Організаційний потенціал. Організаційний потенціал та організаційна культура підприємства Організаційний потенціал

Організаційний потенціал підприємства

Організаційний потенціал- це сукупні можливості працівників апарату управління, що виражаються в обсягах та видах робіт, які може виконати керівництво підприємства.

Основу організаційного потенціалу становить культура організації - сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур. Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми Співак В.А. Корпоративна культура. – СПб.: Пітер, 2001.

Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення організаційної структури управління.

На початку 1970-х років. американський учений І. Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Він виділив два підходи до формування організаційних структур.

Перший - структурний підхід. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. Другий – динамічний підхід. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. При динамічному підході аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. У першому фірма у умовах стабільних зовнішніх зв'язків. Організаційні проблеми мають оперативний характер. З другого краю етапі вивчається впливом геть організацію змін довкілля. Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, вважаються стратегічними. Ансофф вважав, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Основною стратегією фірм за умов постійних зовнішніх зв'язків було зниження витрат виробництва та цінова конкуренція. Результатом стала дивізійна структура. Ансофф розглядав цей вид організаційної структури як « функціональну структуру, повторене кілька разів». Утворення багатонаціональних компанійпризвело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, у яких діє фірма. Відбувся її поділ та освіта філій у різних країнах. Ансофф називав таку структуру багатонаціональною структурою, матрицею типу «відділення – країна». Ансофф вважав, що ідея матриці є однією з основних сучасній науціпро формування організаційних структур.

Поведінка сучасних фірм можна структурувати за трьома напрямами, т. е. виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоспроможності та активна політика у сфері нововведень. Залежно від цього, яка стратегія переважає, вибирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів чи розумного поєднання різних видівструктур у межах однієї компанії. Одна з останніх форм багатонаціональної структури - матриця типу "продукт - ринок", в якій робиться спроба поєднувати ринкову політику з розробкою стратегії фірми. Розглянувши еволюцію організаційних структур, Ансофф виділив основні тенденції у розвитку. Основний тенденцією вважатимуться усвідомлення керуючими факту, будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.

Для компаній, що мають у своєму складі відокремлені структурні підрозділи (підприємства, організації, філії), важливе значення у досягненні сталого фінансового стану має організаційний потенціал. p align="justify"> Організаційний потенціал компанії залежить головним чином від того, чи є дана компанія (юридична особа) системою або конгломератом. Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення структури підприємства міста і структури її діяльності (оптимальної диверсифікації діяльності). Важливо, щоб у результаті цих удосконалень було підвищено рівень системності і з цього отримано синергічний ефект (ефект взаємозв'язку), у якому сумарна віддача капіталовкладень компанії вище, ніж сума показників віддачі з кожної технологічної ланцюга (групі підприємств) окремо.

Удосконалення структури компанії та структури її діяльності здійснюються за схемою:

1. Визначення місії, цілей та стратегії компанії;

2. Структуризація технологічних ланцюгів виробництва кінцевих продуктів;

3. Структуризація процесів життєвих циклів продукції/технології проміжних (за технологічними ланцюгами виробництва) та кінцевих продуктів;

4. Визначення ролі діючих у компанії (базових) підприємств у технологічних ланцюгах виробництва та життєвих циклах продукції/технології та, можливо, їх реконструкція;

5. Проектування доповнення до базового складу підприємств за рахунок:

• придбання чинних підприємств інших компаній;
• проникнення до інших компаній (участи них);
• утворення філій та представництв, проектування та будівництва нових підприємств.

6. Інтегрування виробництв різної галузевої приналежності, різних технологічних ланцюгів та життєвих циклів продукції/технології.

Основними джерелами (факторами) синергізму в проектованій системі можуть бути:

• наявність уніфікованих елементів у конструкції продукції, що випускається;
• можливість поєднання тих чи інших ланок технологічних ланцюгів;
• можливість поєднання тих чи інших процесів життєвих циклів продукції/технології (наприклад, процесів проектування уніфікованих елементів продукції);
• можливість поєднання (об'єднання) окремих функцій та завдань управління, а також технічної, інформаційної та нормативної баз управління;
• взаємне відкриття каналів комерційної та науково-технічної інформації, що забезпечує:
• прискорення дифузії нововведень та передового досвіду;
• економію від суміщення банків інформації;
• підвищення захищеності від рефлексивної дії конкурентів за рахунок більш кваліфікованого відсіву (фільтрації) зовнішньої інформації;
• гармонізація внутрішньофірмової стандартизації.

Оцінюючи синергізму всі ці джерела конкретизуються чинники синергізму. Слід зазначити, що взаємодія може призводити до негативного ефекту синергізму, коли 2 + 2

У зарубіжній практиці структура діяльності багатьох успішно діючих фірм має безсистемний характер: кожен вид діяльності практично відокремлений з інших видів. Це – фірми-конгломерати. Досвід фірм США показує, що за сприятливої ​​загальної кон'юнктури підсумкові показники синергічних фірм і конгломератів приблизно однакові. Але в напружених ситуаціях та (або) у моменти спаду кон'юнктури синергічні фірми виявляються більш стійкими та мають найкращі результатидіяльності, ніж конгломерати. Отже, можна дійти невтішного висновку, що чим вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більшою мірою досягнення успіху залежатиме від наявності позитивного ефекту синергізму (системності діяльності).

Міністерство освіти та науки РФ

філія ГОУ ВПО «Костромський державний університет»

ім. Н.А. Некрасова у м. Кіровську Мурманської області.

Спеціальність: 080507 "Менеджмент організації"

Відділення: очне

Реферат з дисципліни

на тему: "Потенціал організації"

Виконала студентка

групи 3 МЕН

Нестерова Є. З.

Перевірив: Коптяєв А. М

Вступ 3

1. Поняття «потенціал» 4

2. Закон синергії 5

3. Сукупний потенціал 6

3.1. Виробничий потенціал 6

3.2. Трудовий потенціал 7

3.3. Інноваційний потенціал 8

3.4. Організаційний потенціал 10

Висновок 12

Список литературы 13

Вступ

Характерною рисою сучасної економікиє як численність чинників, як зовнішніх, і внутрішніх, які впливають на організацію, а й динамізм їх зміни. За таких умов, керуюча системаповинна швидко реагувати на всі зміни та забезпечити максимальне використання всього потенціалу організації.

Питання ефективного управління потенціалом організації особливо актуальні для російських підприємств, основною проблемою яких є нестача ресурсів. Якщо планової економіки основним напрямом зростання було накопичення ресурсів, то ринкової економіки основним завданням є підвищення корисності ресурсів. Тим самим, перехід від планової економіки до ринкової, змусив керівників по-новому оцінити потенціал своїх підприємств та розпочати пошук нових можливостей використання наявних ресурсів. Підвищення віддачі застосовуваних ресурсів нерозривно пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, що дозволяє забезпечити розвиток підприємства міста і збільшити конкурентоспроможність.

Все це дає підстави говорити про необхідність вивчення потенціалу організацій, впливу на нього зовнішнього та внутрішнього середовища та з управління потенціалом.

Протягом останніх двох десятиліть з'явилося досить багато робіт за кордоном та в Росії за потенціалом організацій. Більшість авторів розглядає потенціал як комплекс ресурсів та їхнього ефективного використання. У той самий час, незважаючи на те, що термін потенціал використовується досить широко не тільки в управлінні, а й в економіці, сутність потенціалу організації як фактора, що забезпечує існування та функціонування соціально-економічних систем, досі не розкрита. Не досліджено і причини, що впливають на зміну потенціалу та його роль у процесі життєдіяльності організації.

1. Поняття «потенціал».

У економічній науці ще склалося чіткого визначення поняття «потенціал організації (фірми, підприємства)».

Базовим поняття «потенціал» служить термін «потенція». Потенція – (potential – сила) – прихована можливість, здатність, сила, яка може проявитися за відомих умов.

У «Російському тлумачному словнику» під потенціалом розуміється сукупність коштів, можливостей у сфері .

У тлумачному словнику З. І. Ожегова і М. Ю. Шведовой дається таке визначення потенціалу: «...ступінь потужності якомусь відношенні, сукупність яких-небудь коштів, можливостей...» .

У радянському енциклопедичному словнику наводиться таке визначення: «Потенціал – джерела, можливості, засоби, запаси, які можуть бути використані для вирішення будь-якої задачі, досягнення певної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави у певній галузі».

Між наведеними тлумаченнями терміна «потенціал» є багато спільного. Вони йдеться про сукупність будь-яких можливостей у сфері.

Звернувшись до тлумачного словника, можна з'ясувати, що «можливість» - це сприятлива умова, обставина, ситуація, за якої можна щось зробити; внутрішні ресурси, сили, можливості . А здатність – це природна обдарованість, талановитий; вміння, а також можливість робити будь-які дії. Тобто між можливостями та здібностями у певному контексті не робиться відмінностей.

Узагальнюючи сказане вище, можна сказати, що потенціал - це сукупність можливостей для досягнення певних цілей у будь-якій галузі (наприклад, в організації). Потенціал організації – це продукт стратегічного управління.

2. Закон синергії.

Будь-яка організація характеризується такими елементами: продуктивність, зацікавленість, науковий потенціал, ставлення до зовнішнього середовища, мікроклімат у колективі, кадровий потенціал, технічний потенціал, перспективи розвитку, імідж. Вони визначають потенціал організації, її здатність до діяльності. Процес суттєвого посилення чи ослаблення потенціалу матеріальної системиназивається синергією .

Закон синергії: для будь-якої організації існує такий набір елементів, при якому її потенціал завжди буде або суттєво більшою за просту суму потенціалів елементів, що входять до неї (людей, комп'ютерів), або суттєво менше.

Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти такий набір елементів, при якому синергія мала б творчий характер. Наперед спроектувати умови досягнення синергії досить важко. Також важко оцінити можливе збільшення загального потенціалу організації. Вимірювання синергетичного ефекту поки що не проводиться. Проте проводяться накопичення статистичних даних щодо впливу синергії, формуються найпростіші моделі умов її досягнення.

Для успішної реалізації закону синергії існує низка методів. Метод «питання та відповіді» найпростіший в організаційному виконанні, його реалізація може бути частково формалізована за допомогою комп'ютера шляхом створення інформаційної бази можливих питань, відповідей та наслідків їх реалізацій. Дуже перспективний метод «конференція ідей», основу якого лежить стимулювання процесу мислення лише на рівні свідомості. Усі методи мають бути спрямовані на посилення дій закону синергії.

3. Сукупний потенціал організації.

Організації розвиваються у вигляді свого сукупного потенціалу, потенціалів які у них підрозділів та інших елементів.

Сукупний потенціал організації включає:

Виробничий;

Трудовий;

Інноваційний;

Організаційний потенціал.

Управління організацією вимагає різноманітних підходів та способів використання сукупного потенціалу організації.

3.1. Виробничий потенціал.

Цей потенціал відбиває готовність до стабільної виробничої діяльностіі включає:

Різні напрямки діяльності;

Проекти.

Виробничий потенціал організації визначається:

Обладнанням, що використовується (його потужностями, можливостями);

Застосовуваною технологією;

рівнем організації виробництва тощо.

У цьому якщо результатом виробництва виступає продукція (послуги), то контексті виробничого потенціалу будь-яка продукція (послуги) входить у його склад. Пояснюється це потенційною прибутковістю, закладеної у продукті. Якщо продукт створено на базі новітніх технологій, Із застосуванням високоякісних матеріалів і т. д., то він входить до складу виробничого потенціалу, і буде користуватися попитом на ринку. Продукція (послуги) - це результат. На початку процесу в організацію надходять різні ресурси:

Матеріально-технічні;

природні;

Людські;

Фінансові;

інформаційні.

3.2. Людський потенціал.

З економічного погляду основним елементом людського потенціалу є трудовий потенціал.

Трудовий потенціал - це персоніфікована робоча сила, що розглядається в сукупності своїх якісних характеристик. Дане поняття дозволяє, по-перше, оцінити рівень використання потенційних можливостей як окремо взятого працівника, і їх сукупності, забезпечуючи практично активізацію людського чинника, і, по-друге, забезпечити якісну (структурну) збалансованість у розвитку особистого і речових чинників виробництва.

Необхідно розрізняти два рівні потенціалу: трудовий потенціал організації та трудовий потенціал працівника.

Трудовий потенціал працівника (ТПР) є сукупною здатністю фізичних і духовних властивостей окремого працівника досягати в заданих умовах певних результатів його виробничої діяльності, з одного боку, і здатність удосконалюватися в процесі праці, вирішувати нові завдання, що виникають в результаті змін у виробництві, - з інший.

Трудовий потенціал працівника включає:

1) психофізіологічний потенціал - здібності та схильності людини, стан її здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи тощо;

2) кваліфікаційний потенціал - обсяг, глибину та різнобічність загальних та спеціальних знань, трудових навичок та умінь, що обумовлює здатність працівника до праці певного змісту та складності;

3) особистісний потенціал - рівень громадянської свідомості та соціальної зрілості, ступінь засвоєння працівником норм ставлення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби та запити у сфері праці, виходячи з ієрархії потреб людини.

Трудовий потенціал організації – це, з одного боку, сукупність

умов, що забезпечують реалізацію трудового потенціалу працівника, з іншого – нову якість, що виникає за цілеспрямованої спільної діяльностіпрацівників та груп.

3.3. Інноваційний потенціал.

Інноваційний потенціал - це рівень готовності організації до виконання завдань, необхідні досягнення поставлених цілей (наприклад, готовність організації до реалізації проекту). За підсумками оцінки інноваційного потенціалу обирається інноваційна стратегія організації.

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльностіі тому подібне. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розробки стратегії.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи організації, які зумовлюють її готовність до змін: децентралізацію у прийнятті рішень, низький рівень формалізації та регламентації управлінських робіт, здатність організаційних структур гнучко розбудовуватися відповідно до змін завдань та умов діяльності. Негативно впливають на інноваційний потенціал централізовані ієрархічні організаційні структури, які суперечать творчому характеру інноваційної діяльності: стабільні відносини та процедури управління мають активний опір будь-яким інноваціям.

Готовність організації до змін передбачає детальне оцінювання інноваційного потенціалу з використанням схеми «ресурси - функції - проекти». Цю схему використовують ще на стадії обґрунтування інноваційного проекту. Вона охоплює:

1. опис проблеми розвитку підприємства та визначення завдання, що входить до програми вирішення проблеми;

2. опис середовища вирішення проблеми (стан внутрішнього середовища, фактори зовнішнього середовища, які впливають на інноваційну діяльність);

3. оцінювання ресурсного потенціалу щодо певного інноваційного завдання (забезпечення проекту необхідними для його реалізації ресурсами);

4. оцінювання можливості персоналу досягати певних результатів діяльності (ресурсне забезпечення) управлінських функцій);

5. оцінювання рівня забезпечення проекту необхідними для його реалізації функціями (функціональне забезпечення проекту);

визначення інтегральної оцінкипотенціалу організації, її готовності вирішити інноваційне завдання;

6. визначення основних заходів, необхідних для досягнення певного потенціалу щодо реалізації інноваційного проекту (Лапін Є.В. Економічний, 2002).

Ще одним способом оцінювання інноваційного потенціалу організації є SWOT-аналіз, який дає можливість не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначити, яким чином впливає на цю здатність інноваційний клімат зовнішнього середовища. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання та потенціал самої організації. У процесі аналізу фіксують:

1. сильні сторонипотенціалу фірми, які забезпечать їй використання можливостей, що виникли у зовнішньому середовищі; це допомагає визначити відповідну стратегію їхнього використання;

2. слабкі сторони потенціалу фірми, які позбавляють її шансу використати нові можливості чи створюють загрози її існування.

Завдяки високому інноваційному потенціалу організація може оперативно реагувати на зміни довкілля, вести інноваційний пошук та здійснювати організаційні зміни. Низький потенціал не забезпечує такої можливості; новації за цих умов вводяться рідко і тоді, коли фірма починає відчувати труднощі зі збутом своєї продукції. Проте розробка інноваційних рішень у відповідь виникнення проблеми є неефективною. Інноваційна політика підприємства має бути результатом глибокого дослідження ринку, постійного моніторингу дій конкурентів, має опиратися на сучасні науково-технічні досягнення у відповідній галузі та ефективне використання інтелектуального та творчого потенціалу працівників. Це даватиме можливість вищому менеджментурозробляти оптимальні інноваційні стратегії, які формуватимуть стратегічні перевагипідприємства у довгостроковій перспективі (Лапін Є.В. Економічний, 2002).

3.4. Організаційний потенціал.

Організаційний потенціал - сполучна ланка для реалізації процесів управління та частина сукупного потенціалу організації. Елементи організаційного потенціалу є самостійними і є об'єктами вивчення науки управління. До елементів організаційного потенціалу належать:

Організаційна структура управління;

Організаційна система та стиль управління;

Потенціал керівництва;

Функціональний потенціал організації;

Організаційна (корпоративна культура).

Організаційна структура управління - це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управління, спрямований досягнення цілей організації. Структура управління - це сукупність елементів, рівнів управління та зв'язків, механізм функціонування якої дозволяє організації досягати поставленої мети. Організаційна структура є відображенням існуючого в організації поділу праці між підрозділами, групами, працівниками.

Організаційна система і стиль управління складаються з об'єкта, суб'єкта, процесу управління та соціальних ресурсів, а також включають прийняті способи і методи управління.

Потенціал керівництва включає такі характеристики, як:

Кваліфікація;

Професіоналізм;

Лояльність організації;

Навчання і т. д.

Функціональний потенціал організації включає діяльність з усіх функцій протягом усього життєвого циклу продукту, а також виробництво, реалізацію та споживання.

Організаційна (корпоративна культура) - як частина організаційного потенціалу формується "на виході" організації у вигляді системи правил і норм соціальної поведінки (артефактів), прийнятих (базових) цінностей та уявлень, що сприяє досягненню цілей організації.

Висновок

Управління організацією вимагає різноманітних підходів та способів використання сукупного потенціалу організації. Потенціал організації складається з ресурсів та джерел їх поповнення, які вона має, її зв'язків, становища та організаційної системи в цілому. Потенціал організації сам собою представляє джерело формування конкурентної перевагиорганізації і саме тому потребує постійного розвитку та вдосконалення. Потенціал організації є стратегічним ресурсоморганізації, що забезпечує їй стійкість у неадекватних умовах макросередовища, дозволяє нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів. Потенціал будь-якої організації надає максимальний вплив як кінцеві результати будь-якої його діяльності, а й межі зростання і структурного розвитку всієї організації.

Список літератури

1. Лафт Дж.К. Теорія організації: Навч. посібник. - М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003

2 Сучасний словник іншомовних слів. Близько 20 000 слів. - M: Рус. яз., 1993. – 740 с.

3. Лопатш В. А, Лопатіна Л. Є. Російський тлумачний словник / Вид. 7-е, испр. та дод. - M: Рус. яз., 2001. – 882 с.

4. Ожегов С. І., Шведова Н. Ю. Тлумачний словник російської мови: 80000 слів та фразеологічних виразів / Російська академія наук. Інститут російської ім. В. В. Виноградова / Вид. 4-е, дод. – M.: Азбуковник, 1999. – 944 с.

5. Радянський енциклопедичний словник. Гол. ред. А. M. Прохоров / Вид. 4-те. - M.: Рад. енциклопедія, 1987. – 1600 с.

6. Шафіков M. Т. Потенціал: сутність та структура // Соціально-гуманітарні знання ^ 2002, No I, с. 236-246

7. Лапін Є.В. Економічний потенціал підприємства: Монографія. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2002

Ключові слова

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПОТЕНЦІАЛ ОРГАНІЗАЦІЇ / СТІЙКЕ ФУНКЦІОНУВАННЯ / РЕСУРСНІ ПОТЕНЦІАЛИ/ ПРОДУКТИВНІСТЬ / ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ / ORGANIZATIONAL POTENTIAL OF AN ORGANIZATION/ SUSTAINABLE FUNCTIONING / RESOURCE POTENTIALS / PRODUCTIVITY / MANAGEMENT TECHNOLOGY

Анотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Третьякова Олена Петрівна, Кувшинов Михайло Сергійович

У статті представлені теоретичні положення, що розкривають організаційний потенціал як здатність організації до створення конструкції ресурсів для виробництва продукції та підтримання ключових цінностей. Шляхом розгляду властивостей, форм та функцій організаційного потенціалу встановлено можливість його застосування як засобу управління стійким функціонуваннямвиробничих організацій. Для використання організаційного потенціалу в цій якості встановлено закономірності його формування, функціонування та розвитку, розроблено модель функціонування організаційного потенціалу, визначено сутність управління організаційним потенціалом та розроблено відповідний механізм, що включає цикли оперативного, тактичного та стратегічного управління за допомогою спеціалізованих технологій. Запропоновано та обґрунтовано набір показників продуктивності для оцінки стійкості функціонуваннявиробничих організацій, а також зведені показники стану та результативності організаційного потенціалу. Встановлено, що формування продуктивності організаційного потенціалу відбувається через освіту ресурсних потенціаліворганізації (виробничого, фінансового, трудового та ринкового). Застосування викладених теоретичних положень дозволяє забезпечити стійке функціонуваннявиробничих організацій за рахунок гармонізації економічних результатів з показниками та засобами організаційної діяльності, що забезпечують їх досягнення.

Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Третьякова Олена Петрівна, Кувшинов Михайло Сергійович

• Діагностичний аналіз організаційного потенціалу промислового підприємства

  2016/Третьякова Є.П.

• Розробка комплементарно-технологічного підходу до управління організаційним потенціалом виробничих організацій

  2018/Третьякова Є.П.

• Огляд методів та проблем оцінки організаційного потенціалу компанії

  2012 / Третьякова О. П.

• Роль інноваційного потенціалу у системі управління економічною безпекою підприємств

  2015 / Анісімов Ю.П., Журавльов Ю.В., Куксова І.В.

• Організаційний потенціал, організаційний капітал, ресурси компанії: сутність та співвідношення понять в управлінській науці

  2013 / Третьякова Олена Петрівна

• Підвищення конкурентоспроможності будівельних підприємств на основі організаційно-економічних рішень управління кадровим потенціалом

  2017 / Емірбекова Джамінат Рамідинівна

• Інструменти активізації інтелектуального потенціалу компаній

  2015 / Єгошина Ольга Леонідівна

• Управління сталим розвитком підприємницьких структур на основі оцінки ефективності використання їх ресурсного потенціалу

  2014 / Окольнишникова Ірина Юріївна, Шевров Влад Юрійович

• Оцінка ресурсного потенціалу організації торгівлі найважливіша умова її конкурентоспроможності

  2015 / Ніколаєва Тамара Іванівна

• Розробка системи управління трудовим потенціалом виробничого бізнесу в умовах реалізації стратегії імпортозаміщення

  2015 / Гараніна Марина Петрівна

Матеріали творів теоретичних преміумів, що розглядають організаційні можливості як здатність до організації до створення будівельних ресурсів для будівництва продуктів і майнових key values. Августи можливі можливості організаційного потенціалу як механізми управління стійкістю індивідуальних організацій, заснованих на його властивостях, формах і функціях. In order до apply organizational potential в цій capacity, the author describes закони його формування, функціонування, і розвитку; offers a model of organization potential functioning; визначають принципи організаційного потенціального менеджменту, а також розвиток подібних механізмів, що включають cycles of operational, tactical, and strategic management with help of specialized technologies. Набір показників продуктивності для оцінки організації стійкості і складності ознак держави і ефективності організаційного потенціалу єзахищений і розвинений. Це робиться, що розробка продуктивності організаційного потенціалу є здійснена через ресурси потенційних організацій (виробництво, фінансовий, маркетинг, і ринок). Application of aforementioned theoretical assumptions забезпечує sustainable функціонування американських організацій в галузі harmonizing economic results with indices and instruments of organizational activity, providing their achievement.

Текст наукової роботи на тему «Організаційний потенціал як управління стійким функціонуванням виробничих організацій»

УДК 658.338 DOI: 10.14529/ет170317

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПОТЕНЦІАЛ ЯК ЗАСІБ УПРАВЛІННЯ СТІЙЧИМ ФУНКЦІОНУВАННЯМ ВИРОБНИЧИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

Є.П. Третьякова, М.С. Кувшинів

Південно-Уральський державний університет, м. Челябінськ, Росія

У статті представлені теоретичні положення, що розкривають організаційний потенціал як здатність організації до створення конструкції ресурсів для виробництва продукції та підтримання ключових цінностей. Шляхом розгляду властивостей, форм та функцій організаційного потенціалу встановлено можливість його застосування як засобу управління стійким функціонуванням виробничих організацій. Для використання організаційного потенціалу в цій якості встановлено закономірності його формування, функціонування та розвитку, розроблено модель функціонування організаційного потенціалу, визначено сутність управління організаційним потенціалом та розроблено відповідний механізм, що включає цикли оперативного, тактичного та стратегічного управління за допомогою спеціалізованих технологій. Запропоновано та обґрунтовано набір показників продуктивності для оцінки стійкості функціонування виробничих організацій, а також зведені показники стану та результативності організаційного потенціалу. Встановлено, що формування продуктивності організаційного потенціалу відбувається через утворення ресурсних потенціалів організації (виробничого, фінансового, трудового та ринкового). Застосування викладених теоретичних положень дозволяє забезпечити стійке функціонування виробничих організацій з допомогою гармонізації економічних результатів із показниками та засобами організаційної діяльності, які забезпечують їх досягнення.

Ключові слова: - організаційний потенціал організації; стійке функціонування; ресурсні потенціали; продуктивність; технологія керування.

В сучасних умовахзростання невизначеності ділового середовища питання підтримки сталого функціонування виробничих організацій набувають особливої ​​актуальності. Традиційний спосіб збільшення прибутку шляхом скорочення витрат не завжди дає бажаний результат, оскільки в умовах конкуренції скорочення витрат виробничих організацій нижче за певний рівень проблематично. Тому прибутковість організацій забезпечується з допомогою збільшення доходів шляхом розширення асортименту чи постійного оновлення продукції, розширення географії продажів, надання послуг, зміни роботи з персоналом, що потребує застосування різних форм організації діяльності, процедур та технологій їх створення.

Таким чином, стійке функціонування виробничих організацій досягається шляхом організаційного управління, що забезпечує відповідність організацій їхньому діловому середовищі за рахунок дій організаційного характеру . Однак стихійні організаційні рішення можуть мати ряд недоліків, серед яких розрізненість і незбалансованість, відсутність єдиної спрямованості дій, їх можлива невідповідність стану ділового середовища, наявність прихованих резервів організаційного характеру, що не використовуються. Вирішенням цих проблем, на наш погляд, є спрямоване формування та застосування організаційного потенціалу як здібності організації до організаційної діяльності, яка полягає у підба-

ре та комбінуванні сумісних компонентів на основі розробленого порядку побудови та встановлення зв'язків між компонентами для забезпечення міцності створюваної системи. Це дає підстави розглянути сутність організаційного потенціалу організації та вивчити можливість його використання як засобу підтримки сталого функціонування виробничих організацій. Для цього слід вирішити ряд завдань: викласти авторське уявлення про сутність організаційного потенціалу в порівнянні з уявленнями, що склалися; виявити та розкрити функції та основні процеси організаційного потенціалу як системи; обґрунтувати авторський погляд на сутність управління організаційним потенціалом; побудувати та обґрунтувати адекватний механізм управління організаційним потенціалом для підтримки сталого функціонування організацій.

Основні поняття І. Ансофф, як засновник концепції організаційного потенціалу, називав організаційним потенціалом сукупні можливості лінійних та функціональних керуючих, виражені у категоріях обсягу роботи, яку може виконати загальне керівництво. З розвитком концепції стратегічного управління ставлення до сутності організаційного потенціалу також змінювалися. Сучасні автори дають різне трактування цього поняття: порядок розміщення елементів сукупного потенціалу у часі та просторі; система організації

праці та виробництва; можливість приведення всіх взаємопов'язаних та взаємозумовлених ресурсів організації у повну відповідність до обраної стратегії; резерви, які видобуваються шляхом спрямованої зміни організації. Ці визначення відбивають лише окремі аспекти організаційного потенціалу не дозволяють повною мірою розкрити його природу. Тому, спираючись на сучасні концепції управління, нами запропоновано таке визначення: «Організаційний потенціал організації - це її здатність до формування конструкції ресурсів, об'єднаних спрямованістю виробництва продукції і на підтримку ключових цінностей» .

Як показав аналіз літератури, ключові цінності переважної більшості російських виробничих організацій спрямовані на підтримку сталого функціонування, що визначає призначення, головну функціюорганізаційного потенціалу цих організацій.

Для обґрунтування організаційного потенціалу як засобу управління сталим функціонуванням виробничих організацій уточнимо деякі поняття. Відповідно до положень ресурсного підходу, здібності організації до певної діяльності виражаються у процедурах та алгоритмах дій, а головне, у принципах та засобах їх створення. Стійкістю в теорії організації називається здатність системи функціонувати в станах, близьких до рівноваги, в умовах зовнішніх та внутрішніх впливів. Функціонування у сенсі визначають як процес виконання функції, обумовленої призначенням системи, за збереження досягнутого рівня організованості та основних параметрів організації . Конкретизуючи визначення, група дослідників МДТУ запропонувала розглядати стійке функціонування організації як здатність до збереження або нарощування обсягів реалізації продукції, робіт чи послуг протягом тривалого часу за різних змін в інфраструктурі та при коливаннях споживчого попиту.

Враховуючи, що продукцією організації, згідно з сучасними науковими поглядами, вважають не лише товари та послуги, але також знання, корпоративну культуру, зразки поведінки у діловому середовищі тощо, стійке функціонування розумітимемо як збереження основних процесів та прийнятних параметрів організації у поєднанні з адаптацією до змін ділового середовища за рахунок гнучкості процесів, що забезпечують. У зв'язку з цим вважаємо, що для організації як економічної системи стійке функціонування має виражатися показниками прибутковості та відповідності стану ділового середовища.

Поняття «цінності» використовується нами в

значенні «пріоритети та стандарти управлінської діяльності», які є критеріями раціональності прийнятих рішень. Вважаємо, що в умовах невизначеності та динамічності ділового середовища саме цінності стають для організації стійкими стратегічними орієнтирами, а цілі є засобами їх вимірювання та контролю.

Згідно з авторським уявленням, основу організаційного потенціалу утворюють організаційні ресурси, які за однорідністю компонентів можна поєднати у такі групи: інтелектуальна власність, система управління, корпоративна культура, інформаційні технології, зовнішні зв'язки. Формування організаційного потенціалу, як можливості, здійснюється шляхом пошуку, відбору та багаторазового використання комбінації організаційних ресурсів при дотриманні умов, що випливають із принципів побудови систем: ціннісна спрямованість, взаємодоповнюваність та взаємодія організаційних ресурсів між собою.

Сутність організаційного потенціалу як системи

Вважаємо, що організаційний потенціал у процесі формування набуває різних форм: система організаційних ресурсів, модель поведінки організації та кількісне вираження організаційного потенціалу (рис. 1).

Моделью поведінки називаємо динамічну форму організаційного потенціалу, комплекс принципів та способів взаємодії учасників організації між собою та з об'єктами ділового середовища щодо залучення, комбінування та використання ресурсів. Кількісним виразом організаційного потенціалу вважаємо показник його стану. Послідовність виникнення та структурні відмінності цих форм дозволяють називати їх морфологічними формами.

Виходячи з авторського визначення організаційного потенціалу, можна виділити його функції: структуруючу, інтегруючу, стабілізуючу, комунікативну, адаптаційну та розвиваючу. Структуруюча функція полягає у відборі та спеціалізації залучених для виробництва грошових, матеріально-майнових, трудових та зовнішніх інформаційних ресурсів. Це дозволяє забезпечити їхню взаємодоповнюваність як умову взаємодії та інтеграції в ході створення продукції. За допомогою комунікативної функції встановлюються зв'язки між учасниками організації, а також між організацією та діловим середовищем. Завдяки стабілізуючій функції підтримується певний порядок використання ресурсів. Адаптаційна функція забезпечує поточну відповідність організації стану ділового середовища, а функція, що розвиває, забезпечує стратегічне

Організаційні ресурси Умови Організаційний

Відповідність організаційних ресурсів ключовим цінностям організації Взаємодоповнюваність організаційних ресурсів / Система \ / організаційних \ \ ресурсів /

Система управління

// Модель \\ 1 / поведінки \ ] 1 \ організації / 1

Корпоративна культура -(>

Інформаційні технології\/-*-\/ У Показник стану- \ \нія організаційного/ \ потенціалу / потенціал

Зовнішні зв'язки

Рис. 1. Формування організаційного потенціалу організації

відповідність організації ділового середовища за рахунок розбудови організаційного потенціалу.

Управління організаційним потенціалом організації має будуватися з урахуванням закономірностей його функціонування та розвитку з урахуванням впливу ділового середовища. Функціонування організаційного потенціалу розуміємо як процес його взаємодії із залученими для виробництва ресурсами, у результаті якого утворюються продукти матеріальної та нематеріальної природи, що мають товарний та нетоварний характер (рис. 2).

Товарна продукція дає організації ринковий та економічний результат. Організаційний потенціал, як нетоварна продукція, є організаційним результатом, інакше здатність організації до залучення ресурсів у новий господарський оборот. Це означає, що вплив організаційного потенціалу на економічні та ринкові показники організації є результатом як одноразової, так і багаторазової трансформації. Для розробки механізму управління організаційним потенціалом розглянемо процес функціонування докладніше. На стадії відбору організаційний потенціал виступає своєрідним «фільтром», з допомогою якого відбираються ресурси виходячи з критеріїв, визначених ключовими цінностями організації.

Стадія структуризації характеризується активнішою взаємодією організаційного потенціалу з відібраними ресурсами у вигляді методів диференціації, спеціалізації, ієрархізації, декомпозиції, інтеграції, комбінування, формоутворення, формалізації з допомогою правил і документів. У результаті структуризації утворюються ресурсні потенціали організації (фінансовий, виробничий, трудовий та ринковий). Ресурсними потенціалами називаємо специфічні здібності організації.

ції до виробництва затребуваної ринком продукції за допомогою, відповідно, грошових, матеріально-майнових, людських та зовнішніх інформаційних ресурсів. Ресурсні потенціали, на нашу думку, складаються з неоднорідних за речовинним складом та ролі у виробництві компонентів: структуровані ресурси, методи, інструменти, процедури та технології управління ними. Формування ресурсних потенціалів протікає через механізми підбору та повтору успішного досвіду або через механізм імітації. Підбір включає розгляд та аналіз альтернативних способівкомбінування організаційного потенціалу із залученими організацією ресурсами, оцінку їх сумісності та регламентацію найкращого варіанту, обраного за встановленими критеріями. У ході імітації виявляються, опробуються та відбираються застосовувані в галузі організаційні форми, структури, технології.

Стадія трансформації полягає у перетворенні ресурсних потенціалів на продукти матеріальної та нематеріальної природи.

Розвиток організаційного потенціалу, згідно з системними уявленнями, пов'язаний з його життєвим циклом. Життєвим циклом організаційного потенціалу називаємо період, протягом якого забезпечується прийнятний рівень прибутковості та відповідності організації стану ділового середовища. Введення поняття «життєвий цикл» обумовлено методом формування організаційного потенціалу. Етапи життєвого циклу традиційні: зародження, зростання, зрілість та згасання. Зародження означає вибір компонентів організаційного потенціалу емпіричним шляхом. У ході гармонізації компонентів організаційний потенціал зростає, на стадії зрілості стабілізується на максимальному рівні за рахунок взаємодоповнюваності

Рис. 2. Модель процесу функціонування організаційного потенціалу організації підприємства

компонентів та відповідності організації діловому середовищу. Згасання виникає при невідповідності організаційного потенціалу діловому середовищу через структурні зрушення, що виникли в ній.

Розробка механізму управління організаційним потенціалом організації

Управління організаційним потенціалом виробничої організації (ОППО) пропонуємо розуміти як сукупність процесів прямого і непрямого на організаційний потенціал, які забезпечують стійке функціонування організації. Залежно від масштабу та складності завдань можна виділити процеси оперативного, тактичного та стратегічного управління. Оперативне управління пропонуємо розглядати як збереження організаційного потенціалу шляхом контролю його стану та функціонування. Тактичне управління, на нашу думку, має передбачати додатково можливість регулювання та коригування стану та застосування організаційного потенціалу. Стратегічним називаємо процес управління життєвим циклом організаційного потенціалу, у якому виділяємо 3 фази: побудова, підтримка та перетворення організаційного потенціалу (рис. 3).

Вважаємо, кожна фаза життєвого циклу автономна, має приватний результат, включає ряд етапів, характеризується збалансованим інструментарієм і певним складом учасників. Фаза побудови полягає у створенні цінностей.

но-орієнтованої структури організаційного потенціалу та доведення його характеристик до бажаного рівня. Побудова організаційного потенціалу здійснюється з урахуванням стану ділового середовища та результатів попередньої діяльності організації. Результатом цієї фази є сформований організаційний потенціал, який відповідає ключовим цінностям організації. Фаза підтримки полягає у збереженні структури та продуктивності організаційного потенціалу шляхом контролю, аналізу, регулювання (корегування) його стану та застосування. Фаза перетворення означає формування нової структури організаційного потенціалу з урахуванням нових ключових цінностей організації, що є початком наступного життєвого циклу.

Стратегічне управління починається з аналізу ділового середовища та вироблення ключових цінностей. Ключовими вважаємо ринкову, економічну та організаційні цінності. Ринкова цінність полягає відповідно до організації стану ділового середовища, економічна - у прибутковості. Організаційні цінності відбивають пріоритети під управлінням залученими ресурсами. Розглядаючи ключові цінності як стратегічні орієнтири організації можна сформулювати вимоги до комплексу їх вимірювачів: перспективна спрямованість; результативність; чутливість до зміни ділового середовища; чіткість змісту показників; простота розрахун-

Рис. 3. Модель процесу стратегічного управління організаційним потенціалом виробничої організації

та та доступність інформації; можливість відстеження показників у оперативному режимі. Керуючись цими вимогами, показниками ринкової цінності вважаємо зростання продажу та ринкову капіталізацію. Як показники економічної цінності пропонуємо прибуток до сплати податків та чистий грошовий потік.

Зростання продажів відображає здатність організації створювати та утримувати споживачів продукції. Високу значущість зростання продажів відзначають зарубіжні та вітчизняні вчені, спираючись на результати емпіричних досліджень. Деякі розглядають зростання продажу як субститут доданої вартості. Інші вважають, що зростання продажів передує зростанню активів та чисельності працівників, що згодом супроводжується збільшенням частки ринку та прибутку. Але всі сходяться на тому, що швидке зростання може спричинити фінансову скруту і навіть банкрутство. Тому одним із стратегічних завдань є забезпечення збалансованого та сталого зростання продажів, що дозволяє підтримувати прибутковість та фінансову політикуорганізації. Ринкова капіталізація відбиває відгук інвесторів на поведінку організації над ринком. Прибуток і чистий грошовий потік характеризують вміння організації використовувати попит продукції в економічних інтересах. Усі ці показники називаємо показниками продуктивності. Вимірювачами організації-

Вінних цінностей і результативності управління організаційним потенціалом пропонуємо зведені показники: зведений ресурсний індекс (СІР), що відображає стан організаційного потенціалу, і зведений процесний індекс (СІП), що відображає результати його застосування.

Характер, масштаб завдань управління та вимоги до оперативності виконання визначають формат контролю. Оперативне управління має включати контроль та оцінку результативності управління організаційним потенціалом за допомогою показників продуктивності. У розрізі тактичного управління пропонуємо використовувати для контролю додатково зведені індекси організаційного потенціалу та показники ресурсних потенціалів організації. Формування зведених індексів пропонуємо проводити з урахуванням індикаторного способу. У ході стратегічного управління потрібне розширення спектра контрольних показників за рахунок включення поряд з індикаторами приватних показників, що характеризують стан та результативність використання організаційного потенціалу, що підбираються на основі ключових цінностей організації.

Рис. 4. Механізм управління організаційним потенціалом виробничої організації

Спираючись на раніше отримані результати, вважаємо, що управління організаційним потенціалом має здійснюватися за допомогою технологій управління, оскільки завдяки комплементарності компонентів саме технології дозволяють забезпечити надійність та економічність результату. Для стратегічного управління пропонуємо використовувати технології, спеціалізовані на фазах управління життєвим циклом організаційного потенціалу (технології побудови, підтримки, перетворення). Технологія побудови спрямовано створення організаційного потенціалу відповідно до ключовими цінностями організації. Технологія підтримки повинна забезпечувати збереження організаційного потенціалу шляхом контролю, аналізу, регулювання та коригування його стану та функціонування відповідно до базисних значень показників продуктивності, тому вона пропонується також як інструмент тактичного управління. Регулювання визначаємо як усунення відхилень у стані та функціонуванні організаційного потенціалу, що перевершують допустимі межі. Коригування розглядаємо як удосконалення складових організаційного потенціалу за збереження ключових цінностей організації. Технологія перетворення спрямована на реструктуризацію організаційного потенціалу відповідно до нових ключових цінностей організації.

Враховуючи домінуюче значення зростання продажів серед показників продуктивності, вважаємо, що організація функціонує стійко, якщо спостерігається зростання чи збереження у допустимих межах прибутку до сплати податків, чистого грошового потокуі ринкової капіталізаціїпри заданому рівні зростання продажів. Допустимий рівень варіативності показників продуктивності визначається керівництвом організації.

Висновок

У сучасних економічних умовОднією з домінант в управлінні виробничими організаціями стає підтримка сталого функціонування. Раціональний спосіб вирішення цього завдання, на думку авторів, полягає у створенні ціннісно-орієнтованого організаційного потенціалу та застосуванні його як засобу управління стійким функціонуванням виробничої організації.

Для обґрунтування цього припущення розроблено авторське уявлення про організаційний потенціал у світлі сучасних концепцій стратегічного управління, встановлені закономірності його формування, функціонування та

розвитку. На цій основі визначено сутність управління організаційним потенціалом, запропоновано механізм управління та спеціалізовані технології управління.

Вважаємо, що розроблені теоретичні положення дозволяють створити методологію виміру та оцінки результативності управління організаційним потенціалом, що дозволяє пов'язати економічні результати організацій з показниками організаційної діяльності та довести можливість застосування організаційного потенціалу як засобу управління стійким функціонуванням виробничих організацій.

Література

1. Крістенсен, К.М. Організаційна відповідь виклику «підривних» технологій/К.М. Крістенсен, М. Овердорф / / Російський журнал менеджменту. – 2004. – № 4. – С. 97-112.

2. Ансофф, І. Стратегічне управління/І. Ансофф. -М: Економіка, 1989. - 519 с.

3. Павлова, А.В. Організаційний потенціал в управлінні діяльністю фірми/О.В. Павлова. - Казань: Казанський держ. ун-т ім. В.І. Ульянова-Леніна, 2003. – 135 с.

4. Жигунова, О.А. Теорія та методологія аналізу та прогнозування економічного потенціалу підприємства: монографія / О.О. Жигунова. -М.: ВД «Фінанси та Кредит», 2010. – 140 с.

5. Федорова, Н.М. Організаційна структура та система контролінгу на підприємстві /Н. Н. Федорова, В.В. Золотов// Консультант директора. – 2003. – № 3. – С. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizations and Markets? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - №5. - P. 84-113.

7. Третьякова, Є.П. Методологія формування організаційного потенціалу підприємства/Є.П. Третьякова. – Челябінськ: Видавничий центр ЮУрДУ, 2012. – 150 с.

8. Стратегічне управління організаційно-економічною стійкістю фірми: логі-стикоорієнтоване проектування бізнесу / за ред. А.А. Колобова, І.М. Омельченко. – М.: Вид-во МДТУ, 2001. – 599 с.

9. Лаптєв, Ю.В. Стратегії зростання російських МНК: випробування кризою/Ю.В. Лаптєв// Вісник Санкт-Петербурзького університету. -2010. - Сер. 8, вип. 2. – С. 3-23.

10. Литовченко, С. Топ-менеджери російських компанійпозначили ключові управлінські завдання найближчого майбутнього / С. Литовченко, О. Динін // Управління зростанням: ідеї та технології: зб. статей. – М.: Альпіна Паблішер, 2002. – 280 с.

11. Юданов, А. Історія та теорія великого підприємства(Погляд із Росії) /А. Юданів // Світова економіката міжнародні відносини. -2001. - №7. - С. 23-33.

12. Тис, Д.Дж. Динамічні здібності фірми та стратегічне управління/ Д.Дж. Тис, Р. Пізано, Еге. Шуен // Вісник СПбГУ. – 2003. -Сер. 8, вип. 4. – С. 133-185.

13. Теорія організації: підручник для вузів/під ред. В.Г. Алієва. – М.: Економіка, 2003. – 431 с.

14. Клейнер, Г.Б. Стратегія підприємства/Г.Б. Клейнер. - М: Вид-во «Справа» АНХ, 2008. -568 с.

15. Галухіна, Я.С. Російська великий бізнесу 2000-2005 рр.: основні напрями трансформації та розвитку /Я.С. Галухіна, Я.Ш. Паппе // Проблеми прогнозування. – 2006. – № 3. – С. 23-41.

16. Широкова, Г. В. Фактори зростання російських підприємницьких фірм: результати емпіричного аналізу/Г.В. Широкова, А.І. Ша-

талов// Вісник Санкт-Петербурзького університету. – 2009. – Сер. S, вип. 2. – С. 3-31.

17. Shetty, Y.K. New Look at Corporate Goals. / Y.K. Shetty / / California Management Review. -1979. – V. 22, № 2. – P. 71-79.

1S. Palepu, K. Business Analysis and Valuation. За допомогою Financial Statements // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. – 325 p.

19. Higgins, R.C. Analysis for Financial Management/R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Третьякова, Є.П. Технології управління як засіб формалізації організаційних процесів/Є.П. Третьякова // Вісник ІРГТУ. -2013. - №1. - С. 206-211.

Третьякова Олена Петрівна, кандидат технічних наук, доцент, доцент кафедри «Маркетинг», Південно-Уральський державний університет (м. Челябінськ), [email protected]

Кувшинов Михайло Сергійович, доктор економічних наук, доцент, професор кафедри «Фінанси, грошовий обіг та кредит», Південно-Уральський державний університет (м. Челябінськ), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZATIONAL POTENTIAL AS A MEANS OF MANAGING SUSTAINABLE FUNCTIONING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

E.P. Третякова, М.С. Кувшінов

South Ural State University, Челябінськ, Російська Федерація

Матеріали творів теоретичних преміумів, що розглядають організаційні можливості як здатність до організації до створення будівельних ресурсів для будівництва продуктів і майнових key values. Августи можливі можливості організаційного потенціалу як механізми управління стійкістю індивідуальних організацій, заснованих на його властивостях, формах і функціях. In order до apply organizational potential в цій capacity, the author describes закони його формування, функціонування, і розвитку; offers a model of organization potential functioning; визначають принципи організаційного потенціального менеджменту, а також розвиток подібних механізмів, що включають cycles of operational, tactical, and strategic management with help of specialized technologies. Набір показників продуктивності для оцінки організації стійкості і складності ознак держави і ефективності організаційного потенціалу єзахищений і розвинений. Це робиться, що розробка продуктивності організаційного потенціалу є здійснена через ресурси потенційних організацій (виробництво, фінансовий, маркетинг, і ринок). Application of aforementioned theoretical assumptions забезпечує sustainable функціонування an industrial enterprise by means of harmonizing economic results with indices and instruments of organizational activity, providing their achievement.

Keywords: organizational potential of an organization; sustainable functioning; resource potentials; продуктивність; management technology.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta , 2004, no. 4, pp. 97-112. (in Russ.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie . Moscow, 1989. 519 p.

3. Павлова А.В. Organisionsionny potentsial в upravlenii deyatel"nost"ю фірми. Kazan", 2003. 135 p.

4. Жігунова О.А. Теорія і методологія аналітика і прогнозірування ekonomicheskogo potentsiala prepriyatiya. Moscow, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora, 2003, no. 3, pp. 8-15. (in Russ.)

6. Simon H.A. Organizations and Markets? Journal of Economic Perspectives, 1991, no. 5, pp. 84-113. (in Russ.)

7. Третьякова Е.П.

8. Колобов А.А., Омель"ченко I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie організаціонно-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovee проектування biznesa . Moscow, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgského universiteta , 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in Russ.)

10. Литовченко С., Динін А. Топ-менеджери російських компаній об'єднали ключові управлінські засади ближнього будущего. Moscow, 2002. 280 p.

11. Юданов А. . Мирова економіка і міждунородні відношення, 2001, no. 7, pp. 23-33. (in Russ.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, no. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev VG. (Ed.) Теорія організації. Moscow, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Стратегіяпідприємства. Moscow, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Проблемипрогнозірованія, 2006, no. 3, pp. 23-41. (in Russ.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgského universiteta , 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in Russ.)

17. Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals. California Management Review, 1979, vol. 22, no. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU , 2013, no. 1, pp. 206-211. (in Russ.)

Elena P. Tretyakova, Candidate of Sciences (Engineering), Associate Professor of the Marketing Department, Південна Уральська державна University, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, доктор докторських наук (економіків), Associate Professor, Professor of Department of Finance, Money Circulation and Credit, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Received б June 2017

ЗРАЗОК ЦИТУВАННЯ

Третьякова, Є.П. Організаційний потенціал як управління стійким функціонуванням виробничих організацій / Є.П. Третьякова, М.С. Кувшинов // Вісник ЮУрГУ. Серія «Економіка та менеджмент». – 2017. – Т. 11, № 3. – С. 126 – 134. БО!: 10.14529/ет170317

Третьякова Е.П., Кувшінов М.С. Organizational Potential як Means of Managing Sustainable Functioning of Industrial Organizations. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 2017, vol. 11, no. 3, pp. 126-134. (in Russ.). DOI: 10.14529/em170317

Теорія організаційного потенціалу. На початку 1970-х років американський вчений Ігор Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів та зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.).

Виходячи з цього виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур.

Перший - структурний підхід - був у період до другої світової війни. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. У основі підхід був статичним, оскільки враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх чинників.

Другий, динамічний підхід набув найбільш широкого поширення у післявоєнний період. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. Динамічний підхід ілюструється моделлю фірми, яка представлена ​​на рис. 3.

У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. У першому - розглядається фірма за умов стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у своїй, носять оперативний характер.

З другого краю етапі вивчається впливом геть організацію змін довкілля (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку із цим, Ансофф називає стратегічними.

Ансофф вважає, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків та поведінкою фірми, з одного боку, та її внутрішньою організацією- з іншою.

Ансофф акцентує увагу, що будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.

Найважливіші з них: керівники, структура, інформація, системи та процедури, технологічні процеси, цінності, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів є організаційним потенціалом.

Зміна організаційного потенціалу найдоцільніше починати з людей, з керівників. Потім слідують зміна системи цінностей, що діє фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.

Вважається, що основу організаційного потенціалу становить так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур).

Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми. Виділяються випадки, коли невелика зміна стратегії може вимагати радикальної перебудови культури організації та коли зміна стратегії практично не вимагає зміни культури організації, а отже, організаційного потенціалу. Проте найчастіше зміни стратегії пов'язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам характер переходу істотно залежить від конкретних умов. У рамках аналізованої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу.

Викладена вище теорія застосовна лише до організацій, що чуйно реагують на всі зміни зовнішнього середовища. Для кожного конкретного випадку має встановлюватись оптимальна частота організаційних перебудов. Сам процес зміни визначається зовнішніми умовами. Проведені експерименти, як у організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління й у залежність від умов вибирається одне із варіантів. Причому вибір тієї чи іншої варіанта може здійснюватися на ЕОМ з допомогою формальних методів.

Модель управління фірмою (табл. 2) показує, що в залежності від зовнішніх умов і характеру вирішуваних проблем вище керівництво має концентрувати увагу на певних моментах, зазначених у матриці.

Таблиця 2 – Модель вищого керівництва фірмою

	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Змінні зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяч- Характер проблеми	Отримання прибутку (реалізація потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу (1)
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка організаційного потенціалу (2)

Примітка: Сукупності (1) та (2) є повним потенціалом.