. У вас немає жодних секретів, ви розповідаєте нам все, що знаєте самі, наводьте приклади з життя. Чому?!
Будь-який серйозний продукт має «визріти». І я почав писати лише після того, як це відчуття прийшло. І знаєте з чого я почав? Я зібрав і структурував усі питання щодо стратегічного розвитку компанії, які мені ставили протягом багатьох років. Чи потрібна взагалі стратегія з огляду на те, як швидко змінюється середовище бізнесу? Хто бере участь у стратегічному процесі? На який час розробляти стратегію? Яка роль засновника/власника у створенні стратегії? Як дізнатися, що обрана стратегія є правильною? Які інструменти використати? Як будується алгоритм роботи над стратегією? Як її реалізувати? Чому це не виходить? У книзі я відповідаю на ці питання та відтворюю процес розвитку компанії на основі стратегії. Так, як це відбувається у реальному російському житті з реальними організаціями.
Тигран Арутюнян
Відгуки про книгу
Це потрібна та бажана книга. Я був серед тих, хто протягом кількох років умовляв автора, блискучого консультанта-практика та викладача, її написати. І це сталося! Створено докладний, поетапний та практичний посібник з розробки стратегії компанії. І одночасно з грамотного стратегічного консалтингу. Причому написане простою та образною мовою, з прикладами та гумором.
Чим ця книга відрізняється від інших книг зі стратегії? Якщо сказати коротко – усім. Російських книг зі стратегії з таким рівнем системності, яскравої образності, що настільки враховують російську практику та особливості російського мислення, сьогодні на ринку просто більше немає. Вона потрібна інноваційному бізнесу. На неї чекають слухачі топ-програм ІБДА Президентської академії та інших бізнес-шкіл країни.
Сергій Павлович М'ясоїдов, проректор РАНХіГС при Президентові РФ,
декан ІБДА РАНХіГС, президент Російської асоціації
бізнес-освіти, професор соц. наук, професор
Під час навчання в ІБДА на програмі Executive MBA я прочитав безліч літератури зі стратегічного менеджменту. На мою думку, ця книга – найкраще з усього, що я читав на цю тему, особливо з погляду комплексності та практичності викладу.
Я спілкуюся з багатьма менеджерами. І можу сказати, що керівників часто лякає необхідність проведення стратегічних сесій та взагалі групової роботи. Книга дуже аргументовано доводить таку потребу. А ще я помітив, що менеджери не бачать викликів та трендів контексту, в якому ми знаходимося. Цінність книги в тому, що вона пояснює: весь процес роботи над стратегією будується у постійній прив'язці до викликів зовнішнього середовища. А на дзвінки треба відповідати!
Ще мені сподобалося у книзі те, що це не переказ іноземних джерел, а інформація з перших рук, що відображає досвід російських компаній.
Упевнений, книга стане чудовою підмогою для багатьох підприємців та менеджерів.
Віктор Миколайович Баранов, генеральний директор
Московської міжнародної товарно-енергетичної біржі,
президент Союзу незалежних виробників газу
Ця книга є справжнім посібником для Чемпіонів! Доступно, стильно, ємно та глибоко про непрості питання управління змінами в організації. У книзі немає «академічного нафталіну», вона сповнена духом практик із реального консалтингового життя, креативних семінарів із реальними організаціями, командної роботи реальних людей. Все практично, добре структуроване, взаємопов'язане та підтримане найкращими концепціями сучасного менеджменту. Так, це той продукт, який хочеться спожити.
А ще ця книга про Гармонію, про те, як до неї прагнути.
У своїй роботі як генеральний директор нафтопереробного заводу мені довелося використати на практиці стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна. Можу сказати, що це працює – трансформує організацію та покращує її результати.
Упевнений, для багатьох ділових людей, підприємців та керівників компаній у Росії книга «Що вам робити зі стратегією?» стане справжнім путівником у бізнесі.
Ігор Геннадійович Кузьмін, заступник директора
департаменту розвитку спільних проектів з нафтопереробки
та нафтогазохімії НК «Роснефть», керуючий директор СП ROG НК «Роснефть» (Німеччина)
Від автора
Моїм вчителям – слухачам та клієнтам
Ця книга про успіх. Успіх, пов'язаний із постійним розвитком свого бізнесу та самого себе. Я викладаю успішним бізнесменам, топ-менеджерам і вже багато років працюю з найкращими компаніями з різних галузей як консультант з управління. Всі ці роки я часто чув те саме питання: «Чому ви досі не написали книгу? Ви дуже добре все пояснюєте. Ваш матеріал добре структурований. У вас немає жодних секретів, ви розповідаєте нам все, що знаєте самі, наводьте приклади з життя. Чому?!
Будь-який серйозний продукт має «визріти». І я почав писати лише після того, як це відчуття прийшло. І знаєте з чого я почав? Я зібрав і структурував усі питання щодо стратегічного розвитку компанії, які мені ставили протягом багатьох років. Чи потрібна взагалі стратегія з огляду на те, як швидко змінюється середовище бізнесу? Хто бере участь у стратегічному процесі? На який час розробляти стратегію? Яка роль засновника/власника у створенні стратегії? Як дізнатися, що обрана стратегія є правильною? Які інструменти використати? Як будується алгоритм роботи над стратегією? Як її реалізувати? Чому це не виходить? У книзі я відповідаю на ці питання та відтворюю процес розвитку компанії на основі стратегії. Так, як це відбувається у реальному російському житті з реальними організаціями.
Ця книга не для всіх. Насамперед її мають прочитати засновники/власники бізнесів; керівники, особливо топ-рівня; слухачі програм MBA та Executive MBA; консультанти з управління. При цьому якщо книга зацікавить викладачів чи студентів економічних вишів та бізнес-шкіл чи читачів, які хочуть розібратися у практичних питаннях управління, я буду тільки радий!
Я не дослідник, не вчений. Я практик! А практика навряд чи можлива без тих, для кого живу. Це мої шановні та улюблені слухачі та клієнти. Висловлюю подяку всім, хто ще на етапі створення рукопису люб'язно погодився виступити рецензентом та висловив цінні зауваження щодо змісту, композиції та стилю книги.
Це Анісімов Юрій, Арутюнян Артем, Арутюнян Лусіне, Васін Юрій, Дубінкін Олександр, Дутко Олег, Золотов Максим, Казаров Армен, Ковальцева Наталія, Косоусова Ксенія, Костромін Сергій, Кронгауз Леонід, Мамонтов Вадим, Мехдієва Ірада, М'ясої Ольга, Ішії Сеітаро (Ishii Seitaro), Сеферян Ашот, Франко Олег.
Особлива подяка – Косоусової Марини. Без її підтримки та участі ця книга навряд чи з'явилася б на світ.
Успіху вам!
Тигран Арутюнян
Пролог
Ніколи не розмовляйте із консультантами
Якось навесні, в годину небувало спекотного заходу сонця, в Москві, на Патріарших ставках, з'явилися двоє громадян. Перший з них, одягнений у літній сірий костюм, був високого зросту, підтягнутий, сивуватий, а на добре поголеному обличчі його містилися елегантні окуляри в золотій оправі. Другий – плечистий, рудуватий, вихористий юнак – був у поло, білих штанах та білих мокасинах.
Перший був не хто інший, як Віктор Миколайович Скрябін, відомий бізнесмен, голова галузевої професійної асоціації. А його молодий супутник – Вадим Юрійович Морозов, підприємець, засновник та CEO передової IT-компанії BCM Technologies. Скрябін був засновником компанії Вадима.
Так, слід зазначити першу дивина цього травневого вечора. У всій алеї, паралельній Малій Бронній вулиці, не було жодної людини. В той час, коли вже, здається, й сил не було дихати, коли сонце, розжаривши Москву, в сухому тумані валилося кудись за Садове кільце, - ніхто не прийшов під липи, ніхто не сів на лаву, порожня була алея.
Супутники сіли на лаву і почали розмову. Йшлося, як згодом з'ясувалося, про стратегічне управління. Справа в тому, що Віктор Миколайович доручив Вадиму підготувати пропозиції щодо розвитку бізнесу. Вадим пропозиції підготував. Віктору Миколайовичу вони не сподобалися. На думку Скрябіна, пропозиції треба було писати наново. І ось тепер бізнесмен читав щось на кшталт лекції з управління, щоб підкреслити основну помилку менеджера.
Треба зауважити, що бізнесмен був людиною начитаною і дуже вміло вказував у своїй промові на працю класиків менеджменту, при цьому рясно приправляючи свою промову не зовсім нормативною лексикою. Менеджер уважно слухав Віктора Миколайовича, уставивши на нього свої карі очі.
Баритон Скрябіна розносився по пустельній алеї, і в міру того як Віктор Миколайович забирався в нетрі, в які може забиратися, не ризикуючи згорнути собі шию, лише дуже освічена людина, менеджер дізнавався все більше і більше цікавого і корисного і про SWOT-аналіз, і про моделі Портера та Ансоффа, і навіть про менш відомих Трейсі та Віссема.
І ось якраз у той час, коли Віктор Миколайович розповідав менеджеру про стратегічну архітектуру Хамела та Прахалада, коментуючи в тому дусі, що «це повне фуфло», на алеї з'явилася людина.
Зростання він був вищий за середній. Одягнений у футболку з величезним зображенням тигра, подерті джинси та червоні мокасини. Неголений. Брюнет. На плечі – сумка для ноутбука. "Серфер", - подумав Вадим, дивлячись на сумку незнайомця.
Пройшовши повз лаву, на якій поміщалися обидва партнери, незнайомець зиркнув на них, зупинився і раптом вмостився на сусідній лаві, за два кроки від приятелів.
- Ти, Вадиме, - говорив Скрябін, - дуже добре і красиво пишеш про стратегічний vision. Але сіль у тому, що все це – вигадки професорів бізнес-шкіл. Їм же треба заробляти гроші… А ще цим, консультантам… – Скрябін знову перейшов на ненормативну лексику.
І саме в цей момент Скрябіну довелося перервати свою промову, бо незнайомець раптом піднявся та попрямував до бізнесменів.
Ті подивилися на нього з подивом.
– Вибачте мене, будь ласка, – заговорив той, що підійшов, – що я, не будучи знайомим, дозволяю собі… але предмет вашої вченої бесіди настільки цікавий, що…
Необхідно додати, що на Вадима незнайомець з перших слів справив огидне враження, а Скрябіну швидше сподобався, тобто не те щоб сподобався, а ... як би висловитися ... зацікавив, чи що.
- Дозвольте мені сісти? - ввічливо запитав незнайомець, і друзі якось мимоволі розсунулися; незнайомець спритно влаштувався між ними і одразу почав розмову.
– Якщо я не дочув, ви казали, що стратегічний менеджмент компанії на фіг не потрібен? – спитав іноземець, звертаючи до Скрябіна своє ліве око.
– Ні, ви не дочули, – чемно відповів Скрябін, – саме це я й казав.
- Не уявляєте, скільки разів мені доводилося чути цю фразу! - Вигукнув незнайомець.
«А якого біса йому треба?» – подумав Морозов і насупився.
– А ви погоджувалися із цим? – запитав невідомий, повернувшись праворуч до Морозова.
– Доводиться, – підтвердив той.
– Супер! – вигукнув непроханий співрозмовник і, чомусь озирнувшись і приглушивши свій низький голос, сказав: – Вибачте мою нав'язливість, але я так зрозумів, що ви, крім усього іншого, взагалі не вірите у стратегічний менеджмент? - Він зробив великі очі і додав: - Слово честі, я нікому не скажу.
– Так, ми не віримо у стратегічний менеджмент, – трохи посміхнувшись з подиву незнайомця, відповів Скрябін.
Невідомий тим часом продовжував:
- Але яке питання мене турбує: якщо стратегічного менеджменту немає, немає жодних закономірностей, то, питається, хто ж керує життям людським і всім взагалі розпорядком на землі?
- Сама людина і керує, - поспішив сердито відповісти Морозов на це, зізнатися, не дуже ясне запитання.
- Винен, - м'яко відповів невідомий, - щоб управляти, треба, як-не-як, мати точний план на деякий хоч скільки-небудь пристойний термін. Дозвольте ж вас запитати: як може керувати людина, якщо вона не лише позбавлена можливості скласти якийсь план хоча б на сміховинно короткий термін, ну, років, скажімо, тисячу, але не може ручатися навіть за свій власний завтрашній день? І справді, – тут невідомий повернувся до Скрябіна, – уявіть, що ви, наприклад, почнете керувати, розпоряджатися й іншими, і собою, взагалі, так би мовити, смакувати, і раптом… кхе… кхе… криза… – тут незнайомець солодко посміхнувся, ніби думка про кризу принесла йому задоволення, - так, криза, - щурячись, як кіт, повторив він звучне слово, - і ось ваше управління закінчилося! Ніча доля, крім власної, вас більше не цікавить. Співробітники вам починають брехати, ви, відчуваючи недобре, кидаєтеся в бізнес-школу, потім до консультантів, а буває, і до так званих тренерів. Як перше і друге, так і третє абсолютно безглуздо, ви самі розумієте. І все це кінчається трагічно… Невже ви скажете, що це ви самі собою справили так? Чи не правильніше думати, що впорався з вами хтось зовсім інший? - І тут незнайомець розсміявся дивним смішком.
- Ви, колеги, я так розумію, не курите? – несподівано звернувся до приятелів невідомий, – не заперечуєте, я закурю?
Портсигар незнайомця якось не в'язався з його кежуал-вбранням. Він був великий, металевий. На кришці блиснула стилізована під руну "Тир" велика буква Т. "Шаман, чи що?" - Подумав Морозов ...
Тут незнайомець знову заговорив:
- Так, у бізнесі бувають проблеми, але це ще півбіди. Погано те, що іноді проблеми трапляються раптово, ось у чому фокус! Іноді не знаєш, що станеться сьогодні ввечері.
«Якась безглузда постановка питання…» – подумав Скрябін і заперечив:
– Ну, тут перебільшення. Сьогоднішній вечір мені відомий більш менш точно. Само собою зрозуміло, що якщо на Бронній мені впаде на голову цегла.
– Цегла ні з того ні з сього, – переконливо перебив невідомий, – нікому й ніколи на голову не впаде. Зокрема, запевняю вас, вам він у жодному разі не загрожує. Вашому бізнесу загрожує зовсім інше.
- Може, ви знаєте, що саме, і скажете? – з цілком природною іронією поцікавився Скрябін, залучаючись до цієї справді безглуздої розмови.
- Охоче, - озвався незнайомець. Він зміряв Скрябіна поглядом, ніби збирався пошити йому костюм, крізь зуби промимрив щось на кшталт: «Бізнесу років… Співробітників… Раз, два… Розширення, швидше за все… три, чотири… Купа симптомів старіння… Стратегії немає… п'ять, шість… вечір – сім…» – і голосно й радісно оголосив: – Найближчим часом вас несподівано обжене конкурент!
Морозов витріщив очі на невідомого, а Скрябін спитав, криво посміхнувшись:
– А хто саме? Американці? Чи, може, китайці?
- Ні, це зробить російська компанія. Компанія «Аннушка LLC».
– Що, ці? – обурився Скрябін. – Вони ж у гаражі сидять. І вони взагалі не конкуренти.
- Ще якісь конкуренти, - твердо заперечив незнайомець.
- Це чому?
- Тому, - відповів іноземець і, примруживши очі, глянув у небо, де, передчуваючи вечірню прохолоду, безшумно креслили чорні птахи, - що «Аннушка LLC» вже практично перестала писати новий софт. І не лише писати, а й тестувати. Так що…
Тут, як і слід було очікувати, під липами запанувала безмовність. Мовчання порушив незнайомця.
- Вибачте мене, що я в запалі нашої суперечки забув представитися. Ось моя картка, паспорт та запрошення приїхати до Москви для консультації, – промовив невідомий, проникливо дивлячись на обох бізнесменів. Морозов встиг розглянути на картці надруковане слово «професор» та початкову літеру імені – «Т».
— Ви як консультант запрошені до нас, Професоре? – спитав Скрябін.
- Так, консультантом.
– А у вас яка спеціальність? – поцікавився Скрябін.
– Я – фахівець із магії.
"На тобі!" - Стукнуло в голові у Віктора Миколайовича.
– І… і вас за цією спеціальністю запросили до нас? - Заїкнувшись, запитав він.
- Та ні, це жарт, - засміявся Професор і пояснив: - Тут однієї відомої компаніїпотрібен новий імпульс у розвитку. Тож вони хочуть, щоб я їм допоміг. Я один із небагатьох у світі фахівців.
І знову дуже здивувалися і бізнесмен, і менеджер, а Професор поманив обох до себе і, коли вони нахилилися до нього, прошепотів:
- Майте на увазі, що стратегічний менеджмент працює.
- Бачите, Професоре, - вимушено посміхнувшись, відповів Скрябін, - ми поважаємо ваші великі знання, але самі з цього питання дотримуємося іншої точки зору.
- А не треба жодних точок зору! – відповів дивний Професор. - Просто він працює, і більше нічого.
– Але ж потрібен, млинець, якийсь доказ… – почав Скрябін.
— І ніяких доказів не потрібно, — відповів Професор і заговорив тихо: — Все просто: треба взяти і спробувати…
Стратегія: за та проти, чому, для чого?
Навіщо організації стратегія?
Які аргументи можна навести «за» та «проти»?
Чим обґрунтовано стратегічне управління з погляду внутрішнього та зовнішнього середовища організації?
Початок проекту
– Все просто: треба взяти та спробувати, – сказав Консультант. Вони разом зі Скрябіним та Морозовим сиділи в офісі компанії BCM Technologies. Слід зазначити, що у зовнішності Консультанта відбулися разючі зміни. Він був гладко поголений, одягнений у костюм та краватку, навіть запонки. – Дякую, що знайшли можливість продовжити нашу розмову. Що обговорюватимемо?
– Професоре, ось Ви кажете про стратегічне управління, – почав Скрябін. – Ви бачите, у мене чудова бізнес-освіта, я прочитав багато книг зі стратегічного управління. Ми навіть деякі речі з тим чи іншим успіхом намагалися робити. При цьому мене не залишає відчуття, що все це дуже далеко від життя. Тим паче нашої, російської. І я тут можу навести вам масу аргументів проти необхідності серйозних занять стратегічним управлінням.
- Я теж! – вигукнув Консультант. У його руках з'явився планшетник. – Трохи пізніше я надам вам, колеги, великий структурований список різноманітних аргументів проти стратегічного управління. А зараз дозвольте навести вичавку. Тож почнемо! – і Консультант почав говорити та показувати.
Чи потрібна організації стратегія? Аргументи «проти»
«Адвокат диявола» – у сучасній мові цей термін часто вживається для позначення людей, які захищають позицію, якої не обов'язково дотримуються. Іноді вони роблять це просто для того, щоб посперечатися, іноді для того, щоб виявити можливі логічні недоліки своєї позиції або спробувати довести свою правоту від протилежного.
Вікіпедія
Так чи потрібна організації стратегія чи ні? Іноді дуже корисно стати «адвокатом диявола» та подивитися на питання з протилежної точки зору. Я спробував систематизувати ключові питання та сумніви, пов'язані зі стратегічним управлінням. І ось що вийшло.
Стратегічний менеджмент організації не потрібен. І ось чому:
1. Зовнішнє середовище бізнесу змінюється дуже швидко. Стало спільним місцем говорити про її непередбачуваність та «турбулентність». У таких умовах планування на якийсь довгий період втрачає сенс. Життя просто піде вперед, поки ми думатимемо про майбутнє.
2. Сюди можна додати горезвісну «російську специфіку». Політична, економічна, правова ситуація у Росії змінюється набагато швидше, ніж у глобальному оточенні. Так що тут не до стратегії.
3. А ще у нас все вирішує адміністративний ресурс. Тож треба не стратегією займатися, а правильно «заносити».
4. Стратегічне управління ґрунтується на прогнозах ринку, на усвідомленні трендів… При цьому всі прогнози гроша ламаного не варті – за кілька місяців до останньої кризи аналітики бадьоро прогнозували зростання індексів провідних бірж тощо.
5. Яка стратегія у кризу?! Тут треба крутитися!
6. Стратегічне управління - доля топ-менеджменту. Не треба залучати до стратегічного процесу прибиральниці! Однак топ-менеджмент може розробляти будь-які красиві стратегії. Вони потім не впроваджуються, оскільки впроваджувати стратегію має середній менеджмент (ліниві дармоїди). А середній менеджмент зацікавлений лише у вирішенні короткострокових завдань (бонуси платяться за результат) та на пияках у п'ятницю ввечері. Мало того, коли їх приваблюєш до роботи над стратегією, вони задирають ніс і починають вимагати більшого.
7. А ще стратегії можуть стати проти «старожилів», носіїв технологічних компетенцій, які бояться змін.
8. Рівень розвитку наших менеджерів дуже низький, щоб серйозно займатися стратегічним управлінням.
9. Спроби побудувати стратегію компанії часто закінчуються скандалом та розборками серед власників або між власниками та топ-менеджерами.
10. До розробки стратегічних планівЧасто залучають зовнішніх консультантів. Консультанти роблять свою справу та йдуть, а стратегія лягає на полицю. Адже зовнішній фахівець ніяк не зацікавлений у реалізації цієї стратегії та не несе відповідальності за результати своєї праці.
11. Наші бізнеси поки що надто молоді (і за часом існування, і з погляду фази життєвого циклу), щоб серйозно займатися стратегічним управлінням.
12. Наші бізнеси дуже лідер-центровані. Яка на фіг стратегія, якщо все в компанії вирішує одна людина - Засновник (він же Генеральний директор, Президент, Лідер і взагалі всієї Русі). А у Засновника плани змінюються щодня і взагалі в голові танцює кролик.
13. Можливо, багатотомна стратегія потрібна великим публічним компаніям, щоб пустити пилюку в очі акціонерам-міноритаріям. Середньому ж бізнесу, а тим більше малому, стратегія не потрібна взагалі - сядемо з власниками і все вирішимо.
14. Мої співробітники скаржаться, що не знають пріоритетів компанії: я як засновник, бачите, не показав майбутнє компанії хоча б п'ять років уперед. Нісенітниця собача! Знають вони всі, просто не хочуть працювати, от і шукають відмазки. І прикриваються стратегією.
15. А ми взагалі монополісти на своєму ринку та адмінресурс нехилий маємо. Навіщо нам маркетингова стратегія?! Так і так всі наші клієнти...
16. Щоби побудувати хорошу стратегію, треба залучити співробітників. Щоб залучити працівників, треба їх навчити. А в нас на це немає часу, ані коштів. Та й вчити їх особливо не хочеться – навчаться та підуть до конкурентів. Або більше грошей вимагатимуть.
17. У природі купа компаній, у яких жодної стратегії немає, а тим часом вони успішно розвиваються.
18. На тему стратегічного управління написано безліч книг, і всі дуже товсті, а ось прикладів успішно реалізованих стратегій практично не існує.
Ось так, колеги ... Список цей, як ви розумієте, можна продовжувати до безкінечності. Я виніс сюди лише основні заперечення. Спробуйте спростувати ці тези!
Чи потрібна організації стратегія? Аргументи «за»
Смерть нікого не попереджає про свої плани. Те, що ти задумав сьогодні, – роби сьогодні.
Ем Сі Хаммер, музикант
У попередньому розділі ми спробували стати «адвокатами диявола» та розглянули аргументи проти стратегічного менеджменту. При цьому наводилися питання та заперечення, які можна почути на заняттях у бізнес-школі та в реального життя. У нас вийшло 18 аргументів проти. Спробуймо їх перефразувати так, щоб вони звучали «за».
1. Зовнішнє середовище бізнесу змінюється дуже швидко. Стало спільним місцем говорити про її непередбачуваність та «турбулентність». Саме в таких умовах стратегічний менеджмент особливо важливий, оскільки «привчає» компанію постійно відстежувати зміни, що відбуваються, реагувати на них, а ще краще – попереджати чи ініціювати.
2. Так, життя Росії більш непередбачувана, ніж «у середньому». Тим більше що компанія повинна навчитися постійно тримати руку на пульсі та реагувати на зміни або ініціювати їх.
3. Адміністративний ресурс ніхто не скасовував. І «заносити», на жаль, доводиться... Питання в тому, наскільки компанія конкурентоспроможна за інших рівних («заносять» багато хто). А конкурентоспроможність безпосередньо пов'язана з наявністю чіткого стратегічного курсу. Адже багато в чому стратегія компанії це те, як вона конкурує.
4. Стратегічне управління – не довгострокові прогнози ринку! Справді, прогнози рідко збуваються. Завдання менеджменту не прогнозувати, а передбачати тенденції. Дивитись не тому (як часто роблять аналітики), а вперед: завтрашні клієнти, завтрашні ринки, завтрашні можливості.
5. Криза – кращий часдля розробки стратегії! На одному із занять слухачі озвучили дуже цінну думку: у кризу ми так само слідуємо крокам стратегічного процесу, просто крутимося швидше. На кризу роль чіткої стратегії з погляду згуртування, інтеграції всіх співробітників компанії складно переоцінити.
6. Питання, кого саме залучати до розробки стратегії, стоїть окремої серйозної розмови. Іноді не гріх привабити і прибиральниць. Щодо середнього менеджменту – саме йому впроваджувати стратегію компанії. Середній менеджмент – це сіль землі, так що без нього не обійтися! Організація, в якій побудований нормальний стратегічний процес, чітко уявляє, кого і до яких елементів стратегічного процесу треба залучати. За своїм досвідом можу сказати, що компанії опановують цю навичку досить швидко.
7. «Старожили», носії технологічних компетенцій, можуть привнести багато корисного у процес розробки стратегії. Так, вони бояться змін. Але це і є обов'язок топ-менеджменту показати необхідність змін, а також блага, які нормальний стратегічний процес може дати всім групам носіїв цілей в компанії.
8. Нормальний стратегічний процес – чудовий інструмент підвищення кваліфікації менеджерів, відмінний варіант «навчання дією».
9. Якщо не займатися стратегією, ймовірність скандалів та розбірок між власниками або власниками та топ-менеджерами різко зростає. Мало того, якщо згаяти момент, коли цим треба терміново зайнятися, може стати вже пізно. Взагалі ж чітка картинка майбутнього, де видно інтереси всіх груп, насамперед власників і топів, є чудовим фундаментом задля досягнення взаємних домовленостей.
10. Стратегічний процес, як і низку інших процесів розвитку організації, – це начебто виконання подружнього обов'язку. Його не можна віддавати на аутсорсинг! Так, можна та потрібно залучати зовнішніх консультантів. Але важливо, що стратегію компанія виробляє та впроваджує сама! Хороший консультант лише забезпечує процес методологічно та технологічно, а також, що дуже важливо, привносить позицію зовнішнього, неангажованого спостерігача.
11. Безумовно, російський бізнес поки що занадто молодий (і за часом існування, і з погляду фази життєвого циклу). Безумовно, інституційний, серйозний стратегічний процес потрібний далеко не у всіх компаніях. У цьому володіння методиками стратегічного управління дає менеджменту можливість вибирати інструменти, відповідні стадії розвитку.
12. Так, наші бізнеси дуже лідер-центровані. Так, у засновників (топів) у голові танцює зайчик (інакше, до речі, вони не стали б засновниками бізнесу, і про це не варто забувати). Хороша стратегія дозволяє привнести таку необхідну впорядкованість, зблизити позиції, погляди, бачення засновника з уявленнями співробітників та менеджерів.
13. Багатотомні стратегії не потрібні нікому – ні публічним компаніям, ні тим більше малому та середньому бізнесу. Життя справді змінюється дуже швидко! І відділи «стратегічного розвитку» часто є бюрократичні структури, що проїдають гроші організації. І знову ми торкаємося теми, що і в якому обсязі необхідно кожній конкретній компанії. Що ж стосується того, щоб «сісти власниками і все вирішити», все ж таки краще робити це, використовуючи інструментарій та технології, а не «на коліні». Хоча іноді можна й так.
14. Звичайно, слово "стратегія" затягнене. Звичайно, часто, вимовляючи слово «стратегія», працівники мають на увазі щось зовсім інше. Тим більше – добрий привід сісти та розібратися! Як говорив Рене Декарт, «вірно визначайте слова, і ви звільните світ від половини непорозумінь». А непорозуміння справді є! Співробітники вимовляють слово «стратегія», засновник починає біситися, починається полеміка… Чим полемізувати, краще домовитися про терміни, а потім планомірно впроваджувати!
15. Якщо клієнти приходять до вас виключно завдяки адмінресурсу або якщо ви є монополістом, незрозуміло, чому ви все ще читаєте цей текст. Але подумайте: чи справді у вас немає конкурентів? А хто взагалі ваш клієнт? І що він у вас купує? І що це можна замінити? А що є ваш ринок? І що буде, якщо вас та вашого бізнесу не буде?
16. У дев'яності роки був рекламний ролик, в якому один із персонажів казав: «Годувати треба краще, тоді і не будуть відлітати». Я не про те, щоб платити навченим співробітникам більше. Якщо компанія вчить співробітників і при цьому не вчиться, не розвивається сама, природно виникне дисгармонія. Ще раз питання не в тому, щоб платити навченим працівникам більше! Але вони мають почуватися комфортно в організаційному контексті. Це комплексне питання. Тут дуже важливо дотримуватися принципу «роби те, що проповідуєш». Мати систему цінностей, не просто декларовану, але чинну. Що ж до коштів на навчання співробітників – повторю, стратегічний процес – це чудова можливість «навчання дією». Нормальний бізнес завжди знайде кошти для адекватних інвестицій у розвиток співробітників та менеджерів.
17. А ви впевнені, що у успішних компанійнемає стратегії? Чому ви так вирішили? І що ви вкладаєте у поняття «стратегія»? Багатотомна праця? Почитайте біографії великих підприємців та менеджерів – побачите! Стратегія, як мінімум на рівні бачення та цінностей, була у всіх!
18. Книги зі стратегічного менеджменту – це окрема пісня. Справді, більшість із них читати неможливо. При цьому наука стратегічного управління (нехай пробачить читач настільки пафосний оборот) надає великий інструментарій концепцій, методик та підходів. Просто використовуйте його. За вас цього ніхто не зробить.
Шановні колеги! Упевнений, у вас залишилося безліч питань. Теми, які ми з вами торкнулися, дуже глибокі. Тож почнемо розкривати їх далі…
Необхідність стратегії очима консультанта
- Вісімнадцять пунктів "проти" і стільки ж "за" - чимало. А чи можете ви як консультант-практик двома словами обґрунтувати необхідність розробки стратегії? Дуже коротко? - Запитав Вадим Морозов.
- З великим задоволенням! – відповів Консультант. – І саме як практик я скажу таке.
Є щонайменше два серйозні аргументи. Один стосується внутрішнього середовища компанії, другий – зовнішнього. З погляду внутрішнього середовища управління компанією стратегія – один із найкращих інтеграторів цільової структури організації. З погляду діяльності компанії на ринку заняття стратегією випливає з необхідності бути проактивними, постійно рухатися вперед, не чекати змін, а попереджати їх. Інакше кажучи, стратегія – це імпульс, поштовх розвитку.
Розглянемо обидва аргументи докладніше.
Що таке організація? Є багато визначень, моделей організації – серйозних та не дуже. Наприклад, на організацію можна дивитися як на сукупність носіїв різних цілей. Наголошую, різних. Чому ж тоді носії різних цілей поєднуються в організацію? Тому що вони можуть досягти своїх цілей лише разом. Мало того, як правило, досягнення цілей кожною групою залежить від виконання загальноорганізаційної мети.
Можна, наприклад, намалювати таку картинку.
Тут представлені основні групи носіїв цілей в організації: бізнес як такий, акціонери, співробітники та менеджмент. Звичайно, цільова структура будь-якої реальної, особливо великої, організації набагато складніша. Але навіть ця проста модель дозволить нам побачити роль стратегії з погляду внутрішнього середовища компанії.
Що потрібно вашій компанії? Яка її найважливіша мета? Часто відповідають "прибуток". Це неправильна відповідь! А якщо організація некомерційна? Церква? Політична партія? Чи сім'я, наприклад? Яка мета буде спільною для всіх цих організацій? Ще Пітер Друкер сказав: "Мета бізнесу - створювати собі клієнтів". Клієнт – ось що має сенс. Це однаково важливо для бізнесу, і для церкви, і для партії, і для сім'ї. Клієнти, багато клієнтів, щасливих клієнтів. І ключове питання тут - клієнти, що повертаються, або повторний продаж. Ця проблема актуальна для організації на будь-якій стадії розвитку, від стартапу до гігантської корпорації. Що означатиме повторний продаж, наприклад, для сім'ї? Тато ввечері приходить додому, хоча має альтернативи. Це означає, що сім'я як організація добре справляється зі своєю основною функцією. Наявність альтернатив дуже важлива. Якщо ви є монополістом, клієнти фактично є вашими заручниками і будуть просто змушені знову і знову приходити до вас. А ось якщо у вас є конкуренти, а клієнт все одно приходить до вас, значить ваш бізнес багатий.
Бізнес думає про сьогоднішніх клієнтів, щоб завтра клієнти теж були. А як же прибуток? А ось прибуток насамперед цікавий іншій групі носіїв цілей – акціонерам (інвесторам). Інвестиції – це вкладення будь-яких цінностей із єдиною метою отримання більшої цінності, чи прибутку. Інакше це не інвестування, а бірюльки. Наступна група носіїв цілей – працівники. Тут узагалі все просто. Пам'ятаєте у Аркадія Райкіна? «Яка ж державі від мене буде користь, якщо я взагалі на роботу ходити не буду! Але ось п'ятого і двадцятого нехай вони мені самі додому все приносять» (якщо хтось забув, «п'яте» та «двадцяте» були днями видачі авансу та зарплати). Так що головна мета співробітника - більше отримувати і менше працювати. А ще хочеться соцпакет та гарантії майбутнього (нагадую, я утрирую).
І нарешті, менеджмент… Колір, еліта, найбільш освічена та мотивована група носіїв цілей. Яка головна мета менеджерів? Насамперед вони мають головний внутрішній клієнт – акціонер, який найняв менеджерів як управляючих. При цьому менеджери повинні дбати про бізнес як такий – про його клієнтів, про розвиток, про внутрішні системи та процеси. А ще менеджери працюють із співробітниками, керують ними. Можна сказати, що власне менеджмент тримає у рівновазі інтереси інших великих груп носіїв цілей – бізнесу, акціонерів і. А ці інтереси не співпадають! Невипадково на тій картинці з'явилися лебідь, щука та рак. Кожен тягне у свій бік, і це природно. Ще раз: у кожної групи свої інтереси і вони не збігаються. Вони конфліктні! Це діалектика. Більше вкладатимемо у розвиток бізнесу – залишиться менше прибутку інвестору. Більше платитимемо співробітникам і менше вкладатимемо у розвиток бізнесу та маркетинг – почнемо втрачати клієнтів. А далі – найцікавіше. Чи зможе менеджмент утримувати у рівновазі цю дуже конфліктну конструкцію? Не дарма в останнє десятиліття став модним термін «обмежена оптимізація», що передбачає досягнення балансу інтересів усіх «зацікавлених груп» організації. Чому обмежена? Тому що досягнення максимального задоволення всіх «зацікавлених груп» неможливе у принципі.
Якісна, добре опрацьована з урахуванням інтересів усіх зацікавлених груп (або груп носіїв цілей), стратегія об'єднує організацію. За наявності стратегії бізнес бачить своїх майбутніх клієнтів, акціонер – свій майбутній прибуток, співробітники – гарантії стабільності доходу та соціальних благ, а менеджери – все це разом. Тому й говоримо, що стратегія є інтегратором цільової структури організації.
Тепер про зовнішнє середовище. Стратегічне розвиток як постійний процес робить організацію проактивною. Приставка "про" означає "перед", "перед", "заздалегідь". Тут можна говорити про три рівні активності. Перший – не-актив. Бездіяльність. Другий – реактив. Після-дія – реакція на зміни, що вже відбулися. Третій – про-актив. Перед-дія. Можна використовувати таку метафору для ілюстрації різних рівнів активності. Уявіть, що ви опинилися у гірській річці, у бурхливому потоці. Не актив – ви просто нічого не робите. Ви можете вчепитися за найближчий камінь або корч і висіти там. Повз вас мчить потік, все змінюється, а ви застигли. Можна відпустити руки і плисти разом із потоком, злегка допомагаючи собі, щоб не налетіти на каміння. Це другий рівень – реактивний. Вже краще! Ви розпочали рух. Але ваша швидкість обмежена швидкістю потоку. І, нарешті, третій рівень – проактив. Ви можете веслувати сильніше або взагалі вибратися з річки і піти іншим шляхом.
Так ось, на мій погляд, постійне заняття стратегією дає компанії постійний імпульс, проактивність, що спонукає до дій, причому застережливим. Думаю, управлінську цінність проактивності важко переоцінити.
Чи можна відразу розпочати стратегію?
– Ну що ж, Професоре, ви нас практично переконали, – задумливо промовив Скрябін. – Скажіть, а ви так пропагуєте стратегічний менеджмент, бо його викладаєте та продаєте як консультант?
Консультант усміхнувся.
– Ну, почнемо з того, що стратегічне управління – далеко не єдина технологія у моєму арсеналі, який формувався багато років. А щодо причин, чому я пропагую стратегію, то причинно-наслідковий зв'язок вибудований з точністю до навпаки. Я веду курс стратегічного управління та використовую його у своїй роботі, оскільки щиро в нього вірю. Інакше б не вів, будьте певні!
- Ну гаразд, я зрозумів. Вадиме, а ти як вважаєш? - Запитав Віктор Миколайович.
- Та що тут думати, треба робити! – охоче відповів Вадим. - Нехай Професор розповість, скільки це буде коштувати, кого треба залучати, скільки це триватиме, а ми подумаємо.
– Що ж, колеги, ви вирішили розпочати побудову стратегії вашої компанії і хочете, щоб я вам у цьому допоміг? – поцікавився Консультант.
– Ну так, – майже хором відповіли партнери.
- На жаль, не вийде! Не думаю, що ваша компанія готова ось так відразу приступити до постановки серйозного стратегічного управління.
- Але чому? – щиро здивувався Вадим. – У нас цілком успішний бізнес, сотні співробітників, нам більше десяти років, і весь цей час ми росли, незважаючи на кризи і все, що відбувається навколо. Та й досвід проведення навчання, командної роботи ми маємо. Чому ж ви вважаєте, що ми не впораємося? – у голосі Вадима звучали здивування та образа.
– Розкажіть трохи про свій бізнес. Які його напрями, структура управління, скільки у вас співробітників, що вже намагалися робити з погляду розвитку компанії. Все, що вважаєте за важливе, – попросив Консультант.
І Вадим почав розповідати. Іноді його переривав Віктор Миколайович, роблячи зауваження щодо переважно розвитку бізнесу. І робив це дуже емоційно. Іноді і Консультант ставив запитання, ніби плавно говорячи. Розповідь Вадима зайняла близько години…
– Ну що ж, колеги… Все приблизно так, як я й гадав. Пам'ятаєте тоді на Патріарших? – Консультант загадково посміхнувся. - Давайте я розповім вам трохи про концепцію та філософію, в якій я останнім часом працюю, а потім разом вирішимо, що робити, о-кей?
Готуємось до стратегічного процесу
Як розвивати організацію?
Більшість людей проводять життя у полоні, бо живуть лише майбутнім чи минулим. Вони заперечують сьогодення, хоча сьогодення це те, з чого все починається.
Карлос Сантана, музикант
Чому провалюються спроби глибоких організаційних перетворень?
Що таке глибока трансформація організації?
Що відбувається під час глибокої трансформації?
Яка роль стратегії у трансформації організації?
– Чому провалюються багато спроб організаційних перетворень, зокрема спроби впровадити в компанії стратегічне управління? – почав Консультант. – Одна з найсерйозніших причин – відсутність чіткого розуміння того, де організація та її менеджери зараз. Це все одно, що лікувати людину без діагнозу. Уявіть: ви прийшли до лікаря. Лікар починає з того, що запитує: "На що скаржимося?". Далі йде довга і серйозна розмова. З'ясовуються симптоми, відчуття пацієнта, можливо робляться аналізи. І лише після встановлення діагнозу починається лікування. Найчастіше виявляється, що пацієнт, наприклад, скаржився на шлунок, а насправді проблеми у нього в іншому місці. Вже в процесі лікування знову робляться діагнози, відбуваються розмови на тему «хворий, як ви почуваєтеся?».
Те саме і з організаціями. Організація не механізм, а організм, у якому все тісно переплетено. І симптоми, які у організаціях, які завжди вказують на безпосередню причину проблем. Наприклад, скарги працівників на відсутність стратегії можуть насправді означати будь-що: від «непрозора система прийняття рішень», «мало командної роботи», «ухвалюються неякісні управлінські рішення» аж до банального «мало платять».
Тому, якщо хочемо щось змінити, зокрема ініціювати у компанії процес стратегічного розвитку, потрібен діагноз. Детальний. Точний. Актуальний. По можливості, об'єктивний. Тоді можна буде скласти план лікування.
Є багато підходів до розвитку організацій та менеджерів. Я буду спиратися на теорію, методику та інструменти IIOSS.
IIOSS – це міжнародна консалтингова компанія зі штаб-квартирою у Токіо. Компанія пропонує методики та інструменти для діагностики та розвитку організацій та менеджерів. Коротко кажучи, IIOSS допомагає організаціям досягти максимуму «продуктивності» або отримати максимальну віддачу від організацій та співробітників.
При створенні теорії, методик та продуктів IIOSS ми виходили із «сигналів», які постійно отримуємо від керівників:
Все має бути просто та швидко.
Ми хочемо реальних змін, а не просто консалтингу, чи тренінгів, чи навчання.
Нема часу на довгі стратегічні плани.
Все має бути інтуїтивно зрозумілим менеджерам.
Давайте подивимося на алгоритм розвитку організації цілком (ми також називатимемо його «алгоритм організаційних перетворень»), а далі опишемо всі його етапи.
Як мовилося раніше, під час роботи з організацією найкраще використовувати «медичний» підхід – спочатку діагноз, потім лікування. Починається все з «Глибокої діагностики». В ідеалі слід продіагностувати як організацію в цілому, так і складову Менеджмент (організаційні складові описані нижче в параграфі Організаційна модель). Після цього розпочинається командна робота з виявленими під час діагностики симптомами («Пре-трансформація»). Така робота може тривати до року. За цей час розвивається менеджмент компанії, зростає рівень командності, змінюється організаційна культура.
Наступний етап – побудова нової стратегії організації, формування нової структури, що підтримує нову стратегію, та побудова системи загальної відповідальності/підзвітності (Трансформація в SeiJuku). На такій базі можна грати в улюблені нашими менеджерами ігри: вводити KPI, будувати зав'язані на результат усієї компанії системи мотивації тощо. Швидше за все, в новій організації буде оновлена інформаційна система.
Структурно трансформація організації виглядає так:
Діагностика організації та діагностика менеджменту.
Пре-трансформація (попередня трансформація) організації.
Розвиток менеджменту, зміна культури організації.
Нова стратегія, стратегічні орієнтири.
нова структура організації.
Загальна відповідальність/підзвітність менеджменту.
Система винагород.
Інформаційна система.
Таким чином, ми впливаємо на ключові галузі організації з однією головною метою: трансформувати організацію та дати їй можливість перебувати на найвищому рівні «продуктивності».
Тепер про ключові кроки алгоритму докладніше. Ми приділимо велика увагаетапу діагностики, оскільки це наріжний камінь розвитку організації. І без нього ми навряд чи збудуємо нову стратегію.
Діагностика
Які складові організації слід діагностувати?
Яку модель ми використовуємо для опису організації? Яка модель пов'язана зі стратегічним розвитком організації?
Що таке код менеджменту? Як пов'язаний код зі стратегією?
Як описуються життєві цикли організації моделі IIOSS? Що таке SeiJuku («пік форми»)? Чому стратегія абсолютно потрібна на певних етапах розвитку компанії?
Як у методології IIOSS описується організаційна поведінка? Яким чином пов'язаний стиль управління зі стратегічним розвитком?
Діагностика організації
З чого почнемо?
- З чого ж почнемо? – Скрябін та Морозов виявляли явне нетерпіння. – Загальний алгоритм, послідовність, які ви описали, більш-менш нам зрозумілі та виглядають цілком логічно. Хотілося б почати… Скільки все це триватиме, як діагностуватимемо, кого залучати?
– Пропоную розпочати з вибору організаційної моделі, – відповів Консультант. – Яку саме модель використовуватимемо під час проведення діагностики? Щоб це вирішити, нам знадобиться невелике знайомство з організаційною моделлю, кодом менеджменту і моделлю життєвого циклу.
Організаційна модель
У природі є безліч моделей організацій. Простих, складних... Навіщо знадобилася ще одна модель? Пригадую, якось під час інтерв'ю мене запитали: а в чому відмінність вашої моделі? Питання було дещо несподіваним… Коли ти любиш щось, використовуєш, не завжди замислюєшся над подібними питаннями. Але ж я відповів! Я сказав, що наша модель консалтингова. Вона не теоретична, не академічна. У нас не було мети когось здивувати, вразити. "Консалтингова модель" означає прикладний характер. Це модель для тих, хто реально працює із змінами в організаціях. Мало того (і ми це побачимо надалі), у такій моделі, по суті, закладено алгоритм та послідовність організаційних перетворень.
В організаційній моделі IIOSS організація розглядається як сукупність десяти складових:
Ринок/клієнти
Технології/продукт
Співробітники
▪ Менеджмент
– Середа/культура
– Цілі/стратегія
– Завдання/структура
- Винагороди
- Інформація
Ми зазвичай використовуємо наступне зображення для зображення організаційної моделі. Картинка символізує динамічну взаємодію складових.
Складова – це те, що притаманне будь-якій організації, незалежно від розміру, галузі, організаційної культури. Наприклад, будь-яка організація має клієнтів, ринок; технології, що створюють цінність для клієнта; співробітники, які цю цінність утворюють; фінанси; завдання, завдання, що є частиною структури, тощо. Складові пов'язані один з одним. І вони змінюються! Зміни відбуваються під впливом як внутрішніх, і зовнішніх факторів. Наприклад, зміни на ринку впливають на складову «Ринок/клієнти», а це може призвести до змін, наприклад, у складовій «Технології/продукт» або «Мета/стратегія».
Рушійною силою розвитку є менеджмент. Розвиток – це зона безпосередньої відповідальності менеджерів, керівників компанії. Однак у багатьох випадках саме менеджмент виявляється головною причиноюзанепаду організації. Саме тому у методології IIOSS йому приділяється особлива увага. Ви бачили, що у списку складових менеджмент виділено – показано з відступом. Це ніби ворота від функціональних складових (ринок, технології, люди, гроші) до складових вищого рівня – культура, стратегія тощо.
Організації просто змушені постійно змінюватись, оскільки змінюється довкілля. Зміни у зовнішньому середовищі викликають зміни у внутрішніх складових організації, породжуючи проблеми/дисгармонії, які одночасно виступають як потенційні точки розвитку. Однією з основних завдань менеджменту є виявлення всіх видів дисгармонії в організаційних складових та дії щодо їх мінімізації.
Менеджмент повинен робити це постійно, оскільки організації протягом життєвого циклу постійно змінюються.
-код менеджменту
Поговоримо про код менеджменту. Він нам знадобиться як на етапі діагностики, так і на етапі побудови та реалізації стратегії.
Все, що робить менеджмент або менеджер, можна описати, відповідаючи на чотири прості запитання: що? як? чому (коли)? і хто? У IIOSS їх називають чотирма вимірами. Давайте разом «вдихнемо життя» у кожну з букв.
Розглянемо ці чотири виміри менеджменту на конкретному прикладі. Візьмемо мій коханий – компанію з прибирання з вулиць кінського гною. Давайте уявимо: ми з вами живемо на початку XX століття і у вас бізнес із прибирання з вулиць кінського гною. Справи йдуть чудово. У вас клієнтура, їм подобається те, що ви робите. Вони не тільки постійно звертаються до вас, а й рекомендують вас іншим, і нові клієнти також готові замовляти ваші послуги. Це свідчить про те, що ви успішно справляєтеся з функцією [A]. До речі, це дуже важливий момент. Часто можна почути питання: Що є ознакою успішної організації? Тут зазвичай кажуть "прибуток". Ні! Згадаймо нашу з вами розмову про групи носіїв цілей. А якщо ви некомерційна організаціяі взагалі не ставите собі за мету отримання прибутку? Наприклад, церква, чи громадська організація, чи сім'я… Клієнти – ось що важливе. Я поставив би цей параметр на перше місце – успішне виконання функції [A]. Повторні продажі, що повертаються клієнти. Цей параметр практично однаково важливий як для молодої компанії, так і для усталеної.
Проте чи достатньо менеджменту виконувати лише функцію [A], тобто основну функцію організації (задоволення потреб клієнтів)? Уявімо, що у вас є конкурент. У вас і в нього приблизно однакова кількість одиниць прибраного гною. І клієнти їм так само задоволені. Але в нього вдвічі менше працівників і набагато менше техніки. Інакше висловлюючись, він досягає результату меншою кількістю ресурсів. Це друга функція управління – [R]. Регулювання, упорядкування, системи, структури. Функція [R] забезпечує нашу ефективність, тобто допомагає знизити співвідношення «результат/витрати» (йдеться про витрати в широкому розумінні, звичайно).
Йдемо далі. Отже, у вас все нормально з функціями [A] та [R]. У вас задоволені клієнти, і ефективність влаштовує вас... Чи достатньо виконання лише двох цих функцій? Відповідь так, якщо нічого не змінюється. Якщо не змінюються клієнти, конкуренти, технології, довкілля. Якщо не змінюються ваші цілі, нарешті! Можна раз і назавжди все налагодити і насолоджуватися життям. Але так не буває, на щастя або на жаль... Ви прибираєте гній і не помічаєте того, що хтось винайшов автомобіль, і незабаром вам просто нічого буде прибирати з вулиць. Тому треба дивитися довкола. Нові технології. Нові цілі. Нові ринки. Нові можливості, загрози, ризики… І це відповідає третя функція менеджменту – [C]. Що буде завтра? Що ми маємо робити сьогодні, щоб бути успішними завтра? Як сьогодні зрозуміти, що потрібно нашим завтрашнім клієнтам? Які потреби і як нам доведеться задовольняти?
Ну і, нарешті, четверта функція – [U] – об'єднання, інтеграція. Це одна із загадкових функцій. Висловлю крамольну думку: в принципі можна обійтися зовсім без неї. За умови, що ви розглядаєте свою організацію як механізм, що складається з деталей, які певним чином взаємодіють один з одним. Як будильник, наприклад. Він же працює! Але тільки доти, доки одна з деталей не вийде з ладу. Тоді він зупиняється, тобто зупиняється вся система. Те саме і з організаціями. Якщо ви керуєте, покладаючись виключно на системи, правила, регламенти, процедури, будь-яка непередбачена ситуація призведе до тотальної зупинки. Адже на неї немає регламентів чи процедур! А з непередбачуваними ситуаціями справляються люди. І функція [U] – це люди. Те, що відбувається між людьми. Командна взаємодія, командний дух, взаємодопомога, вміння вирішувати разом непрості завдання. Зрештою, культура організації, її ідеологія. Це не порожні слова і не данина моді! Практично неможливо вивести компанію на пік форми, якщо людей в цій компанії нічого не пов'язує. Чому такі недовговічні бізнес-організації і так живучи, наприклад, релігійні? Саме тому, що в основі останніх спочатку лежить сильний об'єднуючий початок – функція [U].
Код можна зобразити як кругової діаграми. Ідеал - коло, або колесо, яке котитиметься рівно і гладко. Але так не буває. По-перше, який завжди і скрізь необхідне виконання всіх функцій, що належать чотирьом вимірам, «за повною програмою». Завжди є пріоритети. По-друге, у менеджменті взагалі мало ідеального. Тут все more or less (більш-менш). Тому завдання будь-якого менеджера – бачити функції, розподіляти їх за вимірюванням, вибудовувати пріоритети і виконувати найважливіші.
Код є одним із основних елементів IIOSS. Якщо розглянути, наприклад, контекст, у якому знаходиться організація (а це частина стратегічного процесу), ми теж побачимо -елементи. Економіка, поточну кон'юнктуруможна віднести до виміру [A]. Політику, правову систему – до виміру [R]. Адже це те, що створює правила гри, рамки, обмеження. Технології, розвиток, інновації можна зарахувати до виміру [C]. Ну і, нарешті, соціум, люди – це вимір [U]. Це дуже важливо відчути вже на цьому етапі роботи над стратегією. Через вимірювання ми ніби перев'язуємо всі елементи організації та її контексту. Тепер йдемо вглиб – від контексту до самої організації. У організації в цілому теж є свій код, або набір функцій, що відносяться до кожного виміру. Далі – рівень підрозділів, чи бізнес-одиниць. Там - свій код. Таким чином, йдучи вглиб, ми можемо дійти кожного співробітника.
Це можна зобразити так.
Ви бачите, що різні рівні(Середовище, контекст організації, сама організація, її підрозділи і т. п.) вкладені один в одного, як матрьошки. І вони взаємодіють!
У всіх свій код, іншими словами, набір виконуваних функцій відповідно до кожного з чотирьох вимірювань. І ось тепер будьте особливо уважні! Ми говоримо, що є код бажанийі фактичний. Наприклад, як організація повинна виконувати свої функції і як вона їх фактично виконує.
Тепер, отримавши розуміння-функцій, ми можемо поговорити про життєві цикли організації, а потім і про менеджерів. Адже ми домовилися, що саме менеджмент є рушійною силою організації, але ж він може стати причиною провалу.
Модель життєвого циклу
Бути на вершині – все одно, що приймати наркотики. Після того, як твоє тіло, твоя нервова система досягають піку, незмінно піде падіння. Інакше бути не може.
Арсен Венгер, футбольний тренер
Є багато моделей життєвого циклу організацій. Складних та дуже складних. Академічних і претендують на практичне застосування. Наша модель спрямована на практичне використання менеджерами.
Навіщо взагалі потрібні моделі життєвого циклу? Звернемося ще раз до медичних аналогій. Ви ж не діагностуватимете і лікуватимете однаковим способом маленьку дитину і дорослу людину! Абсолютно по-різному виглядатиме, наприклад, трактування симптомів: адже показники, симптоми, нормальні для дитини, можуть бути неприйнятними для дорослого. І схеми лікування теж, напевно, виявляться різними. Так само і з організаціями. Кожна має свій «вік» (слово залагоджено, оскільки в даному випадку ми говоримо не про вік у буквальному значенні, а про певний рівень розвитку). При цьому погодьтеся, навіть люди однакового віку мають різний рівень розвитку (фізичного, емоційного, ментального).
У моделі життєвого циклу IIOSS ми розглядаємо п'ять основних фаз життєвого циклу: Формування, Розширення, Перехід, SeiJuku («гармонія», «пік форми») та Насичення/Старіння. Між фазами є звані стіни (kabe). Переходячи від фази до фази, організація хіба що «перелазить» через ці стіни.
Кожна із п'яти основних фаз також характеризується станом здоров'я організації. У методології IIOSS ми розглядаємо три рівні здоров'я – зелений (відмінно), жовтий (помірковано) та червоний (критично).
Розглянемо кожну з фаз і заодно з'ясуємо, як у кожному їх виглядає стратегічний процес.
Перинатальний період: мрії та очікування
Це фаза, що передує появі, народженню бізнесу. Головним викликом для засновника компанії при наближенні до першої kabe (стіна між Перинатальним періодом і Формуванням) є встановлення адекватних очікувань: що стоїть очікування, то вище має бути відданість бізнесу. Інакше все лишиться просто мрією.
У цій фазі стратегія має вигляд мрії. Це те, що засновник пестить і плекає. Про що думає ночами. Це функція креативу [C]. Отже, стратегія у цій фазі зводиться переважно до мрії засновника. Увага! Це не обов'язково означає, що на даній фазі компанія не має структурованої, розписаної по всіх канонах стратегії. Я б сказав так, що мрія важливіша. Хоча, мабуть, це наслідок мого персонального управлінського коду.
Формування: прихильність, пропорційна очікуванням
Яким би способом не народилася організація, є лише один шлях до успіху – працювати та досягати результатів! У фазі Формування потрібна величезна відданість всіх, хто має відношення до компанії та її засновника.
На цьому етапі організація фактично перебуває в полоні у клієнтів – виживання залежить від ступеня задоволення їх запитів. Тож тут не до структурованої стратегії. Знову ж таки, це не означає, що вона взагалі відсутня! Стратегія живе в душі та ментальності засновника. Саме засновник, його віра формує відданість усіх працівників. У цій фазі домінує функція [A]. Сам факт створення бізнесу, переходу від Перинатального періоду до Формування, є ризиком.
Пам'ятаєте? Поєднання [C] та [A], креативності та ризику.
Розширення: вирватися з чіпких обійм клієнтів
Отже, компанія відбулася! Продукти та виробництво відносно стабільні, клієнти більш-менш задоволені, грошовий потікпід контролем. Ми починаємо бурхливо зростати. Це означає, що компанія переходить у розширення. Головними рушійними силами в цій фазі є минулий успіх компанії, а також нові можливості, що постійно виникають. Менеджмент охоплює п'янке почуття успіху: «Ми можемо все!» Це призводить до частої зміни організаційних пріоритетів.
Так само виглядає стратегія. Успіх окрилює! Якщо спитати засновника, він, швидше за все, скаже, що стратегія існує, тільки не всі про це знають. Або знають на 70% (це цікаво: більшість засновників назвуть вам саме цю цифру). При цьому в переважній більшості випадків на папері нічого немає. Та й як може бути, якщо пріоритети змінюються із космічною швидкістю?! Ця фаза – зоряний час засновників. Тут можна увімкнути [C] на повну потужність. Адже тепер немає обмежень, властивих фазі формування – нестачі ресурсів, залежності від клієнтів та інших контрагентів. І організація починає хаотично рости на всі боки.
І тут – увага! – ми вперше стикаємося із необхідністю наявності структурованої стратегії. Зростання компанії необхідно структурувати, обрамити, упорядкувати. Інакше організація ніколи не перейде у наступну фазу. І для цього стратегія просто потрібна!
Перехід: вчимося говорити «ні» деяким можливостям
Організація на стадії Розширення відрізняється зарозумілістю, неконтрольовано швидким зростанням, централізованим прийняттям рішень, а також недоліком структури, систем та політик. У такій організації може легко спалахнути криза. Менеджмент відчуває, що компанія виходить із-під контролю. Необхідно зробити перехід від організації, керованої основоположником, до організації, керованої професійним менеджментом.
Основу цього переходу становить стратегія організації. Справжнястратегія! З усіма опрацьованими елементами, розроблена за участю менеджменту, зрозуміла для всіх. Вище ми ознайомились із моделлю трансформації організацій. Ми тепер знаємо про kabe, "стіни" між фазами. Так от, подолання цих стін пов'язано насамперед із зміною (або принаймні виразним формулюванням) стратегії компанії. Далі структура, винагороди, інформаційна система.
У цій фазі ключовою стає функція [R] – регулювання, впорядкування.
Засновники ненавидять перехід у цю фазу. Думаю, тепер ви зможете відповісти, чому…
SeiJuku («гармонія», «пік форми»): не витрачаємо енергію на внутрішні конфлікти
У цій фазі усі системи організації гармонізовані. Гнучкість та контроль, інноваційність та керованість, свобода та відповідальність/підзвітність. Однак утримати цей стан складніше, ніж досягти його. Чемпіони, щоб залишатися першими, повинні докладати значно більших зусиль, ніж коли вони вимагали чемпіонства. Організація повинна проводити постійні зміни з метою залишатися на піку форми. Зверніть увагу на слова Арсена Венгера на початку цього розділу: не він так вважає один!
Щодо стратегії – думаю, це очевидно. Компанія в SeiJuku має чітку, зрозумілу структуровану стратегію; у ній повною мірою працює механізм, який називаю «стратегічний розвиток організації». Організація і веде ринок за собою, і слідує за ним.
Насичення/Старіння: стіна, через яку перелазити не треба!
Пробувши якийсь час у фазі SeiJuku, компанія може легко зісковзнути у фазу Насичення/Старіння – якщо не закріпить досягнень попередніх фаз розвитку. Є ряд причин старіння: стиль менеджменту, неадекватний фазі життєвого циклу; дисбаланс організаційних складових; організаційна втома; самозаспокоєність під час аналізу свого становища над ринком.
Як ви тепер розумієте, організація на стадії Насичення/Старіння матиме дуже гарну стратегію. З безліччю цифр, показників, коефіцієнтів, кипіайїв; інше питання, що, швидше за все, це вже нікому взагалі не потрібне. Вірніше, потрібно – щоб пустити пилюку в очі акціонерам (та й самих себе заспокоїти теж, чи знаєте…).
Нерозуміння менеджерами фази життєвого циклу та стану здоров'я може призвести до фатальних наслідків. Один із найбільш типових прикладів: менеджери намагаються вирішити проблему, взагалі не розуміючи її природи. Розробка стратегій – один із найпоширеніших випадків.
Те саме стосується менеджменту компанії. Стилі менеджменту, чи стилі лідерства, мають змінюватися разом із зміною фаз життєвого циклу. Це одна з причин, чому у добре керованих компаніях високий рівеньКомандна робота: у них виникає синергія різних стилів.
Бачите, все зійшлося в одну точку – модель організації зі складовими, життєві цикли, здоров'я організації, стилі управління, стратегія організації. Все взаємопов'язане набагато сильніше, ніж може здатися на перший погляд.
Що та як діагностувати?
Що відбувається під час діагностики? Команда менеджерів збирає всі симптоми, що є в організації. Далі менеджмент відповідає питанням: «До якої складової належить той чи інший симптом?» Ми ніби розкладаємо симптоми по полицях шафки, кожна полиця якої відповідає одній із складових нашої організаційної моделі. Виявивши всі симптоми, згрупувавши їх, подивившись на кількість та характер, можна визначити: а) фазу життєвого циклу організації та б) рівень здоров'я організації.
Уся ця робота проводиться у груповому режимі. Дуже важливо виробити у всієї управлінської команди єдине розуміння того, де організація знаходиться і куди слід.
Діагностика менеджменту
Про діагностику менеджменту
– Професоре, з діагностикою організації все більш-менш зрозуміло, – сказав Скрябін. – Ми визначимо вік та здоров'я нашої організації, виявимо всі симптоми, розкладемо їх за організаційними складовими та почнемо з цим працювати. А як наші менеджери? Адже ви кажете, що саме менеджмент є рушійною силою або причиною неуспіху будь-якої організації. Чи діагностуватимемо ми менеджмент?
– Це було б дуже до речі, – відповів Консультант. - Тоді ми зможемо скласти повну картину ситуації в організації. І те, що відбувається з компанією загалом, і те, що відбувається з людьми.
– А чи є інструменти діагностики менеджменту, що працюють? - Запитав Вадим. – Наскільки я знаю, зараз багато компаній та консультантів пропонують різні анкети для тестування співробітників та менеджерів. Проте існує певний скепсис у ефективності подібних методів. Які інструменти ви використовуєте?
- Я сам донедавна дуже прохолодно ставився до різноманітних тестів, - відповів Консультант. – При цьому останні кілька років активно користуюся методикою IIOSS. На відміну від інших подібних методик IIOSS визначає саме управлінський профіль співробітника або менеджера. Давайте я розповім вам трохи про модель і як вона реалізована.
На що часто нарікають керівники?
Проводимо навчання співробітників, викладачів модних запрошуємо, а ефекту немає. У гіршому випадку ще й ідуть до конкурентів.
У багатьох менеджерів є диплом MBA, а користі мало.
Регулярно проводимо заходи щодо командоутворення, але є відчуття, що насправді жодної команди менеджерів у нас немає. А після «мотузкового тренінгу» взагалі всі пересварилися.
Будуємо складні мотиваційні системи, вводимо KPI, а мотивація не зростає.
Систему збалансованих показників запровадили, а щастя немає.
В чому причина? Все, що відбувається, має сенс лише у певному контексті. Наприклад, заходи щодо навчання не можна виривати із загального організаційного контексту, що впливає на поведінку людей, що знаходяться в ньому. Ми з вами постійно говоримо про те, що організація – це зокрема конкретні люди, особистості. І що менеджмент для організації є ключовою складовою. Саме від неї залежить успіх чи провал. Тому дуже важливо аналізувати управлінську, "менеджерську" поведінку. Як людина керує? На які елементи управління наголошує? Які елементи ігнорує? Які помилки робить? Що може отримати/втратити організація, маючи цю людину як одного з менеджерів компанії?
Коли ми говоримо «менеджмент», то зазвичай думаємо про сприйняття навколишнього світу, навчання, інтереси, мотивації, комунікативні навички, стреси, конфлікти, наради, повноваження, владу, вплив, прийняття рішень, підходи, цінності, харизму, здібності бути в суспільстві, взаємодії, лояльності, залученості, інтуїції, «мові тіла», здатності вирішувати проблеми, плануванні, організації, управлінні людьми… Такий список описників «Менеджмент» може бути дуже довгим.
Поведінка менеджерів у компанії вивчає розділ менеджменту «Організаційна поведінка». У природі багато теорій та моделей організаційної поведінки. Ми використовуємо модель організаційної поведінки IIOSS.
Чотири основні виміри організаційної поведінки
У IIOSS визначили, що основні описники організаційної поведінки менеджерів можуть бути виражені через чотири основні виміри організаційної поведінки, пов'язані з кодом менеджменту.
[A] Accomplishing.Вимірювання [A] відображає, наскільки особистість орієнтована на результати. [A]-люди сфокусовані на тому, що треба зробити «тут і зараз» у конкретній ситуації. Вони чітко націлені на дію, напружено працюють і вимагають від інших. Їхній фокус – точне досягнення цілей. Їхня сила походить з їх знання, компетенцій, і вони готові використовувати їх у будь-який момент. У той же час вони прагматичні, реалістичні, винахідливі та рішучі.
[R] Regulating.Вимірювання [R] відбиває, наскільки особистість спрямовано систематизацію. [R]-люди сфокусовані на тому, як треба робити «тут і зараз» у конкретній ситуації. Вони усвідомлюють необхідність певної міри стабільності, уніфікації, стандартизації. Робота має бути ретельно систематизована, з визначенням обсягів та термінів виконання, всі елементи «мозаїки» мають бути ретельно підігнані. Сила [R]-людей походить з їх знань, логіки, правил та порядку.
[C] Creating.Вимірювання [C] відображає, наскільки особистість орієнтована на майбутнє. [C]-люди сфокусовані на тому, чому та/або коли щось має бути зроблено у довгостроковій перспективі у конкретній ситуації. У цих людей є бачення майбутнього, а проекти вони розглядають лише як інструмент досягнення бачення. Вони у постійному пошуку нових можливостей та удосконалень. Вони почуваються комфортно у ролі лідера, випромінюють впевненість та харизму. Однак найчастіше їм не вистачає часу займатися повсякденними проблемами; тоді вони скидають ці проблеми іншим. Їхня сила походить з креативності та ентузіазму.
[U] Uniting.Вимірювання [U] відбиває, наскільки особистість спрямовано людей. [U]-люди сфокусовані на тому, хто має зробити щось у конкретній ситуації. Ці люди є виключно важливими, коли ситуація вимагає командної роботи. Вони чуйні до думок членів проектної групи, які самі відповідають за свої рішення. При цьому [U]-люди повинні переконатися, що всі питання щодо проекту виявлено, обговорено та дозволено до загального задоволення членів команди. Такі особи схильні бути скромними, чутливими та готовими на компроміси. Їхня сила походить з їхньої здатності переконувати інших у необхідності компромісів.
Що та як діагностується?
Будь-який менеджер поєднує в собі (у тій чи іншій пропорції) всі чотири виміри, формуючи свій абсолютно унікальний тип менеджера. Ніхто не може досягти максимуму по всіх чотирьох вимірах. Немає системи професійного навчання, яка здатна «виробити» ідеального менеджера. Середній нормальний менеджер може виконувати всі функції, але в різних обставинах і з різною метою.
У процесі діагностики управління визначається персональний управлінський стиль менеджерів компанії. Він включає унікальну комбінацію чотирьох основних вимірювань, а також ряд найважливіших показників:
Основний стиль управління;
Поведінка на робочому місці;
Характеристики стилю з різних точок зору:
- Відношення до часу (тайм-менеджмент);
- Відносини з іншими стилями;
– комунікації;
- Вироблення рішень;
Стратегії успіху для цього стилю;
Дисгармонії, що породжуються цим менеджером, та їх вплив на кожну організаційну складову.
Зв'язування «діагностика організації – діагностика менеджменту»
Отже, ще раз: вкрай бажано проводити у зв'язці діагностику організації та діагностику менеджменту. Це частини єдиного процесу діагностики та трансформації компанії у новий якісний стан.
Ми з вами виходимо з того, що саме менеджмент є рушійною силою та водночас причиною невдач організацій; тому стилі менеджменту мають змінюватися у міру розвитку компанії. Можна сказати, що стиль менеджменту у компанії теж має свої фази життєвого циклу, що відповідають віку організації. Стратегічний процес на різних фазах життєвого циклу також потребує різних підходів.
Розуміння ситуації у компанії дозволяє менеджерам коригувати свій стиль управління відповідно до поточних обставин. А спільне обговорення та аналіз результатів діагностики ситуації в компанії та управлінських стилів є відмінним інтегратором управлінської команди.
Пре-трансформація організації
Що таке трансформація організації?
Що відбувається під час попередньої трансформації?
Що таке рада з розвитку (leadership council) та тимчасові проектні групи?
– А що відбуватиметься у компанії після діагностики? - Запитав Вадим. – Я знаю багато випадків, коли результати діагностики повисають у повітрі та жодних серйозних змін в організації не відбувається.
- Так, так буває, - озвався Консультант. – І досить часто.
- А як цього уникнути? І чи не залишиться у компанії великої кількості негативу після діагностики? – вставив Скрябін. - Копатися у своїх болячках, знаєте, не дуже приємно.
- Цікаво, але в реальному житті все відбувається з точністю до навпаки, - з усмішкою сказав Консультант.
- Що ви маєте на увазі? Що відбувається навпаки? – нахмурившись, спитав Вадим.
– Дивіться, – вів далі Консультант. – Під час хорошої діагностики вивільняється величезна кількість енергії. Позитивним причому. Після діагностики кожна компанія відчуває велику наснагу. Зрештою! Ми все висловили! Тепер ми знаємо, що заважає нам розвиватися динамічніше! Тепер зрозуміло, що треба робити. Знову використовую медичну аналогію. Ви прийшли до лікаря, він провів діагностику і визначив, що основна причина ваших нездужань – ваша зайва вага. Скиньте його, і багато ваших проблем підуть самі по собі. Все здається простим і легкодоступним. Складнощі починаються потім, коли ви дійсно починаєте скидати вагу. Раптом з'ясовується, що треба напружуватись. Вставати вранці, бігати, наприклад, дотримуватися дієти. Отже момент істини зазвичай – це не сама діагностика, а те, що відбувається після неї.
- І що ж відбувається? Не нудіть, Професоре, – благав Віктор Миколайович.
Консультанту явно подобалося говорити з цієї теми:
– Отже, ви провели глибоке діагностування своєї компанії. Визначили фазу життєвого циклу, стан здоров'я, зібрали та класифікували всі основні симптоми, виробили у управлінської команди єдине розуміння того, де знаходиться організація. Визначили за допомогою будь-якої методики управлінські профілікерівників. Що робити далі? Вочевидь, розпочинати вироблення плану действий.
Що треба робити конкретно? Викладач бізнес-школи швидше за все скаже вам, що треба починати будувати нову стратегію компанії. «Організаційний консультант» запропонує роботу над корпоративною культурою, а коуч – коучинг для вас чи ваших менеджерів. Мотивувати всі будуть тим, що перераховані вище складові організації відносяться до «кореневих». Мовляв, вилікуватимемо причини, пройдуть і наслідки. Це помилка! Я сам так рахував багато років. При цьому життя невблаганно штовхало мене до усвідомлення помилковості цієї тези. Бачите, я йшов до цього сім років консалтингової практики, а ви дізнаєтесь одразу. Справа в тому що середня організаціяне в змозі відразу перейти до роботи з «кореневими» складовими – надто багато симптомів накопичилося за роки існування. Тому спочатку треба «розчистити» територію, прибрати найгостріші симптоми. І вже принагідно підвищувати управлінські навички, змінювати культуру та стилі управління.
Тому попередня трансформація починається із роботи над симптомами. Управлінська команда аналізує симптоми, вибирає найважливіші (або важкі, небезпечні) або кластери симптомів. Далі відбувається таке:
1. Визначення проявів цього симптому.
2. Визначення причин появи цього симптому.
3. Визначення впливу даного симптому інші складові.
4. Визначення конкретного плану дій: «що з цим зробити».
Зазвичай роботою із симптомами (або попередньою трансформацією) керує рада з розвитку.Порада створює тимчасові проектні групи, які працюють з симптомами та пропонують рішення. У добре керованій компанії така структура має діяти постійно!
– А хто увійде до ради з розвитку? - Запитав Вадим. – І за яким принципом формуватимуться тимчасові проектні групи?
- Чудове питання! На мільйон доларів! – вигукнув Консультант. – До ради з розвитку входить весь топ-менеджмент компанії. Зазвичай це генеральний директор, його заступники, керівники бізнес-одиниць, функціональних підрозділів. Словом, управлінська команда, сукупність людей, яких залежить вироблення, прийняття та виконання управлінських рішень. Можна сміливо сказати, що це ядро фірми. А вже рада з розвитку формує довкола себе тимчасові проектні групи, які, як сателіти, обертаються навколо нього. Склад тимчасових проектних груп також формується за принципом «дієздатності»: група має бути в змозі виробити, прийняти та забезпечити виконання дорученого їй завдання.
Давайте спробуємо проілюструвати ідею ради розвитку та тимчасових проектних груп.
Найчастіше для опису системи управління компанією використовують піраміду. Що вона символізує? Стабільність, статику, стійкість, ієрархію. У ній добре працюють описані ще в минулому столітті принципи управління Анрі Файоля: єдиноначальність, ланцюжок команд, обов'язковість виконання рішень, управління зверху вниз і т. п. Піраміда добре справляється з поточними, оперативними завданнями, які умовно можна класифікувати як завдання. Але тоді виникає питання: а що робити з інноваційними завданнями, організаційними змінами? Де тут командна робота, ініціатива працівників? Тим більше, якщо ми говоримо, що темп змін наростає і організація повинна розвиватися весь час?
Уявімо, що наша управлінська піраміда – це новорічна ялинка. І на ній висять гірлянди. Гірлянди, як видно з малюнку, охоплюють різні рівні ієрархії. Далі ми їх знімаємо та розкладаємо на площині. Виходить інша постать – мережа, що символізує відсутність ієрархій, більшу кількість горизонтальних зв'язків, гнучкість, рухливість, ініціативу. Мережа більшою мірою працює із завданнями.
Зверніть увагу – у мережі (раді з розвитку та тимчасових проектних групах) ті самі персоналії, що й у піраміді. Просто вони працюють за іншими засадами – за принципами командної роботи.
Тоді можна говорити про наявність у компанії та оперативної (поточної) системи управління, і інноваційної. Давайте запам'ятаємо ці метафори – піраміда та мережа. Ми їх часто використовуватимемо в процесі роботи над стратегією.
Будь-яка успішно керована організація має певну подобу інноваційної структури управління. Неважливо, як усе це називається – робочі групи, проектні групи… Важливо, що компанія, як ялинка, «обвішана» командами, які вирішують переважно завдання, пов'язані зі змінами.
Можна сказати, що частка роботи з розробки стратегії компанії ведеться саме в інноваційній структурі управління. І вона базується на засадах групової роботи.
– Але ж відомо, що групова, чи командна робота часто неефективна, – вставив Скрябін. – Ви самі, Професоре, нещодавно висловлювали скепсис із приводу проведеної у нас у компанії роботи з командоутворення, про те, що тільки зараз ми навчатимемося роботі в групах.
- Звичайно, - озвався Консультант. – Є певні засади групової (командної) роботи. І треба слідувати їм усім. Жорстко. Інакше станеться те, що часто відбувається з так званою «командною» роботою: марнування часу, фрустрація, втрата віри в командну роботу. Давайте поговоримо про це небагато.
Про групову (командну) роботу
Групова робота є одним із наріжних каменів організаційних перетворень. Практика показує, що у середній компанії лише 20–30 % організаційних проблем може бути вирішено самотужки. Для решти потрібна групова робота. Узагальнено можна назвати дві основні передумови до групової роботи: відсутність у природі ідеальних менеджерів», що мають стовідсотковий стиль, а також необхідність сформувати необхідний пул повноважень, влади, експертності, а також інформації для вирішення складних проблем. Як правило, в такий пул входить набагато більше ніж один менеджер.
У певних випадках, особливо у процесі організаційних перетворень, групова робота є кращою, ніж індивідуальна. Добре сформульоване групове рішення має більше шансів бути виконаним, оскільки всі члени групи у цьому зацікавлені разом складають описаний вище пул.
У цьому командна робота породжує проблеми. Саме слово «група» («команда») викликає в людей як позитивні, і негативні асоціації. На семінарах я зазвичай говорю, що робота групи – це як цирковий номер за участю слона, тигра, пітона, орла, зайчиків, мишки та двох папуг. Усі готові одне одного з'їсти, але при цьому мають гармонійно працювати разом. Так само відрізняються один від одного члени групи – за стилем, темпераментом, швидкістю прийняття рішень тощо. Групову роботу чудово ілюструє сценка «Водяне перемир'я» з вітчизняного мультфільму «Мауглі». Подивіться її, там все дуже добре показано!
Історія управління знає безліч випадків, коли командна робота з тріском провалювалася. Командна робота або деградує, перетворюючись на нескінченні нудні «наради», або припиняється взагалі. У самій ідеї групової роботи закладені ризики: адже ми збираємо людей, які мають дуже різні стилі менеджменту та різні інтереси (мети).
Щоби група була результативною, необхідно знати типові причини провалу командної роботи:
Нечітке визначення завдання, яке вирішує команда.
Відсутність у команді «пулу»: повноваження, влада, інформація, експертність.
Нечіткий розподіл ресурсів групи (час, учасники).
Нечітке визначення ролей учасників команди.
Нечіткий порядок денний, розклад, правила; їхнє порушення.
Відсутність алгоритму з вироблення та прийняття рішення.
Неправильна логістика групової роботи.
Відсутність конструктивної атмосфери.
Безсистемні, неорганізовані збори людей, у яких відсутні навички та дисципліна спільної роботи, а також немає необхідних повноважень щодо проблеми, яку їм пропонують вирішити – пряма дорога до втрати часу, фрустрації та втоми. Це може геть-чисто відбити полювання до подальшої участі у вирішенні проблем компанії, призвести до втрати навіть мінімального рівня взаємної довіри учасників групи. Як результат – неякісне управлінське рішення, Яке або не буде виконано, або його виконання вимагатиме невиправдано багато зусиль.
Діагностика та трансформація в компанії BCM Technologies
Пройшло близько року з першої розмови Консультанта із партнерами з бізнесу. За цей час у компанії BCM Technologies відбулися серйозні зміни. Було проведено глибоку організаційну діагностику, визначено вік та здоров'я організації, виявлено, систематизовано та ранжовано організаційні симптоми. На підставі підсумків діагностики в компанії була створена рада з розвитку. Частина симптомів були віддані в індивідуальну роботуменеджерам компанії; для вирішення найсерйозніших симптомів було створено тимчасові проектні групи.
Таким чином, у компанії відбувався планомірний процес попередньої трансформації. Було вирішено низку проблем, що накопичувалися роками, що заважали успішному функціонуванню бізнесу. Менеджмент компанії добряче виріс. Підвищився рівень командної взаємодії, побільшало «діагональних» зв'язків (до речі, цей термін особливо подобався Віктору Миколайовичу Скрябіну). Вадим же використав інший термін. Він казав: «Здорово покращали комунікації». Як індикатор він наводив ту обставину, що, по-перше, у компанії стало набагато менше виробничих конфліктів, а по-друге, менеджери тепер набагато менше бігали до нього як до Генеральному директоруі вирішували багато питань самостійно.
Крім роботи в рамках трансформації компанії було проведено також ряд навчальних семінарів. Загалом фірма сильно змінилася. Нарешті, менеджментом було прийнято рішення розпочати системну роботу зі стратегією BCM Technologies.
Технологічні питання роботи над стратегією
Хто, що, коли і як робить у рамках стратегічного процесу?
Якою є послідовність кроків при постановці в компанії стратегічного процесу?
Що таке «стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна»?
Що таке стратегічні бізнес-одиниці, яка їхня роль при розробці стратегії?
Чи розробляється стратегія для всієї компанії чи кожної бізнес-одиниці?
Стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна
Якої ідеології ми дотримуватимемося при виробленні стратегії?
Яким є загальний алгоритм вироблення стратегії?
Як використовується стратегічний гексагон?
Ідеологія стратегічного процесу
Компанії, що кинули виклик, досягли успіху у створенні абсолютно нових переваг над конкурентами і в радикальній зміні деяких дій.
Компаніям часто заважає уявити майбутнє і відкрити новий простір для конкуренції зовсім не туман на горизонті, а схильність керівників дивитися вперед крізь вузьку діафрагму ринків, що існують і обслуговуються ними.
Г. Хамел, К. Прахалад
- Ну що, Професоре, щасливий день настав! – Скрябін радісно потирав руки. – Настав час приступати до серйозної роботи над стратегією.
- Час, - усміхнувся Консультант. - Вже можна. Головне, що ви як засновники та керівники до цього готові. Я завжди говорю, що при здійсненні організаційних перетворень треба прислухатися до відчуттів засновників та CEO.
Пропоную як завжди визначити філософію, якої ми можемо дотримуватися. За роки роботи з організаціями я визначив для себе такі основні етапи стратегічного процесу:
Аналіз контексту (бізнесу).
Вироблення системи стратегічних орієнтирів.
Стратегічний аналізмаркетингового середовища організації
Політики щодо складових організації.
Реалізація стратегії.
Рефлексія організації.
Ви бачите шість основних кроків. Звідси термін «гексагон» (шестикутник).
– А це з якої школи стратегії? – поцікавився Вадим. – Є багато різних шкіл і підходів до розробки стратегії?
Консультант посміхнувся:
- Давним-давно я був у будзагоні. Там був такий випадок. Я побачив, як майстер-електрик залишає на високовольтних дротах пасатижі. У відповідь на мій здивований погляд він сказав геніальну фразу: "Що не треба, саме відгорить". Так ось, усе, що я розповідаю на заняттях і пропоную клієнтам як консультант, – те, що «не відгоріло»; що реально використовується та працює на практиці. Ви побачите у моєму інструментарії підходи, елементи різних стратегічних шкіл.
- І що, ми всі їх використовуватимемо? Життя не вистачить! – вигукнув Скрябін.
- Ні, звичайно, - відповів Консультант. - Ви ознайомитеся з усім інструментарієм, і ми разом з вами оберемо ті інструменти, які підходять для вашого конкретного випадку. Але на чому я хотів би акцентувати увагу вже на даному етапі роботи. Мені дуже подобається філософія, з якою свого часу виступили Г. Хамел та К. Прахалад у своєму бестселлері Competing for the Future . Ви побачите відлуння цієї філософії у моєму стратегічному гексагоні. До того ж вони ввели в бізнес-ужиток низку дуже важливих понять. Давайте розглянемо їх.
Будь-яка компанія, з погляду Хамела та Прахалада, має поставити собі три стратегічні питання:
1. Які нові споживчі блага нам доведеться надавати через 5, 10 чи 15 років?
2. Які нові компетенції чи можливості, тобто комплекси навичок та технологій, знадобляться, щоб постачати споживачам ці блага?
3. Яким чином доведеться змінити систему взаємодії зі споживачами протягом кількох найближчих років?
Зверніть увагу. Не просто продукти та послуги, а саме споживчі блага, або, як ми це називаємо, додана цінність. Ще на початку дев'яностих років було модно говорити: "Покупець купує не свердло, а отвір у стіні". Говорити говорили, але й донині компаніям дуже складно перейти з парадигми «товар» у парадигму «споживчі блага». І я додав сюди пошук незадоволених потреб. Їх багато! Потрібно тільки уважно дивитися довкола!
Інше важливе поняття – ключові компетенції. Поняття компетенцій теж затягли (переважно з легкої руки HR-директорів та консультантів з управління персоналом). Тим часом у контексті розробки стратегії слово «компетенції» набуває дуже важливого сенсу: які саме навички та вміння допоможуть нам задовольнити нові потреби наших клієнтів. Ми обов'язково повернемось до компетенцій. Я зазвичай наполягаю на тому, щоб у рамках роботи над стратегією було опрацьовано ключові компетенції бізнесу.
Ну і нарешті, система взаємодії із споживачами. Сюди можна зарахувати практично всю систему маркетингу у сенсі.
І ще такий ось «парадигматичний зсув», представлений на картинці. Можна дивитися на свій бізнес як на набір підрозділів, а можна як на ключові компетенції. Те саме стосується наших продуктів/послуг – яку споживчу цінність вони мають?
Пані, прекрасна у всіх відносинах
Увага! Це не прояв чоловічого шовінізму!
Давайте уявімо даму, прекрасну в усіх відношеннях. Причому дама перейнялася ідеями стратегічного підходу до життя, вирішила використати науковий підхіддо побудови своєї долі та свого щастя. Із чого вона почне? Почне вона з аналізу контексту. Це овал 1 стратегічного гексагону. Спочатку вона подивиться на «клієнтів» (тих, кому вона, в принципі, може бути потрібна), проаналізує своїх «постачальників» (звідки вона бере все необхідне для свого бізнесу/життя). Подивиться на конкурентів... Адже вона не єдина така розумна та красива. Потім жінка подивиться ще далі. Наприклад, у якій країні вона живе, з яким політичним устроєм, як змінюється політика. Що відбувається в економіці – зростання, спад, стагнація? А ще вона гляне на соціум, на суспільство. Які цінності, переконання, погляди переважають? Що «модно», а що ні? Наприклад, чи модно одружуватися чи виходити заміж? Чи модно, наприклад, регулярно ходити до церкви? Чи на фітнес? Чи до психоаналітика? Потім вона гляне на технології. Інтернет, айпади та андроїди, фейсбуки та гуглоплюси… А, ще ці, нанотехнології! Як все це може вплинути на її життєві плани? Отже, за підсумками аналізу овалу одна жінка складе повне враження про контекст, причому в динаміці - як і куди все це дрейфує.
Після цього жінка починає малювати картинку світлого майбутнього (овал 2 гексагони). При цьому (за підсумками аналізу контексту) жінка робить висновок, що самий гарний спосібвлаштувати свою долю – це вийти заміж… І з'являються стратегічні орієнтири… У нашому конкретному випадку вони виглядають як блакитноокий блондин зріст 182 см і з доходом теж у 182 см (бажано в євро, якщо скласти пачки один на одного). Зверніть увагу! Дві різні жінки в тому самому контексті побачать різне майбутнє. Це залежатиме від виховання, від того, що мама-тато у дитинстві говорили, та інших факторів.
Отже, "пункт B" маршруту позначений. Що робити тепер?
Стати до дзеркала і уважно, упереджено на себе подивитися. Я б сказав, придивитись... Зробіть паузу, уявіть стан жінки... Ось він, блакитноокий блондин, був зовсім поруч. А тут у дзеркалі таке... Уявили? Приблизно те саме відчувають організації на цьому етапі. Це овал 3 гексагону. Стратегічний аналіз маркетингового середовища». Тут ми бачимо розрив, gap між "пунктом B" та "пунктом A". Так ось, жінка дивиться в дзеркало і думає: «Ні… це точно не блакитноокий блондин зріст 182 см. Це максимум брюнет ростом 168 см». Або, навпаки, дивлячись на себе в дзеркало, вирішує, що 182 см доходу мало - треба як мінімум 200 см. Інакше кажучи, тут може відбутися коригування або ітерація в процесі побудови стратегічного образу майбутнього. А може й не статися.
На цьому етапі співвідносять свої сильні/слабкі сторони з цілями та контекстом (якщо сказати дуже просто). Тому що далі на цій основі має бути вироблений план дій.
Отже, пункт B визначений, пункт A теж, зрозумілий розрив між поточним і бажаним станом ... Що робити тепер? Намітити план дій щодо його ліквідації! І жінка готує такий план. Ліфтинг, фітнес, курси іноземної мови, тусовки... Поки що це все на папері, але абсолютно конкретно. Відомо, що треба зробити, до якого терміну, в якій області, скільки це коштуватиме. Це овал 4 гексагони «Політики за складовими».
Політики визначено… Що далі? Екшен! Дія! Починаємо все це втілювати в життя. Ходімо у спортзал, вчимо іноземна мова. Це овал 5 «Реалізація стратегії». Так ось, потія в спортзалі, терзаючи себе косметичними процедурами, навчаючи ненависну іноземну мову, тусуючись у місцях, де водяться блакитноокі блондини з хорошими параметрами, жінка безперервно рефлексує: «А що я роблю? І навіщо? А воно мені треба?
І тут ми плавно перетікаємо в овал 6 гексагонів «Рефлексія». Можливо, на якомусь етапі жінка може вирішити: «Ну його на фіг. І блондинів, і брюнетів… Відкрию я свій бізнес». І гексагон закрутиться зовсім іншим маршрутом…
До речі, жарти жартами, але ми торкнулися дуже важливої теми. На одному із занять зі стратегічного менеджменту слухачка (менеджер високого рівня) поставила питання:
– Ось ви розповідаєте нам про стратегічний vision, про візуалізацію майбутнього… Чорт забирай, все це справді працює! Мало того, я, використовуючи цю методику, вже шість разів успішно вийшла заміж. Що робити?!
– Радіти життю, – відповів я.
А якщо серйозно, то треба покопатися у причинах: а навіщо ці заміжжя потрібні? І чи потрібні? Якщо так, у якому вигляді? Бачите, ми торкаємося теми системи цінностей, кредо… Це одна з причин, через яку дві різні дами в тому самому контексті оберуть різне майбутнє. Але про це ще раз детальніше трохи пізніше.
Повернемося до овалу 6 взагалі моделі гексагону. Життя нелінійне. І менеджмент нелінійний. Ми намагаємось втиснути досить складні явища у прості моделі, алгоритмізувати їх, уявити у вигляді «роби раз, роби два». Але треба постійно пам'ятати, що будь-яка модель – це вульгаризація, тобто спрощення. Життя складніше! Тому одне з моїх улюблених висловлювань – «Тут нема залізобетонних перегородок». Наприклад, вже знайома вам модель організації із десяти складових. Так, ми представляємо організацію як набору складових, щоб описати її, а потім змінювати. Але ми постійно пам'ятаємо, що це одне ціле. Те саме і з гексагоном. Не можна розглядати його овали у відриві друг від друга. Так, процес циклічний, і він включає послідовні кроки. Але він не обов'язково прямолінійний! Ви бачите на схемі гексагону стрілки, що показують основний напрямок руху: ми проаналізували контекст, потім склали стратегічні орієнтири, далі провели аналіз середовища… Але ви також бачите там зворотні стрілки. У принципі, можна (і буває необхідно) повернутися з поточного овалу в один із попередніх. Причому будь-якої! Наприклад, якщо різко змінився контекст, ви просто зобов'язані будете «відкотитися» назад, провести аналіз нового контексту і в разі потреби змінити щось у наступних овалах.
Особливо це стосується овалу 6 «Рефлексія». У книгах з менеджменту ви часто побачите тут щось на кшталт «контроль і Зворотній зв'язок». Безумовно, одне із завдань стратегічного процесу – так званий контролінг, інакше, порівняння запланованих результатів з реальними та їх коригування у разі потреби. Для мене ж рефлексія набагато ширше поняття. Хто ми? Що ми робимо? Куди йдемо? Чи влаштовує нас курс? І так далі. Неначе людина дивиться на своє життя і на себе збоку і ставить ті самі непрості питання. І відбувається такий процес, по суті, на всьому протязі вироблення та реалізації стратегії. Я взагалі думав прибрати овал 6 із послідовності дій з розробки стратегії та поставити його, наприклад, у центр усієї конструкції. Але тоді вийшов би не гексагон, а пентагон (а це, погодьтеся, не так приємно звучить).
Стратегічний гексагон – основа стратегічного процесу. Все подальше виклад будуватиметься за кроками стратегічного процесу (по овалах гексагону, відповідно). Фактично гексагон – це ментальна карта всього стратегічного процесу, лише у «згорнутому» стані. Ми з вами «розгорнемо» всі овали цієї ментальної карти. У кожному розділі чи розділі ви побачите всі елементи побудови стратегії. Вся карта цілком наведена на форзаці книги.
Гексагон – лінійне уявлення
Спробуємо зобразити гексагон як лінійної схеми. Лінійна схема – це гексагон, розгорнутий у лінію та накладений на тимчасову шкалу. Лінійна схема допоможе нам отримати розширене розуміння процесу стратегічного розвитку та його ідеології. Отже, я малюю вісь координат. Початок - це сьогоднішній день, або "пункт А", стартова точка маршруту. Допустимо, це 2013 рік. Наступна точка- "кінцевий пункт. Слово «кінцевий» невипадково взято в лапки. Це умовно. Цей пункт залежатиме від обраного стратегічного горизонту. Як його визначати ми з вами обговоримо далі. Нехай це буде рік 2018, наприклад. Отже, ми маємо «пункт А» і «пункт В».
Перший овал гексагону – це аналіз контексту. Ми маємо зазирнути в майбутнє… Яке при цьому приховано туманом. Тут доречно згадати розкішну метафору Г. Хамела та К. Прахалада. Вони пишуть, що стратегічне управління схоже на стрілянину із лука крізь туман. Ви - лучник, який повинен вразити ціль. А ціль прихована туманом. Або частково, або, що найімовірніше за нинішнього рівня рухливості довкілля, полностью. І у вас два варіанти. Перший - дочекатися, поки туман розсіється (інакше, дочекатися настання стратегічного горизонту) і стріляти напевно. Тільки є одна проблема: швидше за все буде пізно. Ви побачите, що мета вже втикана стрілами інших лучників, які не побоялися ризикнути і стріляли, незважаючи на туман. Другий варіант – стріляти крізь туман. Можливо, в ньому є хоча б лисиці. Хоча б частину мішені видно. Увімкніть креатив! Це саме той момент, коли особливо потрібний вимір [C] – креатив. Побачити мішень, уявити її ... І стріляти, незважаючи ні на що!
Думаю, настав момент згадати код менеджменту, якщо ми торкнулися теми креативу і пов'язаної з ним функції [C]. Можна сміливо сказати, що стратегія – це насамперед поєднання двох функцій: креативу [C] і готовності брати він ризик, інакше, діяти [A]. Якщо у вас є креатив, але не маємо особливого бажання ризикувати, ви можете, наприклад, піти викладати в бізнес-школу. Стати науковцем, теоретиком стратегічного управління. Хорошим вченим! Якщо у вас є лише бажання ризикувати, але немає креативу і ви дієте бездумно, є ризик стати просто гемблером – азартним гравцем. Тупо смикати ручку грального автомата: раптом пощастить? Я утрирую, звичайно. При цьому саме функції [C] та [A] притаманні підприємцям, фундаторам бізнесів (або їх командам). Але це тема великої розмови. Думаю, знайдемо час та відповідний контекст для того, щоб ще раз її обговорити.
Кінець ознайомлювального фрагмента.
Від англ. KPI, Key Performance Indicators є ключовими показниками діяльності.
Видана російською: Хамел Г., Прахалад К. Конкуруючи за майбутнє. М: Олімп-Бізнес, 2002. Прим. ред.
Що вам робити із стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії
(Поки оцінок немає)
Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії
Про книгу Тигран Арутюнян Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»
У вас в руках докладний практичний посібник із стратегічного менеджменту. Маючи багаторічний досвід консультування, автор пропонує власний алгоритмпобудови та реалізації стратегії в організації, а також відповідає на найпоширеніші питання власників бізнесу.
На який час розробляти стратегію? Хто бере участь у стратегічному процесі та яка у ньому роль засновника компанії? Які інструменти використовувати та як реалізувати стратегію?
Книга орієнтована на засновників та власників бізнесу, топ-менеджерів, а також буде корисна консультантам з управління та студентам, які вивчають маркетинг та менеджмент.
На нашому сайті про книги сайт ви можете завантажити безкоштовно без реєстрації або читати онлайн книгу Тигран Арутюнян «Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії» у форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android та Kindle. Книга подарує вам масу приємних моментів та справжнє задоволення від читання. Купити повну версіюВи можете у нашого партнера. Також у нас ви знайдете останні новиниз літературного світу, дізнаєтесь про біографію улюблених авторів. Для письменників-початківців є окремий розділ з корисними порадамита рекомендаціями, цікавими статтямизавдяки яким ви самі зможете спробувати свої сили в літературній майстерності.
Цитати з книги Тигран Арутюнян Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»
Модель організації із складовими, життєві цикли, здоров'я організації, стилі менеджменту, стратегія організації. Все взаємопов'язане набагато сильніше, ніж може здатися на перший погляд.
Скачати безкоштовно книгу Тигран Арутюнян «Що вам робити зі стратегією? Посібник зі стратегічного розвитку компанії»
У форматі fb2: Завантажити
У форматі rtf: Завантажити
У форматі epub: Завантажити
У форматі txt: Завантажити
У форматі a4.pdf: Завантажити
У форматі a6.pdf:
Так само виглядає стратегія. Успіх окрилює! Якщо спитати засновника, він, швидше за все, скаже, що стратегія існує, тільки не всі про це знають. Або знають на 70% (це цікаво: більшість засновників назвуть вам саме цю цифру). При цьому в переважній більшості випадків на папері нічого немає. Та й як може бути, якщо пріоритети змінюються із космічною швидкістю?! Ця фаза – зоряний час засновників. Тут можна увімкнути [C] на повну потужність. Адже тепер немає обмежень, властивих фазі формування – нестачі ресурсів, залежності від клієнтів та інших контрагентів. І організація починає хаотично рости на всі боки.
І тут – увага! – ми вперше стикаємося із необхідністю наявності структурованої стратегії. Зростання компанії необхідно структурувати, обрамити, упорядкувати. Інакше організація ніколи не перейде у наступну фазу. І для цього стратегія просто потрібна!
Перехід: вчимося говорити «ні» деяким можливостям
Організація на стадії Розширення відрізняється зарозумілістю, неконтрольовано швидким зростанням, централізованим прийняттям рішень, а також недоліком структури, систем та політик. У такій організації може легко спалахнути криза. Менеджмент відчуває, що компанія виходить із-під контролю. Необхідно зробити перехід від організації, керованої основоположником, до організації, керованої професійним менеджментом.
Основу цього переходу становить стратегія організації. Справжнястратегія! З усіма опрацьованими елементами, розроблена за участю менеджменту, зрозуміла для всіх. Вище ми ознайомились із моделлю трансформації організацій. Ми тепер знаємо про kabe, "стіни" між фазами. Так от, подолання цих стін пов'язано насамперед із зміною (або принаймні виразним формулюванням) стратегії компанії. Далі структура, винагороди, інформаційна система.
У цій фазі ключовою стає функція [R] – регулювання, впорядкування.
Засновники ненавидять перехід у цю фазу. Думаю, тепер ви зможете відповісти, чому…
SeiJuku («гармонія», «пік форми»): не витрачаємо енергію на внутрішні конфлікти
У цій фазі усі системи організації гармонізовані. Гнучкість та контроль, інноваційність та керованість, свобода та відповідальність/підзвітність. Однак утримати цей стан складніше, ніж досягти його. Чемпіони, щоб залишатися першими, повинні докладати значно більших зусиль, ніж коли вони вимагали чемпіонства. Організація повинна проводити постійні зміни з метою залишатися на піку форми. Зверніть увагу на слова Арсена Венгера на початку цього розділу: не він так вважає один!
Щодо стратегії – думаю, це очевидно. Компанія в SeiJuku має чітку, зрозумілу структуровану стратегію; у ній повною мірою працює механізм, який називаю «стратегічний розвиток організації». Організація і веде ринок за собою, і слідує за ним.
Насичення/Старіння: стіна, через яку перелазити не треба!
Пробувши якийсь час у фазі SeiJuku, компанія може легко зісковзнути у фазу Насичення/Старіння – якщо не закріпить досягнень попередніх фаз розвитку. Є ряд причин старіння: стиль менеджменту, неадекватний фазі життєвого циклу; дисбаланс організаційних складових; організаційна втома; самозаспокоєність під час аналізу свого становища над ринком.
Як ви тепер розумієте, організація на стадії Насичення/Старіння матиме дуже гарну стратегію. З безліччю цифр, показників, коефіцієнтів, кипіайїв; інше питання, що, швидше за все, це вже нікому взагалі не потрібне. Вірніше, потрібно – щоб пустити пилюку в очі акціонерам (та й самих себе заспокоїти теж, чи знаєте…).
Нерозуміння менеджерами фази життєвого циклу та стану здоров'я може призвести до фатальних наслідків. Один із найбільш типових прикладів: менеджери намагаються вирішити проблему, взагалі не розуміючи її природи. Розробка стратегій – один із найпоширеніших випадків.
Те саме стосується менеджменту компанії. Стилі менеджменту, чи стилі лідерства, мають змінюватися разом із зміною фаз життєвого циклу. Це з причин, чому у добре керованих компаніях високий рівень командної роботи: у яких виникає синергія різних стилів.
Бачите, все зійшлося в одну точку – модель організації зі складовими, життєві цикли, здоров'я організації, стилі управління, стратегія організації. Все взаємопов'язане набагато сильніше, ніж може здатися на перший погляд.
Що та як діагностувати?
Що відбувається під час діагностики? Команда менеджерів збирає всі симптоми, що є в організації. Далі менеджмент відповідає питанням: «До якої складової належить той чи інший симптом?» Ми ніби розкладаємо симптоми по полицях шафки, кожна полиця якої відповідає одній із складових нашої організаційної моделі. Виявивши всі симптоми, згрупувавши їх, подивившись на кількість та характер, можна визначити: а) фазу життєвого циклу організації та б) рівень здоров'я організації.
Уся ця робота проводиться у груповому режимі. Дуже важливо виробити у всієї управлінської команди єдине розуміння того, де організація знаходиться і куди слід.
Діагностика менеджменту
Про діагностику менеджменту
– Професоре, з діагностикою організації все більш-менш зрозуміло, – сказав Скрябін. – Ми визначимо вік та здоров'я нашої організації, виявимо всі симптоми, розкладемо їх за організаційними складовими та почнемо з цим працювати. А як наші менеджери? Адже ви кажете, що саме менеджмент є рушійною силою або причиною неуспіху будь-якої організації. Чи діагностуватимемо ми менеджмент?
– Це було б дуже до речі, – відповів Консультант. - Тоді ми зможемо скласти повну картину ситуації в організації. І те, що відбувається з компанією загалом, і те, що відбувається з людьми.
– А чи є інструменти діагностики менеджменту, що працюють? - Запитав Вадим. – Наскільки я знаю, зараз багато компаній та консультантів пропонують різні анкети для тестування співробітників та менеджерів. Проте існує певний скепсис у ефективності подібних методів. Які інструменти ви використовуєте?
- Я сам донедавна дуже прохолодно ставився до різноманітних тестів, - відповів Консультант. – При цьому останні кілька років активно користуюся методикою IIOSS. На відміну від інших подібних методик IIOSS визначає саме управлінський профіль співробітника або менеджера. Давайте я розповім вам трохи про модель і як вона реалізована.
На що часто нарікають керівники?
Проводимо навчання співробітників, викладачів модних запрошуємо, а ефекту немає. У гіршому випадку ще й ідуть до конкурентів.
У багатьох менеджерів є диплом MBA, а користі мало.
Регулярно проводимо заходи щодо командоутворення, але є відчуття, що насправді жодної команди менеджерів у нас немає. А після «мотузкового тренінгу» взагалі всі пересварилися.
Будуємо складні мотиваційні системи, вводимо KPI, а мотивація не зростає.
Систему збалансованих показників запровадили, а щастя немає.
В чому причина? Все, що відбувається, має сенс лише у певному контексті. Наприклад, заходи щодо навчання не можна виривати із загального організаційного контексту, що впливає на поведінку людей, що знаходяться в ньому. Ми з вами постійно говоримо про те, що організація – це зокрема конкретні люди, особистості. І що менеджмент для організації є ключовою складовою. Саме від неї залежить успіх чи провал. Тому дуже важливо аналізувати управлінську, "менеджерську" поведінку. Як людина керує? На які елементи управління наголошує? Які елементи ігнорує? Які помилки робить? Що може отримати/втратити організація, маючи цю людину як одного з менеджерів компанії?
Коли ми говоримо «менеджмент», то зазвичай думаємо про сприйняття навколишнього світу, навчання, інтереси, мотивації, комунікативні навички, стреси, конфлікти, наради, повноваження, владу, вплив, прийняття рішень, підходи, цінності, харизму, здібності бути в суспільстві, взаємодії, лояльності, залученості, інтуїції, «мові тіла», здатності вирішувати проблеми, плануванні, організації, управлінні людьми… Такий список описників «Менеджмент» може бути дуже довгим.
Поведінка менеджерів у компанії вивчає розділ менеджменту «Організаційна поведінка». У природі багато теорій та моделей організаційної поведінки. Ми використовуємо модель організаційної поведінки IIOSS.
Чотири основні виміри організаційної поведінки
У IIOSS визначили, що основні описники організаційної поведінки менеджерів можуть бути виражені через чотири основні виміри організаційної поведінки, пов'язані з кодом менеджменту.
[A] Accomplishing.Вимірювання [A] відображає, наскільки особистість орієнтована на результати. [A]-люди сфокусовані на тому, що треба зробити «тут і зараз» у конкретній ситуації. Вони чітко націлені на дію, напружено працюють і вимагають від інших. Їхній фокус – точне досягнення цілей. Їхня сила походить з їх знання, компетенцій, і вони готові використовувати їх у будь-який момент. У той же час вони прагматичні, реалістичні, винахідливі та рішучі.
[R] Regulating.Вимірювання [R] відбиває, наскільки особистість спрямовано систематизацію. [R]-люди сфокусовані на тому, як треба робити «тут і зараз» у конкретній ситуації. Вони усвідомлюють необхідність певної міри стабільності, уніфікації, стандартизації. Робота має бути ретельно систематизована, з визначенням обсягів та термінів виконання, всі елементи «мозаїки» мають бути ретельно підігнані. Сила [R]-людей походить з їх знань, логіки, правил та порядку.
[C] Creating.Вимірювання [C] відображає, наскільки особистість орієнтована на майбутнє. [C]-люди сфокусовані на тому, чому та/або коли щось має бути зроблено у довгостроковій перспективі у конкретній ситуації. Ці люди мають бачення майбутнього, а проекти вони розглядають лише як інструмент досягнення бачення. Вони у постійному пошуку нових можливостей та удосконалень. Вони почуваються комфортно у ролі лідера, випромінюють впевненість та харизму. Однак найчастіше їм не вистачає часу займатися повсякденними проблемами; тоді вони скидають ці проблеми іншим. Їхня сила походить з креативності та ентузіазму.
[U] Uniting.Вимірювання [U] відбиває, наскільки особистість спрямовано людей. [U]-люди сфокусовані на тому, хто має зробити щось у конкретній ситуації. Ці люди є виключно важливими, коли ситуація вимагає командної роботи. Вони чуйні до думок членів проектної групи, які самі відповідають за свої рішення. При цьому [U]-люди повинні переконатися, що всі питання щодо проекту виявлено, обговорено та дозволено до загального задоволення членів команди. Такі особи схильні бути скромними, чутливими та готовими на компроміси. Їхня сила походить з їхньої здатності переконувати інших у необхідності компромісів.
Що та як діагностується?
Будь-який менеджер поєднує в собі (у тій чи іншій пропорції) всі чотири виміри, формуючи свій абсолютно унікальний тип менеджера. Ніхто не може досягти максимуму по всіх чотирьох вимірах. Немає системи професійного навчання, яка здатна «виробити» ідеального менеджера. Середній нормальний менеджер може виконувати всі функції, але в різних обставинах і з різною метою.
У процесі діагностики управління визначається персональний управлінський стиль менеджерів компанії. Він включає унікальну комбінацію чотирьох основних вимірювань, а також ряд найважливіших показників:
Основний стиль управління;
Поведінка на робочому місці;
Характеристики стилю з різних точок зору:
- Відношення до часу (тайм-менеджмент);
- Відносини з іншими стилями;
– комунікації;
- Вироблення рішень;
Стратегії успіху для цього стилю;
Дисгармонії, що породжуються цим менеджером, та їх вплив на кожну організаційну складову.
Зв'язування «діагностика організації – діагностика менеджменту»
Отже, ще раз: вкрай бажано проводити у зв'язці діагностику організації та діагностику менеджменту. Це частини єдиного процесу діагностики та трансформації компанії у новий якісний стан.
Ми з вами виходимо з того, що саме менеджмент є рушійною силою та водночас причиною невдач організацій; тому стилі менеджменту мають змінюватися у міру розвитку компанії. Можна сказати, що стиль менеджменту у компанії теж має свої фази життєвого циклу, що відповідають віку організації. Стратегічний процес на різних фазах життєвого циклу також потребує різних підходів.
Розуміння ситуації у компанії дозволяє менеджерам коригувати свій стиль управління відповідно до поточних обставин. А спільне обговорення та аналіз результатів діагностики ситуації в компанії та управлінських стилів є відмінним інтегратором управлінської команди.
Пре-трансформація організації
Що таке трансформація організації?
Що відбувається під час попередньої трансформації?
Що таке рада з розвитку (leadership council) та тимчасові проектні групи?
Рада з розвитку та тимчасові проектні групи
– А що відбуватиметься у компанії після діагностики? - Запитав Вадим. – Я знаю багато випадків, коли результати діагностики повисають у повітрі та жодних серйозних змін в організації не відбувається.
- Так, так буває, - озвався Консультант. – І досить часто.
- А як цього уникнути? І чи не залишиться у компанії великої кількості негативу після діагностики? – вставив Скрябін. - Копатися у своїх болячках, знаєте, не дуже приємно.
- Цікаво, але в реальному житті все відбувається з точністю до навпаки, - з усмішкою сказав Консультант.
- Що ви маєте на увазі? Що відбувається навпаки? – нахмурившись, спитав Вадим.
– Дивіться, – вів далі Консультант. – Під час хорошої діагностики вивільняється величезна кількість енергії. Позитивним причому. Після діагностики кожна компанія відчуває велику наснагу. Зрештою! Ми все висловили! Тепер ми знаємо, що заважає нам розвиватися динамічніше! Тепер зрозуміло, що треба робити. Знову використовую медичну аналогію. Ви прийшли до лікаря, він провів діагностику і визначив, що основна причина ваших нездужань – ваша зайва вага. Скиньте його, і багато ваших проблем підуть самі по собі. Все здається простим і легкодоступним. Складнощі починаються потім, коли ви дійсно починаєте скидати вагу. Раптом з'ясовується, що треба напружуватись. Вставати вранці, бігати, наприклад, дотримуватися дієти. Отже момент істини зазвичай – це не сама діагностика, а те, що відбувається після неї.
- І що ж відбувається? Не нудіть, Професоре, – благав Віктор Миколайович.
Консультанту явно подобалося говорити з цієї теми:
– Отже, ви провели глибоке діагностування своєї компанії. Визначили фазу життєвого циклу, стан здоров'я, зібрали та класифікували всі основні симптоми, виробили у управлінської команди єдине розуміння того, де знаходиться організація. Визначили за допомогою будь-якої методики управлінські профілі керівників. Що робити далі? Вочевидь, розпочинати вироблення плану действий.
Що треба робити конкретно? Викладач бізнес-школи швидше за все скаже вам, що треба починати будувати нову стратегію компанії. «Організаційний консультант» запропонує роботу над корпоративною культурою, а коуч – коучинг для вас чи ваших менеджерів. Мотивувати всі будуть тим, що перераховані вище складові організації відносяться до «кореневих». Мовляв, вилікуватимемо причини, пройдуть і наслідки. Це помилка! Я сам так рахував багато років. При цьому життя невблаганно штовхало мене до усвідомлення помилковості цієї тези. Бачите, я йшов до цього сім років консалтингової практики, а ви дізнаєтесь одразу. Справа в тому, що середня організація не в змозі відразу перейти до роботи з «кореневими» складовими – надто багато симптомів накопичилося за роки існування. Тому спочатку треба «розчистити» територію, прибрати найгостріші симптоми. І вже принагідно підвищувати управлінські навички, змінювати культуру та стилі управління.
Тому попередня трансформація починається із роботи над симптомами. Управлінська команда аналізує симптоми, вибирає найважливіші (або важкі, небезпечні) або кластери симптомів. Далі відбувається таке:
1. Визначення проявів цього симптому.
2. Визначення причин появи цього симптому.
3. Визначення впливу даного симптому інші складові.
4. Визначення конкретного плану дій: «що з цим зробити».
Зазвичай роботою із симптомами (або попередньою трансформацією) керує рада з розвитку.Порада створює тимчасові проектні групи, які працюють з симптомами та пропонують рішення. У добре керованій компанії така структура має діяти постійно!
– А хто увійде до ради з розвитку? - Запитав Вадим. – І за яким принципом формуватимуться тимчасові проектні групи?
- Чудове питання! На мільйон доларів! – вигукнув Консультант. – До ради з розвитку входить весь топ-менеджмент компанії. Зазвичай це генеральний директор, його заступники, керівники бізнес-одиниць, функціональних підрозділів. Словом, управлінська команда, сукупність людей, яких залежить вироблення, прийняття та виконання управлінських рішень. Можна сміливо сказати, що це ядро фірми. А вже рада з розвитку формує довкола себе тимчасові проектні групи, які, як сателіти, обертаються навколо нього. Склад тимчасових проектних груп також формується за принципом «дієздатності»: група має бути в змозі виробити, прийняти та забезпечити виконання дорученого їй завдання.
Давайте спробуємо проілюструвати ідею ради розвитку та тимчасових проектних груп.
Найчастіше для опису системи управління компанією використовують піраміду. Що вона символізує? Стабільність, статику, стійкість, ієрархію. У ній добре працюють описані ще в минулому столітті принципи управління Анрі Файоля: єдиноначальність, ланцюжок команд, обов'язковість виконання рішень, управління зверху вниз і т. п. Піраміда добре справляється з поточними, оперативними завданнями, які умовно можна класифікувати як завдання. Але тоді постає питання: а що робити з інноваційними завданнями, з організаційними змінами? Де тут командна робота, ініціатива працівників? Тим більше, якщо ми говоримо, що темп змін наростає і організація повинна розвиватися весь час?
Уявімо, що наша управлінська піраміда – це новорічна ялинка. І на ній висять гірлянди. Гірлянди, як видно з малюнку, охоплюють різні рівні ієрархії. Далі ми їх знімаємо та розкладаємо на площині. Виходить інша постать – мережа, що символізує відсутність ієрархій, більшу кількість горизонтальних зв'язків, гнучкість, рухливість, ініціативу. Мережа більшою мірою працює із завданнями.
Зверніть увагу – у мережі (раді з розвитку та тимчасових проектних групах) ті самі персоналії, що й у піраміді. Просто вони працюють за іншими засадами – за принципами командної роботи.
Тоді можна говорити про наявність у компанії та оперативної (поточної) системи управління, і інноваційної. Давайте запам'ятаємо ці метафори – піраміда та мережа. Ми їх часто використовуватимемо в процесі роботи над стратегією.
Будь-яка успішно керована організація має певну подобу інноваційної структури управління. Неважливо, як усе це називається – робочі групи, проектні групи… Важливо, що компанія, як ялинка, «обвішана» командами, які вирішують переважно завдання, пов'язані зі змінами.
Можна сказати, що частка роботи з розробки стратегії компанії ведеться саме в інноваційній структурі управління. І вона базується на засадах групової роботи.
– Але ж відомо, що групова, чи командна робота часто неефективна, – вставив Скрябін. – Ви самі, Професоре, нещодавно висловлювали скепсис із приводу проведеної у нас у компанії роботи з командоутворення, про те, що тільки зараз ми навчатимемося роботі в групах.
- Звичайно, - озвався Консультант. – Є певні засади групової (командної) роботи. І треба слідувати їм усім. Жорстко. Інакше станеться те, що часто відбувається з так званою «командною» роботою: марнування часу, фрустрація, втрата віри в командну роботу. Давайте поговоримо про це небагато.
Про групову (командну) роботу
Групова робота є одним із наріжних каменів організаційних перетворень. Практика показує, що у середній компанії лише 20–30 % організаційних проблем може бути вирішено самотужки. Для решти потрібна групова робота. Узагальнено можна назвати дві основні передумови до групової роботи: відсутність у природі «ідеальних менеджерів», що мають стовідсотковий стиль, а також необхідність сформувати необхідний пул повноважень, влади, експертності, а також інформації для вирішення складних проблем. Як правило, в такий пул входить набагато більше ніж один менеджер.
У певних випадках, особливо у процесі організаційних перетворень, групова робота є кращою, ніж індивідуальна. Добре сформульоване групове рішення має більше шансів бути виконаним, оскільки всі члени групи у цьому зацікавлені разом складають описаний вище пул.
У цьому командна робота породжує проблеми. Саме слово «група» («команда») викликає в людей як позитивні, і негативні асоціації. На семінарах я зазвичай говорю, що робота групи – це як цирковий номер за участю слона, тигра, пітона, орла, зайчиків, мишки та двох папуг. Усі готові одне одного з'їсти, але при цьому мають гармонійно працювати разом. Так само відрізняються один від одного члени групи – за стилем, темпераментом, швидкістю прийняття рішень тощо. Групову роботу чудово ілюструє сценка «Водяне перемир'я» з вітчизняного мультфільму «Мауглі». Подивіться її, там все дуже добре показано!
Історія управління знає безліч випадків, коли командна робота з тріском провалювалася. Командна робота або деградує, перетворюючись на нескінченні нудні «наради», або припиняється взагалі. У самій ідеї групової роботи закладені ризики: адже ми збираємо людей, які мають дуже різні стилі менеджменту та різні інтереси (мети).
Щоби група була результативною, необхідно знати типові причини провалу командної роботи:
Нечітке визначення завдання, яке вирішує команда.
Відсутність у команді «пулу»: повноваження, влада, інформація, експертність.
Нечіткий розподіл ресурсів групи (час, учасники).
Нечітке визначення ролей учасників команди.
Нечіткий порядок денний, розклад, правила; їхнє порушення.
Відсутність алгоритму з вироблення та прийняття рішення.
Неправильна логістика групової роботи.
Відсутність конструктивної атмосфери.
Безсистемні, неорганізовані збори людей, у яких відсутні навички та дисципліна спільної роботи, а також немає необхідних повноважень щодо проблеми, яку їм пропонують вирішити – пряма дорога до втрати часу, фрустрації та втоми. Це може геть-чисто відбити полювання до подальшої участі у вирішенні проблем компанії, призвести до втрати навіть мінімального рівня взаємної довіри учасників групи. Як результат – неякісне управлінське рішення, яке або не буде виконане, або його виконання вимагатиме невиправдано багато зусиль.
Діагностика та трансформація в компанії BCM Technologies
Пройшло близько року з першої розмови Консультанта із партнерами з бізнесу. За цей час у компанії BCM Technologies відбулися серйозні зміни. Було проведено глибоку організаційну діагностику, визначено вік та здоров'я організації, виявлено, систематизовано та ранжовано організаційні симптоми. На підставі підсумків діагностики в компанії була створена рада з розвитку. Частину симптомів віддали в індивідуальну роботу менеджерам компанії; для вирішення найсерйозніших симптомів було створено тимчасові проектні групи.
Таким чином, у компанії відбувався планомірний процес попередньої трансформації. Було вирішено низку проблем, що накопичувалися роками, що заважали успішному функціонуванню бізнесу. Менеджмент компанії добряче виріс. Підвищився рівень командної взаємодії, побільшало «діагональних» зв'язків (до речі, цей термін особливо подобався Віктору Миколайовичу Скрябіну). Вадим же використав інший термін. Він казав: «Здорово покращали комунікації». Як індикатор він наводив ту обставину, що, по-перше, у компанії стало набагато менше виробничих конфліктів, а по-друге, менеджери тепер набагато менше бігали до нього як до генерального директора і вирішували багато питань самостійно.
Крім роботи в рамках трансформації компанії було проведено також ряд навчальних семінарів. Загалом фірма сильно змінилася. Нарешті, менеджментом було прийнято рішення розпочати системну роботу зі стратегією BCM Technologies.
Технологічні питання роботи над стратегією
Хто, що, коли і як робить у рамках стратегічного процесу?
Якою є послідовність кроків при постановці в компанії стратегічного процесу?
Що таке «стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна»?
Що таке стратегічні бізнес-одиниці, яка їхня роль при розробці стратегії?
Чи розробляється стратегія для всієї компанії чи кожної бізнес-одиниці?
Стратегічний гексагон Тиграна Арутюняна
Якої ідеології ми дотримуватимемося при виробленні стратегії?
Яким є загальний алгоритм вироблення стратегії?
Як використовується стратегічний гексагон?
Ідеологія стратегічного процесу
Компанії, що кинули виклик, досягли успіху у створенні абсолютно нових переваг над конкурентами і в радикальній зміні деяких дій.
Компаніям часто заважає уявити майбутнє і відкрити новий простір для конкуренції зовсім не туман на горизонті, а схильність керівників дивитися вперед крізь вузьку діафрагму ринків, що існують і обслуговуються ними.
Г. Хамел, К. Прахалад
- Ну що, Професоре, щасливий день настав! – Скрябін радісно потирав руки. – Настав час приступати до серйозної роботи над стратегією.
- Час, - усміхнувся Консультант. - Вже можна. Головне, що ви як засновники та керівники до цього готові. Я завжди говорю, що при здійсненні організаційних перетворень треба прислухатися до відчуттів засновників та CEO.
Пропоную як завжди визначити філософію, якої ми можемо дотримуватися. За роки роботи з організаціями я визначив для себе такі основні етапи стратегічного процесу:
Аналіз контексту (бізнесу).
Вироблення системи стратегічних орієнтирів.
Стратегічний аналіз маркетингового середовища організації.
Політики щодо складових організації.
Реалізація стратегії.
Рефлексія організації.
Ви бачите шість основних кроків. Звідси термін «гексагон» (шестикутник).
– А це з якої школи стратегії? – поцікавився Вадим. – Є багато різних шкіл і підходів до розробки стратегії?
Консультант посміхнувся:
- Давним-давно я був у будзагоні. Там був такий випадок. Я побачив, як майстер-електрик залишає на високовольтних дротах пасатижі. У відповідь на мій здивований погляд він сказав геніальну фразу: "Що не треба, саме відгорить". Так ось, усе, що я розповідаю на заняттях і пропоную клієнтам як консультант, – те, що «не відгоріло»; що реально використовується та працює на практиці. Ви побачите у моєму інструментарії підходи, елементи різних стратегічних шкіл.
- І що, ми всі їх використовуватимемо? Життя не вистачить! – вигукнув Скрябін.
- Ні, звичайно, - відповів Консультант. - Ви ознайомитеся з усім інструментарієм, і ми разом з вами оберемо ті інструменти, які підходять для вашого конкретного випадку. Але на чому я хотів би акцентувати увагу вже на даному етапі роботи. Мені дуже подобається філософія, з якою свого часу виступили Г. Хамел та К. Прахалад у своєму бестселлері Competing for the Future . Ви побачите відлуння цієї філософії у моєму стратегічному гексагоні. До того ж вони ввели в бізнес-ужиток низку дуже важливих понять. Давайте розглянемо їх.
Будь-яка компанія, з погляду Хамела та Прахалада, має поставити собі три стратегічні питання:
1. Які нові споживчі блага нам доведеться надавати через 5, 10 чи 15 років?
2. Які нові компетенції чи можливості, тобто комплекси навичок та технологій, знадобляться, щоб постачати споживачам ці блага?
Як відключити рекламу на Андроїді: прибираємо рекламу, що спливає
Росіянин отримав термін та мільйонний штраф за «піратство» Негативні наслідки закону
Визначення ключових факторів
Змінилися критерії для віднесення організацій та ін до суб'єктів малого та середнього підприємництва
Дивитись що таке "Роялті" в інших словниках Підводне каміння