Una dintre principalele probleme în dezvoltarea întreprinderilor moderne rusești este dezvoltarea și schimbarea acestora în conformitate cu principiile moderne de funcționare a pieței și cu cerințele în creștere ale mediului extern. Condițiile externe de funcționare a unei organizații moderne se referă la diverși indicatori ai activităților sale, necesită flexibilitatea sistemului de management și, prin urmare, o structură organizatorică eficientă ca unul dintre elementele sale cele mai importante.
Organizarea și managementul majorității întreprinderilor interne nu satisface nevoile nu numai ale lumii, ci și ale pieței ruse. Acest lucru duce la ineficiența managementului, în urma căreia întreprinderea se află într-o stare de criză de neprofitabilitate sau faliment, ceea ce, la rândul său, încetinește dezvoltarea economică a țării în ansamblu și îngreunează întreprinderile rusești să concureze cu concurenții străini. .
În același timp, rezolvarea problemelor de dezvoltare și schimbare în organizații este importantă nu numai pentru întreprinderile neprofitabile, ci și pentru întreprinderile de succes, în dezvoltare dinamică. În prezent, procesul de introducere a schimbărilor în întreprinderi și companii devine o nouă abordare conceptuală a managementului. În acest sens, procesele de schimbare în întregul sistem de funcționare a întreprinderii și structura sa organizatorică, inclusiv procese, oameni, consumatori, precum și diferite modele și metode de implementare practică a acestora, sunt de o importanță deosebită.
În condițiile reformei economice, restructurarea întreprinderii și a structurilor sale organizatorice, ca elementele sale cele mai importante, a devenit nu numai obiectul cercetării științifice, ci și al intervenției legislative (adoptarea de către Ministerul Economiei al Federației Ruse a " recomandări metodologice privind reforma întreprinderilor” și Guvernul Federației Ruse „Concepte pentru reformarea întreprinderilor și altele organizatii comerciale»).
Există deja ceva experiență cu schimbarea în organizații. Unele programe de schimbare la scară largă au început deja întreprinderi ruseștiși există motive să ne așteptăm ca alte organizații să le urmeze exemplul, pentru cele mai multe dintre ele problema instituirii unui management intern regulat care să îndeplinească cerințele moderne de mediu este foarte acută astăzi.
Ţintă termen de hârtie: dezvoltarea si imbunatatirea eficientei intreprinderii prin efectuarea de modificari pe baza metodei integrale a modificarilor conform modelului - TPS Rampersad.
Obiectul studiului este întreprinderea SRL „Orange”, iar subiectul îl reprezintă schimbările organizatorice care apar în procesul de dezvoltare a întreprinderii și de îmbunătățire a acesteia.
La efectuarea studiului s-a folosit un set de metode: generalizare științifică, analiză economică, metode de analogii, grupări, niveluri logice, abordări funcțional-structurale și de sistem.
1. Fundamente teoretice pentru realizarea modificărilor, abordărilor, modelelor, metodelor și instrumentelor.
1.1 Definiția generală a modificărilor; concept, domenii de aplicare
Schimbările într-o organizație sunt determinate de răspunsul organizației la evoluțiile de mediu (comunicații, cerințe și oportunități). Organizațiile sunt nevoite să se adapteze constant la mediul în care există. Ei înșiși generează și schimbări în Mediul extern, dezvoltarea și lansarea de noi produse și tehnologii pe piață, care devin dominante și sunt utilizate pe scară largă.
Schimbarea în sine este un proces gradual sau treptat de a duce o organizație la un nou nivel folosind idei și concepte existente.
Schimbările organizaționale includ:
În structura principală - natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, operațiunile internaționale și impactul acestora, diversificarea, fuziunile, asociațiile în participațiune
În sarcini și activități - o gamă de produse și un set de servicii furnizate, piețe noi, clienți și furnizori
În tehnologia aplicată - echipamente, unelte, materiale și energie, procese tehnologice, echipamente de birou
În structurile și procesele de management - organizare internă, procese de muncă, procese decizionale și de management, sisteme informaționale
În cultura organizațională - valori, tradiții, relații informale, motive și procese, stil de conducere
În oameni - management și personal, competența, motivația, comportamentul și eficiența lor în muncă
În eficacitatea organizației - indicatori financiari, economici, sociali și de altă natură pentru a evalua legătura organizației cu mediul, îndeplinirea sarcinilor sale și utilizarea noilor oportunități
Prestigiul organizației în cercurile de afaceri și în societate.
Schimbările organizaționale sunt aplicate în diferite organizații. Totodată, organizațiile sunt înțelese ca integritate socială, care vizează realizarea unor scopuri, construite ca un sistem special structurat și coordonat, destinat unei anumite activități, și legat de mediu.
1.2. Abordări ale schimbării organizaționale
Planificarea procesului de dezvoltare și schimbare în întreprindere depinde în mare măsură de forma de management a acesteia și, prin urmare, de abordarea dominantă a schimbării.
La începutul anilor 1960, T. Burns și G.M. Stalker, când a analizat managementul organizațiilor, a identificat și a descris două tipuri de ele: mecanice și organismice (numite și organice). Tipul mecanicist de organizare este adaptat la condiții externe stabile. Sarcinile de management într-o astfel de organizație sunt împărțite în domenii în care fiecare angajat îndeplinește funcții clar definite care îi sunt atribuite. Acest tip de management este implementat folosind structuri liniar-funcționale și liniar-personal. Aceste tipuri de structuri de control, care sunt tradiționale, sunt descrise de multe ori în literatura de specialitate și nu ne vom opri asupra descrierii acestor structuri de control.
Tipul organic este adaptat la condiții instabile, în schimbare, când apar tot timpul sarcini nefamiliare care nu pot fi rezolvate prin abordări și metode standard, prin urmare sunt necesare noi metode de rezolvare a problemelor. O mare importanță este acordată cunoștințelor extinse, mai degrabă decât limitate, ca o condiție pentru dezvoltare. Interacțiunea și comunicarea există între toate nivelurile - atât pe orizontală, cât și pe verticală, ceea ce este necesar pentru o muncă eficientă.
Dacă trebuie să schimbați ceva în organizația dvs., efectul este posibil nu numai prin schimbarea structurilor, tehnologiilor, competențelor, calificărilor, ci și prin schimbarea valorilor, spiritului și modalităților de interacțiune între oameni în procesul de activitate.
Este important modul în care organizația este adaptată la condițiile externe, dacă este pregătită să se adapteze la noile condiții, ce procese interne o pot ajuta sau împiedica în acest sens.
Pe baza acestui fapt, putem spune că abordarea organică a schimbărilor este mai productivă, deoarece afectează fiecare membru al echipei. Cu o abordare mecanică, este imposibil să atingeți complexitatea schimbărilor și să îmbunătățiți organizația.
.3. Metode de schimbare organizațională
Există două metode polare de dezvoltare și schimbare organizațională, fiecare dintre acestea determinând strategia adecvată pentru schimbare. Autorii acestor concepte, numite respectiv Teoria E și Teoria O, sunt cercetători cunoscuți, profesorii de la Harvard Business School Michael Beer și Nitin Noria. Teoria E are în vedere obiectivele financiare și se concentrează pe realizarea efectivă a acestora, ținând cont de presiunea constantă a acționarilor companiei. Teoria O consideră organizația ca un sistem care se dezvoltă singur și se concentrează mai mult pe cultura corporativă, obiectivele și motivele angajaților organizației.
Liderii din teoria E tind să folosească metode dure, punând accent pe schimbarea de sus în jos și concentrându-se pe structura și sistemele de construcție, o abordare mecanicistă. Managerii - adepți ai Teoriei O - sunt mai concentrați pe formarea și dezvoltarea angajaților, schimbarea culturii corporative și schimbarea de jos în sus. Tabelul 1 prezintă caracteristicile acestor teorii.
tabelul 1
| Caracteristici | Teoria E | Teoria Despre |
| Scopul schimbării | Creșterea profiturilor (obiective economice) | Dezvoltarea abilităților organizatorice |
| Conducere | De sus în jos (autocratic) | Participant (participativ) |
| Obiectul schimbării | Structură și sisteme (elemente „dure”) | Cultura organizațională (elementele „soft”) |
| Planificarea schimbării | Schimbări programate și planificate | Schimbare spontană (reacție la oportunitățile emergente) |
| Motivația pentru schimbare | Stimulente financiare | Combinație de stimulente diferite |
| Participarea consultanților | Consultanții folosesc tehnologii și soluții gata făcute | Implicarea angajatilor in procesul decizional |
Liderii care aleg Teoria E gestionează schimbarea de sus în jos. De obicei, nu implică managerii și angajații de nivel inferior în discuții despre stabilirea scopurilor și obiectivelor. Susținătorii Teoriei E consideră că conducerea de sus în jos este o abordare rezonabilă pentru gestionarea schimbării atunci când o firmă se confruntă cu probleme care ar putea duce la colaps. Numai președintele unei companii poate lua decizia strategică corectă cu privire la schimbare, tehnologie și îmbunătățire - toate inițiativele necesare pentru a supraviețui într-un mediu în schimbare. Liderii care folosesc Teoria E se concentrează în primul rând pe strategii, structuri și sisteme – „părțile grele” ale unei organizații. Acestea sunt elementele care pot fi schimbate cu ușurință de sus în jos și pot aduce profituri financiare rapide.
1. Esența conceptului de management al schimbării organizaționale
În Rusia, schimbări fundamentale au avut loc în aproape toate domeniile societății și poate cele mai dramatice în domeniul relaţiile economice. Tranziția de la o economie planificată central la o economie de piață în Rusia a condus la o schimbare structurală a economiei: un nou sistem bancar pe două niveluri a început să se contureze, liberalizarea activității economice străine a condus la apariția unui număr mare de mari și micii exportatori și importatori.Ca urmare a privatizării, nu numai obiectele private au trecut în mâinile private economiei comerciale, ci și marile întreprinderi industriale.
Dar, alături de tendințele pozitive, au apărut și unele negative: mari disproporții în structura economiei naționale, ruperea fostelor legături economice, eliminarea subvențiilor către industrii individuale, reducerea creditării centralizate, inflația, problemele „neplăților”. „, tensiune socială, presiune din partea economiei „din umbră” în expansiune rapidă. .
În această situație, se impun noi cerințe asupra construcției și comportamentului organizațiilor axate pe integrarea în relațiile de piață: activitatea antreprenorială, trecerea la diverse forme de proprietate, schimbarea funcțiilor și metodelor de reglementare și management de stat. Activitatea organizațională este influențată de ritmul și amploarea în creștere a schimbărilor revoluționare în baza tehnologică a producției. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că moștenirea grea a tipăririi centralizate a tuturor construcțiilor structurale, formalizarea rigidă a relațiilor de subordonare interne și externe, lipsa de libertate a tuturor nivelurilor inferioare, distribuția în masă și utilizarea pe termen lung a schemelor organizaționale. potrivită numai pentru anumite condiții și circumstanțe de urgență, a dat naștere unei gândiri conservatoare stereotipe și constrângeri organizaționale, iar acest lucru îngreunează atât perceperea principiilor științifice, cât și aplicarea acestora pentru a crea organizații de tip modern sau adaptarea celor existente la cerințele timp. Astfel, trecerea la o organizare și un management eficace bazat pe principii științifice nu este doar necesară, nu numai posibilă, ci a devenit și principala condiție pentru implementarea cu succes a reformelor economice. O întreprindere, devenind obiect al relaţiilor marfă-bani, având independenţă economică şi fiind pe deplin responsabilă de rezultatele activităţii sale economice, este obligată să-şi formeze o structură de conducere care să-i asigure performanţe ridicate, competitivitate şi stabilitate pe piaţă.
O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă cu interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovație, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiative informale. Organizațiile au propria lor imagine, propria lor cultură, propriile tradiții și reputație. Ei se dezvoltă cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele eficient. Sunt reconstruite atunci când încetează să-și atingă obiectivele alese.
Desigur, un organism atât de complex precum organizația modernă nu poate fi înțeles doar din punctul de vedere al structurii sale formale și al descompunerii în părți separate. Alături de abordarea structurală, care reflectă în principal statica organizației, este de o importanță cheie și punctul de vedere comportamental, care vizează identificarea dinamicii organizației, punerea persoanei, sistemul de relații dintre oameni, competența, abilitățile acestora, motivația de a lucra și de a atinge obiectivele stabilite în centrul cercetării. Completându-se reciproc, oamenii își adună abilitățile și influențează comportamentul organizației în ansamblu pentru a crește eficiența acesteia.
În consecință, sarcina fundamentală în teoria organizației moderne este de a studia influența indivizilor și a grupurilor de oameni asupra funcționării organizației și a schimbărilor care au loc în aceasta, asupra asigurării unei activități eficiente cu scop și a obținerii rezultatelor necesare.
Pe baza celor de mai sus, se poate afirma cu încredere că astăzi, în Rusia, în interesul supraviețuirii și al răspunsului flexibil la condițiile de piață în schimbare dinamică, creșterea stabilității și a capacității de adaptare în satisfacerea cererii consumatorilor, depășirea restanțelor în dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei , în asigurarea calității înalte a produselor și serviciilor furnizate, întreprinderile trebuie să efectueze intenționat schimbări organizaționale. Datorită acesteia, se depășește inerția și stagnarea în structurile de conducere, în sistemul existent de conexiuni și relații. Toate acestea determină relevanța acestei teze.
Eficiența întreprinderilor depinde de calitatea deciziilor de management. Deciziile strategice și actuale luate de manageri determină nivelul de dezvoltare al organizației și perspectivele de supraviețuire a acesteia.
Pentru a rămâne competitive, pentru a servi mai bine clienții și pentru a ține pasul cu tehnologia, organizațiile trebuie să implementeze schimbarea mai des și adesea mai radical decât oricând. Organizația modernă funcționează în condiții din ce în ce mai incerte. Fenomenele neașteptate apar foarte repede, iar organizațiile trebuie să răspundă rapid la ele.
Schimbările organizaționale includ:
în structura principală - natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, operațiunile internaționale și impactul acestora, diversificarea, fuziunile;
în sarcini și activități - o gamă de produse și un set de servicii furnizate, piețe noi, clienți și furnizori;
în tehnologia aplicată - utilaje, instrumente de muncă, materiale și energie, procese tehnologice, echipamente de birou;
în structurile și procesele de management - organizare internă, procese de muncă, procese decizionale și de management, sisteme informaționale;
în cultura organizațională - valori, tradiții, relații informale, motive și procese, stil de conducere;
în oameni - conducere și personal, competența, motivația, comportamentul și eficiența lor în muncă;
în eficiența activității organizației - indicatori financiari, economici, sociali și de altă natură pentru evaluarea conexiunii organizației cu mediul, îndeplinirea sarcinilor sale și utilizarea noilor oportunități;
prestigiul organizaţiei în cercurile de afaceri şi în societate.
Pentru gestionarea eficientă a schimbărilor organizaționale au fost elaborate anumite reguli care reglementează activitățile managerilor:
· este necesară armonizarea metodelor și proceselor de schimbare cu activitățile și procesele de management normale din organizație;
· conducerea ar trebui să determine în ce activități specifice, în ce măsură și sub ce formă ar trebui să participe direct; criteriul principal este complexitatea acțiunilor efectuate și importanța acestora pentru organizație;
· este necesar să se convină asupra proceselor de restructurare a organizației în diferite departamente;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
Inevitabilitatea schimbării și ritmul accelerat al schimbării sunt recunoscute astăzi de toți managerii. Harry Wilson, CEO al SladCo, spune: „Rusia dezvoltă acum o economie bazată pe consum. Iar consumatorul - atât în țările dezvoltate, cât și în Rusia - se schimbă foarte repede. Și trebuie să te schimbi la fel de repede, altfel afacerea ta va muri.”
Este ritmul și imprevizibilitatea evenimentelor din mediul extern care dictează necesitatea unei schimbări rapide în organizație. Iată câțiva dintre factorii cheie ai accelerării schimbării.
· Cumpărători mai pretențioși - Concurența intensă în majoritatea domeniilor înseamnă că cumpărătorii primesc servicii mai bune, o calitate mai bună și o gamă mai largă de produse și servicii. Ciclurile de viață ale bunurilor și serviciilor se micșorează, iar pe piețe apar tot mai multe nișe noi. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să ofere cele mai bune servicii, calitate și să fie capabilă să creeze sau să pătrundă pe piețe noi.
· Globalizarea - concurența are loc la scară mondială, cumpărătorii sunt din ce în ce mai capabili să cumpere orice bun din întreaga lume. Bunurile și serviciile circulă liber în întreaga lume, sursele de aprovizionare s-au extins semnificativ.
· Tehnologie - Tehnologia informației are un impact major asupra modului în care sunt produse bunurile și serviciile, cum sunt gestionate organizațiile și cum sunt livrate bunurile și serviciile pe piață.
· Alte tehnologii non-informatice au, de asemenea, un impact profund asupra produselor și piețelor. În special, biotehnologia permite producerea de produse necunoscute anterior și influențează piețele în moduri unice.
· Oamenii devin din ce în ce mai mult un factor care diferențiază produsele și serviciile unei organizații în ochii clienților. Necesitatea de a atrage, reține și motiva lucrătorii devine crucială.
Toți acești factori creează un mediu instabil și imprevizibil, ceea ce înseamnă că organizațiile se află într-o stare de schimbare constantă. Și chiar dacă lucrurile merg bine și organizația este în plină ascensiune, trebuie totuși să inoveze dacă dorește să obțină sau să mențină o poziție de lider în domeniul său. Prin urmare, procesul de reînnoire este, de fapt, continuu și este unul dintre cele mai importante obiecte ale managementului.
Schimbarea organizațională poate fi privită dintr-o varietate de perspective. În primul rând, sunt planificate și neplanificate. Primele se desfășoară în cadrul dezvoltării evolutive, ale cărei tendințe sunt bine monitorizate și, pe baza acesteia, se conturează în prealabil momentul cel mai potrivit pentru transformări. Neplanificatele trebuie adesea realizate spontan, în situații neașteptate, așa că uneori procesul lor poate deveni spontan, incontrolabil.
Transformările pot fi o singură dată sau în mai multe etape, ceea ce este determinat în mare măsură de amploarea lor, timpul disponibil, flexibilitatea internă a organizației, capacitatea acesteia de a rezista șocului cauzat de schimbare.
Schimbările, în funcție de profunzimea și natura lor, variază de la funcționarea neschimbată până la o restructurare completă a organizației, când se produce schimbarea fundamentală a acesteia. Fiecare tip de schimbare se datorează schimbărilor care au loc în mediul extern, precum și puternice și puncte slabe organizația în sine.
Dacă schimbările sunt impuse membrilor organizației, acestea provoacă nemulțumiri și reduc activitatea de afaceri. Adevărat, nu este întotdeauna posibil și oportun să se convină asupra anumitor probleme cu interpreții, totuși, se recomandă să faceți acest lucru ori de câte ori este posibil, de exemplu, prin implicarea membrilor obișnuiți ai organizației în luarea de decizii în comun, consultanță etc.
Orice transformare necesită prezența anumitor premise care slăbesc rezistența membrilor organizației și asigură succesul final.
O condiție prealabilă importantă pentru începerea oricărei schimbări într-o organizație este faptul că aceste schimbări vor contribui la dezvoltarea strategiei acesteia. Michael Colenso subliniază: „Supraviețuirea pe termen lung a unei organizații se bazează pe calitatea strategiei sale... Scopul schimbării organizaționale este de a implementa mai bine strategia organizațională. Dacă schimbarea afectează doar indirect strategia, atunci există îndoieli serioase cu privire la necesitatea și utilitatea acesteia.
Condiția ideologică a reînnoirii este introducerea în mintea membrilor organizației a înțelegerii că acest proces este un semn al dezvoltării normale și sănătoase a organizației, iar oamenii ar trebui să fie constant pregătiți pentru aceasta. Schimbarea nu indică neapărat că organizația se află într-o stare critică, dar acestea nu ar trebui realizate de dragul lor, ci ar trebui să fie în beneficiul tuturor angajaților.
O altă condiție ideologică pentru reînnoire este formarea și îmbunătățirea ulterioară sistem nou valori comune care formează unul dintre fundamentele forței și stabilității organizației. Pentru ca acesta din urmă să fie acceptat de majoritatea membrilor săi, trebuie luate în considerare valorile individuale ale acestora. În acest caz, oamenii se vor strădui mai activ să atingă obiectivele comune.
A treia condiție ideologică a reînnoirii este recunoașterea unicității individului, a fiecărui membru al organizației și a formării în toate legăturile sale de încredere în interpreți, atitudinea față de aceștia ca principală forță creatoare, și nu doar ca personal.
A patra condiție ideologică pentru reînnoire este crearea și menținerea climatului moral și psihologic necesar în organizație care să asigure relații sănătoase între oameni, să elimine barierele interne, intoleranța la certuri, intrigi și comportamente fără scrupule.
O precondiție organizațională importantă pentru reînnoire este prezența unor obiective și strategii clare, implicarea pe scară largă a interpreților obișnuiți în rezolvarea numărului maxim de sarcini cu care se confruntă organizația, inclusiv cele asociate cu situații neașteptate.
O altă condiție prealabilă de acest fel este dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților, asigurându-le interesul pentru transformări, permițându-le să răsplătească simultan și în mod corect succesele și să demonstreze atenția managementului față de aceștia, să le asigure o largă popularitate și recunoaștere publică.
Condițiile prealabile ale informațiilor pentru actualizare includ formarea unor canale de comunicare fiabile care să permită primirea în timp util sau proactiv a informațiilor fiabile necesare despre starea mediului intern și extern al organizației, rezultatele procesului de schimbare și starea de spirit în rândul angajaților și partenerilor. .
Dar principalele premise pentru reînnoire sunt legate de factorul uman. Prima dintre acestea este implicarea în acest proces a întregii echipe de conducere și a personalului obișnuit al organizației, ceea ce întărește și mai mult unitatea internă și ridică spiritul corporativ.
O altă condiție prealabilă de acest fel este selecția corectă a angajaților care împărtășesc și susțin noile valori organizaționale, recalificarea lor la timp și pregătirea avansată, ceea ce face posibilă asigurarea posturilor cheie cu personalul necesar.
O altă condiție prealabilă „de personal” este garantarea angajării pentru toți susținătorii, și cu atât mai mult pentru participanții activi la transformări, care sunt de obicei specialiști cu înaltă calificare. În același timp, este necesar să scăpăm de oamenii care reprezintă un obstacol pentru schimbarea decisivă, dar disponibilizările în masă sunt justificate doar în condițiile celei mai severe crize.
managementul proactiv al afacerilor organizaționale
2. Înțeles schimbare de organizare. O abordare modernă a managementului schimbării
Schimbarea organizațională este adoptarea de către o companie a unor noi idei sau comportamente. Activitatea organizației este un răspuns constant la nevoia de schimbări care provin atât din mediul intern, cât și din exterior. Gestionarea schimbării necesită o dezvoltare direcționată și pe termen lung atât a liderilor, cât și a organizației. Schimbarea nu este un scop în sine, este un proces continuu.
Motorii schimbării organizaționale există atât în interiorul, cât și în afara organizației. Forțele externe se formează în toate sectoarele mediului extern (consumatori, concurenți, tehnologii, economia națională, sfera internațională). Motorii interni ai schimbării provin din activitățile organizației în sine și din deciziile manageriale luate în cadrul acesteia (strategia de creștere, cerințe de la muncitori, sindicate, productivitate scăzută).
Modificările se pot referi la orice aspect sau factor al activităților companiei, care includ:
structura principala. Se schimbă natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, natura operațiunilor internaționale, se creează fuziuni, divizări, asociații în participațiune sau proiecte;
scopurile si obiectivele activitatii. Modificarea obiectivelor este necesară chiar și pentru cele mai de succes organizații, fie și doar pentru că obiectivele actuale au fost deja atinse;
tehnologie aplicată. Echipamentele, materialele și procesele energetice, tehnologice și informaționale se schimbă;
procese și structuri de management. Structura internă a organizației, conținutul proceselor de muncă, procesele de luare a deciziilor și sistemele informaționale se schimbă. Schimbarea structurală este una dintre cele mai comune și vizibile forme de schimbare într-o organizație. Aceasta este o nevoie reală atunci când există schimbări semnificative ale obiectivelor sau strategiei;
cultura organizationala. Valorile, tradițiile, relațiile informale, motivele și procesele, stilul de conducere se schimbă. Cel mai comun și eficient instrument pentru schimbarea culturii unei organizații este formarea;
factorul uman. Conducerea și subordonații se schimbă, nivelul lor de competență, motivație, comportament și eficiență a muncii;
eficienta organizatiei. Aspectele financiare, economice și sociale ale activităților sale se schimbă, prestigiul său de afaceri se schimbă în ochii publicului și cercurilor de afaceri.
A doua jumătate a secolului XX iar începutul mileniului trei i-a forțat pe profesioniștii din management să arunce o privire nouă asupra organizației. Dacă în mod tradițional toate schemele și tehnicile de management au fost reduse la crearea unor abordări standard pentru rezolvarea diferitelor probleme, atunci în secolul XXI. conceptele de management vor fi conectate, în primul rând, pentru a crea condiții pentru dezvoltarea unei metodologii de management care să permită companiei să determine principiile de activitate și de luare a deciziilor în așa fel încât să se deosebească de propriul tip. Este foarte greu să fii diferit de alții, dar acest fapt va deveni cheie în viitor.
Una dintre abordările pentru rezolvarea problemei creării de companii unice implică să considerăm organizația nu ca o formă înghețată care funcționează conform unor reguli și reglementări date, ci ca un organism viu, ca un fel de sistem biologic.
Viziunea biologică a organizației vă permite să surprindeți individualitatea, specificul, trăsături distinctive o structură sau alta.
Modelul biologic de transformare a afacerii presupune implementarea următoarelor patru procese principale care vizează schimbarea unui număr de elemente ale organizației:
Reframing este o schimbare în mintea unei organizații, similară cu procesul de creștere și dezvoltare a unei persoane. Cu alte cuvinte, reîncadrarea este conștientizarea organizației despre ceea ce este, ceea ce poate realiza. Stagnarea și stereotipurile în comportamentul organizației o împiedică să se schimbe, să urmărească noul, să vadă perspective și să se transforme în conformitate cu noile condiții.
Procesul de reîncadrare include următoarele subprocese:
mobilizarea organizației;
definirea perspectivelor;
definirea scopurilor.
Mobilizarea organizației o aduce la combaterea pregătirii, motivând personalul să îndeplinească noi sarcini, creând echipe și echipe de proiect. Datorită acestui proces, prin analogie cu un organism viu, se acumulează energia necesară îndeplinirii sarcinilor complexe. Mobilizarea presupune definirea unui lider, crearea unui sistem de legături informaționale, coordonarea orizontală și verticală a acțiunilor și pregătirea personalului pentru schimbările viitoare.
Determinarea perspectivelor presupune abandonarea stereotipurilor și o abordare a extrapolării. Acesta este un fel de provocare, definirea unui nou sens pentru existența organizației, percepută adecvat de toți membrii organizației. La determinarea perspectivelor, se dezvoltă o anumită stare dorită care trebuie atinsă, se determină aspirațiile și dorințele diferitelor părți ale organizației.
Definiţia goals. Dacă o companie este dinamizată și mobilizată pentru a realiza viziuni inspiratoare, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori și obiective pe care organizația trebuie să le atingă. Definirea obiectivelor implică dezvoltarea obiectivelor de ordin superior, stabilirea de legături între ele, dezvoltarea obiectivelor de ordin inferior și legarea obiectivelor de către nivelurile de management.
Cu alte cuvinte, procesul de reîncadrare presupune un fel de întărire a corpului, făcându-l perfect și invulnerabil.
Restructurarea este un proces care privește corpul organizației în sine. Restructurarea are ca scop realizarea avantaj competitiv. În primul rând, acestea sunt schimbări ale stilului de comportament dictate de mediul extern, acesta este un fel de aducere a aspectului exterior în concordanță cu situația. Acest proces este similar cu comportamentul oricărui organism biologic. Dacă o persoană participă, de exemplu, la un picnic, atunci se comportă diferit decât la o recepție diplomatică, de exemplu. aceste două activități necesită comportamente diferite de la el. Sau, de exemplu, un cameleon care își schimbă culoarea în funcție de culoarea mediului înconjurător. Restructurarea implică decizii și rezultate rapide. În același timp, există anumite dificultăți asociate cu schimbări în structura organizatorică, cultura companiei, posibile reduceri și concedieri, nemulțumiri și rezistență a personalului. Schimbările în organism (sau succesul restructurării) depind în mare măsură de adaptarea coordonată la mediu și de schimbările din psihologia (spiritul) organizației.
Restructurarea include dezvoltarea unui model economic al organizației, care presupune separarea tuturor afacerilor companiei în unități independente și gestionarea unui portofoliu economic, construirea lanțurilor valorice, repartizarea resurselor pe tipuri de activitate.
În al doilea rând, procesul de restructurare presupune eficientizarea infrastructurii, care presupune formularea unei strategii operaționale, dezvoltarea unei strategii de rețea și a unei strategii de atragere a resurselor, precum și coordonarea activităților departamentelor.
Al treilea element de restructurare - reproiectarea proceselor de productie sau dezvoltarea de noi tehnologii - consta in imbunatatirea operatiilor tehnologice individuale, coordonarea succesiunii operatiilor individuale, stabilirea unei legaturi intre procesele create si mediul extern.
Făcând o analogie între o organizație și un organism viu, putem spune că construcția unui model economic este crearea unui fel de sistem cardiovascular al unei organizații, o infrastructură ordonată este un schelet și reproiectată. Procese de producție- muschi mariti si intariti.
renaştere - este dezvoltarea organizaţiei împreună cu dezvoltarea mediului. Dintre cele patru procese, revitalizarea este cel mai semnificativ factor și definește clar granița dintre transformarea organizațională și pur și simplu creșterea sau contracția. Același lucru se întâmplă și în viața sălbatică: urșii hibernează iarna, majoritatea copacilor își pierd frunzele, oamenii suferă de lipsă de vitamine și o compensează artificial. În primăvară, pot fi observate procese inverse.
Recuperarea presupune creștere, de aceea este extrem de important, în primul rând, să se concentreze activitățile organizației pe satisfacerea nevoilor pieței, prin urmare, este necesar să se determine valoarea așteptată a produsului pentru consumator, să segmenteze piața și să se creeze un mediu optim. sistem de livrare a produselor către cumpărător.
Al doilea subproces în revitalizare este crearea de noi tipuri de afaceri. Pentru a face acest lucru, este necesar să se mențină și să întărească factorii cheie de succes, să găsească aliați și să inițieze o alianță cu aceștia, să stăpânească tehnica fuziunilor și achizițiilor.
Al treilea proces de revitalizare este introducerea modernului tehnologia Informatiei care presupune selectarea unei baze tehnologice adecvate, integrarea proceselor interne de afaceri bazate pe aceste tehnologii, reinginerie, dezvoltarea rețelelor de informații și determinarea scalei optime de afaceri.
Astfel, renașterea poate fi comparată cu o schimbare a organelor umane, prin care se realizează percepția realității din jurul nostru.
Reînnoirea este asociată cu dobândirea de către angajații companiei de noi abilități și cunoștințe, ceea ce permite organizației să se regenereze. Reînnoirea este cel mai subtil și dificil proces, deoarece este asociată cu o schimbare a valorilor de bază ale unei persoane. În ceea ce privește organismele biologice, de exemplu, rezultatele intervenției chirurgicale (chirurgie plastică, transplant de organe etc.) vor fi o actualizare pentru acestea.
Cele trei subprocese de actualizare sunt de a dezvolta un sistem de evaluare a performanței, asigura dezvoltarea individualăși dezvoltarea organizației în sine.
Ca parte a dezvoltării unui sistem de evaluare a rezultatelor muncii, sunt rezolvate trei sarcini principale:
c) alinierea sistemului de remunerare la obiectivele organizației;
- extinderea domeniului de aplicare a sistemului de recompense dincolo de organizație;
) acordarea dreptului salariaților de a-și stabili forma remunerației.
Dezvoltarea individuală presupune dorința liderului de a dezvolta potențialul creativ al subordonaților, dezvoltarea unor programe de formare și recalificare la scară largă, asigurarea echilibrului cererii și ofertei de personal calificat în diferite părți ale organizației.
Cele patru sarcini ale dezvoltării organizaționale sunt proiectarea companiei, asigurarea unei abordări în echipă a managementului, asigurarea auto-învățarii organizației, realizarea unității obiectivelor corporative și a intereselor personalului.
Implementarea a tot ceea ce este legat de reînnoire presupune trecerea conștiinței la un nivel de calitate mai înalt.
Astfel, abordarea modernă a conducerii unei organizații implică nu atât îmbunătățirea (tratamentul) organelor individuale, cât o îngrijire medicală cuprinzătoare care vizează crearea unui organism sănătos care nu este susceptibil la infecții.
Considerând împreună trăsăturile abordării moderne a conducerii unei organizații, putem concluziona că, în esență, acestea sunt acțiuni care asigură dezvoltare durabilă pe termen lung prin crearea şi consolidarea avantajelor competitive
Tipologia schimbărilor în organizație – natură proactivă și reactivă
Indiferent de tipul schimbării și de metoda de implementare a acesteia, acestea necesită control și management.
Într-un sens general, schimbarea organizațională se referă la decizia managementului de a schimba una sau mai multe variabile interne pentru scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și oamenii organizației. În luarea unor astfel de decizii, managementul trebuie să fie proactiv sau reactiv, adică fie să fie activ pe cont propriu, fie să răspundă la cerințele situației. O modificare care este făcută pentru a corecta o eroare detectată de sistemul de control este o acțiune reactivă tipică. Acțiunea luată pentru a răspunde unei oportunități oferite de mediu, chiar dacă nu există încă nicio problemă reală, ar fi o acțiune proactivă.
Având în vedere modificarea acestei variabile, managerul trebuie să rețină că toate variabilele sunt interconectate. Schimbarea unei variabile le va afecta inevitabil pe altele. Numeroase studii au arătat că programele de inovare care se concentrează pe o singură variabilă nu sunt la fel de eficiente ca cele care se concentrează pe mai multe variabile simultan.
Diferența dintre managementul reactiv și proactiv al problemelor este clară din nume. Scopul primului este de a răspunde incidentelor și de a preveni reapariția acestora. Scopul celui de-al doilea este de a preveni apariția lor.
Managementul proactiv al problemelor are ca scop prevenirea incidentelor.
Firmele reactive își arată activitatea ca o reacție la anumite fenomene de natură externă și internă (impact). Aceasta este o calitate valoroasă a întregii lumi vii, permițând reprezentanților săi să lupte pentru existență.
Totuși, oamenii și companiile, ca comunități de oameni, sunt capabile de un comportament proactiv care prezice (ca urmare a observațiilor, măsurătorilor, analizelor) posibile impacturi și le influențează pe ei și pe ei înșiși, anticipându-le.
Prefixul „pro-” înseamnă cel mai adesea a lupta înainte (cu excepția blasfeiilor): progres, prolog, autorizare etc.
Caracteristicile unei companii proactive:
dorinta evidenta de dezvoltare
obiectiv clar pe termen lung
misiune explicându-și rolul în comunitate economică
viziunea, valorile și principiile directoare care îi ghidează procesele interne și mediul
o atitudine pozitivă față de lume, oameni, inclusiv personalul acestora
sistem flexibil management, axat pe viața pe termen lung, sănătatea companiei, creșterea indicatorilor cheie, activitățile și valoarea companiei
libertatea de alegere și voința corporativă
suferință, lipsă de dorință de a suporta fenomene negative
capacitatea de auto-studiu, autocunoaștere, auto-învățare
energie agregată corporativă
un mediu corporativ axat pe autoexplorare, auto-descoperire și sprijin pentru schimbare
cunoaşterea metodelor de teorie şi practică a transformărilor
prezenţa unei strategii de transformare.
Atunci când avem în vedere transformarea unei companii „obișnuite” într-una proactivă, sunt luate în considerare 5 aspecte:
) modelul biologic al firmei ca tip de populaţie;
) modelul social al companiei;
) model economic;
) model emoţional-psihologic;
) model energetic;
Orice organizație formată din oameni are proprietățile unei ființe vii, inclusiv capacitatea de a crește și de a se dezvolta.
În același timp, creșterea și dezvoltarea sunt sub influența a două forțe principale - accelerația și decelerația (acceleratoare și deceleratoare).
Prezența retardatorilor de schimbare (aceștia nu sunt întotdeauna oameni) este de obicei ignorată de reformatori, iritându-i adesea, deși prezența retardatorilor este vitală, iar purtătorii proceselor de încetinire trebuie percepuți cu înțelegerea rolului lor, ceea ce asigură echilibrul. de schimbare.
Principala proprietate a unei companii proactive în sfera economică este clarificarea complicitatei tuturor angajaților din afacere, indiferent dacă aceștia sunt acționari, manageri, angajați, muncitori.
Fiecare angajat trebuie să aibă claritate în înțelegerea obiectivelor afacerii, a rolului său personal și a remunerației sale.
Latura economică a unei companii proactive se manifestă în:
participarea angajaților la planificarea afacerii și stabilirea obiectivelor;
crearea unui sistem de remunerare și stimulente materiale care să prezinte în mod transparent sursele de câștig și relația acestora cu rezultatele afacerii și riscurile aferente.
Bibliografie
1.Shane E. Cultură organizațională și leadership Construcție, evoluție, îmbunătățire. - Sankt Petersburg: Peter, 2006.
.Comportament organizațional: un manual pentru licee / Editat de G.R. Latfullina, O.N. Tunetor. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 432 p.: ill. - (Seria „Manual pentru universități”).
.Lutens F. Comportament organizaţional. - M.: INFRA-M, 2009.
.Pavlova A.V. Modele de schimbări în organizație. - Buletinul Universității de Stat Samara, număr special „Economie”, 2010
.Jeanie Danielle Duck Monstrul schimbării. Motivele succesului și eșecului reformelor organizaționale - M.: Editura Alpina, 2003. - 320 p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?
Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Toate organizațiile operează într-un mediu extern variabil al organizației.
Fiecare organizație se dezvoltă ciclic, ceea ce este însoțit de schimbări în toate elementele sistemului organizațional. Deoarece mediul intern și extern de funcționare al organizației, sistemele de comunicare, capacitățile organizaționale se schimbă, este necesar să se găsească astfel de metode de gestionare a schimbărilor și de dezvoltare a organizației care să crească eficiența activităților.
În cursul funcționării organizației, sub influența a numeroși factori de mediu, există o discrepanță între structura organizatorică existentă și nevoile reale. Inconsecvențele organizaționale în astfel de cazuri devin domeniul managementului schimbării organizaționale. Schimbarea organizațională se referă la orice modificare a unuia sau mai multor elemente ale unei organizații. Schimbările se pot referi la orice element al procesului organizației (nivel de specializare; metode de grupare; gamă de control; repartizarea puterilor; mecanisme de coordonare). Trebuie remarcat faptul că schimbările în orice unitate a organizației, de regulă, afectează alte unități și organizația în ansamblu. Motivele care provoacă nevoia de schimbare sunt împărțite în două grupe: externe și interne. Extern - asociat cu mediul general și specific de funcționare a organizației, sau mai degrabă - cu modificări ale componentelor acestui mediu:
În situația economică;
În reglementarea statului;
În componenta tehnologică;
În aspecte internaționale;
În componentele socio-culturale etc.
O influență mai puternică asupra nevoii de schimbare organizațională este exercitată de factorii unui mediu specific:
Concurenți;
Consumatori;
Furnizori.
Schimbările interne apar ca urmare a deciziilor managementului, cu modificarea unuia sau mai multor factori ai mediului intern al organizației: scopuri, structură, sarcini, tehnologii, în factorul uman.
Toți factorii interni sunt interconectați.
Obiective: Pentru supraviețuirea organizației, managementul trebuie să evalueze și să modifice periodic obiectivele organizației în conformitate cu schimbările din mediul extern sau intern al organizației.
Schimbările radicale ale obiectivelor vor necesita schimbări în toți factorii mediului intern.
Structura: Schimbările structurale în organizație se referă la schimbări în sistemul de distribuție a puterilor și responsabilităților, în mecanismele de coordonare și integrare, împărțirea în departamente, ierarhia de conducere, comitete și în nivelul de centralizare.
Schimbarea structurală este cea mai comună formă de schimbare într-o organizație. Aceste schimbări apar ca o consecință a schimbărilor în obiectivele și strategiile organizației.
Modificări ale structurii - atunci când se formează noi diviziuni, acestea necesită modificări ale diviziunilor funcționale.
Schimbările structurale afectează factorul uman în organizație - pot apărea oameni noi, sistemul de subordonare se poate schimba.
Oamenii pot rezista schimbărilor structurale, deoarece acestea pot perturba relațiile sociale și exercitarea formelor obișnuite de putere.
Schimbările structurale pot afecta tehnologiile.
Tehnologii și sarcini: - acestea sunt schimbări în procesul și programul de realizare a sarcinilor, instalarea de noi echipamente, modificarea standardelor de muncă, natura muncii.
Schimbarea tehnologică poate rupe legăturile sociale, poate provoca rezistență.
Oameni: schimbările în oameni implică schimbări în capacități, comportamente. Schimbările în oameni pot include antrenament tehnic, pregătirea pentru comunicare interpersonală sau de grup, motivare, leadership, evaluarea calității performanței muncii, pregătirea avansată a managerilor, formarea de grupuri, implementarea programelor de creștere a satisfacției în muncă, îmbunătățirea calității vieții în muncă.
Liderul nu trebuie să spere că schimbările obiectiv favorabile vor fi primite favorabil de subordonați. Pentru a aduce cu succes schimbări în oamenii înșiși, aceștia trebuie să fie coordonați cu alte schimbări.
De exemplu: un manager și-a îmbunătățit abilitățile în managementul strategic în detrimentul organizației, dar nu se implică înainte de a rezolva probleme strategice.
Atunci când se efectuează schimbări în organizație, măsurile care, în opinia noastră, ar trebui realizate în următoarele etape, pot duce la succes:
Etapa 1. Conștientizarea de către management a necesității schimbărilor în organizație, ca urmare a analizei factorilor externi și interni, și a motivației pentru schimbare.
Factori externi: creșterea concurenței, schimbări în economie, în legislație – pot pune presiune asupra organizației, necesitând schimbări corespunzătoare.
Factori interni: scăderea productivității muncii, creșterea costurilor, fluctuația personalului, prezența conflictelor disfuncționale etc., determinând conducerea organizației să conștientizeze nevoia de schimbare.
Etapa 2. Conștientizarea de către management a adevăratelor motive pentru schimbările necesare, reorientarea atenției. În această etapă, conducerea trebuie să fie pregătită să accepte noi puncte de vedere.
Etapa 3. Diagnosticarea situației problematice.
Situația problematică este nevoia de schimbare. Pentru a diagnostica o situație problemă, este necesar să colectați informații de la toate nivelurile de management și apoi să limitați sfera problemei, ceea ce va ajuta la identificarea problemelor specifice.
Etapa 4. Găsirea unei noi soluții și determinarea responsabilităților pentru implementarea acestei soluții. În această etapă, aplicarea soluțiilor vechi la probleme noi ar trebui evitată.
Etapa 5. Experimentați cu noua soluție și descoperiți rezultatele. Prin experimentare și descoperire consecințe negative managementul va fi capabil să ajusteze planurile de schimbare pentru a obține o eficiență mai mare.
Etapa 6. Percepția schimbărilor de către angajații organizației. Este necesara motivarea angajatilor organizatiei astfel incat acestia sa accepte schimbarile introduse, sa le considere benefice atat pentru organizatie cat si pentru ei personal.
Posibile mijloace de motivare in acest caz pot fi: lauda, recunoastere, promovare, salarizare mai mare pentru performante mai mari, implicare in implementarea schimbarilor in organizatie.
Un aspect important al aducerii schimbării într-o organizație este utilizarea participării oamenilor în organizație.
Schimbările în organizație sunt introduse la nivelurile superioare ale managementului. Practica organizațiilor moderne arată că nu este necesară implicarea tuturor angajaților în realizarea schimbărilor în organizație. Cu toate acestea, există mai multe moduri prin care este eficientă implicarea altor lucrători în implementarea schimbărilor.
1. Repartizarea puterilor presupune nivel inalt participarea angajaților la luarea deciziilor privind schimbările. Managerii și subordonații determină împreună schimbările necesare, dezvoltă abordări alternative pentru implementarea acestora și recomandă acțiunile care trebuie implementate.
2. Acțiuni unilaterale. Acest mod de a efectua schimbarea implică utilizarea autorităţii legitime. Esența sa constă în faptul că schimbările în organizație sunt introduse de managementul de vârf și trimise la niveluri inferioare prin canale formale de transfer de informații de sus în jos. Este recomandabil să se introducă această metodă în organizațiile în care angajații percep autoritate legitimă și pretind minim că participă la management, de exemplu, în organizațiile militare.
3. Delegarea de competențe. Acest mod de a aduce schimbări într-o organizație este în concordanță cu stilul liberal de conducere. Managementul de nivel superior oferă subordonaților informații despre modificările necesare, iar apoi deleagă autoritatea, acțiunile de corectare și implementarea acestora.
Dezavantajul acestei metode este răspunsul lent la schimbări. În plus, calitatea soluției poate fi influențată de gândirea de grup, iar subordonații ar putea să nu aibă suficientă experiență pentru a rezolva problemele puse în interesul organizației în ansamblu.
4. Depășirea rezistenței la schimbare. Orice schimbare în metodele tradiționale creează rezistență în rândul tuturor oamenilor care sunt afectați de aceste schimbări, atât în rândul liderilor, cât și al subordonaților. Pentru a evita problema rezistenței la schimbare, este necesar să se stabilească cauzele acestora.
Una dintre principalele cauze ale rezistenței la schimbare este incertitudinea, atunci când oamenii nu cunosc consecințele schimbării, dar înțeleg că aceasta le poate amenința securitatea. De aceea, aceștia reacționează, conștient sau inconștient, demonstrând o atitudine negativă față de schimbare și manifestând un comportament disfuncțional în perioada schimbării.
Motivul rezistenței la schimbare poate fi anticiparea că schimbarea va duce la pierderi personale, de exemplu. la mai puţină satisfacere a unei nevoi. Prin urmare, rezistența se manifestă nu la tehnologii, ci la schimbări în relațiile social-umane, în eventualele schimbări de autoritate, putere formală sau informală, acces la informație etc.
Rezistența la schimbare se poate datora convingerilor care sunt necesare pentru a organiza schimbarea sau dorințelor care sunt prea complexe pentru organizație.
Experții cred că cel mai bun timp pentru a depăși rezistența la schimbare - aceasta este perioada de pregătire pentru implementarea schimbărilor [10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Prin urmare, considerăm că este necesar să luăm în considerare următoarele metode pentru depășirea rezistenței la schimbare, așa cum sunt prezentate în Tabelul 2.1.
O analiză a metodelor prezentate în Tabelul 2.1 ne permite să concluzionăm că este indicat să depășim rezistența la schimbare în funcție de situație.
Organizația ar trebui să fie interesată de dezvoltarea abilităților personale ale liderilor de la diferite niveluri de management, inclusiv maiștri, manageri de mijloc și interpreți. Elaborarea și implementarea programelor care vizează îmbunătățirea eficienței managementului este sarcina principală a Departamentului de Resurse Umane.
Dezvoltarea unei rezerve manageriale ar trebui să fie planificată, condusă și evaluată pe baza obiectivelor organizației și a nevoilor fiecărui manager.
Lista de atribute personale este o formă extinsă specializată a unei liste de abilități pentru manageri care, pe lângă tipurile de informații de bază, include de obicei o scurtă evaluare a performanței trecute și a potențialului de avansare viitoare.
Lista calităților personale poate fi folosită la ocuparea posturilor vacante care sunt eliberate în mod neașteptat, precum și la planificarea nevoilor de dezvoltare individuală a managerilor. Au fost propuse numeroase metode de utilizare în evaluarea nevoilor de dezvoltare ale managerilor din orice organizație: rapoarte pentru clienți și chestionare.
Evaluările de performanță ale fiecărui manager pot fi examinate pentru a identifica zonele de îmbunătățire. Prezența unor situații problematice în munca unui manager poate semnala și nevoia de dezvoltare individuală. Promovările sau realocările planificate indică adesea o nevoie de dezvoltare.
După cum sa menționat mai sus, obiectivele de dezvoltare pot fi definite în trei domenii mari: educațional, organizațional și departamental și individual și personal.
Obiectivele de formare ar putea include obiective privind numărul de cursanți, timpul de formare, costul per stagiar, timpul necesar cursanților pentru a atinge nivelul standard de cunoștințe etc. În plus, obiectivele curriculare includ și obiective care sunt necesare pentru a determina principiile, faptele și conceptele care ar trebui studiate în programele de dezvoltare a managementului.
Tabelul 2.1. Metode de depășire a rezistenței la schimbare
|
Esența metodei |
Caracteristicile aplicației |
Aspecte pozitive |
Laturile negative |
|||||||||||
|
Discuție deschisă a ideilor și activităților privind schimbările viitoare în organizație chiar înainte de a începe |
Poate ajuta oamenii să fie de acord să se schimbe dacă sunt convinși |
Este nevoie de mult timp dacă un număr mare de oameni sunt implicați în acest proces |
||||||||||||
|
Implicarea subordonaților în luarea deciziilor privind schimbările |
Poate ajuta oamenii să recunoască nevoia de schimbare și nevoia de a contribui la schimbare |
Consumatoare de timp și poate duce la erori în implementarea schimbării |
||||||||||||
|
Facilitează și sprijină pu- |
Este tactul optim- |
Poate dura mult timp, |
||||||||||||
|
hom dezvoltarea profesională a interpreților etc. |
când cauza rezistenței la schimbare este frica de probleme personale |
timid să rezolve probleme personale |
costurile poro și s-ar putea să nu ajute |
|||||||||||
|
Negocierile pentru a obține consimțământul pentru schimbare prevăd că consimțământul pentru schimbare poate fi obținut prin oferirea de stimulente financiare |
Poate fi o modalitate relativ ușoară de a scăpa de rezistența principală |
În cele mai multe cazuri, această metodă este destul de costisitoare și contribuie la apariția de precauție în rândul multor angajați de a ajunge la un acord în cadrul negocierilor. |
||||||||||||
|
Cooptarea - identificarea unei persoane care poate exercita rezistență la schimbare și poate juca un rol principal în luarea deciziilor asupra schimbărilor în implementarea lor |
Poate ajuta la găsirea de sprijin pentru schimbare (dar mai puțin decât participarea angajaților la luarea deciziilor cu privire la schimbare) |
Poate crea probleme dacă oamenii recunosc cooptarea |
||||||||||||
|
A manevra pentru a reduce rezistența la schimbare înseamnă utilizarea selectivă a informațiilor sau stabilirea unui program clar de activități și activități care să producă impactul dorit asupra subordonaților. |
Poate fi o soluție relativ rapidă și ieftină la rezistența la schimbare |
Inițiatorii își pot pierde încrederea în ei înșiși și pot apărea și alte probleme. |
||||||||||||
|
Constrângerea este o condiție prealabilă pentru privarea de muncă, promovare, |
Poate depăși rapid orice tip de rezistență la schimbare |
O metodă riscantă, pentru că poate crea în oamenii au o atitudine negativă față de |
||||||||||||
|
dezvoltarea profesională, creșterea salariului sau numirea într-o altă funcție |
agenţi de schimbare |
|||||||||||||
Obiectivele organizaționale și departamentale legate de impactul pe care programele îl vor avea asupra rezultatelor organizaționale și departamentale, cum ar fi absenteismul, fluctuația forței de muncă, siguranța și ratele de conflict etc.
Obiectivele de creștere individuale ȘI personale sunt legate de influența asupra comportamentului și atitudinii individului. Ele pot fi, de asemenea, legate de impactul asupra creșterii personale a persoanelor implicate în programe. După ce nevoile companiei au fost evaluate și au fost stabilite obiectivele, programele de dezvoltare a managementului trebuie implementate.
O atenție considerabilă trebuie acordată tacticilor de introducere a schimbărilor, care pot lua trei forme: constrângere; credinta; atracţie.
Fiecare organizație este o colecție de indivizi și diferite grupuri cu propriile obiective și interese. Cele mai influente grupuri sunt: actionarii, sindicatele, managerii, angajatii. În plus, activitățile organizației sunt influențate de clienți, autoritățile locale picătură, creditori etc. Atunci când luați orice decizie cu privire la modificări, trebuie luat în considerare faptul că acestea sunt asociate cu o creștere a costurilor și, uneori, cu o deteriorare a rezultatelor producției. Aceasta, la rândul său, poate servi intereselor diferitelor grupuri.
„Au fost momente când gând, că managementul dezvoltării organizaţionale este un proces automat care nu necesită mare atentie. Se credea că funcționarea normală a organizației industriale ar ajuta cel mai bine să se ridice în vârf, unde ar fi vizibil pe ce s-ar putea construi dacă va fi necesar... Începând cu cel de-al Doilea Război Mondial, am observat o creștere fără precedent a dezvoltării organizaționale. programe şi în transformări concrete în tot Occidentul . Este rar astăzi să găsești o companie mare sau chiar o companie mijlocie care să nu aibă un program formal și personal care să o gestioneze.
O organizație cu un sistem dinamic, este în continuă și continuă schimbare. Și toate componentele sale se schimbă în consecință: sisteme de control și gestionate, tehnologii, echipamente, profesionalism, calificare și componență de vârstă a angajaților, structuri de management organizațional, obiective, produse etc. Toate modificările sunt interconectate și, de regulă, sunt efectuate cu participarea angajaților organizației. Schimbările sunt cele care provoacă nevoia de inovații, care adesea conduc la:
Schimbări în obiectivele organizației;
Modificări în structura organizatorică a managementului (repartizarea competențelor, responsabilităților, împărțirea în departamente, servicii, divizii, comitete etc.);
Schimbări în tehnologie, procese tehnologice, design de produse;
Modificări (modificări) în capacitățile sau comportamentul lucrătorilor (pregătirea pentru comunicare, relocare oficiali, dezvoltare profesională, formare de grup etc.);
Modificări în managementul activităților de producție și economice (programe de mișcare a pieselor, succesiunea operațiunilor etc.; geografia vânzărilor de produse; funcționarea departamentelor și serviciilor; publicitatea produselor etc.).
Celebrul economist american Chester-Irving Bernard (1886-1961) susține că înainte de a implementa anumite schimbări organizaționale, este recomandabil:
Faceți o alegere echilibrată a pârghiilor manageriale pentru a asigura impactul necesar asupra subordonaților implicați în schimbări;
Luați în considerare structura și volumul cheltuielilor care se datorează modificărilor și probabilitatea rambursării lor complete;
Luați în considerare factorul timp;
Schimbări directe în direcția îmbunătățirii eficienței organizației.
Trebuie remarcat faptul că schimbările organizaționale sunt unul dintre cele mai importante obiecte ale managementului.
Schimbări organizaționale - un ansamblu de schimbări în organizație care determină implementarea inovațiilor și care pot apărea în următoarele domenii: schimbări în scopurile organizației, structura, tehnologia, procesele tehnologice, proiectarea produselor, managementul producției și activităților economice.
De fapt, managementul schimbării organizaționale este o funcție specifică a managementului. Prin urmare, tehnologia de gestionare a acestora este implementată prin funcțiile generale de management, acoperind următoarele etape:
1. Planificarea schimbării organizaționale.
2. Organizarea echipelor de muncitori și interpreți individuali - participanți la schimbări organizaționale.
3. Motivarea angajaților – participanți la schimbări organizaționale.
4. Monitorizarea rezultatelor schimbărilor organizaționale.
5. Reglarea abaterilor, eșecurilor etc., identificate în procesul de schimbare organizațională.
De exemplu, introducerea unui nou proces tehnologic producerea unui produs la întreprindere va fi însoțită de implementarea anumitor tipuri de activități de management.
1. Elaborarea unui plan tehnologic pentru fabricarea unui produs. Trebuie să prevadă un anumit set de operațiuni tehnologice, tehnici etc.
Fiecărei operațiuni i se atribuie echipamente, unelte, echipamente tehnologice și organizatorice, vehicule pentru deplasarea obiectelor de muncă, personal pentru deservirea locurilor de muncă (reparatori, electricieni etc.); se formează cerințe pentru principalii muncitori care vor efectua operațiuni tehnologice etc. În acest caz, justificarea economică a schimbării procesului tehnologic este de mare importanță.
2. Organizarea introducerii unui nou proces tehnologic de fabricare a unui produs. Tehnologi, mecanici, meșteri zona de productieîn conformitate cu pregătirea locurilor de muncă, asigurați-le instrument esențial, amenajări, echipamente etc.; selectați interpreți (lucrători principali ȘI auxiliari) cu calificare corespunzătoare; face ajustări la schema generală a proceselor de producție.
3. Dezvoltarea unui sistem de motivare a angajaților implicați în introducerea unui nou proces tehnologic. Rezultatele specifice ale motivației ar trebui să fie prevederi privind utilizarea plăților suplimentare, a indemnizațiilor, a primelor pentru implementarea unui nou plan tehnologic etc.
4. Asigurarea unui control clar și consecvent asupra schimbărilor tehnologice. Ar trebui efectuată sub formă de control preliminar, curent și final. În etapa inițială a introducerii unui nou proces tehnologic, controlul preliminar ar trebui să asigure că condițiile create (selectarea echipamentelor, uneltelor, lucrătorilor etc.) corespund planului tehnologic. Pe baza controlului curent se stabileste conformitatea procesului de fabricatie al produsului cu cerintele tehnologiei. Controlul final consta in evaluarea rezultatelor schimbarilor tehnologice dupa anumite criterii (reducerea intensitatii muncii a muncii, economisirea energiei electrice, reducerea costurilor cu echipamentele etc.).
5. Depășirea abaterilor, avariilor, opririlor în procesul schimbărilor tehnologice. Abaterile tipice sunt oprirea echipamentelor din cauza întreruperilor de curent, defecte, nerespectarea sculelor cu cerințele procesului tehnologic, întreținerea defectuoasă a locurilor de muncă cu reparații, echipamente, piese de prelucrat etc. În procesul de reglementare se elimină toate abaterile și neajunsurile, se perfecționează planul tehnologic, se optimizează procesele de organizare, se îmbunătățesc mecanismele motivaționale etc.
Majoritatea firmelor de top din lume folosesc în mod activ recomandări, standarde și mecanisme bazate pe dovezi pentru a asigura un management eficient al schimbării organizaționale.
Unul dintre cele mai comune este modelul planificat al procesului de schimbare organizațională, dezvoltat de omul de știință american L. Greiner. Cele șase etape ale modelului caracterizează, pe de o parte, influența asupra managementului organizației, pe de altă parte, reacția structurilor de conducere la această influență și dezvoltarea unei anumite contraacțiuni. Totodată, condiția prealabilă a schimbărilor este implicarea tuturor angajaților în management.
Conform modelului lui L. Greiner, există trei moduri de a distribui puterea între diferitele niveluri ale organizației atunci când implementăm schimbări organizaționale:
1. Separarea puterilor - prevede participarea în comun a managerilor și a subordonaților la determinarea schimbărilor necesare, dezvoltând abordări alternative.
2. Acțiune unilaterală - bazată pe utilizarea autorității legitime pentru a produce schimbare. Aceste probleme sunt responsabilitatea conducerii de vârf a organizației.
3. Delegarea de autoritate - conducerea superioară pe o bază liberală comunică subordonaților informații despre modificările necesare, iar apoi deleagă autoritatea pentru implementarea acțiunilor corective.
Este destul de firesc ca în fiecare organizație să existe o anumită rezistență la schimbare, cauzată de:
incertitudinea situației;
Probabilitatea unor situații conflictuale;
Posibilitatea pierderii personale;
Încrederea că schimbările nu vor aduce nimic bun;
Așteptând consecințe negative etc.
Managerul trebuie să aibă informații nu doar despre care dintre angajați rezistă schimbărilor din organizație, ci și să afle din ce motive ocupă o astfel de poziție. Cunoașterea motivelor care au dat naștere rezistenței la schimbare, a argumentelor exprimate în acest caz, este cea mai importantă condiție prealabilă pentru depășirea acesteia. Pentru a depăși rezistența la schimbare, se folosesc următoarele măsuri:
Discuție deschisă de idei (conversații individuale, prezentări în echipă, organizarea de conferințe, simpozioane, seminarii etc.);
Implicarea subordonaților în luarea deciziilor manageriale;
Sprijin pentru angajații (emoționali, materiale, profesionali etc.) care sunt participanți activi la procesele asociate schimbărilor;
Negocieri privind introducerea de noi produse;
Explicarea motivată a beneficiilor anticipate în urma implementării modificărilor;
Promovarea individuală a angajaților în poziții superioare;
Delegarea individului, care poate manifesta cea mai mare rezistență la schimbare, rolul principal în luarea deciziilor cu privire la inovații;
Manevre pentru a obține consimțământul pentru schimbare;
Primus din cauza amenințării cu concedierea de la locul de muncă, blocarea creșterii carierei, creșterile salariale etc.);
Crearea unui mecanism de stimulare a angajaților pentru inovații;
Reorganizarea structurii de conducere.
Implementarea schimbărilor organizaționale pentru a asigura dezvoltarea organizației este, de regulă, un proces lung, laborios și stresant. După cum notează omul de știință american Harrison Emerson (1853-1931), „chiar dacă reformatorul din întreprindere este înzestrat cu cea mai mare putere, nu îi este totuși ușor să depășească rezistența uriașă a idealurilor false, a normelor utopice și pe termen lung. aptitudinile practice ale subordonaţilor săi” . Prin urmare, pentru implementarea cu succes a schimbărilor și dezvoltării organizaționale, este indicat să se asigure transparența informațiilor și să se utilizeze un sistem extins de stimulente materiale și morale.
Dezvoltare organizațională este un efort pe termen lung de a îmbunătăți procesele de rezolvare a problemelor și de a întineri organizația prin schimbare printr-un co-management mai eficient, folosind postulate culturale, teoria și tehnologia științei comportamentale aplicate și cercetare-acțiune.
Procesul de rezolvare a problemelor și de reînnoire în organizație este determinat de influența factorilor mediului intern și extern. Cultura se caracterizează prin norme de comportament, sentimente, relații între angajați, înțelegere a valorilor. Reglementarea comună a culturii constă în influenţa managerială asupra parametrilor ei cei mai importanţi. Grupurile de lucru formale sunt principalele obiecte de activitate în procesul de dezvoltare organizațională. Agentul schimbării este un consultant extern. Cercetarea-acțiune constă în diagnosticarea stării organizației, luarea deciziilor pentru stabilirea unor planuri, acțiuni specifice, implementarea și evaluarea acestora.
Secvența considerată are un caracter ciclic.
Tema 4 ESENȚA PROCESULUI DE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN ÎNTREPRINDERE
Studiul problemei „managementului schimbărilor organizaționale în întreprinderile industriale” este un studiu al modelelor fundamental importante ale realității economice. Studiul întreprinderilor industriale ca sisteme socio-economice necesită elaborarea unei liste de reguli fundamentate științific sau empiric, care obligă să se țină cont de succesiunea, conținutul, diferențierea și metodele de realizare rațională a muncii privind creația artificială a organizațiilor complexe și a acestora. management, care sunt numite principii de organizare și management.
Un principiu ca categorie este o normă, o regulă, o formă de combinare a acțiunilor care necesită îndeplinirea unuia sau altuia tipar științific. Setul de principii este regulile generale în natură și societate, care în ansamblu creează un mecanism de aplicare a anumitor legi. Succesul în rezolvarea oricărei probleme depinde de validitatea structurii și conținutului setului de principii, incl. probleme de management al schimbărilor organizaţionale.
Fiecare nivel de management al schimbării organizaționale are propriile sale modele, metode, etape, condiții și componente ale procesului, de care depinde eficacitatea schimbărilor. Prin urmare, pentru fiecare întreprindere industrială, unul dintre scopurile managementului schimbării organizaționale este alegerea potrivita aceste componente în concordanţă cu factorii actuali sau prevăzuţi ai mediului extern şi intern al organizaţiei.
În consecință, schimbarea organizațională este un fenomen complex, divers, care trebuie investigat sub diferite aspecte. În practică, s-au format anumite abordări și au fost identificate anumite modele în pregătirea și implementarea procesului de schimbare organizațională în vederea creșterii eficacității acestuia. Este necesar să se formuleze principalele caracteristici ale procesului de gestionare a schimbărilor organizaționale în întreprinderi, să le sistematizeze și să se elaboreze principii teoretice pentru pregătirea, planificarea și implementarea schimbărilor organizaționale în sistemele de producție, care vor îmbunătăți eficiența sistemului.
Pentru a dezvolta principii generale pentru managementul eficient al schimbărilor organizaționale în întreprinderile industriale, se propune formularea principalelor trăsături ale procesului de schimbări organizaționale care apar în sistemele de producție (PS).
Principalele caracteristici ale acestui proces, în opinia noastră, sunt următoarele.
Continuitatea schimbării
Procesul de schimbare organizațională este o succesiune temporală a schimbărilor în curs înregistrate prin compararea și evaluarea stărilor anterioare și ulterioare ale sistemului evidențiate, analizate și comparate. pentru că procesele de schimbare organizațională se desfășoară continuu într-o formă vizibilă sau ascunsă, intenționat sau prin autodezvoltare, acest lucru nu le permite să fie corect identificate în dinamică. Prin urmare, identificarea și clasificarea schimbărilor organizaționale se realizează condiționat prin evaluarea celor trei stări ale sistemului: trecută, actuală și viitoare. Natura duală a schimbării organizaționale duce la contradicții în dezvoltarea și implementarea unui program de schimbare organizațională. Schimbările organizaționale identificate de manageri reflectă cu acuratețe doar tendințele procesului de transformare și una dintre cele mai recente stări ale acestuia. Conduce la nevoia de prognoză continuă, planificarea unui set de acțiuni organizaționale în condiții de incertitudine, ceea ce complică foarte mult soluționarea problemelor practice de management, iar cu cât schimbările care au loc în sistem sunt mai dinamice și mai radicale, cu atât mai dificil este gestionarea acestui proces.
Dualitatea schimbării
Dacă schimbările într-un sistem de producție sunt continue, atunci acesta se deplasează constant de la o stare la alta, iar această nouă stare poate să nu fie neapărat mai bună decât cea inițială. Acest fenomen conţine principalul criteriu pentru orice management al schimbării: schimbarea nu este încă o valoare, deoarece poate da un efect calitativ negativ, desi din punct de vedere cantitativ poate fi apreciat cu semn pozitiv. Prin urmare, în procesul de schimbare, există întotdeauna probleme de măsurare și evaluare a eficacității schimbărilor. Sistemele de măsurare și control a rezultatelor ar trebui să ofere o evaluare a măsurii în care au fost atinse obiectivele strategice ale organizației.
Ciclicitatea modificărilor
Schimbarea organizațională este un proces ciclic. Ea reflectă trecerea de la o stare ineficientă sistem de producere mai eficient si invers. Schimbarea organizațională conține simultan trei forme de energie care determină starea sistemului de producție în fiecare moment: o stare creativ-haotică sub formă de inovație, o stare dinamică sub formă de progres în dezvoltarea sistemului, o stare stabilă - imobilă. stat – sub forma conservatorismului de sistem. Starea inițială a sistemului de producție este conservatoare. Trecerea la o altă stare se realizează sub presiunea factorilor externi sau interni care provoacă nevoia de schimbări. De aceea managementul schimbării, în opinia noastră, înseamnă dezvoltarea capacității sistemului de producție în fiecare ciclu de a începe de la zero, cu o analiză a condițiilor și oportunităților schimbate și a fi pregătit pentru schimbări, pentru dobândirea de noi cunoștințe..
Consecvența modificărilor
Fiecare schimbare organizațională are loc sub influența impulsurilor externe și (sau) interne. Dar există întotdeauna un element central definitoriu al sistemului care generează aceste impulsuri. Într-un sistem de producție normal, acest element este conducerea organizației. Formează o cultură a schimbării în organizație, le coordonează, oferă oportunitatea și coordonarea tuturor elementelor sistemului de producție de a se „schimba împreună” cu cea mai mare eficiență sistemică. Dacă echilibrul sistemului este perturbat de influența altor elemente, atunci sistemul poate fi distrus, schimbarea sa degenerativă sau ineficientă. Intensitatea, direcțiile și formele schimbării organizaționale ar trebui să corespundă mărimii și ratei de creștere a organizației.
Prin urmare, în managementul schimbărilor organizaționale, cel mai mare rol ar trebui să joace conducerea de vârf, care conturează obiectivele, strategiile, programele de schimbări organizaționale, oferă direcția necesară dezvoltării sistemice cu cea mai mare eficiență, eliminând sau compensând în timp util abaterile apărute în dezvoltarea elementelor individuale.
Direcția schimbării
Sistemele de producție au întotdeauna un vector de dezvoltare, indiferent dacă managerul este conștient sau nu de acest lucru. Se poate și trebuie să se schimbe în funcție de stadiu ciclu de viață organizarea şi stadiul de dezvoltare către care se îndreaptă. Schimbările ar trebui direcționate către atingerea obiectivelor sistemului. În caz contrar, ele devin aleatorii și nu aduc rezultate. Schimbările sunt efectuate în primul rând în acele domenii care oferă o soluție la problemele prioritare. Acest lucru vă permite să obțineți cele mai tangibile rezultate și convinge echipa de necesitatea unor schimbări ulterioare. De aceea managerii trebuie să aleagă intenționat vectorul de dezvoltare și să-l gestioneze eficient, alegând în fiecare moment factorii necesari de influență asupra elementelor sistemului, determinând legătura optimă între ele, comunicările necesare pentru a obține rezultate maxime la cel mai mic cost, cu respectarea legilor menţinerii viabilităţii sistemului de producţie.
Secvența naturală și etapele schimbărilor
Schimbările organizaționale ar trebui să fie în concordanță cu etapele ciclului de viață al organizației. Atunci când se efectuează modificări organizaționale în sistemele de producție, este necesar să se respecte succesiunea naturală a etapelor și etapelor schimbării. Încercările de a sări peste orice etapă pot duce la alegerea unor direcții greșite de dezvoltare, la turbulențe sociale, la patologia organizațională, la distrugerea sistemului. De aceea unul dintre cele mai importante principii ale managementului schimbării organizaționale ar trebui să fie principiul succesiunii naturale a schimbărilor.
Concentrarea selectivă a managementului în fiecare etapă a schimbării organizaționale
La fiecare etapă de dezvoltare este necesară identificarea și motivarea selectivă a punctelor de creștere ale organizației. Punctele de creștere sunt asociațiile locale, grupurile de angajați, subculturile care determină fiecare etapă a dezvoltării organizaționale a sistemului de producție, vectorul acestuia în spațiul pieței și înlocuindu-se succesiv între ele în timp.
Prin urmare, principala condiție pentru gestionarea eficientă a schimbărilor organizaționale în sistemele de producție este gestionarea selectivă a motivației punctelor de creștere ale organizației care sunt relevante pentru o anumită etapă de dezvoltare, dezvăluirea potențialului acestora, ceea ce poate crește foarte mult eficienta intregului proces de schimbare.
Este necesar să combinați interesele angajaților cu potențial ridicat cu interesele organizației. Neîndeplinirea rolului de „organizatori ai schimbării” îi duce la o criză internă, la pierderea capacității de a lucra în organizație, la blocarea schimbărilor organizaționale planificate de alții.
Potențialul „ascuns” al schimbării organizaționale
Pentru a menține traiectoria aleasă de dezvoltare a sistemului de producție, este constant necesară menținerea unui echilibru în dezvoltarea elementelor sistemului. Cu toate acestea, echilibrul elementelor poate fi menținut până la un anumit punct. De îndată ce apar diferențe calitative mari între elemente, sistemul se dezechilibrează treptat, ia naștere un nou val de schimbări. Astfel, în orice sistem de producție există un potențial uriaș de dezvoltare, dar este adesea într-o stare latentă. Noi impulsuri de schimbare în sistem pot fi inițiate de orice element al sistemului de producție. De asemenea, orice element poate introduce destabilizare sau inhibiție în procesul de schimbare organizațională. De aceea una dintre sarcinile principale ale managementului schimbării organizaționale este de a evalua potențialul de dezvoltare al elementelor sistemului de producție și deblocarea consecventă a acestuia la momentul potrivit pentru dezvoltarea eficientă a sistemului în ansamblu.
Unicitatea modificărilor pentru diferite sisteme
Schimbările organizaționale sunt supuse principiilor de funcționare la nivelul întregului sistem. Dar pentru fiecare sistem de producție, la un moment dat, există un set complet individual de factori externi și interni care inițiază propriul set unic de limitări și oportunități. Prin urmare, nu există programe de schimbare standard sau exemplare. Fiecare organizație are nevoie de schimbarea potrivită, la momentul potrivit și la locul potrivit.
Adecvarea schimbărilor organizaționale la schimbările din mediul extern
Mediul extern este unul dintre cei mai eficienți catalizatori pentru schimbarea organizațională în sistemul de producție. Acest proces este influențat de un număr mare de factori, iar aceștia se schimbă cu o viteză atât de mare încât direcția finală a vectorului de dezvoltare al organizației este adesea foarte variabilă. Mediul extern trece de la laminar la turbulent și capătă noi proprietăți: eterogenitate, instabilitate, fluxuri neuniforme în timp, imprevizibilitate. Prin urmare, atunci când gestionează schimbarea organizațională într-un astfel de mediu, este practic imposibil pentru manageri să evidențieze „zonele de management încrezător”. Pentru a rezolva problemele într-un astfel de mediu, sunt necesare și noi metode de management. Într-un mediu turbulent, managementul eficient trebuie să aibă un caracter dinamic care să corespundă mediului..
4.2 Principii pentru managementul eficient al schimbării organizaționale
Pe baza celor de mai sus, putem formula următoarele principii generale pentru managementul eficient al schimbării organizaționale. .
· Continuitatea prognozării, planificarii și implementării procesului de schimbare organizațională.
· Obiectivitatea și consecvența în măsurarea și evaluarea eficacității schimbărilor organizaționale.
· Susținerea continuă a ciclicității și pregătirea PS pentru schimbări.
· Alocarea managerului de top ca element de conducere în managementul schimbărilor organizaționale.
· Alegerea intenționată și gestionarea eficientă a vectorului de dezvoltare PS.
· Secvența naturală a pașilor în procesul de schimbare organizațională.
· Managementul selectiv al punctelor de motivare ale creșterii PS în fiecare etapă a schimbării organizaționale.
· Evaluarea continuă a potențialului de dezvoltare a elementelor PS și gestionarea echilibrului acestuia.
· Deblocarea în timp util a potențialului „ascuns” pentru dezvoltarea elementelor individuale la momentul potrivit pentru a crește eficacitatea schimbărilor organizaționale.
· Unicitatea programului de schimbare organizațională pentru diferite sisteme: schimbările potrivite la momentul potrivit, la locul potrivit pentru fiecare PS - principiul principal al managementului schimbării organizaționale.
· Adecvarea schimbărilor organizaționale la schimbările din mediul extern al PS. Întreprinderea trebuie să aibă informații despre starea actuală și previziunile situației pieței și să fie ghidată de aceasta în procesul decizional.
· Corespondența schimbărilor organizaționale la dimensiunea, ratele de creștere și etapele ciclului de viață al PS.
· Număr limitat de cicluri de schimbare organizațională. Limitarea numărului de cicluri de producție și distribuție între restructurarea structurii organizatorice a întreprinderii a fost stabilită empiric.
· Contabilizarea factorului de timp atunci când se efectuează modificări. Schimbările organizaționale trebuie să apară secvențial, mai des evolutiv, cu o astfel de viteză încât să fie posibilă adaptarea la schimbări, angajații să aibă timp să dezvolte noi competențe.
· Crearea condițiilor pentru conștientizarea colectivă a necesității schimbărilor și informarea mai multor angajați din organizație despre acestea.
Detalierea modificărilor. Planificarea unui proiect de schimbare organizațională trebuie să înceapă cu obiecte de schimbare care se mișcă rapid. Angajații trebuie să fie informați în mod constant despre rezultate. Rezultatele obținute pe aceste obiecte sunt o garanție a realizării viitoare cu succes a proiectului, existând o mobilizare a potențialului corespunzător pentru rezolvarea sarcinilor majore de schimbare.
· Formarea unei singure coaliții de lideri și manageri care să dezvolte idei și strategii, precum și să realizeze munca de gestionare a procesului de schimbare.
· Crearea de echipe de angajați și asigurarea condițiilor pentru activitatea lor efectivă. Echipele servesc ca o sursă de energie internă suplimentară în întreaga organizație în procesul de schimbare organizațională pentru a îndeplini sarcinile curente și pentru a acumula potențial pentru viitor. Prin intermediul acestora, este posibil să se implice mai mulți angajați în procesul de schimbare, să le folosească ideile, să țină cont de nevoi, să informeze și să inspire mai eficient angajații cu schimbări, să le reducă nemulțumirea față de procesul de schimbare și rezistența la acesta.
· Consolidarea în cultura întreprinderii a noilor abordări, reguli și metode de acțiune prevăzute în cursul schimbărilor.
· Crearea de bucle de feedback la dezvoltarea proiectului de schimbări organizaționale. Natura procesuală a schimbării organizaționale este exprimată prin crearea de feedback între etapele procesului iterativ. Schimbarea organizațională înseamnă că întreprinderea se dezvoltă constant, realizând treptat un echilibru între diferitele cercuri de interese. Dar la fiecare etapă este necesar să se evalueze și să se măsoare gradul de realizare a obiectivelor stabilite, conducerea să analizeze aceste rezultate, să mențină sau să schimbe vectorul mișcării organizației. Acest lucru necesită feedback.
· Responsabilitate pentru rezultatele dezvoltării. Întreprinderea trebuie să-și simtă responsabilitatea socială și instituțională în raport cu toți participanții și investitorii interni, externi la producție, să evite să ia decizii care încalcă drepturile angajaților, consumatorilor, acționarilor și, de asemenea, contrazic interesele statului.
Astfel, schimbările organizaționale afectează un număr mare de parametri interdependenți ai sistemului de producție și apar în condițiile diferitelor tipuri de reacții ale mediului extern și mediului intern al organizației. Prin urmare, managementul eficient al schimbării organizaționale este o sarcină foarte dificilă pentru manageri.
Pe lângă principiile generale ale managementului eficient al schimbării organizaționale, putem distinge, în opinia noastră, următoarele principii de management al schimbării organizaționale la diferite niveluri de impact asupra mediului.
1. Interacţiunea sistemului cu mediul extern constă în schimbul unei anumite cantităţi de resurse necesare sistemului pentru susţinerea vieţii.
2. Când sistemul de producție este expus la nefavorabile influente externe sistemul suferă două tipuri de pierderi: o scădere progresivă a profiturilor din activitățile de bază; costurile stopării scăderii profiturilor și asigurării creșterii în continuare a acestuia. Eficacitatea managementului sistemului de producție este de a minimiza valoarea acestor pierderi.
3. Mediul extern are trei tipuri de impact asupra sistemului de producție:
1) determină posibilitățile și condițiile de realizare a scopurilor sistemului;
2) determină posibilităţile de obţinere a resurselor necesare;
3) determină restricţiile de funcţionare a sistemului;
O modificare a parametrilor mediului extern duce la răspunsuri din partea sistemului de producție, adică la un răspuns
4. Impactul mediului extern asupra sistemului de producție este foarte variabil, atât din punct de vedere al parametrilor individuali, cât și din punct de vedere general al compoziției. Prin urmare, sistemul de producție se confruntă cu sarcina de a răspunde rapid și adecvat la diferite schimbări de mediu. Răspunsurile sale trebuie coordonate în termeni de viteză cu influențele externe care le provoacă.
5. Pentru ca răspunsul să fie eficient pentru a asigura funcționarea normală și integritatea sistemului, sistemul de producție trebuie să aibă o flexibilitate adecvată în structura și dezvoltarea sistemului de control cu memorie și viteză suficiente pentru a stoca și selecta în timp util tipul adecvat de reacție sau dezvoltați una nouă, dacă este cazul, impactul nu a fost observat în trecut.
6. Obiectivele posibile ale răspunsului sistemului de producție sunt stingerea perturbării mediului extern și adaptarea sistemului de producție la condițiile externe.
7. Obiectivele răspunsului care vizează îmbunătățirea confortului mediului includ următoarele schimbări organizatorice: organizarea instituțiilor externe loiale sistemului, alianțe, coaliții care sporesc „organizarea mediului”, dobândirea de poziții de monopol, fuziuni și achiziții, crearea de rezerve amortizoare de resurse.
8. Scopurile răspunsului care vizează adaptarea sistemului la condițiile externe includ: reducerea complexității mediului, a incertitudinii acestuia, alinierea ratei de răspuns a sistemului cu rata de schimbare a mediului extern, adaptarea obiectivelor sistemului la acesta. .
9. Reducerea complexității mediului extern se realizează prin reducerea legăturilor cu acesta, reducerea numărului de caracteristici controlate. Complicația mediului necesită și descentralizarea structurii.
10. Reducerea incertitudinii mediului extern se realizează prin creșterea proporției de conexiuni permanente și a gradului de conștientizare a semnelor. Stabilitatea mediului extern duce la birocratizarea organizaţiei.
11. Alinierea vitezei de răspuns a sistemului cu mediul se realizează prin crearea unei structuri mai flexibile a sistemului și prin diversificarea reacțiilor acestuia.
12. Adaptarea scopurilor sistemului la mediul extern se realizează prin schimbarea strategiei sistemului sau transferarea activităților într-un mediu mai puțin agresiv.
13. Diversitatea piețelor unei organizații duce la o divizare a structurii acesteia în unități organizaționale orientate spre piață.
14. Tipul de reacție a sistemului trebuie să corespundă tipului de influență a mediului. Există următoarele tipuri de reacții ale sistemului de producție: producție, competitivă, inovatoare, antreprenorială, administrative. Tipul specific și timpul de reacție a diferitelor sisteme de producție la o amenințare sunt diferite, este necesar să se aleagă un tip de reacție care să minimizeze pierderile sistemului.
15. O organizație cu un mediu de piață diferențiat pentru a reduce incertitudinea informațiilor ar trebui să segmenteze mediul extern în piețe separate (dacă este posibil) și să atribuie controlul asupra fiecăreia unor divizii separate. Așadar, minimizează nevoia de a coordona luarea deciziilor cu privire la diferite unități organizaționale.
16. Nicio organizație nu există într-un mediu uniform dinamic, complex, divers sau ostil. Organizația este forțată să răspundă la disproporția mediului prin diferențierea structurii. Disparitățile din mediu încurajează organizația să se descentralizeze selectiv în grupuri de lucru diferențiate.
17. Într-un mediu catastrofal (extrem de ostil), însăși supraviețuirea organizației este pusă sub semnul întrebării. Deoarece receptivitatea devine un factor critic, este necesară centralizarea și luarea deciziilor de către manager.
18. Alegerea comportamentului optim pentru a atinge rentabilitatea maximă depinde de nivelul dinamicii mediului. Diferențele dintre comportamentul activ, reactiv și planificat constă în succesiunea în care sunt luate deciziile manageriale. Odată cu nivelul ridicat de dinamică actual al mediului extern, stilul incremental de comportament al sistemelor de producție devine din ce în ce mai important.
19. Procesul de schimbare organizațională ar trebui să fie îndreptat în condiții moderne pentru a îmbunătăți modelul „deschis” al organizației, să fie orientat către client, efectuat nu atât atunci când este necesar, cât pentru a stabili o muncă de înaltă eficiență, de înaltă calitate, personal care aduce satisfacție oamenilor și pentru dezvoltarea piețelor internaționale.
20. Procesul de dezvoltare organizaţională a sistemului de producţie este strâns legat de schimbările care au loc în mediul extern. Este continuă, ciclică și este asociată de obicei cu apariția de noi tehnologii și produse noi sau cu dezvoltarea de noi piețe, i.e. condus de diverse inovaţii.
21. Scopul conducerii dezvoltării organizaționale a sistemelor de producție este dezvoltarea unor astfel de acțiuni de control în care starea dezvoltării organizaționale să corespundă nivelului de impact asupra mediului și să fie acceptabilă pentru factorii de decizie în ceea ce privește criteriile de performanță a sistemului care sunt realizabile în acest mediu. .
22. Mecanismele organizatorice ale sistemului de producție trebuie reglate pentru a monitoriza constant schimbările din mediul extern, la schimbările continue din cadrul sistemului și adaptate pentru a identifica noi probleme și a dezvolta noi soluții mai mult decât pentru a le controla pe cele deja luate.
23. Tipul de structură de management ar trebui să fie ales astfel încât să asigure flexibilitate și adaptabilitate maximă a sistemului, răspuns rapid la schimbările din mediul extern (cel mai adesea este necesar să se îndrepte către o mai mare descentralizare a managementului).
24. Pentru implementarea cu succes a procesului de schimbare organizațională este necesară dezvoltarea unui sistem de sprijinire a schimbării organizaționale.
25. Cu o viteză mare a schimbărilor în mediul extern, este necesar să se prevină dezvoltarea avansată a potențialului de producție și organizațional pentru a se pregăti pentru schimbările viitoare.
4.3 Bazele teoretice ale managementului schimbării organizaționale pentru formarea unui mediu intern eficient al întreprinderii
Înainte de a formula prevederi teoretice privind managementul schimbării organizaționale pentru formarea unui mediu intern eficient al unei întreprinderi, este necesar, în opinia noastră, să ne definim mai strict înțelegerea eficienței mediului intern al unei organizații.
Sub eficiența mediului intern al organizației în muncă se înțelege capacitatea elementelor și a întregii structuri a organizației de a asigura în orice moment în timp păstrarea durabilă a vectorului dezvoltării sale și atingerea scopurilor sale în temeiul orice influențe ale mediului și la costuri optime de resurse și informații ale sistemului.
Organizațiile sunt construite pe principiul ierarhiilor structurate. Se arată că structurarea descrisă are un caracter fractal.
Fenomenele colective sunt rezultatul interacțiunii locale a multor elemente ale ierarhiei. Unitatea structurală elementară, limita de divizibilitate, a sistemelor economice, în opinia noastră, este o persoană - un agent economic.
A. Smith, studiind elementele de bază ale comportamentului tipic al unui agent economic, a scris că fiecare persoană individuală încearcă să-și folosească capitalul cât mai mult posibil, astfel încât produsul rezultat să aibă cea mai mare valoare. De obicei, el nu intenționează să contribuie la binele public și nu este conștient de cât de mult contribuie la acesta. El are în vedere doar propriul său interes, doar propriul său beneficiu. Mai mult, în acest caz, el este îndreptat de o mână invizibilă către un scop care nu făcea deloc parte din intențiile sale. Urmărindu-și propriile interese, el promovează adesea interesele societății mai eficient decât atunci când încearcă în mod conștient să facă acest lucru. Ca urmare, apare un sistem economic clar organizat al societății.
În natură, fiecare individ încearcă să supraviețuiască interacționând doar cu mediul local conform unui program dat, ceea ce duce la o structură organizată armonios a ecosistemului. Economia, ca și ecologia, este un sistem deschis care schimbă constant fluxuri de materie și energie cu mediul înconjurător, care menține existența și asigură dezvoltarea lor spre complicarea ulterioară a structurii.
Economia se dezvoltă prin absorbția energiei și materiei din mediu, în timp ce structurile disipative nu sunt doar întreprinderi care prelucrează resurse materiale, ci și sistemul bancar care există datorită fluxurilor financiare etc.
Structura cuprinde la un moment dat alcătuirea completă a părților și elementelor organizației, formele de interconectare a părților și corelarea lor reciprocă la îndeplinirea funcțiilor organizației. Structura poate reflecta un instantaneu al stării dinamice a organizației, poate arăta stabilitatea acesteia, precum și organizarea sistemului de producție. Organizarea sistemului de producție se poate schimba în diverse moduri atunci când structura, elementele sale și legăturile dintre ele se modifică.
Cu toate acestea, structura este o funcție a numărului total de elemente, a formelor relațiilor acestora și a diversității elementelor primare ale organizației. O modificare a oricăreia dintre componentele enumerate poate schimba calitatea structurii sistemului de producție în sine, aducându-l la o nouă structură.
Structura oricărei organizații își exprimă întotdeauna esența interioară și integritatea, principalele sale proprietăți fizice și logice (ideale). Așadar, în teoria organizării, categoria „structură” este considerată ca o bază care asigură unitatea formei de organizare și nivelul de îndeplinire a funcțiilor sale.
Conform definiției lui R.A. Korenchenko, structura unei organizații este un set de conexiuni stabile de elemente în cadrul unui obiect care îi asigură integritatea și identitatea față de el însuși, compoziția elementelor sale constitutive este obiectiv necesară, caracteristicile relației și conexiunile dintre ele sunt o proprietate structurală. a unei organizaţii care predetermina nu numai ei caracteristica calitativa- organizarea, dar și forma exterioară, comportamentul, locul în lumea din jur.
Structura prin legăturile elementelor formează mecanismul de îndeplinire a funcțiilor sistemului de producție, determină limitele acestuia, modalitățile de interacțiune cu mediul extern, gradul de flexibilitate al organizației și reactivitatea atunci când este afectată. Este cea mai stabilă esență a organizației, dar și cel mai eficient potențial „punct de creștere” al dezvoltării calitative și al complicației sale.
Astfel, structura reflectă, pe de o parte, ansamblul complet de proprietăți ale organizației într-un anumit segment al ciclului său de viață, iar pe de altă parte, mediul său intern atât ca ansamblu de elemente, cât și ca întreg funcțional, deci , în opinia noastră, formarea unui mediu intern eficient al unei organizații poate fi identificată cu formarea unei structuri organizaționale eficiente a sistemului de producție. Cu toate acestea, acest lucru ar trebui înțeles într-un sens mai larg, așa cum sa explicat în lucrarea de mai devreme, și să nu reducă acest proces doar la formarea unei organigrame a întreprinderii și la scrierea fișelor postului, așa cum este adesea cazul în practică.
Dinamica de dezvoltare a oricăror sisteme economice este determinată de comportamentul microeconomic al agenților economici. Comportamentul întreprinderilor determină dinamica dezvoltării sistemelor mezo- și macroeconomice. Prin urmare, la luarea în considerare a aspectelor teoretice ale interacțiunii dintre organizație și mediul extern în această lucrare, întreprinderea în ansamblu a fost considerată ca agent economic (element indivizibil al sistemului mezo- și macroeconomic).
Comportamentul uman determină dinamica dezvoltării sistemelor microeconomice, adică. întreprinderilor. Prin urmare, atunci când se studiază aspectele teoretice ale formării unui mediu intern eficient, se propune să se considere o persoană (persoană) ca un astfel de agent economic, care îndeplinește anumite funcții, înzestrată cu anumite puteri, deținând anumite cunoștințe și având anumite motive și scopuri. pentru desfășurarea activităților sale în cadrul organizației. În acest caz, o persoană este nano-nivelul de considerare al mediului economic multidimensional al sistemului mega-economic general - economia mondială. O astfel de reprezentare sistemică a mediului economic permite, în opinia noastră, să se formeze o soluție cuprinzătoare la întregul set de probleme de organizare eficientă a procesului de schimbare organizațională la diferite niveluri ale unui mediu economic multidimensional, să se formuleze o viziune holistică unificată a conceptul universal de schimbare organizaţională şi de a dezvolta general baza teoretica managementul schimbării organizaționale pentru sistemele economice.
Toate concluziile teoretice prezentate în această lucrare se bazează pe următoarele axiome formulate de noi.
Axioma 1. Toate sistemele economice, funcționale, nou formate și proiectate, aparțin sau pot fi atribuite diferitelor niveluri ale unui singur mediu economic multidimensional.
Axioma 2. Toate sistemele economice aparținând diferitelor niveluri ale mediului economic multidimensional funcționează și se dezvoltă pe baza unor legi și principii uniforme.
Axioma 3. Toate sistemele economice aparținând diferitelor niveluri ale mediului economic multidimensional au o structură ierarhică.
Axioma 4. Fiecare nivel superior al ierarhiei mediului economic multidimensional este mediul extern pentru nivelul anterior.
Axioma 5. Mediul extern al oricărui nivel al ierarhiei are un singur criteriu de evaluare.
Axioma 6. Toate sistemele economice aparținând diferitelor niveluri ale mediului economic multidimensional au propriul ritm de dezvoltare și propriul ciclu final de viață, la finalul căruia se transformă în alte sisteme.
Axioma 7. Eficienţa unui sistem economic la orice nivel este determinată de un singur criteriu - realizarea scopurilor stabilite cu schimbul optim de resurse-informaţii cu mediul extern.
Pe baza axiomelor de mai sus, vom presupune că mediul intern al organizației este mediul extern în raport cu individul. Apoi, așa cum sa demonstrat deja în lucrare, mecanismul de interacțiune dintre o persoană și mediul intern al unei întreprinderi este formalizat și descris cu ajutorul multiplelor reprezentări teoretice. Mecanismul de interacțiune dintre individ și mediul intern al organizației este prezentat în Figura 4.1.
Sistemele economice de diferite niveluri au proprietăți individuale, tipuri de structuri, caracteristici ale conexiunii dintre elemente, tipuri de reacții la impactul mediului extern, tipuri de comportament. Prin urmare, aceste caracteristici pentru sistemele de orice nivel ar trebui descrise în mod special.
Interacţiunea unui individ cu mediul intern al întreprinderii constă în schimbul unei anumite cantităţi de resurse necesare pentru susţinerea vieţii sale şi satisfacerea anumitor nevoi. Participarea omului la activitățile întreprinderii este considerată în muncă ca o activitate de producere a spiritualității și bogatieși resurse pentru schimbul economic. În mod convențional, această activitate umană în sistemul de producție poate fi reprezentată astfel: el preia o serie de resurse din ea, le adaugă valoare și le furnizează înapoi mediului intern al întreprinderii sub formă de bunuri, servicii, tehnică creativă și solutii manageriale.
Această activitate umană este un flux de resurse diverse coordonate în timp, echilibrate de anumite rezerve (resurse, informații etc.) care o susțin atunci când se schimbă condițiile de schimb cu mediul intern. Aceste fluxuri formează un circuit cu feedback-uri pozitive și negative care îmbunătățesc sau înrăutățesc performanța individului.
Comportamentul uman în sistemul de producție este determinat de acțiunea diferitelor tipuri de perturbații externe din partea sa.
Rezultatele impactului lor asupra unui individ pot fi aceleași ca și pentru sistemul însuși:
1) favorabil (confortabil), dacă acțiunea mediului intern al întreprinderii crește eficiența unei persoane;
2) neutru (constant), dacă parametrii mediului intern se modifică ușor și nu modifică condițiile activității individului;
3) nefavorabil (agresiv), dacă o modificare a parametrilor mediului intern duce la scăderea eficienței activității umane;
4) catastrofal (letal), dacă o modificare a parametrilor de mediu duce la încetarea activității umane într-un anumit sistem de producție (concediere, deces).
Eficacitatea activității unei persoane în muncă este înțeleasă ca probabilitatea de a atinge obiectivele la nivel de sistem și personale.
Când o persoană este expusă la influențe negative ale mediului extern, aceasta suferă următoarele pierderi:
1) o scădere crescândă a veniturilor din activitățile dintr-un anumit sistem de producție;
2) costuri care compensează deteriorarea condiţiilor socio-igiene de muncă (pentru refacerea sănătăţii, satisfacerea nevoilor socio-culturale, siguranţă);
3) costul formării și îmbunătățirii (schimbării) calificărilor;
4) costurile stopării scăderii veniturilor și asigurării creșterii în continuare a acestuia.
Eficacitatea managementului schimbării organizaționale pentru a crea un mediu intern eficient al sistemului de producție este de a minimiza valoarea acestor pierderi.
Atunci când se schimbă condițiile mediului intern al întreprinderii, o persoană poate prezenta trei tipuri de comportament.
1. Influențați mediul înconjurător pentru a stinge perturbațiile (reactive).
2. Să efectueze schimbări interne (modificări ale propriilor stereotipuri de gândire, tipare comportamentale, imagine, modalități de învățare, profesionalism, obiective personale) pentru a se adapta la schimbări (adaptativ).
3. Anticipați și pregătiți-vă pentru posibile schimbări adverse (planificate).
Adaptarea unei persoane la condițiile externe are loc prin schimbarea setului de conexiuni (comunicații) și schimbarea propriei personalități. Caracteristicile personalității unui individ acționează ca un mecanism special de adaptare la mediu și, prin urmare, implică interdependența dintre mediul intern al întreprinderii și proprietățile personale ale individului.
Mediul intern al sistemului de producție are trei tipuri de impact asupra unei persoane.
1. Determină posibilitățile și condițiile de realizare a obiectivelor generale ale sistemului și ale individului.
2. Determină posibilitatea obţinerii resurselor necesare.
3. Definește restricții asupra activității individului.
Rezultatul acestui impact, respectiv, este setul de scopuri ale sistemului - (C i ), setul de resurse - (R i ) și setul de restricții - (O i ).
Cu toate acestea, aceste seturi corespund unei anumite stări a mediului intern al întreprinderii. Dacă rata schimbărilor care au loc în mediu este semnificativ mai mică decât rata schimbărilor care au loc într-o persoană, atunci mediul nu are practic nicio influență decisivă asupra sa și va fi numit stabil în muncă, deoarece dezvoltarea individului are loc doar pentru că a nevoilor sale interne și nu se asociază cu mediul. Dacă rata schimbărilor în condițiile externe este comparabilă cu rata schimbărilor la individ, atunci mediul intern al întreprinderii poate avea un impact semnificativ asupra dezvoltării acesteia, dar aceste schimbări sunt surprinse și percepute în timp util de către o persoană. Prin urmare, condițiile activității sale în cadrul întreprinderii nu se schimbă semnificativ, iar mediul va fi considerat cvasi-stabil și o persoană poate prevedea schimbările sale în viitor.
Dacă rata de schimbare în mediul intern este mult mai mare decât rata de schimbare a individului, atunci acesta poate să nu aibă timp să răspundă la aceste schimbări, ceea ce duce la necesitatea unor schimbări personale frecvente și la o creștere a pierderilor care pot duce la un rezultat nefavorabil - o catastrofă (încetarea activității umane la această întreprindere). Un astfel de mediu va fi numit instabil. Ea necesită manifestarea de noi tipuri de reacții și dezvoltarea de noi metode de adaptare umană la condiții în schimbare rapidă.
Interacțiunea elementelor sistemului de producție între ele și mediul intern și individul se realizează prin alegerea și stabilirea diverselor relații. Comunicarea în muncă este înțeleasă ca orice schimbare (acțiune, interacțiune) în sistem, însoțită de mișcarea fluxurilor materiale și informaționale. Apoi, conținutul managementului în sistemele economice de orice nivel este, în opinia noastră, alegerea conexiunilor efective dintre cele potențial posibile și implementarea lor.
Interdependența schimbărilor din mediul intern și activitatea umană în sistemul de producție impune stabilirea caracteristicilor schimbărilor mediului în spațiu și timp, precum și aprecierea nivelului de influență a elementelor de mediu asupra dezvoltării individului. Întrucât, conform axiomelor 4 și 5 formulate de noi, mediul intern al sistemului de producție va fi un mediu extern pentru individ, atât metodele de măsurare cât și aprecierea acestuia vor fi aceleași ca și pentru mediul extern.
În acest sens, principalele caracteristici ale stărilor mediului intern al sistemului de producție vor fi următoarele.
1. Complexitate - numărul de factori de mediu care sunt esențiali pentru funcționarea unei persoane în sistemul de producție, varietatea caracteristicilor și proprietăților acestora.
Cu cât elementele mediului intern sunt mai eterogene, cu atât activitatea umană în sistemul de producție ar trebui să fie mai diferențiată.
2. Incertitudine - gradul de disponibilitate a informațiilor privind estimările semnificației diverșilor factori de mediu și elementele sale individuale, imposibilitatea stabilirii cu exactitate a acestor estimări.
Incertitudinea poate fi generată, în primul rând, de lipsa completă de informare despre vreun fenomen sau factor de mediu, datorită noutății acestora, în al doilea rând, de capacități umane limitate în organizarea canalelor de comunicare cu mediul înconjurător, în al treilea rând, din cauza timpului de procesare a informațiilor de primire.
Persoanele fizice, în special factorii de decizie din sistemul de producție (DM), trebuie să dispună de factori sau elemente de mediu exacte, de încredere și anumiți care sunt sau pot, dacă este posibil, informații complete despre starea mediului, despre gradul de importanță, să fie semnificativ într-un interval de timp dat sau prognozat. Cu toate acestea, informațiile despre schimbările din mediul intern sunt adesea limitate. Luarea deciziilor cu informații incomplete duce la erori și costuri suplimentare.
3. Rata schimbării (stabilitatea mediului) este frecvența și nivelul modificărilor factorilor de mediu și ale elementelor acestuia, gradul de certitudine și familiaritatea schimbărilor, o măsură a constanței evaluării semnificației factorilor de mediu specifici și a acestora. elemente.
4. Confort - gradul de conformitate a factorilor de mediu cu activitatea umană eficientă, măsură a posibilității funcționării eficiente a acesteia.
Evaluarea nivelului de dinamică a mediului ar trebui, în opinia noastră, să îndeplinească următoarele cerințe.
1. Ar trebui să se bazeze pe o abordare cuprinzătoare, multidimensională a măsurării unui fenomen atât de complex precum mediul extern (intern) al unui sistem de producție.
3. Indicatorii ar trebui să fie comparabili și, dacă este posibil, ușor de calculat în practică.
4. Indicatorii trebuie să fie unidirecționali și să aibă un singur sens economic, permițându-le să obțină o singură evaluare de la aceștia și să o utilizeze pentru a calcula măsura influenței mediului asupra activităților unui agent economic de orice nivel.
Figura 4.1 - Mecanismul de interacțiune dintre individ și mediul intern al organizației (compilat conform B.M. Genkin)
Toate caracteristicile mediului pe care le-am ales mai devreme determină condițiile de funcționare a unei persoane în sistem, cu cât este mai mare complexitatea, variabilitatea, noutatea parametrilor mediului, cu atât este mai puțin probabil ca individul să atingă personalul dorit. și rezultate sistemice (obiective), cu atât eficiența funcționării sale în sistemul actual de comunicații (conexiuni) este mai scăzută. Prin urmare, toți indicatorii incluși în sistemul propus de noi pentru evaluarea interacțiunii dintre o persoană și mediu au semnificația riscului funcționării acesteia în acest mediu.
Riscul de funcționare în muncă este înțeles ca probabilitatea de apariție a pierderilor sau deficitului de venit în comparație cu rezultatul dorit, adică nivelul unei anumite pierderi financiare, exprimat astfel:
1) în posibilitatea nerealizării scopurilor;
2) incertitudinea rezultatului prezis;
3) subiectivitatea evaluării rezultatului prezis.
Varietatea conexiunilor, numărul, incertitudinea caracteristicilor lor, viteza schimbării lor în timp cresc riscul funcționării umane. Fiecare legătură într-un anumit fel își afectează activitatea în sistemul de producție, este individuală prin caracteristicile sale, identificarea acestor diferențe în conexiuni, precum și multiplicitatea lor, impun individului cerințe speciale. Totalitatea diferențelor în relații formează semnele relațiilor.
Astfel, atunci când se evaluează și se prezice dinamica mediului intern, este necesar să se țină seama nu numai de numărul de conexiuni stabilite între o persoană și mediul intern, ci și de varietatea trăsăturilor care caracterizează fiecare conexiune. În opinia noastră, este necesar să distingem următoarele caracteristici principale ale conexiunilor dintre mediul intern și individ în sistemul de producție. Caracteristicile pot fi individuale pentru fiecare sistem de producție și sunt determinate de decident.
Este posibil să legați aceste două caracteristici (numărul de conexiuni și varietatea caracteristicilor lor) într-una singură - într-o evaluare a nivelului de impact asupra mediului (riscul funcționării sistemului în mediu) - folosind funcția de entropie.
Cu cât sunt deservite mai multe conexiuni de către o persoană, cu atât mai mult diferă unele de altele, cu atât este mai mare incertitudinea funcționării unui individ în sistem și, în consecință, incertitudinea gestionării conexiunilor, cu atât activitatea unei persoane ar trebui să fie mai diversă (complexă). fie şi cu atât mai diverse sunt metodele răspunsului său.
Conform prevederilor axiomelor 4 și 5, evaluarea nivelului de impact al mediului intern poate fi efectuată pe baza modelului prezentat în lucrare.
Deoarece caracteristicile (numărul de conexiuni și varietatea caracteristicilor acestora) pot fi considerate independente, evaluarea globală a nivelului de impact al mediului intern asupra unui individ în sistemul de producție se face și după formula:
unde H(J,I)* fapt este incertitudinea totală reală a funcționării umane în funcție de toate caracteristicile mediului intern, iar H(J,I)* max este incertitudinea totală maximă a funcționării umane în mediul intern al producției. sistem care are aceste caracteristici și caracteristici.
Indicatorul de complexitate reflectă gradul de structurare, ierarhia mediului intern, determină măsura controlului în sistemul de producție.
Indicatorul de incertitudine reflectă gradul de obișnuire, standarditate, rutina sarcinilor de muncă și funcții umane în sistemul de producție, determină gradul de standardizare a modelelor de comportament uman și a metodelor de predicție a stării mediului.
Indicatorul de stabilitate reflectă variabilitatea mediului, înțelegerea acestuia pentru o persoană, determină metodele de răspuns la schimbări și gama de reacții.
Indicatorul de confort reflectă gradul în care o persoană atinge obiectivele personale și la nivelul întregului sistem în condiții date ale mediului intern, determină viteza necesară de reacție a unei persoane în sistemul de producție.
Starea mediului intern în muncă este înțeleasă ca una dintre posibilele combinații de relații și trăsături care le caracterizează, stabilite la momentul evaluării. Un parametru de stare este o caracteristică cantitativă a unei stări.
Deoarece o persoană este limita de divizibilitate a unui sistem economic de orice nivel, nivelul de impact al mediului intern al sistemului de producție asupra unei persoane va fi numit o evaluare a stării mediului intern al organizației.
Se propune evaluarea stării mediului intern al sistemului de producție (Uvns) în trei domenii:
1) evaluarea stării mediului de către grupuri de lucru (echipe) în care angajații sunt combinați pentru a implementa sarcinile de lucru (obiectivele), pentru a identifica sarcinile (proiectele) cele mai riscante - obiective care reprezintă un „gât de sticlă” în sistem, i.e. conditii;
2) evaluarea stării mediului pentru diviziile liniare în care își desfășoară activitatea angajații și grupurile de lucru în vederea identificării celor mai riscante (încordate) divizii care reprezintă o verigă slabă în structura întreprinderii și necesită o atenție sporită din partea conducerii generale;
3) evaluarea stării mediului pentru principalele funcții de conducere (sediu) ale sistemului de producție, oferind setul necesar de reacții ale întreprinderii la interacțiunea cu mediul extern (supersistem), în vederea identificării celor mai riscante funcții care nu oferă răspunsul necesar și, prin urmare, reduc eficiența sistemului de producție și, de asemenea, crește probabilitatea unei stări de criză sau a unui rezultat „letal” pentru ea. Ele necesită o atenție sporită din partea conducerii companiei.
Abordarea metodologică propusă în lucrare face posibilă evaluarea riscului formațiunilor structurale individuale ale sistemului de producție, precum și a stării generale a mediului intern al sistemului de producție. Grafic, evaluarea propusă a stării mediului intern poate fi reprezentată ca model tridimensional prezentat în Figura 4.2.
În conformitate cu situația reală, întreprinderile nu au alte scopuri interne și motive pentru comportament, cu excepția obiectivelor de supraviețuire și creștere, care se formează în procesul de căutare și „selecție naturală (competitivă)” în interacțiune cu mediul extern. Printre alte motive, maximizarea veniturilor este determinată de organizarea pieţei a producţiei sociale şi este susţinută de instituţiile care o formează. În același timp, acest motiv nu joacă întotdeauna un rol principal în comportamentul agenților economici - de foarte multe ori, în condiții de informare incompletă, aceștia se mulțumesc cu obținerea profitului minim acceptabil pentru reproducerea continuă sau sunt ghidați de alte scopuri, în funcție de asupra situației economice.
Figura 4.2 - Model de evaluare a stării mediului intern al sistemului de producție
Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, în toate metodele moderne, aparatul formal de proiectare a organizațiilor eficiente este de natură auxiliară, doar completând munca intenționată a experților calificați, managerilor și membrilor organizațiilor.
Totodată, principala slăbiciune a acestor abordări constă în substituirea problemei creării unui sistem organizatoric complet prin luarea în considerare doar a unora dintre aspectele acestuia. Este necesar să se formeze o înțelegere cuprinzătoare a compoziției, conținutului și condițiilor pentru formarea organizațiilor eficiente.
Astfel, generalizând toate cele de mai sus, este posibil să se formeze o teorie complexă a formării unui model eficient de organizație (întreprindere industrială). Pentru a forma un astfel de model este necesar, în opinia noastră, să combinam modelele evolutive, de configurație situațională, ecologice-biologice și de integrare a sistemelor. Ca unitate elementară a mediului intern al întreprinderii, trebuie să acceptăm „rutina organizațională” ca purtător al caracteristicilor ereditare ale organizației și sursă de schimbări organizaționale atunci când parametrii mediului extern se modifică pentru a supraviețui și a se adapta adecvat în aceasta.
Paradigma modernă a ciclului de viață presupune că dezvoltarea este o secvență schematică de stări ale unei organizații, separate prin momente de transformare, care fac posibilă evidențierea diferitelor perioade ale dezvoltării acesteia. Principalul obiectiv al cercetării în majoritatea lucrărilor privind ciclurile de viață este natura schimbărilor evolutive, numărul de etape, caracteristicile și durata acestora.
Este necesar, în opinia noastră, să fim de acord cu opinia lui E. Popov și N. Khmelkova că „teoria ciclului de viață al unei organizații de astăzi are nevoie de o revizuire serioasă din noile poziții de integrare a sistemului, care să ne permită să nu obținem răspunde doar la întrebările cum și de ce evoluează organizația, dar și ce se schimbă în ea.
Înțelegerea organizației ca sistem este o axiomă a modernului teoria managementului. Cu toate acestea, atunci când se dezvoltă abordări evolutive, principiul consistenței nu este pe deplin implementat. Organizarea în teoriile ciclurilor de viață apare ca element condițional primar de analiză, dinamica structurii sale interne nefiind studiată sistematic.
Recunoașterea complexității și eterogenității mediului intern al organizației necesită luarea în considerare a principiului sistemic al polidinamismului. Înseamnă că " diverse elemente Mediul intern al unei organizații este caracterizat nu numai de propria „dimensiune semnificativă”, ci și de o evoluție originală, a cărei viteză nu este aceeași și nu coincide cu perioada de prezență a organizației pe piață.
Rezultatele studiului lui J. Collins au demonstrat ambiguitatea proceselor care au loc în mediul intern al organizației. Autorul susține că „marele companii își păstrează valorile de bază și punctul principal, dar strategiile și tacticile lor operaționale se adaptează la schimbările din lume de un număr infinit de ori.
Prin urmare, este necesar să se studieze ciclurile de viață ale mediului intern al organizației, ținând cont de structura și caracteristicile elementelor sale individuale, de natura evoluției lor. Acest lucru va schimba înțelegerea procesului de dezvoltare a organizației ca o schimbare a etapelor ciclului de viață.
Ciclul de viață al rutinei organizaționale conform abordării de integrare a sistemului include trei etape. Etapa inițială - rutină, presupune formarea (apariția) unei noi rutine organizaționale, rafinarea perspectivelor sale de piață, în cadrul căreia să crească randamentul (creșterea veniturilor, profitul, reducerea costurilor) din schimbările în complexele stabilite ale activităților organizației. .
A doua etapă - rutina, reprezintă starea actuală de rutină a instituțiilor intra-companie, valorile, caracteristicile mentale și modelele de comportament, atunci când acestea prind rădăcini în mediul intern al organizației. În această etapă, există rutine organizaționale care s-au justificat ca o sursă de competitivitate care au adus beneficii durabile organizației.
A treia etapă - poststructuralitatea (rigiditatea), se referă la structuri instituționale, culturale și comportamentale învechite, a căror rentabilitate este în scădere treptat. Ele, folosind termenul D. Leonard-Burton, sunt un fel de „osificare” sau „rigiditate” care trebuie distrusă. D. Leonard-Barton definește „osificarea” ca o varietate de vechi norme, valori, cunoștințe, abilități și sisteme de management care sunt greu de schimbat. Ea identifică patru coordonate ale competențelor cheie care, în timp, dacă își pierd adecvarea, pot deveni elemente ale osificărilor cheie: sisteme fizice, sisteme de management, abilități cu abilități și cunoștințe și valori organizaționale.
O caracteristică a abordării propuse de E. Popov și N. Khmelkova, în contrast cu teoria evoluționistă a lui Nelson-Winter, este că nu există o opoziție între rutină și inovație în modelul ciclului de viață. Rutinele organizaționale evoluează. Rutina și inovația sunt două stări diferite ale proceselor intraorganizaționale. Vorbim despre diferite grade de funcționare de rutină a organizației. În esență, organizația este un set de modele de rutină consacrate, în timp ce inovația este procesul de formare a unei noi rutine organizaționale care să o înlocuiască pe cea învechită. Conceptul de „rutinizare” a fost propus de sociologul englez E. Giddens, care a studiat natura funcționării comunităților sociale locale, care includ organizația. Înțelegând „rutinizarea” ca asigurarea sustenabilității anumitor modele de comportament în timp, regularitatea, stabilitatea și predictibilitatea acestora”, el a remarcat că „socializarea indivizilor poate avea loc doar într-un context de rutină care le oferă un sentiment de comunitate, securitate, încredere. , capacitatea de a urmări și interpreta acțiunile proprii și ale altora.”
Nivelurile fundamentale ale piramidei mediului intern al organizației, formate din valorile sale, caracteristicile mentale și instituțiile intra-companie, trăiesc mai mult. Acestea sunt legate nu de resursele sau de comportamentul de piață al organizației, ci de aspectele valorice și culturale. Cultura organizației este caracterizată de incertitudinea ocazională, ceea ce o face să nu fie pe deplin realizată și să nu fie întotdeauna de înțeles chiar și pentru transportatorii direcți. Astfel de rutine sunt aproape imposibil de copiat, creând un termen lung avantaj strategicși „identitatea corporativă”.
Shane E., care a împărțit cultura organizațională în niveluri de artefacte, a proclamat valori și idei de bază, a remarcat dorința umană de stabilitate cognitivă. Autorul conceptului de învățare transformațională a organizației a scris: „Cultura corporativă se bazează pe postulate care ni se par atât de evidente încât nici nu îndrăznim să le discutăm deschis. De exemplu, acestea ar putea fi obiectivele organizației sau ceea ce compania a învățat de-a lungul anilor. Când vorbim despre schimbarea culturii unei organizații, ne referim la învățare transformativă... schimbări de această amploare impun angajaților să abandoneze postulate vechi și testate și să îmbrățișeze altele noi... procesul de dezînvățare și apoi de învățare din nou este inevitabil lent și dureros."
Prezența credințelor și valorilor dominante ale unei organizații este un obstacol definitoriu în calea schimbării fundamentale. Astfel de rutine organizaționale se caracterizează prin costuri mari ale rutinei, în special costurile depășirii abordărilor consacrate, a credințelor învechite și a logicii decizionale.
La rândul lor, nivelurile funcționale (resurse, tehnologice, comportamentale) au un ciclu de viață scurt asociat cu fenomenul de învățare organizațională. Scopul său este de a asigura adaptarea permanentă a întreprinderii la schimbările din mediul extern.
Aplicarea modelului ciclului de viață de rutină organizațională ne permite să identificăm condiționat nouă stări posibile ale mediului intern al organizației (Figura 4.3), în funcție de dinamica componentelor sale fundamentale și funcționale.
Figura 4.3 - Matricea stărilor mediului intern al întreprinderii și traiectoria probabilă a evoluției acesteia
Diagonala matricei arată stări „echilibrate” ale mediului intern al întreprinderii, când rutinele organizaționale de diferite niveluri se află în aceeași etapă a ciclului de viață. În stânga și în dreapta diagonalei „echilibru” sunt afișate diverse stări de „dezechilibru”, atunci când o întreprindere are rutine valorice-mentale și resurse-comportamentale, ale căror etape ale vieții nu coincid. Săgețile arată scenariul cel mai probabil pentru dezvoltarea proceselor evolutive. Pe parcursul unui ciclu complet de origine, înrădăcinare și învechire a rutinelor de un nivel fundamental, mai multe generații de rutine organizaționale de natură funcțională se schimbă.
Analizând abordarea de integrare-sistem a evoluției unei organizații propusă de E. Popov și N. Hmelkova, putem, în opinia noastră, să fim de acord cu ipotezele teoretice propuse pentru a explica mecanismul de funcționare a organizației. Cu toate acestea, aceste prevederi teoretice necesită o rafinare semnificativă, deoarece. nu conțin explicații ale multor aspecte importante, din punct de vedere practic, ale funcționării și schimbării organizației de-a lungul ciclului său de viață. Acestea includ:
Interrelaţionarea proceselor de tranziţie a rutinelor de nivel fundamental la o nouă stare cu schimbarea generaţiilor de rutine ale nivelului funcţional;
· Criterii de evaluare a etapelor de evoluție a rutinelor organizaționale de toate tipurile, tk. indicatorul revenirii rutinei propus de autori (costul rutinizării) este complet de nemăsurat. Pe de o parte, acest lucru se datorează faptului că metodologia de contabilitate a costurilor la întreprindere nu evidențiază un astfel de obiect contabil ca rutină organizațională. Pe de altă parte, este destul de dificil să scoți în evidență un astfel de obiect, deoarece nu există o evaluare cantitativă a gradului de rutinizare a proceselor organizației și, de asemenea, nu există un consens asupra compoziției rutinelor (elementelor) sale din mediul intern;
În abordarea luată în considerare, nu există nicio legătură între ciclul de viață al rutinelor la diferite niveluri și ciclul de viață al organizației în ansamblu.
Pentru a rezolva aceste probleme teoretice, lucrarea propune o teorie cuprinzătoare a formării unui mediu intern eficient al organizației. Principalele sale prevederi sunt următoarele.
Sistemele organizaționale, potrivit lui A. Bogdanov, pe parcursul vieții lor au capacitatea de a îmbunătăți și de a selecta noi elemente care pot modifica relațiile intrastructurale, proporțiile intraorganizaționale dintre părți, deplasa centrii de stabilitate a echilibrului dinamic și funcțiile fostelor componente constitutive, își pot modifica natura, adica adaptarea la condițiile externe. Pe de altă parte, după cum sa menționat, din cauza capacităților interne ale organizației, procesele de adaptare pentru o anumită organizație sunt încheiate. Se instalează o criză distructivă - moartea, apar organizații noi, mai potrivite, care îndeplinesc aceleași funcții ca și cele anterioare, dar sunt mai în concordanță cu condițiile externe.
Este clar că etapele în sine suferă schimbări majore de-a lungul vieții. De exemplu, se observă creșterea și dezvoltarea (neuniformă) alotropică a unor părți ale organizației, diferite în timp, diferite ca aspect, manifestarea activă și dispariția funcțiilor lor.
Datorită influenței mediului extern asupra etapelor interne ale ciclului de viață în cadrul sistemelor deschise, raportul dintre procesele entropice și negentropice de asimilare și dezasimilare a energiei se modifică în așa fel încât, în anumite condiții, durata perioadei de activitate. funcționarea organizației crește, timpul de origine și (sau) de dezvoltare și (sau) timpul de decădere.
Legea ontogenezei (introdusă de E. Haeckel) explică variabilitatea istorică a ciclului de viață în condițiile mecanismului concurenței și a luptei fără compromis a diferitelor tipuri de organizații din mediul extern pentru supraviețuirea lor, care este cauza moartea unor specii și prosperitatea altora.
Luarea în considerare a costului ciclului de viață este importantă în analiza oricărei organizații, inclusiv. și sistemul de producție. Liderul trebuie să știe exact în fiecare moment în ce fază de dezvoltare se află organizația sa: care este perioada de apogeu, maturitatea sau declinul acesteia, pentru a determina ce schimbări organizaționale țintite trebuie efectuate în ea pentru ca aceasta să funcționeze și să se dezvolte stabil. Restructurarea internă poate fi cauzată de o schimbare a obiectivelor private ale unităților individuale sau de o măsură a activității indivizilor la realizarea lor. Acest lucru poate afecta obiectivul corporativ și modul în care acesta este atins. Ca urmare, ansamblul, proprietățile fizice și de altă natură ale elementelor incluse în organizație, grupele, diviziunile, activitățile acestora, raportul specific și rolul lor în atingerea scopului comun, i.e. structura se schimbă și, odată cu aceasta, calitatea întregului sistem de producție, natura acestuia.
LA organizatii economice, inclusiv în sistemele de producție, schimbarea fazelor de dezvoltare, durata lor are loc pe alte motive decât în organizațiile biologice și alte organizații, un rol diferit în trecerea acestor faze îl joacă mediul extern, suficiența resurselor interne, raționalitatea a consumului de energie şi informaţie în mediul intern al organizaţiei.
Însăși nașterea unei organizații, în funcție de natura ei, are loc în moduri diferite. Prima modalitate de apariție a organizațiilor de producție este punerea în comun a capitalului acționarilor. A doua cale de origine poate apărea, după cum remarcă A. Bogdanov, ca urmare a unei crize sau dezintegrare disjunctive: separarea elementelor sau substructurilor fostelor organizații pentru a forma noi organizații independente cu scopuri și funcții diferite față de cele dintâi. A treia formă de apariție a unui nou sistem de producție este o reorganizare completă ca mijloc de depășire a crizei formei organizaționale anterioare și trecerea acesteia la una nouă cu modificarea scopurilor finale, funcțiilor și mijloacelor de realizare.
A. Bogdanov în tectologie a propus să utilizeze conceptul de criză ca puncte inițiale și finale ale vieții oricărei organizații (crize de tip C și D), precum și momentele inițiale și finale ale etapelor vieții unei organizații. , pentru a obiectiva rezultatele schimbărilor organizaționale. Primele au fost numite crize de formă organizațională, iar cele din urmă, crize de proces. În acest caz, granițele separării proceselor x și y vor fi puncte de echilibru - atractori, între activitățile direcționate opus x și y în cadrul unei organizații date. Ele sunt o condiție (semnal) pentru formarea de noi structuri și noi direcții pentru dezvoltarea elementelor în sistem.
Să considerăm acum mai detaliat punctul de vedere propus asupra conținutului schimbărilor organizaționale în etapele ontogenezei sistemului de producție (Figura 4.4).
În stadiul de creștere t 1 - t 2, potențialul organizației se naște prin formarea tuturor părților sale interne, se stabilește o conexiune cu mediul extern, începe procesul de îmbunătățire a interacțiunii principalelor elemente ale structurii sale. prin clarificarea funcţiilor şi capacităţilor reale ale acestora.
Echilibrul mobil L 1 se caracterizează printr-o predominanţă cantitativă şi structurală a elementelor necesare creşterii şi dezvoltării care intră în PS asupra celor care se realizează în mediul extern.
Figura 4.4 - Etapele ontogenezei sistemului de producție (PS) (figura a fost creată pe baza):
punctul t 1 - nașterea PS; perioada t 1 - t 2 - procesul de naștere și creștere; t 2 - t 3 - perioada de dezvoltare; t 3 - t 4 - înfloritoare; t 4 - t 5 - maturitatea PS; t 5 -t 6 - procesul de declin; t 6 - t 7 - procesul de distrugere; t 7 - moartea lui PS. Legătura din figura a segmentelor curbelor prin punctele t 1 - t 7 este trasată de-a lungul axei timpului x, punctele corespunzătoare L 1 , L 2 , L 3 , L 4 ale balanței mobile ale îndeplinirii funcțiilor. în fiecare etapă sunt indicate prin atractorii L de-a lungul axei y pe curba ontogeneză cu puncte: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6
Există o formă inițială (simple) de organizare. PS este orientat spre acțiune, gestionat de unul singur de liderul fondator, foarte vulnerabil, nu există deloc cultură organizațională. Se încheie cu o criză de vânzări.
În stadiul de dezvoltare t 2 - t 3 creșterea continuă, totuși, substructurile PS alotropic, dar în mod concertat, se schimbă, rolul și semnificația acestora se schimbă, adică. principalul lucru în această etapă este că structura este îmbunătățită și dezvoltată, care se apropie de cea mai dezvoltată formă.
b) organizatorice şi manageriale (noi forme de organizare a muncii, modificări ale structurii organizatorice, modificări ale sistemului de elaborare şi luare a deciziilor manageriale, modificări ale sistemului de control etc.);
c) sociale (modificări în relațiile dintre oamenii din organizație, cum ar fi schimbări în cultura organizațională, crearea de echipe autogestionate, mentoring, crearea de organisme publice);
d) juridică (modificări ale legislaţiei muncii şi economice).
Trebuie remarcat faptul că, de regulă, schimbările sunt complexe. Astfel, inovațiile de produs sunt de obicei însoțite de cele tehnologice (introducerea de noi tehnologii) și proiecte de investitii pentru lansarea de noi produse și introducerea de noi tehnologii implică automat un set de schimbări economice și organizaționale.
Implementarea oricăror schimbări organizaționale necesită crearea condițiilor organizaționale, economice și socioculturale pentru această inovație. La urma urmei, implică interacțiunea departamentelor și organizațiilor, instruirea și recalificarea angajaților, planificarea și dezvoltarea unui sistem de motivare.
Cele mai dificile sunt inovațiile sociale, deoarece sunt asociate cu comportamentul oamenilor, societatea, cultura. Orice inovație materială provoacă schimbări sociale, de exemplu, schimbarea proceselor de afaceri înseamnă restructurare organizațională. Inovațiile sociale sunt cele mai riscante, deoarece reacțiile oamenilor sunt adesea imprevizibile.
Schimbările sociale sunt strâns legate de cultura societății, așa că aceeași inovație provoacă o reacție diferită în diferite țări, diferite societăți.
Particularitatea schimbărilor sociale este absența unei etape de producție, imposibilitatea testării. Etapa de dezvoltare (proiectare), de regulă, durează puțin timp și necesită resurse nesemnificative (comparativ cu proiectele tehnice), dar reversul medaliei este că consecințele inovațiilor sociale sunt adesea imprevizibile, schimbările sociale au loc cu mare viteză. tensiune, deoarece afectează interesele oamenilor.
Uneori inovațiile economice, organizaționale, juridice sunt combinate sub denumirea de „managerial”. Cu toate acestea, în sine, împărțirea inovațiilor în grupuri nu este atât de importantă, deoarece marea majoritate a inovațiilor sunt de natură complexă.
Iată o clasificare a principalelor tipuri de schimbări organizaționale,
1. După scop:
a) crearea unui mecanism de management eficient;
b) consolidarea competitivităţii şi adaptabilităţii organizaţiei;
c) îmbunătățirea eficienței managementului;
d) schimbarea directiilor principale de activitate;
e) prevedere stabilitate Financiară, atractivitatea investițională etc.
2. Prin obiectul modificărilor:
a) modificări în structura organizatorică;
b) schimbări tehnologice;
c) modificări ale sistemului de management;
d) modificari in organizarea si conditiile de munca;
e) schimbări de cultură, stil și metode de conducere;
f) modificări ale sistemului de stimulare etc.
3. După nivelul schimbărilor în curs:
a) afectarea întregii organizații în ansamblu;
b) efectuate la nivel de unitate;
c) afectarea salariaților individuali (grupuri de salariați).
4. După gradul de intensitate a implementării:
a) evolutiv (reforme);
b) revoluționar (ruperea, distrugerea vechiului sistem).
5. Prin metode de implementare:
a) forțat (utilizat în condiții de lipsă de timp, rezistență semnificativă a membrilor organizației);
b) adaptativ (asumăm o marjă mare de timp, implementarea treptată a schimbărilor).
Metode și etape ale schimbării organizaționale
Există următoarele metode de implementare a modificărilor.
- tehnologice (schimbări ale tehnologiilor de lucru, locurilor de muncă, relațiilor dintre angajați, condiții materiale de muncă);
- organizatoric (reorganizarea structurii, modificarea repartizării funcțiilor, reglementărilor, normelor, standardelor);
- metode de persuasiune (explicarea personalului beneficiile schimbărilor în curs, persuasiune, explicație);
- administrative (comenzi, instructiuni);
- economic (crearea de stimulente materiale pentru interesul personalului pentru schimbări).
Etapele schimbării organizaționale
Diviziunea propusă de Kurt Lewin în timpul lucrului său la Universitatea din Massachusetts poate fi considerată un clasic. Institutul de Tehnologieîn anii 1940 El a împărțit întregul proces de management al schimbării organizaționale în trei etape majore: „deblocare”, „mișcare”, „înghețare”.
John Kotter, lector la Harvard Business School, profesor, expert de renume mondial în domeniul managementului schimbării, a publicat în 1995 un articol intitulat „De ce eșuează încercările de schimbare?”, în care și-a rezumat experiența de lucru cu peste o sută de companii din diverse profile si dimensiuni.in America si Europa. El identifică opt greșeli tipice pe care liderii din majoritatea companiilor le fac:
1. Nu creați un sentiment de urgență suficient de puternic.
2. Nu există o coaliție suficient de puternică care să conducă schimbarea.
3. Lipsa vederii.
4. Transferul de viziune insuficient de puternic către angajații companiei.
5. Barierele în calea unei noi vederi nu sunt înlăturate.
6. Nu există o planificare sistematică pentru a obține câștiguri pe termen scurt.
7. Victoria este declarată prea devreme.
8. Schimbarea nu prinde rădăcini în structura corporativă.
Implicarea consultanților permite organizației să primească asistență metodologică de la aceștia în asigurarea schimbărilor în curs. Particularitatea atragerii consultanților de proces este că activitățile de schimbare se desfășoară cu participarea angajaților organizației - de la diagnosticarea și dezvoltarea proiectelor de dezvoltare organizațională până la procesul de implementare a acestora. În cursul consultanței, personalul este instruit și metodele de management eficient al organizației sunt transferate angajaților săi. În același timp, se creează condițiile pentru formarea unei noi culturi organizaționale.
Consultanta este o activitate desfasurata de consultanti profesionisti si care are ca scop deservirea nevoilor organizatiilor in consultatii, training, munca de cercetare asupra problemelor functionarii si dezvoltarii acestora.
Luați în considerare câteva dintre definițiile consultanței.
Consultanța este procesul de a oferi unui specialist cunoștințele, abilitățile și experiența sa deosebită în sistemul clientului său.
Consultanta este un proces in care un client primeste ajutor profesionist sub forma de consiliere.
Corpul de cunoștințe al Consiliului Internațional al Instituțiilor de Consultanță (ICMCI) privind consultanța în management definește consultanța în management ca „furnizarea de consultanță și asistență independentă în legătură cu procesul de management către clienții în funcțiile de management”.
O definiție mai precisă este dată de Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților în Economie și Management (FEACO), conform căreia „consultanța în management constă în acordarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și (sau) oportunităților. , recomandări de măsuri adecvate și asistență în implementarea acestora.
Consultanta in management este o activitate desfasurata de consultanti profesionisti si care are ca scop servirea nevoilor proprietarilor si managementului organizatiilor in identificarea problemelor de management, elaborarea de recomandari pentru rezolvarea acestora si facilitarea implementarii acestora.
Scopul intervenției de consultanță este crearea unei organizații care se autodezvolta, obținerea de instrumente eficiente și eficiente pentru ca angajații să efectueze transformări în organizație și procesul ulterior de autodezvoltare a organizației.
K. Argyris scrie că un consultant sau un specialist în dezvoltare organizațională nu ar trebui să impună soluții din exterior, ci ar trebui să ajute organizația să reducă sursele de anxietate, astfel încât managerii și angajații să poată ajunge la soluții de comun acord la probleme. Argyris identifică trei sarcini pentru un consultant:
- ajuta la generarea de informatii corecte si utile;
- să creeze condiții în care clienții să poată face alegeri informate și libere;
- ajuta clientii sa dezvolte o solutie interna, consistenta cu toata lumea.
Din punct de vedere istoric, consultanța în management s-a dezvoltat în paralel cu dezvoltarea managementului ca activitate profesionalăși ca știință. Funcția principală a consultanței în management este introducerea în practica managerială a unor metode eficiente, atât extrase din experiența întreprinderilor de succes, cât și dezvoltate de oamenii de știință din domeniul managementului.
În ultimele decenii, consultanța în management a devenit o ramură separată a economiei în întreaga lume; este o activitate profesională cu cerințe stricte de calitate a serviciilor.
Să enumeram principalele principii ale activității profesionale în domeniul consultanței în management.
1. Profesionalism. Consultantul trebuie să aibă cunoștințe profesionaleși aptitudini.
2. Caracter consultativ. Consultanții nu au puterea de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Ei sunt responsabili doar pentru calitatea sfatului; clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea acestuia.
3. Independenta. Consultantul trebuie să fie capabil să evalueze orice situație și să ofere sfaturi sincere clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese:
- independența financiară înseamnă că consultantul nu este interesat de modul în care va acționa clientul;
- independența administrativă înseamnă că consultantul nu este subordonat administrativ clientului;
- independența emoțională implică faptul că consilierul se desprinde de sentimentele prietenoase sau de altă natură care îl pot lega de client.
4. Confidentialitatea informatiilor primite de la client.
5. Orientare țintă. Spre deosebire de training, al cărui scop este transferul de cunoștințe, consultanții sunt implicați în rezolvarea unor probleme specifice și atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație.
6. Obiectul de influență este organizația. Scopul consultanței nu este de a transfera cunoștințe către indivizi, ci de a asigura implementarea eficientă a proceselor de afaceri ale organizației.
7. Individualitatea sau personificarea. În ciuda dezvoltării metodelor de consultanță și a încercărilor de standardizare a acestui domeniu de activitate, produsul de consultanță este întotdeauna individual. Serviciile de consultanță oferite chiar și aceluiași tip de companii care operează în aceeași industrie și care vizează rezolvarea unor probleme similare nu pot fi identice. Firma client este unică, problemele sale, organizarea managementului, cultura corporativă sunt specifice; un moment unic în timp în care se realizează un proiect de consultanță și, în consecință, situația economică și socio-politică de pe piață.
Luați în considerare beneficiile utilizării serviciilor de consultanță în implementarea proiectelor de dezvoltare organizațională.
1. Viteză mare de inovare. Consultanța oferă o viteză mare de inovare, deoarece transferul de cunoștințe se realizează nu indirect - prin formarea personalului, ci direct - sub forma introducerii unor tehnologii de management eficiente în practica companiei.
2. Utilizarea unei resurse externe. Economisirea resurselor. Reprezentând asistență profesională intensivă cu caracter temporar, în final, consultanța asigură economii de resurse: financiare, umane, de timp.
3. Independenta, obiectivitatea. Consultanții câștigă o cantitate semnificativă de experiență în timp ce lucrează cu alți clienți. Deoarece consultantul de management este independent de organizația client și nu este supus relațiilor sale interne, acesta poate oferi o perspectivă nouă și rămâne imparțial în situațiile în care membrii organizației nu pot fi obiectivi.
4. Învățare prin consiliere. În procesul de implementare a unui proiect de consultanță, consultantul și clientul își unesc eforturile pentru a rezolva sarcina. Scopul consultanței nu este acela de a rezolva problemele clientului pentru client, ci prin transferul de cunoștințe tehnice și metode de identificare a problemelor și de implementare a modificărilor, de a crea condiții în care clientul va putea rezolva în mod independent probleme similare în viitor. Sarcinile de consiliere devin un instrument de învățare; scopul lor este de a aduce noi cunoștințe organizației și de a ajuta managerii și personalul să învețe din experiență.
Procesul de consultanță în management, de regulă, este organizat sub forma unui proiect. Spre deosebire de consilierea juridică, fiscală, care poate fi o singură dată sau permanentă pe baza unor contracte relevante, munca unui consultant de management are un caracter de proiect clar definit: obiectivele proiectului de consultanță sunt definite, proiectul este împărțit în etape ( diagnostic, planificare, implementare), termenele limită sunt determinate de început și de sfârșit de lucru.
Eficacitatea schimbării continue este strâns legată de dorința managerilor și angajaților de a se schimba, iar multe eșecuri sunt asociate cu o viziune simplistă a sarcinii, o lipsă de pregătire pentru un risc calculat sau o lipsă de organizare. cunoștințe necesareși aptitudini.
Etapele consultanței organizaționale
În literatura despre consultanță in management sunt descrise multe abordări ale alocării etapelor și substadiilor procesului de consiliere. În mod tradițional, există trei etape principale de interacțiune între client și consultant: etape pre-contract, contract și post-contract, în cadrul fiecăruia dintre care se disting un număr de sub-etape.
În prima etapă, precontractală, clientul și consultantul identifică existența unei probleme (sarcină), fundamentează necesitatea unei lucrări de consultanță și determină sfera și conținutul lucrării. Rezultatul acestei etape este încheierea unui contract de consultanță.
Etapa contractuală este cea mai semnificativă și mai lungă și include, de fapt, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor. În cadrul acestei etape se disting etape majore: diagnosticarea problemelor, elaborarea recomandărilor și implementarea acestora.
Etapa finală, post-contract, este legată de evaluarea rezultatelor cooperării.
În același timp, diverși autori oferă numeroase abordări pentru identificarea etapelor procesului de consultanță. Modelul de consultanță Kolb-Froman include următoarele etape: explorare, intrare, diagnosticare, planificare, acțiune, evaluare și încheierea activității consultantului. Lippit - Whitson - Westley identifică etapele procesului de schimbare organizațională: crearea unei nevoi de schimbare, stabilirea de relații între client și dezvoltatorul inovațiilor, diagnosticarea problemelor, analizarea alternativelor pentru rezolvarea acestora, introducerea inovațiilor, rezumarea lucrărilor de introducere a inovațiilor. și stabilizarea acestora, încetarea relației dintre client și consultant, evaluarea lucrărilor de introducere a inovațiilor.
Cea mai comună schemă a procesului de consiliere este luată în considerare în munca lui M. Kubra și include cinci etape: pregătire, diagnosticare, planificare a acțiunii, implementare și finalizare.
Luați în considerare etapele unui proiect de consultanță organizațională (Tabelul 15.2).
Tabelul 15.2
| Etapă | Conţinut | Documente, rezultat |
|---|---|---|
| Intocmirea si incheierea contractului |
|
|
| Diagnosticare Express |
|
|
| Planificarea proiectului |
|
|
| Diagnosticare organizațională |
|
|
| Dezvoltarea unui proiect de schimbare organizațională |
|
|
| Implementarea |
|
|
| Finalizarea Proiectului |
|
- |
Există o serie de factori care afectează eficacitatea consultanței organizaționale și determină stilul și metodele de consultare a unei anumite întreprinderi.
- Natura și gradul de complexitate al problemelor care se rezolvă.
- Influența primei persoane și a stilului de management (înțelegerea de către conducerea companiei a esenței dezvoltării organizaționale și a obiectivelor atragerii unui consultant).
- Gradul de dezvoltare a guvernanței corporative, structura managementului.
- Calificarea conducerii companiei și a personalului.
- Calificarea de consultant.
- Gradul de pregătire a managerului și angajaților la schimbare.
Scopul consultanței organizaționale este de a ajuta organizația să îmbunătățească managementul. Accentul metodologic principal se pune pe atragerea unui număr maxim de angajați către proiectul de dezvoltare organizațională, metode de lucru în grup, dezvoltarea culturii organizaționale, stimularea inițiativei personalului, dezvoltarea sistemului de delegare, stimularea soluțiilor inovatoare.
Conceptul de dezvoltare organizațională și consultanță organizațională vizează implicarea activă a angajaților pregătiți pentru schimbare, instruirea acestora și transformarea lor în agenți ai schimbării. Sfera de aplicare a proiectelor de intervenție organizațională poate varia de la programe de formare și educație la scară mică la proiecte integrate de dezvoltare organizațională, dezvoltare de strategii, programe de restructurare și reinginerie. Cu toate acestea, sarcina cheie a consultanței organizaționale este crearea unui sistem eficient de sprijinire a inovației în organizație, care să includă atât o cultură organizațională care susține schimbarea constantă, cât și o structură organizațională care poate asigura continuitatea și calitatea dezvoltării organizaționale.
Evaluarea eficacității dezvoltării organizației
Având în vedere conceptele de bază, modelele, tipurile, legile, caracteristicile structurale și procesele de dezvoltare ale organizației, în concluzie, ar trebui să luăm în considerare conceptul de eficiență. Acest termen a fost folosit frecvent în secțiunile anterioare. Diverse abordări ale managementului, căutarea structurii organizaționale optime, managementul culturii organizaționale, Dezvoltare organizațională- toate acestea au avut ca scop gasirea celei mai mari eficiente.
Din punct de vedere al societății, eficiența este gradul în care o organizație își atinge obiectivele folosind resurse limitate.
Conform teoriei sistemelor, eficacitatea unei organizații este determinată de măsura în care aceasta realizează un echilibru optim între diferitele activități de achiziție și utilizare a resurselor. La rândul său, fiecare componentă (subdiviziune) a organizației poate fi reprezentată ca un sistem cu resursele sale de intrare, procesele, activitățile de adaptare, care trebuie optimizate pentru a obține eficiența organizațională globală.
Există trei abordări principale ale definiției conceptului de eficiență organizațională.
Prima abordare este legată de conceptul de raționalitate. Eficacitatea este definită ca fiind capacitatea unei organizații de a-și atinge obiectivele. Începutul conceptului de raționalitate a fost pus de M. Weber, care a acordat o mare importanță eficienței, adică. sau găsirea celor mai bune mijloace disponibile pentru un scop. În școala clasică de management, eficiența a fost considerată ca o evaluare a atingerii scopului și a fost descrisă în primul rând prin performanță. Productivitatea a fost văzută ca sarcina principală a organizației, iar structura organizațională a fost văzută ca un instrument pentru a asigura soluționarea acestei sarcini.
A doua abordare este legată de conceptul de supraviețuire. Măsura finală sau pe termen lung a eficacității organizaționale este supraviețuirea, adică. capacitatea organizaţiei de a se menţine în mediul extern. Această abordare a început să se dezvolte la sfârșitul anilor 1960. datorită faptului că organizația a început să fie privită ca un sistem deschis care funcționează în mediul extern. În consecință, o creștere a adaptabilității este considerată principalul criteriu de eficacitate. Din anii 1980 se dezvoltă o direcție evolutiv-ecologică, în cadrul căreia este pusă în discuție unicitatea relației dintre eficiență și supraviețuire pe piață. Se observă că cea mai „supraviețuitoare” structură nu este cea care este adaptată optim la condiții externe specifice, ci cea care este mai mult sau mai puțin adaptată la diferite configurații ale mediului extern. Această fitness „medie” scutește organizația de nevoia de a răspunde la toate schimbările din mediul extern și asigură păstrarea identității de sine a organizației prin reproducerea structurii acesteia.
A treia abordare leagă eficacitatea organizației de capacitatea organizației de a oferi un nivel minim de satisfacție pentru indivizi și grupuri sociale din cadrul organizației, precum și pentru unitățile sale care au propriile obiective.
Nivelul modern de analiză a eficacității organizaționale presupune luarea în considerare a factorului timp. Deci, pe termen scurt, criteriile de performanță pot fi performanța, satisfacția, pe termen mediu - adaptabilitate și dezvoltare, pe termen lung - supraviețuire. Acest lucru vă permite să asigurați echilibrul activităților organizației în timp. Cu toate acestea, nu există dovezi că aceste criterii sunt legate. De exemplu, nu există dovezi care să sugereze că nivelurile de performanță și adaptabilitatea sunt legate. Firma poate fi recunoscută ca fiind eficientă pe termen scurt, dar ineficientă în ceea ce privește adaptabilitatea și indicatorii de dezvoltare.
R. Hall identifică următoarele modele de eficacitate organizaţională.
Model sistem-resurse (acest model a fost dezvoltat de Yukhtman și Sishore). Esența modelului este că variabilele legate de performanța organizațională pot fi considerate într-o ordine ierarhică. În vârful ierarhiei se află criteriul final, de exemplu, utilizarea optimă a resurselor în mediul extern, supraviețuirea. Alte criterii sunt temporare, unele dintre ele (cum ar fi volumul afacerii sau penetrarea pe piață) pot fi considerate obiective, în timp ce altele (cum ar fi o proporție mare de noi membri) nu sunt obiective.
modelul țintă. Conform acestui model, eficacitatea este definită ca măsura în care o organizație își atinge obiectivele. Dificultatea constă în faptul că majoritatea organizațiilor au obiective multiple și adesea conflictuale, ceea ce face aplicarea acestui model dificil de utilizat.De asemenea, pe termen scurt, mediu și lung, obiectivele pot diferi (de exemplu, o rentabilitate rapidă a investiției). sau durabilitate pe termen lung). In afara de asta, diferite niveluri ierarhiile dintr-o organizație funcționează în intervale de timp diferite.
Al doilea bloc de probleme este evaluarea rezultatului. Este adesea dificil de determinat dacă un rezultat este rezultatul acțiunilor unei organizații sau al forțelor externe. De obicei, rezultatele de succes (de exemplu, o creștere a veniturilor ca urmare a creșterii pieței) sunt atribuite acțiunilor abil ale managementului.
Modele de satisfacție a participanților. Aceste modele se bazează pe evaluări individuale sau de grup ale calității organizației. Așadar, C. Barnard a considerat organizațiile drept mecanisme cooperative de stimulare-distribuție. Organizația poate acționa numai dacă participanții sunt mulțumiți. Conform acestei abordări, factori precum rentabilitatea, productivitatea și productivitatea sunt condiții necesare pentru supraviețuirea organizațională, și nu obiectivele în sine.
Pentru analiza eficacității organizaționale sunt utilizate pe scară largă modelul Parson, modelul Quinn-Rohrbach etc.
Modelul AGIL al lui Parson. Dezvoltat pe baza specificațiilor anumitor funcții, care orice sistem social trebuie să facă față pentru a supraviețui. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare, atingere a scopurilor, integrare, legitimitate. Ideea principală a modelului este că, pentru a supraviețui, a prospera și a fi recunoscut de alte organizații, trebuie să vă integrați părțile într-un singur întreg, să vă puteți adapta condițiilor în schimbare și să vă atingeți obiectivele.
Această idee a fost completată în modelul Queen-Rohrbach „Valori concurente și eficacitate organizațională”, R. Quinn și J. Rohrbach au propus să ia în considerare influența acestor patru factori nu într-una, ci în următoarele trei dimensiuni:
1) „integrare – diferențiere” – indică gradul de preferință față de stabilitate, ordine, predictibilitate sau față de flexibilitate, inovație și schimbare;
2) „focalizare internă – focus extern” – arată predominanța interesului fie pentru problemele interne apărute în organizație, fie pentru consolidarea poziției organizației în mediul său extern;
3) „instrumente – rezultate” – arată necesitatea de a se concentra nu numai pe instrumente de management, proceduri, procese, ci și pe rezultate finale(productivitate, eficiență etc.).
Modelul Quinn-Rohrbach poate fi folosit ca un instrument eficient de diagnostic organizațional.
Așadar, se poate observa că eficiența organizațională este un fenomen complex și cu mai multe fațete care nu a fost încă studiat pe deplin. Multiplicitatea constrângerilor de mediu, multiplicitatea și inconsecvența obiectivelor organizației, multiplicitatea participanților, diferența în intervalul de timp fac ca sarcina de măsurare a eficienței organizației să fie dificil de realizat. În același timp, atât în teoria organizării, cât și pentru practicienii organizaționali, eficacitatea organizațională rămâne unul dintre conceptele principale.
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației