Споживачів інших заінтересованих сторін. Стейкхолдери процедур розвитку. Визначення зацікавлених сторін та їхнє ставлення до організації

Одна з основних змін у ISO 9001:2015 - підвищена увага до потреб та очікувань зацікавлених сторін. Нова версія стандарту вимагає, щоб організації визначили свої зацікавлені сторони, які стосуються системи менеджменту якості (СМЯ), а також їх потреби та очікування, але не наводить конкретних рекомендацій, як це зробити (див. п. 4.2 ISO 9001: 2015).

Тому багато організацій, які впроваджують ISO 9001:2015, задаються питаннями, як визначити зацікавлені сторони, їх потреби та очікування та що робити із зібраною інформацією?

Хто є зацікавленою стороною згідно ISO 9001:2015?

Згідно нової версіїстандарту,потенційними"зацікавленими сторонами"є клієнти, власники, працівники організації, постачальники, конкуренти та інші. Тобто. всіособи або організації, які можуть впливати на рішення чи діяльність організації або зазнавати їх впливу, або вважають, що можуть зазнавати такого впливу (див. п.3.2.3 ISO 9000: 2015).

Щоб відповідати стандарту, організаціїповинні не тільки визначити зацікавлені сторони, їх потреби та очікування, а й бути в змозіпродемонструвати, що вониврахували думку своїх зацікавлених сторін і вжили відповідних заходів.

Наприклад,

Якщо керівництво школи шиття вирішить зняти в оренду менш дороге приміщення для занять в іншому районі міста, то " зацікавленими сторонами", на яких може вплинути це рішення, можуть бути власники, викладачі та інші співробітники школи, потенційні клієнти, а також ті, хто вже навчається у школі, орендодавці та, звичайно ж, конкуренти .

Власників бізнесу та конкурентів буде цікавити, як це позначиться на їхньому прибутку, орендодавців – дотримання умов оренди. Оскільки більшість співробітників і клієнтів школи це жінки, то для них буде особливо важливим місце розташування школи, можливість швидко добиратися до школи та зі школи додому або до школи дитячий садокза дитиною (особливо актуально для великих міст та мегаполісів). Також для клієнтів та співробітників можуть мати значення престижність та безпека району, в якому функціонуватиме школа, та комфортні умовидля навчання.

Керівництву школи шиття слід врахувати всі ці фактори до прийняття рішення та бути готовим продемонструвати це під час аудиту.

Таким чином, очевидно, що кожна організація має досить широке коло внутрішніх та зовнішніх зацікавлених сторін з різними потребами та очікуваннями, які не завжди збігаються з інтересами організації. Задовольнити потреби та очікування всіх зацікавлених сторін неможливо, недоцільно та не завжди необхідно (наприклад, у випадку з конкурентами). Та й стандарт цього не вимагає.

Щоб виконати вимоги стандарту, організації необхідно визначити найважливіші неї зацікавлені сторони, тобто. чия думка актуальна для неї, і чия думка вона враховуватиме у своїй системі менеджменту якості. Організаціям слід задокументувати список таких зацікавлених сторін, хоч стандарт прямо не говорить про це.

Які зацікавлені сторони є важливими для СМЯ?

Безумовно, кожна організація має мати свій, унікальний, список найважливіших зацікавлених сторін. Однак є деякі групи зацікавлених сторін, які мають особливе значення для системи управління якістю практично будь-якої організації. До них відносяться споживачі, власники, акціонери, співробітники, уряд, контролюючі органи, фінансові організаціїта постачальники.

Хорошим орієнтиром при визначенні важливості зацікавлених сторін для системи менеджменту якості можуть бути сфера застосування СМЯ, стратегічний напрямок, продукція та послуги, політика та цілі у сфері якості, а також процеси організації.

Визначаючи важливість зацікавленої сторони, організація може ставити, наприклад, такі питання:

1. Як і наскільки зацікавлена ​​сторона може вплинути на:

• досягнення організацією своїх стратегічних цілей;
• виконання організацією політики та досягнення цілей у сфері якості;
• досягнення процесами організації запланованих результатів;
• надання організацією якісної продукції чи послуг своїм споживачам?

2. Який вплив це вплине на зацікавлену сторону, і якою може бути реакція зацікавленої сторони, якщо організація:

• не досягне своїх стратегічних цілей;
• досягне або не досягне своїх цілей у сфері якості;
• не зможе забезпечити досягнення її процесами запланованих результатів;
• не зможе надати якісну продукцію чи послуги споживачам?

Аналіз зацікавлених сторін краще проводити. Дуже часто при виявленні та оцінці важливості зацікавлених сторін застосовується широко відомий.

Аналіз заінтересованих сторін має бути об'єктивним та різнобічним. Недооцінивши зацікавленість будь-якої зі сторін, організація може мати справу з серйозними проблемами, як, наприклад, підприємство «ХХХ» з прикладу нижче.

Приклад:

На новому підприємстві «ХХХ» виробництво пакувальних матеріалів з технологічних причин було запущено на кілька місяців пізніше запланованого терміну. На той час інше місцеве підприємство « YYY » вже успішно запустило аналогічне виробництво і уклало контракти на постачання своєї продукції практично з усіма потенційними оптовими замовниками в даному регіоні.

Таким чином, зосередившись тільки на виробничому процесі та змарнувавши інтереси та поведінку гравців на цьому ринку, підприємство «ХХХ» після запуску виробництва несподівано для себе зіткнулося з проблемою збуту готової продукції.

Щоб вирішити проблему, підприємство «ХХХ» взяло на роботу команду професійних, амбітних «продавців». Завдяки цій команді протягом наступних кількох місяців підприємству «ХХХ» вдалося «відвоювати» більшу частину ринку в даному регіоні та укласти контракти на постачання з великими оптовими замовниками з інших регіонів.

Однак незабаром обсяг замовлень на продукцію став перевищувати виробничі можливості підприємства «ХХХ». Оскільки власники бізнесу не дали згоди на закупівлю додаткового обладнання, керівництвом підприємства було ухвалено рішення зупинити процес залучення нових замовників, а також підвищити ціну на продукцію.

Власники та керівництво підприємства «ХХХ» очікували, що ці заходи дозволять зменшити обсяг замовлень до необхідного рівня, а прибуток збільшити. Проте прийняте рішення викликало негативну реакцію команди «продавців», щомісячний дохід яких складався здебільшого з бонусів за залучення нових замовників та загальний обсяг реалізованої продукції. Оскільки їхня думка та інтереси були проігноровані керівництвом та власниками підприємства, продавці» перейшли на роботу до конкурента і «відвели» за собою більшу частину замовників.

Як джерела інформації виявлення потреб зовнішніх зацікавлених сторін, організації можуть использовать:

• законодавчі, зовнішні нормативно-правові та нормативні документи (закони, постанови уряду, стандарти, специфікації на продукцію/послуги, галузеві нормита правила);
• дозвільні документи (ліцензії, дозволи тощо);
• заявки споживачів;
• діючі та минулі договори із споживачами, постачальниками, орендарями, орендодавцями, банками, страховими організаціями та ін зовнішніми зацікавленими сторонами;
• листування зі споживачами та іншими зовнішніми зацікавленими сторонами;
• зворотний зв'язок від споживачів та інших зовнішніх зацікавлених сторін (опитування, скарги, претензії, рекомендації, дані оцінки задоволеності споживачів тощо);
• протоколи нарад із споживачами, підрядниками та іншими зовнішніми зацікавленими сторонами;
• розпорядження, акти перевірок контролюючих органів, звіти з аудитів;

Джерелами інформації для виявлення потреб внутрішніх зацікавлених сторін можуть бути:

• внутрішні нормативні та організаційно-розпорядчі документи (процедури, інструкції, накази, протоколи нарад тощо);
• колективний договір, трудові договориіз працівниками, установчі документи;
• внутрішнє листування зі співробітниками, збори колективу;
• опитування працівників;
• індивідуальні розмови із співробітниками;

У ході визначення потреб та очікувань зацікавлених сторін організаціям слід проаналізувати інформацію з усіх доступних джерел та зробити оцінку, які з них вони враховуватимуть у СМК. Важливі потреби та очікування зацікавлених сторін організаціям необхідно задокументувати тапідтримувати цю інформацію в актуальному стані за допомогою регулярного моніторингу та аналізу.

Мансуров Р.Є.,

кандидат економічних наук,

Директор Зеленодольської філії ЧОУ ВПО «Інститут економіки, управління та права (м. Казань)

Анотація. У статті показано на прикладі діяльності Зеленодольської філії ЧОУ ВПО «Інститут економіки, управління та права (м.Казань), що робота із зацікавленими сторонами необхідна та обов'язкова частина роботи менеджера при вирішенні стратегічних питань, незважаючи на всю складність та непередбачуваність даної роботи.

Як правило, у будь-якій організації досить багато зацікавлених сторін (далі ЗС) з широким набором вимог та інтересів. Часто ці вимоги та інтереси суперечать одна одній. Буває дуже складно врахувати навіть частину їх. Проте облік вимог ЗС та управління ними процес необхідний. Під управлінням ЗС пропонується розуміти наступний процес:

Виявлення ЗС;

Визначення пріоритетів цілей та інтересів ЗС;

Виявлення типу поведінки, що очікується від ЗС у зв'язку з реалізацією стратегії;

Визначення, яке найбільш ймовірне ставлення до стратегії, що реалізується;

Визначення способів як можна заручитися їхньою підтримкою (або нейтралізувати їх вплив).

Практичний досвід каже, що повне ігнорування вимог ЗС у більшості випадків призводить до вкрай негативних наслідків.

Однак слід зазначити, що вплив різних ЗС по-різному і відповідно різною мірою повинні бути враховані та їх вимоги. Є група ЗС інтереси яких необхідно враховувати насамперед (наприклад, акціонери, власник компанії, наглядові органи та ін.). Просто не врахування їхніх інтересів швидше за все спричинить досить швидкі санкції – штрафи, закриття організації, зміни у вищому керівництві тощо.

Інтереси іншої групи ЗС повинні бути обов'язково враховані, але не обов'язково "сію секунду". Наприклад, адміністрація міста може досить довго висловлювати побажання на рахунок збільшення середньої заробітної плати на підприємстві та ін. При цьому першорядне невиконання їхніх вимог потягне за собою негативні наслідки.

Також можна виділити і групу ЗС інтереси яких можна враховувати в останню чергу і це не викличе будь-яких значущих для організації наслідків. Наприклад, вимоги низькокваліфікованого персоналу, якого легко замінити, щодо підвищення заробітної плати.

Можна погодитися з цим твердженням у тій частині, що дана роботаскладна, але реалізовувати її практично необхідно.

Практичну оцінку даного твердження проведемо на основі діяльності Зеленодольської філії ЧОУ ВПО «Інститут економіки, управління та права (м.Казань) (далі ЗФІУЕП) під час розгляду з позиції директора цієї філії.

Спочатку визначимо ключові зацікавлені сторони, використовуючи «Схему зацікавлених сторін» (рис. 1). На цій схемі було виділено лише основні ЗС, які мають найбільш істотний вплив на діяльність інституту.

Рис.1. Основні ЗС ЗФІЕУП

Слід зазначити, що були виділені лише основні групи ЗС, вплив яких може вплинути на стратегічний розвиток. Спеціально у межах груп було виділено різні ЗС відповідно до їх різними інтересами. Так у рамках «Постачальників» було виділено школи, Сузи, вузи та окремо роботодавці. Це з тим, що інтереси загалом збігаються, тим щонайменше, відрізнятимуться у деталях. Так, наприклад, школи, як наші «постачальники» хочуть від нас як «оплату послуг» організацію на їхній базі різних заходівдля школярів. І не врахування їхніх інтересів спричинить те, що вони перестануть спрямовувати на наші профорієнтаційні заходи своїх учнів, перестануть рекомендувати їм наш виш. Це негативно позначиться на наших наборах студентів та комплектуванні груп. У той же час роботодавці, як наші «постачальники» студентів хочуть від нас надання знижок на навчання своїм керівникам та гнучкого графіка навчання, що дозволяє мінімізувати відрив співробітника від робочого процесу. Не облік даних інтересів спричинить те, що співробітники організацій можуть бути спрямовані на навчання в інші вузи. І це призведе до зниження наших продажів. Отже, загалом збігається інтерес ЗС групи «Постачальники», полягає у напрямі навчання, відрізняється певних деталях.

Наступна група «Співробітники філії» також включає кілька підгруп. Викладацький склад, який зацікавлений у своєчасній виплаті гідної матеріальної винагороди, наданні нематеріальних пільг, соціальних гарантій, «впевненості у завтрашньому дні», а також можливостей для кар'єрного та/або професійного розвитку. Загалом можна сказати, що основні інтереси адміністративного та обслуговуючого персоналу такі самі. Проте наслідки від ігнорування їхніх вимог будуть різними. Не врахування інтересів викладачів спричинить втрату ключової конкурентної переваги інституту – кваліфікований викладацький склад. Не врахування інтересів адміністративного персоналу загрожує меншими наслідками. Тут простіше знайти заміну серед тих же викладачів або просто на ринку праці. І ще простіше замінити обслуговуючий персонал.

Група ЗС «Споживачі» зацікавлена ​​у отриманні актуальних, практичних знань, затребуваних ринку праці. Студенти очники хочуть «цікаво жити та проводити час у стінах інституту», заочники мати гнучкий графік навчального процесу. Не врахування цих вимог призведе до зниження наших наборів із негативними подальшими наслідками. Група ЗС «Платники» виділена з метою показати те, що, наприклад, батьків студентів, які оплачують навчання своїх дітей, непокоїть не лише якість освіти, а й якість виховної роботи з їхніми дітьми. Не врахування цих вимог також призведе до зниження наших продажів.

Група ЗС «Ректор і ректорат» - інтерес полягає в тому, щоб філія стійко працювала, а також розвивалася – постійно збільшувала кількість студентів, збільшувалася кількість наукових праць, викладачів із вченими ступенями. Не врахує цих вимог загрожує відстороненням роботи керівництва філії.

Група ЗС «Служби та підрозділи головного вишу». Ця група зацікавлена ​​у тому, щоб забезпечувалося виконання навчального процесу, досягнення показника рентабельності з філії, виконання законодавчих вимог та ін. Не облік цих вимог може загрожувати різними санкціями філії. Наприклад, депремування всього персоналу.

Група ЗС «Конкуренти» загалом не зацікавлені у нашому існуванні. Однак незалежно від їхніх бажань ми все ж таки існуємо на ринку освітніх послуг міста і оскільки ми все одно є, то їм цікава співпраця з нами в частині проведення спільних наукових та громадських заходів, що потребують певних ресурсів. Цей інтерес взаємний, тому ми завжди його враховуємо.

Група ЗС «Відділ Військового комісаріату» виділено в окрему групу у зв'язку з тим, що висуває досить суттєві вимоги щодо організації військово-патріотичного виховання в інституті та головне щодо організації та супроводження призовної комісії у стінах інституту. Не облік вимог цієї ЗС тягне у себе негативні відгуки рівня уряду Республіки Татарстан. Справа в тому, що вищі навчальні заклади в частині призовної комісії в республіці займається Першим заступником прем'єр-міністра РТ.

Група ЗС «Адміністрація міста та району» зацікавлена ​​в тому, щоб інститут, використовуючи свої ресурси, організовував та брав участь у міських заходах. Також у тому, щоб вищий навчальний заклад готував більше затребуваних на містоутворюючих заводах технічних фахівців, насамперед робітників, а не економістів, юристів та психологів. Не облік даних вимог у короткостроковій перспективі нам практично нічим не загрожує, однак у стратегічному плані, якщо ми хочемо отримати суттєву підтримку адміністрації, необхідно рухатися у бік зміни переліку освітніх програм, що надаються.

Група ЗС «Наглядові органи: пожежний нагляд, Рособнагляд, податкова інспекція» зацікавлені у тому, щоб у філії виконувались законодавчі вимоги. Не врахування їхніх інтересів викликає негативні наслідки для філії аж до її закриття.

Відповідно до класифікації Лінча можна виділені ЗС класифікувати так (див. табл. 1).

Таблиця 1

ЗС, що здійснюють дії, що диктуються стратегією	ЗС, зацікавлені у результатах цих дій
Ректор та ректорат
	Платники та споживачі
Співробітники філії	Конкуренти
	Відділ Військового комісаріату
	Наглядові органи
	«Постачальники»

У цілому нині така класифікація ЗС дає нам розуміння, із якими ЗС необхідно працювати у реалізації стратегії, а думку яких необхідно враховувати для формування майбутнього стратегічного розвитку.

Наприклад, при розробці стратегії розвитку необхідно враховувати:

Очікування Адміністрації міста про відкриття спеціальностей пов'язаних із підготовкою робітників (а не економістів та юристів),

Очікування споживачів та платників у високій якостіта освітнього процесу, а також у високій практикоорієнтованості курсів;

Наглядових органів у дотриманні законодавчих вимог;

Відділу Військового комісаріату про організацію військово-патріотичного виховання та призовної комісії у стінах інституту;

Очікування «Постачальників» (шкіл) може виражатися у високій якості проведених студентами у школах профорієнтаційних заходів та ін.

У процесі реалізації стратегії доводиться враховувати вимоги працівників філії та служб головного вишу.

У той же час очікування Ректора і ректора доводиться враховувати і розробки стратегії (наприклад, орієнтованість ректора збільшення чисельності студентів), і за її реалізації (у процесі виділення ресурсів).

Відповідно до класифікації ЗС, запропонованої Аргенти можна виділені ЗС класифікувати так (див. табл. 2).

Таблиця 2

Ця класифікація дозволяє зрозуміти з якими ЗС необхідно працювати насамперед, і з якими у другу. Тобто при виникненні спірних ситуацій необхідно задовольняти вимоги спочатку первинних ЗС, а потім вторинних.

Виявимо основні вимоги ЗС (див. табл. 3)

Таблиця 3

	Основні вимоги
Ректор та ректорат	Збільшення чисельності студентів та підвищення економічної ефективностіфілії
Служби та підрозділи головного вузу	Виконання корпоративних вимог
Співробітники філії	"Впевненість у завтрашньому дні", високий рівеньоплати праці, нематеріальні пільги, можливість розвитку
Платники	Батьки – зацікавлені в тому, щоб дитина була «під наглядом», виховувалась, а також отримувала актуальні знання, які дозволять у майбутньому добре працевлаштуватися. Роботодавці - зацікавлені в тому, щоб співробітник з мінімальним відривом від виробництва отримав актуальні знання, які застосовуються у напрямній організації. Зацікавлені у наданні зворотний зв'язок від інституту про процес навчання.
Споживачі	Студенти – зацікавлені в тому, щоби цікаво провести час, отримати актуальні знання, які допоможуть працевлаштуватись у майбутньому
«Постачальники»	Зацікавлені, щоб випускники шкіл вступили до вузів (це говорить про якість підготовки у школах). Також зацікавлені у проведенні студентами та викладачами інституту у школах профорієнтаційних та інших заходів.
Конкуренти	Зацікавлені у співпраці. Наприклад, у частині спільного проведення громадських заходів
Відділ Військового комісаріату	Зацікавлений в організації роботи із призовної комісії у стінах інституту, а також з військово-патріотичного виховання
Адміністрація міста та району	Зацікавлена ​​у безоплатному використанні студентів на громадських роботахта під час проведення громадських міських заходів. Зацікавлені у тому, щоб вищі навчальні заклади міста відкривали нові спеціальності для забезпечення кадрами містоутворюючих заводів.
Наглядові органи	У дотриманні законодавчих вимог

Розуміння основних вимог, виділених ЗС, дає нам можливість враховувати їх при формуванні та реалізації стратегії.

Матриця влади ЗС

Класифікація виділених ЗС дозволяє зрозуміти, як і з якими ЗС необхідно працювати, і навіть оцінювати ризики від цієї роботи.

Так необхідно повністю і своєчасно враховувати інтереси ЗС квадранта В. Інакше це, швидше за все, призведе до швидких та суттєвих негативних зворотних реакцій.

У той же час, запити ЗС квадранта D можна практично ігнорувати без істотних наслідків.

Робота з ЗС у квадранті А має будуватися з міркувань адекватності вимог чинної стратегії. Наприклад, занепокоєння адміністрації нестачею кваліфікованих кадрів для градоутворюючих заводів зрозуміло, але це ще не привід повністю переорієнтувати напрями підготовки філії. Зворотна реакція від ЗС даного квадранта, швидше за все, буде не швидка, але може бути суттєвою. До закриття філії.

Представники ЗС квадранта З - мають велику операційну владу і відповідно можуть досить швидко змішатися в операційну діяльність, але змінити стратегічну спрямованість розвитку вони не в змозі.

На додаток до викладеного можна значимість ЗС оцінити за такими трьома чинниками (Agle et al., 1999) (табл. 4).

Таблиця 4

	Здатність впливати на рішення	Легітимність	Невідкладність
Ректор та ректорат
Служби та підрозділи головного вузу
Співробітники філії
Платники
Споживачі
«Постачальники»
Конкуренти
Відділ Військового комісаріату
Адміністрація міста та району
Наглядові органи

Класифікація ЗС за цією схемою загалом підтверджує зроблені раніше висновки. Найбільше впливають на діяльність організації надають такі ЗС: Ректор і ректорат, і органи нагляду є тими ЗС, реагування на запити яких має здійснюватися невідкладно.

Основні напрямки вдосконалення відносин із ЗС:

1. Група ЗС "Ректор, ректорат"

Необхідно підвищувати поінформованість про досягнення та проблеми філії. Необхідно проводити більше заходів, які звучатимуть на рівні району та республіки, перемагатимуть у наукових конкурсах масштабу республіки та країни. Це дозволить заявити про себе як про невелику філію, що має великий потенціал і як наслідок допоможе залучити необхідні для розвитку ресурси.

2. Група ЗС «Служби та підрозділи головного вузу»

Необхідно виявляти самостійність у вирішенні оперативних питань, а не «бігти» за порадами з кожної проблеми. Це дозволить наголосити, що персонал філії кваліфікований і здатний самостійно вирішувати оперативні завдання. Загалом разом із пропозиціями п.1 це забезпечить надання більшої стратегічної свободи дій.

3. Група ЗС «Співробітники філії»

Необхідно надавати можливості для розвитку та пропонувати конкурентоспроможну оплату праці. Це дозволить зміцнити кадровий склад, що забезпечить реалізацію п.1,2 у стратегічному плані. Водночас інтересами допоміжного персоналу можна знехтувати. Не викликає значних стратегічних наслідків.

4. Група ЗС «Платники» та «Споживачі»

Необхідно надавати більше інформації про досягнення студентів та вузу, а також зворотний зв'язок щодо перебігу навчання конкретних студентів. Понад те, необхідно у створенні розвивати маркетинг взаємовідносин. Це дозволить досягти більшої лояльності з боку платників та споживачів та привіт у довгостроковій перспективі зі зростанням продажів.

5. Група ЗС "Постачальники".

Проводити більше взаємовигідних спільних заходів зі школярами та співробітниками організацій. Це сприятиме нашій кращій впізнаваності, причому не на «словах» (за рекламою), а насправді (на практиці). У перспективі це призведе до посилення співпраці та зростання продажів.

6. Група ЗС «Конкуренти»

Необхідно прагне різнобічного співробітництва, яке принесе користь обом сторонам. Адже у нас практично немає прямої конкуренції за напрямами підготовки, ми більше конкуруємо за випускників шкіл, які не визначились із вибором майбутньої професії. Це дозволить нам у майбутньому отримати рівний з конкурентами (держвузами) доступ до шкіл і суперництво здійснюватиметься на рівні якість проведених профорієнтаційних заходів.

8. Група ЗС «Відділ Військового комісаріату», «Адміністрація міста та району», «Наглядові органи»

Необхідно запросити на навчання до нашого інституту на пільгових умовах представників керівництва цих установ. Це дозволить залучити їх до діяльності нашої філії, підніме наш імідж, сприятиме використанню «адміністративного ресурсу».

Таким чином, загалом робота із зацікавленими сторонами необхідна та обов'язкова частина роботи менеджера при вирішенні стратегічних питань, незважаючи на всю складність та непередбачуваність даної роботи.

Список літератури

1. Вайні Ховард. Організація: зацікавлені сторони, призначення та відповідальність. Кн.4: Навчальний посібник / пер з англ. – Жуковський: МІМ ЛІНК, 2011. – 88с.: фот., схем., рис., табл. - (R820 "Стратегія")

Принцип задоволення потреб зацікавлених сторін

Сутність принципу задоволення потреб зацікавлених сторін полягає в тому, що при визначенні ефективності підприємств слід виходити з вимог, що пред'являються до них з боку зацікавлених сторін (ЗС i}.

Як зацікавлені сторони можуть виступати:

1. підприємство та його керівництво;

2. адміністративні органи різних рівнівуправління;

3. вітчизняні та зарубіжні інвестори;

4. фінансові структури;

5. ділові партнери підприємства;

6. трудовий колектив підприємства;

7. акціонери;

8. споживачі;

9. широка громадськість;

10. контактні аудиторії підприємства;

11. різного роду посередники та ін.

Кожна із зацікавлених сторін із номером iхарактеризується сукупністю цілей (Ц ik), де Ц ik - k-яціль i-го споживача.

Наведемо можливі цілі кожної зацікавленої сторони з урахуванням економічної складової.

До цілей органів регіонального управління належать: поповнення місцевого бюджету; зняття соціальної напруги у суспільстві рахунок скорочення безробіття через появи нових робочих місць; поліпшення добробуту населення; ліквідація дефіциту у сфері оптової та роздрібної торгівлірахунок збільшення обсягу виробництва товарів; скорочення та подальше повне усунення збиткових виробництв; створення екологічно безпечних виробництв тощо.

До цілей інвестора можуть належати: одержання прибутку на вкладені кошти; проникнення нові ринки збуту продукції; придбання переваг перед конкурентами; переміщення наявних або створення нових виробничих потужностейу районах із великим рівнем безробіття; переміщення наявних чи створення нових виробничих потужностей у районах із сприятливим діловим кліматом; наближення виробничих потужностей до сировинної бази тощо.

Цілями підприємства можуть бути: підвищення прибутку та рентабельності; зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції; збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції; зміцнення позицій у вибраній ринковій ніші; підвищення технологічного рівня виробництва; підвищення якості продукції і т.п.

До цілей трудового колективу можуть належати: покращення добробуту; зростання заробітної плати; збереження робочих місць; покращення умов праці тощо.

Цілями акціонера є: збільшення прибутку; стабільність підприємства; залучення інвесторів; розширення виробництва тощо.

Деякі з цілей є суперечливими. Наприклад, зростання заробітної плати ускладнює зниження витрат за виробництво і продукції. Скорочення та подальше повне усунення збиткових виробництв перешкоджає прагненню трудового колективу до збереження робочих місць. При цьому збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції сприяє збільшенню прибутку. Зростання прибутку призводить до поліпшення добробуту працівників. Підвищення технологічного рівня виробництва сприяє покращенню умов праці працівників. З викладеного слід, що критерії оцінки ефективності різних учасників господарського процесу бувають різними.

При реалізації аналізованого принципу дуже важливо:

1. визначення групи учасників, зацікавлених у вирішенні аналізованих проблем;

2. визначення інтересів та цілей учасників операцій;

3. формування критеріїв вибору ефективних рішенькожним із учасників;

4. узгодження рішень, що застосовуються різними учасниками процесу.

Вимоги учасника економічного процесу до критеріїв досягнення його цілей відповідно до цих цілей бувають двох видів: зацікавленій стороні потрібно максимізувати або мінімізувати значення даного критерію відповідно до своїх цільових установок; зацікавленій стороні дуже важливо певне (цільове) значення критерію. На підставі цих вимог можна вибрати підхід, яким слід керуватися при наведенні альтернатив до порівняльного виду. Таких можливих підходів два: приводити всі варіанти для задоволення одних і тих самих потреб одних і тих же учасників економічного процесу в однаковій мірі, або порівнювати варіанти за рівнем задоволення потреби, привівши їх у порівняний вид за іншими показниками.

Принцип задоволення потреб зацікавлених сторін - поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Принцип задоволення потреб зацікавлених сторін" 2017, 2018.

ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ІСО 9001-2015). Пункт 4.2 Розуміння потреб та очікувань заінтересованих сторін. Сутність вимог та їх реалізація у СУЯ

ВимогиISO9001:2015 (ГОСТ Р ІСО 9001-2015) З урахуванням впливу, який зацікавлені сторони надають або можуть надати здатність організації постійно постачати продукцію та послуги, що відповідають вимогам споживачів та застосовуваним до них законодавчим та нормативним правовим вимогам, організація повинна визначити: a) зацікавлені сторони, які стосуються системи управління якістю; b) вимоги цих заінтересованих сторін, що стосуються системи управління якістю. Організація повинна здійснювати моніторинг та аналіз інформації про ці зацікавлені сторони та їх відповідні вимоги.

Організації необхідно визначити фактори, а також вимоги заінтересованих сторін, які можуть впливати на планування, функціонування та вдосконалення системи управління якістю (далі СМЯ).

Стандарт однозначно вимагає, щоб організація визначила всі без винятку зацікавлені сторони, що стосуються СМЯ незалежно від того, чи зацікавлені сторони суттєво чи несуттєво впливають на СМЯ.

Зазначимо, що відповідно до ISO 9000:2015 (ГОСТ Р ИСО 9000-2015) до зацікавлених сторін належать: споживачі, власники (засновники) організації, працівники в організації, постачальники, банки, контрольні та регулюючі органи, спілки, партнери або спільнота, яке може містити конкурентів.

Приклади способів визначення зацікавлених сторін та їх вимог, що належать до СУЯ:

• проведення ситуаційного аналізу (SWOT-аналізу) у рамках стратегічного управління. Про це було викладено у попередній статті, присвяченій пункту 4.1 стандарту.
• вивчення законодавчої та нормативно-правової документації, що відноситься до діяльності організації;
• маркетингові дослідження;
• обмін інформацією із зацікавленими сторонами (анкетування, опитування, наради, робочі зустрічі, листування, ін.);
• Зворотній зв'язоквід персоналу організації (анкетування, збирання пропозицій, ін.).

Зауважимо, що ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) не потрібна наявність документованої інформації по даному пункту. Тим не менш, для забезпечення результативності СМЯ та демонстрації виконання вимог цього пункту стандарту рекомендується, наприклад, мати наступні документита записи:

• звіти про аналіз ринку, звіти про потенційних клієнтів, Звіти про продукцію та виробників, ін, тобто. записи результатів маркетингової роботи;
• виписки чи посилання із законодавчої та нормативно-правової документації зовнішнього походження;
• анкети опитування споживачів;
• анкети опитування персоналу організації;
• перелік вимог споживачів;
• Положення про СУЯ, пункт 4.2.

Моніторинг інформації за зацікавленими сторонами та їх вимогами організація повинна здійснювати із заданою періодичністю за допомогою виконання запланованих дій щодо визначення зацікавлених сторін та їх вимог. Наприклад, щорічне проведення ситуаційного аналізу зовнішніх факторівдіяльності організації, щоквартальне провадження маркетингових дослідженьзі складанням відповідних звітів, щорічне анкетування споживачів та працівників організації, постійне відстеження змін у законодавчій та нормативно-правовій базі даних, ін.

Результати моніторингу інформації про зацікавлені сторони та їх вимоги аналізуються відповідними посадовими особами, на нарадах. Документованими свідоцтвами (записами) такого аналізу можуть бути: протоколи нарад, висновки та висновки у звітах, накази, розпорядження, ін.

Спеціалізований консалтинговий центр "Сістус Консалт" (СКЦ "Систус Консалт") при виконанні проектів: " " та реалізує в системах менеджменту якості виконання вимог пункту 4.2 "Розуміння потреб та очікувань зацікавлених сторін" стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ( ISO 9001:2015)стосовно специфіки діяльності та системи менеджменту конкретної організації.

СКЦ «Систус Консалт» надає послуги організаціям з будь-яким профілем діяльності з розробки та впровадження СМЯ відповідно до вимог ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ІСО 9001-2015). Звертайтеся до нашого Центру і Ви отримаєте висококваліфіковану консультаційну допомогу у створенні «працюючої» СМК, що дозволить Вашій Компанії покращити якість продукції (послуг), підвищити задоволеність споживачів та ефективність бізнесу.

Методичний відділ СКЦ "Систус Консалт"

Представники середньої ланки управління повинні виконувати практично всі функції управління щодо всіх об'єктів управління з різним ступенем участі. Основна відповідальність за виконання управлінських функційна середньому рівні визначається щодо продукції, виробничих процесів, матеріально-технічних та інформаційних ресурсів, внутрішніх умов, і, безумовно, персоналу. Разом з тим, участь персоналу цього рівня в управлінні фінансами та зовнішніми умовами є необхідною для забезпечення нерозривності ланцюжків створення цінності для споживачів та інших зацікавлених сторін через перетворення їх вимог на характеристики здійснюваних підприємством процесів.

Основною функцією управління на низовому рівні має бути організація діяльності та прийняття оперативних управлінських рішеньщодо практично всіх об'єктів: продукція, виробничі процеси, матеріально-технічні та інформаційні ресурси, внутрішні умови Для забезпечення результативності та ефективного управління представники цієї ланки управління також повинні брати участь у процесах планування, контролю, аналізу та покращення щодо всіх цих об'єктів та мати в них певні повноваження. Інакше неминучий «розрив» у реалізації процесного управління організацією, зокрема у циклі PDCAШухарта-Демінга (Плануй- Виконуй- Контролюй-Аналізуй/Покращу).

Рекомендації щодо розподілу функцій можуть бути методичною базою для формування внутрішніх документів підприємства, що регламентують діяльність структурних підрозділівта окремих спеціалістів при створенні інтегративної системи управління. При цьому склад спеціальних функцій, повноважень та відповідальності визначається не довільно, а на підставі ідентифікованих процесів, встановлених взаємозв'язків та залежностей між об'єктами, суб'єктами та функціями управління.

Ідентифіковані елементи єдиної системиуправління повинні відбито у організаційному структуруванні підприємства.

Загальновідомо, що організаційна структура має відповідати конкретним потребам кожного підприємства, з урахуванням умов та цілей діяльності, що є у його розпорядженні трудових, матеріальних та фінансових ресурсів, а також вимог, які пред'являються підприємству всіма зацікавленими сторонами. Структура управління повинна швидко адаптуватися до змінних умов та завдань діяльності, у тому числі до зміни складу та змісту функцій управління. Не дивлячись на це, в сучасних умовахгосподарювання більшість ППП зберегли стару (лінійно-функціональну) організаційну структуру управління, де управління відбувається зверху вниз, і більше, деякі з них взагалі не мають чітко оформленої та документованої оргструктури. Проте ієрархічні організаційні структури з вертикальною системою відносин «начальник – підлеглий (виконавець)» погано відповідає цілям управління. Як відомо функціональні структуриперешкоджають розвитку горизонтальних процесів, тоді як реальні процеси виробництва носять явно виражений горизонтальний характер.

Пропонована модель інтегративної системи менеджменту найбільш гармонійно може бути поєднана з децентралізованою матричною організаційною структурою, яка поєднує вертикальні лінійні та функціональні зв'язки управління з горизонтальними (відповідно до ланцюжка процесів). Доцільність запровадження таких структур особливо очевидна на сучасному етапі розвитку ППП, коли їх оточення характеризується динамічними ринками, конкуренцією, а також технологією, що швидко змінюється.

на основі вимог зацікавлених сторін та показників їх досягнення

Завданням цього етапу дослідження є розробка методичних рекомендаційз формування цілей для підприємства харчової промисловостіу сфері якості його діяльності, орієнтованих виконання певних вимог однієї чи кількох груп зацікавлених сторін.

Розуміючи цілі у сфері якості діяльності як бажаний результат з позиції всіх зацікавлених сторін, їх постановку можна розглядати як знаходження компромісу між вимогами (очікуваннями, потребами) усіх зацікавлених сторін та наявними на підприємстві ресурсами/можливостями. Виходячи з цього у роботі запропоновано такий порядок формування цілей:

ідентифікація всіх заінтересованих сторін;

визначення їх вимог та очікувань;

оцінка можливостей підприємства щодо виконання вимог зацікавлених сторін;

складання переліку цілей на основі збалансованого обліку вимог сторін, аналіз їхньої узгодженості між собою;

формування системи показників системи менеджменту підприємства.

1. Ідентифікація зацікавлених сторін у діяльності підприємства

При ідентифікації зацікавлених у діяльності ППП сторін було виділено практично всі зазначені раніше групи:

власники підприємств (власники, акціонери);

безпосередні споживачі продукції/послуг;

суспільство в особі державних та громадських організацій;

партнери з різних напрямів діяльності (постачальники сировини, банки, дистриб'ютори тощо);

працюючий персонал;

керівництво підприємства/топ-менеджери, що є носіями корпоративних вимог підприємства загалом, які у свою чергу є компромісом між вимогами власників та працюючого персоналу.

2. Визначення вимог та очікувань зацікавлених сторін

Для підприємств харчової промисловості, де традиційно високо значущі регламенти держави щодо безпеки продукції та умов її виробництва, аналізу вимог усіх зацікавлених сторін має передувати систематизація норм усіх законодавчих та нормативних документів, що діють у галузі.

Аналіз вимог інших заінтересованих сторін до різним результатамдіяльності ППП, дозволив сформулювати найбільш спільні з них, які необхідно враховувати в управлінні підприємством на етапі розвитку. Типові вимоги зацікавлених сторін, їх спрямованість на об'єкти управління із зазначенням основних джерел отримання інформації про них представлені в табл. 3.3. Зазначені вимоги актуальні практично всім підприємств харчової промисловості та можуть бути їм методичним прикладом на початковому етапі організації взаємодії із зацікавленими сторонами з метою виявлення їх вимог.

Таблиця 3.3

Характеристика вимог зацікавлених сторін та їх взаємозв'язок із об'єктами в системі

менеджменту підприємств

Група зацікавлених сторін	Базова/типова вимога	Джерело отримання інформації про вимогу	Об'єкт управління
				Продукція	Виробничі процеси	Матеріально-технічні та Інформаційні ресурси	Персонал	Зовнішні умови	Внутрішні умови	Діяльність загалом
Споживачі	1.1 Новизна, надійність, стабільність якості продукції/послуг, що випускається, відповідає вимогам ідентифікованих груп споживачів	Договори, контракти Дані анкетних опитувань
	1.2 Оптимальний асортимент продукції/послуг
	1.3 Доступність: за ціною продукції (за цільовими групами споживачів) та місцезнаходженням місць реалізації
	1.4 Рівень обслуговування, у тому числі дотримання термінів постачання, професійні навички та поведінка персоналу, що контактує зі споживачами
	1.5 Привабливий імідж, надійність, стабільність діяльності підприємства
	1.6 Взаємодія зі споживачами: наявність каналів зв'язку, інформаційна підтримка при придбанні та використанні продукції, чуйність та активність поведінки, реагування на звернення
Акціонери (власники)	2.1 Фінансова стійкість підприємства, зростання прибутку	Протоколи зборів акціонерів
	2.2 Підвищення капіталізації та інвестиційної привабливості підприємства
	2.3 Підвищення рентабельності ( власного капіталу, продукції)
	2.4 Лідерство за обсягом продажів
	2.5 Залучення нових замовників та розширення ринків збуту
Суспільство	3.1 Позитивний внесок у економіку регіону та країни
	3.2 Відсутність негативного впливу на навколишнє середовище, здоров'я населення, скорочення відходів та їх знищення	ЗМІ, звернення громадян та громадських організацій
	3.3 Соціальні та благодійні програми (в галузі освіти, охорони здоров'я, спорту, дозвілля)
	3.4 Економія та збереження стратегічних ресурсів(водних, енергетичних)

Продовження табл. 3.3

Партнери

4.1 Виконання договірних зобов'язань у повному обсязі

Договори, контракти

4.2 Створення більшої цінності в ланцюжку поставок на основі партнерства, обмін досвідом, забезпечення сумісності політики та культури бізнесу

Усна інформація

4.3 Підвищення довіри між партнерами, підтримка взаємного розвитку, забезпечення додаткових переваг спільної роботи

Усна інформація

4.4 Реалізація спільних взаємовигідних проектів

Договори

Персонал (індивідуальні працівники)

5.1 Гідна заробітня платата своєчасна її виплата

Дані анкетних опитувань

5.2 Надання соціального пакету

5.3 Сприятливі умови праці та організація виробництва

5.4 Доброзичлива атмосфера в колективі, у тому числі увага та повага з боку керівництва

5.5 Розвиток потенціалу працівників: можливість навчання та кар'єрного зростання

5.6 Участь в управлінні організацією: доступність інформації про діяльність, розподіл повноважень та відповідальності, участь у прийнятті управлінських рішень

6.1 Лідерство за обсягами випуску продукції/надання послуг, впровадження нових технологій та процесів, освоєння нових ринків

Протоколи нарад та інші види управлінських записів

Власне підприємство загалом (керівництво)

6.3 Конкурентна перевагапо асортименту та якості продукції/послуг

6.4 Забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, підвищення продуктивності праці, дотримання вимог трудової дисципліни

6.5 Формування корпоративної культури, підвищення рівня знань, свідомості та відповідальності персоналу у досягненні цілей підприємства

6.6Виконання всіх виробничих процесів відповідно до вимог усіх видів документації

6.7 Раціональне використаннявсіх видів ресурсів

6.8 Зниження всіх видів витрат та ризиків під час здійснення діяльності

+Документ ... промисловість. Галузеві системименеджментуякості. Вимоги до організацій постачальників продукції та послуг ISO 22000:2005 Системименеджментубезпеки харчовий ... ДИПЛОМНА РОБОТА з дисципліни «Управління якістю» «Впровадження системи управління якістю на основі стандартів ISO серії 9000 на підприємство «Житненський хлібозавод»» Дипломна робота ... ДИПЛОМНАРОБОТАз дисципліни «Управління якістю»«Впровадження системименеджментуякостінаосновістандартів ISO серії 9000 напідприємство... СанПіН 2.3.4.545-96 Підприємствахарчовийта переробної промисловості. Виробництво хліба, ... Захід Н 4 51-1 "Удосконалення методик викладання в середній школі на основі створення предметно-орієнтованих модулів не менше ніж з 18 предметів на основі реалізації інформаційних технологій розвиток науково-освітнього