Malgré toutes les assurances des managers américains, une puissante vague de rhétorique dans la presse, la qualité n'est pas devenue une priorité absolue pour les entreprises aux États-Unis. Et pas du tout car la qualité des dirigeants entreprises industrielles aux États-Unis ne se soucie pas. Des soucis, mais ils n'imaginent même pas toujours de quel côté il faut aborder la solution de ce problème. Selon les rapports, au cours des cinq dernières années, les principales leçons suivantes que les entreprises américaines devraient tirer de leurs échecs dans le domaine de la qualité des produits sont clairement apparues :
1. La qualité doit devenir la préoccupation quotidienne, horaire et minute des managers et des employés à tous les niveaux et dans tous les départements de l'entreprise, et pas seulement du personnel spécialement sélectionné qui est appelé à contrôler la qualité produits finis.
2. En termes d'efficacité de la production, il est beaucoup plus important de se concentrer sur l'amélioration et l'amélioration processus de production afin d'améliorer la qualité des produits, plutôt que de se battre pour une simple réduction des coûts.
L'essentiel n'est pas de s'occuper du contrôle qualité des produits finis, mais d'améliorer constamment les processus de production dont dépend cette qualité.
3. Nous devons compter davantage sur des améliorations constantes, même les plus petites et apparemment insignifiantes de la production, et ne pas attendre des percées technologiques majeures qui peuvent tout changer à la fois.
4. Nous devons faire de nos fournisseurs et sous-traitants des partenaires dans la lutte pour la qualité, et non en faire les boucs émissaires de tous les péchés et échecs en la matière.
5. La lutte pour la qualité doit être menée à tous les niveaux de l'entreprise.
La haute direction doit également partager avec les travailleurs toute la responsabilité des défauts et des lacunes.
6. Rappelez-vous toujours que tout le monde fournit des services vers et depuis
partager avec n'importe qui, chacun a son propre consommateur, et non
il est important que ce consommateur soit à l'extérieur de l'entreprise ou à un travail voisin
que le lieu, il est important qu'il ait toujours raison.
Dans le cadre de la nouvelle pensée managériale dans la lutte pour la qualité, divers moyens et programmes spécifiques peuvent être utilisés - des cercles de contrôle de la qualité aux "livraisons juste à temps". Peu importe les méthodes utilisées, ce qui compte, c'est la façon dont elles sont utilisées et ce que les dirigeants en pensent.
Il est important que dans la lutte pour la qualité, tous les principes de la nouvelle pensée managériale soient respectés :
Pour que les employés puissent vraiment participer à la gestion, à la résolution des problèmes de production ;
Pour que les gestionnaires et les spécialistes utilisent, lors de l'évaluation des résultats économiques et des coûts, exactement les indicateurs les plus importants aujourd'hui pour améliorer l'efficacité de la production dans son ensemble
(c'est-à-dire la consommation de ressources matérielles et énergétiques,
réduction des stocks, accélération du changement d'équipement
Pour que les cercles de contrôle qualité ne soient pas simplement une autre campagne de parade managériale, mais soient logiquement complétés par des changements radicaux dans tous les éléments de l'organisation et de la gestion de la production - des nouvelles dispositions des équipements aux nouvelles méthodes de rémunération et structures organisationnelles.
Très utile pour comprendre quelles conclusions peuvent être tirées de la première leçon, comment se construire avec compétence. approche pour résoudre les problèmes d'amélioration de la qualité, est. expérience de la société "Xerox". Le programme, intitulé "Leadership through (through) quality", a débuté en 1979 et s'est déroulé en trois étapes.
Lors de la première étape, la compétitivité de l'entreprise et sa position sur le marché ont été soigneusement analysées. Les produits de l'entreprise, sa capacité à rendre des services aux clients, ses méthodes de production ont été comparés aux pratiques de ses principaux concurrents. Aujourd'hui, chaque entreprise de l'entreprise, chaque division sait dans quelle position elle se situe par rapport à ses principaux concurrents, par rapport aux entreprises de classe mondiale. Sur la base de ce type d'analyse, les objectifs de l'entreprise pour renforcer sa compétitivité sont devenus clairs : excellence dans la qualité des produits, fiabilité des produits, satisfaction des exigences les plus inhabituelles de leurs clients - le tout à des coûts de production réduits. Tout cela a nécessité, à son tour, une intensification de l'étude des demandes des consommateurs au lieu de renforcer le contrôle de la conformité des produits. Caractéristiques et normes.
Lors de la deuxième étape, Xerox, parallèlement à des investissements dans l'automatisation de la production et la formation du personnel, a commencé à impliquer les employés dans la gestion. "Cela a nécessité une préparation et une formation appropriées des managers. La science de la délégation d'autorité et de responsabilité est extrêmement difficile pour eux, la science de la gestion d'employés égaux dans le cadre de zones à problèmes groupes créatifs.
Lors de la troisième étape, le président du conseil d'administration de la société, D. Kearns, et 25 autres cadres supérieurs se sont réunis pour développer des moyens spécifiques d'améliorer la qualité, les principes sur la base desquels la politique de la société dans ce domaine a été construite. de Deming, Juran, Crosby, ainsi que l'expérience des principales entreprises produisant des équipements de duplication. Pour 1981 et 1982 la qualité de construction s'est améliorée de 63 %, la fiabilité du produit de 20 % et les frais généraux ont diminué de 20 %. En conséquence, Xerox a regagné 10 % du marché précédemment perdu. Cependant, le plus important n'était pas encore les méthodes techniques d'amélioration de la qualité (des méthodes de contrôle et de gestion de la qualité au rééquipement technique des entreprises), mais la transformation de l'amélioration de la qualité en partie constituante stratégie commerciale de la société visant à accroître la part du marché des ventes.
La deuxième leçon a montré que la qualité est assurée par la simplification et l'amélioration constantes du processus de production, et non par un contrôle accru sur le rendement.
L'Amérique est déjà devenue le plus grand centre de remise à neuf et de reprise au monde. . Dans de nombreuses industries, les opérations d'élimination des défauts, de vérification et d'inspection des produits, d'enregistrement du nombre de pannes, etc. prennent de 15 à 40 % capacité de production ils représentent de 20 à 40 % du coût total des ventes. Et tout cela sans compter les coûts du service de garantie, des réparations, etc. Après tout, les fabricants n'entendent généralement pas 96% des plaintes des consommateurs de leurs produits. La technique la plus importante pour améliorer la qualité aujourd'hui est devenue le système d'organisation des livraisons selon le principe du "juste à temps".
Cependant, de nombreux dirigeants américains qui adhèrent aux approches traditionnelles de l'organisation de la production perçoivent ce système comme trop simpliste. Son idée de base est simple : les matériaux, composants et pièces doivent être livrés sur les sites de production où ils sont nécessaires, exactement au moment où ils sont nécessaires, au lieu de les stocker dans les ateliers ou dans les entrepôts de l'entreprise.
Les matériaux et composants doivent être fournis consommateur potentiel(qu'il s'agisse d'une entreprise ou d'une cellule distincte) immédiatement avant de se lancer dans une transformation technologique ultérieure, un assemblage, etc., à la première demande du consommateur. Mais les managers à la pensée dépassée ne sont pas capables de comprendre que la livraison juste à temps, à la première demande du consommateur ou du client, est déjà le résultat de mesures d'amélioration de la qualité, d'amélioration du processus de production dans le sens de trouver des moyens d'éliminer toute pertes (temps, matériaux, main-d'œuvre) . Des centaines d'entreprises américaines ont aujourd'hui adopté la philosophie de la livraison juste à temps : de Campbell ( industrie alimentaire) et Warner Lambert (produits pharmaceutiques) à Motorola, Intel (semi-conducteurs) et Harley-Davidson (motos). Les résultats peuvent être impressionnants. Chez Harley-Davidson uniquement, ce système a libéré "22 millions de dollars de fonds de roulement qui étaient auparavant gelés en stock dans une seule entreprise. Sans oublier le fait que la livraison juste à temps peut réduire considérablement les temps de changement d'équipement.
Les livraisons juste à temps éliminent également les coûts administratifs, les coûts de personnel pour la gestion du sommeil, l'entreposage et la comptabilité connexe.
D'autres avantages de ce système revêtent une importance particulière dans la nouvelle structure des coûts de production. Il s'agit de la détection des défauts et des défauts déjà pendant le processus de production, plutôt que de les trouver dans le produit fini, la détection et l'élimination immédiates des problèmes de production, et les faibles niveaux de stocks réduisent considérablement les problèmes financiers, en particulier avec fonds de roulement entreprises pendant une mauvaise situation économique, la baisse de la demande pour les produits de l'entreprise.
Les craintes des dirigeants à l'ancienne vis-à-vis de ce système sont également tout à fait compréhensibles. Ils ont peur de perdre la tranquillité d'esprit et la garantie d'approvisionnement dans un environnement économique élevé, ils ont peur des défaillances dans le mode de production, le calendrier d'expédition des produits à leurs clients, surtout lorsqu'il s'agit de sous-traitants ou de clients qui sont à plusieurs centaines de kilomètres loin de leurs entreprises. Mais les entreprises japonaises ont également rencontré ces problèmes, en plus, elles ont des fournisseurs situés en dehors du Japon, alors que la plupart des entreprises industrielles américaines ont des sous-traitants à l'intérieur des États-Unis et les matériaux n'ont pas pu leur parvenir à temps en raison des "embouteillages" en ville. Mais avec une organisation de production et de gestion compétente, de tels cas sont rares, et surtout, les coûts occasionnés par de tels imprévus sont bien inférieurs à l'accumulation de stocks dans les entrepôts pour toutes les occasions de la vie.
Aujourd'hui, l'amélioration du système de gestion de la qualité des produits dans toute entreprise est la clé de son développement réussi et la base de la compétitivité des produits manufacturés ou des services. Avec le développement des réformes dans le domaine des relations de marché dans les pays de l'Europe de l'Est et de l'ancienne Union soviétique des problèmes ont commencé à se poser avec la certification de la qualité du produit et sa compétitivité sur le marché international. De plus, à cette époque, il y avait une forte baisse de la demande intérieure, ce qui compliquait considérablement la position déjà fragile des entreprises russes. En conséquence, les producteurs nationaux ont été contraints de se battre avec des concurrents de l'étranger lointain dans deux directions à la fois - dans leur propre pays, luttant pour attirer l'attention des consommateurs nationaux, et sur les marchés mondiaux, essayant de trouver un créneau libre et une opportunité de vendre leurs produits. Mais la situation était compliquée par le fait que la qualité des produits proposés était insuffisante pour concurrencer avec succès les fabricants occidentaux.
La haute qualité est une tâche urgente dans une économie de marché aux niveaux micro et macro. Dans les conditions du marché, le consommateur est le personnage principal. Il détermine la direction du développement de la production, acquiert des biens et des services conformément à propres désirs et besoins.
Par conséquent, le principal contrôle de la qualité des produits est effectué par le consommateur. Cependant, n'oubliez pas que la qualité est un concept complexe qui caractérise l'efficacité de tous les aspects des activités d'une entreprise : développement de la stratégie, organisation de la production, marketing, etc.
Pour les entreprises russes, l'un des graves problèmes actuels est la création d'un système de qualité permettant d'assurer la production de produits compétitifs. L'assurance qualité coûte cher, mais seuls des produits de qualité ouvrent la voie à marché étranger. Des produits de haute qualité garantissent la compétitivité de l'entreprise, ce qui a un impact positif sur le développement de l'économie dans son ensemble.
Plus la qualité des produits est élevée, plus la culture de production est élevée. Ce concept comprend le degré de perfection des processus technologiques, le niveau de mécanisation de la production, le rythme de l'entreprise et l'organisation d'un système de contrôle efficace. Cela inclut le respect des exigences de sécurité industrielle et d'ordre dans la production.
Pour évaluer la qualité de la production, des méthodes spéciales ont été développées. Pour chaque type de produit, son niveau de qualité spécifique, fixé dans les normes, est pris en compte. La qualité est caractérisée par un certain paramètre technique et économique (bien de consommation).
La qualité obtenue est comparée à la norme et peut lui correspondre, être inférieure ou supérieure.
Résoudre le problème de la qualité fait partie intégrante de la stratégie de développement des entreprises modernes. Dès lors, commencer la mise en place du SC sans considérer la place de ce système dans stratégie globale entreprises, pour dire le moins, imprudent.
Étant donné que l'activité de formation du QC par la mise en œuvre des normes de la série ISO 9000 et des principes TQM est axée sur l'amélioration de la qualité et de la compétitivité des produits (services) de l'entreprise, tous les processus associés à cette activité doivent commencer par une analyse des besoins. et les attentes des consommateurs de ces produits (services). Par conséquent, l'entreprise doit d'abord déterminer une stratégie de marketing qui reflétera les intérêts et les caractéristiques des consommateurs et la nature des avantage compétitif ses produits (services) grâce auxquels l'entreprise espère réussir.
Selon stratégie de marketing les atouts de l'entreprise et son potentiel technologique doivent être valorisés. Par conséquent, une stratégie de développement technique est nécessaire.
La qualité des produits et leur compétitivité dépendent fortement de la qualité et du mode d'approvisionnement des matériaux et composants. Par conséquent, une stratégie d'interaction de l'entreprise avec ses fournisseurs est nécessaire.
La stratégie qualité doit être considérée comme l'une des stratégies fonctionnelles les plus importantes et développée comme partie intégrante de la stratégie globale de l'entreprise. Par conséquent, la direction de l'entreprise, lorsqu'elle décide du développement et de la mise en œuvre du SC, doit penser à la formation de l'ensemble du complexe de composants stratégiques.
Ainsi, dans notre pays, la décision de la direction de l'entreprise de créer un CI doit être précédée par l'élaboration et l'adoption d'une stratégie commune, dans laquelle la stratégie qualité est la composante la plus importante, mais pas la seule, organiquement liée aux autres stratégies fonctionnelles et axées sur la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Dans ce cas, les facteurs qui encouragent Entreprises russes maîtriser les CS modernes, les incitera à introduire des éléments de plus en plus avancés de gestion régulière.
Une organisation qui décide de commencer à travailler sur la mise en œuvre d'un QS moderne doit s'engager délibérément dans la gestion du changement, ce qui en Conditions russes je ne peux pas résister.
Parmi les problèmes liés à la qualité à Mebelgrad LLC, au niveau de l'entreprise, on distingue des éléments de la culture de production, tels que le manque de rythme dans la production, les qualifications des travailleurs. Comme la production n'est pas rythmée, cela signifie qu'il n'y a pas de clarté dans la planification de la production. D'où la monotonie du travail comme problème. Par exemple, pendant le quart de travail, 10 canapés Tingstad sont produits. C'est dans ce modèle qu'il y a une nuance de tissu différente, et à la fin du quart de travail, l'attention portée à cet aspect de la production est émoussée. Les mêmes problèmes se posent lors de l'assemblage de modèles identiques, lorsque certaines nuances sont oubliées en raison de la monotonie du flux de travail.
La qualité des produits dépend du rythme de production. Afin d'assurer une qualité et une durabilité élevées des produits et de réduire les déchets, il est nécessaire d'établir un fonctionnement uniforme et ininterrompu de toutes les sections de l'atelier. À cette fin, les chefs d'ateliers et de sections doivent clairement organiser la planification opérationnelle et de production, améliorer les activités des services d'expédition et choisir correctement les formes les plus efficaces d'organisation des processus technologiques.
Le problème suivant est l'embauche de travailleurs et d'employés sans qualifications appropriées. À Mebelgrad LLC, lors de l'examen des candidats au poste vacant de maître, la préférence est donnée aux personnes ayant une expérience de travail impeccable, plutôt qu'aux candidats ayant fait des études. Mais pour postes de direction un diplôme universitaire est requis, car il faut ici des connaissances sur la méthode d'organisation de la production et de l'équipe, et un chef compétent affecte de manière significative à la fois la qualité des produits et l'atmosphère psychologique de l'atelier.
La qualité des produits dépend non seulement d'un processus de travail savamment organisé, mais aussi des interprètes eux-mêmes. Le progrès technique nécessite une augmentation significative du niveau de qualification, sélection professionnelle et la formation du personnel. Pour résoudre ce problème, il est proposé d'organiser des écoles de qualité dans l'entreprise, où les travailleurs, sous la direction de spécialistes expérimentés, augmenteraient le niveau de connaissances théoriques, apprendraient les méthodes les plus rationnelles d'opérations sans défaut.
Le problème suivant est l'approvisionnement en produits semi-finis de mauvaise qualité. Actuellement, les lots de produits semi-finis défectueux sont renvoyés au fournisseur sur la base d'un certificat de réception. Par exemple, les cadres des parois latérales des canapés Tingstad sont livrés avec des agrafes bouchées de mauvaise qualité. Dans ce cas, les produits semi-finis ne sont pas retournés, mais le tapissier doit marteler les agrafes. Cela prend beaucoup de temps et perturbe le processus technologique, et est également dangereux pour la santé, car. les bords tranchants des agrafes peuvent vous blesser les mains.
Pour résoudre ces problèmes, il est proposé de réviser la liste des fournisseurs de produits semi-finis et de ne travailler qu'avec des entreprises responsables et consciencieuses.
Le problème de la qualité n'est pas seulement un problème de chaque entreprise séparément, il est important pour chaque consommateur. L'importance publique de la qualité, en particulier la sécurité des produits pour la population et environnement, suppose l'existence de règles de production appropriées, formalisées dans la législation et règlements qui établissent les droits, devoirs et responsabilités des producteurs et des consommateurs, réglementent les relations commerciales intérieures et extérieures.
Ces circonstances exigent non seulement l'élaboration de propositions pour améliorer la qualité des produits, mais aussi la justification de leur efficacité économique.
V.N. Fomine, V.E. Levchov
La totalité des trois ensembles de documentation - conception, technologique et réglementaire, sans laquelle la production de produits ne peut être réalisée, est complétée dans les systèmes qualité par une documentation réglementant la mise en œuvre fonctions spéciales gestion de la qualité. Dans le système de fabrication de produits sans défaut, il s'agit de documents réglementant l'évaluation de la qualité du travail et les incitations du personnel pour un travail de qualité; dans le système de travail sans défaut, il s'agit de documents similaires, mais plus détaillés, car ils réglementent l'évaluation de la qualité du travail des employés d'une entreprise exerçant diverses activités, et les types de défauts pris en compte dans cette évaluation sont différents et divers.
Dans les systèmes « Organisation scientifique du travail pour augmenter la ressource motrice » (NORM) et « Qualité, fiabilité, ressource dès les premiers produits » (KANARSPI), des objets à caractère technique s'ajoutent aux objets de régulation à caractère social, assurer la réalisation des objectifs de ces systèmes. Dans le système intégré de gestion de la qualité des produits (CC PQM), puis dans les systèmes créés sur la base de la série MS ISO 9000, l'objet de la réglementation est un ensemble ordonné de mesures qui garantissent la qualité des produits. La liste de ces mesures (marketing, planification de la qualité, analyse des contrats, contrôle et essais, etc.) est définie par les normes de la série ISO 9000, cela dépend des étapes cycle de la vie couverts par les activités de l'entreprise.
La série de normes ISO 9000, dont la troisième édition sera publiée plus tard cette année, définit l'étendue des tâches qui doivent être résolues dans l'entreprise pour assurer la qualité des produits. Les tâches sont formulées de manière suffisamment vue générale, ce qui leur permet d'être utilisés dans des entreprises d'un large éventail d'activités. Les spécificités de l'entreprise spécifient ces tâches et méthodes pour leur solution.
Le résultat de la mise en œuvre de ces mesures s'applique non seulement aux produits en tant que principale source de profit de l'entreprise et à la technologie de sa fabrication, mais également à d'autres éléments du processus de production et aux facteurs affectant le bénéfice total de l'entreprise en réduisant la production coûts et coûts associés à la garantie de la production et de la vente des produits. , augmentation du volume des ventes, rapidité d'introduction sur le marché de vente, livraison des produits sur divers marchés de vente, etc. Par conséquent, divers systèmes de mesures visant à résoudre l'une quelconque des tâches consistant à assurer travail efficace entreprises, peuvent être considérées comme des modifications du système qualité. Un certain nombre de tels systèmes sont connus. Parmi eux, notons :
La réorganisation de la production du point de vue du TQM (la première approche méthodologique) consiste à optimiser l'exécution des opérations de production, à améliorer les processus technologiques afin d'augmenter le nombre de produits fabriqués, d'en remplir le marché et d'augmenter les profits en augmentant les ventes tomes.
La deuxième approche méthodologique est l'amélioration continue des processus, qui prend comme ligne directrice principale de la réorganisation l'amélioration de la qualité des produits (services). Dans le même temps, une attention particulière est portée aux besoins du consommateur, le produit ou service est adapté exactement à ses exigences. La résolution de problèmes, la recherche de lacunes potentielles dans l'organisation de la production sont menées avec l'implication de "groupes de qualité".
La troisième méthodologie est la réingénierie des processus métier pour obtenir des améliorations fondamentales dans les principaux indicateurs actuels de l'entreprise : coût, qualité, services et rythme. Dans le monde, ce domaine se développe activement et s'appelle la technologie d'analyse et de réingénierie (reconception) des processus métier. Le terme "processus métier" lui-même se généralise par rapport à des processus de différents types - technologiques, organisationnels, commerciaux, managériaux.
L'analyse et la modélisation des processus métiers sont des outils sérieux pour améliorer l'efficacité d'une entreprise, puisque l'idée du travail d'une entreprise comme la mise en œuvre d'un ensemble de processus métiers permet au dirigeant de porter un regard neuf sur le fonctionnement de la structure qui lui est subordonnée, et les salariés ordinaires à prendre conscience de leur place et de leurs responsabilités dans celle-ci. Le modèle de processus métier de l'entreprise sert de source d'informations objectives sur les fonctions exécutées et les relations entre elles.
Dans les conditions de marché modernes, les exigences en matière de validité et de rapidité des décisions prises dans le domaine de la gestion de la production et des processus financiers sont extrêmement élevées. cet égard, la nécessité d'utiliser des technologies de l'information, y compris les systèmes logiciels de gestion des activités commerciales, administratives et économiques de l'entreprise.
La fourniture à l'entreprise de tels systèmes de gestion, en tenant compte des spécificités de l'industrie, permet d'augmenter l'efficacité économique de la production, contribue à sa rationalisation, offre la possibilité d'obtenir rapidement des données de production et économiques pour une planification et une gestion réussies des processus de production .
Aujourd'hui, l'un des leaders dans le domaine de la création de tels Logiciel occupé par la société allemande SAP AG avec le système R/3.
Le système R/3 est principalement orienté vers les solutions les questions financières liés à la comptabilisation des coûts de création des produits à toutes les étapes du cycle de production, à l'obtention de données claires sur les travaux en cours, les réserves de production, le mouvement des éléments du produit.
Le produit logiciel SAP intègre tous les processus métier d'une entreprise. Les deux lignes de développement de produits - les systèmes R/2 pour les grands ordinateurs et R/3 pour les configurations client/serveur - sont constamment prises en charge et développées. Caractéristiques importantes produits logiciels SAP sont l'intégration d'applications, les structures modulaires, stockage général données, ouverture, caractère international et adéquation à toute industrie.
Les modules fonctionnels du système R/3 sont les suivants :
Une idéologie qui généralise en quelque sorte les systèmes considérés est la technologie dite CALS.
CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support - support informationnel continu du cycle de vie du produit) est une stratégie d'amélioration systématique de l'efficacité, de la productivité et de la rentabilité des processus activité économique entreprises à la suite de l'introduction de méthodes modernes échange d'informations acteurs du cycle de vie du produit.
Les principaux outils d'application pour la prise en charge des technologies CALS comprennent des solutions logicielles pour :
Un effet économique significatif de la mise en œuvre de CALS est obtenu grâce à l'intégration et au partage informations électroniques appliquée à la conception, à la fabrication et à la maintenance du produit.
Les normes constituent le principal cadre réglementaire et juridique pour la mise en œuvre de la stratégie CALS. Le partage de données sur un produit à toutes les étapes de son cycle de vie est possible sur la base d'une standardisation de la présentation des données et de la technologie de leur utilisation. Le choix des normes fait partie de la stratégie de mise en œuvre de CALS - un processus complexe et multiforme associé à divers aspects de l'entreprise. Par conséquent, pour sa mise en œuvre, certaines conditions préalables doivent exister, à savoir Disponibilité:
L'introduction d'éléments de ces systèmes dans le processus de développement d'un système qualité d'entreprise basé sur les dispositions des normes de la série ISO 9000 contribuera à améliorer son efficacité. La possibilité et l'opportunité de leur mise en œuvre dépendent du niveau d'organisation existant de l'entreprise, de la disponibilité de conditions objectives pour la réalisation des activités pertinentes.
LISTE DE LA LITTÉRATURE UTILISÉE
- Z i n d e r E.Z. Réingénierie + technologie de l'information = nouvelle conception du système // systèmes ouverts. - 1996. - № 1 (15).
- Kali n o v G.N. Conseil en automatisation des entreprises : approches, méthodes, moyens. - M. : SINTEG, 1997.
- Hammer M., Champ et D. Corporation Reengineering. Manifeste pour une révolution commerciale. - Saint-Pétersbourg : Maison d'édition de l'Université de Saint-Pétersbourg, 1997.
- https://www.sap.com // Site Internet de SAP SA. 2000.
- CAL. Prise en charge du cycle de vie du produit : Guide d'application. Ministère de l'économie de la Russie, Centre de recherche de Cals-technologies "Applied Logistics" - M. : 1999.
Préparé sur la base des matériaux de RIA "Normes et qualité"
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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION DE LA RÉPUBLIQUE DU BÉLARUS
établissement d'enseignement
Université technique d'État de Gomel nommée d'après P.O. Soukhoï
Département d'économie
COURS DE TRAVAIL
Cours "Gestion"
sur le thème "Amélioration de la gestion de la qualité des produits dans l'entreprise" (sur l'exemple de RUE "Gomel Plant of Casting and Normals")
Réalisé :
élève du groupe UP-31
Homenkova A.M.
Superviseur:
Dragon N.P.
Gomel 2013
Introduction
Chapitre 1. Base théorique améliorer la gestion de la qualité des produits
Chapitre 2. Analyse de la gestion de la qualité des produits à RUE "Gomel Plant of Casting and Normals"
2.1 Analyse des indicateurs techniques et économiques du fonctionnement de l'entreprise
2.2 Analyse du système de gestion de la qualité des produits dans l'entreprise
2.3 Analyse de la qualité des produits dans l'entreprise
chapitre 3
3.1 Analyse factorielle déterministe des indicateurs de l'état et de la dynamique de la qualité des produits
3.2 Analyse factorielle stochastique des indicateurs de l'état et de la dynamique de la qualité du produit
Chapitre 4. Mesures pour améliorer la gestion de la qualité des produits à RUE "Gomel Casting and Normal Plant"
4.1 Améliorer la gestion de la qualité des produits en modernisant les équipements de la fonderie
4.2 Améliorer la qualité des produits en changeant de fournisseur de composants
4.3 Améliorer la qualité des produits en introduisant un système d'incitations en espèces pour le travail de qualité des travailleurs
Conclusion
Liste des sources utilisées
Applications
INTRODUCTION
produits stochastiques déterministes de qualité
Afin de travailler avec succès dans les conditions du marché, une entreprise doit organiser gestion moderne qualité et savoir l'organiser concrètement dans l'entreprise. Étant donné que la qualité se forme dans le processus de création des produits, le travail technologique et l'organisation de la production sont d'une importance primordiale pour la gestion de la qualité. La gestion de la qualité est également associée à la normalisation, puisque son cadre réglementaire principal est constitué par les normes qui énoncent les exigences en matière de qualité, réglementent la procédure de contrôle et d'évaluation de la qualité. L'une des principales fonctions de la gestion de la qualité est le contrôle de la qualité, qui est effectué par des mesures appropriées. La gestion de la qualité passe nécessairement par la connaissance de la législation en vigueur dans le domaine de la qualité. La base de la compétitivité des produits est également la qualité, dont la stabilité est obtenue grâce à l'introduction de systèmes de qualité dans l'entreprise.
Le 1er juin 2009, la République du Bélarus a commencé à fonctionner Norme d'état STB ISO 9001-2009 « Systèmes de management de la qualité. Conditions". À l'heure actuelle, le Bélarus a un programme de développement socio-économique de la République du Bélarus pour 2011-2015, dont l'un des objectifs est d'améliorer la qualité et la compétitivité des produits manufacturés. Le document indique qu'il est nécessaire de déterminer des mesures pour la mise en œuvre de la stratégie de l'État visant à créer des conditions pour accroître la compétitivité des produits nationaux, leur promotion sur les marchés étrangers, assurer la croissance du niveau de certification des systèmes de qualité dans les entreprises conformément aux normes internationales normes ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000.
Le sujet de la recherche est la gestion de la qualité des produits dans l'entreprise.
L'objet de l'étude est la qualité des produits de RUE "Gomel Plant of Casting and Normals". Le choix de cette entreprise est justifié par le fait qu'elle appartient au complexe agro-industriel, où il y a beaucoup de problèmes dans la gestion de la qualité des produits (le système de gestion de la qualité des produits est sous-développé, il n'y a pas de système de contrôle automatisé, faible niveau de formation du personnel, système de planification de la qualité des produits obsolète, etc.) . En outre, il existe un nombre important de facteurs - des facteurs qui affectent la qualité des produits et donc l'efficacité de l'entreprise.
Cible dissertation- formation de méthodes pour améliorer la gestion de la qualité des produits à RUE Gomel Casting et Normal Plant.
Dans le travail de cours pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :
Explorer les aspects théoriques de la gestion de la qualité des produits dans l'entreprise ;
Effectuer une analyse de la gestion de la qualité des produits à RUE "Gomel Plant of Casting and Normals" ;
Étudier les facteurs influençant la qualité des produits de RUE "Gomel Plant of Casting and Normals" ;
Développer des mesures pour améliorer la gestion de la qualité des produits à RUE Gomel Casting et Normal Plant.
Le travail de cours se compose d'une introduction, de quatre parties principales, d'une conclusion, d'une liste de références et d'applications. Le premier chapitre traite des questions théoriques liées au concept et à l'essence de la gestion de la qualité des produits dans une entreprise, de la technologie permettant de mettre en œuvre les fonctions de gestion de la qualité des produits dans une entreprise, en tenant compte des caractéristiques de la gestion de la qualité des produits dans les entreprises à l'étranger, en analysant l'état et tendances de développement du type activité économique"Production de machines et d'équipements" en République du Bélarus. Le deuxième chapitre analyse les indicateurs techniques et économiques de RUE "Gomel Casting and Normals Plant", le système de gestion de la qualité des produits de l'entreprise pour la période analysée. Dans le troisième chapitre, consacré à la recherche, une étude a été réalisée sur les facteurs affectant la qualité des produits d'une entreprise à l'aide d'une analyse factorielle déterministe et stochastique. Dans le quatrième chapitre, pratique, sur l'exemple de l'entreprise étudiée, les activités suivantes sont présentées : amélioration de la gestion de la qualité des produits par la mise à jour des équipements de la fonderie ; améliorer la qualité des produits en changeant de fournisseur de composants ; améliorer la qualité des produits en introduisant un système d'incitations en espèces pour le travail de qualité effectué par les travailleurs.
Pour rédiger un mémoire, les sources d'information suivantes ont été utilisées: périodiques consacrés au thème du travail et analyse de la gestion de la qualité des produits; travaux d'auteurs nationaux et étrangers sur le système de gestion de la qualité des produits dans l'entreprise; National comité statistique République du Bélarus sur les entreprises d'ingénierie, les ressources électroniques.
CHAPITRE 1. FONDEMENTS THÉORIQUES POUR AMÉLIORER LA GESTION DE LA QUALITÉ DES PRODUITS
1.1 L'essence de la qualité des produits et la technologie pour la gérer dans l'entreprise
La définition fondamentale de la qualité, donnée par Hegel dans l'Encyclopédie des sciences philosophiques, se lit comme suit : « La qualité est, en général, une déterminité immédiate identique à l'être… » ; « Quelque chose est dû à sa qualité ce qu'il est et, perdant sa qualité, il cesse d'être ce qu'il est… ».
Ceux. la qualité est un ensemble objectivement existant de propriétés et de caractéristiques d'un produit qui définit un produit en tant que tel et le distingue d'un autre. La perte de propriétés et de caractéristiques entraîne la disparition de l'objet auquel elles appartenaient. Par exemple, lorsqu'elle est chauffée, l'eau perd ses caractéristiques et cesse d'être de l'eau, se transformant en vapeur, qui en a déjà d'autres, ses propres propriétés et caractéristiques.
L'ensemble des indicateurs utilisés pour évaluer le niveau de qualité des produits est très diversifié et peut donc être classé selon de nombreux critères différents. Traditionnellement, ce type de classification implique la division d'un ensemble d'indicateurs de qualité en groupes selon les principaux critères suivants : le niveau d'agrégation des indicateurs évalués propriétés utiles des produits; la nature de la dimension des indicateurs de qualité ; le respect des étapes de vie du produit ; spécificité des propriétés caractérisées des produits.
En fonction du niveau d'agrégation des propriétés évaluées du produit, les indicateurs de qualité peuvent être uniques et complexes.
Les indicateurs de qualité uniques sont des caractéristiques indépendantes des propriétés individuelles d'un produit qui peuvent fournir à son utilisateur l'une ou l'autre utilité. Des exemples d'indicateurs de qualité simples peuvent être la productivité, les dimensions du produit, sa durée de vie utile, etc.
Des indicateurs de qualité complets sont conçus pour caractériser un certain ensemble de propriétés utiles du produit. Ces indicateurs sont divisés en groupe et intégral. Les indicateurs de qualité de groupe caractérisent un tel ensemble de propriétés utiles, qui se caractérise par l'homogénéité et la similitude des unités de mesure, par exemple, le niveau de fiabilité, le coût de consommation d'un produit, et les indicateurs intégraux expriment le niveau de qualité global de toutes les propriétés du produit significatifs pour le consommateur et toujours hétérogènes en interne.
Selon la nature de sa dimension les indicateurs de qualité sont à la fois qualitatifs et quantitatifs.
Les indicateurs qualitatifs sont utilisés pour caractériser des propriétés utiles dont l'intensité ne peut être mesurée quantitativement.
Des indicateurs quantitatifs peuvent être utilisés pour caractériser de telles propriétés, dont les valeurs de référence des unités sont généralement utilisées ou sont de nature situationnelle, par exemple, le coût relatif d'un produit.
Selon le critère de respect des étapes de vie du produit les indicateurs de qualité sont divisés en :
prévisionnel (dont les valeurs sont déterminées aux stades de l'avant-projet et sont indicatives) ;
conception (déterminée à la suite d'une conception spécifique et de solutions technologiques intégrées au produit au stade de la conception);
production (expression de spécificités Système de production, au sein duquel le projet développé trouve sa mise en œuvre pratique) ;
opérationnel (résultat d'une combinaison de caractéristiques de conception du produit, des conditions réelles de production pour sa création et des conditions d'utilisation finale prévue par le consommateur).
En fonction des spécificités des propriétés caractérisées des produits, les indicateurs de qualité sont divisés selon les types suivants :
Indicateurs de finalité - caractérisent les propriétés du produit qui déterminent les principales fonctions auxquelles il est destiné et déterminent le domaine de son application possible ;
Indicateurs d'économie - caractérisent un ensemble de propriétés du produit qui expriment le degré d'intensité de consommation de divers types de ressources dans la mise en œuvre des processus de sa fabrication et de son fonctionnement prévu ;
Indicateurs de fiabilité - expriment la capacité du produit à maintenir dans le temps dans les limites établies les valeurs de tous ses paramètres qui caractérisent la capacité de ce produit à remplir les fonctions requises dans des modes spécifiés et dans des conditions prédéterminées d'utilisation, de transport, de stockage , réparation et entretien;
Indicateurs ergonomiques - caractérisent la commodité et le confort de consommation du produit aux étapes du processus fondamental du système "personne - produit - environnement d'utilisation" ;
Indicateurs esthétiques - caractérisent l'expressivité informationnelle, la rationalité de la forme, l'intégrité de la composition, la perfection des performances de production du produit;
Indicateurs de manufacturabilité - caractérisent la totalité des propriétés du produit qui déterminent la répartition optimale des coûts financiers, des matériaux, de la main-d'œuvre et du temps à entrainement technique la production, la fabrication et l'exploitation de ces produits ;
Indicateurs de transportabilité - caractérisent l'adéquation des produits au transport sans leur utilisation ni consommation ;
Indicateurs de normalisation et d'unification - caractérisent la saturation du produit avec des pièces standard, unifiées et originales, ainsi que le niveau de son unification avec d'autres types de produits;
Indicateurs juridiques en matière de brevets - caractérisent le degré de protection par brevet des solutions techniques utilisées dans la création de produits ;
Indicateurs environnementaux - caractérisent le niveau effets nuisibles sur l'environnement résultant de la consommation du produit ;
Indicateurs de sécurité - caractérisent les caractéristiques du produit qui garantissent la sécurité de l'utilisateur lors de son utilisation, de sa maintenance, de son stockage et de son transport ;
Indicateurs économiques - caractérisent les coûts de développement, de fabrication et d'exploitation du produit, en tenant compte d'un certain degré de leur agrégation.
Il existe également divers méthodes d'évaluation des indicateurs de qualité des produits, qui sont divisés en groupes :
Méthodes de mesure - impliquent l'évaluation d'indicateurs de qualité en tant que caractéristiques quantitatives spécifiques à l'aide d'instruments de mesure techniques (masse de produit, régime moteur, etc.);
Méthodes de calcul - sont utilisées pour évaluer les indicateurs de qualité des produits au stade de leur conception et impliquent l'utilisation d'informations obtenues à l'aide de dépendances fonctionnelles formées théoriquement ou empiriquement (paramètres dimensionnels, etc.);
Méthodes organoleptiques - sont basées sur les résultats de l'analyse des sensations sensorielles humaines (indicateurs de qualité produits alimentaires, parfums, etc.) ;
Modalités d'enregistrement - impliquent l'évaluation d'indicateurs de qualité des produits basés sur le comptage du nombre de certains événements liés à la fabrication, à la distribution et à l'exploitation de ces produits (indicateurs brevets et juridiques, indicateurs de fiabilité des produits, etc.).
La gestion de la qualité en tant que concept scientifique est apparue au tournant des XIXe et XXe siècles.
Dans l'histoire du développement des systèmes qualité documentés, 5 étapes peuvent être distinguées.
Étape 1. L'émergence du système Ford-Taylor (1905). Ce système a établi des exigences pour la qualité des produits sous la forme de champs de tolérance ou de certains modèles configurés pour les limites de tolérance supérieures et inférieures - calibres de réussite et de non-réussite. Le système de motivation au travail prévoyait des amendes pour les défauts et les produits défectueux avec une rémunération simultanée pour le bon travail (sans défaut).
Étape 2. Système de méthodes statistiques de contrôle et de gestion de la qualité. En 1924, un groupe d'ingénieurs dirigé par R. Jones a été créé chez Bell Telephone (aujourd'hui AT&T Corporation), qui a jeté les bases de la gestion statistique de la qualité. Il s'agit de l'élaboration des cartes de contrôle par W. Shewhart, ainsi que des premiers concepts et tables de contrôle sélectif de la qualité, développés par G. Dodge et R. Roming. Ces travaux ont servi de base aux méthodes statistiques de gestion de la qualité, qui plus tard, grâce à E. Deming, se sont généralisées au Japon et ont eu un impact significatif sur la révolution économique dans ce pays.
Étape 3. Système japonais "Total Quality Control (TQC)". En 1950, A. Feigenbaum propose le concept de contrôle de la qualité totale. Ce concept a été développé au Japon en mettant davantage l'accent sur l'utilisation de méthodes statistiques et l'implication du personnel dans des cercles de qualité. À ce stade, des systèmes de qualité documentés sont apparus, établissant la responsabilité et l'autorité des employés, et pour la première fois, une interaction dans le domaine de la qualité de l'ensemble de la gestion de l'entreprise, et pas seulement des spécialistes des services de qualité, a commencé à être réalisée . Le système de motivation a commencé à se déplacer vers le facteur humain.
Étape 4. Au début des années 1980. la transition du contrôle de la qualité totale à la gestion de la qualité totale (TQM) a commencé. A cette époque (1987) une nouvelle série est apparue normes internationales ISO 9000, qui a eu un impact très important sur la gestion et l'assurance qualité. Formé approche systémiqueà la gestion de la qualité.
Étape 5. Dans les années 1990. l'influence de la société sur les entreprises s'est accrue et celles-ci ont de plus en plus commencé à prendre en compte les intérêts de la société. Cela a conduit à l'émergence des normes ISO 14000, qui définissent les exigences des systèmes de management en matière de protection de l'environnement et de sécurité des produits. Des systèmes de gestion intégrée sont apparus qui combinent divers domaines exigences des consommateurs et de la société.
À l'heure actuelle, dans les pays économiquement développés, la certification des systèmes de qualité des entreprises pour la conformité aux exigences des normes de la série ISO 14000, qui établissent des exigences pour les paramètres environnementaux de production, devient de plus en plus importante. Aujourd'hui, la certification des entreprises pour la conformité aux normes ISO 14000 devient un outil important pour accéder aux marchés de nombreux pays développés. Formellement, la certification ISO 14000 est volontaire. Dans le même temps, les experts prédisent qu'au cours de la prochaine décennie, de 90 à 100 % des grandes entreprises, y compris les entreprises transnationales, seront certifiées conformément à la norme ISO 14000, c'est-à-dire qu'elles recevront un certificat « tiers » attestant que certains aspects de leurs activités sont conformes à ces normes. Les entreprises voudront peut-être obtenir la certification ISO 14000 en premier lieu, car dans un proche avenir, une telle certification sera l'une des conditions sine qua non pour commercialiser des produits sur les marchés internationaux.
Le sujet principal des normes ISO 14000 est le système de management environnemental. Par conséquent, l'ISO 14001 "Systèmes de management environnemental - Spécifications et conseils d'utilisation" est considérée comme le document central de la série. Contrairement à d'autres documents, toutes les exigences de cette norme sont "vérifiées" - on pense que la conformité ou la non-conformité à celles-ci par une organisation particulière peut être établie avec un degré élevé de certitude. C'est le respect des exigences de la norme ISO 14001 qui fait l'objet d'une certification formelle par un tiers indépendant. La norme ISO 14004 agit comme une explication des exigences de la norme ISO 14001, qui fournit des orientations supplémentaires sur la mise en place et le fonctionnement des systèmes de gestion environnementale. ISO 14001 et ISO 14004 ont été élaborées sur la base de l'expérience acquise dans l'application des principes de gestion globale de la qualité (reflétés dans la série ISO 9000) aux questions de gestion de l'environnement et des ressources. À son tour, l'expérience du développement et de l'application des normes ISO 14001 et ISO 14004 a été prise en compte lors de la création des versions 2000 des normes ISO 9001 et ISO 9004. Actuellement, les séries de normes ISO 9000 et ISO 14000 sont entièrement compatibles.
Tableau 1.1 - Contenu de la série de normes ISO 14000
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Désignations standards |
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Normes pour l'établissement et l'utilisation de systèmes de gestion environnementale |
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Spécifications et conseils pour l'utilisation des systèmes de management environnemental |
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Orientations générales sur les principes, les systèmes et les méthodes des systèmes de management environnemental |
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Orientations pour définir la performance environnementale "de base" d'une entreprise |
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Glossaire des systèmes de management environnemental |
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Normes pour les instruments de surveillance et d'évaluation environnementales |
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Principes généraux de l'audit environnemental |
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Lignes directrices sur les procédures d'audit des systèmes de management environnemental |
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Conseils sur les critères de qualification des auditeurs environnementaux |
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Conseils pour évaluer la performance environnementale d'une organisation |
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Normes orientées produit |
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Principes de l'étiquetage environnemental des produits |
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Méthodologie d'évaluation de l'impact environnemental associé à un produit à toutes les étapes de son cycle de vie |
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Orientations sur les considérations environnementales dans les normes de produits |
Les entreprises peuvent utiliser les normes ISO 14000 à des fins internes et externes. Des objectifs internes peuvent être associés à l'utilisation de ces normes comme lignes directrices pour la mise en place de systèmes de gestion environnementale dans l'entreprise, ainsi que comme base pour la conduite Audit interne systèmes de gestion de l'environnement. Les objectifs externes de la mise en œuvre de la série de normes ISO 14000 sont liés à la démonstration aux clients et au public que le système de management environnemental est à jour.
La source la plus importante de croissance de l'efficacité de la production est l'amélioration constante du niveau technique et de la qualité des produits. Le niveau actuel de développement du progrès scientifique et technique a considérablement renforcé les exigences en matière de niveau technique et la qualité des produits en général et de leurs éléments individuels.
L'instabilité de la qualité, due à des déviations partielles des paramètres donnés, a un caractère aléatoire. Le moment de leur apparition ne peut être attendu qu'avec un certain degré de probabilité.
Il y a un autre facteur qui affecte l'instabilité des évaluations de la qualité - c'est l'instabilité et la variabilité des besoins. Les paramètres du produit peuvent être strictement conformes à la documentation réglementaire et technique, mais les exigences des consommateurs changent et la qualité se détériore ou est complètement perdue avec des paramètres inchangés.
On peut affirmer que la qualité des produits est en mouvement constant. Par conséquent, la qualité définit un objet chroniquement instable. C'est une réalité objective à laquelle vous devez faire face.
1.2 Expérience étrangère dans la gestion de la qualité des produits
La communauté internationale a développé une approche unifiée du rationnement les pré-requis techniquesà la qualité du produit. Un rôle important est accordé à la législation en tant que forme réglementation de l'État la qualité et les méthodes pour l'assurer.
Au stade actuel de développement du progrès scientifique et technologique, la qualité des produits est mise en avant comme l'un des problèmes clés du développement des économies nationales. Dans tous les pays industrialisés du monde, une recherche active est en cours pour trouver des moyens de résoudre le problème de l'amélioration de la qualité des produits et de leur compétitivité sur le marché mondial.
L'approche commune à de nombreux pays étrangers est celle qui a abouti au concept de "gestion intégrée de la qualité", dont l'accent principal est mis sur la nécessité de planifier à la fois le niveau de qualité et les mesures pour l'assurer. Le principe de base est pris en compte - la qualité ne peut être garantie par des tests, elle doit être intégrée au produit. Conformément à cela, des activités pratiques pour assurer la qualité dans les entreprises sont également en cours de construction.
Un autre développement de la théorie et de la pratique de l'UKP est le concept de création système unifié gestion de la qualité des produits (EC UKP). L'idée de créer une EU UKP est apparue presque simultanément dans différents pays et se reflète dans un certain nombre de modèles de tels systèmes développés par des spécialistes de diverses industries. Ainsi, à la fin des années 50, l'un des modèles a été proposé par le président de l'Organisation américaine pour le contrôle de la qualité A. Feigenbaum. Ce modèle comprend 17 éléments de PCD, mais ne couvre que la phase de production.
Les experts de l'Organisation européenne pour l'assurance qualité (EOQC) ont considéré le modèle du système d'assurance qualité (le modèle Oettinger-Sittig) sous la forme d'un cercle, divisé en 8 secteurs, de l'étude de la demande à l'exploitation du produit .
Contrairement au modèle Feigenbaum, le modèle Ettinger-Sittig prend en compte l'influence des consommateurs sur la qualité du produit, le cycle commence et se termine par une étude de marché.
Le modèle EU PCM a été développé plus avant dans les travaux du spécialiste américain dans le domaine du contrôle qualité J. M. Juran, qui a proposé une «spirale de formation et d'amélioration de la qualité», dans laquelle le processus PCD ne se développe pas dans un cercle vicieux, mais dans un spirale ascendante. Ce modèle implique une étude constante de l'évolution du marché et du comportement des produits en fonctionnement.
Le plus intéressant est l'histoire du développement de la gestion de la qualité sur l'exemple des trois principales régions économiques du monde : les États-Unis, le Japon et l'Europe occidentale.
Formes de management de la qualité dans les entreprises américaines sont très diverses en raison de leurs différences importantes en termes de taille, de volume et de gamme de produits, de type de structure organisationnelle, de processus technologiques et d'un certain nombre d'autres facteurs qui imposent des restrictions et nécessitent une liaison stricte du système ICD aux spécificités de l'entreprise. Les systèmes intégrés de gestion de la qualité des produits, en règle générale, se composent de trois sous-systèmes : exécuter, fournir et contrôler et gérer, fournissant ensemble une solution aux problèmes d'établissement d'une politique d'entreprise unifiée concernant la qualité des produits, en fonction de leur objectif et des exigences des clients, dans la détermination les personnes responsables pour la qualité des produits, dans le développement d'un système de gestion de la qualité, dont la base est la définition de critères de qualité et le développement de mesures visant à éliminer les écarts des paramètres du produit par rapport à ces critères. Les méthodes et programmes de gestion de la qualité, appelés "Améliorer la qualité en prévenant les défauts", "Zéro défaut", utilisant largement les éléments organisationnels et techniques et l'expérience du système Saratov BIP, se sont généralisés dans les entreprises et les entreprises aux États-Unis. Système BIP(Fabrication sans défaut de produits) est le concept de travail sans défaut, qui se reflétait dans le système Saratov de fabrication de produits sans défaut, introduit dans les entreprises de la région de Saratov en 1955. Ce système était basé sur un mécanisme pour activer les participants au processus de production, les stimuler à identifier et à éliminer non pas les défauts du produit, mais leurs causes. Après la présentation répétée du produit, le travailleur a été privé de la prime.
Depuis les années 1940-1950. un problème sérieux pour l'industrie américaine était les coûts énormes dus au faible niveau de qualité; 20 à 50 % de tous les coûts d'exploitation d'une entreprise américaine typique sont consacrés à la détection et à l'élimination des défauts des produits. En d'autres termes, jusqu'à un quart de tous les employés de l'entreprise n'ont rien produit - ils n'ont fait que refaire ce qui avait été mal fait la première fois. Si nous ajoutons à cela les coûts de réparation ou de remplacement des produits défectueux qui ont quitté l'entreprise et sont arrivés sur le marché, les coûts totaux dus au faible niveau de qualité s'élèvent à 30 % ou plus des coûts de production.
De nombreux experts américains considéraient la mauvaise qualité comme le principal frein à la croissance de la productivité du travail et à la compétitivité des produits américains.
La solution au problème de la qualité aux États-Unis a le plus souvent tenté de trouver dans diverses mesures protectionnistes : tarifs douaniers, quotas, droits qui protègent les produits américains des concurrents. Et les questions d'amélioration de la qualité ont été reléguées au second plan.
L'administration américaine, à la demande des entrepreneurs américains, a pris un certain nombre de mesures protectionnistes pour protéger les constructeurs américains d'automobiles, d'acier, électronique grand public, motos, etc. Même les principales entreprises américaines, dans lesquelles la qualité des produits était considérée comme l'objectif principal, considéraient la qualité comme un moyen de réduire les coûts de production et non comme un moyen de satisfaire les besoins des consommateurs.
Dans le même temps, les dirigeants les plus expérimentés des entreprises américaines ont réalisé qu'il était nécessaire d'améliorer la qualité des produits américains en accordant une attention accrue au développement de problèmes tels que:
1) motivation des travailleurs ;
2) cercles de qualité ;
3) Méthodes statistiques contrôler;
4) la sensibilisation des salariés et managers ;
5) comptabilisation des coûts de qualité ;
6) programmes d'amélioration de la qualité ;
7) incitations financières.
aux États-Unis au début des années 1980. la gestion de la qualité était réduite à une planification de la qualité - et c'était la prérogative du service de la qualité. Dans le même temps, une attention insuffisante a été accordée aux consommateurs internes de la production - des plans d'amélioration de la qualité ont été élaborés sans tenir compte des besoins au sein des entreprises. Le processus d'une telle gestion de la qualité n'a pas créé de plans, mais des problèmes.
Pour les années 1980 caractérisé par une campagne de formation massive directement sur le lieu de travail comme moyen d'améliorer la qualité et de détecter les défauts. Les fournisseurs ont également fait des efforts pour sensibiliser leur personnel à la qualité.
Aux États-Unis, le problème de la qualité est devenu plus clair. L'industrie américaine a les ressources, le potentiel, l'ambition et la haute direction bien payée. D'énormes investissements dans les nouvelles technologies et le développement de produits, ainsi que de nouvelles relations entre les travailleurs et la direction basées sur un intérêt partagé pour la qualité des produits et du travail, ouvrent la voie à une nouvelle révolution technologique aux États-Unis.
Les spécialistes américains fondent de grands espoirs sur l'amélioration de la gestion de la qualité, ce qui, selon eux, devrait signifier une restructuration radicale de la conscience managériale, une refonte complète de la culture d'entreprise et une mobilisation constante des forces à tous les niveaux de l'organisation pour trouver des moyens d'amélioration continue. la qualité des produits américains.
Les nouvelles tendances aux États-Unis ont été les plus résistées par les cadres intermédiaires. Pour nombre d'entre eux, une politique de gestion fondée sur une approche qualitative était perçue comme une menace pour leur crédibilité, voire leur position officielle. Les travailleurs de la production, en règle générale, sont prêts à assumer la responsabilité de la qualité de leur travail.
Au cœur de la révolution de la qualité se trouve la satisfaction du client. Chaque ouvrier sur la chaîne de montage est un consommateur des produits du précédent, la tâche de chaque ouvrier est donc de s'assurer que la qualité de son travail satisfait l'ouvrier suivant.
L'attention des autorités législatives et exécutives aux enjeux de l'amélioration de la qualité des produits nationaux est un phénomène nouveau en développement économique des pays. L'un des principaux objectifs de la campagne nationale d'amélioration de la qualité est de parvenir à la mise en œuvre du slogan "La qualité d'abord!" Sous ce slogan se tiennent chaque année des mois de la qualité, initiés par l'American Society for Quality Control (ASQC), première société scientifique et technique du pays, fondée en 1946 et comptant actuellement 53 000 membres collectifs et individuels.
Le Congrès américain a créé le Malcolm Baldrige National Award for Excellence in Product Improvement, qui est décerné chaque année aux trois meilleures entreprises depuis 1987. Les prix sont remis par le président des États-Unis le deuxième jeudi de novembre, célébré comme la Journée mondiale de la qualité.
En analysant l'expérience américaine dans le domaine de la qualité, on peut noter les traits caractéristiques suivants :
Contrôle de qualité strict des produits de fabrication à l'aide de méthodes de statistiques mathématiques ;
Attention au processus de planification de la production en termes d'indicateurs de volume et de qualité, contrôle administratif sur l'exécution des plans ;
Améliorer la gestion de l'entreprise dans son ensemble.
Les mesures prises aux États-Unis visant à améliorer constamment la qualité des produits n'ont pas tardé à éliminer l'écart de niveau de qualité entre le Japon et les États-Unis, ce qui a intensifié la concurrence sur le marché mondial, qui se transforme en un marché unique et mondial.
Au Japon dans le domaine de la CPD des formes et des méthodes ont été développées qui diffèrent considérablement de celles utilisées aux États-Unis et dans les pays d'Europe occidentale. Leurs caractéristiques sont la responsabilité mutuelle de l'entreprise et des fournisseurs pour la production de produits de qualité, la planification de la qualité à long terme, l'échange d'informations, la formation dans le domaine du PCD, la normalisation, l'application l'informatique, certification avec attribution d'une marque de qualité.
Fin des années 40 - début des années 50. Des spécialistes japonais, formés par des scientifiques américains réputés en gestion de la qualité E. Deming et J. Juran, ont commencé à appliquer avec succès ces connaissances dans l'industrie japonaise.
Cartes de contrôle activement utilisées pour gérer processus technologique. Les redevances du livre de conférences de Deming ont été utilisées pour établir des prix en son nom. Les médailles d'or Deming sont décernées depuis 1951 à des particuliers et à des entreprises. Tout cela a créé une atmosphère dans laquelle la gestion de la qualité est considérée comme un outil de gestion. Une approche intégrée et des principes de gestion de la qualité du système ont été introduits avec la plus grande exhaustivité et cohérence dans les principales entreprises japonaises. L'expérience de ces entreprises est soigneusement étudiée, analysée et des tentatives sont faites pour l'emprunter aux États-Unis et en Europe occidentale.
On pense que l'approche japonaise de la gestion de la qualité comporte un certain nombre de caractéristiques distinctives, cependant, une analyse comparative montre que les dispositions théoriques sont universelles et en ce sens elles sont internationales. Les systèmes de gestion de la qualité de ces entreprises étrangères progressistes, où ces concepts ont trouvé le plus complet et correct mise en œuvre pratique, sont de nature similaire, le mécanisme même de mise en œuvre et de développement des systèmes est également universel dans son essence.
Les éléments distinctifs de l'approche japonaise de la gestion de la qualité sont les suivants :
1) se concentrer sur l'amélioration continue des processus et des résultats du travail dans tous les départements ;
2) se concentrer sur le contrôle qualité des processus, et non sur la qualité des produits ;
3) se concentrer sur la prévention de la possibilité de défauts ;
4) une étude approfondie et une analyse des problèmes émergents selon le principe d'un flux ascendant, c'est-à-dire de l'opération suivante à la précédente ;
5) culture du principe : "Votre consommateur est l'interprète de la prochaine opération de production" ;
6) attribution complète de la responsabilité de la qualité des résultats du travail à l'exécuteur direct;
7) l'utilisation active du facteur humain, le développement du potentiel créatif des ouvriers et des employés, la culture de la moralité: "Une personne normale a honte du" mauvais travail "".
La notion principale Miracle japonais» - une technologie parfaite, y compris la technologie de production, la gestion et le service. Les ordinateurs et la technologie des microprocesseurs sont largement introduits dans les entreprises, derniers matériaux, systèmes automatisés conception, les méthodes statistiques sont largement utilisées, qui sont entièrement informatisées.
Une caractéristique du développement d'un système de gestion de la qualité ces dernières années est qu'il comprend un système de communication avec le consommateur et un système de communication avec les fournisseurs.
Le moyen de résoudre le problème de l'amélioration de la qualité, les chefs d'entreprise ne voient que dans la coopération, la confiance mutuelle des fournisseurs, des fabricants et des consommateurs. Ils voient l'essentiel dans l'identification obligatoire des causes d'une qualité insuffisante, quel que soit l'endroit où elles se trouvent - chez le fournisseur ou le consommateur, et la mise en œuvre de mesures conjointes pour éliminer les causes identifiées dans les meilleurs délais.
Il convient de noter la pratique de créer délibérément notre propre réseau de sous-traitance qui travaille avec le client sur le long terme. Les entreprises japonaises ont réussi à prouver que même dans des conditions de libre concurrence, un tel principe est plus efficace que la concurrence annuelle des sous-traitants pratiquée en Occident.
Créer son propre réseau de fournisseurs impose de sérieuses obligations au client. Ils sont associés à l'organisation de sous-systèmes d'assurance qualité efficaces dans les entreprises sous-traitantes en leur fournissant une assistance financière, technique et organisationnelle pour établir le contrôle de la qualité des produits, moderniser les installations de production, etc. situation des fournisseurs dans le domaine des produits de qualité, étude de leurs capacités de production, formation et éducation du personnel, développement et mise en œuvre d'autres activités qui affectent la qualité des produits fournis.
En présence de relations de confiance avec les fournisseurs, basées sur une recherche conjointe des moyens d'améliorer la qualité des produits, une transition vers un système de confiance généralisé au Japon est assurée, ce qui permet d'importantes économies de temps et d'argent nécessaires à l'inspection entrante des matériaux et des pièces. provenant du fournisseur.
Les experts japonais estiment qu'il faut commencer par les faits et leur analyse, et non par la défense de la logique des devoirs et des responsabilités. Nous avons besoin d'efforts communs, de décisions collectives. La condition préalable la plus importante pour un travail réussi sur la qualité est la formation et l'éducation du personnel.
Il a été souligné à maintes reprises que le processus d'apprentissage doit commencer par la direction. Il est plus opportun de le faire en attirant des consultants de qualité. informations générales sur la qualité des activités données dans le processus de formation doivent être combinées avec des techniques et des recommandations spécifiques. On pense qu'il est préférable que chaque entreprise crée son propre programme de formation, tout en fixant les objectifs nécessaires (augmentation de la productivité, réduction du niveau de défauts).
Le leadership dans la mise en œuvre et la diffusion du concept de gestion intégrée de la qualité devrait appartenir à la haute direction de l'entreprise. Cette règle devient une base unique et universelle de réussite.
Ces dernières années, des formations ont été dispensées par les plus méthodes modernes. Programmes développés jeux d'entreprise pour la qualité à l'aide d'ordinateurs personnels. L'étudiant prend ses propres décisions et essaie de créer une entreprise imaginaire meilleures conditions pour atteindre une haute compétitivité des produits.
La formation des travailleurs est généralement assurée par leurs supérieurs immédiats - contremaîtres, chefs de section. La formation des contremaîtres, chefs de section et d'ateliers consiste en un cours théorique de 6 jours et des activités pratiques de 4 mois.
Chez Nissan Motor, au cours des 10 premières années de travail, la formation en dehors du travail est dispensée au moins 500 jours. A l'avenir, les études se poursuivent directement sur le lieu de travail le soir et le week-end. Le processus d'apprentissage se termine nécessairement par une certification, qui est effectuée périodiquement pour toutes les catégories d'employés, y compris les cadres. La certification est effectuée par les responsables du département concerné avec la participation de spécialistes. La fréquence de certification, en fonction de la catégorie de travailleurs - une fois tous les 3 mois, 6 mois, une fois par an.
Un certain nombre de spécialistes, en plus de l'examen d'entreprise, réussissent l'examen d'État. Par exemple, chez Tabai Espek, 75 % des employés ont passé la certification d'État du ministère du Travail. La formation préalable au brevet d'état est payante. L'entreprise paie la formation. Un salarié qui a passé le brevet d'état perçoit un complément de salaire.
Les résultats de la certification sont affichés sur le lieu de travail. La certification jusqu'à trois fois est autorisée. travailleur, non agréé pour la troisième fois, est considérée comme professionnellement inapte au travail sur ce lieu de travail.
L'apprentissage a un avantage secondaire très important : un changement de meilleur côté attitude personnelle des gens à travailler sur la qualité. On pense que la qualité est déterminée à 90% par l'éducation, la conscience et à seulement 10% par la connaissance. Les programmes de formation ne peuvent donner que ces 10 %, mais ils donnent une impulsion à un changement dans l'attitude des travailleurs à l'égard de la qualité, qui à l'avenir doit être entretenue par des efforts constants.
Une grande attention est accordée aux cercles de qualité, dont la formation est volontaire. Des études ont montré qu'il existe une corrélation directe entre la fréquentation des cercles et l'activité aux réunions sur le degré de volontariat, l'indépendance dans le choix des sujets, l'autonomie dans la résolution des problèmes internes du cercle. Les réunions de cercle hebdomadaires sont le seul type d'activité non productive autorisée dans temps de travail. Si les cercles sont collectés après le travail, l'entreprise verse une compensation, comme pour les heures supplémentaires. Les slogans des cercles de qualité : « La qualité détermine le destin de l'entreprise » ; « Ce qui paraît beau aujourd'hui deviendra obsolète demain » ; "Pensez à la qualité à chaque minute."
Des conférences d'ateliers et d'usines des cercles de qualité sont régulièrement organisées. Deux fois par an, des conférences sur le cercle de qualité sont organisées au niveau de l'ensemble de l'entreprise. Des congrès panjaponais des représentants des cercles de qualité sont également organisés. Un cercle est considéré comme officiellement reconnu s'il est enregistré par l'Union japonaise des scientifiques et des ingénieurs (JUSE) et qu'il y a eu une annonce à ce sujet dans le magazine Master and Quality Control.
Dans les entreprises japonaises, un programme de participation à l'assurance qualité, appelé "cinq zéros", a été mis au point pour le personnel. Il est formulé sous forme de règles courtes - commandements :
Ne pas créer (conditions d'apparition de défauts);
Ne pas transférer (produits défectueux à l'étape suivante) ;
Ne pas accepter (produits défectueux de l'étape précédente) ;
Ne changez pas (modes technologiques);
Ne pas répéter (erreurs).
Ces règles sont détaillées pour les étapes de pré-production et de production proprement dite et sont communiquées à chaque collaborateur.
Ainsi, nous pouvons distinguer l'essentiel par rapport à la qualité au Japon :
Introduction généralisée des développements scientifiques dans le domaine de la gestion et de la technologie ;
Haut degré d'informatisation de toutes les opérations de gestion, d'analyse et de contrôle de la production ;
Utilisation maximale des capacités humaines, pour laquelle des mesures sont prises pour stimuler l'activité créative (cercles de qualité), favoriser le patriotisme pour son entreprise, la formation systématique et généralisée du personnel.
Le concept d'UKP dans les entreprises d'Europe occidentale exprimé le 4 conférence annuelle European Society for Quality Control (ESQC), son président, Frank Nixon : « Le but d'une organisation industrielle est d'atteindre la qualité requise à moindre coût. La qualité requise est définie comme la qualité nécessaire pour assurer la satisfaction du client en atteignant un niveau donné de fiabilité du produit, c'est-à-dire sa capacité à servir son objectif.
Dans l'entreprise Siemens (Allemagne), l'assurance qualité est comprise comme un système de tous les moyens scientifiques, techniques, organisationnels et économiques visant à résoudre le problème commun d'assurer une qualité élevée des produits. Le système d'assurance qualité des entreprises Siemens est structuré de telle manière que, dans tous les cas, les critères de qualité sont établis sur la base de principes comparables, depuis les processus de préproduction du produit jusqu'à l'expédition au consommateur et à la maintenance.
La France a développé un système d'organisation de l'assurance qualité qui comprend les exigences suivantes : la nécessité de couvrir tous les types d'opérations qui affectent la qualité du produit (recherche et développement, production, contrôle, etc.), la nécessité de n'avoir que des opérations pré-prévues. Dans la plupart des cas, le système d'assurance qualité repose sur les quatre principes suivants : haute compétence technique du personnel ; la disponibilité des ressources appropriées ; disponibilité des systèmes internes dans chaque unité spécifique ; mise à disposition obligatoire de la documentation relative aux objectifs et règles techniques, formes et résultats de contrôle, programmes de formation professionnelle et de perfectionnement du personnel. Ces principes et pratiques s'appliquent principalement aux grandes entreprises. L'Association française pour l'assurance qualité et la Chambre de commerce régionale ont mené une expérience pilote dans plusieurs entreprises visant à introduire la gestion de la qualité dans les petites et moyennes entreprises.
Au cours des années 1980 dans toute l'Europe, il y a eu un mouvement vers des produits et services de haute qualité, ainsi que vers l'amélioration de l'assurance qualité elle-même. Les systèmes de qualité basés sur la série de normes ISO 9000 ont été largement mis en œuvre, ce qui a permis d'avoir une position plus cohérente sur les questions de qualité, des livraisons plus fiables et un niveau de qualité plus cohérent dans l'ensemble.
Il est nécessaire de noter l'activité importante et ciblée des pays d'Europe occidentale dans la préparation de la création d'un marché unique européen, le développement d'exigences et de procédures uniformes qui peuvent assurer l'échange efficace de biens et de travail entre les pays.
Une place importante dans cette activité est occupée par des associations ou des organisations spéciales qui se coordonnent dans toute la région. En préparation du marché paneuropéen ouvert, proclamé le 1er janvier 1993, des normes communes, des approches communes des réglementations technologiques ont été développées, des normes nationales pour les systèmes de qualité créées sur la base des normes de la série ISO 9000 ont été harmonisées et leurs homologues européens - Série EN 29000. Une grande importance est attachée à la certification des systèmes de qualité pour le respect de ces normes, la création d'un organisme de certification européen faisant autorité conformément aux exigences des normes de la série EN 45000. Ces normes devraient devenir des garants de haute qualité, protéger des millions des consommateurs de produits de qualité inférieure, et encourager les fabricants à de nouvelles réalisations dans les domaines de la qualité. Pour le fonctionnement normal du marché européen, les produits fournis doivent être certifiés par un organisme indépendant. En plus de la certification des produits, l'accréditation des laboratoires d'essais et des employés qui contrôlent et évaluent la qualité des produits est effectuée. L'aspect le plus important de leur activité est le contrôle de la satisfaction des exigences des consommateurs et la résolution des conflits qui surviennent entre le fabricant et le fournisseur de produits.
Les entreprises mènent une politique encore plus intensive dans le domaine de l'amélioration de la qualité des produits et les processus sont soumis à un contrôle plus strict.
La qualité est devenue un facteur d'assurance de la compétitivité des pays européens. Pour mettre en œuvre cette stratégie, nous avions besoin de :
1) exigences législatives unifiées (directives);
2) normes communes ;
3) des processus uniformes pour vérifier que l'entreprise répond aux exigences du marché.
En 1985, un nouveau concept d'harmonisation des normes a été adopté, des exigences pour assurer la sécurité et la fiabilité ont été introduites, mais ces exigences sont consultatives. Dans le même temps, la garantie d'exigences uniformes revêt une grande importance. Par conséquent, l'Europe est guidée par les normes fondamentales ISO 9000 et EN 29000. Le marquage des produits a été introduit avec le marquage CE.
Le Conseil européen de coordination pour les essais et la certification et le Comité européen pour l'évaluation et la certification des systèmes de qualité ont été créés. Le comité comprend des organismes de certification de Grande-Bretagne, Suisse, Allemagne, Autriche, Danemark, Suède, France, Espagne, Portugal, Grèce, Hollande, Belgique, Finlande, Norvège, Irlande et Italie.
La tâche principale des travaux en cours est de satisfaire pleinement les besoins de millions de consommateurs du marché unique européen au moindre coût. Le marché européen pose de sérieux défis aux entreprises d'autres pays qui souhaitent s'y implanter.
Pour survivre dans concurrence, les plus grandes entreprises d'Europe s'associent pour sélectionner des formes et des méthodes évolutives de gestion de la qualité des produits, liant leur mise en œuvre à une garantie de qualité stable des produits. Et cela, comme vous le savez, comprend une technologie stable, un système approprié pour maintenir la précision technologique des équipements et des outillages, des outils de contrôle métrologique et d'essai des produits, et un système efficace de formation du personnel.
En septembre 1988, les présidents des 14 plus grandes entreprises d'Europe occidentale ont signé un accord pour établir la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM), qui, avec l'Organisation européenne pour la qualité (EOQ), a créé le Prix européen de la qualité, décerné depuis 1992 aux meilleures entreprises. Caractéristiques distinctives L'approche européenne pour résoudre les problèmes de qualité est la suivante :
Base législative pour l'exécution de tous les travaux liés à l'évaluation et à la confirmation de la qualité ;
Harmonisation des exigences des normes, règles et procédures de certification nationales ;
Création d'infrastructures et de réseaux régionaux organisations nationales autorisé à effectuer des travaux sur la certification des produits et des systèmes de qualité, l'accréditation des laboratoires, l'enregistrement des spécialistes de la qualité, etc.
Une comparaison des approches occidentales (États-Unis et Europe) et orientales (Japon) de la qualité est présentée dans le tableau 1.2.
Tableau 1.2 - Comparaison des approches de la qualité
Habituellement, les publications fournissent des graphiques de la dynamique du niveau de qualité au Japon, en Europe et aux États-Unis, basés sur les recherches de J. Juran, d'où il ressort qu'en 1975, il y a eu un changement de leadership dans ce domaine. Les dirigeants du PC ont commencé à inclure des pays qui étaient célèbres dans un passé récent pour leurs produits de qualité inférieure, étaient en crise économique, souffraient de la guerre et n'avaient essentiellement pas leur propre ressources naturelles, mais sérieusement engagé dans l'amélioration de l'économie du pays et du niveau de vie de la population sur la base de l'utilisation de méthodes non traditionnelles d'organisation de la société de gestion. La qualité s'est transformée en quantité - en 1985, le Japon représentait plus de la moitié des biens vendus dans le monde, tels que les appareils photo (84%), les magnétoscopes (84%), les montres (82%), les calculatrices (77%), cuisinières à haute fréquence (71%), téléphones (66%), motos (55%), téléviseurs couleur (53%), etc.
Cependant, depuis 1991-1992. du leader dans le domaine de la qualité - le Japon est venu crise économique, ce qui a entraîné une modification des volumes de vente et une baisse de la compétitivité des biens. Dans ce contexte, il y avait un alignement des niveaux de qualité entre le Japon, les États-Unis et l'Europe.
La convergence des niveaux de qualité atteint par divers pays du monde était le résultat de plusieurs raisons. L'un des principaux est l'échange créatif des meilleures pratiques en matière d'amélioration de la qualité, l'intégration de toutes les approches et méthodes que l'humanité a maîtrisées sur la voie évolutive du développement de la théorie et de la pratique pour atteindre une qualité élevée.
Les approches unifiées ainsi développées, reconnues par les experts de tous les pays, sont désormais connues sous le nom de principes de Total Quality Management (TQM).
TQM est un concept qui prévoit une application complète, ciblée et bien coordonnée des systèmes et méthodes de gestion de la qualité dans tous les domaines d'une entreprise : de la recherche et du développement au service après-vente, avec la participation de la direction et des employés à tous les niveaux et avec utilisation rationnelle possibilités techniques.
L'objectif principal de nombreuses entreprises dans le monde est de combiner la réduction des coûts avec une qualité élevée et stable des produits (services) et une entrée rapide sur le marché. L'approche de la gestion de la production sous l'angle de la qualité générale stimule le rapport optimal dans la triade « qualité - coûts - temps ».
L'efficacité de TQM dépend de trois conditions clés :
1) supérieur exécutif l'entreprise préconise vigoureusement l'amélioration de la qualité ;
2) les investissements ne se font pas dans l'équipement, mais dans les personnes ;
3) Structures organisationnelles modifié ou créé spécifiquement pour gouvernement général qualité.
1.3 Analyse de l'état et des tendances de développement du type d'activité économique "Production de machines et d'équipements" en République du Bélarus
L'industrie de la Biélorussie est subdivisée en exploitation minière, fabrication et production et distribution d'électricité, de gaz et d'eau. RUE "Gomel Plant of Casting and Normals" fait référence à l'industrie manufacturière, et si vous regardez les types d'activité économique, alors à la production de machines et d'équipements.
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