Luarea deciziilor de management pe baza datelor contabile de gestiune privind costurile de vânzare. Luarea deciziilor de management pe baza datelor contabile de gestiune Decizii bazate pe date

23.07.2020

În ultimii ani, subiectul „big data” (datele mari) a câștigat popularitate. Dar mulți oameni nu pot face față chiar și cu o cantitate mică de date - și, prin urmare, nu pot lua o decizie în cunoștință de cauză. Din carte veți învăța cum să colectați, să clasificați, să analizați datele; folosiți-le la serviciu recunoaște frauda și interpretează corect informațiile. Aveți nevoie de această carte dacă doriți să învățați - sau să vă instruiți angajații - pentru a lua decizii pe baza informații exacte mai degrabă decât previziuni dubioase. Publicat pentru prima dată în rusă.

* * *

de compania de litri.

Începeți cu datele

1. Ce este dataficarea?

Este un cuvânt urât, dar o idee grozavă: când atât de mult din ceea ce facem ne poate oferi informații, putem învăța chiar mai mult decât trebuie.

Acest cuvânt în sine a intrat în uz relativ recent, dar conceptul pe care îl denotă există de fapt de câteva decenii. Acest concept a început să prindă contur când tocilarii generației părinților noștri și-au dat seama că este posibil să organizeze o cantitate uriașă de informații despre lume în format de date, dacă ar putea găsi o modalitate de a o face. Sarcina de dataficare a fost complicată de problema măsurării: în sistemele non-digitale, informațiile trebuie convertite într-un format numeric. Datele digitale sunt deja prezente.

Acest lucru este util deoarece, așa cum am menționat deja, este imposibil să gestionați ceea ce nu este măsurabil. Dataficarea este o modalitate de a încorpora principiul măsurării în munca dumneavoastră. Aceasta este baza a ceea ce vom face în timp ce citim această carte.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu: dacă în urmă cu 30 de ani ați vrut brusc să știți câte scrisori vin în compania dvs., ar trebui să atribuiți unuia dintre angajați sarcina plictisitoare și lungă de a număra toată corespondența primită. Dacă ai dori să afli cât de mult din această corespondență ți se adresează personal, angajatul ar trebui să trimită toate scrisorile care ți se adresează și să numere zilnic numărul acestora. Și dacă în același timp te-ar fi interesat dacă primești mai multe scrisori decât colegii tăi, atunci angajatul ar trebui să trieze și să numere corespondența timp de câteva săptămâni, apoi să scrie un raport, să facă o fotocopie și să ți-l aducă.

Apoi, dacă ați avut vreo modificare (de exemplu, ați delegat munca unui coleg), acest nefericit sortator de corespondență ar trebui să repete această muncă plictisitoare încă câteva săptămâni, să pregătească un alt raport, să găsească primul raport în catalog, să le capseze. împreună și poate chiar încercați să faceți o mică statistică... De ce ar trebui să vă pese?

Pentru că angajezi pe cineva să facă treaba, iar timpul acelei persoane are o valoare (fie doar pentru că nu face altceva când numără e-mailurile). O mulțime de date utile nu au fost niciodată colectate. Mai rău decât atât, colectarea unora a durat atât de mult, încât până la finalizare, aceste informații erau deja depășite sau s-au dovedit a fi inutile. Era ca și cum ai încerca să conduci o barcă de valurile pe care le lasă în urmă.

Lumea s-a schimbat, dar mulți (majoritatea dintre noi, de fapt) nu încearcă să țină pasul cu vremurile. De exemplu, în Marea Britanie în corpuri administrația localăîncă retipăresc o mulțime de documente, care, conform rezultatelor unui studiu realizat de compania furnizor software NDL, aproape două milioane de ore de lucru pe an sunt irosite. Acest lucru se datorează faptului că multe informații sunt încă pe hârtie, adunând praf în dulapuri sau sunt trimise de la o companie la alta și au nevoie constant de retipărire.

Apar erori cu această metodă de copiere a informațiilor. Și pentru a economisi timp, doar o parte a documentului este retipărită, așa că multe date se pierd pur și simplu. Cabinetele sunt gropi comune pentru scrisori. Nimeni nu citește niciodată ce este în ele.

În Marea Britanie, de fapt nu este chiar atât de rău încă, dar dacă te uiți la această situație la scară globală, când vine vorba de afaceri și guvern, poți înțelege câte informații nu va ști nimeni altcineva vreodată. Ea este pierdută pentru totdeauna. Probabil că aveți unele informații stocate în acest formular și, probabil, unele dintre ele v-ar putea fi utile. Dar cum decideți ce trebuie să știți și cum obțineți informațiile de care aveți nevoie?

Pasul 1: auditați-vă datele. Faceți o listă cu toate funcțiile dvs. de afaceri și cu deciziile pe care le luați. Procesul poate fi lung și plictisitor, dar nu va trebui să îl faceți des. O modalitate de a gestiona această slujbă este să vă înglobați funcțiile afacerii într-o listă de probleme sau sarcini care trebuie rezolvate. Apoi enumerați datele pe care în mod ideal trebuie să le aveți pentru a îndeplini bine aceste sarcini.

Pasul 2. Clasificați datele. Unele dintre ele le ai deja și știi unde sunt. Mai sunt și alții, dar nu știi unde sunt. Unele date nu le aveți, dar le puteți colecta. Și în sfârșit, informații dintr-o categorie pe care nu o cunoașteți și pe care nu o puteți obține (de exemplu, un raport detaliat de vânzări al concurentului dvs.).

Pasul 3. Prioritizează și evidențiază datele de care ai nevoie. Nu toate sunt la fel de utile. Unele informații este pur și simplu plăcut să aveți, iar unele sunt baza pentru dezvoltarea afacerii dvs. Evident, prioritatea va fi să culegeți informații importante pe care nu le aveți, dar care pot fi găsite. Lucrați prin întreaga listă. Cel mai probabil nu vei ajunge niciodată până la capăt, deoarece prioritățile tale se vor schimba probabil pe măsură ce lucrezi pe listă.

Pasul 4. Creați modalități de a obține date. Scopul dateificării afacerii este să nu înceteze să producă slujbă adevărată pentru că sunteți prea ocupat să culegeți informații despre cum să faceți treaba. Unele procese pot fi organizate destul de simplu: de exemplu, instalați un program gratuit de analiză web pentru a urmări statisticile de pe paginile dvs. web sau configurați jurnalele de securitate. Unele procese sunt efectuate într-o manieră semi-automatizată, de exemplu, uneori poate fi eficient dacă unul dintre angajați întocmește un mic raport săptămânal. O modalitate ușoară de a data o afacere este să nu mai lucrați cu o bancă pe hârtie. Sincronizați-vă software-ul de contabilitate cu sistemul online al băncii dvs. și cel puțin deconturile dvs. de TVA vor merge mai repede și cu mai puține erori.

Pasul 5: Decideți unde să vă stocați datele. Adesea, nu i se acordă atenția cuvenită. Schimbul securizat de date este la fel de important ca și posibilitatea de a găsi informații. Unele companii se poticnesc de acest ultim pas. Potrivit Harris Interactive, 92% dintre oameni continuă să trimită informații ca atașament în mesajele lor de e-mail în mod vechi. Acest lucru crește foarte mult probabilitatea de a trimite un document greșit, de a pierde o scrisoare într-o cantitate mare de corespondență primită sau de a pierde informații dacă uitați accidental telefonul într-un taxi. O opțiune mai fiabilă este să utilizați opțiuni de partajare sigure, cum ar fi DropBox sau Google Drive, sau să utilizați o aplicație de stocare în cloud, astfel încât să aveți o singură sursă de informații.

Mai târziu, în această parte, vom analiza câteva date care sunt relativ ușor de obținut. Este posibil să aveți nevoi diferite. Cu toate acestea, dacă aveți nevoie de inspirație, mergeți la biroul de dosare sau la setul de inbox cel mai apropiat de dvs., găsiți câteva date și gândiți-vă cum să obțineți aceleași informații digital.

Poți învăța multe doar analizând statisticile companiei tale.

Vestea bună este că aproape tot ce facem astăzi poate fi numărat, fie că este o activitate sau rezultatele acesteia.

Să știi să numeri este primul pas pentru a economisi bani. Un exemplu simplu: cât cheltuiți pe software? Cap Gemini a efectuat un sondaj în rândul directorilor informatici despre câți bani cheltuiesc organizațiile lor pentru achiziționarea și instalarea de software. Doar 37% dintre respondenți au fost siguri că aproape tot software-ul instalat în companie este necesar pentru a face afaceri. Trei sferturi dintre respondenți au considerat că 20% dintre aplicații dublează reciproc funcțiile, iar 57% au recunoscut că este timpul să elimine o cincime din toate programele instalate în companie de pe computere.

Există programe care pot face o listă cu toate software-urile folosite în afacerea ta. Analizați cât cheltuiți pentru achiziționarea de licențe și nu vă va fi atât de greu să economisiți bani scăpând de exces.

Din acest exercițiu se pot trage două concluzii. În primul rând, nu trebuie să fii un expert în statistică pentru a face acest lucru. Trebuie doar să analizezi ce ai și să calculezi cât te costă. Procesul de analiză poate dura până la câteva ore, dar această perioadă va fi mai mult decât plătită dacă ulterior cheltuiți mai puțini bani pentru întreținerea unui software mai mic. În al doilea rând, cifrele nu iau decizii pentru tine, deși ele devin baza pentru luarea deciziilor. Încă trebuie să cântăriți cu atenție toate argumentele pro și contra, doar acum știți exact care sunt acestea.

Imaginați-vă că aveți trei cititoare de e-mail. La prima vedere, cumpărarea pe toate trei ar fi o risipă de bani. Cu toate acestea, dacă angajații dvs. au dificultăți de adaptare la schimbare și au propriul lor arsenal de metode eficiente lucrează, deoarece și-au studiat bine software-ul (sau, de exemplu, folosesc aplicații mobile), atunci economiile dvs. s-ar putea să nu fie justificate. Este mai dificil de măsurat acest lucru, dar se poate încerca să estimeze avantajele și dezavantajele în ceea ce privește banii. Totul depinde de circumstanțele specifice, așa că nu există o decizie corectă cu privire la modul de a proceda.

Mulți nu s-au întrebat niciodată care pagini de pe site-ul dvs. sunt cele mai vizitate, deși Google Analytics (sau alte instrumente pe care le puteți avea la dispoziție) este gratuit. Cu acest instrument, puteți afla ce secțiuni ale site-ului dvs. nu sunt niciodată vizualizate, ce produse sunt căutate de vizitatorii paginii sau din ce alte resurse vin utilizatorii la dvs. Această colecție de informații poate fi foarte utilă, deși rareori durează mai mult de o oră. Poate că problema este că o numim „analitică”, ceea ce sună mult mai serios și mai complicat decât „abilitatea de a număra”. De fapt, nu este mai greu.

După ce ați făcut acest lucru o dată, delegați sarcina de a colecta periodic informații statistice unuia dintre angajați și sincronizați luarea deciziilor cu primirea datelor din aceste rapoarte. De exemplu, ar trebui să primiți un raport trimestrial cu privire la numărul de vizitatori ai diferitelor pagini ale site-ului cu o zi înainte de întâlnirea cu dezvoltatorul site-ului. Sau o dată pe an, primiți un raport privind licențele software cu o lună înainte de data reînnoirii acestora.

O altă sursă bogată de informații este contabilitatea de gestiune. Din păcate, conform Certified Institute of Management Accountants (CIMA) și Universitatea Loughborough, 45% dintre IMM-uri nu țin conturi regulate de management, adică nu înregistrează cât cheltuiesc, câștigă și cum se schimbă această tendință în comparație cu trecut.an. SKS, care a comandat acest sondaj, subliniază că „fără el, organizația este lăsată să se bazeze pe instinctul instinctului și pe soldul bancar pentru a lua decizii importante”.

SKS are propriul interes, deoarece activează în domeniu contabilitate de gestiune. Există cel puțin două motive evidente pentru care întreprinderile mici nu pregătesc conturi de management. Nu au timp pentru asta și/sau le este greu să găsească informații. În același timp, chiar și software-ul cloud de bază pentru contabilitate, precum Freshbooks sau Xero, vor face acest lucru pentru dvs. datorită sincronizării cu conturile bancare și se vor pregăti automat rapoartele dorite. Acesta este darul dataficării: dacă vrei să știi dacă ești în tine public țintă Fie că ai vândut mai mult online decât anul trecut, fie că doar câteva produse îți aduc partea leului din profituri, totul a fost deja calculat pentru tine.

Cum să implementați acest principiu în utilizare activă? Cea mai ușoară modalitate este să țineți ședințe regulate cu privire la aspectele pe care le analizați și să desemnați o persoană responsabilă care să pregătească o scurtă prezentare cu date la zi pentru fiecare întâlnire. Dacă subiectele întâlnirii sunt întrebări simple, specifice (cum ar fi „Pe ce cheltuim cei mai mulți bani?” sau „De ce se plâng clienții cel mai mult?”) și sunt scurte – câteva numere, o discuție rapidă și câteva sarcini de îndeplinit – atunci aceste întâlniri de lucru nu vor deveni o povară grea pentru toată lumea.

3. Timpul este bani

În afaceri, poate fi extrem de util să analizați cât durează o activitate și cât costă (cu excepția cazului în care, desigur, analiza în sine necesită o perioadă semnificativă de timp).

Există iritanți foarte specifici la locul de muncă cu care ne confruntăm zilnic, dar nu încercăm niciodată să scăpăm de ei - parțial pentru că nu numărăm cât timp ne ia. Atlassian a realizat un infografic despre cum ne petrecem timpul la serviciu, cu titlul optimist: Pierzi mult timp la serviciu. (Un link către acest infografic poate fi găsit în secțiunea de resurse suplimentare. Rețineți că nu există un articol separat pentru „timpul petrecut pentru vizualizarea infograficelor.”) Principala constatare a autorilor este că 60% sau mai puțin din timpul de lucru este alocat productivității. munca in timpul zilei. 80% dintre motivele pentru care s-au întrerupt activitățile au fost absolut nesemnificative, 47% dintre respondenți consideră munca cea mai mare pierdere de timp, 39% dintre respondenți au raportat că au adormit la întâlnirile de lucru.

Dacă ați adormit vreodată la întâlniri, acest infografic pare să explice câteva lucruri despre viața ta. (Unul dintre colegii mei a ațipit de fapt la o întâlnire care a avut loc în biroul altei companii. S-a trezit când l-a auzit pe interlocutorul cu care a venit să-l întâlnească spunându-i: „Evident că ești foarte obosit...” ) Puteți chiar să transmiteți acest infografic colegilor cu cuvintele „Trebuie făcut ceva în privința asta” sau cu intenția fermă de a schimba ceva în modul în care lucrați. Dar știm cu toții că acest lucru este puțin probabil să ducă la ceva. Trebuie să dataficați modul în care vă alocați timpul.

Sfârșitul segmentului introductiv.

* * *

Acesta este un fragment introductiv al cărții Data-Driven Management. Cum să interpretezi numerele și să iei decizii bune de afaceri (Tim Phillips, 2016) oferit de partenerul nostru de carte -

Una dintre sarcinile importante ale contabilității de gestiune contabilă este colectarea și sinteza de informații utile pentru luarea deciziilor corecte de către manageri și conducerea de vârf a întreprinderii. decizii de management.

Procesul decizional începe cu definirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. În cele din urmă, selecția informațiilor inițiale de management și algoritmul de soluție ales depind de aceasta. Contabilitatea de gestiune contabilă are un întreg arsenal de tehnici și metode care vă permit să procesați și să rezumați informațiile sursă.

Luarea unei decizii de managementsugerează evaluare comparativă o serie de opțiuni alternative și alegerea celei optime, cel mai potrivit scopurilor întreprinderii.

Ciclul de decizie de management constă din mai multe etape:

I - definirea scopurilor si obiectivelor;

II - luarea în considerare a cursurilor alternative de acţiune;

III - analiza impactului fiecăreia dintre opțiunile alternative asupra tranzacțiilor comerciale (negativ și aspecte pozitive fiecare opțiune pentru a determina efectul practic al acestora);

IV - alegerea celui mai bun curs de acțiune dintre opțiunile alternative (luarea deciziilor) sau „analiza cost-beneficiu”;

V - implementarea optiunii selectate;

VI - analiza consecințelor deciziilor (feedback).

Orice decizie trebuie să fie justificată din punct de vedere economic, iar aceasta necesită informații inițiale de înaltă calitate și obiective. În contabilitatea de gestiune se formează informațiile necesare pentru luarea multor decizii de management. Pentru a lua multe decizii de management, în primul rând, este necesar să avem informații despre costurile tuturor opțiunilor alternative și vorbim despre costurile perioadei viitoare. În unele cazuri, în calcule este necesar să se ia în considerare profiturile pierdute ale întreprinderii.

Deciziile de management, în funcție de perioada de timp, pot fi împărțite în pe termen scurt (operațional)și pe termen lung (perspectivă).

Principal Pe termen scurt deciziile de management luate pe baza informațiilor contabile de gestiune sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate;

Planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;

Determinarea structurii producției, ținând cont de factorul limitativ;

Refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare;

Luarea deciziilor privind prețurile;

Decizi dacă să produci sau să cumperi.

Deciziile de management prospectiv, acestea. având o importanță strategică pe termen lung, luate pe baza informațiilor contabile de gestiune, acestea sunt decizii:

Despre investiții;

Despre restructurarea afacerilor;

Despre oportunitatea stăpânirii noilor tipuri de produse.

Diferența dintre soluțiile pe termen scurt și cele pe termen lung este timpul, adică. perioada de la momentul investirii fondurilor până la momentul încasării profitului. Deciziile pe termen scurt sunt luate pentru o perioadă relativ scurtă de timp. Deciziile pe termen lung, inclusiv cele de investiții, sunt caracterizate de o perioadă lungă de amortizare. Prin urmare, deciziile de investiții ale unei organizații ar trebui să se bazeze pe calcule economice

Procesul de luare a deciziilor manageriale și tipurile acestora.

Decizia ca proces se caracterizează prin faptul că, curgând în timp, se realizează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să vorbim despre etapele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. Etapa de luare a deciziei poate fi interpretată ca un act de alegere realizat de un decident individual sau de grup cu ajutorul anumitor reguli.

Decizia ca urmare a alegerii este o prescripție de acțiune (plan de lucru, versiune de proiect etc.).

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței umane. Se caracterizează prin următoarele caracteristici:

- capacitatea de a alege dintr-un set de opțiuni alternative: dacă nu există alternative, atunci nu există alegere și, prin urmare, nu există soluție;

- prezența unui scop: o alegere fără scop nu este considerată o decizie;

- nevoia unui act volitiv al conducatorului la alegerea unei decizii, intrucat subiectul deciziei il formeaza prin lupta de motive si opinii.

Deciziile managementului pot fi justificate, luate pe baza analiză economicăși calcul multivariat, și intuitiv, care, deși economisesc timp, conțin probabilitatea de erori și incertitudine.

Decizia în sine este un compromis. Deciziile trebuie să cântărească judecățile de valoare, care includ luarea în considerare a factorilor economici, fezabilitatea tehnică și necesitatea științifică, precum și factorii sociali și pur umani. A lua decizia „corectă” înseamnă a alege o astfel de alternativă dintre cele posibile în care, ținând cont de toți acești diverși factori, valoarea globală va fi optimizată.

Cu toate acestea, cel mai adesea la luarea deciziilor sunt luați în considerare atât factori cantitativi, cât și calitativi, care ar trebui luați în considerare simultan. Există opinia că luarea deciziilor pe fond este o artă. Această credință este ferm înrădăcinată în mintea multor oameni implicați în administrarea și controlat de guvern. Cu toate acestea, apariția tehnologiei de calcul și progresele în dezvoltarea metodelor științifice de luare a deciziilor au condus la o schimbare a acestor opinii. Anterior, se credea că luarea deciziilor este în întregime calitativă și subiectivă. În prezent, metodele cantitative sunt introduse intens în acest domeniu.

Deciziile luate ar trebui să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor faptelor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei ierarhice de management intra-companie.

Procedura de luare a deciziei

Pentru a lua o decizie de management eficientă, un manager trebuie nu numai să aibă o bogată experiență, ci și să aplice suficient de abil în practică:

Metodologia deciziei de management;

Metode de elaborare a deciziilor de management;

Organizarea elaborarii unei decizii de management;

Evaluarea calitatii deciziilor de management.

Să încercăm să luăm în considerare pe scurt setul de instrumente al managerului, care este tipic pentru sfera de luare a deciziilor.

Metodologia deciziei de management este o organizare logică a activităților pentru elaborarea unei decizii de management, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice pentru efectuarea operațiunilor.

Metode de elaborare a deciziilor de management cuprind metode şi tehnici de efectuare a operaţiunilor necesare în elaborarea deciziilor manageriale. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Organizarea elaborării unei decizii de management presupune eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin intermediul reglementărilor, standardelor, cerinte organizatorice, instrucțiuni, responsabilitate.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management- o variantă a secvenței operațiunilor de elaborare a unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării lor, de utilizarea echipamentelor speciale, de calificarea personalului și de condițiile specifice de executare a lucrărilor.

Calitatea deciziei de management - un set de proprietăți deținute de o soluție managerială care, într-o măsură sau alta, satisfac nevoile unei rezolvări de succes a problemei. De exemplu, promptitudine, direcționare, specificitate.

Obiectul luării unei decizii de management - activitate multifațetă a întreprinderii, indiferent de forma sa de proprietate. În special, sunt supuse luării deciziilor următoarele activități:

Dezvoltare tehnică;

Organizarea producției principale și auxiliare;

Activitati de marketing;

Economice şi dezvoltare financiară;

Organizare salariileși premii;

dezvoltare sociala;

Control;

Activitati de contabilitate;

personal;

Alte activități.

Corectitudinea și eficacitatea deciziei luate este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor economice, organizaționale, sociale și de altă natură. În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate în luarea unei decizii pot fi împărțite în:

Pentru intrare și ieșire;

prelucrate și neprelucrate;

Text și grafică;

constantă și variabilă;

Normativ, analitic, statistic;

primar si secundar;

Directivă, distributivă, de raportare.

Introducere

Luarea deciziilor într-o întreprindere este întotdeauna o alegere între opțiunile de acțiune cu previziuni diferite de rezultate. Deciziile actuale ale managementului sunt rareori atât de globale încât să poată fi obținute informații valoroase pentru acestea din cifrele finale ale situațiilor financiare care reflectă starea companiei în ansamblu. Sistemul de contabilitate de gestiune este, în primul rând, instrumentul de lucru al managerului și abia apoi - al contabilului.

Contabilitatea de gestiune, de regulă, conține date suplimentare despre toate operațiunile necesare pentru managementul eficient al întreprinderii. Acest lucru vă permite să analizați rapid anumite aspecte ale întreprinderii pentru a lua decizii de management. Un sistem simplu operațional și formalizat de evaluare a acțiunilor personalului de conducere (care este sistemul de contabilitate de gestiune) permite proprietarilor să înțeleagă ce se întâmplă în întreprinderea lor și să participe la monitorizarea activităților acesteia fără o investiție uriașă de timp și efort.

Relevanța subiectului termen de hârtie se datorează faptului că conditii moderne atunci când întreprinderile iau și implementează în mod independent decizii de management, poartă cea mai importantă responsabilitate economică și juridică pentru rezultate activitate economică, importanța utilizării datelor contabile de gestiune în luarea deciziilor de gestiune crește în mod obiectiv.

Fundamente teoretice pentru luarea deciziilor de management pe baza datelor de contabilitate de gestiune și raportare

Contabilitatea de gestiune ca subsistem al schimbului de informații în structura managementului întreprinderii

Una dintre sarcinile importante ale contabilității de gestiune este colectarea și sinteza de informații utile pentru luarea deciziilor corecte de management de către manageri și conducerea de vârf a întreprinderii.

Decizia managementului - este rezultatul analizei, prognozării, justificării economice și alegerii alternativelor.

Decizia managerială, pe de o parte, precede impactul managerial, pe de altă parte, acţionează ca un proces care include anumite etape.

Luarea deciziilor este procesul de alegere a unui curs de acțiune dintre 2 sau mai multe alternative pentru a atinge un obiectiv dat.

Procesul de luare și implementare a unei decizii de management include următorii pași:

1. Adoptarea (pregătirea) unei decizii de conducere.

Identificarea problemei, stabilirea scopurilor si obiectivelor.

Căutarea de informații despre cursuri alternative de acțiune.

Procesarea datelor.

Alegerea unui curs alternativ de acțiune dintre opțiunile alternative.

2. Punerea în aplicare a deciziei adoptate.

Implementarea optiunii selectate.

3. Control și reglementare.

Monitorizarea implementarii solutiei si a rezultatelor obtinute.

Compararea rezultatelor primite și planificate.

Corectarea acțiunilor care vizează aducerea rezultatelor efective în conformitate cu modelul planificat.

4. Colectarea de informații pentru deciziile ulterioare.

Următoarele sarcini sunt rezolvate pe baza informațiilor contabile de gestiune:

1) sarcini operaționale:

Determinarea pragului de rentabilitate;

Refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare;

Planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;

Determinarea structurii produselor, ținând cont de factorul limitativ;

Luarea deciziilor privind prețurile;

Luarea deciziilor pentru reducerea costurilor;

Luarea deciziilor privind gestionarea stocurilor și a materialelor;

Deciziile de încetare a activităților unui segment neprofitabil;

Decizia de a cumpăra sau de a produce noi înșine;

2) sarcini de natură pe termen lung care sunt de importanță strategică pe termen lung:

decizii de modernizare a echipamentelor;

Despre investiții;

Despre restructurarea afacerilor;

Despre oportunitatea stăpânirii noilor tipuri de produse.

Soluția la astfel de probleme implică o distragere a atenției pe termen lung fonduri proprii din circulație (imobilizare active circulante), în unele cazuri necesită o atragere pe termen lung a resurselor împrumutate și, prin urmare, merită o atenție specială. O întreprindere ar trebui să finanțeze un proiect de investiții numai dacă veniturile din acesta depășesc veniturile din investirea fondurilor disponibile în valori mobiliare tranzacționate la bursă.

Pe întreprindere modernă managementul este o activitate foarte comună. Sistemul de management afectează obiectul de management prin funcții comune, a căror interconectare și interacțiune formează un ciclu închis (Fig. 1.1).

Orez. 1.1 Contabilitatea de gestiune și luarea deciziilor de gestiune

Procesul de control este implementat sub forma unei anumite secvențe de decizii, a căror eficacitate poate fi verificată doar pe baza obținerii de informații despre rezultate intermediare și finale care reflectă în mod fiabil și în timp util starea și comportamentul parametrilor controlați. Astfel de informații sunt furnizate de sistemul contabil, care identifică și sistematizează datele privind activitatea economică a întreprinderii. Partea sistemului de contabilitate care asigură nevoile de informare de management se numește contabilitate de gestiune. Contabilitatea de gestiune este baza informatiei pentru luarea deciziilor de management in cadrul intreprinderii, atat operationale cat si actuale, cat si prospective.

Având definit contabilitatea de gestiune ca un subsistem al contabilității care participă la schimbul de informații și este destinat luării deciziilor de management, putem spune că vorbim, în primul rând, de informații de natură financiară. Prin urmare, sistemul de contabilitate de gestiune poate fi considerat parte a sistemului general de management financiar al întreprinderii. Contabilitatea de gestiune ar trebui să fie organizată în mod semnificativ ca un set de metode și proceduri pentru gestionarea informațiilor și din punct de vedere organizațional - ca parte separată. asistență financiarăîntreprinderilor.

Funcțiile sistemului de management financiar pot fi împărțite în două domenii:

un set de acțiuni monetare și financiare;

un set de actiuni de contabilitate si control.

În prezent, sunt utilizate două opțiuni pentru relația dintre management și contabilitatea financiară:

sistem de contabilitate integrat;

sistem contabil autonom.

Astfel, contabilitatea de gestiune ajută la implementarea unui schimb eficient de informații, în primul rând prin construirea unui sistem de control intern.

Luarea unei decizii de managementimplică o evaluare comparativă a unui număr de opțiuni alternative și alegerea celei optime, cel mai potrivit scopurilor întreprinderii.

Ciclul de decizie de management constă din mai multe etape:

I - definirea scopurilor si obiectivelor;

II - luarea în considerare a cursurilor alternative de acţiune;

III - analiza impactului fiecăreia dintre opțiunile alternative asupra tranzacțiilor comerciale (se identifică aspectele negative și pozitive ale fiecărei opțiuni pentru a determina efectul practic al acestora);

IV - alegerea celui mai bun curs de acțiune dintre opțiunile alternative (luarea deciziilor) sau „analiza cost-beneficiu”;

V - implementarea optiunii selectate;

VI - analiza consecințelor deciziilor (feedback).

Deciziile de management, în funcție de perioada de timp, pot fi împărțite în pe termen scurt (operațional)și pe termen lung (perspectivă).

Principal Pe termen scurt deciziile de management luate pe baza informațiilor contabile de gestiune sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate;

Planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;

Determinarea structurii producției, ținând cont de factorul limitativ;

Refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare;

Luarea deciziilor privind prețurile;

Decizi dacă să produci sau să cumperi.

Deciziile de management prospectiv, acestea. având o importanță strategică pe termen lung, luate pe baza informațiilor contabile de gestiune, acestea sunt decizii:

Despre investiții;

Despre restructurarea afacerilor;

Despre oportunitatea stăpânirii noilor tipuri de produse.

Diferența dintre soluțiile pe termen scurt și cele pe termen lung este timpul, adică. perioada de la momentul investirii fondurilor până la momentul încasării profitului. Deciziile pe termen scurt sunt luate pentru o perioadă relativ scurtă de timp. Deciziile pe termen lung, inclusiv cele de investiții, sunt caracterizate de o perioadă lungă de amortizare. Prin urmare, deciziile de investiții ale organizației ar trebui să se bazeze pe calcule economice.

Introducere

1. Baze teoretice pentru luarea deciziilor de management pe baza datelor de contabilitate de gestiune și de raportare

1.1 Contabilitatea de gestiune ca subsistem de schimb de informații în structura managementului întreprinderii

1.2 Clasificarea deciziilor de management

1.3 Colectarea și prelucrarea informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale

2. Utilizarea datelor contabile de gestiune în luarea deciziilor de management la Klaxon LLC

2.1 Scurtă descriere a organizației Klaxon LLC

2.2 Tipuri și caracteristici ale formularelor de raportare managerială în Klaxon LLC

2.3 CVP - analiza ca bază pentru luarea deciziilor manageriale în Klaxon LLC

3. Sugestii pentru îmbunătățirea eficienței fluxului de lucru de management

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Relevanța temei lucrării cursului se datorează faptului că, în condiții moderne, atunci când întreprinderile iau și pun în aplicare în mod independent decizii de management, poartă cea mai importantă responsabilitate economică și juridică pentru rezultatele activității economice, importanța utilizării datelor contabile de gestiune. în luarea deciziilor de management creşte obiectiv.

Scopul lucrării este de a urmări procesul de luare a deciziilor manageriale pe baza datelor din contabilitatea de gestiune.

Obiectivele lucrării cursului:

Considerați contabilitatea de gestiune ca un subsistem de schimb de informații în structura managementului întreprinderii;

Oferiți o clasificare a deciziilor de management;

Descrieți metodologia de colectare și prelucrare a informațiilor pentru luarea deciziilor de management;

Dați tipuri și caracterizați formele de raportare managerială în Klaxon LLC;

Considerați CVP - analiza ca bază pentru luarea deciziilor de management în Klaxon LLC

Faceți propuneri pentru îmbunătățirea eficienței fluxului de lucru de management.

Subiectul redactării unei lucrări de termen îl reprezintă datele de gestiune contabilă, contabilitate și raportare. Obiectul luat în considerare este Klaxon LLC.

În timpul scrierii lucrarea a fost folosită literatură variată, cum ar fi manuale, ajutoare educaționale, didactice și practice, colecții, legi, reguliși alte materiale necesare pentru scrierea acestei lucrări de curs.

Lucrarea utilizeaza metode de contabilitate si contabilitate de gestiune, analiza sistemica si comparativa a proceselor si fenomenelor economice.

1. Baze teoretice pentru luarea deciziilor de management pe baza datelor de contabilitate de gestiune și de raportare

1.1 Contabilitatea de gestiune ca subsistem de schimb de informații în structura managementului întreprinderii

Într-o întreprindere modernă, managementul este o activitate foarte comună. Sistemul de management afectează obiectul de management prin funcții comune, a căror interconectare și interacțiune formează un ciclu închis (Fig. 1).

Orez. 1. Contabilitatea de gestiune și luarea deciziilor de gestiune

Având definit contabilitatea de gestiune ca un subsistem al contabilității care participă la schimbul de informații și este destinat luării deciziilor de management, putem spune că vorbim, în primul rând, de informații de natură financiară. Prin urmare, sistemul de contabilitate de gestiune poate fi considerat parte a sistemului general de management financiar al întreprinderii. Contabilitatea de gestiune ar trebui să fie organizată în mod semnificativ ca un set de metode și proceduri pentru gestionarea informațiilor și din punct de vedere organizațional - ca o parte separată a serviciului financiar al întreprinderii.

Funcțiile sistemului de management financiar pot fi împărțite în două domenii:

un set de acțiuni monetare și financiare;
un set de actiuni de contabilitate si control.

În prezent, sunt utilizate două opțiuni pentru relația dintre management și contabilitatea financiară:

sistem de contabilitate integrat;
sistem de contabilitate offline.

Astfel, contabilitatea de gestiune ajută la realizarea unui schimb eficient de informații, în primul rând prin construirea unui sistem de control intern.

1.2 Clasificarea deciziilor de management

Una dintre sarcinile importante ale contabilității de gestiune este colectarea și generalizarea informațiilor utile întreprinderii de către manageri și conducerea de vârf a întreprinderii pentru a lua decizii corecte de management.

În prezent, deciziile luate de conducere cu privire la dezvoltarea și organizarea producției și comercializării produselor sunt în mare măsură intuitive și nu sunt susținute de calcule adecvate bazate pe informațiile contabile de gestiune. În cel mai bun caz, absența unor astfel de calcule este compensată de experiența bogată în producție și organizare a managerilor întreprinderii.

Procesul decizional începe cu definirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Acest lucru determină în cele din urmă selecția informațiilor inițiale de management și algoritmul de soluție ales. Contabilitatea de gestiune contabilă are un întreg arsenal de tehnici și metode care vă permit să procesați și să rezumați informațiile sursă.

În practică, luarea deciziilor implică o evaluare comparativă a unui număr de opțiuni alternative și alegerea celei optime care corespunde cel mai bine obiectivelor întreprinderii. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să aveți informații despre costurile tuturor opțiunilor alternative și vorbim despre costurile perioadei viitoare. În unele cazuri, în calcule este necesar să se ia în considerare profiturile pierdute ale întreprinderii.

Pe baza informațiilor contabile de gestiune se rezolvă următoarele:

sarcini operaționale;

determinarea pragului de rentabilitate;
planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;
determinarea structurii producției, ținând cont de factorul limitativ;
refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare;
luarea deciziilor privind prețurile (este de o importanță deosebită pentru întreprinderi într-un mediu competitiv);

sarcini de natură prospectivă, de ex. de importanță strategică pe termen lung:
- despre investiții;
- privind restructurarea afacerilor;
- privind fezabilitatea dezvoltării de noi tipuri de produse.

Rezolvarea unor astfel de probleme presupune deturnarea pe termen lung a fondurilor proprii din circulație (imobilizarea activelor circulante), în unele cazuri necesită o atragere pe termen lung a resurselor împrumutate și, prin urmare, merită o atenție deosebită. O întreprindere trebuie să finanțeze un proiect de investiții de capital în cazul în care veniturile din acesta depășesc veniturile din investirea fondurilor proprii în valori mobiliare tranzacționate la bursă. Tehnicile și metodele de contabilitate de gestiune contabilă vă permit să oferiți recomandările potrivite atunci când rezolvați acest gen de probleme. Deciziile de management pot fi clasificate pe baza diferitelor criterii de clasificare (Tabelul 1). Când se analizează această clasificare, trebuie avut în vedere că, ca orice clasificare, clasificarea de mai sus a deciziilor de management utilizează caracteristici de clasificare parțial intersectate, uneori definite ambiguu. De exemplu, este dificil să se facă o distincție clară între deciziile manageriale creative și raționale, în timp ce luând acestea din urmă, desigur, există elemente de creativitate. Același lucru se poate spune despre soluțiile programabile și formalizabile, soluțiile creative și unice și așa mai departe. Deciziile manageriale reale se pot referi simultan la diferite tipuri de decizii.

Tabelul 1. Clasificarea deciziilor managementului

Semn de clasificare	Tipul deciziei de conducere
	Social, economic, tehnic, politic, militar etc.
	Deciziile privind finanțele, producția, aprovizionarea, personalul, marketingul etc.
3. Factorii de decizie	Individual grup
4. Situația managerială	Luarea deciziilor ca proces Luarea deciziilor ca alegere
5. Gradul de incertitudine (completitudinea informațiilor)	Decizii sub certitudine, Decizii sub risc (certitudine probabilistică), Decizii sub incertitudine (parțial sau complet)
	Rezolvarea problemelor externe Rezolvarea problemelor interne
7. Numărul de ținte	Un singur scop, multifuncțional
8. Gradul de acoperire și impact (durata)	Strategic (pe termen lung), Tactic (pe termen mediu), Operațional (actual)
9. Posibilitate de programare	Programabil, neprogramabil
10. Posibilitate de formalizare	Complet formalizat, parțial formalizat, Neformalizabil
11. Efectuarea obligatorie
12. Importanta	important, neimportant
13. Nivel de management	Stat, Regional, Soluții la nivelul organizațiilor individuale, Soluții în cadrul organizațiilor
14. Nivel de creativitate	Rutină, Creativ
15. Gradul de repetabilitate	Periodic recurent, Neperiodic, Unic
16. Funcții de control	Planificat, organizațional, motivațional, control
	Scris, Oral, On medii electronice
18. Urgență	Urgent, non-urgent
19. Abordarea luării deciziilor	Intuitiv, bazat pe judecată, rațional
20. Termenul pentru care se ia decizia	Pe termen scurt, pe termen lung

Să comentăm câteva poziții mai puțin clare din clasificarea de mai sus, în primul rând din punctul de vedere al deciziilor manageriale.

Deciziile externe se referă la alegerea alternativelor menite să realizeze obiectivele stabilirii de relații de afaceri cu juridice și indivizii, care fac parte din Mediul extern organizatii. Capacitatea de a executa astfel de decizii este determinată în principal de factori externi, evaluări și judecăți.

Un exemplu de astfel de decizii este alegerea unei bănci partenere, organizarea constructiilor, revânzător etc.

În domeniul managementului, majoritatea deciziilor aparțin categoriei deciziilor interne, adică deciziilor a căror implementare, în cadrul resurselor disponibile, este determinată de factori organizatorici interni.

Pe baza numărului de obiective, se disting soluțiile cu scop unic și soluții multifuncționale (complexe). Dacă scopurile sunt descrise formal, sub formă de funcții obiective, atunci soluțiile cu un singur obiectiv sunt numite un singur criteriu, iar multi-obiectiv - multi-criterii. Deciziile reale de management, de regulă, sunt polivalente. Soluțiile integrate vizează simultan atingerea obiectivelor sociale, economice, de producție și de altă natură. De obicei, un obiectiv general (general) este detaliat în mai multe subobiective, construind un arbore de obiective. De regulă, obiectivele diferite concurează între ele. Acest lucru se explică prin faptul că resursele de care dispune societatea, regiunile, organizațiile individuale sunt întotdeauna limitate. Resursele care vizează atingerea scopului, de exemplu, creșterea producției unui anumit produs, nu pot fi alocate simultan dezvoltării altor domenii de activitate. În acest caz, la alegerea soluțiilor, se pune problema reconcilierii obiectivelor conflictuale. Aceasta presupune găsirea unui anumit echilibru în repartizarea resurselor între aceste obiective. Această diviziune este dezvăluită mai detaliat atunci când deciziile de management sunt împărțite în pe termen lung și pe termen scurt.

Deciziile strategice sunt legate în primul rând de elaborarea documentelor strategice (concepte, planuri, programe vizate). Astfel de decizii sunt axate pe o perspectivă pe termen destul de lung (cel puțin 3-5 ani).

Deciziile tactice vizează detalierea deciziilor strategice pe un interval de timp relativ scurt (pe termen mediu și mai scurt) în ceea ce privește alegerea modalităților și metodelor de implementare a deciziilor strategice. Uneori sunt numite decizii strategice pentru acest interval de timp. Dacă deciziile strategice sunt luate de managementul de vârf, atunci deciziile tactice sunt luate în principal de managerii de mijloc.

Deciziile operaționale afectează direct procesul de implementare a deciziilor strategice și tactice. Deciziile operaționale determină conținutul activităților curente ale organizației, stau la baza planurilor de calendar operațional și acțiunilor pentru implementarea acestora. Uneori deciziile operaționale capătă caracterul unor decizii urgente. Deciziile de angajare și concediere, conducere campanie publicitara, modificările de preț și multe altele pot fi operaționale ca natură, adoptarea lor este adesea condiționată de modificările condițiilor externe și interne, de progresul planurilor.

Deciziile tactice și operaționale pot fi atribuite în siguranță deciziilor de management pe termen scurt, care sunt distinse ca subspecii în cursul examinării disciplinei contabilității de gestiune contabilă.

Soluțiile programabile au ca scop rezolvarea unor probleme standard foarte structurate, de regulă. Ele sunt rezultatul implementării anumitor pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și, pe baza experienței anterioare, este utilizat un algoritm de decizie dovedit. Deciziile programate pot include anumite tipuri de decizii de rutină. Dacă, atunci când luați decizii programate, metode matematice, atunci pot fi clasificate și ca soluții formalizate.

Deciziile neprogramate sunt luate în situații care sunt noi într-o anumită măsură, slab structurate și implică luarea în considerare a unor factori necunoscuți. Pentru astfel de decizii, este aproape imposibil să se întocmească o anumită secvență de pași necesari pentru luarea unei decizii. Astfel de soluții pot conține destul de multe soluții. Sunt greu de oficializat. Aceste soluții includ soluții creative, unice. Soluțiile pe termen scurt sunt, de asemenea, de obicei neprogramabile.

Luarea deciziilor poate fi efectuată atât formal, cât și informal. În primul caz, vorbim de soluții la probleme foarte structurate bazate pe algoritmi destul de clari, când se folosesc mijloace formale pentru a justifica soluțiile luate în considerare - metode matematice și Inginerie calculator(cel puțin, calcule aritmetice simple, de exemplu, programarea asistentelor la muncă, pe baza sarcinii de a asigura raportul necesar între aceștia și numărul de pacienți). În al doilea caz, deciziile sunt alese în principal pe baza gândirii managerului și a specialiștilor, adică într-un mod informal. Deciziile parțial formalizate reflectă practica reală de a lua decizii manageriale într-o măsură mai mare. De exemplu, metodele matematice sunt folosite pentru prelucrarea datelor de origine euristică.

Deciziile de rutină practic nu implică utilizarea potențialului creativ al liderului, utilizarea unor metode speciale de justificare a deciziilor. Un exemplu de astfel de decizii sunt deciziile privind angajarea și concedierea, a căror justificare este ghidată de legi și reguli clare, criterii care caracterizează conformitatea candidaților cu anumite cerințe (adică o abordare obiectivă a luării acestor decizii). Un alt exemplu sunt hotărârile consiliilor științifice și tehnice, științifice și de altă natură, organelor legislative și altele asemenea, unde luarea deciziilor este determinată de reglementări clare (să zicem, o majoritate simplă sau absolută de voturi, conceptul de cvorum). (Procesul de generare a alternativelor la o soluție, care poate fi creativă, nu este acoperit aici.) Multe dintre aceste soluții sunt standard.

Soluțiile creative se bazează pe abordări netradiționale, inovații, pe capacitatea de a arunca o privire non-standard asupra problemei care a apărut. Pentru astfel de decizii, toate alternativele disponibile nu sunt de obicei cunoscute dinainte; este imposibil să se folosească experiența anterioară. O abordare creativă este utilizată la alegerea direcțiilor de dezvoltare a unei organizații, în curs de dezvoltare planuri strategice, diverse programe integrate, luând decizii unice.

Soluțiile periodice repetitive se caracterizează printr-o anumită recurență. Un exemplu de astfel de decizii sunt deciziile de angajare și concediere, dacă sunt luate în considerare din punctul de vedere al acestui criteriu de clasificare.

Deciziile neperiodice includ multe decizii luate cu privire la probleme individuale în mod neregulat, pe măsură ce apar aceste probleme. Aceste probleme pot să reapară. De exemplu, problemele de îmbunătățire a calității, productivitatea muncii, desigur, dacă nu sunt probleme permanente.

Soluțiile unice presupun rezolvarea unor probleme fatidice, unice, care apar foarte rar, când soluțiile nu sunt cunoscute dinainte și trebuie depus mult efort pentru a le identifica și evalua. Astfel de decizii includ alegerea de noi direcții pentru dezvoltarea întreprinderii. De exemplu, decizia lui Henry Ford de a trece la producția în serie de mașini; președintele unei companii japoneze despre trecerea la producția de lenjerie și îmbrăcăminte folosind nailon, un material care exista atunci doar în laboratorul oamenilor de știință. Practica arată că nu toate astfel de decizii sunt creative, raționale; pot fi acceptate și pe o bază intuitivă.

Decizii urgente (instrucțiuni de management care necesită acțiuni imediate, decizii în Situații de urgență) sunt luate în condiții de presiune severă a timpului, când nu este posibilă utilizarea unui arsenal larg de metode decizionale. Cu toate acestea, chiar și pentru astfel de decizii, este posibil să se elaboreze anumite recomandări pentru adoptarea lor, care vor fi discutate într-unul dintre articolele din această serie. Deciziile neurgente presupun folosirea întregului arsenal de metode de luare a deciziilor.

O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Atunci când ia o decizie, liderul nu folosește anumite metode, nu evaluează în mod conștient opțiunile pentru decizii. Decizia intuitivă se bazează pe așa-numitul al șaselea simț sau intuiție.

Atunci când un lider ia o decizie pe baza experienței trecute, proiectând deciziile trecute asupra situației de luare a deciziilor din momentul de față, folosind metoda analogiei, precedentul, folosind bunul simț, atunci astfel de decizii se numesc decizii bazate pe judecăți. Logica unor astfel de decizii nu este evidentă. Orientarea excesivă a managerului către experiența anterioară duce, uneori, la adoptarea unor decizii tradiționale, la excluderea din luarea în considerare a noilor alternative.

Deciziile raționale se iau pe baza logicii stricte a procesului decizional, bazat pe utilizarea metodelor științifice.

Deciziile pe termen lung - sunt considerate din punctul de vedere al disciplinei contabilității de gestiune contabilă și se caracterizează prin faptul că determină activitățile organizației pe termen lung, determină strategie generală activitățile întreprinderii pentru viitor. Astfel de decizii includ decizii privind investițiile de capital, restructurarea afacerilor, oportunitatea dezvoltării de noi tipuri de produse.

Deciziile pe termen scurt - sunt de natură operațională și rezolvă probleme legate de determinarea pragului de rentabilitate în organizație, planificarea gamei de produse, refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare, determinarea structurii produselor, luarea în considerare a factorului limitator, realizarea decizii cu privire la prețuri.

Clasificarea tipurilor de decizii în funcție de caracteristicile enumerate conduce la diferite combinații de tipuri de decizii. De exemplu, o anumită decizie poate fi clasificată ca decizie în incertitudine, strategică, planificată, de grup și multifuncțională. Sunt posibile și alte combinații. Astfel, tipul deciziei determină alegerea unei tehnologii raționale pentru adoptarea acesteia.

1.3 Colectarea și prelucrarea informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale

Abordarea existentă a colectării informațiilor pentru luarea deciziilor de management, implementată la multe întreprinderi, este de natură „funcțională” și este înțeleasă în consecință ca o funcție a mediului informațional, adică. există baze de date cu informații interne și externe pe care serviciile funcționale le-au colectat și uneori le folosesc pentru a lua decizii. Deci, de exemplu, departamentul de vânzări al unei întreprinderi colectează informații despre contactele cu clienții, despre tranzacții și servicii; serviciul de marketing pregătește recenzii ale tendințelor pieței și ale schimbărilor în gusturile consumatorilor; Departamentul Tehnic iar investițiile colectează informații despre noi idei de producțieși pregătește date și calcule pentru proiecte de investiții; lucrătorii din producție colectează informații despre posibilitățile de actualizare a producției și de îmbunătățire a produselor; serviciul de informare pregătește recenzii ale noilor software și echipamente informaționale; Resurse umane și servicii sociale ține evidența schimbărilor în componența forței de muncă și în oportunitățile de angajare. Care sunt dezavantajele această abordare pe lângă faptul că în întreprindere gândirea strategică este închisă de limitele acestor baze de date izolate, care folosesc anumite grupuri de angajați pentru a genera propuneri de direcție a companiei și a dezvolta strategii care să conducă la succes. În primul rând, aceste baze de date reflectă o abordare funcțională a activităților întreprinderii, mai degrabă decât o înțelegere managerială largă a afacerii. În al doilea rând, interpretarea datelor colectate este influențată de prejudecăți și interdicții, încătușate de modele de idei despre factorii de succes anteriori. În al treilea rând, specialiștii în servicii de planificare, sprijin financiar, marketing, informații și altele servicii tehnice continuă să acționeze exclusiv în calitate de destinatari și deținători ai informațiilor.

Astfel, întreaga întreprindere activitate de informare are ca scop serviciul unilateral și restrâns al conducerii organizației și este rar folosit pentru sprijinul informațional al altor niveluri de management pentru a pregăti decizii optime de management în general. Schema de informații este prezentată în Figura 4.

1 - conducerea organizației, 2-6 - divizii ale organizației

Orez. 4. Schema de organizare existentă fluxurile de informații

Organizarea activităților moderne de afaceri necesită o astfel de reorganizare a fluxurilor informaționale care să asigure suficientă informație și claritate în comunicarea reciprocă. suport informativ departamente individuale în vederea dezvoltării unei soluții optime pentru companie. Dar organizația este Sistem informatic la nivelul actual este posibil numai pe baza creării unei contabilități moderne de gestiune, al cărei sistem și sarcini sunt prezentate mai jos.

Sarcinile rezolvate la crearea unui sistem de pregătire a informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale se reflectă în contabilitatea de gestiune. Întreprinderea se confruntă cu sarcina de a organiza o astfel de contabilitate.

Prin contabilitate de gestiune intelegem un sistem de identificare, colectare si agregare a datelor contabile destinate solutionarii unei probleme specifice de management.

Trebuie remarcat faptul că există abordări diferite ale definiției conceptului de „contabilitate de gestiune”. Termenul rusesc „Contabilitatea managerială” se întoarce la termenul englez „Contabilitatea managerială” și omologul său european: „controlling”. Acești doi termeni nu sunt complet echivalenti și reflectă două abordări de înțelegere a termenului „contabilitatea de gestiune”, care poate fi caracterizat după cum urmează:

primul consideră contabilitatea de gestiune ca un sistem de colectare și interpretare a informațiilor privind costurile, costurile și costurile de producție, care se apropie mai mult de termenul „controlling”, în timp ce se acordă mai multă atenție naturii de reglementare a unor astfel de informații și semnificației acesteia pentru obținerea „externe”. raportarea” întreprinderii. Apropo, nu este o coincidență faptul că termenul controlling este aceeași rădăcină cu cuvântul „control”, care subliniază legătura dintre contabilitate și management. Simplist, putem presupune că acesta este un sistem contabil extins în scopul monitorizării activităților unei întreprinderi.
a doua abordare pornește din faptul că sarcina principală a oricărei activități contabile este de a oferi personalului de conducere al întreprinderii informații complete și în timp util pentru luarea deciziilor de management și că există o natură „dependentă de sistem” a activității contabile, că este o legătură strânsă, sau mai degrabă inextricabilă, între tehnologiile contabile și tehnologiile de management al companiei în general și/sau părți ale acestora. Această abordare corespunde conceptului de „Contabilitatea managerială”, care poate fi tradus prin următoarea sintagmă „organizarea contabilității în funcție de nevoile conducerii”. Prin această abordare, conceptul de „contabilitate de management” include nu numai un sistem de colectare și analiză a informațiilor despre costurile unei întreprinderi, ci și un sistem de management bugetar (adică planificare) și un sistem de evaluare a performanței unităților, adică mai multe tehnologii manageriale decât contabile. Există și o interpretare mai restrânsă a acestui concept, în care „contabilitatea managerială” înseamnă formarea de rapoarte speciale din datele contabile disponibile în scopul sprijinirii deciziilor. În acest caz, trebuie să se înțeleagă că aceste rapoarte pot fi obținute numai dacă informațiile relevante sunt disponibile în registrele contabile. Se crede că sistemul de contabilitate utilizat (vestic) este conceput în așa fel încât să fie posibilă obținerea unor astfel de rapoarte, mai jos vom reveni la întrebarea cum, în opinia noastră, trebuie aranjat orice sistem contabil (inclusiv contabilitate). pentru aceasta.punctul de vedere al obţinerii unor informaţii corecte.

Atât în primul, cât și în cel de-al doilea caz, se poate afirma că în dezvoltarea modernă a surselor occidentale a termenului „contabilitate de gestiune”, centrul de greutate se transferă din ce în ce mai mult la cuvântul „management”, care se datorează faptul că metodologia şi tehnologia organizării contabilităţii devine din ce în ce mai determinată tocmai de sarcina de management cu care se confruntă întreprinderea. În același timp, este util de reținut că contabilizarea și analiza efectivă a costurilor în vederea reducerii și optimizarii acestora este cea mai simplă și evidentă formă de organizare a conducerii unei structuri comerciale. Cu toate acestea, atunci când rezolvați această problemă, nu este suficient să vă ghidați numai după cerințele de optimizare financiară sau fiscală a activităților pentru a determina formele și metodele de contabilitate, ci este necesar să luați în considerare și cerințele tehnologiei activitate principală, care, de regulă, afectează grav rezultat final. În special, de exemplu, cerințele standard nu țin cont de necesitatea înregistrării momentului eliberării documentelor pentru eliberarea mărfurilor. Totodata, o analiza temporala a activitatilor departamentului de vanzari poate reduce semnificativ costurile prin optimizarea numarului de personal, tinand cont de sezonalitate, sau cresterea livrarilor prin introducerea de ture. Sau, de exemplu, managementul și analiza operațională a „lichidității” creanțelor și datoriilor este un mijloc foarte eficient de îmbunătățire a rezultatelor financiare generale. Dar pentru a efectua o astfel de analiză, este necesar să se introducă registre contabile detaliate, în special să existe o contabilitate „prin” și o analiză a creditorilor și a debitorilor.

Astfel, din cauza necesității de a schimba informațiile contabile în scopuri de gestiune, contabilitatea „de reglementare sau fiscală” este înlocuită destul de firesc de contabilitatea de gestiune, care în realitate a existat dintotdeauna. Mai mult, metoda de utilizare a acestuia corespundea exact metodei de utilizare a datelor „contabilității de gestiune”: deciziile au fost luate pe baza datelor, s-au prezis rezultatele financiare, iar apoi contabilitatea s-a format pe baza acestor decizii și rezultate.

În literatura de specialitate, problemele de clasificare a sistemelor de contabilitate de gestiune nu sunt practic consacrate, cu excepția unor aspecte ale contabilității de gestiune financiară.

În același timp, crearea unui sistem de contabilitate de gestiune la o întreprindere este practic imposibilă fără clasificarea corectă a proceselor și tehnologiilor în conformitate cu sistematica contabilității de gestiune, ceea ce va permite dezvoltarea metodologiei corecte pentru contabilitatea costurilor, determinarea rezultatelor activitățile unității și, în final, pur și simplu definirea sistemului de raportare a managementului unității. LA vedere generala schema de generare a contabilității de gestiune este prezentată în Figura 5.

Orez. 5. Schema de generare a contabilității de gestiune

Figura arată că contabilitatea de gestiune se bazează pe trei surse: tehnologia afacerii în general și un anumit tip de activitate în special; politica contabila a intreprinderii si regulile contabile pentru un anumit tip de activitate; cadrul de reglementare pentru un anumit tip de afacere.

Pe baza acestora se formează contabilitatea de gestiune în sine, care este un sistem de organizare, colectare și agregare a datelor pentru o anumită sarcină de management. După finalizarea procesului de formare a contabilității de gestiune, se formează o „interfață externă a contabilității de gestiune”, constând din trei sisteme strâns interconectate (trei componente):

contabilitatea costurilor (interfață cu finanțele);
indicatori de performanță (interfață cu managementul obișnuit);
rapoarte de management (interfață cu sistemul decizional).

Dacă „sursele” contabilității de gestiune sunt mai rar puse la îndoială, atunci „componentele” sunt uitate de foarte multe ori, fiind reduse la unul singur: un sistem de contabilitate a costurilor, care în practică nu este suficient pentru orice sisteme de afaceri complexe. Totodată, trebuie menționat că atât indicatorii de performanță, cât și rapoartele de management pot fi de natură nefinanciară, reflectând specificul activităților unității.

Un exemplu tipic de astfel de raport este, de exemplu, un raport privind mișcarea mărfurilor într-un depozit, care este conceput pentru a lua decizii cu privire la timpul și mărimea achizițiilor, dar poate să nu conțină informații despre prețuri (informații despre achiziția recomandată). prețurile pot veni dintr-o direcție complet diferită - de exemplu, din departamentul de marketing sau serviciul de planificare și economic, care îl determină pe baza prețului de vânzare recomandat al produsului finit și a stării pieței componentelor). În consecință, un indicator al activității serviciului de depozit poate fi un anumit coeficient de conformitate a nivelului stocurilor cu „nivelul optim” recomandat. Același tip de indicatori de performanță „non-financiari”, dar, totuși, foarte importanți și adesea definitori, sunt disponibili în aproape toate departamentele. Mai mult, se poate argumenta că principiul „nu totul se măsoară prin bani” este, de asemenea, unul dintre principiile managementului afacerilor.

Contabilitatea de gestiune poate fi clasificată atât pe surse, cât și după părțile constitutive, este însă ușor de observat că tipul de proces de afaceri asupra căruia ar trebui impus sistemul contabil de gestiune poate combina unul și celălalt sistem de clasificare.

De asemenea, este evident că, în funcție de sectorul economiei în care își desfășoară activitatea întreprinderea, cerințele acesteia pentru tipurile de contabilitate și management vor fi și ele diferite.

Figura 6 (vezi mai jos) prezinta cerintele contabilitatii si managementului sub forma unei diagrame, in functie de marimea si metoda de organizare a intreprinderii.

Orez. 6. Cerințe contabile și de gestiune în funcție de mărimea și modul de organizare a întreprinderii

Conștientizarea necesității de a gestiona și de a lua decizii este motivația dominantă și joacă un rol imperativ în decizia de a crea un sistem de pregătire a informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale.

Orice organizatie sociala are propria sa miscare interna si tendinte de dezvoltare interna, determinate in general de necesitatea ca acesta sa fie pregatit pentru implementarea cerintelor externe. Cel mai rațional, în opinia noastră, este sistemul de organizare a fluxurilor informaționale, prezentat în Figura 7, care arată posibilitatea transferului de informații nu numai prin intermediul organului de conducere, ci și direct între departamente.

1 - managementul companiei, 2-6 - diviziile companiei

Orez. 7. Diagrama fluxurilor de informații, sistem de management al companiei modificat

După construirea și descrierea proceselor de afaceri prezentate în Figura 7, acestea trec la automatizare. Acest lucru se datorează faptului că descrierea unui proces de afaceri nu înseamnă încă managementul acestuia. Sistemul de informații corporative (SIC) al companiei ar trebui să ofere suport pentru înregistrarea continuă a tranzacțiilor, acumularea de statistici și prelucrarea bazei de date a datelor acumulate. Folosind întreaga gamă de informații, managerii vor putea exercita controlul operațional asupra funcționării diviziilor de produse ale companiei, vor putea analiza evenimentele și, dacă este necesar, să îmbunătățească procesele de afaceri. De exemplu, în cazul unei încălcări a ordinii și a calendarului de expediere a produselor de către diviziile companiei, un semnal este trimis diviziei de vânzări pentru a testa sistemul logistic pentru expedierea produselor, pentru a audita procesele de afaceri „vânzările de produse ( en-gros) și (cu amănuntul)”, pentru a identifica fluxul procesului de afaceri și eliminarea acestora.

Sistemul corporativ de colectare și prelucrare a informațiilor astfel creat face posibilă luarea deciziilor în contabilitatea de gestiune în condiții rezonabile de piață atunci când sunt luate și implementarea unui control specific asupra consecințelor implementării lor.

2. Utilizarea datelor de contabilitate de gestiune și de raportare în luarea deciziilor de management la Klaxon LLC

2.1 Scurtă descriere a organizației Klaxon LLC

Societatea cu răspundere limitată Klaxon, denumită societate comercială GREMI, a fost înființată la 23 iulie 1992 și funcționează în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” și Carta.

Fondatorii sunt:

Pupyshev Victor Anatolevici, 12.04.47 anul nasterii,
Pupyshev Sergey Viktorovich, născut la 01.03.70,
Pupyshev Roman Viktorovich, născut la 19 februarie 1975.

Adresa juridică a firmei: 656057, Barnaul, str. 59 de ani URSS, 20, apt. 26.

Locație și activitate: 656023, Barnaul, bulevardul Kosmonavtov, 34a.

Valoarea capitalului autorizat la momentul înființării Klaxon LLC era de 10.144 de ruble. (zece mii o sută patruzeci și patru de ruble). Capitalul autorizat al Societății a fost format din contribuția participanților sub formă de articole de inventar în valoare de 10.144 ruble:

Case de marcat - 5 978 de ruble.

Echipament comercial - 4 166 ruble.

Acțiunile din capitalul autorizat sunt distribuite după cum urmează:

Pupyshev V.A. - 40%, Pupyshev S.V. - 30%, Pupyshev R.V. - treizeci%.

Organul suprem de conducere este directorul general, Viktor Anatolyevich Pupyshev.

Activitatea principală a companiei este comerțul cu jucării și suveniruri, produse în Rusia, China, Ucraina, Belarus, Indonezia etc. (producători precum „ARTPRO”, „GREMI TOYS”, „JOVANI”, „FANCY”, etc., ale căror produse au certificat de conformitate), angro și amănuntul.

Principalul furnizor de jucării și suveniruri este E.M.Grabilina PBOYuL, care funcționează în baza certificatului nr.34805 din 13 ianuarie 1999 și cu care s-a încheiat contractul de furnizare nr.1 din 27 iulie 2002.- facturi, conosament. . Plata mărfurilor se face în numerar și fără numerar.

Cumpărătorii bunurilor Klaxon SRL sunt întreprinderi și antreprenori Teritoriul Altai, Gorno-Altaisk etc., cu care s-au încheiat și contracte de vânzare de mărfuri. Marfa se primeste de catre cumparatori din depozitul societatii, prin auto-setare, pentru care li se elibereaza facturi, foi de parcurs. Plata mărfurilor se face în numerar sau prin transfer bancar, conform acordului cu cumpărătorul.

În acest moment, compania are 18 (optsprezece) persoane, ale căror salarii sunt stabilite în conformitate cu personal aprobat de director. Salariile se plătesc la timp, impozitele și taxele pe salarii se virează la buget integral și la timp, pentru care nu există datorii la data primirii împrumutului.

Societatea cu răspundere limitată Klaxon este pe piața Teritoriului Altai de 12 ani și ocupă o cotă semnificativă de piață în furnizarea populației din regiune cu jucării pentru copii și suveniruri pentru adulți.

Circa 25.000 de articole de marfa sunt intotdeauna disponibile la depozitul Companiei, acestea sunt: autoturisme, jeep-uri si camioane pe telecomanda si radiocomanda, pe baterii; jucarie moale; Jucării și piscine gonflabile; tipuri diferite păpuși de la cele mai simple până la elită; biciclete și cărucioare atât pentru copii, cât și pentru păpuși; diverse tipuri de zdrănitoare; jucărie interactivă; cuburi, mozaicuri, piramide; săgeți; pistoale, mitraliere, pistoale - plastic, cu ghidaj laser; diverse tipuri de tetris, jocuri de societate care dezvoltă logica, ingeniozitatea și atenția la copii; diverse tipuri de personaje de desene animate (cum ar fi Spiderman, Shrek etc.); vase, atât din plastic, cât și din porțelan; case pentru păpuși și păpuși, etc. Sortiment de marfuri de Revelion: fibra optica si brazi simpli de Craciun, sticla si plastic decorațiuni de Crăciun, Mos Craciun, beteala, serpentina, costume de revelion pentru copii etc. Produse suveniruri- acestea sunt pușculițe, rame foto, sicrie, fântâni, magneți, lumânări, ceasuri, brelocuri etc.

2.2 Tipuri și caracteristici ale formularelor de raportare managerială în Klaxon LLC

Raportarea managementului în Klaxon LLC este creată din ordinul șefului. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare, ea constă în rezumarea indicatorilor finali, care se obțin la sfârșitul perioadei de raportare prin prelucrarea corespunzătoare a datelor contabile curente.

Raportarea, de regulă, în funcție de scopul furnizării sale, conține indicatori cantitativi și uneori calitativi, atât în valoare, cât și în natură.

În general, raportarea este un sistem de indicatori interconectați care caracterizează condițiile și rezultatele unei întreprinderi sau elementul ei constitutiv.

Desigur, pentru utilizatorii externi ai informațiilor contabile, departamentul de contabilitate al Klaxon LLC întocmește situații financiare.

Procedura de întocmire a situațiilor financiare este reglementată de Ghidul privind domeniul de aplicare a formularelor de raportare contabilă și Ghidul privind procedura de întocmire și depunere a situațiilor financiare, aprobate prin ordin al Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 22 iulie 03. Nr. 67n „Cu privire la formele situațiilor contabile ale unei organizații”.

Include:

Bilanțul contabil (formular nr. 1) (Anexa 1);
Declarația de profit și pierdere (Formular nr. 2) (Anexa 2);
Situația modificărilor capitalurilor proprii (Formular nr. 3) (Anexa 3);
Situația fluxurilor de trezorerie (Formular nr. 4) (Anexa 4);
Anexe la bilanț (formular nr. 5) (anexa 5);

Astfel, forma de raportare internă a organizației în contextul transportatorilor de costuri ajută la identificarea surselor de profit, la analiza factorilor pozitivi și negativi care afectează valoarea acesteia și, în cele din urmă, contribuie la îmbunătățirea eficienței. activitati de productieîntreprinderile în general.

Raportarea managementului in Klaxon LLC este una dintre sursele de informatii pentru analiza si luarea deciziilor in aceasta organizatie.

Nu se acordă suficientă atenție contabilității de gestiune în Klaxon LLC, în acest caz, întocmirea raportării manageriale nu este un scop în sine, ci se formează doar la îndrumarea sau solicitarea conducerii superioare ( CEO) și depinde direct și reflectă specificul activității acestei organizații.

Conținutul și formele raportării manageriale sunt determinate de cantitatea de autoritate transferată de o anumită unitate, care reflectă informațiile necesare. Scopul întocmirii raportării manageriale determină frecvența acestuia, precum și un set de indicatori. Acuratețea și volumul datelor furnizate ar trebui să varieze în funcție de caracteristicile organizatorice, tehnologice și economice inerente unui anumit obiect al contabilității de gestiune, de obiectivele conducerii în raport cu acest obiect de contabilitate, de conținutul puterilor și responsabilităților care sunt delegate. unui anumit manager.

Într-un cuvânt, raportarea de gestiune internă se referă la elementele contabilității de gestiune, care sunt utilizate la această întreprindere ca parte a sistemului de contabilitate în fermă.

Scopul principal al raportării manageriale este de a reprezenta cea mai importantă sursă de informații pentru analiză și luarea deciziilor manageriale, de a reflecta complet, corect și în timp util cheltuirea resurselor în fiecare unitate și de a oferi o evaluare calitativă a proceselor analizate.

Rapoartele furnizate către Klaxon LLC pot fi caracterizate astfel:

În primul rând, în funcție de conținutul raportării manageriale, sunt furnizate rapoarte cuprinzătoare (acestea conțin informații despre implementarea planurilor și utilizarea resurselor pentru luna) sau rapoarte analitice (întocmite numai la cererea managerilor organizației și dezvăluie cauzele). şi consecinţele faptelor individuale ale vieţii economice).

În al doilea rând, pe niveluri de conducere, sunt în principal întocmite rapoarte de sinteză (care sunt destinate personalului de conducere și conțin informații necesare dezvoltării strategiilor întreprinderii și exercitării controlului general asupra activităților organizației).

În al treilea rând, în funcție de tipuri (formulare), raportarea este în principal sub formă de tabel.

Devizul este principalul instrument de contabilitate de gestiune care vă permite să controlați activitățile centrului de cost. Acesta este un registru scris formalizat care conține indicatori de cost planificați (la această întreprindere, acesta este un plan financiar intra-companie).

Estimarea pentru centrul de cost ar trebui să conțină informații despre costurile așteptate pe baza planurilor de management și a conceptului de costuri controlabile.

Rezultatul procedurii de contabilitate de gestiune, în cadrul căreia rezultatele efective sunt comparate cu cele planificate, se numește raport de execuție a devizului (Anexa 6).

Ca orice umflare, raportul de execuție a devizului se bazează pe respectarea a două principii:

în primul rând, conține doar acei indicatori care se află sub controlul managerului unui anumit centru de responsabilitate, a căror dinamică o poate influența.

în al doilea rând, raportarea ar trebui să conțină informații despre abateri, a căror prezență face posibilă implementarea principiului managementului abaterilor.

Întrucât managerul nu are întotdeauna suficient timp pentru a studia rapoarte contabile detaliate și a căuta zone cu probleme, avantajul unor astfel de rapoarte este că, alături de valorile totale, sunt indicate aici articole pentru care deosebit de proaste sau mai ales rezultate frumoase(față de normal, în acest caz egal cu 4%).

Astfel, raportarea centrului de cost joacă rolul unui sistem de semnalizare care asigură un aparat pentru gestionarea informațiilor privind progresul proces de producțieși dinamica costurilor.

2,3 CVR - analiza ca bază pentru luarea deciziilor manageriale în Klaxon LLC

Una dintre sarcinile contabilității de gestiune în Klaxon LLC este colectarea și generalizarea informațiilor care vor fi utile managerului (managementul de vârf al întreprinderii) pentru luarea deciziilor corecte de management.

Procesul de luare a deciziilor începe cu definirea scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă întreprinderea și datorită diverse metodeși metodele contabile de gestiune contabilă, informațiile inițiale sunt procesate și rezumate și, ca urmare, se ia o decizie de management, care este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selecției dintr-o varietate de opțiuni pentru realizarea unui anumit scopul organizatiei.

Astfel, printre numeroasele decizii de management luate de Klaxon SRL se rezolvă problema pragului de rentabilitate al organizației.

Scopul analizei pragului de rentabilitate este de a stabili ce se va întâmpla cu rezultatele financiare atunci când nivelul de activitate al organizației se va schimba. În esență, analiza se reduce la determinarea pragului de rentabilitate al unui astfel de volum de mărfuri vândute care oferă organizației zero. rezultate financiare, adică firma nu are pierderi, dar nu are inca profituri.

Analiza pragului de rentabilitate ajută la menținerea în vedere limitele poziției sustenabile a organizației într-unul dintre cele mai importante aspecte politica financiara- arta de a influenţa rezultatul financiar.

Pentru a calcula pragul de rentabilitate, se utilizează metoda venitului marginal (IR) (profitul brut).

Venitul marginal include profitul și costuri fixe. Sarcina Klaxon LLC este de a vinde bunurile astfel încât venitul marginal primit să acopere costurile fixe și să facă profit. Când se obține un venit marginal suficient pentru acoperirea costurilor fixe, se atinge punctul de echilibru.

Profit = Total Venit Marginal - Total Costuri Fixe

Costuri fixe totale =

Venitul marginal pe unitate. produse * Volumul produselor vândute (buc.)

pragul de rentabilitate q =

Utilizarea datelor f. Nr. 2 „Declarația de profit și pierdere” LLC „Klaxon” putem calcula acești indicatori

Tabelul 2. Date f. Nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”

	Indicatori	Suma (mii de ruble)
	Venituri pentru anul de raportare
	Costuri variabile pentru anul de raportare
	costuri fixe
	Venitul marginal ca parte a veniturilor din vânzări [MD = VR - costuri variabile]

q pragul de rentabilitate = (4227 * 27945) / (27945 - 23005) = (4227 * 17945) / 4940 = 15.355 mii ruble.

Pentru o mai mare claritate, aceste calcule pot fi prezentate sub forma unui grafic de prag de rentabilitate.

Graficul este format din două linii drepte - o linie dreaptă care descrie comportamentul costurilor totale (U 2) și o linie dreaptă care reflectă comportamentul Încasărilor din vânzări de mărfuri (U 1) în funcție de volumele vânzărilor.

Pe axa absciselor este trasat volumul vânzărilor (cifra de afaceri în unități fizice), iar pe axa ordonatelor - costuri și venituri în termeni monetari.

Profit,
freca.

(q pragul de rentabilitate) 15355 mii de ruble.

(FC)
costuri fixe

| 0 | | | | | | | | |

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Volumul vânzărilor, mii de unități

Orez. 8. Diagrama Break Even

Conform figurii 8, intersecția liniilor Y 1 (VR din vânzări) și Y 2 (costuri complete) formează un prag de rentabilitate (q prag de rentabilitate), la care suma costurilor și a veniturilor sunt egale.

Acest grafic arată zona de pierderi de vânzare (QBA) și zona de profit (QBC). Astfel, figura arată că, cu un volum de vânzări care depășește 15 355 de mii de ruble, organizația va obține un profit. Astfel, putem concluziona că Klaxon LLC în 2007 se află în zona de profit.

Pentru a lua decizii pe termen lung, venitul marginal (IR) este calculat ca procent din venit (adică nivelul IR în BP din vânzări):

\u003d (4227 + 713) / 0,1768 \u003d 27941 mii de ruble.

Marja de putere financiară - este diferența dintre veniturile din vânzări și punctul critic al volumului vânzărilor (27945 mii ruble - 15355 mii ruble) 12590 mii ruble.

Nivelul marjei de siguranță financiară în volumul vânzărilor este de 45% (12590 mii ruble / 27945 *100%). Valoarea optimă a acestui indicator este de peste 60% din volumul vânzărilor.

Concluzia este că realizarea unui astfel de plan de acțiune este în sine o afacere foarte profitabilă. Această activitate este foarte profitabilă pentru organizații. În acest caz, desfășurarea unor astfel de evenimente devine și mai profitabilă.

3. Sugestii pentru îmbunătățirea eficienței fluxului de lucru de management

Accesul în timp util și rapid la informații astăzi este conditie necesara rezolvarea cu succes a oricăror probleme. Eficiența și calitatea formării documentelor, buna funcționare a serviciului de referință și informare, organizarea clară a stocării, căutării și utilizării documentelor afectează direct calitatea managementului și, în consecință, eficiența economică a întreprinderii. ca un intreg, per total.

Reducerea timpului petrecut căutând informatie necesara, efectuarea anumitor acțiuni în cadrul procesului de afaceri de prelucrare a documentelor, este una dintre principalele modalități de creștere a productivității angajaților. Nevoia de informare centralizată și control asupra trecerii documentelor în întreaga organizație duce la necesitatea creării sistem automatizat managementul documentelor.

Ciclul de viață al oricărui document, de la crearea lui până la transferul lui în arhivă, constă într-un număr mare de proceduri interdependente. Procesele de afaceri încorporate în sistemul de automatizare ar trebui să includă crearea de documente, inclusiv cele bazate pe șabloane standard, înregistrarea corespondenței de intrare, ieșire și internă, rutarea documentelor, controlul trecerii și execuției documentelor, crearea de un singur depozit de informații.

O cerință obiectivă pentru tehnologiile încorporate într-un sistem automat este capacitatea de a procesa și înregistra diverse tipuri de informații, cum ar fi fișiere text, imagini scanate ale documentelor pe hârtie, grafice, foi de calcul.

Un număr mare de angajați sunt adesea implicați în procesarea unui document. Unul întocmește un proiect, celălalt aprobă, al treilea înaintează spre execuție etc. În același timp, este important ca orice participant la procesul de afaceri să poată accesa în orice moment documentul și orice informație solicitată. În același timp, este important să se respecte controlul strict al accesului și protecția datelor.

Disponibilitatea fondurilor programare va contribui la asigurarea fiabilității și eficienței interacțiunii dintre departamente în organizarea activităților grupurilor de lucru, pregătirea evenimentelor comune. Conectarea cu partenerii de afaceri, clienții și furnizorii este la fel de importantă ca și organizarea comunicării în cadrul întreprinderii. De exemplu, în procesul de încheiere a unui contract, poate fi necesar lucru in echipa departament juridic, contabilitate, birou, precum și schimbul de documente cu un partener de afaceri. Acest lucru se realizează prin acces distribuit la baze comune date și e-mail încorporat. De asemenea, puteți utiliza mijloacele de replicare (replicare) a bazelor de date partajate ale sistemului.

Pentru ca conducerea întreprinderii să primească datele de care are nevoie pentru a lua decizii manageriale, este necesară construirea unui sistem de raportare „de sus în jos”, formulând nevoile nivelului superior de conducere și proiectându-le la nivelurile inferioare de execuție. . Doar o astfel de abordare asigură primirea și fixarea la cel mai de jos nivel executiv a unor astfel de date primare care, într-o formă generalizată, pot oferi conducerii întreprinderii informațiile de care are nevoie.

Cele mai importante cerințe pentru sistemul de raportare managerială sunt oportunitatea, uniformitatea, acuratețea și regularitatea obținerii informațiilor de către conducerea întreprinderii. Aceste cerințe pot fi implementate prin respectarea unui număr de principii simple pentru construirea unui sistem de raportare managerială:

1. Sistemul ar trebui să fie concentrat pe prima persoană.

2. Sistemul ar trebui să fie construit „de sus în jos”. Managerii de la fiecare nivel ar trebui să analizeze compoziția și frecvența datelor de care au nevoie pentru a-și îndeplini munca.

3. Interpreții ar trebui să poată captura și transfera „la etaj” datele stabilite de conducerea lor.

4. Datele trebuie capturate acolo unde sunt generate.

5. Informațiile trebuie trimise managerului imediat după ce sunt înregistrate.

Evident, aceste cerințe pot fi implementate cel mai complet folosind un sistem automatizat. Cu toate acestea, experiența de eficientizare a sistemelor de raportare managerială în diverse intreprinderi arată că instalarea unui sistem automatizat de contabilitate de gestiune ar trebui precedată de o lucrare „hârtie” destul de mare. Implementarea lui ne permite să modelăm diverse caracteristici raportarea managementului întreprinderii și, prin urmare, accelerarea procesului de implementare a sistemului și evitarea multor greșeli costisitoare.

Să prezentăm un studiu de fezabilitate pentru dezvoltarea unui sistem automatizat de contabilitate și analiză a gamei de mărfuri a Klaxon LLC.

Scopul produsului software dezvoltat este departamentul de contabilitate economică la locul de muncă contabil pentru contabilizarea tranzacțiilor cu mărfuri în Klaxon LLC.

Fezabilitatea dezvoltării unui proiect de contabilizare și analiză a gamei de mărfuri în mod automatizat este următoarea:

Nu va fi nevoie de prelucrarea manuală a informațiilor cu privire la conținutul indexului cardului de mărfuri, care în prezent este în principal pe hârtie;

Va fi posibilă obținerea rapidă a datelor generale sau detaliate pe baza rezultatelor muncii;

Precizia și completitudinea analizei datelor vor crește;

Determinarea unor tipuri de mărfuri cu adevărat profitabile pentru schimbarea rapidă a gamei de vânzări;

determinarea rentabilităţii reale pentru întreprindere a unui anumit cumpărător şi diferenţierea pe baza acestei politici de marketing.

Calculul coeficienților operaționali nivel tehnic prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3. Determinarea coeficienților ETS

Cote	Opțiune de bază	Produs în curs de dezvoltare

Tabelul 4. Calculul indicatorului de calitate (metoda punct-index)

Nivel de calitate	Factorul de ponderare, b j	Estimare, X j
Nivel de calitate	Factorul de ponderare, b j		Prelucrare manuală
1. Ușurință în operare (personalizat)
2. Fiabilitate (protecția datelor)
3. Functionalitate
4. Economie de timp
5. Timpul de pregătire a personalului
Scor de calitate cuprinzător

Să calculăm coeficientul nivelului tehnic A k = 5,6 / 4,9=1,14, această metodă justifică și realizarea acestui proiect din punct de vedere tehnic.

Calculul costului salariului de bază este prezentat în tabelul 5.

Tabelul 5. Costul salariului de bază al unui angajat

lună, freacă.	Costul unei zile lucrătoare, frecați.	aport de muncă,	Cantitate, frecați.
		automatizate
		Muncă manuală

Apoi, ținând cont de salariile suplimentare și deducerile fiscale:

Zzp \u003d 12857,40 ´ 1,3´1,356 \u003d 22665,02 ruble. - pentru lucru automatizat

Zzp \u003d 30000,06 ´ 1,3´1,356 \u003d 52885,06 ruble. - pentru munca manuala

Să determinăm fondul de timp de funcționare a echipamentului: F eff =264´8= 2112 ore.

Calculați amortizarea pentru utilizarea echipamentului:

Pentru proiect: g 1 = 1; a 1 = 10; t 1 \u003d 90´8 \u003d 720 ore; Cb 1 \u003d 15200 de ruble.

Valoarea amortizarii pentru proiect va fi:

Ca \u003d 0,01´[(15200´10´1´720) / 2112] \u003d 518,18 ruble.

Să determinăm costurile energiei electrice: Ze = 0,23´720´0,12 = 19,87 ruble.

Astfel, costul de întreținere echipamentele pentru proiect vor fi: Zrem = (0,05´15200´720) / 2112 = 259,09 ruble.

Calculul costurilor de exploatare pentru proiect și contabilizarea manuală pe post este prezentat în Tabelul 6.

Tabelul 6. Calculul costurilor de exploatare pentru proiect și analog.

Astfel, costurile de exploatare vor fi:

Pentru proiectul Ztek = 23462,16 ruble.

Pentru muncă manuală Ztek = 52885,06 ruble.

Calculul efectului economic este prezentat în tabelul 7.

Tabelul 7. Calculul efectului economic

	Manopera automatizata	Muncă manuală
Costurile curente de exploatare, frec.
Costurile totale asociate cu implementarea proiectului, rub.
Costuri reduse pe unitate de lucru, frecare.
Efect economic din utilizarea sistemului dezvoltat, frecare.	E = (52885,06´ 1,14 - 27240,22) ´ 1 =

Raportul real eficiență economică dezvoltarea va fi:

Să-l comparăm cu valoare normativă coeficientul de eficiență al investițiilor de capital En = 0,33:

Deoarece Eph = 2,89 > En, dezvoltarea și implementarea produsului în curs de dezvoltare este eficientă, adică. efectul utilizării acestui sistem plătește toate costurile asociate cu proiectarea și exploatarea. Tabelul 8 prezintă cazul de afaceri pentru dezvoltarea și implementarea proiectului propus.

Tabel 8. Tabel rezumativ al cazului de afaceri pentru dezvoltarea și implementarea proiectului

Calculele efectuate arată că introducerea sistemului informațional dezvoltat pentru fluxul de lucru al raportării gestiunii contabile are un beneficiu economic pentru întreprindere și decizia a fost luată corect.

Concluzie

Procesul de luare a deciziilor manageriale este un tip special de activitate care necesită calificări înalte, experiență practică, intuiție dezvoltată, adesea asemănătoare cu arta. Multe soluții sunt unice, iar procesul dezvoltării lor nu poate fi determinat de reguli stricte, pași specifici și o secvență clară. Cu toate acestea, în analiza procesului de luare a deciziilor manageriale se pot distinge anumite etape cele mai generale. În prima etapă, pe baza problemei în cauză, contabilul trebuie să stabilească toate cursurile posibile de acțiune care vor ajuta conducerea să rezolve această problemă. Odată identificate alternativele, contabilul de management pregătește o analiză completă pentru fiecare opțiune discutată, calculând costurile totale, posibilele economii de resurse și rezultatul financiar. tranzacții de afaceri. Fiecare tip de decizie necesită informații diferite.

Când toate informațiile sunt colectate și prezentate în mod corespunzător, conducerea poate alege cea mai bună cale de acțiune. După implementarea soluției alese, contabilul trebuie să analizeze situația actuală și să prezinte conducerii o analiză a rezultatelor implementării. Dacă nu este nevoie de acțiuni suplimentare, procesul de control se termină, în caz contrar, întregul ciclu este reluat.

După cum puteți vedea, în toate etapele procesului de luare a unei decizii manageriale, contabilul oferă conducerii informațiile necesare. În aceste scopuri, ar trebui utilizate anumite proceduri contabile și un sistem special de raportare. Deoarece conducerea se așteaptă ca informațiile să fie corecte, oportune, complet cuprinzătoare și prezentate într-o formă bine înțeleasă, contabilul trebuie să acorde atenție nu numai colectării și procesării informațiilor necesare, ci și formatului rapoartelor prezentate.

Pe baza muncii depuse în studiul acestei teme, se poate concluziona că, în cursul redactării lucrării termenului, au fost rezolvate astfel de sarcini pe măsură ce s-au dezvăluit esența și caracteristicile luării deciziilor manageriale, contabilitatea de gestiune și raportarea ca a fost studiat un element al sistemului de management al informaţiei al organizaţiei, conceptul şi principiile raportării manageriale în general şi pe exemplul unui obiect de studiu specific.

Ca urmare, au fost propuse opțiuni de îmbunătățire a procesului decizional de management al obiectului de studiu.

Odată cu aceasta, a fost îndeplinit și scopul acestui lucru de curs, adică. a cercetat, studiat și reflectat trăsăturile luării deciziilor manageriale bazate pe date operaționale de contabilitate și raportare, atât teoretic, cât și în raport cu un anumit obiect de studiu.

Primul capitol prezintă bazele teoretice pentru luarea deciziilor manageriale pe baza datelor de contabilitate de gestiune și de raportare. Este dezvăluită esența contabilității de gestiune ca subsistem de schimb de informații în structura managementului întreprinderii, este dată o clasificare a deciziilor de management și este descrisă o metodologie de colectare și prelucrare a informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Al doilea capitol al lucrării de curs a fost scris pe baza datelor propuse de Klaxon LLC. Acest capitol a fost dat o scurtă descriere a Societate cu răspundere limitată Klaxon. Astfel, au fost luate în considerare fondatorii, tipul de activitate al organizației, tipurile și formele de raportare managerială în Klaxon LLC, aplicarea acestora în scopul luării deciziilor de management, precum și alte aspecte ale acestei întreprinderi.

In urma calculului introducerii unui nou sistem informatic la Klaxon SRL, s-a ajuns la concluzia ca introducerea sistemului informatic dezvoltat are un beneficiu economic pentru intreprindere.

Bibliografie

1. legea federală privind Contabilitatea nr. 129-FZ din 21 noiembrie 1996 (Adoptată Duma de Stat 23 februarie 1996) (Aprobat de Consiliul Federației la 20 martie 1996)

2. Boronenkova S.A. Analiza managementului. M., 2003.

3. Burguev K.A. Practica stabilirii contabilitatii de gestiune pentru întreprinderi rusești// Afaceri Petersburg. - 2002. - Nr. 24. - De la 3-7 19.

4. Contabilitate de gestiune contabila: Tutorial pentru studenţii specialităţilor economice. / I.P. Sakhirova. Ufa: Gilem, 2006. 152 p.

5. Vakhrushina M.A. Contabilitate contabilitate de gestiune: Proc. pentru studenții care studiază în economie. specialități / M.A. Vakhrushin. - Ed. a VI-a, add. și refăcut. - M.: Omega - L, 2006. - 576 p.

6. Volkova O.N. Contabilitatea de gestiune: manual. - M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2006. - 472 p.

7. Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Dezvoltarea unei soluții de management. Jeleznodorojni, 2001.

8. Golov S.F. Contabilitate de gestiune: Manual. - K.: Balanță, 2004. - 576 p.

9. Drury K. Contabilitate de gestiune si productie.-M.: AUDIT_UNITI, 2002

10. Drury K. Contabilitate de gestiune pentru soluții de afaceri. - M.: UNITI, 2003.

11. Ivashkevici V.B. Contabilitate contabilitate de gestiune: Proc. pentru universitati. - M.: Economist, 2003. - 618 p.

12. Ivashkevici V.B. Atelier de contabilitate de gestiune și control: Manual. - M.: Finanțe și statistică, 2004 - 160 p.

13. Karpova T.N. Contabilitate de gestiune: Manual. - M.: AUDIT-UNITI, 2003

14. Kondrakov K.P., Ivanova M.A. Contabilitate de gestiune contabilitate: Manual. - M.: Infra-M, 2003. - 386 p.

15. Kerimov V.E. Contabilitate de gestiune: Manual. - Ed. a II-a, rev. și suplimentare - M .: Corporația de Editură și Comerț „Dashkov și K”, 2003.-416 p.

16. Nestero V. Important A. Contabilitatea de gestiune ca bază pentru adoptare solutii eficiente// Economie și viață. - 2007. - Nr. 5

17. Nikolaeva O., Shishkova T. Contabilitate de gestiune: manual. - M.: URSS, 2003.

18. Sakhirova I.P. Contabilitate contabilitate de gestiune: Manual pentru studentii specialitatilor economice. / I.P. Sakhirova. Ufa: Gilem, 2006

19. Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. M., 2007.

20. Horngren C., Foster J., Datar S. Management accounting. Ed. a X-a / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 1008 p.

21. Contabilitatea de gestiune: sisteme, metode, proceduri: Manual / O.D. Kaverina - M.: Finanțe și statistică, 2003. - 352 p.: ill.

22. Contabilitate de gestiune: Manual / Editat de A.D. Sheremet. - Ed. a II-a, corectată. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 512 p.

ultimele articole

2022-06-08 17:49:00
Tarife și echipamente pentru Skylink Internet Echipamente pentru conectarea la Internet de la SkyLink
2022-05-28 07:46:52
Rezolvarea unor probleme versiunea Android a mortal kombat x mobile
2022-05-28 07:46:52
Cum să faci un papagal îmblânzit?

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-05-16 11:43:03

Ce este necesar pentru a deschide o întreprindere unică?
Salutări, dragi cititori! Astăzi vom vorbi despre cum să deschideți un IP pe cont propriu în 2020 rapid și ușor. În acest articol, vă voi oferi pas cu pas...
2022-05-16 11:43:03

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor HR Reguli de bază de remunerare
Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun către obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. El intotdeauna...
2022-05-16 11:43:03

Cerințe de calitate
Putem spune că cerințele de bază pentru calitatea produselor sau serviciilor oferite sunt o combinație a caracteristicilor și proprietăților sale, care în ...
2022-05-16 11:43:03

Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Tolkacheva Elizaveta Sergeevna 9 MOU clasa „G” „Școala secundară nr. 58” Relevanța subiectului Multe țări străine au o economie dezvoltată, datorită unei puternice ...
2022-05-07 03:07:16

Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
TTK este unul dintre cei cinci operatori de telecomunicații ruși de top. Principalul acționar al TTK este Russian Railways, care deține 99,99% din acțiunile Companiei. Companie...