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Tigran Harutyunyan

Que faites-vous de la stratégie ? Guide développement stratégique entreprises

Les critiques de livres

C'est un livre indispensable et recherché. Je faisais partie de ceux qui, au fil des années, ont poussé l'auteur, brillant praticien et enseignant, à l'écrire. Et c'est arrivé ! Un guide détaillé, étape par étape et pratique pour développer une stratégie d'entreprise a été créé. Et en même temps sur un conseil stratégique compétent. De plus, il est écrit dans un langage simple et figuratif, avec des exemples et de l'humour.

En quoi ce livre est-il différent des autres livres de stratégie ? Bref, tout le monde. Des livres russes sur la stratégie avec un tel niveau de cohérence, des images vives, en tenant compte Pratique du russe et les caractéristiques de la pensée russe, aujourd'hui, il n'y en a tout simplement plus sur le marché. Il est nécessaire pour les entreprises innovantes. Les étudiants des meilleurs programmes IBDA de l'Académie présidentielle et d'autres écoles de commerce du pays l'attendent.

...

Sergey Pavlovich Myasoedov, vice-recteur du RANEPA auprès du président de la Fédération de Russie,Doyen de l'IBDA RANEPA, Président de l'Association Russeformation commerciale, docteur en sciences sociales. sciences, professeur

Pendant mes études à l'IBDA dans le cadre du programme Executive MBA, j'ai lu beaucoup de littérature sur la gestion stratégique. À mon avis, ce livre est le meilleur que j'ai jamais lu sur le sujet, notamment en termes de complexité et de présentation pratique.

Je communique avec de nombreux managers. Et je peux dire que les dirigeants sont souvent intimidés par le besoin de sessions stratégiques et de travail de groupe en général. Le livre en fait un cas très convaincant. J'ai aussi remarqué que les managers ne voient pas les enjeux et les tendances du contexte dans lequel nous nous trouvons. La valeur du livre réside dans ce qu'il explique : tout le processus de travail sur une stratégie se construit en relation constante avec les enjeux de l'environnement extérieur. Et les défis doivent être relevés !

J'ai également apprécié le fait qu'il ne s'agisse pas d'un récit de sources étrangères, mais d'informations de première main reflétant l'expérience d'entreprises russes.

Je suis sûr que le livre sera d'une grande aide pour de nombreux entrepreneurs et managers.

...

Viktor Nikolaïevitch Baranov, directeur généralBourse internationale des marchandises et de l'énergie de Moscou,Président de l'Union des Producteurs Indépendants de Gaz

Ce livre est un véritable guide pour les Champions ! Accessible, stylé, succinct et profond sur les enjeux difficiles de la gestion du changement dans une organisation. Il n'y a pas de "naphtaline académique" dans le livre, il est rempli de l'esprit des pratiques de la vraie vie de conseil, des séminaires créatifs avec de vraies organisations, du travail d'équipe de vraies personnes. Tout est pratique, bien structuré, interconnecté et soutenu par les meilleurs concepts gestion moderne. Oui, c'est le produit que vous voulez consommer.

Et ce livre parle de l'harmonie, de la façon de lutter pour l'atteindre.

Dans son travail comme PDG Il m'est arrivé d'utiliser l'hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan à la raffinerie. Je peux dire que ça marche - ça transforme l'organisation et améliore ses résultats.

je suis sûr que pour beaucoup hommes d'affaires, entrepreneurs et dirigeants d'entreprises en Russie livre "Que faites-vous de la stratégie?" deviendra un véritable guide en affaires.

...

Igor Gennadyevich Kuzmin, directeur adjointDépartement du développement des projets conjoints de raffinage du pétroleet de l'industrie pétrochimique NK Rosneft, directeur général de JV ROG NK Rosneft (Allemagne)

A mes professeurs - auditeurs et clients

Ce livre parle de succès. Succès associé au développement constant de votre entreprise et de vous-même. J'enseigne hommes d'affaires prospères, top managers et ont travaillé avec les meilleures entreprises de diverses industries en tant que consultant en gestion. Toutes ces années, j'ai souvent entendu la même question : « Pourquoi n'avez-vous pas encore écrit de livre ? Vous expliquez tout très bien. Votre matériel est bien structuré. Vous n'avez pas de secrets, vous nous dites tout ce que vous savez vous-même, donnez des exemples de la vie. Pourquoi?!"

Tout produit sérieux doit "mûrir". Et j'ai commencé à écrire seulement après que ce sentiment soit venu. Et savez-vous où j'ai commencé? J'ai collecté et structuré toutes les questions sur le développement stratégique de l'entreprise qui m'ont été posées au fil des années. Une stratégie est-elle même nécessaire compte tenu de la rapidité avec laquelle l'environnement des affaires évolue ? Qui est impliqué dans le processus stratégique ? Pour quelle période développer une stratégie ? Quel est le rôle du fondateur/propriétaire dans le développement de la stratégie ? Comment savoir si la stratégie choisie est la bonne ? Quels outils utiliser ? Comment est construit l'algorithme pour travailler sur une stratégie ? Comment le mettre en œuvre ? Pourquoi ça ne marche pas ? Dans le livre, je réponds à ces questions et reproduis le processus de développement d'une entreprise basé sur la stratégie. La façon dont cela se passe dans la vraie vie russe avec de vraies organisations.

Ce livre n'est pas pour tous". Tout d'abord, il doit être lu par les fondateurs/propriétaires d'entreprises ; dirigeants, en particulier de haut niveau ; les étudiants des programmes MBA et Executive MBA ; consultants en gestion. De plus, si le livre intéresse des enseignants ou des étudiants d'universités économiques et d'écoles de commerce, ou des lecteurs désireux de comprendre les enjeux pratiques du management, je n'en serai que ravie !

Je ne suis pas un chercheur, pas un scientifique. je suis praticienne ! Et la pratique n'est guère possible sans ceux pour qui je vis. Ce sont mes auditeurs et clients respectés et bien-aimés. Je tiens à exprimer ma gratitude à tous ceux qui ont aimablement accepté d'agir en tant que réviseurs à l'étape de la création du manuscrit et ont fait de précieux commentaires sur le contenu, la composition et le style du livre.

Il s'agit de Yury Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Yuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Sergey Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Sergey Myasoedov, Ekaterina Rumyantseva, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Un merci spécial à Kosousova Marina. Sans son soutien et sa participation, ce livre n'aurait pas vu le jour.

Bonne chance à toi!

...

Tigran Harutyunyan

Ne parlez jamais aux consultants

Un jour de printemps, à l'heure d'un coucher de soleil d'une chaleur sans précédent, deux citoyens sont apparus à Moscou, aux étangs du patriarche. Le premier d'entre eux, vêtu d'un costume gris d'été, était grand, soigné, aux cheveux gris et d'élégantes lunettes à monture dorée étaient placées sur son visage bien rasé. L'autre, un jeune homme aux larges épaules, rougeâtre et virevoltant, portait un polo, un pantalon blanc et des mocassins blancs.

Le premier n'était autre que Viktor Nikolaevich Skryabin, un homme d'affaires bien connu et président d'une association professionnelle de l'industrie. Et son jeune compagnon est Vadim Yuryevich Morozov, entrepreneur, fondateur et PDG de la principale société informatique BCM Technologies. Scriabin était le fondateur de la société de Vadim.

Oui, la première bizarrerie de cette soirée de mai est à noter. Il n'y avait pas une seule personne dans toute l'allée parallèle à la rue Malaya Bronnaya. A cette heure, quand, semblait-il, il n'y avait plus de force pour respirer, quand le soleil, ayant réchauffé Moscou, tombait dans un brouillard sec quelque part au-delà du Garden Ring, personne ne venait sous les tilleuls, personne ne s'asseyait sur le banc, la ruelle était vide.

Les compagnons s'assirent sur un banc et commencèrent à parler. Ceci, comme il s'est avéré plus tard, concernait la gestion stratégique. Le fait est que Viktor Nikolaevich a chargé Vadim de préparer des propositions de développement commercial. Vadim a préparé des propositions. Viktor Nikolaevich ne les aimait pas. Selon Scriabine, les propositions devaient être écrites à nouveau. Et maintenant, l'homme d'affaires donnait quelque chose comme une conférence sur la gestion afin de mettre en évidence l'erreur fondamentale du gestionnaire.

Il est à noter que l'homme d'affaires était un homme cultivé et pointait très habilement dans son discours les ouvrages des classiques du management, tout en assaisonnant abondamment son discours d'un vocabulaire pas tout à fait normatif. Le directeur a écouté attentivement Viktor Nikolaevich, fixant ses yeux bruns sur lui.

Le baryton de Scriabine résonnait le long de l'allée déserte, et alors que Viktor Nikolaïevitch grimpait dans la jungle, dans laquelle il pouvait grimper sans risquer de se casser le cou, seule une personne très éduquée, le directeur a appris de plus en plus de choses intéressantes et utiles sur l'analyse SWOT, et sur les modèles de Porter et Ansoff, et même sur les moins connus Tracy et Wissem.

Et juste au moment où Viktor Nikolayevich parlait au directeur de l'architecture stratégique de Khamel et Prahalad, commentant dans l'esprit que "c'est une connerie totale", un homme est apparu dans l'allée.

Il était plus grand que la moyenne. Vêtu d'un T-shirt avec une énorme image d'un tigre, d'un jean déchiré et de mocassins rouges. Non rasé. Brunette. Sur l'épaule se trouve un sac pour ordinateur portable. « Surfer », pensa Vadim en regardant le sac de l'inconnu.

En passant devant le banc sur lequel les deux partenaires étaient assis, l'inconnu leur jeta un coup d'œil oblique, s'arrêta et s'assit soudain sur un banc voisin, à deux pas de ses amis.

"Toi, Vadim," dit Scriabine, "tu écris très bien et magnifiquement sur la vision stratégique. Mais le fait est que tout cela est l'invention de professeurs d'écoles de commerce. Ils ont aussi besoin de gagner de l'argent ... Et aussi ces consultants ... - Scriabine est de nouveau passé au blasphème.

Et c'est à ce moment que Scriabine a dû interrompre son discours, car l'étranger s'est soudainement levé et s'est dirigé vers les hommes d'affaires.

Ils le regardèrent avec surprise.

"Excusez-moi, s'il vous plaît", commença l'approcheur, "que moi, n'étant pas familier, je me permets ... mais le sujet de votre savante conversation est si intéressant que ...

Il faut ajouter que l'étranger a fait une impression dégoûtante sur Vadim dès les premiers mots, mais Scriabine l'a plutôt aimé, c'est-à-dire pas exactement aimé, mais ... comment dire ... intéressé, ou quelque chose comme ça.

- Puis-je m'assoir? demanda poliment l'étranger, et les amis se séparèrent involontairement ; l'inconnu s'installa habilement entre eux et engagea aussitôt la conversation.

Si je n'ai pas mal compris, tu as dit que gestion stratégique entreprise à la FIG n'est pas nécessaire? demanda l'étranger en tournant son œil gauche vers Scriabine.

« Non, vous avez bien entendu », répondit courtoisement Scriabine, « c'est exactement ce que j'ai dit.

Vous ne savez pas combien de fois j'ai entendu cette phrase ! s'écria l'inconnu.

« Qu'est-ce qu'il veut ? » Morozov réfléchit et fronça les sourcils.

- Avez-vous été d'accord avec cela? demanda l'inconnu en se tournant vers la droite vers Morozov.

"C'est vrai", a-t-il confirmé.

- Super! - l'interlocuteur non invité s'est exclamé et, pour une raison quelconque, regardant autour de lui et étouffant sa voix basse, a déclaré: - Pardonnez mon obsession, mais je comprends que, entre autres, vous ne croyez pas du tout à la gestion stratégique? - il fit de grands yeux et ajouta : - Je le jure, je ne le dirai à personne.

"Oui, nous ne croyons pas à la gestion stratégique", a répondu Scriabine, souriant légèrement à la surprise de l'inconnu.

Pendant ce temps, l'inconnu continua :

– Mais c'est la question qui m'inquiète : s'il n'y a pas de gestion stratégique, il n'y a pas de schémas, alors, se demande-t-on, qui gère la vie humaine et toute la routine sur terre ?

"L'homme lui-même gère", s'est empressé de répondre avec colère Morozov à cette question, certes, pas très claire.

- Je suis désolé, - répondit doucement l'inconnu, - pour gérer, vous devez, après tout, avoir un plan exact pendant au moins un certain temps décent. Permettez-moi de vous demander : comment une personne peut-elle s'en sortir si elle est non seulement privée de la possibilité d'élaborer un plan, même pour une période de temps ridiculement courte, eh bien, disons mille ans, mais elle ne peut même pas se porter garante de son propre avenir ? Et en fait, - ici l'inconnu s'est tourné vers Scriabine, - imaginez que, par exemple, vous commenciez à gérer, à vous débarrasser des autres et de vous-même, en général, pour ainsi dire, à goûter, et tout à coup ... kheh .. . kheh ... crise ... - ici l'étranger sourit doucement, comme si la pensée de la crise lui faisait plaisir, "oui, la crise", répéta-t-il le mot sonore, plissant les yeux comme un chat, "et maintenant ta gestion est fini!" Le destin de personne, sauf le vôtre, ne vous intéresse plus. Les employés commencent à vous mentir, vous, sentant que quelque chose ne va pas, vous précipitez dans une école de commerce, puis chez des consultants, et parfois même chez de soi-disant formateurs. Le premier et le deuxième, ainsi que le troisième, n'ont aucun sens, vous le comprenez vous-même. Et tout cela se termine tragiquement... Pouvez-vous vraiment dire que c'est vous qui avez gouverné ainsi vous-même ? N'est-il pas plus correct de penser que quelqu'un de complètement différent a traité avec vous ? - et ici l'étranger a ri d'un rire étrange.

- Vous, collègues, si je comprends bien, ne fumez pas ? - se tourna soudain vers ses amis inconnus, - ça te dérange si je fume ?

L'étui à cigarettes de l'inconnu ne correspondait pas à sa tenue décontractée. C'était gros et en métal. Une grande lettre T, stylisée comme la rune de Tyr, clignait sur le couvercle : « Un chaman, ou quoi ? Morozov pensait...

Puis l'inconnu reprit la parole :

- Oui, il y a des problèmes dans les affaires, mais ce n'est pas si grave. La mauvaise chose est que parfois les problèmes arrivent soudainement, c'est le truc ! Parfois, vous ne savez pas ce qui va se passer même ce soir.

"Une sorte de pose absurde de la question ..." - pensa Scriabine et objecta:

Eh bien, c'est une exagération. Ce soir, je sais plus ou moins exactement. Il va sans dire que si une brique me tombe sur la tête sur Bronnaya...

« Une brique sans raison », interrompit l'inconnu d'un ton impressionnant, « ne tombera jamais sur la tête de personne. En particulier, je vous assure qu'il ne vous menace en aucune façon. Votre entreprise est en danger de quelque chose de complètement différent.

"Peut-être savez-vous ce que c'est et pouvez-vous me le dire ?" demanda Scriabine avec une ironie parfaitement naturelle, s'impliquant dans cette conversation vraiment absurde.

« Volontiers », dit l'inconnu. Il regarda Scriabine comme s'il allait lui faire un costume, marmonna quelque chose entre ses dents: «Les affaires sont vieilles ... Les employés ... Un, deux ... Expansion, très probablement ... trois, quatre .. . Un tas de symptômes de vieillissement ... Aucune stratégie ... cinq, six ... soir - sept ..." - et annonce haut et fort: - Dans un avenir proche, un concurrent vous dépassera de manière inattendue!

Morozov écarquilla les yeux vers l'inconnu et Scriabine demanda avec un sourire ironique :

– Et qui exactement ? Les Américains? Ou peut-être les chinois ?

- Non, ça ira. Entreprise russe. Annouchka LLC.

- Quoi d'autre? Scriabine était indigné. - Ils sont dans le garage. Et ce ne sont pas du tout nos concurrents.

"Quels autres concurrents", objecta fermement l'inconnu.

- Pourquoi?

"Parce que," répondit l'étranger, et plissant les yeux, il leva les yeux vers le ciel, où, anticipant la fraîcheur de la soirée, des oiseaux noirs dessinaient silencieusement, "qu'Annushka LLC a presque fini d'écrire un nouveau logiciel. Et pas seulement pour écrire, mais aussi pour tester. Pour que…

Ici, comme on pouvait s'y attendre, le silence régnait sous les tilleuls. Le silence a été rompu par un inconnu.

« Excusez-moi d'avoir oublié de me présenter dans le feu de l'action. Voici ma carte, mon passeport et une invitation à venir à Moscou pour une consultation », a déclaré l'inconnu en regardant astucieusement les deux hommes d'affaires. Morozov a réussi à distinguer le mot imprimé "professeur" et la lettre initiale du nom - "T" sur la carte.

- Êtes-vous invité chez nous en tant que consultant, Professeur ? demanda Scriabine.

Oui, un conseiller.

- Quelle est votre spécialité? demanda Scriabine.

« Je suis un spécialiste de la magie.

"Sur toi!" - a frappé à la tête de Viktor Nikolaevich.

— Et… et vous avez été invité chez nous pour cette spécialité ? demanda-t-il en bégayant.

« Non, c'est une blague », rit le professeur et il expliqua : « Il y en a un célèbre entreprise un nouvel élan est nécessaire pour le développement. Alors ils veulent que je les aide. Je suis l'un des rares spécialistes au monde.

Et encore une fois, l'homme d'affaires et le directeur ont été extrêmement surpris, et le professeur lui a fait signe et, lorsqu'ils se sont penchés vers lui, a chuchoté :

– Gardez à l'esprit que la gestion stratégique fonctionne.

« Vous voyez, professeur, répondit Scriabine avec un sourire forcé, nous respectons vos grandes connaissances, mais nous adhérons nous-mêmes à un point de vue différent sur cette question.

« Vous n'avez pas besoin de points de vue ! répondit l'étrange professeur. Cela fonctionne et rien d'autre.

"Mais ce qu'il faut, c'est une sorte de preuve..." commença Scriabine.

"Et aucune preuve n'est requise", a répondu le professeur et a parlé doucement : "C'est simple : vous n'avez qu'à le prendre et l'essayer…"

Stratégie : avantages et inconvénients, pourquoi, pour quoi ?

Quelle est la stratégie de l'organisation ?

Quels arguments peut-on donner "pour" et "contre" ?

Ce qui est justifié gestion stratégique en termes d'environnement interne et externe de l'organisation ?

Début du projet

« C'est simple : il suffit de le prendre et de l'essayer », a déclaré le consultant. Avec Scriabin et Morozov, ils étaient assis dans le bureau de BCM Technologies. Il convient de noter qu'il y a eu des changements spectaculaires dans l'apparence du consultant. Il était rasé de près, vêtu d'un costume et d'une cravate, même de boutons de manchette. Merci d'avoir pris le temps de poursuivre notre conversation. De quoi allons-nous discuter ?

"Professeur, vous parlez de gestion stratégique", a commencé Scriabine. – Vous voyez, j'ai une excellente formation commerciale, j'ai lu beaucoup de livres sur la gestion stratégique. Nous avons même essayé de faire certaines choses avec un certain succès. En même temps, le sentiment que tout cela est terriblement loin de la vie ne me quitte pas. Surtout le nôtre, russe. Et ici, je peux vous donner beaucoup d'arguments contre la nécessité d'une gestion stratégique sérieuse.

- Moi aussi! s'exclama le consultant. Il avait une tablette dans les mains. - Un peu plus tard, je vous fournirai, chers collègues, une longue liste structurée d'arguments de toutes sortes contre la gestion stratégique. Maintenant, laissez-moi vous donner un extrait. Alors, commençons ! – et le Consultant a commencé à parler et à montrer.

Une organisation a-t-elle besoin d'une stratégie ? Arguments contre"

"Avocat du diable" - dans le langage moderne, ce terme est souvent utilisé pour désigner des personnes qui défendent une position à laquelle elles-mêmes n'adhèrent pas nécessairement. Parfois, ils le font juste pour argumenter, parfois pour identifier d'éventuelles failles logiques dans leur propre position ou essayer de prouver leur cas "par le contraire".

Une organisation a-t-elle besoin d'une stratégie ou non ? Parfois, il est très utile de se faire l'avocat du diable et d'examiner la question d'un point de vue opposé. J'ai essayé de systématiser les questions clés et les doutes liés à la gestion stratégique. Et c'est ce qui s'est passé.

La gestion stratégique de l'organisation n'est pas nécessaire. Et c'est pourquoi:

1. L'environnement commercial externe évolue trop rapidement. Il est devenu banal de parler de son imprévisibilité et de sa "turbulence". Dans ces conditions, la planification sur une longue période perd son sens. La vie avancera simplement pendant que nous pensons à l'avenir.

2. Ici, vous pouvez ajouter les "spécificités russes" notoires. La situation politique, économique et juridique en Russie évolue encore plus rapidement que dans l'environnement mondial. Il n'y a donc pas de stratégie ici...

3. Et pourtant tout est décidé par la ressource administrative. Il ne faut donc pas s'occuper de la stratégie, mais "apporter" correctement.

4. La gestion stratégique est basée sur les prévisions du marché, sur la compréhension des tendances... En même temps, toutes les prévisions ne valent pas un sou - quelques mois avant la dernière crise, les analystes prédisaient allègrement la croissance des indices des principales bourses, etc.

5. Quelle est la stratégie en cas de crise ?! Vous devez tourner ici!

6. Le management stratégique est le lot du top management. Pas besoin d'impliquer processus stratégique nettoyeurs! Cependant, la haute direction peut développer toutes sortes de belles stratégies. Ils ne sont pas mis en œuvre plus tard, car les cadres intermédiaires (parasites paresseux) doivent mettre en œuvre la stratégie. Et les cadres intermédiaires ne s'intéressent qu'à résoudre les problèmes à court terme (des primes sont payées pour le résultat) et à boire le vendredi soir. De plus, lorsque vous les impliquez dans l'élaboration d'une stratégie, ils tournent le nez et commencent à exiger davantage pour eux-mêmes.

7. Aussi, la stratégie peut être combattue par les « anciens », porteurs de compétences technologiques qui ont peur du changement.

8. Le niveau de développement de nos managers est trop faible pour s'engager sérieusement dans le management stratégique.

9. Les tentatives d'élaboration de la stratégie d'une entreprise se terminent souvent par un scandale et une confrontation entre les propriétaires ou entre les propriétaires et les cadres supérieurs.

10. Des consultants externes sont souvent impliqués dans l'élaboration des plans stratégiques. Les consultants font leur travail et partent, et la stratégie est abandonnée. Après tout, un spécialiste externe n'est en aucun cas intéressé par la mise en œuvre de cette stratégie et n'est pas responsable des résultats de son travail.

11. Nos entreprises sont encore trop jeunes (tant en temps d'existence qu'en termes de phase cycle de la vie) à s'engager sérieusement dans la gestion stratégique.

12. Nos entreprises sont très centrées sur le leader. Quelle est la stratégie, si tout dans l'entreprise est décidé par une seule personne - le fondateur (il est également directeur général, président, chef et, en général, toute la Russie). Et les plans du Fondateur changent tous les jours et en général un lapin danse dans sa tête...

13. Peut-être qu'une stratégie multi-volumes est nécessaire pour que les grandes entreprises publiques fassent des folies sur les actionnaires minoritaires. Les entreprises de taille moyenne, et encore plus les petites, n'ont pas du tout besoin d'une stratégie - nous nous assoirons avec les propriétaires et déciderons de tout.

14. Mes employés se plaignent de ne pas connaître les priorités de l'entreprise : en tant que fondateur, voyez-vous, je n'ai pas montré l'avenir de l'entreprise au moins cinq ans à l'avance. Connerie! Ils savent tout, ils ne veulent tout simplement pas travailler, alors ils cherchent des excuses. Et se cacher derrière la stratégie.

15. Et nous sommes généralement des monopoles sur notre marché et avons une bonne ressource administrative. Pourquoi faisons-nous stratégie de marketing?! Tel ou tel tous nos clients...

16. Pour construire une bonne stratégie, vous devez impliquer les employés. Pour engager les employés, vous devez les former. Nous n'avons ni le temps ni l'argent pour cela. Oui, et je ne veux pas vraiment leur apprendre - ils apprendront et iront chez des concurrents. Ou ils ont besoin de plus d'argent.

17. Dans la nature, il y a beaucoup d'entreprises qui n'ont pas de stratégie, mais entre-temps, elles se développent avec succès.

18. De nombreux livres ont été écrits sur le thème de la gestion stratégique, et tous sont très épais, mais il n'y a pratiquement aucun exemple de stratégies mises en œuvre avec succès ...

Alors, chers collègues ... Cette liste, comme vous le comprenez, peut être poursuivie indéfiniment. Je n'ai apporté ici que les principales objections. Essayez de réfuter ces thèses vous-même !

Tigran Harutyunyan

Que faites-vous de la stratégie ? Guide du développement stratégique de l'entreprise

Les critiques de livres

C'est un livre indispensable et recherché. Je faisais partie de ceux qui, au fil des années, ont poussé l'auteur, brillant praticien et enseignant, à l'écrire. Et c'est arrivé ! Un guide détaillé, étape par étape et pratique pour développer une stratégie d'entreprise a été créé. Et en même temps sur un conseil stratégique compétent. De plus, il est écrit dans un langage simple et figuratif, avec des exemples et de l'humour.

En quoi ce livre est-il différent des autres livres de stratégie ? Bref, tout le monde. Les livres russes sur la stratégie avec un tel niveau de cohérence, des images vives, tenant compte à ce point de la pratique russe et des particularités de la pensée russe, n'existent tout simplement plus sur le marché aujourd'hui. Il est nécessaire pour les entreprises innovantes. Les étudiants des meilleurs programmes IBDA de l'Académie présidentielle et d'autres écoles de commerce du pays l'attendent.

Sergey Pavlovich Myasoedov, vice-recteur du RANEPA auprès du président de la Fédération de Russie,Doyen de l'IBDA RANEPA, Président de l'Association Russeformation commerciale, docteur en sciences sociales. sciences, professeur

Pendant mes études à l'IBDA dans le cadre du programme Executive MBA, j'ai lu beaucoup de littérature sur la gestion stratégique. À mon avis, ce livre est le meilleur que j'ai jamais lu sur le sujet, notamment en termes de complexité et de présentation pratique.

Je communique avec de nombreux managers. Et je peux dire que les dirigeants sont souvent intimidés par le besoin de sessions stratégiques et de travail de groupe en général. Le livre en fait un cas très convaincant. J'ai aussi remarqué que les managers ne voient pas les enjeux et les tendances du contexte dans lequel nous nous trouvons. La valeur du livre réside dans ce qu'il explique : tout le processus de travail sur une stratégie se construit en relation constante avec les enjeux de l'environnement extérieur. Et les défis doivent être relevés !

J'ai également apprécié le fait qu'il ne s'agisse pas d'un récit de sources étrangères, mais d'informations de première main reflétant l'expérience d'entreprises russes.

Je suis sûr que le livre sera d'une grande aide pour de nombreux entrepreneurs et managers.

Viktor Nikolaïevitch Baranov, directeur généralBourse internationale des marchandises et de l'énergie de Moscou,Président de l'Union des Producteurs Indépendants de Gaz

Ce livre est un véritable guide pour les Champions ! Accessible, stylé, succinct et profond sur les enjeux difficiles de la gestion du changement dans une organisation. Il n'y a pas de "naphtaline académique" dans le livre, il est rempli de l'esprit des pratiques de la vraie vie de conseil, des séminaires créatifs avec de vraies organisations, du travail d'équipe de vraies personnes. Tout est pratique, bien structuré, interconnecté et soutenu par les meilleurs concepts de gestion moderne. Oui, c'est le produit que vous voulez consommer.

Et ce livre parle de l'harmonie, de la façon de lutter pour l'atteindre.

Dans mon travail de directeur général d'une raffinerie de pétrole, il m'est arrivé d'utiliser l'hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan dans la pratique. Je peux dire que ça marche - ça transforme l'organisation et améliore ses résultats.

Je suis sûr que pour de nombreux hommes d'affaires, entrepreneurs et dirigeants d'entreprises en Russie, le livre "Que faites-vous de la stratégie?" deviendra un véritable guide en affaires.

Igor Gennadyevich Kuzmin, directeur adjointDépartement du développement des projets conjoints de raffinage du pétroleet de l'industrie pétrochimique NK Rosneft, directeur général de JV ROG NK Rosneft (Allemagne)

A mes professeurs - auditeurs et clients

Ce livre parle de succès. Succès associé au développement constant de votre entreprise et de vous-même. J'enseigne à des hommes d'affaires prospères, à des cadres supérieurs et pendant de nombreuses années, j'ai travaillé avec les meilleures entreprises de différents secteurs en tant que consultant en gestion. Toutes ces années, j'ai souvent entendu la même question : « Pourquoi n'avez-vous pas encore écrit de livre ? Vous expliquez tout très bien. Votre matériel est bien structuré. Vous n'avez pas de secrets, vous nous dites tout ce que vous savez vous-même, donnez des exemples de la vie. Pourquoi?!"

Tout produit sérieux doit "mûrir". Et j'ai commencé à écrire seulement après que ce sentiment soit venu. Et savez-vous où j'ai commencé? J'ai collecté et structuré toutes les questions sur le développement stratégique de l'entreprise qui m'ont été posées au fil des années. Une stratégie est-elle même nécessaire compte tenu de la rapidité avec laquelle l'environnement des affaires évolue ? Qui est impliqué dans le processus stratégique ? Pour quelle période développer une stratégie ? Quel est le rôle du fondateur/propriétaire dans le développement de la stratégie ? Comment savoir si la stratégie choisie est la bonne ? Quels outils utiliser ? Comment est construit l'algorithme pour travailler sur une stratégie ? Comment le mettre en œuvre ? Pourquoi ça ne marche pas ? Dans le livre, je réponds à ces questions et reproduis le processus de développement d'une entreprise basé sur la stratégie. La façon dont cela se passe dans la vraie vie russe avec de vraies organisations.

Que faites-vous de la stratégie ? Guide du développement stratégique de l'entreprise

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Titre : Que faites-vous de la stratégie ? Guide du développement stratégique de l'entreprise

À propos du livre Tigran Harutyunyan « Que faites-vous de la stratégie ? Lignes directrices pour le développement stratégique de l'entreprise»

Vous avez entre les mains un guide pratique détaillé du management stratégique. S'appuyant sur de nombreuses années d'expérience dans le conseil, l'auteur propose propre algorithme construire et mettre en œuvre une stratégie dans une organisation, ainsi que répondre aux questions les plus courantes des propriétaires d'entreprise.

Pour quelle période développer une stratégie ? Qui est impliqué dans le processus stratégique et quel est le rôle du fondateur dans celui-ci ? Quels outils utiliser et comment mettre en œuvre la stratégie ?

Le livre s'adresse aux fondateurs et propriétaires d'entreprises, aux cadres supérieurs, et sera également utile aux consultants en gestion et aux étudiants en marketing et en gestion.

Sur notre site sur les livres, vous pouvez télécharger le site gratuitement sans inscription ni lire livre en ligne Tigran Harutyunyan « Que devriez-vous faire avec la stratégie ? Guide de développement stratégique de l'entreprise » aux formats epub, fb2, txt, rtf, pdf pour iPad, iPhone, Android et Kindle. Le livre vous procurera beaucoup de moments agréables et un vrai plaisir à lire. Acheter version complète vous pouvez avoir notre partenaire. Aussi, vous trouverez ici dernières nouvelles du monde littéraire, découvrez la biographie de vos auteurs préférés. Pour les écrivains débutants, il y a une section séparée avec conseils utiles et recommandations articles intéressants, grâce à laquelle vous pourrez vous-même vous essayer aux compétences littéraires.

Citations du livre de Tigran Harutyunyan « Que devez-vous faire avec la stratégie ? Lignes directrices pour le développement stratégique de l'entreprise»

Modèle d'organisation avec composants, cycles de vie, santé de l'organisation, styles de gestion, stratégie d'organisation. Tout est bien plus interconnecté qu'il n'y paraît à première vue...

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7. Les «vétérans» dotés de compétences technologiques peuvent apporter beaucoup de choses utiles au processus de développement de la stratégie. Oui, ils ont peur du changement. Mais il est de la responsabilité de la haute direction de montrer la nécessité du changement, ainsi que les avantages qu'un processus stratégique normal peut apporter à tous les groupes de porteurs d'objectifs dans l'entreprise.
8. Le processus stratégique normal est un excellent outil pour améliorer les compétences des managers, une excellente option pour "apprendre en faisant".
9. Si vous ne vous engagez pas dans une stratégie, la probabilité de scandales et de confrontations entre propriétaires ou propriétaires et cadres supérieurs augmente considérablement. De plus, si vous manquez le moment où il faut le faire en urgence, il est peut-être trop tard. En général, une image claire de l'avenir, qui montre les intérêts de tous les groupes, principalement les propriétaires et les dirigeants, est une excellente base pour parvenir à des accords mutuels.
10. Le processus stratégique, comme un certain nombre d'autres processus de développement organisationnel, est une sorte de devoir conjugal. Il ne peut pas être externalisé ! Oui, il est possible et nécessaire de faire appel à des consultants externes. Mais il est important que l'entreprise développe et mette en œuvre la stratégie elle-même ! Un bon consultant ne fournit que le processus méthodologiquement et technologiquement, et aussi, ce qui est très important, introduit la position d'un observateur externe et impartial.
11. Bien sûr, l'entreprise russe est encore trop jeune (à la fois en termes de durée d'existence et en termes de phase du cycle de vie). Bien sûr, toutes les entreprises n'ont pas besoin d'un processus stratégique institutionnel et sérieux. Parallèlement, la maîtrise des méthodes de management stratégique donne au management la possibilité de choisir des outils qui correspondent au stade de développement de l'organisation.
12. Oui, nos entreprises sont très centrées sur le leader. Oui, les fondateurs (tops) ont un lapin qui danse dans la tête (sinon, d'ailleurs, ils ne seraient pas devenus les fondateurs de l'entreprise, et il ne faut pas l'oublier). bonne stratégie permet de mettre de l'ordre, de rapprocher les positions, les points de vue, la vision du fondateur avec les idées des salariés et des managers.
13. Les stratégies multi-volumes ne sont nécessaires à personne - ni aux entreprises publiques, ni même aux petites et moyennes entreprises. La vie change vraiment très vite ! Et les départements de "développement stratégique" sont souvent des structures bureaucratiques qui rongent l'argent de l'organisation. Et encore une fois, nous abordons le sujet de quoi et dans quelle mesure chaque entreprise particulière a besoin. Quant à « asseyez-vous en tant que propriétaires et décidez de tout », il est toujours préférable de le faire à l'aide d'outils et de technologies, et non « à genoux ». Même si parfois c'est possible.
14. Bien sûr, le mot "stratégie" est usé. Bien sûr, les employés entendent souvent quelque chose de complètement différent lorsqu'ils prononcent le mot « stratégie ». De plus - une bonne raison de s'asseoir et de comprendre! Comme le disait René Descartes, "Définissez correctement les mots et vous libérerez le monde de la moitié des malentendus." Et il y a bien des malentendus ! Les salariés prononcent le mot "stratégie", le fondateur commence à s'énerver, les polémiques commencent... Plutôt que d'argumenter, mieux vaut s'entendre sur les termes, puis tout mettre en oeuvre systématiquement !
15. Si les clients viennent à vous uniquement en raison de ressources administratives ou si vous êtes un monopoleur, la raison pour laquelle vous continuez à lire ce texte n'est pas claire. Mais considérez : n'avez-vous vraiment pas de concurrents ? Qui est votre client de toute façon ? Et que vous achète-t-il ? Et qu'est-ce qui peut le remplacer ? Et quel est votre marché ? Et que se passe-t-il si vous et votre entreprise êtes partis ?
16. Dans les années 90, c'était les publicités, dans lequel l'un des personnages a déclaré: "Vous devez mieux vous nourrir, alors ils ne s'envoleront pas." Je ne parle pas de payer des employés plus formés. Si une entreprise enseigne aux employés et en même temps n'apprend pas, ne se développe pas, un manque d'harmonie surviendra naturellement. Encore une fois, la question n'est pas de payer plus les travailleurs formés ! Mais ils ont besoin de se sentir à l'aise dans un contexte organisationnel. C'est une question complexe. Il est très important de suivre le principe « faites ce que vous prêchez » ici. Avoir un système de valeurs, non seulement déclarées, mais agissantes. En ce qui concerne les fonds de formation des salariés, je le répète, le processus stratégique est une belle opportunité pour « apprendre en faisant ». Une entreprise normale trouvera toujours des fonds pour un investissement adéquat dans le développement des employés et des managers.
17. Êtes-vous sûr que entreprises prospères pas de stratégie ? Pourquoi penses-tu ça? Et qu'entendez-vous par "stratégie" ? Ouvrage en plusieurs volumes ? Lisez les biographies de grands entrepreneurs et managers et vous verrez ! Chacun avait une stratégie, du moins au niveau de la vision et des valeurs !
18. Les livres sur la gestion stratégique sont une histoire à part. En effet, la plupart d'entre eux sont illisibles. Dans le même temps, la science de la gestion stratégique (pardonnez au lecteur un virage aussi prétentieux) fournit une vaste boîte à outils de concepts, de méthodes et d'approches. Utilisez-le simplement. Personne ne le fera pour vous.

Chers collègues! Je suis sûr que vous avez beaucoup de questions. Les sujets que nous avons abordés sont très profonds. Commençons donc à les décomposer...

La nécessité d'une stratégie à travers les yeux d'un consultant

- Dix-huit points "contre" et le même nombre "pour" - beaucoup. Et pourtant, en tant que praticien consultant, pouvez-vous brièvement justifier la nécessité de développer une stratégie ? Très court? demanda Vadim Morozov.
- Avec grand plaisir! a répondu le consultant. - Et juste en tant que praticien, je dirai ce qui suit.

Il y a au moins deux arguments sérieux. L'un concerne l'environnement interne de l'entreprise, le second - l'environnement externe. Du point de vue de l'environnement interne de la direction de l'entreprise, la stratégie est l'un des meilleurs intégrateurs de la structure cible de l'organisation. Du point de vue de l'activité de l'entreprise sur le marché, s'engager dans la stratégie relève de la nécessité d'être proactif, d'avancer tout le temps, de ne pas attendre les changements, mais de les anticiper. En d'autres termes, la stratégie est une impulsion, une impulsion au développement.
Examinons de plus près les deux arguments.
Qu'est-ce qu'une organisation ? Il existe de nombreuses définitions, modèles d'organisation - sérieux et non. Par exemple, une organisation peut être considérée comme un ensemble de porteurs de différents objectifs. J'insiste sur différent. Pourquoi, alors, les porteurs d'objectifs différents s'unissent dans une organisation ? Parce qu'ils ne peuvent atteindre leurs objectifs qu'ensemble. De plus, en règle générale, la réalisation des objectifs de chaque groupe dépend directement de la réalisation de l'objectif de l'entreprise.
Vous pouvez, par exemple, dessiner une telle image.

Voici les principaux groupes de porteurs d'objectifs dans l'organisation : l'entreprise en tant que telle, les actionnaires, les employés et la direction. Naturellement, la structure cible de toute organisation réelle, particulièrement grande, est beaucoup plus compliquée. Mais même ce modèle simple nous permettra de voir le rôle de la stratégie en termes d'environnement interne de l'entreprise.
De quoi votre entreprise a-t-elle besoin ? Quel est son objectif principal ? Souvent, la réponse est "bénéfice". C'est la mauvaise réponse ! Et si l'organisation est à but non lucratif ? Église? Parti politique? Ou une famille, par exemple ? Quel sera l'objectif commun de toutes ces organisations ? Comme l'a dit Peter Drucker, "Le but d'une entreprise est de créer des clients." Le client est ce qui compte. C'est tout aussi important pour les affaires, pour l'église, pour le parti et pour la famille. Des clients, de nombreux clients des clients satisfaits. Et le problème clé ici est de fidéliser les clients ou de répéter les ventes. Ce problème est pertinent pour une organisation à n'importe quel stade de développement, d'une startup à une société géante. Que signifiera la revente, par exemple, pour une famille ? Papa rentre le soir, bien qu'il ait des alternatives. Cela signifie que la famille en tant qu'organisation remplit bien sa fonction principale. Avoir des alternatives est très important. Si vous êtes un monopoleur, les clients sont en fait vos otages et seront simplement obligés de venir vous voir encore et encore. Mais si vous avez des concurrents et que le client vient toujours à vous, alors votre entreprise est riche.
L'entreprise pense aux clients d'aujourd'hui, aux clients de demain aussi. Mais qu'en est-il du profit ? Mais le profit intéresse principalement un autre groupe de porteurs d'objectifs - les actionnaires (investisseurs). Les investissements sont des investissements de toute valeur dans le but d'obtenir une plus grande valeur ou un profit. Sinon, ce n'est pas un investissement, mais des déversements. Le groupe suivant de porteurs d'objectifs est celui des employés. Ici, en général, tout est simple. Vous vous souvenez d'Arkady Raikin ? « Qu'est-ce que l'État va bénéficier de moi si je ne vais pas travailler du tout ! Mais le 5 et le 20, qu'ils me ramènent tout chez moi » (si quelqu'un a oublié, le « 5 » et le « 20 » étaient les jours de l'acompte et du salaire). Ainsi, l'objectif principal d'un employé est de gagner plus et de travailler moins. Et je veux aussi un paquet social et des garanties d'avenir (je vous le rappelle, j'exagère).
Et enfin, le management... Color, l'élite, le groupe de porteurs de buts le plus éclairé et le plus motivé. Quel est l'objectif principal des managers ? Tout d'abord, ils ont un client interne principal - un actionnaire qui a embauché des managers en tant que managers. Dans le même temps, les managers doivent s'occuper de l'entreprise en tant que telle - de ses clients, du développement, des systèmes et processus internes. Les managers travaillent également avec les employés et les supervisent. On peut dire qu'en fait, la direction équilibre les intérêts d'autres grands groupes de porteurs d'objectifs - les entreprises, les actionnaires et les employés. Et ces intérêts ne coïncident pas ! Ce n'est pas un hasard si un cygne, un brochet et une écrevisse sont apparus sur cette photo. Chacun tire dans son sens, et c'est naturel. Encore une fois : chaque groupe a ses propres intérêts, et ils ne coïncident pas. Ils sont en conflit ! C'est la dialectique. Nous investirons davantage dans le développement des affaires - il y aura moins de profit pour l'investisseur. Nous paierons plus d'employés et investirons moins dans le développement commercial et le marketing - nous commencerons à perdre des clients. Et puis - le plus intéressant. La direction saura-t-elle équilibrer cette construction très conflictuelle ? Ce n'est pas pour rien que le terme "optimisation limitée" est devenu à la mode au cours de la dernière décennie, impliquant la réalisation d'un équilibre des intérêts de tous les "groupes d'intérêts" de l'organisation. Pourquoi limité ? Parce qu'il est en principe impossible d'obtenir la satisfaction maximale de tous les "groupes intéressés".
Une stratégie de haute qualité et bien conçue qui prend en compte les intérêts de tous les groupes intéressés (ou groupes de porteurs d'objectifs) unit l'organisation. Avec une stratégie, l'entreprise voit ses futurs clients, l'actionnaire voit ses bénéfices futurs, les salariés voient des garanties de revenus stables et des avantages sociaux, et les managers voient tout cela ensemble. Par conséquent, nous disons que la stratégie est un intégrateur de la structure cible de l'organisation.
Parlons maintenant de l'environnement extérieur. Le développement stratégique en tant que processus continu rend l'organisation proactive. Le préfixe « pro » signifie « avant », « avant », « en avance ». Il y a trois niveaux d'activité ici. Le premier est inactif. Inaction. Le second est réactif. L'action après coup est une réaction à des changements qui se sont déjà produits. Le troisième est proactif. Pré-action. Vous pouvez utiliser la métaphore suivante pour illustrer différents niveaux activité. Imaginez que vous êtes dans une rivière de montagne, dans un ruisseau tumultueux. Non actif - vous ne faites rien. Vous pouvez vous agripper au rocher le plus proche ou vous y accrocher et vous y accrocher. Un ruisseau se précipite devant vous, tout change et vous êtes figé. Vous pouvez lâcher vos mains et nager avec le ruisseau en vous aidant un peu pour ne pas heurter les cailloux. C'est le deuxième niveau - réactif. Déjà mieux ! Vous avez commencé à bouger. Mais votre vitesse est limitée par le débit. Et enfin, le troisième niveau est proactif. Vous pouvez ramer plus fort ou sortir complètement de la rivière et aller dans l'autre sens.
Donc, de mon point de vue, l'engagement constant dans la stratégie donne à l'entreprise une impulsion constante, une proactivité, qui incite à l'action, et proactive de surcroît. Je pense que la valeur managériale d'être proactif est difficile à surestimer.

Est-il possible de démarrer la stratégie tout de suite ?

"Eh bien, professeur, vous nous avez pratiquement convaincus", a déclaré pensivement Scriabine. - Dites-moi, faites-vous la promotion du management stratégique de cette façon, parce que vous l'enseignez et le vendez en tant que consultant ?
Le consultant sourit.
- Eh bien, commençons par le fait que la gestion stratégique est loin d'être la seule technologie de mon arsenal, qui se développe depuis de nombreuses années. Et quant aux raisons pour lesquelles je promeus la stratégie, la relation causale se construit exactement à l'opposé. J'enseigne un cours de gestion stratégique et je l'utilise dans mon travail parce que j'y crois sincèrement. Sinon je n'aurais pas mené, rassurez-vous !
- Ok, je comprends. Vadi, qu'en penses-tu ? demanda Viktor Nikolaïevitch.
- A quoi faut-il penser, que faire ! Vadim répondit volontiers. - Laissez le professeur vous dire combien cela coûtera, qui doit être impliqué, combien de temps tout cela durera, et nous réfléchirons.
- Alors, chers collègues, vous avez décidé de vous lancer dans la construction de la stratégie de votre entreprise et vous souhaitez que je vous aide ? demanda le consultant.
"Eh bien, oui", ont répondu les partenaires presque à l'unisson.
- Hélas, ça ne marchera pas ! Je ne pense pas que votre entreprise soit prête comme ça, tout de suite, pour commencer à mettre en place une gestion stratégique sérieuse.
- Mais pourquoi? Vadim était vraiment surpris. - Nous en avons assez entreprise prospère, des centaines d'employés, nous avons plus de dix ans, et pendant tout ce temps nous avons grandi, malgré les crises et tout ce qui se passe autour. Oui, et nous avons de l'expérience dans la formation, le travail d'équipe. Pourquoi pensez-vous que nous ne pouvons pas le faire? La surprise et le ressentiment résonnaient dans la voix de Vadim.
- Parlez-nous un peu de votre entreprise. Quelles sont ses orientations, la structure de management, combien d'employés avez-vous, qu'avez-vous déjà essayé de faire en termes de développement de l'entreprise. Tout ce que vous considérez comme important, a demandé le consultant.
Et Vadim a commencé à parler. De temps en temps, il était interrompu par Viktor Nikolayevich, faisant des remarques concernant principalement le développement des affaires. Et il l'a fait avec beaucoup d'émotion. Parfois, le consultant posait également des questions, comme s'il s'agissait d'une conversation fluide. L'histoire de Vadim a duré environ une heure...
- Eh bien, chers collègues ... Tout est à peu près comme je m'y attendais. Rappelez-vous, alors, chez les Patriarches? Le consultant sourit énigmatiquement. - Laisse-moi te parler un peu du concept et de la philosophie dans lesquels j'ai travaillé ces derniers temps, et ensuite ensemble nous déciderons quoi faire, d'accord ?

Se préparer au processus stratégique

Comment développer une organisation ?

La plupart des gens passent leur vie en captivité parce qu'ils ne vivent que dans le futur ou le passé. Ils nient le présent, bien que le présent soit là où tout commence.

Carlos Santana, musicien

Pourquoi les tentatives de changement organisationnel profond échouent-elles ?
Qu'est-ce qu'une profonde transformation organisationnelle ?
Que se passe-t-il lors d'une transformation profonde ?
Quel est le rôle de la stratégie dans la transformation organisationnelle ?
– Pourquoi de nombreuses tentatives de changement organisationnel échouent-elles, y compris des tentatives d'introduction de la gestion stratégique dans l'entreprise ? commença le consultant. – L'une des raisons les plus sérieuses est le manque de compréhension claire de la situation actuelle de l'organisation et de ses dirigeants. C'est comme traiter une personne sans diagnostic. Imaginez que vous rendez visite à un médecin. Le médecin commence par demander : « De quoi nous plaignons-nous ? ». Ce qui suit est une conversation longue et sérieuse. Les symptômes sont clarifiés, les sentiments du patient, peut-être que des tests sont effectués. Et seulement après le diagnostic, le traitement commence. Souvent, il s'avère que le patient, par exemple, s'est plaint de l'estomac, mais en réalité, il a des problèmes dans un endroit complètement différent. Déjà en cours de traitement, les diagnostics sont à nouveau établis, il y a des conversations sur le sujet "patient, comment vous sentez-vous?".

C'est la même chose avec les organisations. L'organisation n'est pas un mécanisme, mais un organisme dans lequel tout est très étroitement imbriqué. Et les symptômes observés dans les organisations n'indiquent pas toujours la cause immédiate des problèmes. Par exemple, les plaintes des employés au sujet d'un manque de stratégie peuvent en fait signifier n'importe quoi, depuis « prise de décision non transparente », « peu de travail d'équipe », « mauvaise qualité ». décisions de gestion» jusqu'au banal « ils paient peu ».
Par conséquent, si nous voulons changer quelque chose, notamment en initiant le processus de développement stratégique de l'entreprise, nous avons besoin d'un diagnostic. Détaillé. Exact. Réel. Le plus objectif possible. Ensuite, il sera possible de faire un plan de "traitement".
Il existe de nombreuses approches pour développer les organisations et les managers. Je m'appuierai sur la théorie, la méthodologie et les outils de l'IIOSS.
IIOSS est une société de conseil internationale dont le siège est à Tokyo. La société propose des méthodes et des outils de diagnostic et de développement des organisations et des managers. En bref, IIOSS aide les organisations à atteindre une "performance" maximale ou à tirer le meilleur parti des organisations et des employés.
Lors de la création de la théorie, des méthodes et des produits de l'IIOSS, nous sommes partis des "signaux" que nous recevons constamment des dirigeants :
Tout doit être simple et rapide.
Nous voulons un vrai changement, pas seulement du conseil, de la formation ou de l'éducation.
Pas le temps pour longtemps plans stratégiques.
Il n'y a pas de temps pour lire des livres épais.
Tout doit être intuitif pour les managers.

Examinons l'algorithme de développement organisationnel dans son ensemble (nous l'appellerons aussi « algorithme de transformation organisationnelle »), puis nous décrirons toutes ses étapes.
Comme déjà mentionné, lorsque vous travaillez avec une organisation, il est préférable d'utiliser une approche "médicale" - d'abord le diagnostic, puis le traitement. Tout commence par un diagnostic approfondi. Idéalement, à la fois l'organisation dans son ensemble et la composante « Gestion » devraient être diagnostiquées (les composantes organisationnelles sont décrites ci-dessous dans le paragraphe « Modèle organisationnel »). Après cela, le travail d'équipe commence par les symptômes identifiés lors du diagnostic ("Pré-transformation"). Ce travail peut prendre jusqu'à un an. Pendant ce temps, la direction de l'entreprise se développe, le niveau de travail d'équipe augmente et la culture organisationnelle change.

La prochaine étape consiste à construire une nouvelle stratégie pour l'organisation, à former une nouvelle structure pour soutenir la nouvelle stratégie et à construire un système de responsabilité/responsabilité universelle ("Transformation en SeiJuku"). Sur une telle base, vous pouvez jouer aux jeux tant aimés de nos managers : saisir des KPI, construire des systèmes de motivation liés au résultat de toute l'entreprise, etc. nouvelle organisation sera mis à jour Système d'Information.
Structurellement, la transformation de l'organisation est la suivante :
Diagnostic de l'organisation et diagnostic de gestion.
Pré-transformation (transformation préliminaire) de l'organisation.
Développement de la gestion, changement de la culture de l'organisation.
Nouvelle stratégie, orientations stratégiques.
Nouvelle structure organisationnelle.
Responsabilité globale / responsabilisation de la direction.
Système de récompense.
Système d'Information.

Ainsi, nous agissons sur des domaines clés de l'organisation avec un objectif principal : transformer l'organisation et lui permettre d'être au plus haut niveau de « performance ».
Maintenant sur les étapes clés de l'algorithme plus en détail. Nous donnerons grande attention phase de diagnostic, car c'est la pierre angulaire du développement organisationnel. Et sans cela, il est peu probable que nous construisions une nouvelle stratégie.

Diagnostique

Quelles parties de l'organisation faut-il diagnostiquer ?
Quel modèle utilisons-nous pour décrire l'organisation ? Quel est le lien entre le modèle et le développement stratégique de l'organisation ?
Qu'est-ce qu'un code de gestion ? Comment -code est-il lié à la stratégie ?
Comment les cycles de vie organisationnels sont-ils décrits dans le modèle IIOSS ? Qu'est-ce que SeiJuku (forme de pic) ? Pourquoi la stratégie est-elle absolument nécessaire à certaines étapes du développement d'une entreprise ?
Comment la méthodologie IIOSS décrit-elle le comportement organisationnel ? Comment le style de gestion est-il lié au développement stratégique ?

Diagnostic d'organisation

Où allons-nous commencer?
- Où commençons-nous de toute façon? - Scriabine et Morozov ont montré une impatience évidente. - L'algorithme général, la séquence que vous avez décrite est plus ou moins claire pour nous et semble assez logique. Je voudrais commencer déjà... Combien de temps tout cela va-t-il durer, comment va-t-on diagnostiquer, qui impliquer ?
- Je propose de commencer par le choix d'un modèle d'organisation, - a répondu le Consultant. – Quel modèle sera utilisé dans le diagnostic ? Pour résoudre cela, nous avons besoin d'un peu de familiarité avec le modèle d'organisation, le code de gestion et le modèle de cycle de vie.

Modèle organisationnel

Dans la nature, il existe de nombreux modèles d'organisations. Simple, complexe… Pourquoi aviez-vous besoin d'un autre modèle ? Je me souviens qu'une fois lors d'une interview on m'a demandé : quelle est la différence entre votre modèle ? La question était un peu inattendue… Quand on aime quelque chose, qu'on l'utilise, on ne pense pas toujours à ce genre de questions. Mais j'ai répondu ! J'ai dit que notre modèle est la consultation. Ce n'est ni théorique, ni académique. Nous n'avions pas pour but de surprendre ou d'étonner qui que ce soit. « Modèle de consultation » signifie appliqué dans la nature. C'est un modèle pour ceux qui travaillent réellement avec le changement dans les organisations. De plus (et nous le verrons plus tard), un tel modèle contient en fait un algorithme et une séquence de transformations organisationnelles.
Dans le modèle organisationnel de l'IIOSS, une organisation est considérée comme un ensemble de dix composants :
Marché/clients
Technologie/Produit
Des employés
Argent
▪ Gestion
– Environnement/culture
– Objectifs/stratégie
– Tâches/structure
- Récompenses
- Informations

Nous utilisons généralement l'image suivante pour représenter le modèle organisationnel. L'image symbolise l'interaction dynamique des composants.

Un composant est quelque chose qui est inhérent à toute organisation, quelle que soit sa taille, son secteur d'activité, culture organisationnelle. Par exemple, toute organisation a des clients, un marché ; des technologies créatrices de valeur pour le client ; les collaborateurs qui créent cette valeur ; finance; tâches, tâches qui font partie de la structure, etc. Les composants sont liés les uns aux autres. Et ils changent ! Les changements se produisent sous l'influence à la fois interne et facteurs externes. Par exemple, les changements du marché affectent le composant "Marché/Clients", et cela peut entraîner des changements, par exemple, dans le composant "Technologie/Produit" ou "Objectifs/Stratégie".
La force motrice derrière le développement d'une organisation est la gestion. Le développement est le domaine de responsabilité directe des managers, chefs d'entreprise. Cependant, dans de nombreux cas, c'est la gestion qui est raison principale le déclin de l'organisation. C'est pourquoi elle fait l'objet d'une attention particulière dans la méthodologie de l'IIOSS. Vous avez vu que la gestion est mise en surbrillance dans la liste des composants - elle est affichée avec un retrait. C'est comme une porte des composants fonctionnels (marché, technologie, personnes, argent) à plus haut niveau– culture, stratégie, etc.
Les organisations sont simplement obligées de changer constamment à mesure que environnement. Les changements dans l'environnement externe provoquent des changements dans les composants internes de l'organisation, donnant lieu à des problèmes / disharmonies, qui agissent simultanément comme des points potentiels de développement. L'une des tâches principales de la direction est d'identifier tous les types de disharmonie dans les composants organisationnels et les actions pour les minimiser.
La direction doit le faire tout le temps car les organisations changent constamment tout au long de leur cycle de vie.

-code de gestion

Parlons de la gestion du -code. Nous en aurons besoin tant au stade du diagnostic qu'au stade de l'élaboration et de la mise en œuvre d'une stratégie.
Tout ce que fait la direction ou un manager peut être décrit en répondant à quatre questions simples : quoi ? comme? pourquoi, quand)? et qui? Dans l'IIOSS, on les appelle les quatre dimensions. Insufflons ensemble la vie à chacune des lettres.

Examinons ces quatre dimensions de la gestion avec un exemple précis. Prenez mon préféré, une entreprise de nettoyage de fumier de cheval dans les rues. Imaginons : vous et moi vivons au début du XXe siècle et vous avez une entreprise de nettoyage du fumier de cheval dans les rues. Les choses vont très bien. Vous avez une clientèle, ils aiment ce que vous faites. Non seulement ils vous contactent constamment, mais ils vous recommandent également à d'autres, et de nouveaux clients sont également prêts à commander vos services. Cela indique que vous faites face avec succès à la fonction [A]. D'ailleurs, c'est très point important. On entend souvent la question : « Quelle est la marque d'une organisation qui réussit ? Ceci est généralement appelé "bénéfice". Pas! Rappelons-nous notre conversation avec vous sur les groupes de porteurs d'objectifs. Et si tu organisation à but non lucratif et ne vous fixez pas comme objectif de faire du profit ? Par exemple, une église ou organisation sociale, ou famille ... Clients - c'est ce qui compte. Je mettrais ce paramètre en premier lieu - l'exécution réussie de la fonction [A]. Ventes répétées, retour des clients. Ce paramètre est presque aussi important pour une très jeune entreprise que pour une entreprise établie.