Il existe trois types de stratégies :
- la direction des prix,
- différenciation,
- mise au point.
les stratégies sont appelées basique, puisque tous les types d'entreprises ou d'industries les suivent, qu'il s'agisse d'entreprises manufacturières, de services ou à but non lucratif.
Avantages d'une stratégie de leadership à faible coût est l'opportunité pour le leader de proposer un prix inférieur à ses concurrents à même niveau de profit, et dans une guerre des prix, la capacité de mieux résister à la concurrence grâce à de meilleures conditions de départ.
L'objectif d'une stratégie de différenciation est d'obtenir un avantage concurrentiel en créant des produits ou des services qui sont perçus par les consommateurs comme uniques. Dans le même temps, les entreprises peuvent utiliser un prix majoré (prime). L'avantage d'une stratégie de différenciation est la sécurité d'une entreprise vis-à-vis de ses concurrents tant que les consommateurs maintiennent une fidélité stable à ses produits. Cela lui confère un avantage concurrentiel.
Avec une stratégie de concentration un groupe limité de segments est sélectionné. Une niche marketing peut être distinguée géographiquement, par type de consommateur, ou par segment d'une gamme de produits. Après avoir choisi un segment, l'entreprise y utilise soit la différenciation, soit une approche à bas prix.
Riz. Matrice de compétition de M.Porter
M. Porter a identifié trois stratégies principales qui sont de nature universelle et applicables à toute force concurrentielle.
Leadership dans le domaine des coûts crée un large corps d'action comme dans politique de prix, ainsi que pour déterminer le niveau de rentabilité. L'idée principale: toutes les actions et décisions de l'entreprise doivent viser à réduire les coûts
. Différenciation désigne la création par l'entreprise d'un produit et d'un service aux propriétés uniques, le plus souvent garanties par une marque. La stratégie s'est généralisée en raison de la saturation et de l'individualisation de la demande des consommateurs. L'unicité vous permet de fixer un prix élevé
Accent sur les segments se concentre sur l'un des segments de marché et atteint soit la maîtrise des coûts, soit une position spéciale, soit les deux ensemble.
Ajouter. matériel (1):
Stratégies de concurrence
Plus clairement, les principales stratégies concurrentielles (de référence) sont présentées par Porter sous la forme d'une matrice appropriée.
Matrice de compétition de Porter (1975)
Stratégie de réduction des coûts (cost leadership)
L'incitation à utiliser cette stratégie est les importantes économies d'échelle et l'attraction d'un grand nombre de consommateurs, pour qui le prix est un facteur déterminant dans l'achat.
Avantages de la stratégie :
Croissance supplémentaire des ventes et des marges bénéficiaires en réduisant la part de marché des concurrents avec un prix plus élevé pour des produits similaires ;
Destruction de la stratégie des concurrents dans le domaine de la différenciation des produits et de la localisation du marché en raison de l'abordabilité de leurs produits ;
Resserrement de la barrière des prix au prix coûtant pour les entreprises qui cherchent à entrer dans cette industrie ;
La présence de réserves importantes en cas d'augmentation des prix des matières premières, matériaux et composants;
Bénéfice garanti même avec des réductions de prix des concurrents les plus proches ;
Déplacement de marchandises - substituts en raison de la production de masse et des faibles coûts de production.
une grande part de l'entreprise sur le marché, l'entreprise a accès à des matières premières bon marché ;
la demande de produits manufacturés est élastique en prix et assez homogène en structure ;
la concurrence s'exerce principalement dans le domaine des prix;
les consommateurs perdent une part importante de leurs revenus lorsque les prix augmentent ;
l'entreprise et l'industrie produisent des produits standardisés et, dans les conditions actuelles, il n'existe aucun moyen efficace de les différencier.
production à grande échelle ou en série;
ressources avancées, technologies d'économie;
contrôle strict des coûts de production;
principalement la vente en gros de produits ;
orientation marketing sur l'ensemble du marché.
Facteurs déstabilisants :
innovations technologiques;
modifier les préférences des consommateurs ;
réduire la sensibilité des consommateurs aux prix;
copier les méthodes de travail des concurrents.
Stratégie de différenciation (stratégie de la différence)
Cette stratégie est basée sur la spécialisation dans la fabrication de produits spéciaux (originaux) qui présentent des avantages distinctifs clairs du point de vue des consommateurs. Cela implique l'isolement des biens sur le marché en raison de ses caractéristiques qualitatives.
Avantages de la stratégie :
une croissance des ventes et des marges bénéficiaires supplémentaires en capturant les préférences des différents groupes de consommateurs sur la base d'une qualité supérieure et d'un plus grand choix ;
resserrement de la barrière à l'entrée de l'industrie en raison des préférences formées des consommateurs ;
bénéfice garanti de la vente de produits par une entreprise utilisant les services de cette société uniquement ;
déplacement de biens - substituts en renforçant les liens avec les consommateurs.
Conditions de marché requises :
les caractéristiques distinctives des produits sont perçues et appréciées par les consommateurs ;
la demande de produits manufacturés est assez diverse dans sa structure ;
la concurrence se produit principalement dans le domaine hors prix;
Peu d'entreprises utilisent une stratégie de différenciation.
Exigences pour l'organisation de la production et de la gestion:
disponibilité d'une production facilement reconfigurable ;
haut niveau de préparation de la conception de la production ;
la vente au détail ou la petite vente en gros de produits.
Facteurs déstabilisants :
coûts élevés de création de l'image du produit, entraînant une augmentation significative des prix;
une différenciation excessive des produits, dans laquelle le consommateur cesse de sentir que le produit appartient à ce groupe.
Cette stratégie utilise souvent la vente personnelle avec la participation d'agents commerciaux.
Stratégie de concentration de segment (stratégie de concentration)
Cette stratégie vise à fournir des avantages par rapport aux concurrents dans un segment de marché spécifique distinct. Dans le même temps, des ventes stables sont garanties, mais en règle générale, il n'y a pas de croissance significative dans ce segment (stratégie d'évitement de la concurrence).
Dans le même temps, l'entreprise peut servir son segment cible étroit plus efficacement que ses concurrents qui dispersent leurs efforts sur l'ensemble du marché.
Avantages de la stratégie :
croissance supplémentaire des ventes et des bénéfices en raison d'une diminution de la part de marché et de la spécialisation de l'entreprise dans un segment particulier (un groupe d'acheteurs ayant des besoins spécifiques);
la possibilité d'utiliser des stratégies pour réduire les coûts ou différencier les produits pour une gamme limitée de consommateurs dans le segment de marché cible ;
un service complet pour un segment de marché spécifique basé sur l'utilisation combinée de stratégies de réduction des coûts et de différenciation des produits pour un groupe de clients relativement restreint ;
créer l'image d'une entreprise qui se soucie des besoins de clients spécifiques.
Conditions de marché requises :
l'existence d'un groupe isolé bien défini de consommateurs ayant des besoins spécifiques ;
les concurrents ne cherchent pas à se spécialiser sur ce segment ;
les ressources et les capacités de commercialisation de l'entreprise ne permettent pas de desservir l'ensemble du marché.
Exigences pour l'organisation de la production et de la gestion:
en règle générale, organisation divisionnaire de la structure de gestion (par marchandises);
un degré élevé de diversification des activités de production et de commercialisation ;
proximité des unités de production avec les consommateurs ;
type de production principalement à petite échelle;
propre réseau de distribution.
Facteurs déstabilisants :
la différence de caractéristiques des produits pour le segment cible et l'ensemble du marché devient insignifiante ;
réduction des prix de biens similaires produits par des entreprises utilisant une stratégie de réduction des coûts.
Plus tard, deux autres stratégies ont été ajoutées aux trois stratégies de compétition de base de Porter.
Stratégie d'innovation.
Les entreprises qui adhèrent à cette stratégie concentrent leurs efforts sur la recherche de types de produits, de méthodes d'organisation de la production et de promotion des ventes fondamentalement nouveaux et jusqu'alors inconnus.
Cette stratégie est une source de volumes de ventes élevés et de super bénéfices, mais est associée à un risque accru. Il s'agit, en règle générale, d'une entreprise - esplerent. Elle utilise des structures organisationnelles matricielles, par projets ou orientées nouvelles. Le risque est déterminé par le degré élevé d'incertitude du résultat.
Avantages de la stratégie :
obtenir des profits excédentaires grâce à des prix fixés de manière monopolistique (stratégie de "l'écrémage de la crème");
bloquer l'entrée dans l'industrie en raison de la propriété monopolistique des droits exclusifs sur les produits, technologies, services (brevets, licences);
manque de marchandises - substituts;
création de l'image de l'entreprise - un innovateur.
Conditions de marché requises :
manque d'analogues de produits;
la présence d'une demande potentielle pour les innovations proposées ;
présence d'investisseurs.
Exigences pour l'organisation de la production et de la gestion:
haute qualification du personnel;
l'organisation d'une entreprise à risque, en particulier aux stades initiaux.
Facteurs déstabilisants :
coûts élevés aux stades initiaux du développement ;
le besoin d'investissements importants;
opposition du marché ;
imitation illégale d'innovations par d'autres entreprises;
risque élevé de faillite.
Stratégie de réponse immédiate aux besoins du marché.
Les entreprises mettant en œuvre cette stratégie visent à répondre le plus rapidement possible aux besoins des marchés émergents. Le principe d'activité principal est la sélection et la mise en œuvre des projets les plus rentables dans les conditions actuelles du marché, la possibilité d'une réorientation rapide de la production, les changements technologiques afin d'obtenir un profit maximum en peu de temps.
Avantages de la stratégie :
obtenir des profits excédentaires en raison du prix élevé des produits rares;
grand intérêt des consommateurs pour l'achat de biens;
un petit nombre de biens - substituts;
créer l'image d'une entreprise prête à tout sacrifier pour répondre immédiatement aux nouveaux besoins des clients.
Conditions de marché requises :
la demande de produits n'est pas élastique ;
l'entrée et la sortie de l'industrie ne sont pas difficiles;
un petit nombre de concurrents;
instabilité du marché.
Exigences pour l'organisation de la production et de la gestion:
une petite entreprise flexible non spécialisée avec un haut degré de diversification;
structure de conception ;
degré élevé de mobilité du personnel;
développement du service marketing ;
la recherche s'est concentrée uniquement sur des projets à long terme très rentables.
Facteurs déstabilisants :
coûts unitaires élevés ;
manque de perspectives à long terme dans une entreprise particulière;
un grand nombre de facteurs environnementaux déstabilisants ;
manque de garanties pour réaliser un profit;
risque élevé de faillite.
Ajouter. matériel (2):
Rentabilité de l'industrie- un seul des facteurs déterminant le choix de la stratégie concurrentielle. Le deuxième problème central dans le choix d'une stratégie concurrentielle est le positionnement de l'entreprise au sein d'une industrie particulière. Selon son positionnement par rapport aux autres acteurs du marché, ses bénéfices seront supérieurs ou inférieurs à la moyenne du secteur. Une entreprise dans une position favorable réalisera des bénéfices élevés même si la structure de l'industrie s'avère défavorable, et la rentabilité moyenne due à cette circonstance sera faible.
La base du fonctionnement efficace de l'entreprise à long terme est un avantage concurrentiel durable. Et bien que chaque entreprise, par rapport à ses concurrents, dispose d'un grand nombre d'atouts et faiblesses, ils ne peuvent avoir, en règle générale, que deux types d'avantages concurrentiels : faible coût et différenciation des produits. L'importance des forces et des faiblesses d'une entreprise est finalement déterminée par sa capacité à maximiser (par rapport aux concurrents) à réduire les coûts ou à obtenir une plus grande différenciation de son produit par rapport aux produits des concurrents. La capacité de minimiser les coûts ou de différencier les produits dépend, à son tour, de la structure de l'industrie.
Les deux principaux types d'avantages concurrentiels, combinés au domaine dans lequel l'entreprise tente d'obtenir ces avantages, lui permettent de développer trois des stratégies concurrentielles les plus courantes pouvant être utilisées pour atteindre un niveau d'efficacité supérieur à la moyenne du secteur : leadership dans la minimisation des coûts, la différenciation et la concentration. La stratégie de concentration a deux variétés : se concentrer sur les coûts et se concentrer sur la différenciation. Ces trois stratégies sont présentées dans la Fig. 1.3.
Chacune des stratégies générales implique des voies fondamentalement différentes pour obtenir des avantages concurrentiels, qui sont constituées d'une combinaison du choix même d'un type particulier d'avantage recherché, ainsi que de l'échelle des objectifs stratégiques dans lesquels ces avantages sont prévus pour être obtenus. .
Les stratégies de maîtrise des coûts et de différenciation visent généralement à obtenir avantage compétitif dans un large éventail de segments industriels, tandis que les stratégies de concentration impliquent l'obtention d'avantages en termes de coûts ou la différenciation dans des segments industriels étroits. Les actions spécifiques requises pour mettre en œuvre chaque stratégie varieront selon le type d'industrie, et les possibilités de mettre en œuvre une stratégie générale particulière dans une industrie particulière seront également différentes. Il n'est pas facile de choisir une stratégie générale, et encore plus difficile de la mettre en pratique, mais il existe logiquement des moyens "construits" d'obtenir un avantage concurrentiel, et ces moyens peuvent être essayés dans n'importe quelle industrie.
Riz. 1.3. Stratégies générales concours
La principale chose à comprendre sur les stratégies les plus courantes est que chacune de ces stratégies est intrinsèquement axée sur l'obtention de certains avantages concurrentiels et que pour obtenir ces avantages, l'entreprise doit faire un choix, c'est-à-dire décider du type d'avantages concurrentiels dont elle a besoin. et dans quelle mesure l'entreprise obtiendra ces avantages. Il est impossible d'être «tout pour tout le monde» - c'est une recette stratégique pour une activité médiocre et inefficace; cela signifie souvent que l'entreprise n'a aucun avantage concurrentiel.
MINIMISATION DES COÛTS
Peut-être des trois stratégies les plus courantes minimisation des coûts est le plus évident et le plus compréhensible. Dans le cadre de cette stratégie, l'entreprise vise à établir une production à faible coût de biens dans l'industrie. En règle générale, une telle entreprise a un large champ d'activité : l'entreprise dessert plusieurs segments de l'industrie, tout en capturant, si possible, des industries connexes - c'est souvent un champ d'activité si large qui permet à l'entreprise d'atteindre le leadership en minimisant les coûts. Les sources d'avantages de coûts peuvent être très diverses et varier selon le type d'industrie. Cela peut être une efficacité accrue grâce à des économies d'échelle, des technologies propriétaires, des droits d'accès spéciaux aux sources de matières premières et de nombreux autres facteurs. Par exemple, dans l'industrie de la télévision, la maîtrise des coûts comprend des tubes cathodiques de taille optimale, une conception à faible coût, un assemblage automatisé et une production à l'échelle mondiale qui financent la recherche et le développement. Si une entreprise fournit des services de sécurité, les avantages de coût sont créés par de faibles frais généraux, une abondance de main-d'œuvre bon marché et des programmes efficaces formation requise en raison du roulement élevé du personnel dans ce domaine. Être un producteur à faible coût ne consiste pas seulement à profiter de la courbe d'apprentissage. Ces fabricants doivent constamment rechercher de nouvelles sources d'avantages en termes de coûts et en tirer le meilleur parti.
Si une entreprise parvient à prendre une avance incontestée en termes de réduction des coûts et à maintenir cet avantage pendant longtemps, l'efficacité d'une telle entreprise dépassera de loin le niveau moyen du marché - mais à condition que l'entreprise puisse maintenir les prix de ses produits à un niveau au niveau moyen de cette industrie ou à un niveau légèrement supérieur à celui-ci. Une entreprise leader dans la réduction des coûts réalisera, grâce à cet avantage, des bénéfices élevés même à des prix comparables aux prix des concurrents, ou à des prix inférieurs à ceux des concurrents. Cependant, une telle entreprise ne doit pas oublier les bases de la différenciation. Le produit de l'entreprise doit être évalué par les acheteurs comme comparable aux produits des concurrents, ou du moins tout à fait acceptable, sinon l'entreprise, même en tant que leader dans la réduction des coûts, sera obligée de réduire considérablement les prix des produits pour que les ventes atteignent les indicateurs requis . Et cela peut annuler tous les avantages découlant d'une position de réduction des coûts. Par exemple, Texas Instruments (fabrication de montres) et Northwest Airlines (voyage aérien) sont tombés dans ce piège : les deux entreprises ont réussi à minimiser considérablement leurs coûts. Mais alors Texas Instruments n'a pas pu résoudre le problème de la différenciation des produits et a dû quitter le marché.
Northwest Airlines a découvert le problème à temps et la direction s'est efforcée d'améliorer le marketing, le service aux passagers et les services de billetterie afin que les produits de la société ne soient en aucun cas inférieurs aux produits des concurrents.
Ainsi, quelle que soit la mesure dans laquelle une entreprise s'appuie sur des avantages concurrentiels sous forme de réduction des coûts, elle doit toujours parvenir à l'égalité, ou au moins à l'égalité approximative, dans la base de la différenciation de ses produits par rapport aux produits des concurrents - seulement dans ce cas l'entreprise pourra atteindre des indicateurs d'efficacité qui dépassent le niveau moyen. L'égalité dans les bases de la différenciation permet à une entreprise leader dans la réduction des coûts de traduire directement son avantage à faible coût en bénéfices élevés, supérieurs à ceux de ses concurrents. Mais même si les bases de différenciation sont à peu près égales, les bas prix nécessaires pour maîtriser la part de marché souhaitée n'affectent en rien l'avantage de minimisation des coûts du leader, grâce auquel le leader perçoit des revenus supérieurs à la moyenne du marché.
La logique d'une stratégie de leadership de minimisation des coûts exige généralement que l'entreprise devienne le seul leader, et pas seulement de faire partie d'un groupe de ceux qui aspirent à ce poste. De nombreuses entreprises qui ont refusé de reconnaître ce fait ont commis une grave erreur stratégique. Lorsqu'il y a plusieurs candidats à la position de leader dans la minimisation des coûts, la rivalité entre eux devient particulièrement féroce - après tout, chaque segment de marché, même le plus petit, commence à avoir une importance décisive. Et jusqu'à ce qu'une des entreprises prenne la tête, "convaincant" le reste des concurrents de changer de stratégie, les conséquences de cette lutte pour la rentabilité (et aussi pour la structure de l'industrie à long terme) peuvent être très préjudiciables, et cela a été le cas de plusieurs entreprises pétrochimiques.
Ainsi, la stratégie de cost leadership repose essentiellement sur le droit prioritaire d'avoir un certain avantage - et l'entreprise est contrainte de renoncer à ce droit, à moins qu'elle n'ait à un moment donné l'opportunité de changer radicalement sa position par rapport aux coûts grâce à grandes avancées technologiques.
DIFFÉRENCIATION
La deuxième des stratégies concurrentielles les plus courantes est stratégie de différenciation, qui consiste dans le fait que l'entreprise tente d'occuper une position unique dans une industrie, en donnant au produit des caractéristiques qui seront appréciées par un grand nombre d'acheteurs. Il peut y avoir une ou plusieurs de ces caractéristiques ou attributs - l'essentiel est qu'ils soient vraiment importants pour les acheteurs.
Dans ce cas, une entreprise dont les produits répondent à certains besoins des clients grâce à ces attributs se positionne de manière unique, et la récompense de cette unicité est la volonté des clients de payer. prix élevés pour les produits de l'entreprise.
Les façons de se différencier diffèrent d'une industrie à l'autre. La différenciation peut être basée sur les propriétés uniques du produit lui-même, les caractéristiques de mise en œuvre, les approches marketing spéciales, ainsi qu'une grande variété d'autres facteurs. Par exemple, dans l'industrie des équipements de construction, la différenciation des produits Caterpillar repose sur la longue durée de vie des machines, la maintenance, la disponibilité des pièces et un excellent réseau de concessionnaires. Dans l'industrie de la parfumerie-cosmétique, la base de la différenciation est le plus souvent l'image du produit et son placement dans les rayons des grands magasins.
Une entreprise qui peut différencier les produits d'une certaine manière et maintenir une direction choisie pendant une longue période sera plus efficace que l'entreprise moyenne du secteur - mais seulement si les marges sur les produits de l'entreprise dépassent les coûts supplémentaires de différenciation, c'est-à-dire pour rendre le produit unique. Une entreprise qui choisit une stratégie de différenciation doit donc constamment rechercher de nouvelles façons de se différencier, celles qui peuvent générer des profits qui l'emportent sur les coûts de la différenciation elle-même. Mais une entreprise qui suit la voie de la différenciation ne doit pas oublier les coûts : toute marge, même la plus élevée, ne mènera à rien si l'entreprise adopte une position désavantageuse en termes de coûts. Ainsi, si une entreprise choisit la différenciation comme stratégie, elle doit s'efforcer d'atteindre la parité ou la quasi-parité des coûts avec ses concurrents en réduisant les coûts dans tous les domaines non directement liés à la direction de différenciation choisie.
La logique de la stratégie de différenciation exige que l'entreprise fonde la différenciation sur les attributs du produit qui la distingueraient du produit des entreprises concurrentes. Si une entreprise veut payer un prix élevé pour ses produits, elle doit être vraiment unique ou perçue comme unique par les clients. Mais contrairement à la stratégie de leadership par les coûts, la mise en œuvre d'une stratégie de différenciation ne nécessite pas la présence d'un seul leader dans l'industrie - dans ce cas, il peut y avoir plusieurs entreprises qui mettent en œuvre avec succès la stratégie de différenciation, mais à condition que les produits de cette industrie ont plusieurs paramètres qui sont particulièrement appréciés des acheteurs.
CONCENTRER
La troisième stratégie générale de la concurrence est stratégie de concentration. Cette stratégie diffère des autres : elle repose sur le choix d'un domaine de concurrence étroit au sein d'une industrie particulière. Une entreprise qui a choisi une stratégie de concentration sélectionne un segment spécifique ou un groupe de segments industriels et oriente ses activités pour servir exclusivement ce segment ou ces segments. En optimisant sa stratégie en fonction des segments cibles, l'entreprise tente d'acquérir certains avantages concurrentiels dans ces segments, bien qu'elle puisse ne pas disposer d'avantages concurrentiels globaux au sein de l'ensemble de l'industrie.
La stratégie de mise au point se décline en deux variétés. Se concentrer sur les coûts est une stratégie dans laquelle une entreprise, travaillant dans son segment cible, essaie d'obtenir un avantage au détriment de faibles coûts. À se concentrer sur la différenciation L'entreprise se différencie dans son segment cible. Les deux options stratégiques sont basées sur les caractéristiques qui distinguent le segment cible sélectionné des autres segments de l'industrie. Le segment cible est susceptible d'inclure à la fois des clients ayant des besoins spécifiques et des systèmes de production et de distribution qui leur conviennent le mieux et qui diffèrent de ce fait des standards de l'industrie. En se concentrant sur les coûts, l'entreprise tire parti des différences de structure dans divers secteurs de l'industrie, tandis qu'en se concentrant sur la différenciation, l'entreprise profite du fait que, dans certains segments de marché, il existe des groupes spéciaux d'acheteurs ayant des besoins particuliers. L'existence de telles différences dans la structure des coûts et la demande des consommateurs suggère que ces segments sont mal desservis par des concurrents à large assise - ces entreprises desservent ces segments spéciaux sur un pied d'égalité avec tous les autres. Dans ce cas, l'entreprise qui a choisi la stratégie de concentration gagne des avantages concurrentiels en concentrant pleinement son travail sur ce segment. Peu importe qu'il s'agisse d'un segment étroit ou d'un segment large : l'essence de la stratégie de concentration est que l'entreprise tire un revenu des caractéristiques de ce segment qui la distinguent des autres secteurs de l'industrie. Une spécialisation étroite en soi ne suffit pas à une entreprise pour atteindre des indicateurs de performance supérieurs à la moyenne du marché.
Prenons l'exemple de Hammermill Paper. Le travail de cette entreprise est un excellent exemple de la mise en place d'une stratégie de concentration : l'entreprise a choisi une stratégie basée sur les différences dans le processus de production, puis a optimisé sa production en fonction du segment cible choisi. Hammermill s'oriente de plus en plus vers la production de lots relativement petits de papier de haute qualité pour des applications spécifiques, alors que les grandes entreprises dont l'équipement est configuré pour produire de gros lots subiraient des pertes importantes en produisant un tel produit. L'équipement de broyeur à marteaux est plus adapté à la production de petits lots de marchandises et à la reconfiguration fréquente de certains paramètres de produit.
Une entreprise qui a choisi la concentration comme stratégie concurrentielle a un avantage significatif sur ses concurrents avec une large spécialisation, à savoir : une telle entreprise peut choisir la direction de l'optimisation - différenciation ou réduction des coûts. Par exemple, il est possible que les concurrents ne desservent pas suffisamment un segment de marché particulier pour satisfaire les besoins des acheteurs de ce secteur, et l'entreprise a alors d'excellentes opportunités de se concentrer sur la différenciation. D'un autre côté, les concurrents à large assise sont susceptibles de dépenser trop d'argent et d'efforts pour desservir ce segment, ce qui signifie que leurs coûts pour satisfaire les besoins des acheteurs de ce segment sont trop élevés. Dans ce cas, l'entreprise a la possibilité de se concentrer sur les coûts - après tout, vous pouvez réduire les coûts en dépensant de l'argent uniquement pour répondre aux besoins des clients de ce segment, et rien de plus.
Si le segment cible choisi par l'entreprise n'est pas différent des autres segments, la stratégie de concentration n'apportera pas les résultats souhaités. Par exemple, dans l'industrie des boissons gazeuses, Coca-Cola et Pepsi produisent une large gamme de produits avec des compositions et des goûts différents, tandis que Royal Crown a décidé de se spécialiser dans la production de cola uniquement. Le segment choisi par l'entreprise est déjà bien desservi par Coca et Pepsi, même si ces entreprises desservent également d'autres segments. Par conséquent, Coke et Pepsi ont un net avantage sur Royal Crown dans le segment du cola du marché, grâce au fait qu'ils produisent une gamme de produits plus large.
La performance d'une entreprise qui a choisi une stratégie de concentration sera supérieure à la moyenne du secteur si :
a) l'entreprise sera en mesure d'atteindre un leadership durable dans son segment en minimisant les coûts (se concentrer sur les coûts) ou de différencier au maximum son produit dans ce segment (se concentrer sur la différenciation) ;
b) dans ce cas, le segment sera attractif par sa structure. L'attractivité structurelle d'un segment est une condition préalable, car certains segments d'une industrie seront intrinsèquement moins rentables que d'autres. Souvent, l'industrie offre des opportunités pour la mise en œuvre réussie de plusieurs stratégies axées sur le long terme, mais seulement si les entreprises qui choisissent cette stratégie la poursuivent dans différents segments. Dans la plupart des industries, plusieurs segments différents peuvent être identifiés, avec des besoins spécifiques des clients ou des systèmes de production et de livraison spécifiques, faisant de ces segments d'excellents terrains d'essai pour une stratégie de concentration.
« Attaché au milieu »
Une entreprise qui tente sans succès de mettre en œuvre les trois stratégies se retrouvera inévitablement coincée entre les leaders et les retardataires. Cette position stratégique est un signe certain de la sous-performance d'une entreprise, ainsi qu'un moyen de ne rien gagner de son avantage concurrentiel. Une entreprise au point mort sera toujours dans une position extrêmement compétitive - dans n'importe quel segment de marché, toutes les positions avantageuses seront occupées soit par des leaders en matière de réduction des coûts, soit par des entreprises qui ont choisi la différenciation ou la concentration. Même si une entreprise bloquée découvre avec succès un produit rentable ou un groupe de clients prometteurs, les concurrents qui ont un avantage et savent conserver ces avantages prendront rapidement le dessus sur toutes les trouvailles rentables. Dans la plupart des industries, il y a toujours quelques entreprises au point mort.
Si soudainement une entreprise est bloquée, elle ne réalisera des bénéfices significatifs que si cela est fortement favorisé par la structure de l'industrie, ou si l'entreprise a la chance que ses concurrents soient également des entreprises bloquées. Cependant, ces entreprises réalisent généralement beaucoup moins de bénéfices que celles qui mettent en œuvre systématiquement l'une des stratégies concurrentielles générales. Lorsqu'une industrie atteint un stade de maturité dans le processus de développement, cela rend plus sensible, plus évidente la différence de performance entre les entreprises « molles » et les entreprises mettant en œuvre l'une des stratégies générales. En effet, de cette manière, il devient clair que la stratégie de l'entreprise était erronée dès le début, mais la croissance rapide de l'industrie n'a pas permis de remarquer les lacunes de la stratégie au début.
Lorsqu'une entreprise commence à "déraper", cela signifie souvent que sa direction n'a pas fait un choix conscient de stratégie à ce moment-là. Une telle entreprise s'efforce d'obtenir des avantages concurrentiels, mais, en règle générale, en vain - lorsque vous essayez d'obtenir différents types d'avantages concurrentiels en même temps, cela rend vos actions incohérentes. "Coincé" peut même tout à fait entreprises prospères: ceux qui, dans un souci de croissance ou de prestige de l'entreprise, au cours de la mise en œuvre d'une des stratégies générales de la concurrence, ont décidé de faire des compromis. Un exemple classique de cela est Laker Airways, qui a commencé sur le marché de l'Atlantique Nord avec une stratégie bien définie axée sur les coûts : la société se concentrait sur le segment du marché du transport aérien où les prix des billets étaient les plus importants pour les clients, de sorte que la société n'offrent que les services les plus élémentaires. Cependant, au fil du temps, la compagnie a commencé à proposer de nouveaux services et de nouveaux itinéraires, ajoutant ainsi un élément de luxe à son service. Cela a nui à l'image de l'entreprise et sapé son service et sa chaîne d'approvisionnement. Les conséquences sont tragiques : l'entreprise finit par faire faillite.
La tentation de s'éloigner de la mise en œuvre systématique d'une des stratégies générales (ce qui conduit inévitablement à "se bloquer") est particulièrement forte pour les entreprises qui, ayant choisi une stratégie de concentration, dominent leur segment de marché. La spécialisation oblige une entreprise à limiter intentionnellement les volumes de ventes potentiels. Le succès est souvent aveuglant, et une entreprise axée sur la stratégie oublie ce qui a fait son succès et fait des compromis afin de s'éloigner davantage de la stratégie choisie. Mais au lieu de sacrifier la stratégie d'origine, l'entreprise devrait plutôt trouver de nouvelles industries axées sur la croissance où l'entreprise peut également mettre en œuvre l'une des stratégies concurrentielles générales ou tirer parti des interconnexions existantes dans cette industrie.
PEUT-ON METTRE EN ŒUVRE PLUSIEURS STRATÉGIES EN MÊME TEMPS ?
Chacune des stratégies concurrentielles les plus courantes est une approche fondamentalement différente pour obtenir un avantage concurrentiel et comment le maintenir sur une longue période. Chacune de ces stratégies combine un certain type d'avantage concurrentiel que l'entreprise tente d'atteindre, ainsi que la portée de l'objectif stratégique.
Habituellement, une entreprise doit choisir pour elle-même un type spécifique des deux, sinon elle se retrouvera coincée entre les leaders et les retardataires. Si une entreprise essaie de servir simultanément un grand nombre de segments de marché diversifiés, en choisissant de se concentrer sur les coûts ou la différenciation, elle perd les avantages qu'elle pourrait gagner en optimisant sa stratégie pour un segment cible spécifique (focusing). Parfois, une entreprise parvient à créer deux business units complètement indépendantes au sein d'une même société, et chacune de ces unités met en œuvre sa propre stratégie. bon exemple c'est le cas de la société hôtelière britannique Trusthouse Forte : la société a créé cinq chaînes hôtelières distinctes, chacune axée sur un segment de marché spécifique. Cependant, une telle entreprise doit strictement séparer les unes des autres les unités axées sur la mise en œuvre de diverses stratégies - sinon, aucune de ces unités n'obtiendra les avantages concurrentiels qui devraient être obtenus grâce à la mise en œuvre de la stratégie choisie par le le management. Une approche de la concurrence dans laquelle la direction permet le transfert de la culture d'entreprise d'une unité commerciale à une autre, et n'a pas non plus de politique clairement définie pour chaque unité commerciale, sape la stratégie concurrentielle de chaque unité commerciale et de l'ensemble de l'entreprise, et conduit au fait que l'entreprise tombe dans le nombre de "bloqué".
Habituellement, la maîtrise des coûts et la différenciation sont incompatibles - la différenciation a tendance à être assez coûteuse. Afin de rendre une entreprise unique et ainsi obliger les clients à payer les prix les plus élevés pour ses produits, la direction est obligée d'augmenter les coûts - c'est le prix de la différenciation. En particulier, dans l'industrie des équipements de construction, c'est exactement ce qu'a fait la direction de Caterpillar. À l'inverse, la réduction des coûts nécessite souvent des compromis en matière de différenciation - la réduction des frais généraux et autres coûts conduit inévitablement à la standardisation des produits.
Cependant, la réduction des coûts n'exige pas toujours des concessions dans la différenciation des produits. De nombreuses entreprises ont trouvé un moyen de réduire les coûts tout en rendant leurs produits encore plus différenciés grâce à l'utilisation de techniques d'organisation efficaces ou de technologies fondamentalement différentes. Parfois, des réductions drastiques peuvent être réalisées de cette manière sans compromettre la différenciation, à moins, bien sûr, que l'entreprise ait auparavant fortement réduit ses coûts. Mais la simple réduction des coûts doit être distinguée de la réalisation consciente de la minimisation des coûts en tant qu'avantage concurrentiel spécifique. Lorsqu'une entreprise est en concurrence avec des concurrents puissants qui se disputent également le leadership en matière de minimisation des coûts, il y aura invariablement un point à la fin où de nouvelles réductions ne pourront pas être réalisées sans compromettre la différenciation des produits. C'est à ce stade que la stratégie d'une entreprise peut devenir incohérente et que l'entreprise est contrainte de faire des choix.
Si une entreprise parvient à atteindre le cost leadership tout en restant producteur d'un produit différencié, elle sera généreusement récompensée de ses efforts : la différenciation implique un prix élevé pour le produit, et le cost leadership - des coûts bas.
Ainsi, les avantages s'additionnent. Crown Cork & Seal, un fabricant de conteneurs métalliques, est un exemple d'entreprise qui a réussi à la fois à dominer les coûts et à adopter des stratégies de différenciation. L'entreprise est spécialisée dans la production de contenants pour produits liquides - bière, boissons gazeuses, aérosols. Les produits de l'entreprise sont en acier, contrairement à d'autres entreprises qui produisent à la fois des conteneurs en acier et en aluminium. Dans leurs segments cibles la société différencie son produit grâce à un service spécial et à un support technologique, ainsi qu'à une gamme complète de boîtes en acier scellées, de couvercles en métal et d'équipements de scellement de boîtes. Ce type de différenciation serait plus difficile à réaliser dans d'autres secteurs de l'industrie où les clients ont des besoins différents. Dans le même temps, Crown concentre sa production uniquement sur les types de conteneurs requis par les clients de ses secteurs cibles et investit activement dans une technologie de pointe d'emballage de canettes scellées en deux parties. En conséquence, Crown a très probablement également reçu le statut de fabricant à bas prix dans ses segments de marché.
Une entreprise peut simultanément mettre en œuvre une stratégie de différenciation et atteindre un leadership par les coûts si les trois conditions suivantes sont remplies : Les concurrents de l'entreprise sont bloqués. Lorsque les concurrents d'une entreprise sont bloqués, rien de ce qu'ils font ne peut mettre l'entreprise dans une position où la maîtrise des coûts et la différenciation sont incompatibles. C'est exactement ce qui s'est passé avec Crown Cork. Les concurrents les plus sérieux de l'entreprise n'ont pas investi dans la technologie des conteneurs en acier à faible coût, de sorte que l'entreprise a pu réaliser des économies sans sacrifier la différenciation des produits. Mais si les concurrents de l'entreprise avaient adopté une stratégie de leadership par les coûts, la tentative de Crown de devenir un producteur à bas prix d'un produit différencié aurait été vouée à l'échec : l'entreprise aurait été bloquée. En effet, dans ce cas, toutes les possibilités de réduire les coûts sans sacrifier la différenciation seraient déjà utilisées par les concurrents de Crown.
Cependant, la situation où les concurrents «dérapent», et l'entreprise elle-même, grâce à cela, obtient des avantages à la fois en termes de coût et de différenciation, est souvent temporaire. Au final, l'un des concurrents commencera à mettre en œuvre une des stratégies générales de concurrence et réussira lui aussi parfaitement à trouver un équilibre entre coûts et différenciation. C'est-à-dire que l'entreprise doit encore choisir un certain type d'avantage concurrentiel, sur lequel elle se concentre et qu'elle essaiera de maintenir pendant une longue période. Les concurrents faibles sont également dangereux : dans ces conditions, l'entreprise essaie à la fois de se différencier et de minimiser les coûts, en essayant de combiner ces deux volets de la stratégie, mais en conséquence, une telle entreprise sera exposée si un nouveau concurrent puissant entre sur le marché. .
Les niveaux de coût sont influencés par la part de marché et les relations avec l'industrie. Il est possible d'atteindre à la fois le leadership en matière de minimisation des coûts et de différenciation si le niveau des coûts est déterminé par la taille du marché, et dans une plus large mesure que par la conception du produit, la fabricabilité, le niveau de service et d'autres facteurs. Si une entreprise gagne des avantages en détenant une part de marché importante, les avantages de coûts permettent à l'entreprise de ne pas perdre sa position de leader en matière de coûts même si l'entreprise engage des coûts supplémentaires dans d'autres domaines. Dans un autre cas, avec une certaine part de marché de l'entreprise, il est possible de réduire le coût des coûts de différenciation à un niveau inférieur à celui des concurrents. De la même manière, la réduction des coûts et la différenciation peuvent être obtenues simultanément dans des domaines où il existe de telles interconnexions entre industries qui ne peuvent être avantageusement utilisées que par certaines entreprises, mais pas par leurs concurrents. Ces interconnexions uniques peuvent contribuer à réduire le coût de la différenciation, ou au moins compenser les coûts élevés. Et pourtant, la tentative d'atteindre à la fois le leadership dans la minimisation des coûts et un degré élevé de différenciation des produits laisse toujours l'entreprise vulnérable et sans protection face à de tels concurrents qui investiront activement dans la mise en œuvre de l'une des stratégies générales, en corrélant leur stratégie soit avec une certaine part de marché, soit avec des relations existantes dans l'industrie.
L'entreprise devient pionnière dans les innovations majeures. L'introduction d'une innovation technologique majeure dans l'industrie permet à l'entreprise de réduire simultanément ses coûts et de faire des progrès significatifs en termes de différenciation des produits, réussissant ainsi la mise en œuvre des deux stratégies. L'introduction de nouvelles technologies de production automatisées peut avoir un tel effet, ainsi que l'utilisation des nouvelles technologies de l'information dans la logistique ou la conception de produits assistée par ordinateur. Le même effet peut être obtenu grâce à l'utilisation de techniques organisationnelles innovantes qui ne sont pas liées à la technologie.
Or, la capacité d'accéder au statut de fabricant d'un produit différencié à bas coût dépend directement de la façon dont l'entreprise peut devenir l'unique propriétaire des droits sur l'innovation. Dès que l'innovation commence à être utilisée par l'un ou l'autre des concurrents, l'entreprise est contrainte de choisir à nouveau entre réduction des coûts et différenciation, se retrouvant par exemple devant le type de dilemme suivant : le système d'information de l'entreprise est-il par rapport à celui du concurrent ? système similaire mieux adapté à la minimisation des coûts ou à la différenciation ? Une entreprise pionnière peut même être désavantagée si, dans sa quête de minimisation des coûts et de différenciation, sa direction ne prévoit pas d'opportunités pour que ses concurrents reproduisent l'innovation. Une fois qu'une innovation est partagée par des concurrents qui ont choisi l'une des stratégies communes, l'entreprise pionnière ne pourra en retirer aucun des avantages.
Une entreprise doit toujours rechercher activement des opportunités de minimisation des coûts qui ne nécessitent pas de compromis de différenciation. Dans le même temps, l'entreprise doit utiliser toutes les opportunités de différenciation qui ne nécessitent pas de coûts élevés. Cependant, si une entreprise ne parvient pas à trouver une intersection d'opportunités des deux types, la direction de l'entreprise doit être prête à sélectionner un certain type d'avantage concurrentiel afin d'ajuster l'équilibre des coûts et la différenciation en conséquence.
Par stratégies générales, Porter entend des stratégies qui ont une applicabilité universelle ou qui dérivent de certains postulats de base. Dans son
Riz. 3. La matrice à quatre cellules de Porter illustre le choix de la stratégie. Le quadrant 1, par exemple, est occupé par de petites entreprises manufacturières européennes voitures, qui ont atteint le leadership en matière de réduction des coûts en augmentant la production et en réduisant le coût de production d'une unité de production. Volvo pourrait être placée dans le quadrant 2, et BMW, qui fabrique des voitures de luxe pour une gamme étroite de consommateurs insensibles aux prix, dans le quadrant 3B.
Le livre "Competition Strategy" de M. Porter présente trois types de stratégies générales visant à accroître la compétitivité. Une entreprise qui veut se créer un avantage concurrentiel doit faire des choix stratégiques pour ne pas perdre la face. Il existe trois stratégies de base pour cela :
- leadership dans la réduction des coûts;
- différenciation;
- concentration (attention particulière). Pour satisfaire à la première condition, une entreprise doit maintenir des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents.
Pour assurer sa différenciation, elle doit pouvoir proposer quelque chose d'unique à sa manière.
La troisième stratégie proposée par Porter suggère que l'entreprise se concentre sur un certain groupe de clients, une certaine partie du produit ou sur un certain marché géographique.
La production à faible coût est plus qu'un simple déplacement vers le bas de la courbe d'expérience. Le fabricant du produit doit trouver et utiliser toutes les opportunités pour obtenir des avantages en termes de coûts. Généralement, ces avantages sont obtenus par la vente de produits standards sans valeur ajoutée, lorsque des biens de consommation sont produits et vendus, et lorsque l'entreprise dispose de chaînes de distribution solides.
Porter poursuit en soulignant qu'une entreprise qui a gagné le leadership en matière de réduction des coûts ne peut se permettre d'ignorer les principes de différenciation. Si les consommateurs ne trouvent pas le produit comparable ou acceptable, le leader devra procéder à des baisses de prix pour affaiblir ses concurrents et perdre son avance dans le processus.
Porter conclut qu'un leader de la réduction des coûts dans la différenciation des produits doit être à égalité avec, ou du moins proche de, ses concurrents.
Différenciation, selon Porter, signifie que l'entreprise s'efforce d'être unique dans un aspect considéré comme important par un grand nombre de clients. Elle choisit un ou plusieurs de ces aspects et se comporte de manière à satisfaire les besoins des consommateurs. Le prix d'un tel comportement est des coûts de production plus élevés.
De ce qui précède, il ressort que les paramètres de différenciation sont propres à chaque industrie. La différenciation peut résider dans le produit lui-même, dans les méthodes de livraison, en termes de marketing ou dans certains autres facteurs. Une entreprise qui mise sur la différenciation doit trouver des moyens d'améliorer l'efficacité de la production et de réduire les coûts.
Il existe deux types de stratégie de concentration. Une entreprise d'un segment donné essaie soit d'obtenir des avantages en termes de coûts, soit d'accroître la différenciation des produits dans le but de se démarquer des autres entreprises du secteur. Ainsi, il peut acquérir un avantage concurrentiel en se concentrant sur des segments de marché spécifiques. La taille du groupe cible dépend du degré et non du type d'orientation, tandis que l'essence de la stratégie envisagée est de travailler avec un groupe restreint de consommateurs qui diffère des autres groupes.
Selon Porter, n'importe lequel des trois principaux types de stratégie peut être utilisé comme un moyen efficace d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel.
Les entreprises qui sont coincées à mi-chemin.
L'extrait suivant est tiré de Strategy for Competition de M. Porter.
« Les trois principales stratégies représentent des alternatives aux approches robustes de la concurrence. L'une des implications négatives que l'on peut tirer de la discussion précédente est qu'une entreprise qui ne parvient pas à orienter sa stratégie sur l'une des trois voies, une entreprise coincée au milieu, est dans une position stratégique extrêmement mauvaise. Sa part de marché est insuffisante, elle est sous-investie, elle doit aller soit à la réduction des coûts ou à la différenciation des produits à l'échelle de l'industrie pour éviter la concurrence par les coûts, soit à la réduction des coûts et de la différenciation des produits, mais dans un périmètre plus limité.
Une entreprise coincée à mi-parcours se voit presque garantir un faible taux de rendement. Soit elle perd de nombreux consommateurs réclamant des prix bas, soit elle doit sacrifier ses profits pour rompre avec les firmes offrant bas prix. Elle perd également la possibilité de gérer une entreprise hautement rentable, c'est-à-dire qu'elle perd la crème, la laissant aux entreprises qui ont pu concentrer leurs efforts sur la génération de profits élevés ou qui ont réussi à se différencier. Une entreprise qui est coincée "à mi-chemin" est susceptible d'avoir des haut niveau culture d'entreprise et l'incohérence de la structure organisationnelle et du système d'incitation.
Une entreprise coincée à mi-parcours doit prendre une décision stratégique fondamentale. Il doit : soit prendre des mesures pour atteindre le leadership en matière de coûts, soit au moins atteindre le niveau intermédiaire, ce qui implique généralement un investissement actif dans la modernisation et, éventuellement, la nécessité de dépenser pour gagner plus de parts de marché, soit choisir un objectif spécifique, c'est-à-dire se concentrer sur certains aspect, ou atteindre une certaine unicité (différenciation). Les deux dernières alternatives sont susceptibles d'entraîner une réduction de la part de marché et même des ventes de l'entreprise.
Risque de maîtrise des coûts
Une entreprise leader en matière de coûts subit une pression constante pour maintenir sa position. Cela signifie que le dirigeant doit investir dans équipement moderne, remplacent impitoyablement les produits obsolètes, résistent à la tentation d'élargir la gamme et surveillent de près les innovations techniques. Les réductions de coûts ne suivent en aucun cas automatiquement l'expansion de la production, sans une vigilance constante, il est également impossible de récolter les bénéfices des économies d'échelle.
Les dangers suivants doivent être gardés à l'esprit :
1) des avancées technologiques qui réduisent à : aucune valeur les investissements et savoir-faire réalisés ;
2) de nouveaux concurrents et vos followers qui. obtenir le même avantage de coût par imitation ou en investissant dans des équipements modernes ;
3) incapacité à saisir la nécessité de changer le < induction ou commercialisation suite à une immersion dans des problématiques de réduction des coûts ;
4) une croissance inflationniste des coûts qui compromet la capacité d'une entreprise à maintenir un écart de prix suffisamment élevé pour annuler les efforts concurrentiels ou d'autres avantages de différenciation.
Le risque lié à la différenciation
La différenciation comporte certains dangers. Parmi eux:
1) l'écart de coût entre une entreprise qui différencie ses produits et les concurrents qui ont choisi une stratégie de leadership par les coûts peut être trop important pour le compenser par la gamme, les services ou le prestige particuliers que cette entreprise peut offrir à ses clients ;
2) le besoin des acheteurs de différenciation des produits peut diminuer, ce qui est possible avec la croissance de leur notoriété ;
3) l'imitation peut cacher une différence tangible, généralement caractéristique des industries arrivées à maturité.
La première circonstance est si importante qu'elle mérite un commentaire particulier.
Une entreprise peut différencier ses produits, mais la différenciation ne peut que compenser la différence de prix. Ainsi, si une entreprise différenciée prend trop de retard dans la réduction des coûts en raison de changements technologiques ou d'une simple inattention, une entreprise à faible coût peut adopter une position d'attaque forte. Ainsi, Kawasaki et d'autres constructeurs de motos japonais ont pu s'attaquer à des fabricants différenciés tels que Harley Davidson et Triumph en réduisant considérablement les prix.
Risque de concentration
Il existe également divers dangers associés à la stratégie de focalisation :
1) L'élargissement des différentiels de coûts entre les entreprises qui ont choisi une stratégie de concentration et d'autres fabricants peut annuler les avantages associés au service d'un groupe cible étroit ou l'emporter sur l'effet de la différenciation obtenue grâce à la concentration ;
2) les différences entre les types de produits et services requis par le groupe cible stratégique et le marché dans son ensemble peuvent être réduites ;
3) Les concurrents peuvent trouver des groupes cibles au sein du groupe cible servi par l'entreprise qui a choisi la stratégie de concentration et réussir dans leur nouvelle entreprise.
De nombreux praticiens du monde des affaires trouvent les théories de Porter trop générales pour être utilisées pour expliquer des situations réelles. Néanmoins, il est indéniable que la relation entre l'appréciation par le consommateur de la qualité d'un produit et le prix est une question centrale. Cela se reflétait dans le concept de stratégies générales proposé par Porter.
"Stratégie concours- il s'agit d'actions défensives ou offensives visant à acquérir une position forte dans l'industrie, à surmonter avec succès cinq forces concurrentielles et donc des retours sur investissement plus élevés." Bien que Porter reconnaisse que les entreprises ont montré de nombreuses façons différentes d'atteindre cet objectif, il insiste sur le fait qu'il est possible de surpasser les autres entreprises avec seulement trois stratégies cohérentes et efficaces en interne. Ce sont des stratégies typiques :
Minimisation des coûts.
Différenciation.
Concentration.
Stratégie de minimisation des coûts. Les avantages de cette stratégie :
Les faibles coûts protègent cette entreprise des acheteurs puissants, car les acheteurs ne peuvent utiliser leur pouvoir que pour ramener ses prix au niveau des prix offerts par un concurrent qui est le plus efficace de cette entreprise.
Les faibles coûts protègent l'entreprise des fournisseurs en offrant une plus grande flexibilité pour les contrer à mesure que les coûts des intrants augmentent.
Les facteurs qui conduisent à de faibles coûts créent généralement des barrières élevées à l'entrée des concurrents dans l'industrie - ce sont des économies d'échelle ou des avantages de coûts.
Enfin, les faibles coûts placent généralement l'entreprise dans une position avantageuse par rapport aux produits de substitution.
Ainsi, la position à faible coût protège l'entreprise des cinq forces concurrentielles, car la lutte pour des conditions favorables de la transaction ne peut réduire ses bénéfices que jusqu'à ce que les bénéfices de son prochain concurrent le plus efficace soient détruits. Les entreprises les moins efficaces face à une concurrence accrue seront les premières à en pâtir.
La stratégie du coût minimum ne convient pas à toutes les entreprises. Les entreprises souhaitant poursuivre une telle stratégie doivent contrôler des parts de marché importantes par rapport à leurs concurrents ou disposer d'autres avantages, tels que l'accès le plus favorable aux matières premières. Les produits doivent être conçus pour être faciles à fabriquer; en outre, il est raisonnable de produire une large gamme de produits interconnectés afin de répartir uniformément les coûts et de les réduire pour chaque produit individuel. Ensuite, les compagnies low-cost doivent conquérir une large base de consommateurs. Une telle entreprise ne peut se contenter de petites niches de marché. Une fois qu'une entreprise devient un chef de file des coûts, elle est en mesure de maintenir un haut niveau de rentabilité, et si elle réinvestit judicieusement ses bénéfices dans la modernisation des équipements et des installations, elle peut conserver la tête pendant un certain temps. Dangers : Les gestionnaires doivent répondre immédiatement à la nécessité de démanteler les actifs obsolètes, investir dans la technologie - bref, garder un œil sur les coûts. Il y a de fortes chances qu'un concurrent nouveau ou ancien profite de la technologie ou des techniques de gestion des coûts du leader et gagne.Le leadership par les coûts peut être une réponse efficace aux forces concurrentielles, mais il n'y a aucune garantie contre la défaite.
Test
Sujet de travail sur le cours de planification stratégique:
Analyse compétitive. Stratégies selon M. Porter
Analyse concurrentielle basée sur les cinq forces de la concurrence selon M. Porter……..4
Les stratégies de M. Porter……………………………………………………………….9
Conclusion……………………………………………………………………………… 12
Liste de la littérature utilisée…………………………………………….
Introduction
L'essence de la stratégie concurrentielle est l'attitude de l'entreprise envers ses environnement externe
. 1
^ ME Porter
Au cours de la dernière décennie, une concurrence accrue a été observée pratiquement partout dans le monde. Jusqu'à récemment, il était absent dans de nombreux pays. Les marchés étaient protégés et la position dominante y était clairement définie. Et même là où il y avait de la rivalité, ce n'était pas si féroce. La croissance de la concurrence a été freinée par l'intervention directe des gouvernements et des cartels.
Aujourd'hui, aucun pays ou entreprise ne peut se permettre d'ignorer la nécessité de la concurrence. Ils devraient essayer de comprendre et de maîtriser l'art concours.
La structure et le développement de l'économie et la manière dont les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel sont au cœur de la théorie de la concurrence. Leur compréhension claire sert de base à la stratégie concurrentielle de l'entreprise.
Le leader reconnu dans le développement de l'analyse concurrentielle est le professeur M. Porter de la Harvard Business School, l'auteur des principaux modèles permettant de déterminer les principales forces de la concurrence et les options de stratégies concurrentielles.
Cibler travail de contrôle- donner une idée de la compétitivité de l'entreprise. L'analyse des sources littéraires a été choisie comme méthode de recherche.
^
Analyse concurrentielle basée sur les cinq forces de la concurrence selon M. Porter
Les conditions de concurrence sur les différents marchés ne sont jamais les mêmes et les processus de concurrence y sont similaires. C'est ce qu'a démontré le professeur Michael Porter de la Harvard Business School : - L'état de la concurrence dans une industrie est le résultat de cinq forces concurrentielles. 2
Rivalité entre vendeurs concurrents dans une industrie.
Tentatives de commercialisation par des entreprises d'autres secteurs pour séduire les consommateurs avec leurs produits de substitution.
Entrée potentielle de nouveaux concurrents.
pouvoir du marché et les moyens d'exposition utilisés par les fournisseurs de matières premières.
Pouvoir de marché et moyens d'influence utilisés par les consommateurs de produits.
Le modèle des cinq forces de Porter illustré à la figure 1 est un outil puissant pour diagnostiquer les conditions du marché concurrentiel et évaluer l'importance et l'efficacité de chacune d'entre elles. Il s'agit de la méthode d'analyse de la concurrence la plus populaire et facile à appliquer dans la pratique.
^
Riz. 1 Forces régissant la concurrence dans l'industrie.
À partir des cinq composantes de la structure concurrentielle, il est possible de décrire les conditions préalables à la rentabilité à long terme de l'industrie et les moyens par lesquels les entreprises peuvent la maîtriser.
Il existe encore une vision étroite et pessimiste de la concurrence, même si certains dirigeants d'entreprises affirment le contraire.
1. Nouveaux membres. Leur apparition dans l'industrie peut être empêchée par les barrières à l'entrée suivantes :
les économies d'échelle et l'expérience dans la production d'entreprises déjà établies dans l'industrie contribuent à maintenir les coûts à un niveau tellement bas qu'il est inaccessible aux concurrents potentiels ;
différenciation des produits et services, c'est-à-dire s'appuyer sur des marques qui mettent l'accent sur le caractère unique du produit et la reconnaissance de ses clients (par exemple, il est difficile de rivaliser avec les propriétés uniques de l'artisanat - Palekh, Gjel. L'apparition même de nombreux produits de contrefaçon souligne l'insurpassabilité pratique de ces marques);
exigence de capital. Très souvent, une concurrence efficace nécessite des investissements initiaux importants. Cette barrière, combinée aux économies d'échelle et d'expérience, crée, en particulier, de sérieux obstacles aux nouveaux investissements dans l'industrie automobile russe ; les coûts de réorientation liés aux changements de fournisseurs, aux reconversions, aux développements de conception nouveau produit, etc.;
le besoin de créer nouveau système canaux de distribution. Ainsi, faute de canaux de distribution bien établis, Apple n'a pas pu s'infiltrer largement avec ses ordinateurs personnels sur Marché russe;
politique de l'État (gouvernement) qui n'est pas propice à la pénétration du marché, par exemple, droits de douane pour les concurrents étrangers ou l'absence de subventions gouvernementales préférentielles pour les nouveaux entrants.
Les obstacles sur la voie des biens de substitution peuvent être :
la mise en place d'une concurrence par les prix, qui détourne l'attention de l'acheteur du problème de la qualité vers la réduction des prix ;
les attaques publicitaires contre les consommateurs ;
production de nouveaux produits attrayants. Par exemple, sentir la concurrence des fabricants produits de charcuterie, les producteurs de fromage commencent à produire de nouvelles variétés originales avec divers additifs ;
améliorer la qualité de service dans la vente et la distribution des biens.
un grand nombre de concurrents;
homogénéité des produits manufacturés;
la présence d'obstacles à la réduction des coûts, par exemple des coûts fixes constamment élevés ;
barrières à la sortie élevées (lorsqu'une entreprise ne peut pas quitter le secteur sans subir de pertes importantes);
maturité, saturation du marché (cette situation est typique du marché mondial de l'informatique aujourd'hui, qui est confronté à une saturation des besoins des acheteurs).
4. La force de l'influence des vendeurs. L'entreprise est en concurrence, c'est-à-dire qu'elle mène une lutte économique, non seulement avec ses propres fabricants similaires, mais également avec ses sous-traitants-fournisseurs, concurrents.
Les vendeurs solides peuvent :
augmenter le prix de vos marchandises;
réduire la qualité des produits et services fournis.
la présence de grandes entreprises-vendeurs ;
l'absence de substituts pour les marchandises fournies ;
une situation où l'industrie à laquelle les livraisons sont effectuées est l'un des clients secondaires ;
l'importance décisive des biens fournis parmi les ressources économiques nécessaires ;
la possibilité de rattacher l'entreprise-acheteur par l'intégration verticale.
pression sur les prix pour les faire baisser ;
dans les demandes de plus Haute qualité;
dans les demandes d'un meilleur service ;
à pousser les concurrents intra-industriels les uns contre les autres.
cohésion et concentration du groupe de consommateurs;
degré d'importance des produits pour les consommateurs;
la gamme de son application;
degré d'homogénéité du produit ;
le niveau de sensibilisation des consommateurs ;
autres facteurs.
Stratégies selon M. Porter
Pour renforcer la position de l'entreprise, M. Porter a recommandé d'utiliser l'une des trois stratégies.
^ 1. Leadership grâce à des économies de coûts.
Les entreprises qui ont décidé d'utiliser cette stratégie orientent toutes leurs actions pour réduire les coûts de toutes les manières possibles. Un exemple est la société "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES) pour la construction de vraquiers. Les travailleurs peu rémunérés des chantiers navals ukrainiens seront engagés dans la préparation des coques de navires. L'acier ukrainien bon marché sera utilisé dans la production de navires. Le remplissage des navires sera assuré principalement par des entreprises britanniques. Par conséquent, on s'attend à ce que le coût des nouveaux navires soit nettement inférieur au prix des produits similaires des constructeurs navals européens et asiatiques. Ainsi, un cargo sec d'un déplacement de 70 000 tonnes est estimé entre 25 et 26 millions de dollars, tandis qu'un navire similaire de construction japonaise coûte 36 millions de dollars.
Conditions préalables:
grande part de marché
la présence d'avantages concurrentiels (accès à des matières premières bon marché, faibles coûts de livraison et de vente des marchandises, etc.),
strict contrôle des coûts
la possibilité d'économiser des frais de recherche, de publicité, de service
les entreprises sont rentables même dans des conditions de forte concurrence, alors que d'autres concurrents subissent des pertes ;
les faibles coûts créent des barrières élevées à l'entrée ;
lorsque des produits de substitution apparaissent, le leader des économies de coûts a plus de liberté d'action que ses concurrents ;
les faibles coûts réduisent l'influence des fournisseurs
les concurrents peuvent adopter des techniques de réduction des coûts ;
des innovations technologiques majeures pourraient éliminer
la concentration sur les coûts rendra difficile la détection en temps opportun des changements dans les exigences du marché ;
les effets imprévus des facteurs d'augmentation des coûts peuvent conduire à un rétrécissement de l'écart de prix par rapport à concurrents.
Les entreprises qui décident d'utiliser cette stratégie dirigent toutes leurs actions vers la création d'un produit qui présente de plus grands avantages pour les consommateurs par rapport au produit des concurrents. Dans le même temps, les coûts ne font pas partie des problèmes prioritaires. Un exemple de stratégie de différenciation peut être les stratégies de Mercedes, Sony, Brown, etc.
Conditions préalables:
prestige particulier de l'entreprise;
fort potentiel de R&D ;
conception parfaite;
production et utilisation de matériaux de la plus haute qualité;
il est possible de prendre pleinement en compte les exigences des consommateurs ;
les consommateurs préfèrent le produit de cette entreprise ;
la préférence des consommateurs et l'unicité du produit créent des barrières élevées à l'entrée ;
les caractéristiques du produit réduisent l'influence des consommateurs ;
un profit élevé facilite les relations avec les fournisseurs.
le prix du produit peut être si important que les consommateurs, malgré la fidélité de cette marque, préféreront le produit d'autres firmes ;
l'imitation d'autres firmes est possible, ce qui conduira à une diminution des avantages liés à la différenciation ;
une modification du système de valeurs des consommateurs peut entraîner une diminution ou une perte de la valeur des caractéristiques d'un produit différencié.
Les entreprises qui ont décidé d'utiliser cette stratégie dirigent toutes leurs actions vers un certain segment du marché. Dans le même temps, l'entreprise peut s'efforcer d'être leader en économisant sur les coûts, ou de différencier le produit, ou de combiner l'un ou l'autre.
Conditions préalables:
L'entreprise doit répondre aux exigences des consommateurs plus efficacement que ses concurrents.
^ Avantages de la stratégie :
Précisé plus tôt.
Risques stratégiques :
les différences de prix des produits des entreprises spécialisées et des entreprises desservant l'ensemble du marché peuvent ne pas correspondre aux yeux des consommateurs aux avantages des produits spécifiques à ce segment ;
les concurrents peuvent encore plus spécialiser leur produit en séparant les sous-segments au sein d'un segment.
La stratégie de base de la concurrence, proposée par M. Porter, est à la base du comportement concurrentiel d'une entreprise sur le marché et décrit un schéma pour fournir des avantages par rapport aux concurrents, étant le point central de l'orientation stratégique d'une entreprise. D'elle bon choix toutes les actions marketing ultérieures en dépendent.
Comme le montre la pratique, les marchés prospères et prometteurs ont des barrières à l'entrée élevées, le patronage de l'État, des consommateurs sans prétention, une chaîne d'approvisionnement bon marché et le plus petit nombre d'industries alternatives qui peuvent les remplacer. Faire affaire avec les dernières technologies et qu'une efficacité élevée est la plus susceptible d'être attaquée par des concurrents, la probabilité de faillite sur ces marchés est très élevée.
Pour de nombreuses petites entreprises, la concurrence revient à ressembler à leurs grands (puissants) concurrents. Cela leur donne confiance en eux. Mais imiter les autres, c'est se priver de tout avantage. Le manque d'avantage concurrentiel est un moyen sûr de faire faillite. Certaines entreprises, ayant un certain avantage concurrentiel, ne font aucun effort pour ne pas les perdre. La présence d'un avantage concurrentiel ne doit pas empêcher la poursuite de la recherche.
Le désir d'être le premier dans tous les domaines de la concurrence, la recherche de profits momentanés obligent souvent les entreprises à abandonner la stratégie de concurrence précédemment développée, ce qui apporte le chaos à l'entreprise et ne lui permet pas de se concentrer sur des objectifs à long terme dans le domaine de concours.
La question de savoir où concurrencer, sur quel marché réaliser un profit est toujours l'une des principales.
Liste de la littérature utilisée
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"Pour qu'une entreprise génère un revenu stable et croissant, elle doit atteindre le leadership dans l'un des trois domaines suivants : dans un produit, dans le prix ou dans une niche de marché étroite", a déclaré Michael Porter, présentant sa théorie de la concurrence effective. au monde entier. Dans l'article, nous examinerons les stratégies concurrentielles de base d'une entreprise selon Porter et proposerons un plan d'action pour une entreprise qui n'a pas encore déterminé l'orientation stratégique du développement des affaires. Chaque type de stratégies concurrentielles que nous avons envisagées est activement utilisé dans le marketing à travers le monde. La classification présentée des stratégies de concurrence est très pratique et convient à une entreprise de toute taille.
Un professionnel de premier plan dans le domaine de la stratégie de la concurrence est Michael Porter. Tout au long de sa activité professionnelle il était engagé dans la systématisation de tous les modèles de concurrence et dans l'élaboration de règles claires pour la conduite de la concurrence sur le marché. La figure ci-dessous montre la classification moderne des stratégies concurrentielles selon Porter.
Comprenons le concept et l'essence d'une stratégie concurrentielle pour les entreprises. Une stratégie concurrentielle est une liste d'actions qu'une entreprise entreprend afin d'obtenir des profits plus élevés que ses concurrents. Grâce à une stratégie concurrentielle efficace, l'entreprise attire plus rapidement les consommateurs, encourt des coûts moindres pour attirer et fidéliser les clients et tire un taux de rentabilité (marginalité) plus élevé des ventes.
Porter a distingué 4 types de stratégies concurrentielles de base dans l'industrie. Le choix du type de stratégie concurrentielle dépend des capacités, des ressources et des ambitions de l'entreprise sur le marché.
Fig.1 Matrice des stratégies concurrentielles par Michael Porter
La matrice des stratégies concurrentielles de Porter est basée sur 2 paramètres : la taille du marché et le type d'avantage concurrentiel. Les types de marché peuvent être larges (un large segment, une catégorie de produits entière, une industrie entière) ou étroits (une petite niche de marché accumulant les besoins d'un secteur très étroit ou spécifique public cible). Le type d'avantage concurrentiel peut être de deux options : un faible coût des marchandises (ou une rentabilité élevée des produits) ou une grande variété d'assortiments. Sur la base de cette matrice, Michael Porter identifie 3 stratégies principales comportement concurrentiel entreprises du secteur : maîtrise des coûts, différenciation et spécialisation :
- La compétitivité ou la différenciation signifie la création d'un produit unique dans une industrie ;
- Le leadership concurrentiel ou en matière de prix signifie la capacité de l'entreprise à atteindre le niveau de coûts le plus bas ;
- La compétitivité ou le leadership dans une niche signifie concentrer tous les efforts de l'entreprise sur un certain groupe restreint de consommateurs ;
Il n'y a pas de stratégies "intermédiaires"
Une entreprise qui ne choisit pas une direction claire pour sa stratégie concurrentielle est « coincée au milieu », fonctionne de manière inefficace et opère dans une situation concurrentielle extrêmement défavorable. Une entreprise sans stratégie concurrentielle claire perd des parts de marché, gère mal ses investissements et gagne un faible taux de rendement. Une telle entreprise perd des acheteurs intéressés par un prix bas, elle n'est donc pas en mesure de leur proposer un prix acceptable sans perdre de profit ; et d'autre part, il ne peut pas intéresser les acheteurs aux caractéristiques spécifiques du produit car il ne se concentre pas sur le développement de la différenciation ou de la spécialisation.
Plan d'action
Si votre entreprise n'a pas encore décidé du vecteur de stratégie concurrentielle, il est temps de repenser les buts et objectifs clés de l'entreprise, d'évaluer les ressources et les capacités de l'entreprise et de passer par 3 étapes consécutives :
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