costuri simple într-un singur pas oferite:

a) producerea de produse omogene;

b) absenţa stocurilor de lucrări în curs de desfăşurare;

c) lipsa stocurilor produse terminate;

d) când sunt îndeplinite toate cele trei condiții de mai sus.

6. Se aplică metoda bazată pe ordine de contabilizare a costurilor și de stabilire a costurilor:

a) în producția de masă și pe scară largă;

b) pe întreprinderile industriale cu unică și la scară mică

producție;

c) în organizațiile industriale și neindustriale care lucrează pe un sistem de comenzi;

d) toate răspunsurile sunt corecte.

7. Costurile adăugate sunt o combinație de:

a) costuri directe cu materiale și costuri generale;

b) costurile directe cu forța de muncă și cheltuielile generale;

c) costuri directe cu materiale şi forţă de muncă.

8. În condițiile producției intensive de materiale, este recomandabil să alegeți ca bază pentru repartizarea costurilor indirecte între tipurile de produse:

a) numărul de produse fabricate de fiecare tip;

b) costul resurselor materiale necesare pentru fabricarea fiecărui produs;

c) numărul de ore de mașină efectuate de echipament în legătură cu producția fiecărui tip de produs.

9. Contabilitatea consolidată a costurilor la utilizarea metodei split poate fi organizată:

a) metoda indexului;

b) metoda economico-matematică;

c) varianta semifabricată și nesemifabricată;

d) niciuna dintre metodele enumerate.

10. După metoda de estimare a costurilor (eficiența contabilității și controlului), se disting următoarele metode de contabilizare a costurilor:

c) actuale şi normative;

11. În funcție de obiectul contabilității de cost, se disting următoarele metode de contabilitate a costurilor:

a) perepredelny, per-proces, comandă după comandă;

b) integral și marginal (calculul costului parțial);

c) actuale şi normative;

d) proces cu proces și redus.

12. În funcție de caracterul complet al contabilității costurilor, se disting următoarele metode de contabilitate a costurilor:

a) pereredelny și ordonat;

b) integral și marginal (calculul costului parțial);

c) actuale şi normative;

d) proces cu proces și redus.

13. Calculul este:

a) metoda de calcul a rentabilitatii vanzarilor;

b) metoda de calcul a rentabilitatii productiei;

c) modalitatea de distribuire a dividendelor între acţionari;

d) modul de calcul al costului unei unități de producție, muncă, servicii.

14. Calculul costului unitar este obligatoriu în sistem:

a) contabilitate fiscală;

b) contabilitate statistică;

în) contabilitate financiara;

d) contabilitatea de gestiune.

14. Scoaterea în contabilitate a semifabricatelor vândute este reflectată în intrarea:

a) Dt 62 Kt21

b) Dt 20 Kt 21

c) Dt 21 Kt 20

d) Dt 90 Kt 21

TEMA 6. Clasificarea metodelor de contabilizare a costurilor și a costurilor, în funcție de caracterul complet al contabilității costurilor.

1. În condițiile sistemului de „costare directă”, costurile fixe generale se anulează prin afișare:

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

2. În ceea ce privește inflația, din punct de vedere al impozitării, metoda de estimare a costului materialelor utilizate este cea mai de preferat:

c) cost mediu simplu;

d) cost mediu permanent.

3. Sistemul de calcul al costurilor directe este utilizat pentru:

a) întocmirea raportării externe și a plății impozitelor;

b) dezvoltarea politicii investiționale a organizației;

c) acceptarea pe termen scurt decizii de management;

d) toate răspunsurile sunt corecte.

4. Un element al politicii contabile a organizației este anularea cheltuielilor generale de afaceri din contul cu același nume 26 la sfârșitul anului de raportare la debitul contului 90 „Vânzări”, subcontul „Cost. a vânzărilor”. Aceasta înseamnă că informațiile contabile sunt generate despre:

a) costul total

b) cost de productie;

c) cost variabil;

d) costul calculat la costuri directe.

5. Profitul marginal se calculează astfel:

a) excedentul veniturilor asupra cuantumului costurilor variabile;

b) excesul sumei costurilor variabile fata de costurile fixe;

c) excedentul veniturilor asupra cuantumului costurilor fixe.

6. Condiția principală pentru aplicarea sistemului de contabilitate Direct Costing este împărțirea costurilor în:

a) monoelement și complex;

b) principale si facturi;

c) constante și variabile;

d) curentă și unică

7. Principalul indicator de evaluare pentru sistemul contabil „Direct Costing” este:

a) venituri din vânzări

b) costuri variabile;

c) venitul marginal;

d) pragul de rentabilitate.

8. Rezultatul financiar în sistemul de contabilitate Direct Costing se determină după următoarea schemă:

a) venituri din vânzări și produse + costuri fixe - profit costuri variabile;

b) venituri din vânzări și produse - costuri fixe + costuri variabile = profit;

c) venituri din vânzări și produse - costuri fixe - costuri variabile \u003d profit;

d) venituri din vânzări și produse + costuri fixe + costuri variabile = profit.

9. În sistemul de contabilitate Direct Costing, cheltuielile administrative și de gestiune sunt debitate din creditul contului 26 „Cheltuieli generale de afaceri” la debitul contului:

10. În condițiile sistemului de „costare directă”, costurile generale variabile se anulează prin afișare:

a) D 20 K 25;

b) D 43 K 25;

c) D 90 K 25;

d) în conformitate cu politica contabilă a organizaţiei.

11. Prin metoda contabilizării costurilor variabile se calculează:

A) cost total;

b) costul de producție al magazinului;

c) cost limitat;

d) cost provizoriu.

12. Cu metoda contabila costul total la calcularea costului de producție, se iau în considerare următoarele:

a) costuri directe

b) costuri indirecte;

c) costuri directe și indirecte;

d) niciuna dintre opțiuni nu este corectă.

13. Prin metoda contabilizării costurilor variabile, partea variabilă a costului de producție include:

a) toate costurile variabile

b) variabile costurile productiei;

c) partea variabilă a cheltuielilor comerciale;

d) partea variabilă a cheltuielilor administrative.

14. Costurile directe includ:

a) costul materialelor de bază;

b) salariu lucrători cheie în producție;

c) costuri generale;

d) cheltuieli generale de afaceri.

15. Inregistrare contabila Debit Cont 90 „Vânzări” Credit Cont 26 „Cheltuieli generale” la calcularea costului de producție va însemna:

a) se calculează costul efectiv de producţie

b) numai costurile variabile sunt incluse în costul de producție

c) se calculează costul de producție al magazinului

d) se calculează costul total de producţie

16. Costul efectiv de producție al produselor finite scoase din producție se determină pe contul:

17. Costurile generale de producție sunt:

a) costurile de recrutare

b) cheltuieli generale de afaceri

c) costuri generale de administrare a magazinului

d) costul întreținerii și exploatării echipamentelor

18. Contabilitate analitica cheltuieli de gestiune realizat în contextul:

a) departamente și servicii ale întreprinderii

b) elemente

c) elemente de cheltuieli

19. Venitul marginal este:

un profit

b) profitul brut

c) costuri fixe plus profit

20. Esența contabilității pentru sistemul de costuri directe este o generalizare:

a) costuri directe pe tipuri de produse finite și anularea costurilor indirecte pt rezultate financiare

b) costurile generale de afaceri și de producție

c) costuri directe şi indirecte

21. Costurile care sunt incluse în costul de producție prin metoda contabilității costului integral și nu sunt incluse în metoda contabilității costurilor variabile se numesc ...

a) costurile directe cu forța de muncă

b) costuri materiale directe

c) costuri generale variabile

d) costuri fixe generale

TEMA 9. Esența și metodele de bugetare

1. Perioada de planificare este:

a) perioada de timp pentru care se întocmesc planurile și în care planurile sunt implementate;

b) perioada de timp în care conducătorii întreprinderii întocmesc și convin asupra planului.

c) perioada de timp asociată pregătirii proiectelor și previziunilor;

d) perioada de timp asociată discutării bugetelor de vânzări, producție, bilanţ previzional.

2. Planificarea pe o perioadă de până la 1 an poate fi caracterizată astfel:

a) curent;

b) tactic;

c) strategic.

3. Bugetul general este:

a) un set de planuri întocmite pentru întreprindere în ansamblul său;

b) un set de planuri întocmite pentru principalele unităţi de producţie ale întreprinderii.

4. Procedura de planificare începe cu pregătirea:

a) plan de afaceri;

b) bugetul de vânzări;

c) plan de producţie;

d) bugetul de investiţii.

5. Planurile financiare includ:

a) planul cheltuielilor generale de afaceri;

b) bugetul costurilor de producţie;

c) plan de vânzări;

d) soldul prognozat.

6. Ecuația de echilibru a rezervelor are următoarea formă:

a) Stoc la începutul perioadei + Intrare de stocuri în timpul perioadei = Disparierea stocurilor în perioada + Stoc la sfârșitul perioadei;

b) Stoc la începutul perioadei + Inventar la sfârșitul perioadei = Dispune de stoc în perioada + Încasarea stocului în perioada;

c) Stoc la începutul perioadei + Intrare de stocuri în timpul perioadei = Disparierea stocurilor în perioada - Stoc la sfârșitul perioadei.

7. Soldul final poate fi negativ:

a) în bugetul fluxului de numerar;

b) în bugetul de venituri şi cheltuieli.

8. Centrele de raportare financiară sunt:

a) unitățile structurale ale întreprinderii pentru care se formează planuri și care răspund de rezultatele implementării acestora;

b) unităţi structurale ale întreprinderii care raportează asupra soldului de numerar.

9. Bugetul pentru achiziționarea materialelor se întocmește pe baza:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul costurilor materiale;

10. Planul acceptat este:

a) tactica organizaţiei;

b) strategia organizaţiei;

c) reflectarea istoriei organizaţiei;

d) nu este obligatoriu.

11. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de cost include următoarele date:
a) bugetul de numerar;

b) bugetul de investiţii;

c) bilanţ previzional;

d) bugetul de producţie.

12. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de vânzări include următoarele date:

a) bugetul de numerar;

b) bugetul de venituri;

c) bugetul de producţie;

d) bilanţ previzional.

13. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de profit include următoarele date:

a) bugetul de investiții;

b) buget de numerar;

c) bilanţ previzional;

d) contul de profit și pierdere pro forma.

14. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de investiții include următoarele date:

a) bugetul de investiții;

b) buget de numerar;

c) contul de profit și pierdere pro forma;

d) toate bugetele enumerate.

15. Bugetul static se calculează pe:

c) aplicarea analizei complexe activitate economică;

d) aplicarea analizei factoriale a activității economice

16.Buget flexibil prevede:

a) un anumit nivel de activitate comercială;

b) mai multe variante pentru activitatea de afaceri;

c) compararea numai a valorilor absolute ale indicatorilor în termeni monetari
expresie;

d) compararea doar a valorilor absolute ale indicatorilor în procente
relație.

17. Care este bugetul curent care trebuie întocmit pentru a estima cantitatea de materiale ce urmează a fi achiziționată:

a) bugetul cheltuielilor afacerii;

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul de producţie;

d) bugetul costurilor materiale directe.

18. În procesul de pregătire a bugetului principal, ultimul pas este de obicei pregătirea bugetului:

a)contul de profit si pierdere;

b) bilanţ;

c) situația fluxurilor de numerar;

d) niciuna dintre cele de mai sus.

19. Planificarea pe o perioadă de până la 3 ani poate fi caracterizată astfel:

a) operațional;

b) curent;

c) pe termen mediu;

d) strategic.

20. Structura bugetului:

a) implică un echilibru de venituri și cheltuieli

b) strict reglementate de lege

c) depinde de obiectul planificarii, de marimea organizatiei si de gradul de calificare al dezvoltatorilor

d) instalat la întreprindere

d) limitat la compilare bugetele de funcționare.

3. Bugetul general este:

a) un set de planuri întocmite pentru întreaga organizație;

b) un set de planuri întocmite pentru principalele diviziuni structurale ale organizaţiei;

c) un set de planuri întocmite pentru centrul de profit;

d) un set de planuri destinate întocmirii unei prognoze a situației de profit și pierdere.

4. Care buget privat este punctul de plecare în elaborarea bugetului general:

a) bugetul cheltuielilor afacerii;

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul de producţie;

d) costul bugetului de vânzări.

5. Procedura de bugetare începe cu pregătirea:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul de investiţii;

6. Compoziție plan financiar organizațiile includ:

a) bugetul de producţie

b) bugetul resurselor comerciale;

c) bugetul resurselor materiale şi de muncă;

d) bugetul de investiţii.

7. Bugetul pentru achiziționarea materialelor se întocmește pe baza:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul costurilor materiale;

d) contul de profit și pierdere pro forma.

8. Planul adoptat este:

a) tactica organizaţiei;

b) strategia organizaţiei;

c) reflectarea istoriei organizaţiei;

d) nu este obligatoriu.

9. Implementarea planului este:

a) tactica organizaţiei;

b) strategia organizaţiei;

c) un eveniment facultativ;

d) subiectul discutiei cu organele fiscale.

10. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de cost include următoarele date:

a) bugetul de numerar;

b) bugetul de investiţii;

c) bilanţ previzional;

d) bugetul de producţie.

11. Bugetul static se calculează pe:

c) aplicarea unei analize cuprinzătoare a activității economice;

d) aplicarea analizei factoriale a activității economice.

12. Un buget flexibil prevede:

a) un anumit nivel de activitate comercială;

b) mai multe variante pentru activitatea de afaceri;

c) compararea numai a valorilor absolute ale indicatorilor în termeni monetari;

d) compararea doar a valorilor absolute ale indicatorilor în termeni procentuali.

13. Bugetul de numerar se elaborează înainte de:

a) planul de profit și pierdere;

b) bugetul de investiţii de capital;

c) bugetul de vânzări;

d) bilanţ previzional.

14. Care este cea mai bună bază pentru evaluarea performanței lunare:

a) indicatori planificați;

b) cifrele reale pentru luna precedentă;

c) rezultatele efective pentru aceeași perioadă a anului precedent.

15. În procesul de pregătire a bugetului operațional, ultima etapă este pregătirea:

a) planul de profit și pierdere;

b) bilanţ previzional;

c) bugetul de fonduri;

d) niciunul dintre răspunsuri nu este corect.

16. Pentru a calcula cantitatea de materiale ce urmează a fi achiziționată, trebuie pregătite următoarele:

a) bugetul cheltuielilor generale;

b) bugetul cheltuielilor comerciale;

c) bugetul de producţie;

d) bugetul de vânzări.

17. Un plan de profit și pierdere trebuie pregătit înainte de începerea dezvoltării:

a) bugetul de casă și bilanţul previzionat;

b) bugetul cheltuielilor administrative;

c) bugetul costurilor comerciale;

d) bugetul cheltuielilor generale.

Răspunsuri

numărul întrebării	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Răspuns	în	b	A	b	b	G	A	b	A	G	A	b	G	A	A	în	A

Glosar

Plan de afaceri- un plan cuprinzător de dezvoltare a organizației.

Buget - acesta este un plan financiar care acoperă toate aspectele activităților organizației, permițându-vă să comparați toate costurile suportate și rezultatele obținute pentru perioada următoare în ansamblu și pentru subperioade individuale.

Buget general (general) (estimare)- un document financiar care acoperă toate activitățile organizației.

Buget flexibil- un buget întocmit pentru mai multe niveluri alternative de activitate comercială a organizației.

Centru de cost- subdiviziunea structurala a organizatiei ( la locul de muncă, șantier, atelier), conform cărora se organizează planificarea, reglementarea și contabilizarea costurilor de producție pentru controlul și gestionarea acestora.

Buget operational- o parte din bugetul general, inclusiv un plan de profit și pierdere, care este detaliat prin bugete (deviz) auxiliare (private), reflectând elementele de cheltuieli și venituri ale organizației.

Deviere- diferenţa aritmetică dintre datele normative sau estimate efective şi prestabilite.

estima- un document financiar creat înainte de implementarea activităților propuse. Aceasta este o prognoză a viitoarelor tranzacții financiare.

Bugetul static- un buget calculat pentru un anumit nivel de vânzări și producție așteptate (planificate).

Bugetul financiar - parte din bugetul general, inclusiv bugetele pentru investiții de capital, numerar și soldul proiectat.

Centrul de responsabilitate- o subdiviziune structurală a organizației, condusă de un lider care este responsabil pentru rezultatele muncii sale.

Centrul de venituri- centrul de responsabilitate financiară, al cărui conducător, în cadrul bugetului alocat, este responsabil de maximizarea veniturilor din vânzări, nu are autoritatea de a varia prețurile și este limitat în cheltuirea fondurilor (în cadrul bugetului).

Centru de cost - centrul de responsabilitate financiară, al cărui conducător răspunde de îndeplinirea funcțiilor sale în cadrul bugetului de cheltuieli stabilit. De regulă, acestea sunt divizii care oferă suport și întreținere pentru funcționarea companiei și nu generează direct profit.

Centru de investiții- centrul de responsabilitate financiară, rezultatele activităților conducătorului căruia sunt evaluate pe baza unor indicatori ai eficienței utilizării activelor.

Centrele de venit marginal- centrele de responsabilitate financiară, ai căror lideri sunt responsabili pentru venitul marginal din linia lor de activitate (de obicei o afacere separată sau un produs separat).

centru de profit- centrul de responsabilitate, de care depind în mare măsură principalii indicatori determinanți ai profitului: volumul vânzărilor, prețul, costurile variabile.

Bibliografie

1. Aniskin Yu.P. Planificare și control.Manual. M, 2005.
2. Anshin V.M. Bugetarea in companie / Tutorial. M, 2006.
3. Bukhalkov M.I. „Planificare intra-empresa: Manual”, INFRA-M - 2006, - p.400.
4. Bugetarea și controlul costurilor în întreprindere: practică. Beneficiu / O.S. Krasov. -M.: Omega-L, 2007. - p.169.
5. Vakhrushina M.A. Contabilitate de gestiune contabila. M.: Examen, 2009. - 250p.
6. Vitalkova A.P., Miller, D.P. /Bugetarea și controlul costurilor în organizație. - M.: Editura Alfa-Press, 2006. - p.104.
7. Volkova O.N. Bugetarea și controlul financiar în organizatii comerciale. -M.: Finanţe şi statistică, 2005. - p.272.
8. Karpov A.E. Bugetarea ca instrument de management. –M.: „Rezultat și calitate”, 2007. – p.531.
9. Kerimov V.E. Contabilitate de gestiune: Manual. - a 4-a ed. - M.: Societatea de editare și comerț „Dashkov și K”, 2005. - 460s.
10. Kerimov V.E. Contabilitatea costurilor, calculul și bugetarea în diverse sectoare ale sectorului de producție: Manual. - a 4-a ed. - M.: Societatea de editare și comerț „Dashkov și K”, 2008. - 480s.

1. Principiile principale ale decontării intracompanii includ:

a) independența operațională și de producție și proprietate a unităților structurale; planificarea tehnică și economică a indicatorilor; contabilitate internă și raportare; analiza si controlul rezultatelor performantei; material şi stimulare morală;

b) stabilirea de prețuri planificate și estimate în general pentru organizație și ea diviziuni structurale;

c) stabilirea prețurilor de transfer;

d) bugetare și raportare internă.

2. Structura de producție a organizației reflectă:

a) personalul organizației;

b) linia de conduită a conducătorilor unităţilor de producţie;

c) tipuri de industrii, componența și structura atelierelor, servicii, capacitatea acestora, forme de construcție și interconexiuni;

d) componența și structura costurilor și veniturilor fiecărui element de producție.

3. Structura organizatorică a întreprinderii se reflectă în:

A) personal organizații;

b) bugetul de vânzări;

c) departament construcție capitală;

d) bilanţ previzional.

4. Control liniar- aceasta este:

a) subordonarea nivelurilor superioare față de cele inferioare;

b) stabilirea unor relaţii de egalitate între diviziunile structurale;

c) control orizontal;

d) control vertical.

5. Management functional- aceasta este:

a) conducerea funcţiilor individuale de activitate;

b) când nivelul superior le gestionează toate sau parțial pe cele de jos, dar numai în cadrul unei singure funcții;

c) atunci când o singură persoană, departamentele pot avea șefi diferiți pentru diferite funcții;

6. Controlul liniar-funcțional este:

a) când diviziile de linie sunt angajate în activități de bază, iar diviziile funcționale specializate le oferă servicii;

b) asigurarea unei îmbinări a principiilor specializării conducerii și unității de comandă;

c) executarea de către nivelurile inferioare de conducere a instrucțiunilor și ordinelor nivelurilor superioare și unităților funcționale;

d) toate răspunsurile de mai sus.

7. Forma matriceală a organizării manageriale este:

a) integrarea unui set de lucrări care vizează atingerea scopurilor stabilite;

b) organizarea, împreună cu diviziile funcţionale, a unor organisme speciale paralele (grupuri de proiecte) pentru rezolvarea problemelor specifice de producţie;

c) intersecția liniilor de conducere orizontale și verticale, asigurând interacțiunea managerilor de proiect cu șefii unităților funcționale;

d) toate răspunsurile de mai sus.

8. Centrul de responsabilitate este:

a) centru de cost

b) centru de vânzări;

c) centru de investiții;

d) toate centrele de mai sus.

9. Centrul de cost este:

a) segmentul organizației al cărui manager este responsabil pentru costuri;

b) segmentul organizației al cărui manager este responsabil de veniturile din vânzări;

c) segment al organizației, al cărui șef este responsabil de costuri și venituri;

d) segmentul organizaţiei al cărui conducător este responsabil de investiţie.

10. Centrul de vânzări este:

a) un segment al organizației, al cărui șef este responsabil de indicatorii de solvabilitate și stabilitate Financiară;

b) segment al organizației, al cărui șef este responsabil de activitatea departamentului de personal;

c) segment al organizației, al cărui șef este responsabil de activitatea departamentului de logistică;

d) segment al organizației, al cărui șef este responsabil de venituri.

11. Centrul de profit este:

a) un segment al organizației, al cărui șef este responsabil de investirea efectivă a profiturilor primite;

b) segment al organizației, al cărui șef este responsabil de rentabilitatea investițiilor financiare și de capital;

c) segment al organizației, al cărei șef se raportează la centrul de investiții;

d) un segment al organizației, al cărui șef planifică doar indicatori ai profitabilității producției.

12. Centrul de investiții este:

a) un segment al organizației, al cărui conducător este responsabil pentru profit și investiția efectivă a acestuia;

b) un segment al organizației, al cărui șef este responsabil de suportul în transport al clienților companiei;

c) un segment al organizației al cărui lider nu este responsabil pentru costuri, venituri din vânzări și profituri;

d) segment al organizației, al cărui șef oferă furnizorilor informații despre concurenții lor.

13. Nivelul de independență și responsabilitate a centrului de cost:

b) peste nivelul centrului de profit;

c) deasupra nivelului centrului de vânzări;

d) deasupra nivelului centrului de investiţii.

14. Nivelul de independență și responsabilitate al centrului de vânzări:

a) sub nivelul centrului de cost;

b) peste nivelul centrului de cost;

c) sub nivelul centrului de profit;

d) deasupra nivelului centrului de profit.

15. Nivelul de independență și responsabilitate al centrului de profit:

a) sub nivelul centrului de cost și vânzări;

b) peste nivelul centrului de cost și vânzări;

c) deasupra nivelului centrului de investiții;

d) este egală cu nivelul centrului de cost și vânzări.

16. Nivelul de independență și responsabilitate al centrului de investiții:

a) sub nivelul centrului de profit;

b) sub nivelul centrului de vânzări;

c) este egală cu nivelul centrului de cost, vânzărilor și profiturilor;

d) peste nivelul centrului de cost.

17. Regula J. Higgins:

a) fiecare unitate structurală a întreprinderii este asociată cu un comun structura organizationala organizații;

b) fiecare unitate structurală a întreprinderii trebuie să contribuie la procesul de elaborare a bugetului general al organizaţiei;

c) fiecare unitate structurală a întreprinderii trebuie să creeze condiții pentru funcționarea efectivă a altor unități structurale;

d) fiecare unitate structurala a intreprinderii este impovarata de acele si numai acele cheltuieli sau venituri de care poate fi responsabila si pe care le controleaza.

18. Pentru un centru de responsabilitate, intrarea este:

a) planificarea rentabilității producției;

b) analiza rentabilităţii producţiei;

c) organe de conducere, manageri, salariati;

d) costul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, manopera si diverse servicii.

19. Pentru centrul de responsabilitate, rezultatul este:

a) planificarea și analiza rentabilității producției;

b) organe de conducere, manageri, salariati;

c) bugete statice si flexibile;

d) produse, lucrări, servicii.

20. Centrele de responsabilitate în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc se împart în:

a) centre de vânzări

b) centre de investiții;

c) centre de profit;

d) centrele principale, auxiliare și de servicii.

21. Centrele de responsabilitate bazate pe sfera de autoritate și responsabilitate sunt împărțite în:

a) centre de costuri și venituri;

b) centre de profit;

c) centre de investiții;

d) toate centrele de mai sus.

22. Perioada de planificare este:

a) perioada de timp în care managerii organizației întocmesc și convin asupra planurilor;

b) perioada de timp pentru care se întocmesc planurile și în care planurile sunt implementate;

c) perioada de timp asociată pregătirii proiectelor și previziunilor;

d) perioada de timp asociată discutării bugetelor de vânzări, producție, bilanţ previzional.

23. După natura scopului urmărit, planificarea pe o perioadă de până la 1 lună poate fi caracterizată astfel:

a) operațional;

b) tactic;

c) strategic;

d) termen mediu.

24. Planificarea pe o perioadă de până la 1 an poate fi caracterizată astfel:

a) operațional;

b) pe termen scurt;

c) pe termen mediu;

d) termen lung.

25. Planificarea pe o perioadă de până la 3 ani poate fi caracterizată astfel:

a) operațional;

b) curent;

c) pe termen mediu;

d) strategic.

26. Planificarea la fermă în ceea ce privește volumul sarcinilor de rezolvat:

a) sub nivelul planurilor de afaceri;

b) peste nivelul planurilor de afaceri;

c) este egal cu nivelul planurilor de afaceri;

d) se limitează la întocmirea bugetelor de funcționare.

27. Bugetul general este:

a) planurile agregate întocmite pentru întreaga organizație;

b) un set de planuri întocmite pentru principalele diviziuni structurale ale organizaţiei;

c) un set de planuri, întocmit pentru centrul de profit;

d) un set de planuri destinate întocmirii unei prognoze a situației de profit și pierdere.

28. Procedura de bugetare începe cu pregătirea:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul de investiţii;

29. Componența planului financiar al organizației cuprinde:

a) bugetul de producţie

b) bugetul cheltuielilor comerciale și de marketing;

c) bugetul resurselor materiale şi de muncă;

d) bugetul de investiţii.

30. Etapa finală în pregătirea bugetelor de funcționare este pregătirea:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

d) bugetul de numerar.

31. Bugetul pentru achiziționarea materialelor se întocmește pe baza:

a) bugetul de producţie

b) bugetul de vânzări;

c) bugetul costurilor materiale;

32. Planul adoptat este:

a) tactica organizaţiei;

b) strategia organizaţiei;

c) reflectarea istoriei organizaţiei;

d) optional.

33. Implementarea planului este:

a) tactica organizaţiei;

b) strategia organizaţiei;

c) un eveniment facultativ;

d) subiectul discutiei cu organele fiscale.

34. Bugetarea ar trebui să ia în considerare următoarele opțiuni:

a) optimist;

b) probabilistic;

c) pesimist;

d) toate răspunsurile de mai sus.

35. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de cost include următoarele date:

a) bugetul de numerar;

b) bugetul de investiţii;

d) bugetul de producţie.

36. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de vânzări include următoarele date:

a) bugetul de numerar;

b) bugetul de venituri;

c) bugetul de producţie;

d) bilanţ previzional.

37. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de profit include următoarele date:

a) bugetul de investiții;

b) buget de numerar;

c) bilanţ previzional;

d) contul de profit și pierdere pro forma.

38. Lista de rapoarte posibile pentru centrul de investiții include următoarele date:

a) bugetul de investiții;

b) buget de numerar;

c) contul de profit și pierdere pro forma;

d) toate bugetele enumerate.

39. Bugetul static se calculează pe:

c) aplicarea unei analize cuprinzătoare a activității economice;

d) aplicarea analizei factoriale a activității economice.

40. Un buget flexibil prevede:

a) un anumit nivel de activitate comercială;

b) mai multe variante pentru activitatea de afaceri;

c) compararea numai a valorilor absolute ale indicatorilor în termeni monetari;

d) compararea doar a valorilor absolute ale indicatorilor în termeni procentuali.

Diferitele tipuri de planuri sunt întocmite în mod regulat de către conducerea întreprinderilor. Succesul lucrării și obținerea unor rezultate înalte depind în mare măsură de cât de clar, calitativ și detaliat sunt redactate. Acesta este un fel de benchmark care ajută compania să meargă în direcția corectă, ținând cont de situația externă și de gradul de disponibilitate a resurselor.

Planuri și planificare

Planificarea este o activitate de determinare a stării prospective și a funcționării companiei. Joacă un rol important în activitățile organizației și are mai multe funcții importante:

• determinarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii;
• asigurarea economiei de resurse materiale;
• reducerea riscului de ruină și faliment din cauza fluctuațiilor neprevăzute ale economiei;
• răspuns în timp util la schimbările în condițiile pieței;
• îmbunătățirea eficienței muncii.

Un plan este un document aprobat care conține o listă specifică de acțiuni, obiective, metode și indicatori digitali compilați pentru o perioadă specificată. În plus, include informații despre resursele disponibile și lipsă, care sunt concepute pentru a se asigura că rezultatele obținute sunt cât mai apropiate de cele anunțate anterior.

Principii de planificare

Toate tipurile de planuri sunt întocmite pe baza unor principii:

• necesitate obiectivă dictată de condiţiile economice moderne;
• toți indicatorii trebuie să fie specifici și să aibă o dimensiune numerică;
• planul ar trebui să aibă limite de timp clare;
• toate cifrele trebuie să fie realiste și justificate (ar trebui să se bazeze pe disponibilitatea resurselor în întreprindere);
• forma programului ar trebui să fie flexibilă, astfel încât să fie posibilă adaptarea la schimbările din mediul extern și intern;
• planificarea ar trebui să fie realizată cuprinzător și să acopere toate domeniile întreprinderii;
• programele pentru toate diviziunile structurale nu trebuie să se contrazică între ele;
• toate planurile întocmite și certificate sunt obligatorii;
• concentrarea pe obținerea de rezultate economice maxime;
• la fiecare dintre etape ar trebui dezvoltate mai multe alternative, dintre care se selectează ulterior cea optimă.

Respectarea acestor principii vă permite să faceți planuri reale, detaliate și, cel mai important, eficiente.

Care sunt planurile

În conformitate cu diverse criterii de clasificare, se disting următoarele tipuri de planuri (pentru o mai bună claritate, am prezentat materialul sub forma unui tabel).

semn	feluri
Cu timpul	Pe termen scurt. Termen mediu. Termen lung.
După goluri	Tactic. Operațional. Strategic.
Prin acuratețe	Detaliat. Mărit.
După sfera de aplicare	Corporativ.
După conținut	Productia si comercializarea produselor. Provizii. Personal. Cheltuieli. Investiție financiară. Social.
După reper	Reactiv (datorită oricăror evenimente sau pe baza experienței anterioare). Interactiv (prevăd interacțiunea indicatorilor din trecut, viitor și prezent).

Toate semnele de calificare enumerate pot exista atât separat, cât și să se intersecteze într-un singur document de planificare.

Plan de afaceri

Pentru a atrage investiții sau pentru a obține un împrumut pentru a vă dezvolta propria afacere, trebuie să vă prezentați corect ideea. Pentru a face acest lucru, trebuie să întocmiți un plan de afaceri, care este informații despre organizație, precum și despre aceasta indicatori financiari. Se compune din următoarele secțiuni:

• a începe, a întocmi rezumat scurt, care reflectă conținutul general al documentului;
• descrie în continuare obiectivele proiectului, precum și sarcinile care sunt concepute pentru a asigura realizarea lor (această componentă a planului ar trebui să reflecte nu numai filosofia organizației, ci și concentrarea acesteia asupra rezultatelor materiale);
• informatii despre activitatile companiei;
• analiza situației din industrie, precum și o descriere a mediului concurențial;
• publicul și piețele țintă;
• strategie de marketing si activitati promotionale;
• tehnologie de producție;
• structura organizatorica si masuri de asigurare a activitatilor;
• Informatii despre numărul planificatși structura personalului;
• partea financiară (această componentă a planului ar trebui să conțină calculele tuturor indicatori economici);
• responsabilitatea întreprinderii;
• circumstanțe neprevăzute și lichidare de afaceri.

Planul de inspecție

Activitatea întreprinderii necesită monitorizarea continuă a conformității cu indicatorii specificați. Pentru a face acest lucru, se întocmește un plan de audit pentru organizație în ansamblu, precum și pentru fiecare unitate separat. Documente similare sunt întocmite și de serviciile fiscale și de alte servicii de reglementare. La întreprindere, inspecțiile pot fi efectuate atât pe cont propriu, cât și cu implicarea unor persoane din afară și a organizațiilor. Acest lucru ar trebui să fie, de asemenea, înscris în plan.

Definirea unei strategii de perspectivă

Planificarea strategică este procesul de determinare a stării viitoare dorite a unei întreprinderi prin analiză, prognoză și stabilire de obiective. Putem spune că acesta este un anumit set de acțiuni pentru a crea perspective pe termen lung pentru organizație.

Planificarea strategică poate include următoarele puncte:

• repartizarea resurselor materiale și tehnice între departamentele organizației;
• răspuns la schimbările din mediul extern, precum și cucerirea propriei nișe de piață;
• posibilă schimbare viitoare forma organizatorica intreprinderi;
• coordonarea actiunilor de management in mediul intern;
• analiza experienței trecute în raport cu planurile de viitor.

Strategia întreprinderii este dezvoltată de managerii de top ai companiei. Acesta trebuie să fie susținut de calcule financiare bazate pe o analiză retrospectivă. Una dintre principalele cerințe pentru astfel de planuri este flexibilitatea, deoarece Mediul extern destul de instabil. De asemenea, la elaborarea unei strategii, este necesar să se țină cont de faptul că costurile implementării acesteia trebuie să fie pe deplin justificate de rezultatele așteptate.

Dezvoltarea întreprinderii

Planul de dezvoltare a întreprinderii presupune schimbări cardinale atât în ​​sistemul economic, cât și în sistemul organizatoric al companiei. În același timp, ar trebui observată o creștere financiară și tehnologică semnificativă. Locul central este ocupat de creșterea volumelor de producție și, ca urmare, a profitului net.

Un plan strategic pentru dezvoltarea unei întreprinderi poate fi elaborat în următoarele domenii principale:

• îmbunătățirea programului de producție;
• introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic;
• creșterea eficienței producției prin creșterea indicatorilor productivității muncii și eficienței materialelor;
• un plan pentru construirea de noi instalații, precum și instalarea de noi echipamente;
• îmbunătățirea structurii și componenței personalului;
• îmbunătățirea statutului social al angajaților;
• introducerea unor sisteme de producție ecologice.

Planuri de perspectivă

Planurile pe termen lung sunt cea mai importantă componentă a activităților managerilor, ceea ce determină în mare măsură eficacitatea companiei în ansamblu. Pe parcursul dezvoltării lor, trebuie specificate nu numai obiectivele specifice, ci și resursele care vor fi folosite pentru a le atinge. În plus, trebuie stabilit momentul implementării activităților planificate. Se poate spune că este necesar nu numai să se determine direcțiile de activitate, ci și să se prevadă opțiuni pentru dezvoltarea situației în mediul extern.

Planurile pe termen lung se bazează pe previziuni privind situația economică viitoare atât în ​​interiorul cât și în exteriorul organizației. Perioada de elaborare a unui astfel de program poate acoperi o perioadă de până la 15 ani.

planificare financiara

Planul financiar este indisolubil legat de dezvoltarea economică și probleme sociale. Ea reflectă utilizarea resurselor materiale, precum și costul planificat al produselor finite. De asemenea, la compilare acest document ar trebui prevăzută utilizarea rezervelor materiale disponibile și a resurselor financiare pentru a îmbunătăți procesul de producție.

Un plan financiar este similar ca formă cu un bilanţ. Ar trebui să precizeze în mod clar toate articolele care se referă la părțile de venituri și cheltuieli. Secțiunea de venituri afișează tranzacții precum încasările din capitaluri proprii, dobânda la conturile de depozit și așa mai departe. Apropo de costuri, ei notează amortizarea, rambursarea datoriilor și așa mai departe.

Planul anual al întreprinderii

Aproape fiecare întreprindere de producție (și chiar non-producție) consideră că este obligatorie întocmirea unui plan de lucru pe an. Acesta prescrie puncte precum costul de producție al componentelor și pieselor, precum și costul produselor finite, veniturile care se așteaptă să fie primite, precum și suma plăților obligatorii.

Planul anual este ceva ca o prognoză. Se bazează pe tendințele de dezvoltare ale întreprinderii în sine, precum și pe industrie și pe piață în ansamblu. Aceste previziuni sunt realizate pe baza datelor din perioadele anterioare, luând în considerare posibilele abateri și fluctuații neprevăzute ale economiei.

Pe mari intreprinderi nu este suficient să se întocmească un plan anual doar pentru organizaţie în ansamblu. Dorit calcule financiareși indicatori economici detaliați pentru fiecare divizie. În același timp, astfel de planuri ar trebui să fie legate între ele și să nu aibă contradicții.

Întocmirea unui plan operațional

Planul de lucru operațional vă permite să asigurați implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Spre deosebire de planurile pe termen lung, acest tip reglementează activitățile curente ale companiei. Un astfel de document poate acoperi o perioadă de până la trei luni.

• structura organizatorică a întreprinderii, care trebuie să sufere modificări sau să rămână în aceeași stare;
• manipulari cu baza tehnologica existenta sau achizitia de echipamente noi;
• îmbunătățirea eficienței eficiență economicăîn general sau indicatorii săi individuali;
• determinarea rentabilității coordonatelor întreprinderii în sine sau ale principalelor sale contrapartide;
• îmbunătățirea procedurii de gestionare a stocurilor pentru a asigura economiile acestora;
• îmbunătățirea proceselor de control al calității produselor în toate etapele de fabricație a acestuia;
• cresterea reputatiei companiei in randul furnizorilor si clientilor prin imbunatatirea imaginii.

Procesul de planificare

Elaborarea planurilor de activitate a întreprinderilor presupune parcurgerea mai multor etape succesive:

• definiție posibile problemeși riscurile cu care se poate confrunta compania în perioada prospectivă;
• determinarea obiectivelor întreprinderii, precum și justificarea economică clară a acestora și evaluarea realității implementării lor;
• logistică şi starea financiara intreprinderi; evaluarea costului resurselor necesare atingerii obiectivelor;
• specificarea obiectivelor prin împărțirea lor în sarcini specifice separate;
• dezvoltarea măsurilor de control al execuției planurilor, precum și definirea graficului acestora.

Fără întocmirea unor planuri clare și detaliate, este imposibil să se asigure buna și eficienta funcționare a întreprinderii. Managementul trebuie să aibă o idee clară a obiectivelor activității, precum și a mijloacelor care vor fi necesare pentru a le atinge. În plus, toate tipurile de planuri oferă întreprinderii o oportunitate de a atenua impactul fluctuațiilor economice.

Introducere

Planificarea este un proces important de care depinde eficienta intreprinderii.

Planificarea este înțeleasă ca procesul de alegere a scopurilor și a deciziilor pentru o anumită perspectivă, cu dezvoltarea și analiza modalităților de implementare a acestora și de furnizare a resurselor.

La nivel de organizație, sarcina planificării ca metodă de management este de a lega sistem unic reglementarea intereselor organizației și a intereselor individuale ale angajaților și ale grupurilor. În același timp, interesele organizației și ale statului (societății) sunt corelate prin profit prin plata impozitelor, iar interesele organizației și ale personalului - prin salarii.

Scopul principal al planificării este, pe cât posibil în condiții date, de a găsi cea mai buna varianta rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația.

Planificarea este etapa inițială a managementului, cu toate acestea, nu este o singură acțiune, ci un proces care continuă până la finalizarea setului planificat de operațiuni.

Conceptul și principiile planificării

Planificarea presupune adoptarea de decizii specifice privind funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu și a părților sale individuale, legarea și integrarea acestora în interesul celor mai utilizare deplină potenţialul şi optimizarea rezultatului final.

În special, vorbim despre:

• - privind stabilirea scopurilor si obiectivelor, elaborarea strategiilor (inclusiv a celor de urgenta), standardelor de performanta pentru perioada urmatoare;
• - privind repartizarea și redistribuirea resurselor în concordanță cu situația externă și internă emergentă;
• - cu privire la determinarea secvenței de acțiuni pentru a transfera organizația într-o nouă stare dorită;
• - privind stabilirea mecanismelor de coordonare.

În sens larg, procesul de planificare constă în luarea unor astfel de decizii. În sens restrâns, planificarea este pregătirea unor documente speciale - planuri care creează baza pentru acțiuni specifice la toate nivelurile organizației.

Există trei tipuri principale de planuri:

• 1. Planuri de obiective, reprezentând un set de caracteristici calitative și cantitative ale stării dorite a obiectului de control și a elementelor sale individuale. Aceste caracteristici sunt convenite și clasificate, dar nu sunt legate de un anumit mod de realizare și nici de resursele necesare pentru a face acest lucru. Astfel de planuri sunt folosite pe perioade lungi sau pentru imprevizibilitatea fundamentală a unor evenimente specifice.
• 2. Planuri pentru activități recurente, stabilindu-le momentul și procedura de implementare. Un exemplu de astfel de plan este un orar de cale ferată sau de formare.
• 3. Planuri pentru activități nerepetitive, creat pentru a rezolva probleme specifice. Astfel de planuri pot lua forma unor programe, bugete pentru primirea și distribuirea resurselor etc. De obicei, acestea oferă „ferestre” pentru a permite libertatea de manevră în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Planurile pot fi împărțite în 3 categorii (în funcție de termene limită):

• - termen lung(peste 5 ani), legate în principal de categoria planurilor țintă;
• - termen mediu(de la 1 an la 5 ani), desfășurate în principal sub formă de programe;
• - Pe termen scurt (până la 1 an), sub formă de bugete, diagrame de rețea etc. O varietate de astfel de planuri sunt operațională, întocmit pe o perioadă de la un schimb la o lună.

Planurile sunt dezvoltate la toate nivelurile de management ale organizației:

• 1. Firma creează planuri strategice.
• 2. Pe baza acestora si a comenzilor primite, compania dezvolta programe anuale de productie.
• 3. Pe baza comenzilor, atelierul realizeaza programe trimestriale, lunare si saptamanale.
• 1. Departamentului i se acordă sarcini zilnice în schimburi.

Planificarea se realizează în conformitate cu o serie de principii, și anume reguli, care sunt considerate astăzi:

• - participare numărul maxim de angajați ai organizației care lucrează la plan deja în fazele incipiente ale pregătirii acestuia (oamenii vor fi mai dispuși să îndeplinească sarcini care nu sunt coborâte de sus, ci cele pe care și le-au stabilit);
• - continuitate, conform căruia planificarea nu este un act unic, ci un sistem de acțiuni repetate în mod regulat;
• - continuitate, presupunând că noi planuri sunt elaborate ținând cont de implementarea celor trecute și de faptul că ele însele vor servi drept bază pentru elaborarea planurilor în viitor;
• - flexibilitate, implicând posibilitatea revizuirii, în anumite limite, a planurilor adoptate anterior atunci când circumstanțele se schimbă;
• - acord planuri adoptate în cadrul organizației (datorită interconexiunii părților sale individuale și necesității de a lua în considerare interesele acestora). Are loc prin coordonarea planurilor unităților de același nivel și integrarea planurilor unităților subordonate;
• - economie, impunând ca costul întocmirii unui plan să fie mai mic decât efectul adus de implementarea acestuia;
• - creare conditiile necesare pentru a îndeplini planul.

Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile principii specifice.

Procesul de planificare începe cu o analiză a prezentului și previzionarea stării viitoare a întreprinderii și a mediului (situație). Pe baza rezultatelor sale, se stabilesc obiective, se dezvoltă strategii și se identifică instrumente care permit implementarea lor cel mai eficient.

Planificarea în marile firme occidentale este realizată de un comitet de planificare, ai cărui membri sunt de obicei reprezentanți ai administrației superioare și șefii de departamente, precum și serviciul de planificare și structurile sale locale. Activitățile acestora sunt coordonate de prima persoană sau de adjunctul acestuia.

Comitetul de planificare este angajat în stabilirea obiectivelor, elaborarea politicilor, alocarea resurselor de bază etc. În baza acesteia, serviciul de planificare întocmește proiecte de planuri care sunt trimise spre examinare de către viitorii executanți. Aceștia din urmă, după ce s-au familiarizat, le returnează cu completări, corectări și comentarii. În același timp, ei înșiși servesc drept bază pentru dezvoltarea planurilor. Comitetul de planificare, acționând ca consultant și broker de informații, le aliniază la strategiile dezvoltate de managementul de vârf și organizează procesul de aprobare (de obicei de sus în jos).

În acest fel, proces modern planificarea în firmele occidentale este interactivă, ceea ce se manifestă în cele ce urmează.

Caracteristicile procesului de planificare depind în mare măsură de gradul de centralizare a sistemului de management.

Dacă este ridicat, organele de planificare iau singure majoritatea deciziilor legate nu numai de organizație în ansamblu, ci și de divizii individuale.La un nivel mediu de centralizare, iau doar decizii fundamentale, care sunt detaliate ulterior în diviziuni. În structurile descentralizate, obiectivele, limitele resurselor și o singură formă de planuri sunt stabilite de sus, pe care unitățile înseși le compun deja. În acest caz, organele centrale de planificare le coordonează, le leagă și le aduc plan general organizatii.

Două treimi din companiile americane planifică de jos în sus.