Qui possède le consommateur, il surpassera ses concurrents - Niraj Davar, professeur à la Richard Ivey School of Business, convainc dans son livre «Ideal Marketing» («Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers»). Il a travaillé avec des entreprises mondiales, a participé à des projets BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oréal et McCain Foods sur trois continents et est arrivé à la conclusion que trop d'entreprises construisent encore leur entreprise autour d'un produit, alors que leur développement nécessite de la concentration. sur le consommateur. En russe, Ideal Marketing sera en vente fin mai. The Secret publie des extraits du livre pour aider les dirigeants à décider de leur stratégie marketing.

L'orientation produit en tant que stratégie est obsolète

Au cours des 20 dernières années, j'ai posé la question "Que faites-vous?" des milliers de managers à travers le monde. Et puis une autre : "Pourquoi vos clients achètent-ils chez vous et pas chez vos concurrents ?" Et quoi? Les réponses à la première question d'année en année décrivent les produits ou les capacités de production des entreprises. Je suis toujours étonné de voir à quel point les répondants mentionnent rarement les consommateurs ou la valeur des produits !

Traditionnellement, les entreprises recherchent un avantage concurrentiel au niveau du produit, c'est-à-dire dans la partie de la chaîne de valeur liée à la production et au produit. Mais le monde change vite. L'histoire connaît des exemples où des avantages concurrentiels uniques sont devenus obsolètes du jour au lendemain. La domination de De Beers a pris fin avec les diamants russes moins chers qui ont inondé le marché du jour au lendemain de la fin de la guerre froide. La vie facile d'Infosys a pris fin lorsque d'autres sociétés informatiques comme Accenture et IBM ont commencé à recruter en masse en Inde. (En 2009, IBM avait plus d'ingénieurs en Inde qu'aux États-Unis, et en 2013, il avait presque anéanti l'avantage concurrentiel de ses rivaux indiens.)

L'approche qui a dominé au cours des 250 dernières années évolue rapidement vers un modèle post-industriel au niveau du consommateur. Dans ce modèle, la valeur client est créée par l'interaction avec les clients, les avantages concurrentiels apparaissent sur le marché libre et les principaux coûts sont associés à l'attraction, à la satisfaction des besoins et à la fidélisation des clients.

Où est votre « centre de gravité » ?

Tous les PDG devraient se poser les trois questions suivantes. Leurs réponses permettront de savoir où se situe le « centre de gravité » de leur entreprise :

Qu'est-ce qui représente l'essentiel de vos coûts fixes ? Pour la production, la R&D (recherche et développement. - Noter. éd.) ou des activités visant à attirer, fidéliser et satisfaire les clients ?

Laquelle des mesures que vous prenez les consommateurs apprécient le plus ? Pour quoi sont-ils les plus susceptibles de payer une prime ? Quelles sont les raisons de leur fidélité ? Quelle partie du spectre produit-consommateur cette activité couvre-t-elle ?

Dans quelle partie de ce spectre se situe votre avantage concurrentiel ? Et qu'en est-il de la différenciation à long terme de votre entreprise ?

L'emplacement du « centre de gravité » de votre entreprise (par rapport aux autres acteurs de l'industrie) détermine le degré de votre compétitivité. De plus en plus, il apparaît que les entreprises qui dominent le 21e siècle sont passées maîtres dans l'art de travailler avec les consommateurs.

Déterminer les coûts et les risques pour le consommateur

La meilleure chose que vous puissiez faire pour créer un avantage concurrentiel au niveau du consommateur est de découvrir les points faibles qui ne se trouvent pas à la surface dans les domaines de votre interaction avec lui. Les trois questions suivantes vous aideront à les formuler.

Quels sont les coûts cachés encourus par les consommateurs lors de l'achat et de l'utilisation de votre produit ?

Quels sont les risques cachés qu'ils prennent en traitant avec votre entreprise et votre produit ?

Pourquoi consommateurs potentiels n'achètent pas chez vous (en d'autres termes, quels coûts et risques les empêchent de le faire) ?

Les entreprises prêtent rarement attention aux coûts et aux risques des acheteurs, car ces aspects ne sont généralement pas visibles pour les vendeurs : ils surviennent avant ou après la conclusion de la transaction. Mais la réduction des coûts et des risques au niveau du client crée une valeur significative et significative, si significative qu'elle dépasse souvent de loin la valeur monétaire du produit lui-même.

Pour prendre un exemple simple, il existe de nombreuses façons d'acheter une canette de Coca-Cola. Un client peut se rendre dans un supermarché ou chez un grossiste et acheter un pack de 24 Coca-Cola. Cela lui coûtera 5,99 $, soit environ 0,25 $ par boîte. Mais une fois dans le parc par une chaude journée d'été, la même personne, assoiffée, donnera volontiers 2 $ pour une canette de Coca-Cola dans un distributeur automatique. Puisqu'une canette de Coca-Cola peut être achetée à la fois chez le grossiste pour 0,25 $ et dans le parc pour 2 $, la prime de 700 % du deuxième prix reflète la valeur que l'entreprise crée au niveau du consommateur dans le processus d'interaction avec le marché. Dans ce cas, la prime de 700 % est si élevée qu'aucun effort au niveau du produit visant à réduire la consommation de matières premières et de matériaux, les coûts associés à la production et au stockage de chaque canette de boisson, n'est en mesure de fournir un tel cagnotte.

Abandonnez les priorités traditionnelles

Pour obtenir le bon résultat, vous devez réfléchir aux coûts et aux risques des consommateurs (recherche, acquisition, utilisation et utilisation de la valeur que vous produisez) que vous pouvez réduire, et non à la manière d'obtenir des économies d'échelle encore plus importantes.

La bataille très médiatisée des studios d'enregistrement avec Internet, ses utilisateurs et les pirates battait son plein quand soudain un nouveau acteur de cinéma pas directement liés à l'industrie de la musique, - Steve Jobs. Le patron d'Apple s'est vite rendu compte que les piliers de l'industrie de la musique avaient perdu le contrôle au niveau du consommateur - et finiraient donc par perdre le contrôle au niveau du produit également. Alors que les studios se demandaient comment "réorganiser leurs transats" pour "suivre le soleil", Jobs a commencé à transformer vigoureusement le modèle économique défaillant de la "musique". Apple a décidé de créer un marché organisé qui a de la valeur pour les consommateurs de musique et incite les producteurs de musique. La valeur, qui consiste non seulement en la musique elle-même, mais aussi en la manière dont elle est achetée, stockée et écoutée. La contribution révolutionnaire d'Apple a été de développer une solution de bout en bout qui créait suffisamment de valeur pour un auditeur prêt à payer 0,99 $ par chanson. La possibilité de recherche, les recommandations, les listes de lecture, la personnalisation, la facilité d'utilisation et de stockage, la légalité et le principe "Ma musique est toujours avec moi" sont tous des éléments de valeur au niveau du consommateur.

Pourquoi les acteurs de l'industrie musicale eux-mêmes n'ont-ils pas mis en œuvre cette idée ? Parce qu'ils étaient fermement convaincus que la valeur client n'existe qu'au niveau du produit, c'est-à-dire au niveau du « quoi », et n'ont pas remarqué la possibilité de la créer au niveau du consommateur, c'est-à-dire au niveau du « comment » .

Le club de consommateurs est le principal atout de l'entreprise

Le début du 21e siècle est marqué sur le marché par une nouvelle tendance de consommation : le café gourmand. Nestlé a ressenti : le moment est venu ! Une tasse de délicieux café fort sur simple pression d'un bouton - quoi de mieux pour une matinée en famille ? Vers la création propre modèle L'entreprise est entrée dans la distribution directe de capsules de café par accident - à la suite d'une tentative infructueuse de vendre Nespresso par le biais de chaînes de distribution traditionnelles. Les machines à café elles-mêmes pouvaient être achetées dans les grands centres commerciaux et les magasins spécialisés. appareils ménagers, les capsules étaient commandées uniquement via Internet ou par téléphone directement au Club Nespresso. Le résultat a été un démarrage plus lent, mais plus de contrôle sur la présentation des produits, la promotion et les concurrents. Aujourd'hui, NCS sent son consommateur beaucoup mieux que s'il ne vendait son produit que par le biais des canaux de vente au détail traditionnels.

En conséquence, le système Nespresso est devenu un succès mondial et les détaillants ont commencé à demander à l'entreprise de lui permettre de vendre ce produit. Nestlé a refusé. D'autres événements pouvaient être prédits : des concurrents sont entrés dans la mêlée, des guerres de brevets ont éclaté. Les entreprises ont aidé à survivre 1 700 brevets obtenus à l'avance. Mais beaucoup d'entre eux expireront bientôt, et alors Nestlé aura une protection - le Club Nespresso avec ses 12 millions de membres dans le monde, trois cents boutiques - distributeurs directs dans les grandes villes - et d'autres avantages au niveau des consommateurs. C'est le club des consommateurs, comme on pourrait le supposer, qui deviendra le principal avantage concurrentiel de l'entreprise, une barrière insurmontable pour que de nouveaux acteurs entrent sur ce marché monopolistique.

Partager des informations avec les consommateurs à leur sujet

Imaginez que vous avez 500 clients, chacun avec l'une des 500 pièces du puzzle. Bien que chacun de ces éléments soit unique en soi, mais mis ensemble, ils donnent quelque chose de plus. Mais à quelle fréquence tente-t-on de les collecter ? Habituellement, ces éléments accumulent la poussière dans les armoires ou végètent dans les bases de données. Pour que les consommateurs les voient dans un contexte général, vous devez être en mesure de regarder le problème de l'extérieur. En trouvant un moyen de combiner cinq cents, ou des milliers, ou des millions d'informations distribuées parmi les consommateurs, vous pouvez découvrir des modèles que personne n'a remarqués. Sur cette base, vos clients pourront prendre d'autres décisions plus judicieuses, ce qui ajoutera de la valeur à vos relations.

Prenez Netflix, qui a révolutionné le secteur de la location de vidéos et engendré une vague d'imitateurs. L'entreprise est toujours en avance sur ses concurrents grâce au système qu'elle a créé pour collecter et analyser les informations sur le marché. Son rival mondial "réel", Blockbuster, est loin derrière, non seulement parce que Netflix fonctionne sur Internet et n'encourt pas de coûts de maintenance de l'infrastructure - locaux commerciaux bordée d'étagères. Le principal argument de vente de Netflix réside dans les informations que l'entreprise collecte via son réseau de clients : les téléspectateurs attribuent des notes aux films qu'ils regardent et l'entreprise les utilise pour recommander d'autres cinéphiles. Ayant construit un système de relations de marché et de collecte, d'analyse et d'application d'informations, Netflix reste inaccessible pour les concurrents. Les informations des acteurs du marché sont un atout au niveau du consommateur : Netflix a réussi à les mettre à la disposition des clients et à réduire ainsi leur risque de choisir le film "inapproprié" pour eux-mêmes. Pour cette raison, les consommateurs reviennent sans cesse vers Netflix, malgré la décision de l'entreprise en 2012 d'augmenter les prix de 60 % d'un coup.

Transférer les connaissances d'un client à un autre

Vous prenez des informations à un endroit et vous les appliquez à un autre. Apprenez d'un client et appliquez ce que vous apprenez pour en aider un autre. Agir comme intermédiaire entre deux parties qui peuvent bénéficier de la connaissance.

Sur ce marché, le système Amazon se démarque clairement. Amazon ne doit pas son ascension fulgurante à ce qu'il a vendu. meilleurs produits, mais le fait qu'elle organise mieux ses ventes que d'autres. Les acheteurs ont fortement apprécié le mécanisme proposé par l'entreprise pour obtenir des recommandations et des conseils de consommateurs comme eux. En raison de la profondeur du traitement des données reçues, Amazon sait souvent ce qu'il veut avant ses visiteurs. En apprenant à connecter les vendeurs aux acheteurs, l'entreprise est devenue le plus grand réseau virtuel au monde. centre commercial. Il est assez difficile pour les concurrents de copier les fonctions de transfert et de liaison. Si les followers d'Amazon voulaient approvisionner leurs consommateurs informations similaires avec la même précision et la même fiabilité, ils devraient commencer par reproduire la vaste couverture d'audience d'Amazon, l'expérience de cette entreprise avec des millions d'utilisateurs, ainsi que des millions d'utilisateurs entre eux.

Laissez les clients se comparer les uns aux autres

L'analyse comparative offre aux consommateurs une occasion inestimable de déterminer leur position dans le système de coordonnées qui est important pour eux, de la comparer avec la position d'autres acheteurs. En conséquence, les décisions et le comportement des personnes peuvent changer. Par exemple, les familles réduisent davantage leurs niveaux de consommation et sont plus conscientes du recyclage si elles sont capables de se comparer à des voisins ou à des amis que lorsqu'elles sont exposées à des données abstraites sur les volumes de consommation. Le rendu utilitaires Opower permet aux utilisateurs de se connecter et de comparer leurs factures d'électricité avec celles de leurs amis Facebook. Le résultat est une réduction significative de la consommation d'électricité.

La liste des concurrents est déterminée par les consommateurs ...

Lors de la compilation d'une liste de concurrents, vous devez être guidé non pas par vos propres considérations, mais en trouvant un moyen de connaître les pensées des consommateurs. Ce n'est pas facile, mais ça vaut le coup. Il est possible que votre liste et la liste des consommateurs ne correspondent pas. Sans aucun doute, la liste de ces derniers reflétera plus fidèlement la situation réelle en matière de concurrence que celle que vous dressez dans le silence de votre bureau. Il peut y avoir des surprises dans les listes de consommateurs. Est-il possible qu'un concurrent sérieux montres suisses Omega a joué pour 3 000 $ Appareil photo Nikon? Les dirigeants d'Omega et de Nikon s'imaginaient-ils que leurs sociétés allaient se concurrencer ? Ont-ils développé leurs stratégies d'entreprise face à la présence de concurrents opérant dans d'autres catégories de produits ? Et ce serait nécessaire: il s'est avéré que ces marques sont des concurrents directs. De nombreux magasins en ligne affichent désormais aux visiteurs qui ont acheté ou qui s'intéressent à un produit une liste de produits que d'autres personnes ont déjà achetés ou consultés. Selon Amazon, les acheteurs de montres Omega Seamaster aimaient aussi regarder le Nikon D800 (le prix de l'appareil photo est d'environ 3 000 $).

Les produits et les marques qu'un consommateur considère avant d'acheter votre article sont vos concurrents. Les produits et les marques qu'un consommateur achète après avoir examiné votre produit sont également vos concurrents.

…Mais cette liste peut être influencée

Après être entré dans l'ensemble des options envisagées par le consommateur, vous êtes confronté au deuxième défi stratégique - rendre l'adhésion à ce club aussi exclusive que possible. Plus l'ensemble est petit, moins il y a de concurrents et, espérons-le, plus la concurrence est faible. Vous devez influencer qui d'autre sera sur la liste convoitée avec vous.

Imaginez que vous êtes un fabricant de boissons gazeuses et que vous avez développé une boisson pour lutter contre la déshydratation. Vous pouvez positionner votre nouveau produit de différentes manières : comme un remède contre les troubles digestifs, comme un moyen de reconstituer la perte de liquide après une séance d'entraînement et, enfin, comme un remède contre la gueule de bois. Dans chaque cas, nous parlons du même produit - seuls les critères d'achat utilisés par les consommateurs diffèrent. En conséquence, les concurrents diffèrent. Lorsqu'ils choisissent comment positionner un produit, les gestionnaires se concentrent généralement sur la taille et la croissance du marché, mais négligent des points tels que l'intensité de la concurrence et la composition des concurrents. Vous ne voulez pas vous retrouver nez à nez avec des géants comme Coca-Cola et Pepsi ? Choisissez ensuite un marché avec une concurrence moins intense.

La composition de vos concurrents dépend également de la façon dont vous vous positionnez aux yeux des acheteurs selon vos critères d'achat choisis. Vous souhaitez être comparé à l'un de vos concurrents ? Ensuite, faites de votre mieux pour comparer votre marque avec leurs marques dans vos messages promotionnels, placez votre produit à côté du leur dans les rayons des magasins, développez des tailles et des formats d'emballage comparables.

Et enfin, une tarification qui place votre marque dans l'un ou l'autre ensemble d'options à l'étude. Quand Infinity a mis son G35 sur le marché au début de ce siècle, il était presque considéré comme un "tueur de BMW". Rappelant un peu la légendaire Nissan Skyline, la voiture avait une taille de cabine et des caractéristiques de moteur similaires à celles de la BMW Série 5, mais ne pouvait pas la concurrencer pour plusieurs raisons. Premièrement, la BMW Série 5 n'est pas une voiture pour débutants, elle est destinée à ceux qui conduisent déjà des voitures de cette marque ou qui ont déjà possédé une voiture de luxe. Les acheteurs de telles machines dépensent beaucoup d'argent non pas pour la valeur du consommateur elle-même, mais pour une marque bien connue. Sur la base de ce qui précède, il était logique pour Infinity de positionner initialement le G35 par rapport à la BMW Série 3, d'autant plus que le prix indiqué y correspondait également. Il ne faut pas oublier que lors de la formation d'un ensemble d'options envisagées, les acheteurs utilisent le prix comme l'un des critères de coupure. Il en va de même pour les journalistes qui écrivent sur des sujets automobiles. Le prix du G35 étant proche du prix de la BMW Série 3, il a été comparé à celui-ci, et non à la Série 5.

Le marketing au niveau du consommateur vous permet de créer une marque plus forte que le produit

Une question classique dans le monde de l'image de marque est la suivante : The Coca-Cola Company pourrait-elle lever des fonds et redémarrer ses opérations si tous ses actifs physiques dans le monde devaient mystérieusement disparaître en un instant ? Des hommes d'affaires expérimentés ont répondu comme suit: l'élimination de ce problème ennuyeux coûterait à l'entreprise un sérieux investissement en temps, en efforts et en argent, mais Coca-Cola n'aurait aucun problème avec la relance. La marque aiderait l'entreprise à survivre même dans un tel situation de crise et attirer les investisseurs à la recherche de rendements futurs.

Dans la deuxième partie de cette expérience de pensée, une autre question doit être résolue : et si les actifs de l'entreprise restaient intacts, mais que les consommateurs du monde entier étaient frappés d'amnésie un matin et qu'ils oubliaient tous complètement la marque Cocal-Cola et tout ce qui s'y rapportait. à lui? Et les mêmes hommes d'affaires avisés ont répondu que dans un tel scénario, malgré des actifs physiques, il serait difficile pour le géant des boissons non alcoolisées de rouvrir.

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Marketing parfait : ce que 98 % des spécialistes du marketing ont oublié

Des questions, des questions et encore des questions - que doit se poser un marketeur pour comprendre les désirs et les besoins des acheteurs ?

Sans cesse, les spécialistes du marketing de tous les secteurs sont confrontés à des questions : où rechercher les avantages concurrentiels d'un produit ? Comment conserver ses positions sur le marché ? Les clones bon marché poussent comme des champignons après la pluie et les consommateurs trichent de plus en plus marques célèbres avec des homologues moins bruyants, mais plus rentables. L'investissement dans le développement de nouveaux produits et l'innovation technique est de moins en moins rentable. Selon le professeur Neeraj Dawar, les affaires orientées vers le client seront le succès futur. Dans le livre "", lui, en prenant l'exemple de diverses entreprises, l'auteur montre que les avantages concurrentiels les plus puissants, presque impossibles à répéter, se situent au niveau des consommateurs et non du produit. Dans son livre, il détaille les outils de collecte de données sur les intérêts des consommateurs et les méthodes pour les analyser.

Interprète S.Filin

Éditeur L. Mammadova

Chef de projet M. Shalunova

Correcteur S.Mozaleva

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev

Présentation de couverture Y. Buga

Droit d'auteur © 2013 Niraj Dawar

Publié en accord avec Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russie).

© Édition en russe, traduction, conception. Alpina Publisher LLC, 2015

Tous les droits sont réservés. L'œuvre est destinée uniquement à un usage privé. Aucune partie de la copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage public ou collectif sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur. En cas de violation du droit d'auteur, la législation prévoit le paiement d'une indemnité au titulaire du droit d'auteur d'un montant pouvant aller jusqu'à 5 millions de roubles (article 49 du zoap), ainsi qu'une responsabilité pénale sous forme d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à 6 ans (article 146 du Code pénal de la Fédération de Russie).

Pourquoi personne n'aime les spécialistes du marketing ? Les dirigeants d'entreprise s'intéressent à ce que, en fait, ces gens intelligents dépensent leur temps de travail; directeurs financiers- argent; dans les services commerciaux, ils considèrent que les spécialistes du marketing sont ennuyeux, ils pensent soi-disant trop abstraitement et comprennent peu vraie affaire. Les caractéristiques attribuées aux marketeurs par les services de fabrication et d'achat ne sont pas du tout adaptées à l'imprimé. L'ennui, c'est que depuis deux décennies, personne n'a considéré le marketing comme une source de avantage compétitif. L'époque de la domination des médias et des marques de masse est révolue depuis longtemps, et avec elle l'ère du triomphe du marketing. D'outil stratégique, il s'est transformé en outil tactique, les dépenses y afférentes diminuant chaque trimestre. Réfléchissez aux raisons pour lesquelles votre entreprise offre (ou n'effectue pas) des marges supérieures (ou inférieures) à celles de ses concurrents. Selon vous, quel rôle les spécialistes du marketing jouent-ils dans ce domaine ?

En toute justice, il convient de noter que dans certaines industries, le marketing est toujours en faveur. Tous les nouveaux géants - Google, Amazon, Facebook et Apple - en dépendent. La valeur client et l'avantage concurrentiel de ces entreprises reposent sur la connaissance des clients, et le succès repose sur une marque forte. Avouons-le : la Silicon Valley, ce leader innovant de l'économie mondiale, après avoir traversé les phases de développement actif du matériel, des logiciels et de l'Internet, a fini par « s'orienter » vers la phase dite de commercialisation. Par ailleurs, la « renaissance marketing » ne se limite pas à la sphère des hautes technologies. Son influence est perceptible dans de nombreuses industries aux quatre coins de la planète. Les entreprises, qui tentent d'empêcher la dépersonnalisation de leurs produits, accordent de plus en plus d'attention aux relations avec leurs consommateurs.

Ce livre est destiné aux cadres impliqués dans la prise de décision stratégique - les PDG qui cherchent à renforcer leurs stratégies par le marketing ; pour les directeurs financiers qui souhaitent obtenir un meilleur retour sur leur investissement marketing ; pour les CMO et Brand Managers qui souhaitent gagner le respect de leurs pairs en créant un avantage concurrentiel tangible pour leur entreprise.

Au cours des 20 dernières années, j'ai eu le plaisir de travailler avec les PDG de nombreuses entreprises à travers les continents et dans une grande variété de domaines d'activité, des start-ups aux multinationales. En raison de la mondialisation et de la diffusion rapide des nouvelles technologies, bon nombre d'entre elles ont perdu leurs avantages concurrentiels traditionnels. Dans mon livre, j'aide les managers à revenir à l'essentiel, à poser la question fondamentale : pourquoi les consommateurs achètent-ils chez nous et non chez des concurrents ? La réponse à cela ouvrira un espace pour créer une nouvelle valeur pour le consommateur, créant de nouvelles sources d'avantages concurrentiels.

La plupart des livres, y compris le mien, n'auraient jamais vu le jour sans l'aide d'amis. Je remercie mon épouse Chantal, ma muse, critique et amie, pour son soutien désintéressé. Je remercie mes fils qui ont patiemment attendu que je finisse le travail et que nous puissions à nouveau faire du vélo et du canoë.

Je suis reconnaissant aux collègues de la Richard Ivey Business School pour la discussion professionnelle et l'examen de mon manuscrit, pour une coopération constructive. Un merci spécial à Mark Vandenbosch pour ses bonnes idées et ses remarques sarcastiques ! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White et Associate Deans Eric Morse, MBA Program Director Fraser Johnson, je vous suis très reconnaissant d'avoir gentiment accepté de me fournir des horaires de travail flexibles pendant la rédaction de ce livre. Et, bien sûr, un grand merci pour le soutien aux collègues de l'équipe marketing !

Les commentaires clairs et professionnels du rédacteur en chef de Harvard Business Review Press, Jeff Keoey, ont amélioré mon manuscrit à plusieurs reprises, et le reste de l'équipe de HBR Press a affiné le produit final à la quasi-perfection. J'ai vraiment aimé travailler avec mon agent Esmond Harmsworth de Zachary Schuster et Harmsworth. Je m'incline devant sa connaissance des lois et des déserts du monde de l'édition, sa capacité à "couper" tout ce qui est inutile - et devant son sens de l'humour !

Durant mes congés sabbatiques, j'ai souvent rendu visite à des collègues de l'école de commerce INSEAD (à Fontainebleau en France et à Singapour) et je leur suis très reconnaissant pour leur hospitalité. Chers employés de la Faculté de marketing, nos conversations inoubliables me sont infiniment chères ! Et l'idée de ce livre est née lors de mon voyage à la Vlerik Business School (Belgique) et de discussions avec Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn et Frank Gedertier. Merci à Flanders DC pour son soutien financier et personnellement à Livia Pidzhakova pour avoir fourni les recherches qui ont servi de base au chapitre 4 !

Je suis très reconnaissant à John Bradley d'avoir parlé de l'histoire du marketing et d'avoir travail conjoint sur le manuscrit de The Future History of Marketing, préparé par nous il y a longtemps. Merci également à Neil Duggal, qui m'a fait part de ses idées, ce qui m'a beaucoup aidé dans le travail sur le livre !

Je remercie les doctorants Charan Bagg, Theodore Knowsworthy et Jody Whelan pour leurs discussions et leurs commentaires utiles sur les premières ébauches du manuscrit. Et aussi mes amis proches qui sont devenus les premiers lecteurs de ces pages !

Merci Courtney Hambids et Kirra Clemens ! Vous avez mis en forme et numéroté sans relâche de nombreuses versions du livre. Grâce à vous, je ne me suis pas trompé !

Et enfin, merci aux chefs d'entreprises dans lesquels j'ai donné des master classes, interviewé et participé à des réunions - pour leur ouverture, leurs suggestions judicieuses et, en général, pour leur aide. Ce livre est pour vous !

La question "Qu'est-ce que tu fais ?" est un démarreur de conversation classique lors d'une fête. Nous y répondons sans hésitation. Et voici ce que j'ai remarqué : la grande majorité des réponses décrivent soit le produit, soit ses propriétés : « Je m'occupe de fenêtres en plastique"," Je travaille pour une entreprise qui produit Logiciel pour la gestion des risques » ou « Nous avons notre propre banque ». Ces phrases précises et succinctes en disent long sur la façon dont le dirigeant voit son entreprise et sa stratégie.

Il y a cinquante ans, dans son article véritablement révolutionnaire de la Harvard Business Review « Marketing Myopia », Ted Levitt a démontré les dangers de prendre cette question apparemment anodine trop étroitement. Levitt a fait valoir qu'à un moment donné, le chemin de fer a perdu en concurrence aux transporteurs routiers et aériens uniquement parce qu'ils ne se sont pas rendus compte à temps d'un fait simple : les compagnies de chemin de fer s'occupent du transport de marchandises spécifiques, et non d'un « transport ferroviaire » abstrait. Les affaires d'aujourd'hui sont aussi myopes qu'elles l'étaient à l'époque de Levitt. La longue et douloureuse extinction d'Eastman Kodak s'est logiquement soldée par une faillite - et tout cela parce que, bien que la photographie numérique et a été inventé dans ses laboratoires, l'entreprise elle-même n'a pas maîtrisé la transition du marché vers ce nouvelle technologie. Levitt dirait que l'entreprise considérait à tort que son activité était la production de films photographiques et cinématographiques, plutôt que le développement de technologies de préservation d'images. De même, Xerox était embourbé dans le commerce banal du traitement de documents, même si sa popularité auprès des consommateurs et ses études de marché approfondies lui permettaient de dominer le traitement de l'information, l'une des industries à la croissance la plus rapide au cours des quarante dernières années. L'exemple du BlackBerry tombe dans la même catégorie de "leçons non apprises". L'entreprise s'est tellement attachée à l'un de ses produits, le clavier physique, et a tellement surestimé son pouvoir sur le marché des utilisateurs professionnels qu'elle a négligé l'avènement des smartphones à écran tactile. Le résultat est la perte de son leadership autrefois incontesté, et bien plus rapidement qu'on aurait pu l'imaginer.

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Qu'est-ce que le marketing parfait ? Qu'est-ce que 98 % des spécialistes du marketing ont oublié ?

Pourquoi un marketing parfait : ce que 98 % des spécialistes du marketing ont oublié vaut la peine d'être lu

• Après avoir lu le livre, vous vous souviendrez de ce que vous avez toujours su, mais que vous avez oublié pour une raison quelconque : la clé du succès est la compréhension du client.
• Vous apprendrez à suivre les demandes des consommateurs et à moderniser votre produit et sa publicité en tenant compte de ces demandes.
• Bon bonus : vous apprendrez beaucoup histoires intéressantes de la pratique des grandes entreprises mondiales.

Qui est l'auteur

Neeraj Davar - professeur à Ivy Business School(Canada et Hong Kong). Spécialiste reconnu du marketing et de la stratégie, il a enseigné dans de grandes écoles de commerce en Europe et en Asie. Il travaille avec des cadres supérieurs dans des entreprises mondiales et a participé à des projets pour BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oréal et McCain Foods sur trois continents. Collaboration avec des start-ups dans le domaine de l'informatique et de la biotechnologie. Ses articles sont publiés dans Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune et d'autres publications majeures.

Concepts clés

"Perfect Marketing" est un autre livre sur le marketing parfait (tautologie au tout début - il y a quelque chose dedans, vous ne trouvez pas ?), dont j'ai déjà parlé dans une précédente critique de "Recommended" de John Janch. Si vous aimez Amazon, Nike et Google, vivez dans le monde des startups technologiques, Kickstarter et Zuckerberg Call, alors vous allez adorer. Je l'ai aussi aimé, mais plutôt pas à cause de la pensée, mais à cause de ... Lire la suite

C'est le livre que tous les hauts dirigeants du pays doivent lire. La principale valeur du livre est qu'il aide à déplacer l'attention du marketing de la fonction de promotion vers la fonction de compréhension et de travail avec les clients. Récemment, cela concerne 90% des entreprises du pays. D'une manière ou d'une autre, les budgets ont été réduits pour de nombreux départements marketing et l'investissement le plus efficace est la création d'un programme de fidélité ...

Interprète S.Filin

Éditeur L. Mammadova

Chef de projet M. Shalunova

Correcteur S.Mozaleva

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev

Présentation de couverture Y. Buga

Droit d'auteur © 2013 Niraj Dawar

Publié en accord avec Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russie).

© Édition en russe, traduction, conception. Alpina Publisher LLC, 2015

Tous les droits sont réservés. L'œuvre est destinée uniquement à un usage privé. Aucune partie de la copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage public ou collectif sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur. En cas de violation du droit d'auteur, la législation prévoit le paiement d'une indemnité au titulaire du droit d'auteur d'un montant pouvant aller jusqu'à 5 millions de roubles (article 49 du zoap), ainsi qu'une responsabilité pénale sous forme d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à 6 ans (article 146 du Code pénal de la Fédération de Russie).

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Avant-propos

Pourquoi personne n'aime les spécialistes du marketing ? Les dirigeants d'entreprise s'intéressent à quoi, en fait, ces gens intelligents passent leur temps de travail ; directeurs financiers - argent ; dans les services commerciaux, ils considèrent les spécialistes du marketing comme ennuyeux, ils pensent soi-disant de manière trop abstraite et comprennent peu les vraies affaires. Les caractéristiques attribuées aux marketeurs par les services de fabrication et d'achat ne sont pas du tout adaptées à l'imprimé. L'ennui, c'est que depuis deux décennies, personne n'a considéré le marketing comme une source d'avantage concurrentiel. L'époque de la domination des médias et des marques de masse est révolue depuis longtemps, et avec elle l'ère du triomphe du marketing. D'outil stratégique, il s'est transformé en outil tactique, les dépenses y afférentes diminuant chaque trimestre. Réfléchissez aux raisons pour lesquelles votre entreprise offre (ou n'effectue pas) des marges supérieures (ou inférieures) à celles de ses concurrents. Selon vous, quel rôle les spécialistes du marketing jouent-ils dans ce domaine ?

En toute justice, il convient de noter que dans certaines industries, le marketing est toujours en faveur. Tous les nouveaux géants - Google, Amazon, Facebook et Apple - en dépendent. La valeur client et l'avantage concurrentiel de ces entreprises reposent sur la connaissance des clients, et le succès repose sur une marque forte. Avouons-le : la Silicon Valley, ce leader innovant de l'économie mondiale, après avoir traversé les phases de développement actif du matériel, des logiciels et de l'Internet, a fini par « s'orienter » vers la phase dite de commercialisation. Par ailleurs, la « renaissance marketing » ne se limite pas à la sphère des hautes technologies. Son influence est perceptible dans de nombreuses industries aux quatre coins de la planète. Les entreprises, qui tentent d'empêcher la dépersonnalisation de leurs produits, accordent de plus en plus d'attention aux relations avec leurs consommateurs.

Ce livre est destiné aux cadres impliqués dans la prise de décision stratégique - les PDG qui cherchent à renforcer leurs stratégies par le marketing ; pour les directeurs financiers qui souhaitent obtenir un meilleur retour sur leur investissement marketing ; pour les CMO et Brand Managers qui souhaitent gagner le respect de leurs pairs en créant un avantage concurrentiel tangible pour leur entreprise.

Au cours des 20 dernières années, j'ai eu le plaisir de travailler avec les PDG de nombreuses entreprises à travers les continents et dans une grande variété de domaines d'activité, des start-ups aux multinationales. En raison de la mondialisation et de la diffusion rapide des nouvelles technologies, bon nombre d'entre elles ont perdu leurs avantages concurrentiels traditionnels. Dans mon livre, j'aide les managers à revenir à l'essentiel, à poser la question fondamentale : pourquoi les consommateurs achètent-ils chez nous et non chez des concurrents ? La réponse à cela ouvrira un espace pour créer une nouvelle valeur pour le consommateur, créant de nouvelles sources d'avantages concurrentiels.

La plupart des livres, y compris le mien, n'auraient jamais vu le jour sans l'aide d'amis. Je remercie mon épouse Chantal, ma muse, critique et amie, pour son soutien désintéressé. Je remercie mes fils qui ont patiemment attendu que je finisse le travail et que nous puissions à nouveau faire du vélo et du canoë.

Je suis reconnaissant aux collègues de la Richard Ivey Business School pour la discussion professionnelle et l'examen de mon manuscrit, pour une coopération constructive. Un merci spécial à Mark Vandenbosch pour ses bonnes idées et ses remarques sarcastiques ! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White et Associate Deans Eric Morse, MBA Program Director Fraser Johnson, je vous suis très reconnaissant d'avoir gentiment accepté de me fournir des horaires de travail flexibles pendant la rédaction de ce livre. Et, bien sûr, un grand merci pour le soutien aux collègues de l'équipe marketing !

Les commentaires clairs et professionnels du rédacteur en chef de Harvard Business Review Press, Jeff Keoey, ont amélioré mon manuscrit à plusieurs reprises, et le reste de l'équipe de HBR Press a affiné le produit final à la quasi-perfection. J'ai vraiment aimé travailler avec mon agent Esmond Harmsworth de Zachary Schuster et Harmsworth. Je m'incline devant sa connaissance des lois et des déserts du monde de l'édition, sa capacité à "couper" tout ce qui est inutile - et devant son sens de l'humour !

Durant mes congés sabbatiques, j'ai souvent rendu visite à des collègues de l'école de commerce INSEAD (à Fontainebleau en France et à Singapour) et je leur suis très reconnaissant pour leur hospitalité. Chers employés de la Faculté de marketing, nos conversations inoubliables me sont infiniment chères ! Et l'idée de ce livre est née lors de mon voyage à la Vlerik Business School (Belgique) et de discussions avec Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn et Frank Gedertier. Merci à Flanders DC pour son soutien financier et personnellement à Livia Pidzhakova pour avoir fourni les recherches qui ont servi de base au chapitre 4 !

Je suis très reconnaissant à John Bradley d'avoir parlé de l'histoire du marketing et d'avoir collaboré au manuscrit de The Future History of Marketing, que nous avons préparé il y a longtemps. Merci également à Neil Duggal, qui m'a fait part de ses idées, ce qui m'a beaucoup aidé dans le travail sur le livre !

Je remercie les doctorants Charan Bagg, Theodore Knowsworthy et Jody Whelan pour leurs discussions et leurs commentaires utiles sur les premières ébauches du manuscrit. Et aussi mes amis proches qui sont devenus les premiers lecteurs de ces pages !

Merci Courtney Hambids et Kirra Clemens ! Vous avez mis en forme et numéroté sans relâche de nombreuses versions du livre. Grâce à vous, je ne me suis pas trompé !

Et enfin, merci aux chefs d'entreprises dans lesquels j'ai donné des master classes, interviewé et participé à des réunions - pour leur ouverture, leurs suggestions judicieuses et, en général, pour leur aide. Ce livre est pour vous !

Introduction
Orientation - vers le consommateur

La question "Qu'est-ce que tu fais ?" est un démarreur de conversation classique lors d'une fête. Nous y répondons sans hésitation. Et voici ce que j'ai remarqué : la grande majorité des réponses décrivent soit le produit, soit ses propriétés : « Je m'occupe de fenêtres en plastique », « Je travaille pour une entreprise qui produit des logiciels de gestion des risques » ou « Nous avons notre propre banque ». Ces phrases précises et succinctes en disent long sur la façon dont le dirigeant voit son entreprise et sa stratégie.

Il y a cinquante ans, dans son article véritablement révolutionnaire de la Harvard Business Review « Marketing Myopia », Ted Levitt a démontré les dangers de prendre cette question apparemment anodine trop étroitement. Levitt a fait valoir qu'à un moment donné, les chemins de fer ont perdu la concurrence avec les transporteurs routiers et aériens uniquement parce qu'ils n'ont pas réalisé à temps un fait simple : les compagnies de chemin de fer sont engagées dans le transport de marchandises spécifiques, et non dans un « transport ferroviaire » abstrait. Les affaires d'aujourd'hui sont aussi myopes qu'elles l'étaient à l'époque de Levitt. La longue et douloureuse disparition d'Eastman Kodak s'est logiquement soldée par une faillite - et tout cela parce que, bien que la photographie numérique ait été inventée dans ses laboratoires, l'entreprise elle-même n'a pas pris à temps le contrôle de la transition du marché vers cette nouvelle technologie. Levitt dirait que l'entreprise considérait à tort que son activité était la production de films photographiques et cinématographiques, plutôt que le développement de technologies de préservation d'images. De même, Xerox était embourbé dans le commerce banal du traitement de documents, même si sa popularité auprès des consommateurs et ses études de marché approfondies lui permettaient de dominer le traitement de l'information, l'une des industries à la croissance la plus rapide au cours des quarante dernières années. L'exemple du BlackBerry tombe dans la même catégorie de "leçons non apprises". L'entreprise s'est tellement attachée à l'un de ses produits, le clavier physique, et a tellement surestimé son pouvoir sur le marché des utilisateurs professionnels qu'elle a négligé l'avènement des smartphones à écran tactile. Le résultat est la perte de son leadership autrefois incontesté, et bien plus rapidement qu'on aurait pu l'imaginer.

J'essaie toujours de comprendre quel est le "centre de gravité" d'une entreprise particulière. Réponses à la question "Que faites-vous ?" indiquer ce que les managers considèrent comme les « principaux moteurs » de la valeur client et ce sur quoi ils se concentrent principalement.

Nouvelle question

Au cours des 20 dernières années, j'ai posé la question "Que faites-vous?" des milliers de managers à travers le monde. Et puis une autre : "Pourquoi vos clients achètent-ils chez vous et pas chez vos concurrents ?" Et quoi? Les réponses à la première question d'année en année décrivent les produits ou les capacités de production des entreprises. Je suis toujours étonné de voir à quel point les répondants mentionnent rarement les consommateurs ou la valeur des produits ! Tout comme au temps de Levitt, les managers personnifient pleinement leurs activités avec les produits fabriqués par leur entreprise. Et pas étonnant ! Les entreprises consacrent une quantité inappropriée de temps, d'efforts et de ressources à « chérir » ce dernier. Toute la structure de l'entreprise est généralement axée sur le produit. Les entreprises ont des divisions de produits et des chefs de produits. La rentabilité est également calculée en termes de produits (et non de clients). La planification et la budgétisation sont construites autour du produit ; les promotions et les primes sont liées au volume de sa production. Tous les espoirs et toutes les aspirations des managers sont tournés vers l'innovation dans gamme de produits et la sortie non-stop de plus en plus de nouveaux produits. Écoutez-en quelques-uns - si brillants, sans concurrence, l'avenir dépend entièrement de la capacité à créer de meilleurs produits ! Et comment pourrait-il en être autrement? Après tout, l'argent n'apparaît que lorsque le produit quitte le territoire de l'entreprise ! Les volumes de sa production sont facilement mesurables ; les revenus, les coûts et les bénéfices sont liés à une unité de production ; le calcul de tous les indicateurs synthétiques est basé sur le nombre de produits fabriqués et vendus ... etc., etc.

En posant la deuxième question, j'essaie de comprendre ce que les chefs d'entreprise considèrent comme leur principal avantage concurrentiel. Pourquoi les consommateurs achètent-ils chez vous et non chez vos concurrents, je demande. Et, en règle générale, j'entends en réponse : "Ils nous font confiance", "Nous avons une chaîne d'approvisionnement fiable", "Grâce à notre système de service", "Nous connaissons bien nos clients", "Nous assurons la continuité de leurs activités », « Ils nous considèrent comme uniques », « Nous sommes un acteur majeur du marché », « Nous avons bonne réputation", "En raison de notre marque." Rarement quelqu'un cite un meilleur produit ou plus comme raison bas prix. En d'autres termes, des réponses à la question : "Pourquoi les consommateurs achètent-ils chez vous ?" presque entièrement dans le cadre interactions avec les consommateurs. La confiance, la fiabilité de l'approvisionnement, la qualité du service, les connaissances, l'expérience et la réputation ne peuvent être libérées dans une usine, emballées et vendues dans un magasin. Tous ces éléments sont des sources de valeur client. Les entreprises développent et utilisent certaines procédures, processus et systèmes pour réduire les risques de leurs consommateurs et le coût de faire des affaires. En fait, la raison d'écrire ce livre était l'énorme écart logique entre la raison pour laquelle les consommateurs achètent auprès d'une entreprise particulière (niveau client) et ce à quoi elle dépense le plus d'énergie et de ressources (niveau produit).

Définissons les termes

Avant de se lancer dans un voyage, il est logique de définir la terminologie. Terme interaction avec les consommateurs J'utilise en relation avec des situations où l'acheteur entre en contact avec le vendeur, le produit du vendeur ou des informations sur le vendeur qui sont disponibles sur le marché. Les vendeurs ont généralement Buts, disons, augmenter les ventes de 10% par an, réaliser un profit de 10 millions de dollars, gagner la sympathie des consommateurs ou prendre la plus grande part de marché possible. Les objectifs ont plus de sens lorsqu'ils sont définis par rapport à concurrents. Pour atteindre leurs objectifs, les entreprises développent stratégie, qui décrit exactement comment créer la valeur client et surpasser les concurrents. Il est important que la valeur ne se limite pas aux seules caractéristiques du produit - elle doit inclure le service client ainsi que les sentiments et les émotions, tels que la paix et le confort. Dans le processus de création de valeur pour le consommateur, les acteurs du marché recherchent l'unicité, l'isolement des concurrents. Ils savent s'il y a offre unique leur le public ciblé sera prêt à acheter plus ou à payer plus - et plus d'une fois. Les entreprises tentent de développer un système qui peut les aider à créer de la valeur client année après année, se démarquant ainsi de leurs concurrents qui ne disposent pas d'un système similaire. En d'autres termes, les entreprises cherchent à se doter avantage compétitif - un moyen de créer de la valeur client qui n'est pas disponible pour leurs concurrents et, de préférence, durable. Mais comme il ne peut malheureusement pas être créé une fois pour toutes, les entreprises sont obligées d'investir constamment dans innovation, c'est-à-dire rechercher de plus en plus de nouvelles façons de créer de la valeur client.

Décalage "centre de gravité"

L'idée de base de ce livre est la notion de "centre de gravité" de l'entreprise. Traditionnellement, les entreprises recherchent un avantage concurrentiel au niveau du produit, c'est-à-dire dans la partie de la chaîne de valeur liée à la production et au produit. Ici, le succès est généralement obtenu en construisant plus grandes usines et économies d'échelle; rechercher de nouvelles matières premières ou de la main-d'œuvre moins chères ; Suite organisation efficace processus de fabrication, de manutention et de stockage produits finis; enfin, en inventant des variantes de produits toujours plus sophistiquées, des fonctionnalités que les concurrents ne peuvent pas reproduire. Historiquement, le niveau de produit a semblé infiniment important. Dans tous les cas, dans le passé, les entreprises ont obtenu une position dominante sur le marché et réalisé d'énormes profits précisément des manières énumérées ci-dessus :

Au début de l'ère de l'automobile, Henry Ford a créé un tel modèle à grande échelle et sans faille production organisée que le coût de la voiture Ford T était nettement inférieur à celui des concurrents. Cette réalisation a fourni à Ford une sérieuse longueur d'avance dans la division du marché. Les fabricants de savon, de produits chimiques, d'aliments et de textile ont été les premiers à reconnaître les avantages des économies d'échelle et de la chaîne de montage. Au XXe siècle, la taille de l'entreprise est devenue l'une des principales sources d'avantage concurrentiel et a changé les règles du jeu dans presque toutes les industries.

S'emparant d'une part importante du marché mondial et se tenant tête et épaules au-dessus de ses concurrents, De Beers, une société d'extraction et de taille de diamants, a joui de sa position unique pendant plusieurs décennies. Peu d'autres industries peuvent trouver un acteur similaire qui contrôle presque toutes les sources de matières premières. Et très peu de personnes sont capables de profiter de la situation actuelle pour convertir leur avantage concurrentiel au niveau du produit en profit !

Le leadership mondial incontesté de la société de logiciels indienne Infosys est le résultat de sa capacité à embaucher à peu de frais une main-d'œuvre qualifiée composée de programmeurs, d'analystes de systèmes et d'ingénieurs. Les clients apprécient l'entreprise pour sa mobilité - elle est capable de constituer rapidement des équipes de spécialistes expérimentés pour travailler sur des projets courts en accord avec les besoins des clients. Cet avantage concurrentiel pour Infosys a semblé hors de portée pendant longtemps.

Le géant de la vente au détail Walmart a construit un réseau logistique inégalé pour acheminer les marchandises des fournisseurs vers ses magasins. La ramification et la grande efficacité de la logistique signifient des coûts de transport inférieurs par unité de production et des pertes pendant le transport, ainsi qu'une diminution du nombre d'acheteurs mécontents du manque de marchandises en rayon. Tout cela a permis à Walmart de maintenir des prix inférieurs à ceux de ses concurrents.

Le plus grand constructeur automobile au monde, Toyota est connu pour son attitude intransigeante envers la qualité de ses produits. Il est au cœur de chaque étape de la production automobile, du prototypage et de l'organisation de la chaîne de montage à la motivation des équipes de contrôle qualité. Avec cet avantage, Toyota fabrique des voitures plus fiables que ses concurrents et plus disposées à acheter.

Les entreprises qui développent sans relâche de nouveaux produits mesurent leur degré d'innovation par le montant des revenus générés par les produits introduits sur le marché au cours des trois à cinq dernières années.

Mais le monde change vite. L'histoire connaît des exemples où des avantages concurrentiels uniques sont devenus obsolètes du jour au lendemain. La domination de la De Beers a pris fin avec les diamants russes moins chers qui ont inondé le marché du jour au lendemain de la fin de la guerre froide. Vie facile Infosys a pris fin lorsque d'autres entreprises technologiques comme Accenture et IBM ont commencé à recruter en masse en Inde. (En 2009, IBM avait plus d'ingénieurs en Inde qu'aux États-Unis, et en 2013, il avait presque anéanti l'avantage concurrentiel de ses rivaux indiens.) entreprises de transport. Avec l'émergence de la Chine en tant que fournisseur mondial de nombreux produits, des entreprises de logistique indépendantes comme Li & Fung de Hong Kong ont fait de la technologie autrefois unique de Walmart un service public. Désormais, n'importe quel concurrent du réseau peut se le permettre. Et la possibilité de commander des produits auprès de fabricants tiers, tels que Foxconn en Asie, signifie que tous leurs clients bénéficient d'économies d'échelle. Désormais, pour réduire les coûts, il n'est plus du tout nécessaire de construire ses propres usines géantes.

Les entreprises qui jadis bénéficiaient de la gloire grâce à la qualité de leurs produits ont également ressenti la fragilité de cet avantage concurrentiel apparemment indiscutable. Face à une avalanche de publicité négative sur les pannes de freins de ses véhicules, Toyota a constaté qu'il était plus facile de perdre sa réputation de constructeur de voitures de qualité que de la gagner.

Tout aussi précaire est la position de ceux qui comptent sur l'innovation. Le jeu a changé, et maintenant des entreprises comme Ideo et Jump proposent des services de développement de produits innovants et de conception de pointe sur le marché libre. Aujourd'hui, tout acteur du marché peut profiter d'un privilège inaccessible dans un passé récent. L'avantage concurrentiel basé sur les produits diminue ou disparaît à mesure que les concurrents s'emparent d'actifs, de technologies et de technologies autrefois uniques. des installations de production ou avoir la possibilité de les utiliser sur le côté.

L'approche qui a dominé au cours des 250 dernières années évolue rapidement vers un modèle post-industriel au niveau du consommateur. Dans ce modèle, la valeur client est créée par l'interaction avec les clients, les avantages concurrentiels apparaissent sur le marché libre et les principaux coûts sont liés à l'attraction, à la satisfaction des besoins et à la fidélisation des clients.

Ce qui a causé le passage au niveau du consommateur

Il y a trois aspects critiques de toute entreprise qui sont pertinents pour le passage au niveau du consommateur : l'essence de l'avantage concurrentiel ; type d'activité qui crée de la valeur pour le consommateur (pour laquelle, en fait, le consommateur paie) ; nomenclature des coûts fixes de l'entreprise. Le déplacement au niveau du consommateur entraîne des changements majeurs dans la stratégie et les méthodes de mesure, de suivi indicateurs clef commerce et gestion. Les dirigeants devront se démener pour trouver de nouvelles formes de création de valeur client et de nouvelles sources d'avantage concurrentiel. Autrement dit, l'entreprise doit passer à un autre niveau, c'est-à-dire reformuler votre stratégie pour le consommateur.

L'érosion de l'avantage concurrentiel fondé sur les produits ne se limite pas à une région géographique ou à une industrie en particulier. Il se produit dans le monde entier, se produit dans toutes les industries et affecte les entreprises de toutes tailles. Il est convoqué par de nouvelles forces puissantes. Le principal est la dépersonnalisation rapide des produits et des industries. Aujourd'hui, les fabricants sont capables de copier apparence n'importe quel produit innovant (si intelligemment que le consommateur ne sentira pas la différence lors de son utilisation), puis le mettre sur le marché pour beaucoup moins d'argent et de temps que ce qui était exigé par son créateur. Même dans les industries où les nouveaux produits sont protégés par des brevets, par exemple en pharmacologie, les analogues commencent à être vendus avant même l'expiration du brevet - les concurrents doivent simplement modifier légèrement la formule d'origine.

Une autre force est l'externalisation de la production de biens. Même d'anciens fabricants record comme Nike et HP ne fabriquent plus leurs produits eux-mêmes, mais passent des commandes auprès de fabricants tiers, principalement en Asie. L'externalisation nécessite une standardisation des tâches, des processus et de la qualité. Cette standardisation rend les produits plus accessibles aux concurrents. Le développement, la production et même la conception deviennent si polyvalents qu'il devient de plus en plus difficile de construire un avantage concurrentiel à long terme sur leur base. Le monde ressemble de plus en plus au modèle décrit par J. Schumpeter, le rythme de la destruction créatrice s'accélère. Une contribution significative à ce processus est apportée par la circulation rapide et libre de l'information et des ressources humaines, les marchés ouverts pour les nouveaux produits et les opportunités d'investissement, les méthodes d'ingénierie inverse et l'externalisation mondiale.

Voyez avec quelle facilité les nouveaux produits sont copiés dans la Chine déjà mentionnée. Les iPhones chinois contrefaits coûtent moins de 100 $, les baskets Nike de Putian sont presque impossibles à distinguer des originales et se font passer pour eux avec succès dans de nombreux pays du monde. Le marché regorge de "clones" légaux. En règle générale, de nombreuses innovations techniques - par exemple, les technologies sans fil, NFC, HTML5 - sont basées sur des normes industrielles uniformes, auxquelles, par définition, les concurrents ont également accès. À la demande des mêmes concurrents, des concepteurs indépendants, des fabricants et des spécialistes de la logistique transforment un certain ensemble de technologies de base en produit final. En fin de compte, les « blocs de construction » qui composent ce produit sont unifiés et les avantages concurrentiels basés sur l'unicité du produit sont érodés.

Cependant, tout ce qui précède ne conduit pas nécessairement à l'apparition de doubles joueurs dans tout ce qui se ressemble, luttant farouchement pour une place au soleil. Dans les chapitres suivants, nous verrons comment le « centre de gravité » se déplace vers le consommateur et devient source de nouveaux avantages compétitifs à long terme. Les entreprises qui reconnaissent l'importance d'être centrées sur le client créent des entreprises destinées à dominer leurs concurrents à l'avenir.

Les chercheurs de ce domaine assez jeune des relations marchandes sont confrontés à un paradoxe. Le fait est que les sources de tels avantages concurrentiels et les exemples qui les illustrent sont relativement nouveaux, et pour parler avec confiance de leur succès et de leur pérennité, des observations à long terme s'imposent. C'est pourquoi j'ai délibérément choisi des entreprises que je suis depuis de nombreuses années, voire des décennies, comme exemples pour mon livre.

Theodore Levitt est un économiste américain, professeur à la Harvard Business School, considéré comme l'un des fondateurs des études mondiales modernes. - Environ. éd.

Joseph Alois Schumpeter est un économiste, politologue, sociologue et historien de la pensée économique autrichien et américain. Selon la théorie de J. Schumpeter, l'économie vit et se développe grâce à la destruction d'entreprises, de méthodes et d'idées anciennes, qui sont remplacées par de nouvelles, plus productives et plus rentables. - Environ. éd.