Metoda de analiză a resurselor de planificare strategică. Metodologia planificării strategice. Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Planificarea strategică formează un plan pe termen lung (peste 3-5 ani în funcție de stabilitate și incertitudine Mediul extern) și definește strategia de dezvoltare a întreprinderii ca bază de bază pentru funcționarea stabilă și durabilă pe termen lung a companiei. În conformitate cu aceasta, planificarea strategică identifică și ia în considerare modelele economice în interacțiunea multor procese, factori și fenomene economice interne și externe.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele funcții interdependente:

1) determinarea perspectivei pe termen lung, a principalelor idealuri, scopuri și obiective ale dezvoltării întreprinderii;

2) crearea condițiilor pentru o dezvoltare fiabilă și stabilă pe termen lung a întreprinderii;

3) formarea premiselor pentru funcționarea eficientă a întreprinderii pe baza implementării strategiei printr-un set de planuri curente și pe termen mediu.

În conformitate cu aceasta, în procesul de planificare strategică se efectuează justificarea:

Scopul pe termen lung al dezvoltării întreprinderii, rafinarea acesteia, luând în considerare schimbările în condițiile activității acesteia;

Strategia de dezvoltare a întreprinderii, care formulează conceptul și direcțiile principale de dezvoltare;

Planificarea dezvoltării (strategice) pe termen lung a întreprinderii.

Planul strategic identifică sarcinile care, în concordanță cu conceptul, trebuie rezolvate pentru a atinge obiectivele în fiecare etapă a dezvoltării întreprinderii. Indică principalii parametri de dezvoltare, indicatori cantitativi și calitativi lărgiți. Planul strategic combină două aspecte ale planificării - ținta și resursa, adică leagă obiectivele cu posibilitățile de realizare a acestora, ceea ce implică consistența internă a indicatorilor și secțiunilor sale. Întrucât resursele pot fi limitate în fiecare etapă a dezvoltării întreprinderii, planul strategic nu numai că prevede realizarea obiectivelor cu ajutorul lor, ci dezvoltă și metode de extindere a tipurilor și creșterea volumului acestor resurse.

Planificarea strategică vă permite să transformați pe termen lung, stabil și dezvoltare competitivă activitatea oricărei întreprinderi într-un proces controlat de deplasare intenționată de la starea inițială de lucruri (dacă nu satisface conducerea) la scopul urmărit. Traiectoriile unei astfel de mișcări pot fi diferite, fiecare dintre ele corespunde unei anumite opțiuni de dezvoltare, iar alegerea celei mai eficiente opțiuni este una dintre sarcinile planificării strategice.

Elaborarea oricărui plan se bazează pe definirea stărilor inițiale și finale, asupra cărora se concentrează atenția în procesul de elaborare a planului.

În planificarea strategică, la determinarea stării finale a întreprinderii pe termen lung, se folosesc două abordări: planificarea de la nivelul atins în conformitate cu tiparele și tendințele stabilite în dezvoltarea întreprinderii și planificarea de la obiectivele finale. În primul caz, se presupune că ratele de creștere existente și mecanismul de gestionare a activităților întreprinderii nu se modifică semnificativ în perioada planificată.

Totodată, sunt luate în considerare oportunitățile de resurse, extinderea și îmbunătățirea calitativă a acestora în ratele și proporțiile stabilite. O problemă importantă în care trebuie rezolvată această abordare, este de a realiza parametrii corespunzători de echilibru între resurse (materiale, financiare și de muncă) și volumul întreprinderii. Metodologic, această abordare constă în faptul că, pe baza resurselor aşteptate, se optimizează ritmurile de creştere a volumului vânzărilor şi producţiei de bunuri şi servicii, precum şi proporţiile de dezvoltare a diviziilor întreprinderii. Aceste proceduri sunt completate de elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a eficienței utilizării bazei de resurse. O abordare care ia în considerare capacitățile resurselor trebuie luată în considerare împreună cu abordarea țintă.

Planificarea din obiectivele finale presupune:

Clarificarea scopului si obiectivelor intreprinderii, tinand cont de indicatorii de prognoza legati de mediul intern si extern;

Fundamentarea stării dorite (ideale) a întreprinderii pe termen lung, ținând cont de condițiile externe de funcționare a acesteia;

Analiza principalelor condiții și caracteristici ale mediului intern, analiza etapelor și modelelor de dezvoltare a activităților întreprinderii în viitor la atingerea nivelului dorit, evaluarea problemelor care apar în acest caz, clarificarea gradului de asigurare cu resursele materiale și de muncă necesare ale opțiunii țintă pentru dezvoltarea întreprinderii;

Clarificarea și interconectarea indicatorilor plan strategicîntreprinderi, ținând cont de constrângerile de resurse, de posibilele modificări ale comportamentului concurenților, precum și de modificările preferințelor consumatorilor de bunuri și servicii (pe tipul de activitate al întreprinderii).

Aceste două abordări presupun folosirea unor metode de planificare diferențiate adecvat prin proceduri și ideea unui plan strategic.

În conformitate cu aceasta, în elaborarea unui plan strategic sunt utilizate următoarele metode de planificare:

Extrapolări - planificare de la nivelul atins pe baza modelelor de trend, model matematic multifactorial;

Program-țintă - planificarea de la obiectivele finale pe baza unui set de standarde și indicatori țintă care descriu starea ideală a întreprinderii în viitor;

Modelare prin simulare - stabilirea parametrilor maximi admisibili pentru dezvoltarea unei întreprinderi, construirea unui model de factori controlați și necontrolați pentru a studia gradul de influență a acestora asupra dezvoltării unei întreprinderi în viitor, luând în considerare factorii interni și externi. mediu inconjurator);

Planificarea rețelei este una dintre formele de reflectare grafică a conținutului muncii și a duratei de implementare a planurilor strategice și pe termen lung.

În complexul de metode, este necesar să se evidențieze utilizarea planificării rețelei, care contribuie la rezolvarea următoarelor sarcini:

Sincronizează desfășurarea activităților și diviziilor întreprinderii la atingerea parametrilor planului strategic al întreprinderii;

Alegeți în mod rezonabil obiectivele de dezvoltare ale unităților întreprinderii, ținând cont de cele planificate rezultate finale pe baza dezagregării setului de scopuri și obiective la activități specifice și identificarea executorilor acestora;

Stabiliți sarcini pentru departamente pe baza relației lor cu planul strategic al întreprinderii;

Implicați executanții direcți ai principalelor etape ale lucrării planificate în pregătirea planurilor;

Preziceți oportunitatea implementării lucrării principale axate pe calea critică;

Determinarea necesarului de resurse și coordonarea primirii și utilizării raționale a acestora;

Întocmește grafice de rețea pentru efectuarea lucrărilor, ținând cont de formarea unui singur program de rețea și de grafice pentru efectuarea lucrărilor pe departamente.

Planificarea strategică ajută compania să-și folosească eficient avantajele existente și să creeze noi potențiale pentru activități de succes în viitor. Serviciul de Planificare Strategică acționează ca un consilier intern al managerilor, furnizând informațiile necesare pentru a lua decizii informate.

Elaborarea unui plan strategic include următoarele etape:

Formarea obiectivelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii și dezagregarea acestora la un set de sarcini;

Justificarea conceptului de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii, asigurând atingerea scopului;

Determinarea previziunilor pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii cu diverse opțiuni pentru schimbarea mediului extern și posibilitatea modificării potențialului intern;

Fundamentarea direcțiilor și indicatorilor planului strategic de dezvoltare a întreprinderii, inclusiv planuri de afaceri pentru un proiect de investiții sau antreprenorial.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste etape.

Prima etapă - formarea scopurilor dezvoltării pe termen lung a întreprinderii - este foarte importantă, deoarece la fundamentarea scopului se anticipează rezultatele pe termen lung ale activităților întreprinderii, cele mai generale linii directoare și misiunea de dezvoltare. ale întreprinderii se formează.

Reguli de bază pentru justificarea scopului:

Trebuie să fie specific și ușor de înțeles (scop măsurabil);

Trebuie să fie realizabil în viitorul previzibil (scop realist);

Poate fi împărțit într-un set de sarcini care asigură atingerea scopului, adică să poată construi un „arborele scopurilor” (comparabilitatea scopurilor și obiectivelor);

Ar trebui să oficializeze misiunea (scopul funcțional principal) a întreprinderii pe termen lung (specificitatea scopului).

Scopul este formulat de top management și predetermina concentrarea eforturilor pentru implementarea lui. Obiectivele sunt importante deoarece:

Ele reprezintă fundamentul pentru planificare, management, organizare, coordonare și control;

Determinați perspectivele de a face afaceri;

Serviți ca ghid în formarea imaginii întreprinderii.

Există opt spații cheie în care întreprinderea definește obiectivele:

1. Poziția pe piață (cota și competitivitatea).

2. Procese inovatoare de producere și vânzare a produselor și serviciilor.

3. Rentabilitatea întreprinderii.

4. Intensitatea resurselor produselor și serviciilor și posibilitatea de atragere suplimentară a resurselor.

5. Mobilitatea managementului: structuri organizatorice, forme si metode de interactiune, motivatie etc.

6. Componența calificărilor a personalului și posibilitatea schimbării acestuia.

7. Consecințele sociale ale schimbărilor și impactul acestora asupra nivelului de dezvoltare a întreprinderii.

8. Capacitatea de a cuantifica scopul. Scopul formulat este dezagregat printr-un set de sarcini, apoi sarcinile sunt detaliate la măsuri care se concretizează în standarde țintă și indicatori care determină starea viitoare ideală a întreprinderii.

Etapa a 2-a - fundamentarea conceptului de dezvoltare pe termen lung. Conceptul ca sistem de opinii asupra perspectivelor întreprinderii se bazează pe oportunități și riscuri viitoare și se bazează, de asemenea, pe potențialul de resurse al viitorului (tehnologie, echipamente, personal etc.). Realizarea scopului stabilit presupune luarea în considerare a trei condiții de bază în justificarea conceptului:

Durabilitate relaţiile economice atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în mediul extern;

Eficiența întreprinderii în toate etapele dezvoltării acesteia;

Inovativitatea direcțiilor strategice.

Aceste condiții pentru determinarea conceptului de dezvoltare a întreprinderii se bazează pe trei abordări principale:

Minimizarea costurilor pentru producerea și vânzarea produselor și serviciilor și formarea pe această bază avantaj competitiv- o strategie foarte vulnerabilă, în special pentru întreprinderi;

Un nivel ridicat de specializare și, pe această bază, o creștere caracteristici de calitate produse și servicii - alocarea unui serviciu sau produs de bază cu diversificarea ulterioară a conexe și servicii aditionale asigurarea efectului de „sinergie” datorită complexității și sprijinului reciproc al sistemului de producție, promovare și vânzare a produselor și serviciilor;

Orientare catre un singur segment de piata cu studiul nevoilor acestuia si specializarea pentru satisfacerea lor maxima.

Pe baza acesteia, se disting patru grupuri de strategii conceptuale de bază:

Strategia de creștere concentrată – include planuri de consolidare a pozițiilor pe piață; căutarea de noi piețe pentru bunurile și serviciile existente; modernizarea unui produs sau serviciu pentru vânzare pe o piață existentă;

Strategia de creștere prin creșterea numărului de structuri (creștere integrată), inclusiv fuziuni orizontale ale întreprinderilor din același segment de piață, producție sau vânzări (crearea unei rețele de întreprinderi de același profil); fuziuni verticale de-a lungul lanțului producție-distribuție-vânzare, efectuate în diferite condiții organizatorice și juridice; fuziuni conglomerate de întreprinderi din diferite sectoare ale economiei în vederea diversificării activităților);

Strategie de creștere diversificată prin producerea de noi bunuri și servicii;

Strategia de reducere a personalului – include un plan de lichidare atunci când afacerea nu se poate menține afaceri existente, prin urmare, își vinde total sau parțial afacerea.

În plus, strategiile întreprinderii sunt împărțite pe niveluri:

Corporate – presupune consolidarea pozițiilor pe piață, formarea intereselor și obiectivelor corporative, cultură;

Business (strategia de afaceri) - se desfășoară pe tipuri și domenii de activitate pe baza strategiei corporative;

Funcțional - managerial, adică justificarea abordărilor pentru a asigura un management eficient pentru implementarea strategiilor de afaceri;

Operațional - include strategia de logistică, comerț, producție, marketing, asigurând implementarea strategiei de afaceri de afaceri.

Etapa a 3-a - elaborarea prognozelor pentru dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii (cel puțin trei opțiuni). Prognoza dezvoltării unei întreprinderi ia în considerare schimbările din mediul extern, ceea ce presupune:

Determinarea potențialului pieței și a conjuncturii acesteia;

Schimbarea nevoilor de calitate pentru produse și servicii;

Creșterea veniturilor populației și direcțiile de utilizare a acesteia (ca factor de creștere);

Schimbarea mediului intern:

Creșterea producției și vânzărilor de produse și servicii;

Schimbarea calitativă și cantitativă a potențialului de resurse;

Competitivitatea și stabilitatea întreprinderii.

Prognoza poate fi efectuată după modele de tendințe, conform standardelor țintă, folosind modelarea economico-matematică, de simulare și de rețea.

Sarcinile practice ale modelării sunt:

Analiza si prognoza situatiei economice din cadrul intreprinderii si nu numai;

Analiza si prognoza pietelor de vanzari si logisticii;

Pregătirea deciziilor planificate privind activitățile ulterioare ale întreprinderii.

Fiecare dintre metode oferă propria sa versiune a prognozei, care ulterior sunt comparate, analizate, evaluate din punctul de vedere al posibilității de dezvoltare a întreprinderii sub diferite opțiuni și se determină gradul de controlabilitate al indicatorilor de prognoză. Ar trebui să existe cel puțin trei opțiuni de prognoză: minim, maxim și cel mai probabil.

Este recomandabil să se elaboreze previziuni pentru perioade care depășesc perioadele unui plan (strategic) pe termen lung.

Etapa 4 - elaborarea unui plan pe termen lung presupune evaluarea și selectarea celei mai eficiente și realiste opțiuni de prognoză, concretizarea acesteia. Pe termen lung, obiectivele, strategiile sunt exprimate în indicatori și sarcini planificate (în formă extinsă, uneori în valori extreme).

Gama de planuri strategice include:

1. Plan strategic consolidat la nivel de companie:

Portofoliul general de afaceri corporative, care definește perspectivele pentru tipurile de afaceri, domeniile de activitate ale întreprinderii;

Strategii și indicatori cheie ai dezvoltării întreprinderii, ținând cont de obiectivele și calculele de prognoză;

Planificarea transformărilor strategice (schimbarea tipurilor și obiectelor de activitate; crearea unei rețele de întreprinderi etc.).

2. Planuri pe tip de afacere:

Portofolii de afaceri pe tipuri de afaceri și activități;

Indicatori cheie ai dezvoltării tipurilor de afaceri;

Planuri pentru produse și tehnologii noi.

3. Planuri strategice de dezvoltare a ariilor funcționale ale întreprinderii:

Activitati comerciale;

dezvoltarea producției;

Dezvoltarea aprovizionării materiale și tehnice;

Dezvoltarea unor domenii funcționale complexe de activitate (marketing, personal etc.).

4. Plan de îmbunătăţire a structurii organizatorice şi forma legala intreprinderi:

Planul de reorganizare a întreprinderii ca entitate legală(ținând cont de modificările sarcinilor de rezolvat, volumelor și structurii activității economice);

Reproiectarea (reproiectarea) structurii organizatorice a întreprinderii:

5. Planuri de îmbunătățire a sistemului de management (management):

Aranjarea și rezerva personalului de conducere;

dezvoltarea personalului;

Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului;

Îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului;

Dezvoltare Sistem informatic management.

Acest lista orientativa planurile strategice pentru fiecare întreprindere sunt specificate luând în considerare scopul și strategia de dezvoltare a întreprinderii, precum și luând în considerare caracterul complet și fiabilitatea informațiilor care caracterizează condițiile viitoare ale activităților acesteia.

Proiectul de plan strategic este supus dezbaterii adunării generale a acționarilor sau altor organe de conducere, unde este considerat ca o direcție generală în activitățile întreprinderii. Este indicat să implicați angajații obișnuiți în discuție pentru a participa la dezvoltarea celor mai promițătoare domenii de activitate. Plan strategic aprobat corp suprem management, capătă caracter directiv și se implementează în etape, în principal prin includerea indicatorilor strategici în planurile curente și asigurarea implementării acestora.

Planificarea curentă este o strategie pe termen scurt care implementează un plan (strategic) pe termen lung. Actualul plan este elaborat de:

În elaborarea planului strategic;

De regulă, la toate nivelurile de management;

Pentru o perioadă mai scurtă de timp comparativ cu planul strategic;

Pentru a determina rezultatele implementării strategiei într-o perioadă mai scurtă de timp.

În sistemul de planuri (strategice și actuale), implementarea strategiei înseamnă:

Determinarea indicatorilor planurilor de lucru curente ale întreprinderii, luând în considerare valorile strategice ale acestora;

Formarea procedurilor de implementare a indicatorilor planificați cu definirea resurselor specifice pentru aceștia, justificarea unui set de sarcini pentru fiecare divizie a întreprinderii;

Planificarea și dezvoltarea acțiunii planuri calendaristiceși diagrame;

Monitorizarea implementarii planurilor strategice si actuale.

Astfel, implementarea planurilor strategice presupune interconectarea acestora cu cele actuale și formarea unui sistem de planificare la întreprindere cu orizonturi de timp diferite.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii poate ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere

Cei care sunt serios implicați în afaceri își stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termenul lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

planificare tactică

În perioada sovietică, planurile pe termen mediu erau stabilite la întreprinderi. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există diferențe semnificative. În același timp, deși planurile sunt limitate în timp, acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor stabilite. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice în întreprinderea sa, încât să optimizeze personalul, să achiziționeze zăcăminte de cărbune pentru producția de materii prime proprii, să automatizeze procesele de afaceri și procesele de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt implicați în dezvoltarea unui plan tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de sarcini direct către șeful întregii organizații.

planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor de o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă se definește o listă de sarcini pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificare financiara, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de neînțelegerea de către conducerea de vârf a obiectivelor de afaceri și, prin urmare, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca o întreprindere să nu se blocheze într-o rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic puteți în articolul revistei electronice „Directorul general”.

Principalele obiective ale planificării strategice în întreprindere

Determinarea cu planuri strategice în firmă este, de asemenea, de a forma și de a comunica celor desemnati oficial o astfel de măsură de responsabilitate și autoritate care îi va permite să gestioneze pe deplin compania pe toată perioada mandatului său. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă privind domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activității sale în conformitate cu contractul încheiat.

Când implementați scopurile și obiectivele planului strategic al companiei, merită reținut posibile probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de a le rezolva. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt următoarele:

• analiza procesului de creștere a activităților companiei încă de la început, precum și conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii si viziunii companiei in domeniul sau de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza problemei principale în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• perfecţionarea anumitor nuanţe şi prevederi în domeniile de activitate ale firmei care depind de planificarea strategică: investiţii, finanţare, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică într-o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de finalizare a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică în următoarele moduri:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în favoarea acesteia etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă informații mai precise și mai complete în cele din urmă.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la desfășurarea activităților de cercetare în domeniul marketingului.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Definirea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei, dacă este cazul.

Planificarea strategică are ea caracteristici:

• se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• tot timpul există un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la pozițiile superioare la cele inferioare;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea uneia sau alteia decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până atunci.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și atinse prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• Personalul de stabilire a obiectivelor are despre un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• Toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor.

Planificarea strategică trebuie să investească o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare strategică în întreprindere este necesar pentru a identifica posibile opțiuni de dezvoltare în plan economic și sfere sociale statul ca întreg. Compania și organisme guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

Care este sistemul de planificare strategică în întreprindere

Conceptul de planificare strategică este astăzi format din următoarele puncte „decizie – schimbare – control”. Adică, putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea scopurilor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, de analiză moduri eficiente eliminarea lor și luarea deciziilor, permițând îmbunătățirea activităților organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru efectuarea modificărilor necesare în structura sau activitățile funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și nici un program nu se va concretiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni sunt cei care, împreună cu managerii, realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. În elaborarea strategiei, managementul elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra modalităților prin care această poziție va fi atinsă.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni definite.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în interiorul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor elaborate și, de asemenea, vă permite să schimbați scenariul de dezvoltare a planul strategic dacă este necesar.

Aceștia controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Rezultatele trebuie rezumate neapărat, pentru a motiva liderii. Rapoartele ar trebui să cuprindă nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau sunt susceptibile să apară.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și informații la zi despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem vizează implementarea deplină a sarcinilor strategice stabilite prin utilizarea surselor și tehnologiilor informaționale.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activităților companiei constă în diverse metode de colectare și aplicare a informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumentele pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Acest element este interacțiunea activităților organizaționale și politica de personal. Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul management al planificarii strategice

Subsistemul specificat este utilizat pentru a realiza strategii și planuri dezvoltate, procesul de management și controlul asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activității acestui subsistem are loc cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor elaborate, organizează procesele necesare pentru aceasta, controlează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice la nivelul întreprinderii

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativa pentru implementarea intreprinderii, atat activitati interne cat si externe. În activitățile interne, un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către clienți. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspiratiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea la care va ajunge compania după realizarea lor, ele ar trebui să motiveze și angajații să le atingă.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o formă adecvată;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru atingerea scopului. Dar în cazul insuficienței acestora, ar trebui alocate niște obiective specifice, asupra cărora este necesar să ne concentrăm și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• pluralitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea scopului va necesita o muncă foarte grea, până la urmă este posibil să le atingă, se află în limitele posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins, demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie combinate între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să provină din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivelor, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• Specific – Scopul trebuie să fie clar declarat. Din aceasta ar trebui să fie clar în ce cheie va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul este atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea sa și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• alinierea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activității externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea mediului macro se analizează următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnico-științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care se află în interacțiune directă cu firma, adică sunt studiate întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între societatea în studiu și stat (serviciul fiscal, Firme de asigurari etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse companii, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea ce resurse și oportunități potențiale sunt disponibile pentru companie atunci când se îndreaptă spre obiectivele sale.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţia de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este elaborată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența permanentă și dezvoltarea activităților într-o anumită zonă a pieței;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o singură direcție, care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care se elaborează strategia și forma în care aceasta este comunicată echipei au o formă generalizată și se pot modifica în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. La urma urmei, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: sunt dezvoltate diverse programe și proceduri, din care se fac planuri pe perioade lungi și scurte. Pentru o implementare completă, efectuați următorii pași:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• în desfășurarea activităților pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia este evaluată prin răspunsul la întrebarea - va putea compania să atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de următorii parametri:

• cum se corelează cu cerințele activității externe;
• cum se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Feedback-ul ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor, dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea/ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament intenționat pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru studiul diverselor sisteme de management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma unei implementări consecvente a scopurilor și obiectivelor. Metoda „arborele obiectivelor” ar trebui folosită, fie și doar pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condiții de schimbare a factorilor și a circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor acesteia în domeniul economic și comercial de activitate. Pentru analiză, sunt luate date privind volumul cotei de piață a acestei întreprinderi și creșterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să i se aloce resurse pentru a fi dezvoltat și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda de dezvoltare a fost dată de companie " General Electric". Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai mare pentru strategia urmărită. De exemplu, dacă pe baza analizei se constată că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi în continuare continuată. Întrucât există posibilitatea reducerii riscului în acest domeniu sau apariția unui efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni strategii de marketing pentru a creste volumul vanzarilor si/sau a mentine volumul existent: atingerea de noi piete, dezvoltarea pe piata actuala de vanzari, dezvoltarea sortimentului, extinderea pietelor si gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des poate actualiza compania și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea unor noi piețe - intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltare pe piata actuala de desfacere - realizarea diverse evenimente din sfera marketingului pentru a consolida poziția produsului pe piață;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta de produse noi pe piata existenta in vederea intaririi pozitiei companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la dispersarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice pentru întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitati externe organizare și combină atât informațiile reale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea scenariului. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă nedefinite pentru desfășurarea unor momente importante de activitate. Strategia întreprinderii de planificare strategică, elaborată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiesc un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul acestuia se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele de afaceri cu o indicație a relației de subordonare a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile primite pot fi reprezentate ca o „cutie neagră” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Astăzi există o tendință tristă de a respinge metoda planificării strategice globale cu un strat manageri cheie. Și te face să te întrebi de ce. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur”, pe care au încercat să o derive și să o aplice, nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea actualilor oameni de afaceri asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre principalele motive este că legătura „strategia întreprinderii – proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, se dovedește a fi foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, cardurile corporative, dar acest lucru este neprofitabil din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Modelarea scenariilor ar putea fi apelată pentru a ajuta la crearea unor modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este o problemă pur rusească, care constă în faptul că baza planificării strategice în afaceri este creșterea capitalului și a profitului. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor-speculatori să crească peste numărul acționarilor cheie conștiincioși. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Primul tip, în cele din urmă, vrea să-și vândă cât mai profitabil blocul de acțiuni, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. Se poate spune că o strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Etapele procesului de planificare strategică. Principalele caracteristici ale planificării strategice. Diferențele management strategic de la tactic la operațional. Conceptul și principalele tipuri de obiective. Strategie și obiective. Instrumente de analiză a mediului extern și intern.

prezentare, adaugat 01.05.2016


Concepte management strategic, evoluția teoriilor, trăsăturilor și principiilor sale caracteristice. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de termen, adăugată 10.11.2010


Conceptul și principalele obiecte de studiu ale managementului strategic, scopul său este etapele de implementare în întreprindere. Caracteristici și principii ale modelului clasic de analiză și planificare strategică ADL/LC. Stadiile de maturitate ale industriei și oportunitățile de a lucra în ea.

test, adaugat 15.11.2009


Concept, esență, tipuri, sarcini, funcții, principii, obiecte și metode de planificare. Conceptul de planificare strategică, obiective și etape, precum și caracteristicile aplicării sale în diverse domenii ale întreprinderii, propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2010


Esența, principiile și metodele de planificare. Scurtă descriere, analiza indicatorilor tehnici și economici și planificarea strategică a OAO „Kommash”. Alegerea direcției prioritare de planificare strategică pe baza metodei de analiză a ierarhiilor.

lucrare de termen, adăugată 03.01.2012


Îmbunătățirea sistemului de planificare strategică. Modele și metode de management strategic și management de proiect. Clasificarea și clasarea problemelor în proiectul de îmbunătățire a sistemului de planificare strategică al SRL „Echipament tehnic”.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2015


Subiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Formarea managementului strategic ca zonă independentă de cercetare și practică de management. Definiții, principalele etape ale procesului de management strategic.

lucrare de termen, adăugată 16.01.2010


Abordări de bază în planificarea strategică și prognoză. Caracteristicile organizaționale și economice ale Yandex. Probleme în sistemul de management strategic al companiei. Îmbunătățirea eficienței planificării strategice la nivelul întreprinderii.

teză, adăugată 31.01.2018

1. Introducere

2. Conceptul de planificare strategică

3. Obiective organizaționale

4. Evaluarea și analiza mediului extern

5. Analiza condițiilor și coeficienții dezvoltare strategică

6. Tipuri de planificare strategică

7. Alegerea strategiei de dezvoltare

8. Metodologia de planificare strategică

9. Metode de planificare strategică

10. Concluzie

11. Lista literaturii folosite

1. Introducere

Pentru o întreprindere de orice formă de proprietate și orice scară de activitate economică, este esențial să se gestioneze activitățile economice, să se determine o strategie, precum și o planificare. Liderii sunt în prezent întreprinderi rusești sunt nevoiți să ia decizii economice în fața incertitudinii consecințelor unor astfel de decizii, de altfel, cu lipsa de cunoștințe economice, comerciale și de experiență practică în noile condiții.

Mulți zonele economice, în care operează întreprinderile, se caracterizează prin risc crescut, tk. nu există suficiente cunoștințe despre comportamentul consumatorului, poziția concurenților, despre alegerea potrivita parteneri, nu există surse sigure de obținere a informațiilor comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși nu au experiență în gestionarea firmelor în condiții de piață. Există multe probleme în activitățile de marketing ale întreprinderilor rusești. Șefii întreprinderilor care produc produse finale sau intermediare se simt limitați de cererea efectivă a populației și a întreprinderilor de consum. Problematica marketingului a intrat în sfera controlului direct al conducerii întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat nu au avut și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța programului de vânzări. Majoritatea dintre ei trebuie să rezolve probleme tactice, pentru că. mulți s-au confruntat deja cu problema suprastockării depozitelor cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru acestea. Strategia de comercializare a produselor pe piață a rămas neclară. Încercând să schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produceau produse scop industrialîncep să se orienteze către produsele de consum. Dacă se produc produse de producție, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă subdiviziuni care consumă aceste produse. Reconstruind sortimentul, întreprinderile au început să prezică vânzările în avans și să găsească consumatorii produselor lor.

La alegerea consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul final, solvabilitatea clientului. Căutarea de noi consumatori, dezvoltarea de noi piețe au devenit foarte relevante pentru întreprindere (unii manageri caută noi consumatori pe cont propriu).

S-a observat și un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri comerciale, care vând adesea o parte din produsele întreprinderii, iar restul este vândut prin canalele vechi. În plus, întreprinderea poate apela la firmă pentru toate problemele complexe de susținere a producției. Una dintre tacticile de asigurare a vânzării produselor în realitatea rusă modernă, în condițiile în care cererea efectivă internă de produse este limitată, a devenit intrarea pe piața internațională. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar pentru întreprinderile cu un nivel înalt de tehnologie de producție care asigură competitivitatea produselor lor.

Astfel, managementul și managementul strategic al activităților unei întreprinderi sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care trebuie rezolvate cât mai curând posibil, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea și dezvoltarea progresivă.

2. Conceptul de planificare strategică.

Planificare- procesul de determinare a obiectivelor, strategiilor, precum și a activităților de realizare a acestora pentru o anumită perioadă de timp pe baza ipotezelor privind condițiile viitoare probabile pentru implementarea planului.

Planificare strategica- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care toate functii manageriale Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații în baza anumitor ipoteze privind schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Cel mai important element al acestei analize este determinarea poziției organizației în competiția pentru piețele pentru produsele sale. Pe baza unei astfel de analize, se formează obiectivele de dezvoltare ale organizației, se formează unitățile strategice de afaceri și se selectează strategiile pentru atingerea acestora.

Cerințele planului strategic

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de managementul de vârf. În primul rând, strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de lucrători. Acest plan deschide ușa unei întreprinderi care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat din punctul de vedere al întregii corporații, mai degrabă decât din punctul de vedere al unui anumit individ. Este rar când un fondator de companie își poate permite să se combine planuri personale cu strategii organizatorice. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii. Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coezive în timp, dar și să rămână flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește o organizație să realizeze ajută la clarificarea celui mai potrivit curs de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. În acest fel, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației.

Orez. 1. Dezvoltarea obiectivelor de afaceri în companie.

Procesul de planificare într-o companie începe cu definirea obiectivelor inițiale ale dezvoltării și activităților acesteia, baza pentru dezvoltarea cărora multe companii își pun obiectivele misiunii (Fig. 1). În esență, obiectivele misiunii, sau obiectivele strategice principale, sunt o viziune despre cum ar trebui să fie o companie sau pentru ce ar trebui să lupte. Acestea ar trebui să reflecte interesele tuturor grupurilor de influență (acționari, manageri, angajați și lucrători, furnizori, bănci, agenții guvernamentale, administrații locale, organizații publice etc.). Obiectivele misiunii ar trebui să sublinieze semnificația socială a companiei și să servească drept mijloc de consolidare și motivare a personalului companiei. Interese părțile interesate iar organizaţiile (grupurile de influenţă) sunt de asemenea luate în considerare la dezvoltarea obiectivelor iniţiale ale companiei.

Obiectivele inițiale sunt trecute printr-un filtru triplu: resursele disponibile în țară și în străinătate, mediul înconjurător și capabilitățile interne și performanța companiei. Ultimele două filtre sunt în esență analize situaționale. Rezultatele unei analize situaționale sunt adesea rezumate într-o secțiune a unui plan de marketing numită „Analiza SWOT”. Rezultatele analizei situaționale includ și ipoteze despre condițiile viitoare ale activităților organizației, precum și estimări de prognoză ale cererii așteptate pe piețele potențiale pentru perioada planului de marketing. Pe baza acestor ipoteze și estimări, următoarele secțiuni ale planului de marketing stabilesc obiective. activitati de marketing, sunt selectate strategii și sunt dezvoltate programe de marketing.

Diagrama 1. Procesul de planificare strategică

Fiecare lider trebuie să-și imagineze cum trebuie realizată planificarea strategică (diagrama 1).

3. Obiective organizaționale

Obiectivele corporative sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

Obiectivele organizaționale (la nivelul întregii companii) sunt punctele finale ale declarației de misiune a organizației la care aspiră.

1. În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și progresele viitoare.

2. Orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectiv pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurtîn cele mai multe cazuri reprezintă unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiective pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

3. Scopul trebuie să fie realizabil - pentru a servi la îmbunătățirea eficienței organizației.

4. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să fie se sprijină reciproc adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul de vârf le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și conduce implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a aduce o contribuție reală la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

obiective specifice și măsurabile / orientarea scopului în timp / obiective realizabile.

1. General (global) dezvoltat pentru firma în ansamblu: a) reflectă conceptul de firmă; b) concepute pe termen lung; c) determină direcţiile principale ale programelor de dezvoltare ale firmei; d) ar trebui să fie clar articulat și legat de resurse; e) ierarhizarea obiectivelor după principiul priorităţii.

2. Obiective specifice sunt dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare unitate de producție a companiei și sunt exprimate în indicatori cantitativi și calitativi (rentabilitatea, marja de profit).

4. Evaluarea și analiza mediului extern.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;

identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a companiei; controlul și analiza activităților concurenților; identificarea factorilor care oferă mai multe oportunități de atingere a obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi firmei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de planificare pentru situații neprevăzute și timp de dezvoltare a strategiilor). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi împărțite în șapte domenii:

1. Forțe economice . Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticați și evaluați ca ei Starea economiei afectează obiectivele firmei. Aceasta este rata inflației, internațională soldul de plată, nivelurile de ocupare etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie noua oportunitate pentru întreprindere.

2. Factori politici . Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație; Prin urmare, statul trebuie să urmeze documente normative autoritățile locale, autoritățile subiecților statului și guvernul federal.

3. Factorii de piață . Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. Factorii care afectează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, schimbarea demografică și ușurința de a intra pe piață.

4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Liderul oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie supus unui „șoc viitor” care distruge organizația.

5. Factorii de concurență . Orice organizație trebuie să examineze acțiunile concurenților săi: analiza obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, revizuirea premiselor privind concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților.

6. Factori ai comportamentului social . Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și moravurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor).

7. Factori Internaționali . Managementul companiilor care operează în piata internationala, trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu larg.

Acea. analiza mediului extern permite organizației să creeze o listă de pericole și oportunități cu care se confruntă în acest mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a deficiențelor organizației.

5. Analiza stării și coeficienților de dezvoltare a planificării strategice

Selectarea cu succes a strategiei necesită scanare amanuntita direcțiile existente în organizație, poziția sa în luptă, perspectivele de viitor, precum și tendințele în dezvoltarea acesteia. Pe baza analizei se elaborează prioritățile în distribuția resurselor. Obiectul analizei este baza de date strategică, care reprezintă cele mai semnificative caracteristici ale condițiilor interne și externe ale organizației și ale principalilor săi parteneri. Pe baza analizei, se trag concluzii cu privire la 10-15 factori cei mai semnificativi care afectează activitățile organizației, identificând puternice și părțile slabe, precum și impactul asupra acestuia și care sunt tendințele acestui impact, creând astfel un portret de încredere al viitorului organizației.

Analiza bazei de date strategice se realizează în trei domenii:

Evaluare obiectivă poziţia organizaţiei în ansamblu.

Studiul eficacității activității sale în trecut și prezent; vitalitatea structurii organizatorice, a sistemului de management.

Model de functionare a potentialului tehnic si tehnologic, preferinta pentru conducere; specificul atmosferei morale de afaceri și alte aspecte ale vieții companiei.

Mediul extern al organizației . Se dovedește reputația sa reală, produsele fabricate în ochii partenerilor de afaceri și consumatorilor, tendințele pieței, reale consumatorii potențiali, se determină gama de bunuri și servicii pe care are sens să se concentreze.

Sunt identificate obstacole care împiedică dezvoltarea, discrepanța între scopuri și mijloacele de realizare a acestora, posibile conflicte de producție.

6. Tipuri de planificare strategică

Există următoarele tipuri de planificare strategică:

Termen lung planificare (prospectivă). Deoarece planurile sunt dezvoltate din viitor până în prezent, planurile pentru o perioadă mai scurtă devin parte integrantă promițătoare. Planuri de perspectivă se reflectă obiective pe termen lung şi o strategie generală de acţiune. Strategiile alternative în curs de dezvoltare nu sunt incluse în plan, dar sunt reflectate în programele speciale cuprinse în anexe. Planurile pe termen lung includ indicatori și propuneri, care se reflectă în indicatori generalizați, cel mai adesea financiari. Planurile pe termen lung sunt elaborate pentru o perioadă de 5 până la 10 ani.

termen mediu planificare. Ele se bazează pe cerere reală asupra produselor organizației, modificări ale caracteristicilor acesteia în viitorul apropiat, restructurare a tehnologiei de producție, constrângeri financiare, condiții de piață, riscul pierderii unui partener etc. Planurile pe termen mediu sunt elaborate pe o perioadă de la 1 la 5 ani.

Pe termen scurt planificare. O astfel de planificare acoperă o perioadă de câteva săptămâni sau luni. Are ca scop reglementarea folosirii curente a resurselor si se implementeaza prin intocmirea de programe calendaristice de productie si control asupra acesteia, managementul stocurilor si creditelor primite.

Operațional planificare. Sarcina de planificare operațională include monitorizarea încărcării zilnice a echipamentelor, succesiunea operațiunilor, plasarea lucrătorilor etc.

7. Alegerea strategiei de dezvoltare

Pe baza bazei de date existente de date strategice, previziuni și ipoteze, compania trece la alegerea alternativelor strategice pentru dezvoltarea sa.

Există patru tipuri de alternative:

creștere limitată;

Reducere;

O combinație a celor trei alternative anterioare în proporții diferite.

Strategia de creștere sugerează crestere anuala principalii indicatori ai organizației, este cel mai adesea utilizat de întreprinderile din sectoarele în dezvoltare dinamică ale economiei naționale, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și de întreprinderile care urmăresc să se diversifice (penetrare largă în noi domenii de activitate). Se întâmplă ca firmele să nu reziste la creșterea rapidă și pe termen scurt, și să dea faliment, astfel încât majoritatea firmelor să adere la o strategie de creștere limitată, extinzându-și activitățile, ținând cont de posibilitățile reale ale nivelului atins și de eforturile externe. Acesta este cel mai puțin riscant curs de acțiune.

Reducere strategică exprimată în faptul că rezultatele muncii companiei în perioada de planificare sunt de așteptat să fie mai mici decât în ​​perioada anterioară. Această strategie este folosită atunci când vine vorba de o restructurare fundamentală a organizației. Și dacă liderii miopi încearcă să restructureze activitățile organizației menținând în același timp aceeași creștere, atunci rezultatele sunt de obicei negative.

Reducerea se realizează în diferite moduri :

Lichidarea completă a societății și crearea uneia noi în locul acesteia;

A scăpa de elementele inutile;

Restrângerea dimensiunii firmei, a activităților acesteia cu reorientare simultană (această strategie este aleasă de firme dacă lucrurile merg prost sau este necesar să se ascundă veniturile).

Combinația a trei tipuri de strategii este practicată de firme care operează simultan în diferite industrii cu condiții tehnologice și economice foarte diferite.

Implementarea cu succes a unei strategii necesită feedback fiabil și instrumente adecvate. Unul dintre instrumente este tactica, atunci când formele și metodele de acțiune sunt concentrate pe atingerea obiectivelor imediate. Este dezvoltat la nivel de management mediu, și pentru o perioadă scurtă de timp. Pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice, conducerea firmei dezvoltă o politică continuă care include discriminarea în angajare, creșterea profiturilor prin umflarea prețurilor, utilizarea preturi mici pentru a elimina concurenții etc.

Rolul unui ghid în organizarea scopurilor și obiectivelor companiei este îndeplinit de reguli care prescriu acțiuni strict reglementate în anumite situații, excluzând libertatea de alegere. Regulile care sunt executate într-o secvență strictă se numesc proceduri. Procedurile sunt aplicate în situații standard, ceea ce face economii de bani.

Astfel, strategia, tactica, prognozele, regulile, procedurile și ipotezele sunt baza pe care poate fi realizat procesul de planificare.

8. Metodologia de planificare strategică

Metodologia de planificare strategică se bazează pe patru niveluri de cunoștințe:

Nivel filozofic general - un set de vederi, cunoștințe despre fenomenele lumii înconjurătoare (filozofie, studii culturale, matematică; teoria sistemelor; teoria organizațiilor; științe politice);

Nivel științific general - care oferă o înțelegere a abordărilor generale, principiilor, formelor de organizare, sistemelor (cibernetică; teoria organizațiilor, teoria sistemelor etc.);

Metodologia concretă a științelor - formează cunoştinţele totale despre management în sistemele socio-economice (macroeconomie; drept; sociologie; statistică, management etc.);

Metodologia, tehnica si tehnologia planificarii strategice - știința planificării strategice, care este cea mai apropiată de activitati practiceși este conceput pentru a implementa realizările altor științe.

Deschizând metodologia de planificare strategică, este necesar să răspundem la următoarele întrebări:

a) Care este baza metodologică?

b) Care sunt metodele generale de planificare strategică?

c) Care este modelul de sistem al organizației și cum ar trebui interpretat?

d) Care sunt principiile planificării strategice?

Baza metodologică a planificării strategice este abordările sistematice și situaționale. Conform abordării sistemice, orice organizație trebuie considerată ca un sistem format din anumite elemente interconectate care asigură activitatea sa vitală și elemente ale unui sistem mai larg, a cărui funcționare și dezvoltare este determinată de legile și modelele economice caracteristice acestui tip de sisteme.

Pentru fiecare organizație specifică, sistemele de ordin superior acționează ca un mediu specific, constând din controale economice și guvernamentale; piață, concurenți interni și străini, media și infrastructură.

Planificarea strategică de către organizații se bazează pe următoarele prevederi:

Prima pozitie

Organizațiile sunt sisteme socio-economice complexe care se caracterizează printr-o serie de caracteristici:

a) Organizațiile sunt create pentru a atinge anumite obiective;

b) Disponibilitatea unor resurse şi transformarea lor în bogatie;

c) Compararea costurilor de producție și utilizare a mărfurilor cu rezultatele activităților;

d) Complexitatea mediului intern al organizaţiei;

e) Sarcini de management multicriteriale;

f) Dinamismul mai mare al proceselor care au loc în sistem;

g) Necesitatea conducerii organizației, pentru care se creează un organ de conducere special care are o funcție și o structură organizatorică specifice. Un sistem de norme aprobate pentru monitorizarea respectării acestora.

Poziția a doua

Organizațiile sunt sisteme deschise care sunt influențate de mulți factori de mediu. Prin urmare, eficacitatea organizației și strategia acesteia sunt în mare măsură determinate de capacitățile sale de adaptare.

Poziția a treia

Strategiile organizațiilor sunt unice în multe privințe, prin urmare, nu există soluții universale pentru toate ocaziile, nu există seturi standard de reguli și procedura de rezolvare a problemelor strategice.

Metodologia de planificare se bazează pe următoarele principii:

Alegerea justificată și conștientă a scopurilor și strategiei de dezvoltare a organizației;

Căutare constantă de noi forme și activități pentru îmbunătățirea competitivității organizației;

Asigurarea conformității între organizație și mediul extern care controlează și gestionează subsistemele și elementele organizației;

Individualizarea strategiei, în care fiecare organizație are propriile caracteristici, datorită componenței existente a personalului, a bazei materiale și tehnice, a culturii și a altor caracteristici, astfel încât elaborarea strategiilor ar trebui realizată ținând cont de aceste caracteristici;

Separarea organizațională clară a sarcinilor de planificare strategică de sarcinile de planificare operațională.

9. Metode de planificare strategică

Aloca două metode principale de planificare - echilibru si normativ.

metoda echilibrului- acesta este un ansamblu de tehnici, modalitati de identificare si asigurare a proportiilor si relatiilor prin dezvoltarea echilibrelor interconectate. Această metodă este concepută pentru a lega volumul și structura nevoilor sociale cu resursele materiale, de muncă și financiare și pentru a armoniza toate secțiunile și indicatorii planului, atât economici, cât și dezvoltare sociala. Aplicarea acestei metode face posibilă identificarea și legarea proporțiilor naturale-materiale și a costurilor în dezvoltarea economiei.

Soldurile planificate dezvoltate în proces pot fi clasificate după următoarele criterii:

a) pe baza etapei de planificare (solduri prognozate, planificate și raportare)

b) după durată (actuală, prospectivă)

c) pe baza scopului (material, munca, financiar)

Metoda normativă pe baza definirii si aplicarii normelor si standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interrelaționați. Norma este o măsură fundamentată științific a cheltuielilor necesare de resurse pentru fabricarea unei unități de producție de o anumită calitate. Standardul este un raport justificat științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a relațiilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și reale, să țină cont de realizările progresului științific și tehnic, de limitările organizatorice, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Întregul set de norme și standarde poate fi împărțit în grupuri:

a) norme și standarde care reflectă consumul de servicii de către populație

b) standarde economice

c) normele şi standardele utilizate în calculele tehnice şi economice.

Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiţie indispensabilă pentru progresivitatea normelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbările condiţiilor de producţie.

Această metodă este utilizată în elaborarea tuturor planurilor de dezvoltare socio-economică. Prin urmare, înainte de elaborarea unui plan, pentru fiecare dintre secțiunile sale, ar trebui formulat propriul cadru de reglementare.

10. Concluzie

Peste tot în lume este obișnuit să începi o afacere cu planificare strategică. În Rusia se folosește și planificarea strategică în prezent, dar esența ei se rezumă la un singur lucru: „strategia noastră și tot ce este legat de ea trebuie să fie profitabil”. Dar acolo merg consumatorul și mediul, nu este clar. Astfel de întrebări nu sunt puse des în Rusia.

Reducerea strategiei la profit nu este o planificare strategică, așa cum ar trebui să fie - este pur și simplu o declarație a faptului că întreaga lume este deja considerată ca o strategie a celui de-al doilea plan.

Managerii trebuie să înțeleagă că a obține un profit este ca și cum ați construi o casă o dată și nu ați repara. Iata-l si gata, tot cu profit, iata, si ce va urma, unde sa mergi nu mai conteaza, poate il scoate. Când începeți o afacere, trebuie întotdeauna să vedeți spre ce să vă străduiți, ce obiective poate fi atinsă. Toate firmele din Occident acționează de mult pe acest principiu și aduc Rusiei cunoștințele lor pe această temă, încercând să-i învețe pe liderii noștri cum să realizeze planificarea strategică.

Toate acestea sunt cerute de fiecare firmă de investiții, iar ea știe unde să investească bani pentru ca aceștia să facă profit. Prin urmare, cel mai înalt nivel al întreprinderii ar trebui să efectueze întotdeauna planificarea strategică a activităților sale.

11. Lista literaturii folosite

1. Petrov A.N. Planificarea strategică pentru dezvoltarea unei întreprinderi: un manual - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie din Sankt Petersburg, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategia de dezvoltare a întreprinderii.- Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Management strategic.-M.: Economie, 1989

4. King U., Klilaved D. Planificare strategică și economică

politică. M., 1988

5. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri M., 1991

6. SUA: stat și piață / A. Parkansky, S. Dubinin și colab. M., 1991

Pentru o navă care nu are curs

niciun vânt nu va fi favorabil.

filozof roman antic

iar omul de stat Seneca

Cum să începem elaborarea unui plan strategic?

Ce secțiuni trebuie să fie prezente într-un plan strategic?

Ce metode de verificare a corectitudinii planului strategic de dezvoltare?

Cum se analizează contextul extern și intern al organizației?

Cum se formulează o misiune și se dezvoltă strategii pentru dezvoltarea unei organizații?

Cum să elaborezi un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei organizații?

Cum se asigură implementarea planului strategic de dezvoltare?

Cum se asigură relația dintre strategiile, planurile de dezvoltare a afacerilor și bugetele organizației?

O companie care nu are obiective strategice de dezvoltare și planuri specifice pentru a le atinge este sortită să urmărească evenimentele actuale cu perspective foarte vagi de viitor. Dar elaborarea unui plan corect de dezvoltare strategică necesită competențe și abilități înalte din partea managementului, întrucât presupune nu atât calcularea indicatorilor de performanță a afacerii, cât o prognoză a dinamicii afacerii, luând în considerare riscurile și oportunitățile asociate atât cu cel extern cât și cu cel intern. contextul organizației.

Este deseori posibil să întâlnim opinia că planificarea strategică este necesară pentru companiile mari care s-au declarat deja lideri pe segmentul lor de piață și privesc viitorul cu încredere.

Dar, în primul rând, orice companie are un obiectiv specific al activităților sale și cel puțin un plan de afaceri aproximativ. Și acestea sunt deja elementele de planificare strategică.

În al doilea rând, chiar și antreprenorii începători evaluează dimensiunea pieței în care urmează să lucreze, mediu competitivși oportunitățile lor de a intra pe această piață. Adică, sunt angajați în analiza strategică, care este, de asemenea, una dintre componentele planificării strategice.

Cu alte cuvinte, majoritatea companiilor mici și mijlocii folosesc de fapt și planificarea strategică, dar, spre deosebire de jucătorii mari de pe piață, o fac non-sistemic și nu în totalitate.

Și în companiile mari se întâmplă ca planurile strategice de dezvoltare dezvoltate cu mult timp și efort să rămână doar planuri. Acest lucru poate fi cauzat de mulți factori externi și interni, dintre care cei mai des întâlniți sunt lipsa de integritate în metodologia de planificare și întreruperea relației dintre strategii, planurile de dezvoltare a afacerilor și bugetele companiei.

Oferim o metodologie de elaborare a celui mai eficient plan de dezvoltare strategică și recomandări care vor ajuta la evitarea eventualelor riscuri de previziuni eronate, vom vorbi despre succesiunea formării unui plan strategic de dezvoltare, vom dezvălui relația dintre context, obiective și resurse. a companiei, care ar trebui să se reflecte în planul strategic de dezvoltare.

Desigur, planurile strategice pentru dezvoltarea de mari, medii și firme mici va diferi din cauza diferenței de scară a activității economice, a specificului afacerii, a complexității structurii organizaționale și a proceselor de afaceri.

Dar, în orice caz, un plan strategic de dezvoltare bine dezvoltat se formează pe baza etapelor implementate succesiv:

Analiza contextului extern și intern al organizației

Performanța oricărei companii este influențată de mulți factori diferiți. Fără a înțelege gradul de impact al acestora, este imposibil să se dezvolte direcția strategică potrivită pentru dezvoltarea companiei.

Compania însăși afectează și mediul extern (contextul) - piața de vânzare a produselor, furnizorii, cumpărătorii, partenerii, autoritățile de reglementare etc.

Notă!

Cât de cu succes va fi implementată strategia companiei depinde în mare măsură de capacitatea acesteia de a organiza mediul intern (context), care include procesele de afaceri, resursele organizației, personalul, structura și tehnologiile de producție, precum și cultura și principiile corporative.

Totalitatea factorilor din contextul intern al companiei determină în general competitivitatea acesteia.

Prin urmare, înainte de a dezvolta o misiune și o strategie, este necesar să se efectueze o analiză strategică a contextului extern și intern al companiei, al cărei rezultat ar trebui să fie o evaluare a riscurilor și oportunităților unei anumite întreprinderi în mediul de piață înconjurător.

Cele mai comune 3 metode de analiză strategică:

Analiza SWOT;

construirea matricelor „Probabilitate/Impac”;

formarea unui registru de riscuri si oportunitati.

Scopul analizei SWOT (Strength - Strength, Weak - weakness, Opportunity - oportunitati și Threat - amenințări) este de a determina punctele forte și punctele slabe ale companiei, de a stabili relația acestora cu oportunitățile și amenințările externe.

Pe baza rezultatelor analizei, sunt dezvoltate strategiile companiei pentru a folosi oportunitățile și a elimina amenințările pentru dezvoltare.

Matricele de probabilitate/impact sunt construite separat pentru poziționarea oportunităților mediului extern al companiei și pentru poziționarea amenințărilor mediului extern al companiei.

În fiecare dintre matrice, oportunitățile și amenințările sunt distribuite în funcție de probabilitatea apariției lor și de puterea impactului asupra companiei.

Matricele ajută la controlul factorilor externi și la dezvoltarea strategiilor de dezvoltare a afacerii.

Formarea unui registru de riscuri si oportunitati presupune o analiza mai detaliata fata de cele doua metode anterioare. În primul rând, sunt identificate riscurile și oportunitățile atât din contextul extern, cât și din cel intern al companiei. În continuare, riscurile și oportunitățile identificate sunt evaluate în funcție de gradul de probabilitate de implementare a acestora și de gradul de impact asupra afacerii companiei. Apoi se formează o matrice de riscuri și oportunități, care reflectă gradul cumulativ de influență a riscurilor și oportunităților evaluate („Ridicat”, „Mediu”, „Scăzut”). Etapa finală este întocmirea unui registru de riscuri și oportunități. Înregistrează toate riscurile și oportunitățile care sunt semnificative pentru companie, modalități de minimizare și implementare a acestora (de fapt, acestea sunt strategiile companiei), precum și responsabilii (proprietarii) fiecăruia dintre riscuri și oportunități.

Concluzie

Atunci când alege o strategie de dezvoltare, o companie trebuie să se concentreze asupra acesteia punctele forte (calitate superioară produse, întreținerea serviciului clienți, reputație bună în afaceri) pentru a profita de oportunitățile de extindere a afacerii (creșterea vânzărilor, lansarea unui nou tip de produs, furnizarea de servicii suplimentare clienților).

În același timp, este necesar să-și consolideze punctele slabe (deprecierea fondurilor, calificarea insuficientă a personalului, dependența de împrumuturi) pentru a minimiza riscul amenințărilor externe (creșterea prețurilor la materiile prime, creșterea concurenței pe piață, reducerea cererii consumatorilor). ).

Dezvoltarea misiunii și strategiilor de dezvoltare ale organizației

Pentru a înțelege în ce direcție să se deplaseze, să se dezvolte, o companie ar trebui în primul rând să se hotărască asupra misiunii sale, adică a scopului principal al existenței sale.

Misiunea organizației reflectă în mod necesar domeniul de activitate și al acestuia obiectivul final. Pe baza misiunii adoptate se elaboreaza strategii de dezvoltare a companiei care sa asigure indeplinirea misiunii.

Strategiile de dezvoltare, în primul rând, ar trebui să acopere toate aspectele misiunii companiei și, în al doilea rând, să nu se abată de la sensul acesteia.

Respectarea primei condiții este necesară pentru implementarea cu succes a misiunii companiei, a doua - pentru a nu deturna resursele și eforturile companiei către rezolvarea problemelor care nu servesc misiunii companiei.

La elaborarea strategiilor de dezvoltare a companiei este necesar să se verifice cu atenție relația acestora cu misiunea aprobată.

Întrucât strategiile de dezvoltare din cadrul companiei sunt de natură globală și implementarea lor necesită eforturile tuturor departamentelor companiei, este necesar să le transpunem în strategiile departamentelor individuale, astfel încât managerii și personalul fiecărui departament să-și cunoască clar obiectivele și obiective pentru implementare strategie generală companiilor.

În plus, împărțirea strategiei companiei în strategii departamentale asigură stabilirea țintelor de performanță corecte pentru strategie. De acord, dacă o companie are un indicator țintă pentru toți, care se formează ca urmare a muncii mai multor departamente, este imposibil de înțeles care dintre ele nu și-a încheiat partea de muncă și cine este de vină pentru că nu a reușit. indicatorul țintă generală.

Un exemplu de astfel de transmisie pentru compania Volga este următorul (Fig. 2).

Formulăm obiectivele strategice ale dezvoltării companiei

Cu toate acestea, formarea unui plan strategic de dezvoltare a companiei nu se limitează la dezvoltarea misiunii și a strategiilor. Pe lângă direcția de acțiune în sine (adică strategia), este necesară și dezvoltarea unor criterii de succes (indicatori țintă) și modalități de realizare a acestora (planuri de dezvoltare a afacerii). Doar in acest caz, poti fi sigur ca firma are un program clar de indeplinire a misiunii, sustinut de planuri de actiune si de calculul resurselor necesare implementarii acestora.

Obiectivele strategice (sau țintele cheie) ar trebui să fie specifice și măsurabile, astfel încât la sfârșitul oricărei perioade să fie clar în ce măsură strategia a fost implementată și care este dinamica implementării acesteia.

De exemplu, dacă o țintă de strategie, cum ar fi o creștere a volumelor de vânzări, poate fi exprimată ca procent de creștere față de volumele din perioada anterioară sau într-o anumită sumă. Și dacă scopul este implementarea unei activități, atunci data estimată de finalizare a acestei activități ar trebui să fie indicată ca indicator al realizării acesteia.

Obiectivele strategice sunt stabilite, de regulă, pentru un an și ulterior ajustate în funcție de rezultatele efective ale activității companiei.

Pentru a vizualiza indicatorii implementării strategiilor de dezvoltare, utilizați harta obiectivelor strategice, care indică:

strategiile generale ale companiei;

strategii de diviziune;

domenii cheie pentru implementarea strategiilor;

indicator țintă pentru fiecare dintre strategii;

proprietarul indicatorului țintă (unitatea responsabilă de implementarea strategiei).

Un exemplu de hartă a obiectivelor strategice este în tabel. unu.

Elaborăm un plan de afaceri pentru dezvoltarea organizației

Una dintre cele mai importante secțiuni ale dezvoltării strategice a unei întreprinderi este un plan de afaceri pentru activitățile companiei pentru perioada de prognoză.

4 caracteristici cheie plan de afaceri:

Transformă obiectivele strategice de dezvoltare în indicatori ai activităților financiare și economice ale companiei pentru perioada de prognoză.

Servește ca sursă de verificare a fezabilității strategiilor dezvoltate (prin compararea indicatorilor de prognoză cu capacitățile de resurse ale companiei).

Ea stă la baza elaborării bugetelor companiei în ansamblu și diviziilor acesteia pentru anul.

Acționează ca un ghid pentru ajustarea strategiilor de dezvoltare ale companiei pentru perioadele ulterioare.

De obicei, planurile de afaceri sunt făcute pe o perioadă de trei până la cinci ani, există opțiuni pentru până la zece ani.

Principalele criterii de alegere a unei perioade de planificare strategică sunt situația actuală a pieței și poziția companiei. De exemplu, dacă situația pieței este suficient de stabilă și compania a funcționat cu succes pe aceasta de mult timp, își poate permite să prezică rezultate pe termen lung pe baza unei „strategii de succes”.

Dacă piața este în febră și compania se simte insuficient de stabilă, este forțată să lucreze după o „strategie de supraviețuire”, în care prognoza pe termen lung este impracticabilă din cauza incertitudinii dezvoltării ulterioare a situației. În acest caz, se întocmește un plan de afaceri pe o perioadă de la unu până la trei ani.

Planul de afaceri al companiei Volga pe o perioadă de trei ani este în Tabel. 2.

După cum reiese din datele planului de afaceri, strategiile companiei și obiectivele acestora sunt realiste și destul de realizabile. Compania Volga afaceri profitabile, venitul său din exploatare este destul de echilibrat și vă permite să mențineți o anumită rată de rentabilitate cu o creștere a volumelor de vânzări.

Prin creșterea profitului net, compania poate rezolva și problema dependenței mari de finanțare externă prin investirea profiturilor în reaprovizionarea capitalului de lucru pentru a face afaceri.

Asigurarea relatiei dintre strategiile, planurile de dezvoltare a afacerii si bugetele organizatiei

În mod ideal, atunci când elaborează un plan de dezvoltare strategică, o companie trebuie să asigure relația dintre strategiile, planurile de dezvoltare a afacerilor și bugetele companiei și diviziilor. O astfel de relație garantează implementarea cu succes a planului strategic, deoarece indicatorii țintă ai strategiilor companiei vor fi legați de parametrii planului de dezvoltare a afacerii, pe baza căruia sunt planificate toate bugetele companiei. Prin urmare, implementarea sarcinilor bugetare va duce și la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Vizual, această relație este prezentată în Fig. 3.

Folosind exemplul planului de dezvoltare strategică al companiei Volga pe care îl luăm în considerare, să vedem dacă există relații între planurile de mai sus.

În partea finală a planului strategic de dezvoltare a întreprinderii, includeți o descriere a metodelor de management al riscului, deoarece în planificarea pe termen lung nivelul de incertitudine crește simultan cu creșterea orizontului de planificare.

În timp ce o prognoză pe un an poate atinge un nivel ridicat de acuratețe a datelor și poate asigura că toate elementele planificării sunt interconectate, un plan strategic pe cinci ani implică o cantitate semnificativă de ipoteze și ipoteze despre modul în care se va dezvolta situația. Prin urmare, toată lumea părțile interesate(proprietari, management, management) nu va fi de prisos să înțelegem, atunci când se convine asupra unui plan strategic, ce riscuri pot interfera cu implementarea acestuia și ce poate face compania pentru a minimiza apariția acestora.

Concluzie

Un plan strategic complet pentru dezvoltarea unei întreprinderi include următoarele secțiuni:

• Rezultatele analizei contextului extern și intern al organizației la momentul elaborării planului.
• Descrierea activităților curente și a obiectivelor pe termen lung ale dezvoltării organizației.
• Descrierea misiunii companiei și a strategiilor de dezvoltare.
• Strategiile funcționale ale diviziilor companiei.
• Descrierea proiectelor de dezvoltare a companiei.
• Planuri de afaceri pentru implementarea proiectelor de dezvoltare.
• Descrierea metodelor de management al riscului pentru implementarea planului strategic.

Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare stă la baza alegerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică ajută la alocarea și utilizarea eficientă a resurselor companiei pentru atingerea scopurilor și obiectivelor principale ale misiunii alese.

Vă rugăm să rețineți: este necesar să se monitorizeze sistematic planul aprobat pentru ca acesta să nu-și piardă relevanța și să se revizuiască strategiile întreprinderii, deoarece situația pieței și procesele interne ale companiei se pot schimba semnificativ sub influența factorilor care au făcut-o. nu se manifestă la momentul elaborării planului strategic. Este mai bine să identifici în timp ineficiența căii alese decât să continui să irosești cu încăpățânare timpul și resursele companiei pentru atingerea unui obiectiv care și-a pierdut relevanța.

În esență, planificarea strategică este un proces continuu în care o companie trebuie să găsească calea cea mai scurtă și mai eficientă către succes.