Меттью Діксон чемпіонів продажів. Що і як найкращі продавці у світі роблять інакше. Це добре дослідження

Автор книги:

Розділ: ,

Вікові обмеження: +
Мова книги:
Мова оригіналу:
Перекладач(и):
Видавництво:
Місто видання:Москва
Рік видання:
ISBN: 978-5-91657-851-5
Розмір: 3 Мб

Увага! Ви завантажуєте уривок книги, дозволений законодавством та правовласником (не більше 20% тексту).
Після прочитання уривка вам буде запропоновано перейти на сайт правовласника та придбати повну версіютвори.

Опис книги з бізнесу:

Меттью Діксон та Брент Адамсон кидають виклик традиційним уявленням про сферу продажу. Провівши глибоке дослідження кількох тисяч продавців у різних індустріях, вони розвінчали загальноприйняту думку про те, що в комплексних продажах найбільш ефективні ті продавці, які вибудовують відносини з клієнтом, і що саме вони формують високорезультативну команду. Виявляється, все з точністю навпаки: саме ці продавці відрізняються найменшою результативністю. Найкращі найкращі продавціне просто вибудовують із клієнтами стосунки, вони кидають їм виклик.

Якості, які роблять Чемпіонів унікальними, можна виховати і продавця середнього рівня. Про те, як це зробити, читайте у цій книзі. Вона допоможе вам ідентифікувати Чемпіонів у своїй компанії, змоделювати їхній підхід, впровадити його в команді продажів та значно збільшити загальну ефективність бізнесу.

Російською мовою публікується вперше.

Правовласникам!

Представлений фрагмент книги розміщено за погодженням із розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то .

Поточна сторінка: 1 (всього книга 19 сторінок) [доступний уривок для читання: 4 сторінок]

Меттью Діксон, Брент Адамсон

Чемпіони продажів. Що і як найкращі продавці у світі роблять інакше

Видано з дозволу літературної агенції Andrew Nurnberg

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2014

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використаннябез письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

© Електронна версіякниги підготовлена ​​компанією Літрес (www.litres.ru)

– Ви дізнаєтесь, які якості відрізняють чемпіонів продажу та як із середніх продавців зробити видатних

- Ви зможете побудувати по-справжньому успішний відділ продажу

- Ви навчитеся продавати більше вже завтра

Цю книгу добре доповнюють:

СПІН-продажу

Ніл Рекхем

Арифметика продажів. Посібник з управління продавцями

Тимур Асланов

Клієнти на все життя

Карл Сьюелл

Відділ продажів під ключ

Сергій Капустін та Дмитро Крутов

СПІН-продаж. Практичний посібник

Ніл Рекхем

До біса ціни! Створюйте цінність

Том Снайдер, Кевін Кірнс

Членам усіх існуючих на світі рад директорів, щодня за вимагають від нас ідей, гідних їх часу та уваги

Передмова

Історія продажів розвивалася неквапливо і послідовно, проте й у ній сталося кілька справжніх проривів, що повністю змінили напрямок цього виду діяльності. Але прориви, відмічені радикально новим мисленням та винятковим покращенням результатів, відбувалися досить рідко. За минуле століття я можу пригадати лише три подібні випадки.

Перший прорив

Перший прорив розпочався близько ста років тому – тоді страхові компаніївиявили, що можуть подвоїти продаж завдяки простому зміні стратегії. До цього гігантського стрибка продажем страхових полісів (як багатьох інших продуктів – меблів, предметів домашнього побуту, виробничого устаткування) займалися співробітники відділу продажів. Вони укладали контракти з клієнтами, потім щотижня наносили їм візити, щоб отримати страхову премію чи черговий платіж. Коли кількість клієнтів перевалювала за сотню, співробітник відділу продажів ставав надто зайнятим збором щотижневих платежів, і йому вже було не до нових контрактів. Потім чиюсь геніальну голову відвідала думка, яка пізніше трансформувалася на те, що ми зараз називаємо моделлю «мисливець – фермер». Раніше той самий чоловік продавав поліси і збирав внески; тепер ці обов'язки поділили. Так з'явились продавці, що займаються виключно продажами, та їх підкріплення в особі менш досвідчених (і, отже, не таких дорогих) збирачів, які відстежували вже наявних клієнтів та збирали внески. Ця ідея була неймовірно успішною і відразу змінила всю індустрію страхування. Концепція швидко поширилася і на інші сфери, і продажі вперше набули «чистоти»: з них зняли тягар збору виплат.

Другий прорив

Ми не знаємо, коли саме було запропоновано ідею поділу на продавців та збирачів, а ось точна дата другого грандіозного прориву нам відома. Він стався у липні 1925 року, коли Едвард Стронг опублікував «Психологію продажів». У цій праці йшлося про нові і дуже плідні ідеї технології продажів, таких як опис властивостей і переваг товару, робота з запереченнями, закриття угоди і, можливо, самий важливий момент- Відкриті та закриті питання. Завдяки цій книзі стало ясно, що людей можна навчити продавати краще та ефективніше, і це послужило поштовхом до розвитку навчання з продажу.

Зараз, коли ми озираємося назад з наших днів, настільки багатих на знання, багато з того, про що писав Стронг, здається наївним і навіть трохи незграбним. Однак він – і ті, хто за ним пішов, – назавжди змінили вигляд продажу. Можливо, найважливішим внеском Стронга у розвиток цієї галузі людської діяльності стала думка, що продавцем зовсім не обов'язково народитися, що існує набір певних навичок, які можна освоїти. Для 1925 це була неймовірно смілива ідея. У результаті торгівлі прийшли абсолютно нові люди і, як розповідають розповіді тих часів, ефективність продажів різко зросла.

Третій прорив

Третій значний прорив стався в 1970-х, коли дослідників зацікавила думка про те, що навички та техніки, які працюють при невеликих продажах, можуть серйозно відрізнятися від тих, що необхідні для більших та складніших угод. Мені пощастило стати одним із учасників цієї революції. У 1970-х я очолював великий дослідницький проект, в рамках якого відстежувалася робота 10 тисяч людей у ​​23 країнах Ми організували спостереження за співробітниками та їх пропозиціями про продаж, розглянувши в результаті більше 35 тисяч варіантів, і проаналізували, чому при комплексних продажах якісь з них виявлялися успішнішими за інших. Проект тривав дванадцять років, і за його результатами було видано кілька праць, першою з яких стала книга «СПІН-продаж». Так було започатковано те, що тепер ми називаємо ерою консультативних продажів. Це був прорив, тому що з'явилися більш витончені моделі комплексних продажів і в результаті, як і за попередніх проривів, результативність значно зросла.

За останні тридцять років у техніці продажів з'явилося безліч невеликих удосконалень, але те, що ми могли б назвати проривами, що змінюють умови гри, все-таки не спостерігалося. Так, з'явилися такі поняття, як автоматизація продажів, вирва продажів і концепція CRM – управління взаємовідносинами з клієнтами. Усі більшу роль стали грати технології. З появою інтернету відбулися величезні зміни у трансакційних продажах. Але всі ці зміни були аж ніяк не революційними, часто сумнівними з точки зору ефективності, і жодна з них, на мою думку, не можна вважати проривом у повному розумінні цього слова – зміною, яка б дозволила продавати абсолютно по-новому і більш ефективно.

Революція у закупівлях

Цікаво, що прорив усе-таки мав місце – але з іншого боку торгового взаємодії. Справжня революція відбулася у закупках. У 1980-ті робота в цій сфері була кадровим глухим кутом, але зараз закупівлі перетворилися на значну стратегічну силу. Озброївшись дієвими методологіями, такими як стратегія сегментації постачальників та складні моделі управління ланцюжком поставок, закупівлі зажадали фундаментальних змін у продажах на рівні мислення.

Я все чекав, дивлячись на ознаки того, як сфера продажів відреагує на зміни у сфері закупівель. Якщо й судилося відбутися наступному прориву у продажах, вважав я, то він має стати реакцією на революцію у закупівлі. Це було схоже на очікування неминучого землетрусу. Ти знаєш, що воно має статися, але передбачити, коли саме, не можеш – ти тільки відчуваєш, що це станеться, ось-ось станеться. Але нічого подібного не відбувалося.

Четвертий прорив?

Все сказане вище підводить мене до книги «Чемпіони продажів» і роботи Sales Executive Council (SEC). Говорити, що це той прорив, на який ми так довго чекали, ще зарано. Час покаже. Але на перший погляд цього дослідження є всі ознаки того, що воно здатне змінити правила гри. Насамперед, як і інших випадках, воно кидає виклик традиційним уявленням. Однак нам потрібне щось більше, оскільки божевільних ідей, що порушують усталені уявлення, у світі достатньо. Це дослідження відрізняє від інших проривів і ріднить з ними таке - як тільки керівники відділів продажів вникають у його зміст, вони кажуть: Ну звичайно! Все це здається нелогічним, але тут є сенс! І як я раніше до цього не додумався?! Логіка, яку ви виявите в «Чемпіонах продажів», призводить до неминучого висновку: перед нами приклад абсолютно іншого мислення, але це працює.

Я не маю наміру псувати вам апетит переказом деталей або кульмінаційних моментів. Я лише поясню, чому це дослідження видається мені найважливішим за останні роки кроком у розумінні мистецтва продажів і чому воно гідно носити горде ім'я «прорив».

Це добре дослідження

Дослідження дуже солідне, і повірте, я не так легко розкидаюся подібними компліментами. У багатьох так званих дослідженнях продаж є методологічні дірки, причому настільки великі, що крізь них можна пролетіти на авіалайнері. Ми живемо в епоху, коли будь-який консультант і будь-який автор поспішають заявити про те, що вони провели «дослідження», аби довести ефективність того, що вони продають. Колись наявність дослідження гарантувала, що написаному повірять; тепер це швидше гарантія втратити довіру. Покупці зі здоровим цинізмом відносяться до нічим не підтверджених різного роду заяв, які маскуються під дослідження: «Дослідження довело, що після завершення нашої тренінг-програми продажу зростають більш ніж удвічі» або «У своєму дослідженні ми виявили, що коли продавці використовують нашу модель семи типів покупців, задоволеність клієнта зростає на 72%». Подібні твердження не підкріплені жодними доказами та сильно підривають довіру до цих досліджень.

Я був на конференції в Австралії, коли вперше почув про те, що SEC має нове дивовижне дослідження ефективності продажів.

Повинен визнати, що, хоч я завжди поважав SEC і знав, що їхня методологія дуже надійна, я все-таки настільки зневірився в дослідженнях, що подумав: «Ну що ж, напевно, це виявиться черговим розчаруванням». Повернувшись до свого офісу у Віргінії, я запросив команду дослідників провести зі мною день, і ми найчастішим гребенем пройшлися за їхньою методологією. Зізнаюся, я заздалегідь був упевнений, що неодмінно виявляю у їхній роботі серйозні недогляди. Зокрема, мене хвилювали два моменти:

1. Поділ усіх продавців на п'ять категорій.У дослідженні йшлося, що кожен співробітник відділу продажів потрапляє до одного з п'яти чітко визначених типів:

Робітник

Будівельник Відносин

Одинокий вовк

Вирішувач Проблем

Мені ця класифікація видалася наївною та сумнівною. Чим ви керувалися, питав я авторів, коли проводили розмежування на п'ять типів? Чому не сім? Чи, скажімо, не на десять? Але вони змогли показати, що ці категорії не були взяті зі стелі, а виникли внаслідок великого та глибокого статистичного аналізу. До того ж на відміну від багатьох дослідників вони розуміли, що ці п'ять категорій є поведінковими моделями, а зовсім не вузько певними особистісними типами. Я був задоволений: мій перший тест вони успішно пройшли.

2. Пастка порівняння лідерів та невдах.Величезна кількість досліджень, присвячених ефективності продажів, порівнюють високорезультативних співробітників з тими, хто далеко не такий ефективний. На початку своєї діяльності тим самим грішив і я. В результаті я дізнався багато цікавого про невдахи. Коли ви просите людей порівняти рок-зірок з тими, хто не досяг особливого успіху у світі музики, з'ясовується, що ті здатні розкласти невдах по поличках з воістину хірургічною точністю, але в той же час не в змозі визначити, що саме перетворює музиканта на зірку . Незабаром я і сам зрозумів, що чудово уявляю, з яких причин результати бувають низькими, але й тільки. Щоб у дослідженні з'явився сенс, мені слід порівнювати продавців, які досягають високих результатів, із середніми співробітниками, з основною масою. І я був радий, коли виявив, що у своєму дослідженні команда SEC керувалась саме таким підходом.

Дослідження засноване на переконливій репрезентативній вибірці

Більшість досліджень засновані на малих вибірках – аналізуються від 50 до 80 учасників із трьох-чотирьох компаній. Більш масштабні дослідження проводити важко, та й обходяться вони набагато дорожче. У власному дослідженні я використав більше тисячі вибірок, і зовсім не тому, що страждав на гігантоманію, а тому, що дані про реальні продажі часто бувають помилковими. Вони містять безліч похибок, і, щоб досягти статистично значущих результатів, довелося опрацювати величезний обсяг інформації. Початкова вибірка у цьому дослідженні становила 700 одиниць, а до кінця вона розросла до 6 тисяч. Це вражає – за будь-якими стандартами. Але ще більше вражає те, що дослідження охопило 90 компаній. При настільки широкій вибірці можна відкинути багато факторів, які зазвичай не дозволяють дослідженню застосувати його результати до продажів у всій їх сукупності. Відкриття, зроблені SEC, стосуються будь-якої конкретної компанії або окремої області. Вони застосовні до всієї сфери, і це дуже важливо.

Дослідження не дало очікуваних результатів

Я завжди насторожено ставлюся до досліджень, які дають саме ті результати, які потрібні його організаторам. У дослідників, як у всіх людей, є свої забобони, і свої упередження. Якщо вони наперед знають, що саме збираються відшукати, то, звичайно ж, вони це знайдуть! Я був приємно здивований, почувши, що самі дослідники були вражені, коли виявили, що отримані результати практично суперечили тим, на які вони розраховували. Це дуже здорова ознака, одна з характеристик по-справжньому серйозного дослідження. Погляньте ще раз на ці п'ять типів:

Робітник

Будівельник Відносин

Одинокий вовк

Вирішувач Проблем

Більшість директорів з продажу, якби їм для формування команди потрібно вибрати з цих п'яти типів один, зупинилися б на Будівнику Відносин. Саме це очікували виявити дослідники внаслідок своєї роботи. Як би не так! Дослідження показало, що Будівельники відносин зовсім не схильні до високої результативності. А Чемпіони, навпаки, демонструють найкращі результати. Чемпіони, якими так важко управляти, які складають зовсім не прості стосунки і з клієнтами, і з керівництвом. Як ви далі дізнаєтесь із цієї книги, Чемпіони перемогли навіть не з малим, а з дуже значним відривом. А в комплексних продажах цей відрив виявився ще суттєвішим.

Скорочення кількості консультативних продажів

Чим ми можемо пояснити ці відкриття, що суперечать логіці? Метт Діксон і Брент Адамсон вибудовують у книзі дуже переконливу систему доказів. Дозвольте мені додати пару фраз до сказаного ними. Згідно з поширеним переконанням, процес продажів заснований на взаєминах, а в комплексних продажах є запорукою успіху. Проте за останні десять років ми спостерігаємо тривожні ознаки того, що консультативний продажстають менш ефективними. Мої спостереження за тим, що клієнти цінують у продавцях, можуть служити тому гарним прикладом. Опитавши 1100 клієнтів, ми з подивом виявили, що лише деякі з них згадують стосунки. Схоже, стара рекомендація – «спочатку побудуй стосунки, а вже потім вийде і продати» – більше не працює. Не означає, що стосунки не важливі. На мою думку, правильніше буде сказати, що розпалася колишня зв'язка «взаємини – рішення про покупку». Сьогодні ви часто можете чути такі висловлювання клієнтів: «У мене чудові взаємини із цим торговим представником, але я купую у конкурента, бо там мене більше влаштовує ціна». Особисто я вважаю, що стосунки з клієнтом – це результат, а не причина успішного продажу. Це нагорода, яку отримує продавець, який створив споживчу цінність. Якщо ви допомагаєте клієнтам освоїти нове мислення, якщо ви пробудили в них нові ідеї – саме цим займаються Чемпіони, тоді ви заробляєте право на взаємини.

Випробування для Чемпіонів

Суть цієї книги – продемонструвати, наскільки чудова здатність Чемпіона впливати на клієнта, а отже, наскільки він є результативним. Багатьох це дивує, і я підозрюю, що значна частина читачів буде шокована. Але хоча ідея Чемпіона і є новою, її прояви ми вже якийсь час спостерігаємо. Опитування незмінно демонструють, що клієнти віддають перевагу тим продавцям, які змушують їх розмірковувати, приносять нові ідеї, пропонують креативні та інноваційні шляхи ведення бізнесу. Останнім часом клієнти стали вимагати від продавців більшого проникнення у проблему та великих знань. Вони сподіваються, що продавець навчить їх чогось, чого вони не знають самі. А це є головне вміння Чемпіона. Майбутнє за такими навичками, та будь-яка Торгова компанія, яка ігнорує основну думку цієї книги, приречена на поразку.

Все своє життя я займався інноваціями у справі продажу, а тому не припускаю, що відразу після публікації цього важливого дослідження трапиться революція. Зміни відбуваються поступово і вони бувають болючими. Але я достеменно знаю: неодмінно знайдуться компанії, які зможуть сприйняти і належним чином запровадити викладені тут ідеї. Ці компанії, знайшовши серед своїх торгових представниківсправжніх Чемпіонів (або виростивши їх), отримають багатий урожай і досягнуть значних конкурентних переваг. Як показує дослідження SEC, ми живемо в епоху, коли інновації в галузі виробництва самі по собі не можуть бути запорукою успіху. Те, як ми продаємо, стало куди важливіше тогощо саме ми продаємо. Ефективно працюючий відділ продажів є куди більш істотною перевагою в конкурентної боротьбиніж потік продуктів. Ця книга пропонує чітко сформульовану схему, як побудувати по-справжньому успішний відділ продажів. Прислухайтеся до моєї поради: прочитайте, обміркуйте як слід і впровадьте. Ось побачите: ви будете раді, що це зробили, і ваша компанія теж.

...

Ніл Рекхем,автор книги «СПІН-продаж»

Вступ

Погляд у дивовижне майбутнє

У ті незабутні перші місяці 2009 року, коли світова економікаШвидко йшла на дно, керівники продажів у секторі B2B по всьому світу зіткнулися з проблемою воістину епічних масштабів, а також із загадкою, яка здавалася нерозв'язною.

Одночасно зникли всі клієнти. Торгівельні операції припинилися. Кредити практично не видавалися, а вже про оплату готівкою не доводилося й казати. Для всіх бізнесменів настали лихоліття. А керівники відділів продажів опинилися у справжньому кошмарі. Тільки уявіть собі: ви встаєте вранці, збираєте свою рать і посилаєте її на битву, в якій на перемогу чекати не доводиться - і ви це знаєте напевно. І так день у день. Ви наказуєте воїнам знайти гроші там, де їх знайти неможливо. Взагалі продажі завжди нагадували битву, оскільки тим, хто цим займається, незмінно доводиться мати справу з серйозним опором. Але цього разу все було інакше. Одна справа - намагатися продати щось упертому, що нервово брикає клієнта. І зовсім інше – намагатися продавати клієнтам, яких просто не існує. Саме так були справи на початку 2009 року.

Але при цьому часом відбувалися історії справді загадкові та навіть таємничі. Обстановка для укладання торгових угоддавно вже не була такою несприятливою – та що там, вона була чи не найнесприятливішою за весь доступний для огляду період! – проте деяким особливо обдарованим торговим представникам таки вдавалосящось продавати! Насправді їм вдавалося продавати не щось – вони продавали дуже багато. Поки інші билися за найменші угоди, ці видатні особи укладали контракти, про які багато хто міг лише мріяти і в найсприятливіші часи. Чи це було везінням? Чи ці персонажі народилися із такими здібностями? І самий важливе питання: як ухопити це диво, як розлити по пляшках, щільно закупорити і роздати тим, хто чарівниками не народився? Від відповіді це питання залежало виживання багатьох компаній.

Саме в таких обставинах Sales Executive Council (SEC) – програма в рамках Corporate Executive Board – розпочала дослідження, яке виявилося одним із найважливіших у галузі продуктивності торгових представників за останні кілька десятиліть. Учасники нашої програми – глави відділів продажів найбільших та найвідоміших компанійсвіту - поставили перед нами завдання: визначити, чим саме відрізняються ці неймовірно удачливі продавці від інших. Ми вивчали це питання протягом майже чотирьох років, охопивши при цьому кілька дюжин компаній і кілька тисяч торгових представників, і в результаті дійшли трьох основних висновків, які повністю змінили правила торгівлі і змусили менеджерів з B2B-продажів переглянути свої погляди.

Перше відкриття ми зробили там, куди спочатку не збиралися заглядати. Виявилося, що майже всіх торгових представників B2B можна розділити п'ять чітких категорій залежно від своїх умінь і поведінкових моделей, визначальних систему взаємодії з клієнтами. Що ж, це вже само собою цікаво – спробувати визначити, до якого типу ставитеся ви самі і ваші колеги. Ці п'ять типів виявилися неймовірно зручним способом поділити світ на керований набір різноманітних методів продажу.

Другий висновок узагалі перевернув усе з ніг на голову. Якщо ви візьмете ці п'ять шаблонів – п'ять типів – і порівняйте їх із реальними показниками продуктивності, ви побачите, що серед продавців є один явний лідер та один явний невдаха: один за своїми показниками цілком очевидно перевершує решту чотирьох, а один цілком очевидно від усіх відстає . І ці результати не могли не викликати подиву і навіть тривоги. Коли ми демонстрували їх керівникам відділів продажів, ми стикалися з тією самою реакцією: результати викликали справжній шок, тому що керівники робили максимальну ставку якраз на той тип, який був у програші. Саме цей висновок розбив уявлення багатьох про торгового представника, який допоміг би їм вижити в суворі часи.

І тут ми підходимо до третього відкриття, схоже, самого вибухонебезпечного. Копнувши глибше, ми виявили щось дивовижне. Ми розпочинали дослідження чотири роки тому, коли економіка була в повному занепаді, і метою було знайти рецепт, який допоміг би торговим представникам виходити переможцями в непростих умовах. Але всі дані вказували на щось набагато важливіше та цінніше. Той тип торгових представників, який найчастіше перемагав, перемагав не тому, Що економіка була в занепаді, - він перемагав незалежновід її стану. Ці продавці перемагали, тому що чудово орієнтувалися у складних продажах, а не тому, що почувалися у складній економічній обстановці як риби у воді. Іншими словами, коли ми вирішили загадку високої результативності під час економічного спаду, розгадка виявилася масштабнішою, ніж можна було припустити. Ваші найкращі торгові представники – ті, хто провів вас крізь важкі часи, – не просто герої сьогодення. Вони герої дня завтрашнього, оскільки саме вони набагато краще за інших пристосовані до того, щоб просувати продажі та виробляти споживчу цінність у будь-якийекономічній обстановці. Отже, в результаті нам вдалося знайти рецепт, за допомогою якого можна створити по-справжньому успішного продавця.

Ми назвали таких продавців чемпіонами. Це розповідь про них.

До якого типу торгових представників ви належите?

Рада керівників з продажу (The Sales Executive Council, або SEC), підрозділ міжнародної консалтингової компанії Corporate Executive Board (CEB), провів дослідження впливу кризи 2009 року на продавців у секторі B2B. У процесі дослідження з'ясувалося, що фахівців із продажу можна поділити на п'ять категорій:
1. "Робітники".Найбільше телефонують, частіше зустрічаються з потенційними клієнтами, розсилають більше комерційних пропозицій, ніж інші представники.
2. "Будівельники відносин".Намагаються задовольнити потреби клієнтів. Міцні стосунки для них найважливіше.
3. "Самотні вовки".Впевнені у собі і все роблять по-своєму. Керівники ними зазвичай незадоволені, але звільняти їх не поспішають: вони працюють ефективно.

4. "Вирішувачі проблем".Вони чудово виявили б себе у відділі обслуговування. Для них головне – щоб клієнт був задоволений.
5. "Чемпіони".Знаючи все про бізнес клієнта та сферу його діяльності, вони допомагають йому діяти більш ефективно і отримувати більш високий дохід - частково за рахунок покупок, зроблених у цих продавців. Обговорювати із нею щось – одне задоволення, у своїй вони вміють змусити клієнта подивитись проблему по-новому.
У ході дослідження з'ясувалося, що саме "чемпіони" постійно забезпечують найбільшу частку продажів. Цей висновок суперечить усталеній думці, ніби кращі фахівці з продажу в секторі B2B – ті, хто успішніше за інших вибудовує відносини з клієнтами. “Чемпіони” теж будують стосунки, але це лише один із аспектів їхньої роботи. Вони знають, що лояльність клієнтів залежить перш за все не від товару, а від того, як ви його продаєте. Дослідження, проведене CEB, показало: клієнтська лояльність у секторі B2B на 53% залежить від процесу продажу.

"Продаж рішень"

Більшість торгових представників у секторі B2B працюють методом продавця-консультанта; сенс такого підходу полягає в тому, що продавцем має бути розроблене таке комерційна пропозиція, який допоможе клієнту вирішити його проблеми. Стратегія “продажу рішень” зобов'язує продавців комбінувати товари та послуги відповідно до потреб конкретних клієнтів; цим фірма-постачальник може обігнати конкурентів. Продаж рішень також дозволяє уникнути комодитизації товарів та послуг та підтримати певний рівень цін. Безумовно, щоб запропонувати покупцеві ефективне рішеннянеобхідно добре вивчити його потреби. Потрібну інформаціюменеджери з продажу зазвичай одержують, опитуючи клієнтів. Проте останні не люблять витрачати час на бесіди з набридливими продавцями, особливо коли їх розпитують про те, чого вони не знають. "Продавець-чемпіон" чудово усвідомлює одну важливу закономірність: клієнти не завжди знають, що їм потрібно. До того ж, клієнти, особливо ті, які за звичкою налаштовані скептично, можуть сумніватися в тому, що їм підійде рішення, пропоноване "чужаком" - продавцем, лише поверхово знайомим з їхнім бізнесом. У той же час, якщо торговий представник спробує опитати кількох внутрішніх зацікавлених осіб, можуть витратити спілкування багато часу, чого компанія – потенційний клієнт допускати не хоче.
Купівля рішень – складний процес. Не дивно, що клієнти прагнуть поділити з постачальниками частину ризиків. Якщо товар, запропонований продавцем, не допоможе покупцеві вирішити його проблему, той намагатиметься притягти постачальника до відповідальності. Тому комерційна пропозиція має бути складена з урахуванням такої можливості. Крім того, клієнт часто вимагає індивідуально розробленого рішення, і продавцю це обходиться недешево. Клієнти часто звертаються до сторонніх консультантів, щоб “добути максимальну користь із рішення про покупку”. Подібні дії також знижують прибутковість угоди продавця.

Нові "чемпіони"

Дослідження показали, що різниця в ефективності між найкращими та рядовими торговими представниками становить для транзакційного продажу 59%; під час продажу рішень цей розрив сягає 200%. Ось чому компанії, що працюють у сфері B2B, прагнуть укомплектувати свій штат "чемпіонами": до цієї категорії, за даними SEC, належать близько 40% найкращих фахівцівз корпоративних продажів. Наступну за успішністю групу становлять "самотні вовки". Однак більшість керівників не хочуть брати їх на роботу, оскільки вони важко управлятимуть. З п'яти виділених типів фахівців з продажу B2B найменш ефективні у продажу складних рішень та укладанні угод із новими партнерами "будівельники відносин". За даними SEC, лише 7% найуспішніших торгових представників можна віднести до цієї категорії.
"Чемпіони продажів" допомагають клієнту по-новому підійти до процесу покупки. Особливо успішно вони працюють із покупцями, які самі ще не розібралися, що їм потрібно, або взагалі не впевнені, що їм слід щось купувати. “Чемпіон” легко підтримає розмову на фінансові теми та відповість на всі питання щодо бюджету угоди. Такі продавці розуміють, що для клієнта особливо важливо, і не бояться за потреби на нього натиснути. "Чемпіони" за багатьма параметрами перевершують інших фахівців з продажу і однаково добре працюють як під час рецесії, так і в період ринкового буму. Ці професіонали мають три основні особливості. "Продавці-чемпіони":
1. Використовують спілкування з клієнтами для того, щоб дати їм корисну та свіжу інформацію про ринок; детально обізнані про конкретні аспекти бізнесу клієнтів та вміють вести конструктивний діалог.
2. Вміють викликати відгук, оскільки розуміють, які цінності найбільш значимі кожного з клієнтів; знають, як скласти привабливу індивідуальну пропозицію та як подати її потенційному клієнту.
3. Не бояться брати він управління угодою; вміло заперечують клієнтам, можуть ставити їм "незручні" питання; підштовхують клієнтів до того, щоб закрити угоду, і охоче обговорюють її фінансові аспекти.

"Навчання клієнтів"

Клієнти не хочуть гаяти час, відповідаючи на запитання торгових представників про те, що саме хвилює їх найбільше. Вони хочуть, щоб фахівець із продажу заздалегідь знав, у чому полягають їхні проблеми, і надав їм виважені, продумані рішення. Клієнти не хочуть нікого освітлювати: вони хочуть, щоб їх просвітили. Тому "чемпіони продажів" використовують інформацію, підібрану та систематизовану маркетинговим відділом своєї компанії, для "комерційного навчання" клієнта. "Комерційне навчання" мотивує покупця і допомагає йому підвищити ефективність своєї діяльності завдяки використанню товарів або послуг, які пропонує продавець, - саме в цьому і повинні бачити свою мету фахівці з продажу B2B. Існує чотири основні правила "комерційного навчання":
1. “Підводьте розмову до своїх унікальних переваг”.Ваша просвітницька робота повинна підвести клієнта до думки про те, що ваша ідея прекрасна, і він повинен будь-що-будь її втілити. І тут настав час перейти до наступного етапу навчання – розповісти, як ваш товар допоможе клієнту досягти поставленої мети.
2. “Поставте під сумнів установку клієнта”.Проведіть рефреймінгу мислення вашого клієнта. Нехай він вигукне: "Оце так, я раніше ніколи не дивився на ці проблеми з такої точки зору!"
3. "Підштовхуйте до дій".Подайте окупність інвестицій так, щоб сфокусувати увагу клієнта на сумах, які він втратить, якщо не почне діяти. Нехай він відчує, що проблему, що виникла, потрібно вирішити якнайшвидше.
4. "Сегментуйте клієнтів".Ваша компанія повинна надати своїм торговим представникам варіанти заздалегідь розроблених рішень (способів вирішення проблем клієнтів), а також список питань, задаючи які продавець зможе зрозуміти, яке з рішень підходить даному клієнту.
"Комерційне навчання" проводиться у шість етапів:
1. "Розігрів".Після взаємних уявлень ознайомте клієнта з інформацією про проблеми, які, як відомо, зазвичай постають перед компаніями його галузі.
2. "Переосмислення".Охарактеризувавши ключові моменти, спрямуйте думку співрозмовника в нове русло. Нехай він по-новому подивиться на ці проблеми.
3. "Раціональне занурення".Подайте на розгляд клієнта дані про кошти, які, можливо, втрачає його компанія через небажання змінювати звичні робочі схеми – інакше кажучи, через те, що він досі не користується вашим продуктом. Дайте клієнту якнайбільше інформації: нехай він відчуває, що тоне у ній.
4. "Емоційний вплив".Розкажіть історію, яка емоційно прив'яже клієнта до цієї страшної інформації. Ідеальною реакцією на вашу презентацію буде така репліка: Так, це відбувається з нами постійно. І це нестерпно”.
5. "Новий метод".Ви переконливо сформулювали проблему – тепер настав час запропонувати можливі шляхи її вирішення. Основну увагу приділяйте не своїм товарам чи послугам, а тій вигоді, яку клієнт отримає, якщо вживе термінових дій, щоб покращити ситуацію.
6. "Ваше рішення".Поясніть, чому саме ваше комплексне рішення (товар або послуга) краще за інших допоможе клієнту впоратися з його проблемою.

"Адаптація повідомлень"

Керівництво компанії-клієнта здійснює великі закупівлі лише після досягнення консенсусу з цього питання. Продавці в секторі B2B повинні заручитись підтримкою не тільки посадової особи, безпосередньо відповідального за прийняття рішення, а також усіх зацікавлених сторін, які мають його схвалити. Щоб забезпечити таку підтримку, повідомите кожному з них те, що хоче почути. Намагайтеся підшукати для всіх індивідуальні аргументи. Відділу продажів слід добре підготувати свого "чемпіона" до вирішальної зустрічі з внутрішніми. зацікавленими сторонамикомпанії-клієнта. Його необхідно забезпечити спеціально підібраною інформацією, дає у відповідь такі вопросы: “Які тенденції у цій галузі?”; "Над чим працюють конкуренти покупця?"; “Яких нових регулюючих заходів очікується від уряду?”

Ведення угоди

Направляти угоду слід не лише на кінцевому етапі, коли потрібно підвести її до закриття. "Продавець-чемпіон" контролює перебіг процесу на всіх його етапах. Він виходить з припущення, що клієнт може не мати досвіду укладання складних угод у сфері B2B. Тому торговий представник навчає клієнта купівлі рішення.
Багато керівників можуть заперечити, що якщо дозволити торговому представнику контролювати хід угоди, він діятиме надто активно, чим може клієнта відштовхнути. Насправді більшість продавців занадто пасивні. Вони воліють у всьому потурати клієнту, тоді як "чемпіони продажів" вміють створювати у відносинах з ним "конструктивну напруженість". Навчивши більшість фахівців з продажу B2B керувати ходом угоди, можна значно підвищити їхню продуктивність. На користь справі піде й уміння не боятися невизначеності. Не потрібно за будь-яку ціну витягувати з клієнта остаточне рішення. “Чемпіони” чудово почуваються у стані невизначеності. Їм вдається надати кожному етапу процесу особливу цінність: наприклад, допомогти клієнту по-новому подивитись проблему.

Як найняти "чемпіонів продажів"

Якщо ви вирішили посилити свій відділ продажу справжніми "чемпіонами", зважте на наступне:
Знайдіть "чемпіонів" серед своїх працівників.У кожному торговому представнику приховані "чемпіонські" якості. Допоможіть своїм підлеглим розкрити їх.
Важливо поєднання навичок.Лише вміння адаптувати пропозицію під конкретного клієнта або "навчати" його мало, щоб укласти серйозну угоду на ринку B2B. У той же час, якщо продавець, який не вміє цього робити, намагатиметься контролювати хід угоди, це викличе у клієнта лише роздратування. Тільки маючи всі необхідні навички, торговий представник зможе стати "чемпіоном продажів".
"Чемпіонство" закладено в компанії, а не у її торговому представнику. Без потужної організаційної підтримки, наприклад, без матеріалів, необхідних для “навчання” клієнта, продавцям у секторі B2B доводиться нелегко.
"Чемпіони продажів" не з'являються нізвідки.Щоб група ваших торгових представників перетворилася на армію "чемпіонів продажів", потрібен час.

Як керувати персоналом відділу продажів, щоб виховати "чемпіонів"

Програма підготовки "продавців-чемпіонів" потребує висококваліфікованих керівників відділу продажу. Такий керівник – сам чудовий продавець, умілий управлінець та першокласний коуч. Він робить все необхідне для того, щоб підлеглі досягали успіху. Не всім успішним працівникам підходить роль "чемпіонів продажів", тому краще приймати на роботу тих кандидатів, які підходять для цієї ролі. Майте на увазі, що "чемпіонський" підхід можна використовувати не тільки у відділі продажу, а й в інших структурах компанії. Досягніть того, щоб ваші торгові представники завжди могли дати переконливу відповідь на запитання: "Чому клієнтам варто купувати у нас, а не в когось іншого?"

90% тих, хто життя присвятив продажам, з гордістю заявляють: «За останні роки двадцять у світі продажів абсолютно нічого не змінилося!» Напрошується питання: «Чому одні компанії сьогодні швидко розвиваються, а інші гинуть?» Все просто… Звичка жити виправданнями, не виходячи за межі своєї «зони комфорту», ​​заважає тверезо оцінити ситуацію…

Історія активних продажахпочалася приблизно 100 років тому. Тоді з'явилися продавці, які займалися виключно продажами. Другий етап – 1925 рік. Цього року народилася всім відома технологія продажів, яка будувалася на знанні та закриття угоди. Третій прорив – 1970 рік. Світло побачила унікальна система «Реал». Остання революція у світі продажів відбулася із настанням кризи 2009 року.

Так, часом важко зізнатися тим, хто працює у продажах і звик жити у «зоні комфорту» в тому, що їх професійні знаннязнаходяться на рівні 1925 року, яких, виявляється, недостатньо для того, щоб прорватися сьогодні.

Якщо Вам вистачить сміливості подивитися правді в очі та виникне бажання вичавити з себе та своєї команди максимальні показники продажів, рекомендую звернути свою увагу на книгу « Чемпіони продажу», яку написали Меттью Діксон та Брент Адамсон. Відверто кажучи, це перший мій огляд, який хочеться почати і одночасно закінчити закликом: «До біса огляд, не витрачайте час, терміново біжіть у магазин, купіть собі цю книгу і починайте застосовувати отримані знання на практиці. Хто перший, той і Чемпіон!

Що ж змінилося останнім часом у продажах…? Для того, щоб досягти успіху в продажах сьогодні, недостатньо знати тільки свій товар і товар конкурента або вміти виявляти потреби, Ви повинні чітко орієнтуватися в бізнесі клієнта і «підігрівати» його новими ідеями та відкриттями. Клієнти хочуть, щоб торгові представники допомогли їм побачити нові можливості, нові шляхи їхнього бізнесу. Дослідження поведінкових факторів наштовхнуло авторів книги на ідею розділити продавців на 5 груп:

1. Чемпіон (продавець сьогодення);
2. Одинокий вовк;
3. Робітник;
4. Будівельник відносин (це те, чого сьогодні вчать більшість тренерів з продажу);
5. Вирішувач проблем.

Щоразу свої герої. Час «Будівельників відносин» змінюється епохою «Чемпіонів».

Найбільшу бурю емоцій у мене викликав погляд авторів працювати з потребою клієнта. Згадайте ту радість, коли на етапі виявлення потреб Ви чули приблизно такі слова: «Згоден з Вами! Саме це питання не дає мені спокою». Всі вважали, що це перемога, а насправді, не зовсім так ... Справа в тому, що пройшовши величезний шлях з виявлення потреби, Ви лише підтвердили те, що знає клієнт і без Вас ... І напевно у нього вже є певні варіанти відповіді, нав'язані Вашими конкурентами…

Яку ж реакцію хочуть бачити Чемпіони продажу» від своїх клієнтів ...? Успіх, це коли Ви чуєте таке: «Хм, я навіть уявити собі не міг, що проблему можна вирішити саме так (або щось таке)». Це означає, що ви «винайшли» нову унікальну потребу, задовольнити яку клієнт зможе, тільки прийнявши Вашу пропозицію.

Напевно, Вас цікавить питання: «Як стати таким чемпіоном або де знайти таких людей у ​​свою команду…?» Ця книга допоможе Вам:

1. Опанувати необхідні чемпіонські якості для себе;
2. Правильно вибрати команду;
3. Організувати навчання вже наявної команди.

У чому полягає головна ідея нового підходу у продажах…?

«Єдина значна можливість поступово стимулювати зростання криється не в продуктах, які Ви продаєте, а як ті ідеї, які Ви пропонуєте в рамках самого продажу. 53% лояльності бізнесу В2В є результатом того, як Ви продаєте, а не те, що Ви продаєте».

Чому ці технології продажу необхідно вивчити? Вся справа в тому, що сконцентрувавши свою увагу на тих методиках, які ще не знаєте, Ви отримаєте набагато вищий результат, ніж від удосконалення того, що знаєте!

Ця книга дозволила мені:

1. Подивитися «свіжим поглядом» на свою команду та виявити пряму залежність результату від наявності чемпіонських якостей;
2. Побачити реальну перспективу розвитку свого бізнесу;
3. побачити ідею нового підходу у навчанні своєї команди та вдосконалення чемпіонських навичок;
4. Переступити на нову сходинку професійного зростання.

Щоб зрозуміти важливість застосування чемпіонської системи, Вам доведеться відповісти на запитання: «Чому клієнти повинні надати перевагу Вам, а не Вашим конкурентам…? Напевно, Ви почнете із застосування шаблонних висловлювань типу: «Ми займаємо лідируючі позиції», «Наші підходи унікальні», «Ми на ринку вже не один десяток років», «Ми працюємо з багатьма», «Ми найбільші, інноваційні, лідируючі тощо .д.»… Якщо Ваші відповіді приблизно такі ж, пропоную їх усіх замінити на один варіант: «Ми абсолютно такі ж, як усі…» А для всіх тих, кого ситуація «Стабільно, це теж не погано», не влаштовує, наполегливо рекомендую до вивчення чудову книгу « Чемпіони продажу».

Дякую за Ваш безцінний час, проведений у моїй компанії!
Нехай збільшення продажів приносить Вам задоволення…
З повагою, Андрію Жулаю.

До нас на рецензію надійшла нова книга видавництва «Манн, Іванов та Фербер» «Чемпіони продажу».

У відгуку я нарікав на те, що багато наших тренерів грунтуються на американських методиках продажів 60-х років. Книга ж «Чемпіони продажів» переносить нас у майбутнє Росії у продажах у 2020-ті роки. Абсолютно впевнений, що продажі в нашій країні дійдуть тієї ситуації, яка описана в Чемпіонах, і розрив у 60 років дає колосальну перевагу тим, хто вже зараз зможе застосовувати технології, описані в цій книзі майбутнього. Але, на жаль, більшості російських компанійще потрібно дійти моделі продажів, яка вже почала давати збої в західній економіці. Як у будь-якій книзі про майбутнє є речі, які передбачаються, як підводні човниу «100 000 льє під водою», але є й ті, які не зовсім зрозумілі і не можуть бути застосовні як дирижаблі на реактивній тязі. Але почнемо по порядку.

Передмова написана Нілом Рекхемом, автором однієї з найулюбленіших книг з продажу, яка змінила моє життя, насправді одна з найкращих частинкниги, тим більше, що воно розтяглося на 22 сторінки і замінює стандартну тягомотину, звану передмовою в багатьох книгах. Воно заводить та мотивує до читання. Недарма ця людина вважає себе родоначальником другої доби продажів. Як зазначає Ніл, основною перевагою праці є дослідження, проведене на основі величезної вибірки менеджерів із продажу. Це відзначається неодноразово і протягом решти оповіді. Я ж вважаю проведене дослідження лише інструментом доказу наведеної теорії, але не став би ставитися до результатів дослідження як до догмі. На мій погляд, критерії оцінки досить розмиті і дещо суб'єктивні, тому більшість досліджень засновані на результатах опитувань:

«Ми опитали сотні рядових менеджерів із продажу у 90 компаніях по всьому світу. Ми просили описати їх трьох торгових представників зі своїх команд – двох рядових та одного кращого – відповідно до 44 відмінних рис».

У мене виникають такі питання:

1. Хто визначив ці 44 типи? Я у своїй роботі можу виділити 2-3 характеристики успішного менеджера з продажу, які визначають його ефективність. Наприклад, один продає на високому рівніекспертизи, інший на особистих взаєминах, третій на «пофігізм», четвертий за допомогою наполегливості. І за великим рахунком це основні характеристики, які роблять менеджера успішним в Росії, навіщо потрібні ще 43 якими може мати менеджер, але не показувати результатів, мені не дуже зрозуміло.

2. Що це за 90 компаній? Виходячи з того, що дослідження проводилося на 6000 менеджерів, це напевно великі компанії… тоді виходить дослідження не має жодного відношення до середнього та малого бізнесу. А якщо врахувати, що більшість великих бізнесів у нас засноване не на якості бізнес-процесів, а на доступі цього бізнесу до певних ресурсів, то, можливо, ці дослідження не підходять і до великому бізнесуРосії.

3. Таке глобальне дослідження і при цьому засноване на думці інших менеджерів? Цікаво 🙂 Пройдіть по наших компаніях і запитайте у менеджерів, які риси вони вважають найкращими у лідерів.

Саме тому я вважаю дані дослідження, що не впливають на якість інформації.

Приступимо до детального аналізу:

Початок третьої епохи у продажах за Рекхемом пов'язаний із кризою. Саме криза змусила американське суспільство почати інакше сприймати продажі. Саме зміна продажів у кризу послужило фундаментом для проведених досліджень, оскільки багато компаній у кризу зіткнулися з необхідністю формування нових ідей та пошуком рішень.

Робітник (21%);

Чемпіон (27%);

Будівельник стосунків (27%);

Самотній вовк (18%);

Вирішувач проблем (14%);

Разом за моїми особистими підрахунками ( 107 %).

Звичайно, трохи насторожує, що у такого глобального дослідження вибірка склала 107%, але напевно цьому є якесь об'єктивне пояснення. Хоча із цими кордонами завжди бувають труднощі. Усім відомі типи темпераменту: Холерик, Сангвінік тощо. Так ось у чистому вигляді цих типів практично немає. Припускаю, що і тут межі настільки розмиті, що складно точно визначити, до якого типу продавця належить конкретна людина. Саме тому уникаю тренінгів, наперекір класичній школі продажів, поділу клієнтів та менеджерів на типи. Але для зручності аналізу інформації давайте використовувати ці визначення.

Отже, дослідники дійшли висновку, що явними невдахами у продажу є «Будівельники відносин», а лідерами «Чемпіони продажів». Це може дивувати, тому що багато хто вважає, що той, хто вміє знайти контакт з покупцем є ефективним менеджером.

У нас працював типовий "Будівельник відносин" і клієнти спілкуючись з ним, казали: "Нам потрібен такий менеджер як він". Але ми не розповідали клієнтам, що цей менеджер не був продавцем:) він виконував у нашій компанії певну функцію – був другом клієнта. Продаж робили інші люди.

Неодноразово доводилося зіштовхуватися зі «Будівельниками відносин», які не орієнтовані на продаж. Клієнти були від них у захваті, а керівники відгукувалися про них так: «Постійно висить на телефоні, але нічого чомусь не продає». Найімовірніше, саме про цю категорію йдеться. Тоді як "Чемпіони" це орієнтовані на продаж "Будівельники відносин":).

Перейдемо до найважливішої думки книги. Характеристики чемпіона.

Дослідження виділяють три якості Чемпіона, які приносять йому успіх:

1. Навчають клієнта у процесі продажу для зміни;

2. Адаптують пропозицію під конкретну людину та конкретну ситуацію;

3. Контролюють продаж.

Насправді нічого нового, але непогано структуроване.

Навчання для зміни. Одна з моделей цієї якості - набирає в Росії оберти навчальний маркетинг, який полягає в тому, що перед продажем потрібно щось запропонувати потенційному клієнту безкоштовно та найкраще інформацію. На цьому збудовано сучасний інфобізнес — спочатку безкоштовно дати підписку, підручник, рекомендацію, потім уже щось продати. І виходить перекіс, дається безкоштовно часом навіть більше, ніж потім за гроші, тому що безкоштовно має бути інформація, що змушує купити, а що буде продано потім не так важливо. Цим користуються інфобізнесмени, але дуже рідко користуються компанії, бізнес яких пов'язані з інформацією. Ми ж при реалізації проектів вважаємо навчання одним з факторів ефективної взаємодії з потенційним клієнтом. Наприклад, у компанії з лісопильної галузі допомогли підготувати навчальну інформацію з налаштування верстатів і вони стали проводити консультації щодо покращення ефективності роботи вже купленого навіть у них обладнання. В оптовій меблевій компанії ми допомагали клієнту оформляти виставкову залу потенційному клієнту, поставляючи йому не тільки меблі, але й аксесуари, що прикрашають зал та надають затишну обстановку. У компанії, що торгує оптом пуховиками, підготували інструкції з догляду за пухом, навчили роздрібних продавців, а ті в свою чергу навчали клієнтів.

У книзі відмінно виділені ознаки навчання:

Комерційне навчання – тобто те, що допомагає більше заробляти чи заощаджувати клієнту саме за допомогою продукту компанії продавця.

Піддавайте сумніву установки клієнта – якщо ви збігаєтеся з клієнтом це здорово, але якщо ви не дали нічого нового клієнту, він швидко забуде вас, а якщо дали йому можливість по-новому подивитись на свій бізнес він вас ніколи не забуде.

Підштовхуйте до дії - або не дайте клієнту "замилити" рішення. Не знаю як це відноситься до навчання, але автори цю ознаку виділяють саме тут, хоча, на мій погляд, цьому пункту місце контролю над угодою.

Сегментуйте клієнтів – тобто поділіть клієнтів на групи за інтересами та підготуйте матеріали для навчання груп.

Етапи комерційного навчання:

Бенчмаркетинг;

Переосмислення;

Раціональне занурення;

Емоційний вплив;

Новий метод;

Ваше рішення,

є певною варіацією етапів проведення презентації.

Невеликий розділ «Подивіться в дзеркало» має велике значення і зачіпає одну з найважливіших тем. Відмінність компанії від інших.

У ній йдеться про те, що компанії в демонстраційних матеріалах, на сайті, у презентаціях випинають себе, говорять про свій досвід, своїх клієнтів, індивідуальний підхід, інноваційності та інші речі, які розповідають про себе. Скажіть про головне що отримає клієнт, працюючи з Вами.

Адаптують зміни.Фактично цей розділ є модифікація старої класичної школи продажів. Презентація на основі виявлених потреб. У новій варіації – глибший підхід. І хоча автор нарікає на те, що багато компаній дуже часто говорять про індивідуальний підхід, але сам підводить до необхідності підготовки індивідуальних рішень для клієнтів. І в такому підході менеджер повинен дійсно знайти індивідуальне рішення для клієнта, але не в плані ціноутворення, а в плані вибору рішення. А рішення мають бути підготовлені заздалегідь. Для цього в компанії мають бути генератори ідей, які готують рішення.

"Створення генератора ідей". А ось тут головна проблема застосування Чемпіонів в Росії. Справді, впровадження Чемпіонської моделі вимагає величезної підготовки і практично у будь-якому бізнесі цієї підтримки дуже складно досягти. Хоча знаю одну компанію, де впроваджено чемпіонський підхід до продажу і це наша компанія J Ми прийшли до цієї моделі інтуїтивно, але використовуємо більшу частину Чемпіонів продажу: навчаємо наших клієнтів перед покупкою, пояснюємо, як потрібно розвивати продажі, наш сайт це не розмиті тексти про загальне благо, а конкретний досвід, який допомагає нашим відвідувачам стати кращим, ми адаптуємо рішення для компаній і ми контролюємо продаж. Але власники компанії особисто беруть участь у процесі продажу і тільки після прочитання праці Меттью Діксона і Брента Адамсона прийшло розуміння, що ми зробили крок у майбутнє і яким чином можна перенести підхід власників на наших менеджерів з продажу і на всю компанію.

Контроль за продажем.Весь цей розділ по суті зводиться до однієї тези. Менеджер з продажу не повинен утримувати клієнта в зоні комфорту, якщо це дозволить зробити продаж, він не повинен боятися тиснути на клієнта. Але не жорстко маніпулювати, а саме підводити клієнта на краще для нього рішення. Але щоб це робити у менеджера має бути:

Знання про те, що не потрібно цього боятися;

Впевненість у коректності своїх рішень;

Досвід.

А ці складові можуть бути напрацьованими лише у взаємодії з клієнтами. Достойний уваги розділ про переговорних картах, ми їх використовуємо у своїй роботі, але, безумовно, почерпнули нові ідеї про форму підготовки цих карток.

За результатами прочитання цієї праці, маємо завдання не лише використовувати підхід Чемпіонів у своїй компанії, а й перенести його на наших клієнтів, впроваджуючи цей підхід у них. Завдання дуже складне, ми розуміємо його труднощі, але завдяки цій книзі усвідомили, що наш підхід може бути застосований у будь-якому бізнесі. Залишилася справа за малим, щоб у компаній були хоч якісь структуровані продажі, у такому разі можна буде застосувати цю модель. Хоча, виходячи з нашого досвіду, 90% компаній потребують елементарного, а не застосування суперефективних методик. Але ті, хто зможуть домогтися у своїй компанії застосування прийомів комерційного навчання, визначатимуть ринок не на роки, а на десятки років