Introducere
Structura organizatorică a managementului este structura interna orice sistem de producție și economic, adică un mod de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele. Structura de management este o formă în cadrul căreia apar schimbări, apar premisele pentru trecerea sistemului în ansamblu la o nouă calitate.
Structurile de management sunt completate în mod constant cu noi soiuri, permițând oricărei întreprinderi să aleagă pentru sine cea mai eficientă structură sau combinația lor.
Problema alegerii și aplicării structurilor de management este deosebit de relevantă pentru Republica Belarus în prezent. Acest lucru se datorează mai multor motive. În primul rând, majoritatea întreprinderilor autohtone au nevoie de o restructurare semnificativă sau, cel puțin, de îmbunătățire și îmbunătățire a managementului.
În al doilea rând, economia belarusă pentru mult timp a fost izolat de experiența occidentală în domeniul managementului, iar acum este dificil pentru companii să treacă la noi standarde de management, să introducă structuri de management ultimul tip din cauza nepregătirii și lipsei de acces la tehnologiile moderne de informare și comunicare.
În al treilea rând, o problemă serioasă pentru Belarus este lipsa managerilor calificați care să fie capabili să gestioneze cel mai bine întreprinderea și să maximizeze eficiența structurilor de management.
Acest munca de control este studiul structurilor funcționale ale activității manageriale, definirea principiilor formării acestora. Pentru a atinge acest obiectiv, vor fi rezolvate următoarele sarcini:
Determinați valoarea structurilor funcționale de management în sistemul de construcție organizațională;
Să studieze caracteristicile structurilor funcționale;
Identificați dezavantajele și avantajele structurilor funcționale;
Determinați sfera structurilor funcționale;
Desemnați principiile formării structurilor funcționale.
Scopul și obiectivele stabilite au determinat structura testului, care constă dintr-o introducere, trei secțiuni și o concluzie. Completează lista surselor utilizate.
Pentru redactarea lucrării de control s-au folosit metode de cercetare științifică precum dialectică, analiză de sistem, metoda de sinteză și istorică, metoda sondajului, analiza documentelor, analiza comparativă.
Pentru o dezvăluire completă a subiectului lucrării, am folosit ghiduri de studiu, literatură generală și specială despre management și economie, precum și periodice. Trebuie remarcat faptul că subiectul lucrării de control este dezvăluit în literatură în volum suficient.
1. Funcțional structuri organizatorice activitati de management
Structura organizatorică a managementului este structura internă a oricărui sistem de producție și economic, adică o modalitate de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele.
Structurile de management ierarhice (birocratice) sunt primele modele de structuri organizaționale dezvoltate sistematic și rămân în continuare formele principale și dominante. Structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comenzi, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Birocrația este adesea denumită structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritate organizatii moderne sunt variante ale structurilor ierarhice. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a structurii birocratice este că caracteristicile acesteia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmele industriale, organizații de servicii și toate tipurile de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.
Structurile ierarhice de management au multe varietăți. În timpul formării lor, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate. Ierarhice includ structuri de management organizațional liniare și funcționale.
Să aruncăm o privire mai atentă asupra structurilor funcționale.
Pentru structură funcțională managementul se caracterizează prin crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În consecință, în condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în implementare. anumite tipuri activităţi de management (funcţii). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.
Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități. Managementul functional este realizat de un anumit ansamblu de unitati specializate in efectuarea unor tipuri specifice de munca necesare pentru luarea deciziilor in sistemul de management liniar.
Ideea structurilor funcționale este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.
Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în specializați unități structurale(departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, departamentul de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structură funcțională de management.
Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.
După cum se poate observa din fig. 1.1., în locul managerilor universali (cu o structură de management liniară), care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză) . O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.
Structura organizatorică, care este o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condițiile pentru ca întreprinderea să-și desfășoare activitățile și să-și atingă scopurile stabilite. Se dezvoltă și se schimbă sub influența particularităților strategiei întreprinderii, a complexității sale interne și a schimbărilor din mediul extern. O gamă largă de structuri se extinde de la formațiuni monolitice stabile până la structuri multifațetate dinamice ale organizațiilor moderne.
Varietatea structurilor organizatorice este asociată cu diferențe în domeniul de activitate, natura și complexitatea produselor produse, mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor. Astfel, structura unei mici organizații comerciale sau a unui atelier de reparații nu poate avea nimic în comun cu structura unei mari întreprinderi de construcție de mașini care produce o gamă largă de mașini și echipamente. La rândul său, structura organizatorică a unei corporații transnaționale și a unui grup financiar și industrial este incomparabilă cu aceasta. În întreprinderile mici, nu există probleme complexe cu structura organizatorică. Dacă funcțiile într-o astfel de întreprindere sunt îndeplinite corespunzător (fără un număr excesiv de servicii și construcții ierarhice inutile), atunci implementarea lor necesită un număr atât de limitat de angajați, încât problemele structurale trec în fundal înaintea problemelor legate de caracteristicile personale ale managerilor. (cunoștințele lor, experiența, stilul de lucru, abilitățile organizatorice, îndeplinirea responsabilă a sarcinilor).
În același timp, problemele structurii organizatorice apar nu numai la întreprinderile mari. Organizarea conexiunilor verticale și orizontale, managementul proiectelor este necesară și în întreprinderile mijlocii. Aceasta este direct legată de toate cazurile în care există o echipă de conducere intermediară între conducerea de vârf a organizației și personalul care efectuează muncă directă, precum și atunci când este în general posibilă implementarea unei anumite diviziuni a muncii. În toate condițiile, se pune problema alegerii unuia sau altui tip de structură organizatorică care să fie adecvată cerințelor reale ale mediului extern și intern, sarcinilor de satisfacere a cererii consumatorilor, dezvoltării tehnologice și sociale și obținerii unor rezultate rentabile. Principalele tipuri de structuri organizatorice care s-au dezvoltat până în prezent sunt discutate mai jos.
Relațiile dintre elementele structurii de conducere sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile scopuri. Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în OSU, se formează așa-numitul strat de mijloc, care la rândul său poate consta din mai multe niveluri.
Structura organizatorică liniară a managementului
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale de orice nivel se află un manager unic care îndeplinește toate funcțiile de conducere și exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordine.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Deoarece în structura de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul imediat al acestora.
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele sale
un sistem foarte clar de relații precum „șef – subordonat”;
exprima responsabilitatea;
răspuns rapid la comenzile directe;
ușurința construcției structurii în sine;
un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.
lipsa serviciilor de suport;
incapacitatea de a rezolva rapid problemele care apar între diferitele diviziuni structurale;
dependență ridicată de calitățile personale ale managerilor de la orice nivel.
Structura organizatorica functionala a managementului
Ideea este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este încredințată specialiștilor, adică. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.
Interpreții sunt în dublă subordonare. Deci, lucrătorul este obligat să îndeplinească simultan instrucțiunile managerului său de linie și ale specialistului funcțional. Cu o structură de management funcțională, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece. specialiștii funcționali îl eliberează de a se ocupa de probleme speciale.
Dar comenzile de control vin de la multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un singur executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor interpreți sau executanți pentru îndeplinirea atribuțiilor lor este redusă.
Structura funcțională are avantajele și dezavantajele sale:
îndepărtarea majorității sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
reducerea nevoii de generaliști;
devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU - îmbunătățirea calității produselor;
consolidarea legăturilor verticale și întărirea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare
devine posibilă crearea substructurilor de sediu.
complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;
apariția unui număr mare de noi canale de informare;
apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
proces îndelungat de luare a deciziilor;
dificultate în coordonarea activităților organizației;
apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă
Sub conducerea de linie, specialiștii formează un sediu care le pregătește date pentru a rezolva cu competență probleme speciale. În acest caz, organele funcționale sunt subordonate managerului de linie. Comenzile acestora sunt date unităților de producție numai după acordul cu acestea din urmă. Acest lucru face posibilă rezolvarea problemelor mai competent. Dar cu o structură de management liniar-funcţională, sarcina asupra managerului de linie creşte brusc, care trebuie să joace rolul de intermediar între serviciile funcţionale şi unităţile de producţie subordonate acestuia. El percepe fluxurile de informații din unitățile subordonate, dă sarcini serviciilor funcționale, elaborează decizii, emite comenzi de sus în jos.
Structura liniar-funcțională are și laturile sale pozitive și negative:
Organizarea funcțională are ca scop stimularea calității muncii și a potențialului creativ al lucrătorilor, precum și a economiilor de scară datorită creșterii la scară a producției de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină dificilă. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea activităților și programarea acestora. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.
Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la nivel internațional, simultan pe mai multe piețe din țări cu legi diferite. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse la rezultatul final și profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendința actuală spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea componentelor etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță. O organizare funcțională poate eșua din cauza modificării necorespunzătoare, deoarece logica acestei organizații este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produselor.
În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Se utilizează în combinație organică cu structură liniară (Fig. 2), construită pe baza unei ierarhii verticale a conducerii și bazată pe subordonarea strictă a conducerii inferioare către cea mai înaltă. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru executarea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.
Avantaje: Oportunitate de a obtine un grad ridicat de specializare profesionala a angajatilor. Identificați cu precizie locațiile și resursele necesare (în special personalul). Promovează standardizarea, formalizarea și programarea procesului. Dezavantaje: Îngreunează alinierea orizontală. Dificultate de a răspunde la schimbare
Figura principală este managerul responsabil de departament. El este subordonat unui număr de asistenți care îndeplinesc funcția de coordonare a serviciilor funcționale individuale. Datorită acestei combinații, se asigură un compromis destul de reușit între relațiile verticale și orizontale în cadrul unei unități sau organizații în ansamblu. Unitățile sunt alocate pe baza unui singur criteriu; poate fi fie producția unui anumit tip de produs, fie serviciul unei regiuni, fie lucrul cu un anumit tip de consumator, sau alt semn. Sefii de servicii functionale depind de managerul responsabil de unitate si ii raporteaza.
Structura divizionară are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale:
Descentralizarea managementului în cadrul unei structuri funcționale liniare duce la împărțirea drepturilor și responsabilităților între diferite organisme care gestionează dezvoltarea tehnică, achiziționarea de materii prime și materiale, producția, marketingul etc. Acest proces este cel mai important. tipic pentru întreprinderile care produc un număr mare de produse omogene și economiile de scară în producție sunt semnificative. Una dintre condițiile descentralizării structurii poate fi o situație în care piața este o singură entitate și se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.
În același timp, dezvoltarea diversificării producției, complicarea bruscă a relațiilor interne și externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice, lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea forme funcţionale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse fabricate și a piețelor de desfacere a acestora, structurile funcționale de management, din cauza dezbinării drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbările în curs. În procesul de management apar conflicte în alegerea priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare se prelungesc, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.
Construirea unei organizaţii după un principiu liniar-funcţional (cu grupare pe tip de management) este prezentată în fig. 9.4. Acest tip include structuri care se formează fie pe produs, fie pe bază teritorială. Astfel de structuri sunt mai des folosite de marile corporații diversificate care produc o gamă largă de produse pentru diverse piețe. Cea mai tipică pentru ei este o structură de management de produs, în care departamentele specializate pe tipuri de produse cu activități economice independente sunt subordonate sediului central al organizației.
Cu o structură divizială, departamentele pot fi specializate și pe piețele de vânzare.
Forma divizionară poate fi văzută ca o combinație de legături organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa este de a combina autonomia departamentelor cu un proces controlat central de alocare a resurselor și de evaluare a rezultatelor. În timp ce firmele diviziale se pot infiltra cu ușurință în industriile conexe, există pericolul de supraexpansiune. Astfel, multe dintre aceste firme, extinzându-și activitățile pe noi piețe, nu au putut să-și evalueze în mod adecvat rezultatele și să ia decizii de investiții. Firmele diviziale sunt, de asemenea, expuse riscului de modificări care încalcă logica aleasă a organizației.
tendințe spre descentralizare;
grad ridicat de independență a diviziilor;
managerii de descărcare ai nivelului de bază de management;
grad ridicat de supraviețuire pe piața actuală;
dezvoltarea abilităților antreprenoriale în conducerea diviziilor.
apariția funcțiilor duplicate în diviziuni:
slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;
pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;
Structura organizatorică matriceală a managementului
Structura matriceală combină două tipuri de structuri: liniare și program-țintă. Pe verticală (structură liniară), placa este construită în domenii separate de activitate (producție, aprovizionare, vânzări). Pe orizontală (structură program-țintă) se realizează managementul programelor, proiectelor, temelor. La stabilirea legăturilor orizontale se desemnează un director de program sau de proiect și adjuncții săi pentru subiecte individuale, un executor responsabil în fiecare unitate de specialitate și se organizează un serviciu special de gestionare a programelor.
Munca este asigurată prin crearea de unități țintă, unde specialiști de frunte sunt reuniți pentru a dezvolta în comun programul. Managerul de program determină ce și când ar trebui făcut și cine și cum va efectua această sau acea activitate este decis de managerul de linie.
Astfel, structura matriceală de management a completat structura organizatorică liniar-funcțională cu elemente noi. Acest lucru a creat o nouă direcție calitativ în dezvoltarea formelor de management orientate spre program și pe probleme. Aceste forme contribuie la ascensiunea inițiativei creative a managerilor în materie de creștere a eficienței producției. Structurile de management Matrix contribuie la restructurarea producției pe baza celor mai recente procese tehnologiceși echipamente mai productive.
Structura matriceală contribuie la cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când rezultatul este asociat cu nevoia de a utiliza tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, întrucât în acestea toți angajații sunt repartizați permanent în anumite unități funcționale. Întrucât într-o organizație matricială angajații sunt recrutați din diferite departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate în mod flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală deschide oportunități mari pentru coordonarea eficientă a muncii.
Structura matricei are avantajele și dezavantajele sale:
vă permite să depășiți barierele intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale
principiul conducerii centralizate nu este încălcat
mai eficient managementul curent, posibilitatea reducerii costurilor și îmbunătățirii eficienței utilizării resurselor;
autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților.
Dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grupuri, necesitatea pregătirii acestora.
Cu această structură, conducătorul departamentului de producție este obligat să conducă pregătirea producției, organizând rațional munca, cu utilizarea optimă a materiilor prime, resurselor materiale și energetice și să exercite controlul asupra muncii subordonaților.
Caracteristicile structurii organizatorice a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”
Societatea pe acțiuni deschise „Institutul de proiectare și cercetare și cercetare a transportului aerian „Lenaeroproekt” a fost înființată în conformitate cu Legile federale din 21 decembrie 2001 nr. 178-FZ „Cu privire la privatizarea proprietății de stat și municipale”, din 26 decembrie, 1995 Nr. 208-FZ „Cu privire la societățile pe acțiuni” prin reorganizarea Întreprinderii Unitare Federale de Stat „Institutul de Proiectare și Cercetare și Cercetare a Transporturilor Aeriene „Lenaeroproekt”, pe baza ordinului Guvernului Federației Ruse din 25 august, 2006 Nr. 1184-r și ordinul Agenției Federale pentru Administrarea Proprietății Federale din 18 octombrie 2006 Nr. 208.
Fondatorul companiei este Federația Rusă reprezentată de Agenția Federală pentru Administrarea Proprietății Federale.
Societatea este entitate legală- o organizatie comerciala, al carei capital autorizat este impartit intr-un anumit numar de actiuni, care atesta obligatiile actionarilor in raport cu Societatea.
Societatea deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și drepturi personale neproprietate în nume propriu, asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în instanță, în instanțele de arbitraj și arbitraj. Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale.
Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile acționarilor săi. Acționarii nu sunt răspunzători pentru obligațiile Societății și suportă riscul pierderilor asociate activităților Societății, în limita valorii acțiunilor lor.
Statul și organele sale nu sunt răspunzătoare pentru obligațiile Societății, la fel cum Societatea nu este răspunzătoare pentru obligațiile statului și organelor sale.
Activitatea principală a SA „PIinii vt” Lenaeroproekt „este proiectarea complexelor aeroportuare de diferite clase în întregime, inclusiv piste, facilități de suport tehnic, clădiri și structuri pentru servicii de pasageri și manipulare a mărfurilor, hangare și întreprinderi de reparații aeronave.
Modernul „Lenaeroproekt” este un institut cuprinzător de cercetare și proiectare capabil să rezolve probleme de orice complexitate în domeniul proiectării instalațiilor de transport aerian și al ingineriei civile. Întreprinderea se dezvoltă dinamic, străduindu-se să îndeplinească toate cerințele tehnice, menținând în același timp realizările anilor anteriori, extinzându-și în mod constant sfera intereselor sale nu numai pe teritoriul Federației Ruse, ci și în străinătate.
Toate tipurile de lucrări pre-proiect, sondaje, proiectare, cercetare, reglementare și alte lucrări sunt efectuate pentru a asigura construcția capitală (reechipare tehnică, reconstrucție, extindere, construcție nouă) și reparații majore ale clădirilor și structurilor aeroporturilor, întreprinderilor de reparații aeronave. , școli de zbor și tehnice, obiecte ale organizațiilor de construcții, structuri pentru locuințe și scopuri sociale și culturale și alte obiecte, clădiri și structuri.
Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relația dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată varietatea manifestărilor lor formează formele organizatorice ale managementului.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă componența și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului;
Cu acest tip de structură organizatorică a întreprinderii, managerul de linie, care raportează direct directorului, este asistat în elaborarea unor probleme specifice și în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate de un aparat de conducere special, format din unități funcționale ( departamente, grupuri). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie le aduc direct la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.
Conducerea activităților curente ale Societății este efectuată de Directorul General al Societății (organ executiv unic), care răspunde în fața Consiliului de Administrație și intalnire generala acționarii Societății.
În cazul în care directorul general al Societății este în imposibilitatea de a-și îndeplini atribuțiile, Consiliul de Administrație are dreptul de a decide cu privire la formarea unui organ executiv temporar unic al Societății și la desfășurarea unei adunări generale extraordinare a acționarilor pentru soluționarea problemei anticipate. încetarea puterilor Director generalși privind formarea unui nou organ executiv unic al Societății.
În cadrul actualei structuri de conducere, următoarele sunt direct subordonate directorului general:
Inginer sef;
Consilier juridic;
Departamentul de înregistrare și eliberare a proiectelor;
Direcția financiară și economică;
birou;
Departamentul pentru Protecția Secretelor de Stat;
Departamentul de Resurse Umane.
Primul director adjunct este inginer-șef. Funcția principală a inginerului șef este de a gestiona întreaga latură tehnică a activităților întreprinderii: pregătirea tehnică pentru producție, cercetare, proiectare și lucrări experimentale, introducerea de echipamente și tehnologie avansată, organizarea dezvoltării, dezvoltarea în producția de noi tipuri. a produselor; conditii sigure forța de muncă, asigurarea producției cu echipamente tehnologice și servicii de reparații, elaborează planuri de dezvoltare a întreprinderii, reconstrucție și modernizare, urmărește conformitatea cu proiectarea, inginerie și disciplina tehnologică, coordonează lucrările la activitățile de brevetare și inventivitate, standardizarea și unificarea, certificarea și raționalizarea locuri de muncă, securitate metrologică.
Inginerul sef este subordonat:
inginer șef adjunct;
ingineri șefi de proiect;
Departamentul de marketing;
Departamentul Aerodromurilor și Planurilor Generale;
Departamentul de Tehnologie de întreținere și reparații aeronave, Alimentare cu combustibil pentru aviație, Combaterea incendiilor, Protecția mediului, Tehnologia transportului de marfă;
Departamentul Tehnic;
Departamentul de alimentare cu energie electrică, echipamente de iluminat, automatizare și instrumentare;
Departament arhitectura si constructii;
Departamentul de Inginerie Radio, Suport Meteorologic de Zbor, Controlul Trafic Aerian și Comunicații;
Departamentul de alimentare cu căldură, ventilație, alimentare cu apă și canalizare;
Departamentul deviz si organizare constructii;
Catedra de inginerie-topografice si inginerie-geologice, lucrari geofizice si de amenajare a terenurilor;
Departamentul de Cercetare;
Departamentul de automatizare a lucrărilor de proiectare.
O linie verticală unificată de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților a fost creată la SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt”. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Șeful în acest caz ar trebui să acopere toate aspectele întreprinderii.
Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.
Ca orice structură organizatorică, structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele ei.
Avantajele structurii organizatorice de management a SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” includ:
o diviziune clară a muncii (specialişti calificaţi în fiecare domeniu);
ierarhie înaltă a managementului;
existența standardelor și regulilor de activitate;
recrutare în conformitate cu cerințele de calificare.
Principalele dezavantaje sunt:
dezvoltarea unor specialiști mai degrabă „îngust” – tehnicieni, mai degrabă decât manageri (manageri). Pentru OJSC „PIiNII VT „Lenaeroproekt”, acest lucru a condus la faptul că specialiști tehnici cu înaltă calificare și experiență au lucrat în aproape toate posturile manageriale, dar nu toți au stăpânit o nouă specialitate pentru ei înșiși - un manager (manager profesional);
responsabilitate pentru rezultate financiareîntreprinderea în ansamblu este suportată exclusiv de șeful întreprinderii, iar criteriul de evaluare a activităților șefilor majorității diviziilor structurale este volumul fizic al produselor fabricate, pentru neproducție - soluția problemelor de inginerie și tehnice, etc. În același timp, ei tind să se distanțeze de responsabilitatea pentru rezultatele financiare și economice ale activităților unității și, în plus, sistemul tradițional de contabilitate intra-societală pur și simplu nu permite evaluarea obiectivă a acestor rezultate;
structura „rezistă” extinderii diversificării activităților;
șefii diviziilor specializate sunt concentrați pe munca curentă de rutină.
Drepturile și obligațiile în conducerea întreprinderii sunt clar distribuite și sunt consemnate în fișele postului și în alte documente care reglementează acest domeniu. Nu există o practică de reducere a costurilor de management la întreprindere. O ierarhie rigidă vă permite să organizați interacțiunea eficientă între diverse unități structurale pentru a atinge obiectivele dezvoltării întreprinderii.
Compoziția conducerii SA „PIiNII VT „Lenaeroproekt” este asigurată cantitativ și calitativ cu personal, nivelul de educație, calificările, experiența de muncă a directorilor îndeplinesc cerințele întreprinderii. Nu este necesară o tendință de înlocuire a directorilor cu niveluri superioare de educație și calificări.
Concluzie
Astfel, studiul ne permite să tragem următoarele concluzii.
Este posibil să se caracterizeze structura unei organizații în funcție de complexitatea acesteia, gradul de centralizare, formalizarea și configurația organizației. Din punct de vedere al complexității, este necesar să se constate diferențierea și integrarea organizației. În acest caz, diferențierea poate fi atât verticală, cât și orizontală.
Descriind structura organizatorică în ansamblu, se poate observa:
1) nu există structuri ideale, perfecte, dar fiecare structură poate fi destul de eficientă în anumite circumstanțe, așa că este necesar să cântărim constant avantajele și dezavantajele fiecărei structuri organizatorice înainte de a le folosi;
2) structura oricărei organizații sau părți a acesteia trebuie să corespundă scopurilor organizației, mai mult, trebuie să fie formată pe baza unui arbore de scopuri;
3) structurile sociale ale organizației depind nu numai de obiective, ci și de alte componente organizaționale - tehnologia organizațională, componența participanților proces de producție, cultura membrilor organizaţiei.
Sunt necesare structuri de management organizațional, pentru că. ele contribuie la eficacitatea organizațională. Lipsa unei structuri de management organizațional creează haos în întreprindere: angajații nu înțeleg ce ar trebui să facă, cum ar trebui să o facă și cu cine ar trebui să lucreze; șefii diferitelor departamente nu au idee cum munca lor este combinată cu munca altor departamente. OSU este elementul de legătură care permite tuturor departamentelor disparate să-și desfășoare activitatea într-o manieră coordonată, într-un singur filon al sarcinii atribuite organizației.
Lista surselor utilizate
Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M.: Academia, 1997;
Vikhansky O.S. Management strategic. - M.: Gardarika, 1998;
Managementul organizatiei. Manual / Ed. e. ponei. Porșnev. Moscova: INFRA-M, 2000;
Efremov B.C. Strategia de afaceri. Moscova: Finpress, 1998;
Management: Manual pentru universități / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva etc. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998
Resurse electronice
http://www.inventech.ru/lib/
http://www.marketing.spb.ru/lib/
Structura organizatorica - ansamblu de unitati organizatorice si relatiile dintre acestea, in cadrul carora sarcinile de management sunt repartizate intre unitati, se stabilesc puterile si responsabilitatile managerilor si functionarilor. Structura organizatorica este construita, pe de o parte, in concordanta cu sarcinile pe care strategia sa le stabileste organizatiei. Pe de altă parte, structura la diferite niveluri asigură utilizarea economiilor de scară pentru a economisi resursele organizației. Astfel, structura leagă extern - strategic - eficiență de eficiență internă - economie.
Repartizarea sarcinilor între departamente și oficiali, repartizarea puterilor și responsabilităților trebuie să rămână stabilă în timp pentru a asigura reproducerea și menținerea strategiei. Prin urmare, structura stabilește proprietățile sistemului statice ale managementului organizației.
În cazurile în care strategia se schimbă, sau când structura este recunoscută ca ineficientă din punct de vedere al obiectivelor strategice sau al economiei, are loc reorganizarea. Reorganizarea poate fi atât globală în natură, cât și poate schimba principiul construirii unei structuri și poate rezolva problemele locale ale unităților individuale și relațiile lor. Orice reorganizare ar trebui să contribuie la îmbunătățirea ordinii și eficienței structurii. Ceea ce, din păcate, nu este întotdeauna cazul.
În același timp, structura este supusă constant unui fel de degradare și coroziune, simplificând și estompând inutil repartizarea sarcinilor, puterilor și responsabilităților. Astfel, în paralel cu procesul de organizare și creștere a eficienței, în structură are loc un proces de dezorganizare și distrugere. Prin urmare, orice structură organizatorică formală este întotdeauna diferită de structura reală. Și orice reorganizare necesită o analiză atât a structurii formale, cât și a celei reale, și compararea acestora.
Evoluţia structurilor organizatorice
După cum a arătat A. Chandler în lucrările sale, structura organizatorică se formează sub influența strategiei întreprinderii. Structura este o configurație a sistemului de management, în cadrul căreia sarcinile stabilite prin strategie sunt repartizate între unitățile organizaționale, se determină puterile și responsabilitățile managerilor și se stabilește un sistem de relații de muncă.
fila. 1 Clasificarea tipurilor de impact asupra întreprinderii
| Schimbări ale pieței | Adâncimea schimbării | Tipul de răspuns managerial în strategie | Schimbări competitive |
| Piețe noi, valori sociale în schimbare și priorități de politică macroeconomică | Strategic | strategic | Noile tehnologii, distrugerea limitelor tehnologice și de produs obișnuite ale domeniilor de activitate, organizarea sistemului de management |
| Segmentarea pieței, schimbarea preferințelor consumatorilor | Marketing | inovatoare | Schimbabilitatea produselor, tehnologiilor, optimizarea seturilor de segmente produs-piață |
| - | - | Operațional | Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor existente, concurența prețurilor |
Ca urmare a studiului strategiilor companiilor din țările cu economie de piață dezvoltată, toate cele mai importante impacturi au fost împărțite în cele de piață și cele competitive. Cele de piață le includ pe cele care sunt cauzate de modificările preferințelor consumatorilor și ale structurii cererii de pe piață. Dintre competitiv – cauzat de acțiunile concurenților. În funcție de profunzimea impactului asupra firmei, schimbările pieței sunt clasificate în marketing și strategice. Schimbare competitivă - atât operațională, inovatoare și strategică. Caracteristicile de conținut ale acestor tipuri de influențe externe sunt date în tabel. 1. Întrucât acțiunile tuturor concurenților sunt o consecință decizii de management luate în condiţii specifice de piaţă, atunci grupurile de influenţe competitive de mai sus sunt în acelaşi timp elementele principale ale strategiei firmelor concurente. Diferite niveluri ierarhice sunt responsabile de implementarea acestor componente ale strategiei în structurile de management: management operațional, inovare și antreprenorial (strategic).
Primul care va fi folosit în întreprinderile de afaceri liniarși funcţional structuri organizatorice. Structurile liniare au venit din tradițional instituții sociale precum armata. Structurile bazate pe raportare pe linie cu conexiuni verticale au permis conducerea într-un mediu de afaceri stabil pe piețele în creștere cu tehnologie stabilă. În cazurile în care activitatea întreprinderii a presupus implementarea diferitelor funcții activitate economică, precum R&D, producție, marketing, finanțe, MTS etc., departamentalizarea diviziilor liniare a avut loc după principiul funcțional. Astfel, s-a format un fel de structuri liniare, care au început să fie numite structură funcțională.
Producția și îmbunătățirea produselor existente în cadrul activităților operaționale, crearea de noi echipamente folosind management inovator au fost inițial inerente unui număr de industrii. Au existat mai multe influențe externe strategice care au necesitat schimbări în strategiile și structurile de management stabilite anterior atât la nivel de firme, cât și la nivel de industrie în istoria industriei occidentale. Prima dintre acestea a fost legată de lume criză economică numită Marea Depresiune. Această criză a demonstrat ineficacitatea vechilor principii de conducere aplicate în ciclul anterior de creștere economică pentru noile industrii de înaltă tehnologie. În etapa de stăpânire a noilor tehnologii industriale, a fost utilizată pe scară largă o strategie de integrare verticală, în care compania controla întregul proces de producție de la etapele incipiente de prelucrare a materiilor prime până la livrările către consumatorul final.
orez. 1. Un exemplu de structură proiect-matrice
Sursă. Star S.-H., Corey E.-R. Strategia de organizare. - Boston, 1971
Firmele noi, relativ mici, nu au putut face față diversității și dimensiunii crescânde a producției în cadrul structurilor de management flexibile existente. Rezultatul a fost formarea structurilor de management proiect-matrice (vezi Fig. 1). Astfel de structuri sunt încă păstrate în companiile de producție și dezvoltare care au devenit unități structurale ale marilor corporații moderne.
A doua perioadă de schimbare strategică a fost asociată cu cel de-al Doilea Război Mondial. Din 1936, achizițiile guvernamentale au început să crească semnificativ echipament militar. În același timp, volumele de producție de echipamente militare au crescut de 5-6 ori. După încheierea războiului, companiile militaro-industriale s-au confruntat cu o reducere imprevizibilă a achizițiilor guvernamentale, care a fost doar ușor compensată de creșterea cererii în sectorul comercial. În fața acestei constrângeri, firmele, pentru a-și reduce dependența de piețele publice a început să utilizeze în mod activ strategia de diversificare în domenii de activitate nelegate. Au început să formeze structuri conglomerative diviziale și multiple de conducere.
Însă, începând cu anul 1949, statul, pentru a preveni o scădere bruscă a industriei, a început să-și mărească volumul comenzilor. La început, prin achiziționarea de echipamente civile și după începerea Războiului Rece și derularea cursei înarmărilor, au fost lansate programe de rachete și spațiale, iar achizițiile de arme au crescut. Această tendință a continuat până în 1987, când schimbările globale din economia mondială au dus la o nouă transformare cardinală a piețelor.
Sfârșitul Războiului Rece a deschis calea proceselor de globalizare a economiei mondiale. LA noua economie tehnologia Informatiei prioritățile țintă ale industriei s-au schimbat în favoarea creării de comunicații comerciale globale. Începând din 1994, pentru a rămâne competitive în condițiile deservirii piețelor globale și a costurilor în creștere ale cercetării și dezvoltării, strategiile de specializare și diversificare interconectată au început să fie utilizate activ în SUA și Europa. Formal, acest grup de strategii include companii ale căror vânzări reprezintă 70% sau mai mult dintr-un tip de produs sau un grup de produse care sunt interconectate printr-o piață sau tehnologie comună.
La diferite etape ale fiecărui ciclu de dezvoltare a industriei, eficiența strategiilor companiei se schimbă. În perioadele de stabilitate, când firmele ating limitele de creștere ale industriei, se preferă diversificarea fără legătură. În vremuri de piețe în expansiune și de noi oportunități de creștere, flexibilitate și capacitatea de a concentra resursele pe noi direcții promițătoare. Aceste cerințe sunt cel mai bine îndeplinite prin strategii de specializare și diversificare interdependentă.
orez. 2. Un exemplu de structura unei firme specializate
Structurile de guvernare s-au dovedit a fi strâns legate de strategie. Companiile care au urmat strategii similare au avut tipuri similare de structuri organizatorice. De exemplu, companiile Boeing și Lockheed Martin, care și-au păstrat specializarea în industrie, utilizează structuri de management matrice complexe pe mai multe niveluri (vezi Fig. 2). În special, au reținut doar acele companii de produse electronice și de constructii de motoare care sunt necesare pentru implementarea elementelor unei strategii de integrare verticală pentru producția de produse de bază.
Companiile angajate în diversificarea interdependentă pe baza tehnologie electronică, au structuri cu centre de profit operaționale diferențiate și puternice strategice și centre de inovare. Aceste centre din cadrul inovării oferă dezvoltări promițătoare pentru mai multe centre de profit operaționale (vezi Fig. 3). Un exemplu sunt structurile corporațiilor „Texas Instruments” sau „General Electric”.
orez. 3. Un exemplu de structură de companie de diversificare interconectată
Companiile cu seturi de activități care nu au legătură, cum ar fi United Technologies și Textron, au mai multe divizii relativ independente cel mai inalt nivel management integrat al sistemului planificare financiarași control (vezi Fig. 4). Astfel de structuri se numesc divizionare. Lor trăsătură caracteristică este formarea în componența departamentelor - diviziilor, a unui set complet de funcții ale activității economice. În funcție de varietatea specifică a structurii diviziale, departamentele din componența sa pot avea un set de funcții necesare desfășurării independente numai a activităților operaționale, sau atât operaționale, cât și inovatoare. Funcțiile separate ale activității economice în cadrul unei structuri diviziale pot deveni centralizate, deservind toate diviziunile. Acest lucru se întâmplă atunci când integrarea unei anumite funcții într-o unitate centralizată creează un efect sinergic. În cele mai multe versiune simplă structura diviziei devin centralizate furnizarea și sediul unităților funcționale, de exemplu, finanțe. În variantele mai complexe ale structurilor diviziale, funcțiile principale sunt centralizate: R&D sau producție, sau ambele aceste funcții. Centralizarea producției a devenit cea mai activă în cadrul sistemului de outsourcing - transferul producției în regiuni cu forță de muncă ieftină (China, Asia de Sud-Est, India etc.).
Alegerea strategiei este determinată nu numai de situația de pe piață, ci și de obiectivele companiei. Obiectivele și cheia firmelor indicatori economici activitățile sunt determinate de grupuri de influență, dintre care cei mai importanți sunt acționarii interesați de creșterea capitalizării bursiere și statul, ca principal consumator al produselor industriei. Companiile dominate de influența acționarilor sunt mai susceptibile să crească eficiență economică. Acolo unde influența guvernamentală este mai puternică, firmele sunt mai susceptibile de a genera amploare chiar și în detrimentul pierderilor temporare. orez. 4. Un exemplu de structură de firmă de diversificare fără legătură.
Totuși, așa cum arată experiența companiei franceze Aerospasial, atunci când nevoia de a alege o strategie eficientă intră în conflict cu sistemul actual de obiective, compania poate schimba componența și semnificația grupurilor de influență. Aerospasial avea ca acționar principal guvernul Franței. Cu toate acestea, potențialii parteneri în integrarea europeană a complexului aerospațial se temeau că, după fuziunea cu aceștia, Aerospasial va acționa nu pe baza intereselor companiei europene unite, ci pe baza intereselor guvernului francez. Drept urmare, înainte de crearea unei singure companii aerospațiale europene, o parte semnificativă din acțiunile deținute de stat Aerospasial a fost vândută unuia dintre partenerii de integrare, grupul aerospațial privat al companiilor Lagiarder.
Dezvoltarea strategiilor și structurilor întreprinderilor din industria aerospațială internă se caracterizează printr-o serie de caracteristici care au apărut datorită diferenței dintre traiectorii de dezvoltare macroeconomică a țării față de traiectorii de dezvoltare ale Statelor Unite și ale țărilor dezvoltate economic din Europa de Vest. . Economia națională închisă a țării și proprietatea universală a statului în URSS au creat un mediu stabil pentru activitățile întreprinderilor. În asemenea condiţii nu s-au dezvoltat elementele de strategii şi structuri de management care asigură eficienţa externă. Apropierea sovieticului sistem economic iar concurența acerbă cu Occidentul a dus la formarea unui caracter prioritar al industriilor de apărare și aerospațială, menite să asigure securitatea și prestigiul statului. Această prioritate s-a manifestat în primul rând prin furnizarea unor cantități practic nelimitate de resurse economice întreprinderilor din aceste industrii. Este suficient să subliniem că, potrivit diverselor surse, până la 60% din industria autohtonă a lucrat pentru apărare și spațiu, iar planurile economice naționale unificate au asigurat stabilitatea economică și a garantat cererea de produse. Pe lângă stat, un loc important în stabilirea obiectivelor activităților întreprinderilor de apărare și aerospațiale a fost ocupat de creatorii acestora - principalii designeri care erau interesați să-și traducă ideile tehnice și științifice. În aceste condiții, scopul principal al întreprinderilor de apărare și aerospațiale a fost dezvoltarea și producerea unei tehnologii avansate care să ajute la rezolvarea problemelor naționale și la satisfacerea ambițiilor științifice și tehnice ale managementului de vârf. Aceste sarcini tehniceîntreprinderile au trebuit să decidă pe fundalul rapid progresul științific și tehnologic. Cheia succesului în atingerea obiectivelor a fost introducerea în timp util a realizărilor științifice și dezvoltarea de noi tehnologii. Dezvoltarea științei și tehnologiei, astfel, a devenit principalul factor de instabilitate Mediul extern, influenţând alegerea strategiilor şi formarea structurilor organizatorice ale întreprinderilor. Sub influența acestor factori, structurile organizatorice ale matricei de proiecte au început să prindă contur în industrie. În funcție de complexitatea și noutatea produselor, precum și de cantitatea de resurse implicate, în fiecare caz, a existat o variație a nivelului de integrare a managementului de linie de proiect și funcțional, a echilibrului de responsabilitate și autoritate a funcționalului/liniei și manageri de proiect. (Vezi Fig. 5) O trăsătură caracteristică a acestor structuri organizatorice a fost o ierarhie administrativă rigidă, care a făcut posibilă efectuarea managementului pe baza stabilirii influențelor dintr-un sistem de nivel superior - o industrie sau un program intersectorial amplu. Necesitatea unei asemenea rigidități a apărut ca urmare a planificării macroeconomice extrem de centralizate, concentrării și specializării producției, ceea ce a dus la diferențierea funcțională a structurilor la nivel sectorial. Aceasta înseamnă că în cadrul industriei, organizațiile implicate în cercetare și dezvoltare și întreprinderile producătoare. Coordonarea a fost realizată de către departamente în procesul de implementare a programelor de creare și producție de echipamente noi.
orez. 5. Un exemplu de structură a unei întreprinderi în curs de dezvoltare/pilot.
La întreprinderi, proiectanții generali/șefi sau adjuncții acestora erau responsabili de implementarea proiectelor. În organizațiile de cercetare și dezvoltare, proiectele au apărut ca subiecte. Designerii de frunte și managerii de subiecte, în funcție de complexitatea, importanța și noutatea proiectelor, aveau autoritatea fie a managerilor de linie, fie a managerilor coordonatori. Formarea acestor structuri s-a produs fără bază teoretică, în mod spontan, prin metoda încercărilor și erorilor succesive. Deciziile organizaționale au fost adesea influențate de motive politice. Prin urmare, de regulă, structurile organizatorice ale întreprinderilor nu erau optime în ceea ce privește criteriul eficienței interne. A existat o dublare nejustificată a muncii, specializarea departamentelor nu a fost clar definită, nu au fost respectate standardele de management etc. Dar toate neajunsurile organizației au fost compensate pe deplin de excesul de resurse atrase de stat pentru producerea de produse, în special echipamente militare, aviație, sisteme spațiale și implementarea programelor de explorare spațială. O caracteristică a structurilor practice ale întreprinderilor a fost că diviziunile liniare erau alocate fie pe baza proiectelor mari, fie a subsistemelor unui produs complex. Structurile noastre de proiectare s-au distins de structurile companiilor occidentale printr-o mare rigiditate. Proiectul în sine nu a existat ca o diviziune temporară. Managerii de proiect au fost elemente constante ale rigidului structura liniara, deținând funcțiile de Designeri Șefi, coordonând la rândul său implementarea lucrărilor la crearea/producția următorului produs. Ca urmare, s-au format structuri de proiectare care în forma lor pură nu corespundeau niciunuia dintre tipurile descrise în teorie. Întreprinderile responsabile cu producția de produse în serie interconectate tehnologic au format structuri cu o subordonare liniară a subdiviziunilor formate în funcție de subsisteme de produs sau etape ale procesului de producție. În paralel s-au dezvoltat direcţiile funcţionale, care erau responsabile de coordonarea utilizării celor mai importante resurse funcţionale omogene ale întreprinderii: personal, energie, dezvoltarea proceselor tehnologice, aprovizionare etc. Aceste divizii aveau atribuţii de coordonare în raport cu conducerea de linie. (Vezi fig. 6).
orez. 6. Un exemplu de structură a unei întreprinderi de producție în serie
În sistemul de selecție a contractanților au fost utilizate elemente de concurență. În primele etape de dezvoltare, mai multe întreprinderi au luat parte la proiecte, fiecare dintre acestea oferind propria versiune alternativă a produsului. Dintre aceste opțiuni, una a fost selectată, iar firma care a oferit-o a devenit antreprenor. Un astfel de sistem a făcut posibilă, la selectarea proiectelor, să se păstreze diversitatea soluțiilor tehnice generate și să se elimine dublarea inutilă a proiectelor la cele mai costisitoare etape târzii ale creării de noi tehnologii.
În anii șaizeci, în industria militară și aerospațială autohtonă, selecția competitivă a antreprenorilor a început să fie înlocuită de specializarea întreprinderilor în crearea unei game restrânse de produse. Specializarea sa bazat nu numai pe motive tehnologice. La distribuirea comenzilor au început să fie folosite criterii politice. A apărut o duplicare nejustificată a proiectelor, care, în special, au avut loc în timpul implementării programului lunar. În ansamblu, industria a suferit din ce în ce mai mult din cauza absenței unui program coerent de dezvoltare a statului. Cu mecanismele de piață inoperante, controlul total al statului și finanțarea totală de către stat, lipsa obiectivelor programului a lipsit întreprinderile de linii directoare pe termen lung. O selecție coordonată a domeniilor de activitate promițătoare și alocarea resurselor între ele s-au dovedit a fi imposibile. Evoluțiile întreprinderilor individuale au început să fie fragmentate și nu au permis dezvoltarea potențialului organizațional și tehnic.
Ca urmare a dezvoltării acestei tendințe, mai târziu, deja în anii șaptezeci, principiul rivalității a prevalat în strategiile de management ale industriilor și întreprinderilor. În timp ce în SUA strategiile, de exemplu, ale NASA și ale firmelor aerospațiale au fost orientate către nevoile comerciale și guvernamentale ale pieței, strategiile noastre au fost orientate către singurul punct de referință care supraviețuia - concurentul, adică. pentru a atinge paritatea tehnică cu un potențial adversar. De exemplu, americanii și-au creat propriile lor reutilizabile sistem spațial pentru a reduce costurile de deservire a fluxurilor de marfă în creștere atât pe orbită, cât și în direcția opusă. Necesitatea unei astfel de decizii a fost dictată de desfășurarea SDI și a programelor pașnice de cercetare spațială. La crearea sistemului Energy-Buran în URSS, au pornit de la necesitatea menținerii parității tehnice cu un concurent. Din punctul de vedere al sarcinilor cosmonauticii interne moderne, acest sistem s-a dovedit a fi ineficient.
În sectoarele industriale avansate ale economiei URSS în anii șaptezeci, tendințele de criză au fost clar conturate. Pentru a le depăși, președintele Consiliului de Miniștri Kosygin A.N. a încercat să implementeze o reformă economică blândă. Conducerea politică a ignorat însă propunerile de liberalizare treptată a economiei și a început să ducă o politică de economie la nivel de stat. Sloganul „Economia trebuie să fie economică” a devenit simbolul acestei politici.
Totodată, la nivel de stat, s-a încercat să rezolve problema accelerării introducerii inovaţiilor tehnice în producţie. Acest lucru a fost deosebit de necesar pentru a se realiza într-o serie de ramuri ale noului val tehnologic: industria modernă de apărare, industria radio-electronică, industria aerospațială etc., în care rata de reînnoire și complicație. sisteme tehnice a crescut cel mai rapid. O încercare de a rezolva aceste probleme a fost integrarea întreprinderilor prin crearea de asociații de cercetare și producție. Asociațiile au inclus fabrici cooperative în serie și birouri de proiectare cu producție pilot. Acest lucru a oferit economii de scară suplimentare și, de asemenea, a distrus barierele intradepartamentale dintre funcțiile de cercetare și dezvoltare și producție. Managementul proiectelor urma să devină end-to-end, iar dezvoltarea și implementarea de noi produse urma să fie redusă.
În același timp, baza relațiilor economice din societate nu s-a schimbat, statutul social al întreprinderilor și forma lor de proprietate și, în consecință, sistemul de scopuri, a rămas același. În practică, fuziunea întreprinderilor de producție cu birourile de proiectare și birourile de proiectare a fost adesea mecanicistă. În sistem a apărut un alt nivel de management, căruia îi erau subordonate vechile structuri de cercetare-dezvoltare și producție. Urmele acestor fuziuni în întreprinderi mai pot fi găsite. De exemplu, în birourile de proiectare și birourile de proiectare, managerii de subiecte aveau de obicei autoritate liniară, în timp ce managerii funcționali (șefii de complexe și departamente) erau coordonatori. În producție, care se concentra cel mai adesea pe un produs sau pe un grup de produse strâns legate, prioritatea în repartizarea puterilor a rămas managerilor funcționali. Managerii de proiect au fost în cel mai bun caz o parte a unităților de planificare a sediului.
orez. 7. Un exemplu de structură a unui ONG aerospațial
După formarea NPO, managementul de proiect nu a devenit end-to-end și un nou produs, dezvoltat sub îndrumarea designerului șef din biroul de proiectare, a fost transferat în producție la fabrică, unde alți oameni erau deja implicați în aceasta. Cu o altă versiune a organizației, designerul șef a acționat ca manager de linie în etapa de dezvoltare, iar în etapa de producție a devenit coordonator. Adică, diferențele în structurile de management ale birourilor de proiectare și producție au rămas (vezi Fig. 7). La nivelul culturilor organizaționale a persistat adesea ostilitatea reciprocă a lucrătorilor din fabrici și birouri de proiectare.
În același timp, Guvernul URSS, încercând să rezolve problema saturării pieței cu bunuri de larg consum, a început, în ordinea conversiei, să creeze din nou sau să transfere producția de produse civile către întreprinderile din complexul militar-industrial. și industria aerospațială. La întreprinderi, conform practicii de management consacrate, s-a încercat să integreze noi domenii de activitate în vechile structuri matrice prin introducerea postului de Chief Designer pentru produse de conversie. Acest lucru s-a făcut chiar și în cazurile în care a existat o relație negativă între bunurile de larg consum și produsele tradiționale ale întreprinderilor. Drept urmare, o astfel de integrare, împreună cu insensibilitatea culturii organizaționale la astfel de inovații neprestigioase, de cele mai multe ori nu a permis crearea de produse civile suficient de ieftine și de înaltă calitate.
Strategiile și structurile întreprinderilor rusești de apărare și aerospațiale corespundeau sarcinilor de management al inovării și au făcut posibilă utilizarea strategiilor de inovare active din punct de vedere tehnologic. Dar subdezvoltarea sistemelor management strategic nu a permis adaptarea efectivă la o schimbare fundamentală a condițiilor activității economice cauzată de reforma economică și începutul integrării Rusiei în economia internațională.
Ar fi greșit să atribuim motivele schimbărilor care au avut loc influenței reformelor pieței și scăderii volumului finanțării de stat, care, din 1989, a scăzut de câteva zeci de ori. Acești factori sunt doar o parte a proceselor globale mai complexe care s-au desfășurat în economia mondială încă din anii 1970. Deschiderea Rusiei către economia internațională, accelerarea globalizării industriei mondiale au impus întreprinderilor noastre să formeze strategii și structuri de management fundamental noi. Majoritate întreprinderi rusești iar industriile în ansamblu au răspuns la toate schimbările strategice externe începând cu 1987 ca fiind sporadice și fără legătură. Iar perioada de dezvoltare a unei reacții manageriale a depășit perioada de dezvoltare a schimbărilor.
Deci, de fapt, chiar și Kosyginskaya, programul de tranziție la auto-susținere (tranziția fazei buget-comenzi) a început să fie implementat abia în 1989, când programul de conversie de stat (tranziția fazei comenzi-piață) începea deja. Planul de conversie a fost pregătit și implementat până în 1992, când în țară începuseră deja inevitabilele reforme economice. Un plan pentru o nouă reorganizare, adecvată proceselor în derulare, a existat și a fost implementat doar la unele întreprinderi. Cea mai de succes în contextul globalizării pentru întreprinderi a fost strategia de internaționalizare a activităților (diversificarea regională internațională). După liberalizarea activității economice străine în Rusia, numai întreprinderile individuale din industria prelucrătoare și întreprinderile din industriile de materii prime orientate spre export, care aveau avantaje tehnologice față de concurenții străini, au putut să-și folosească oportunitățile.
Pentru întreprinderile din sectorul high-tech, principala dificultate a fost înapoierea tehnologiei și lipsa accesului direct la cele mai promițătoare piețe din țările occidentale. Soluția problemei accesului pe piață pentru întreprinderile cu un nivel competitiv de tehnologie a fost intrarea în parteneriate strategice cu concurenți străini de top. Datorită acestui fapt, întreprinderile noastre au obținut acces la comenzi, iar străinii - la tehnologiile noastre avansate. Acestea sunt proiecte precum lansare pe mare”, cu participarea RSC Energia și a Boeing Corporation, un proiect comun al GKNPT-urilor care poartă numele. Khrunichev cu Lockheed Martin, proiecte ale Perm Motors JSC cu Lockheed Martin și Prite & Whitney. Pentru a câștiga libertatea de acțiune necesară pentru muncă independentă pe piata externa, întreprinderile de conducere trebuiau să-și crească independența în luarea deciziilor manageriale. Cel mai frapant exemplu de creștere a independenței activității economice este privatizarea NPO Energia, care în 1994 a devenit o corporație spațială și rachetă.
orez. 8. Schema tipică a structurii organizatorice a complexului industrial
În sectorul industriei aviației și apărării, în mod tradițional închis străinilor, internaționalizarea a avut loc prin promovarea produselor pe piețele țărilor din lumea a treia. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii, companiile de aviație trebuiau să-și mențină cooperarea anterioară. Soluția la această problemă a fost crearea unor grupuri specializate de companii MAPO Mig și AVPK Sukhoi, care au inclus întreprinderi de dezvoltare și producție în structura lor (vezi Fig. 8). Cu toate acestea, din mai multe motive subiective, nu a fost posibilă o restructurare completă în acest sector.
Principala caracteristică a strategiilor actuale de internaționalizare este lipsa de echilibru a acestora în ceea ce privește eficacitatea pe termen lung. Pentru întreprinderile rusești, participarea la proiecte internaționale a fost un mijloc de supraviețuire în fața unei reduceri semnificative a finanțării de la stat. Dar, intrând pe piața internațională prin partenerii occidentali, întreprinderile noastre nu au avut ocazia să-și formeze propria infrastructură pentru promovarea independentă a produselor lor. După ce partenerii occidentali au obținut acces la tehnologiile rusești de care erau interesați, interesul reciproc pentru cooperare și fluxurile de numerar de pe piețele externe au fost reduse.
Evoluţia metodelor de proiectare a structurii organizatorice
Dezvoltarea conceptelor teoretice de proiectare a strategiilor și structurilor de management s-a derulat în concordanță cu evoluția sarcinilor managementului practic. Folosind experiența companiilor lider, teoria în fiecare etapă a dezvoltării economice a creat o nouă „tehnologie socială” de management, eficientă pentru schimbarea condițiilor de funcționare. În timpul formării tehnologiilor de bază de producție în masă și a marilor companii industriale ale celui de-al patrulea mare ciclu economic, managementul nu a fost separat funcțional de conducerea tehnică și inginerească. Factorul cheie al competitivității la acea vreme era viteza de stăpânire a inovațiilor tehnice și de organizare a procesului de producție. Importanța ridicată a inovării pentru asigurarea eficienței strategiilor de management a dus la apariția unor structuri flexibile în întreprinderi care nu corespundeau tradițiilor de rigiditate ierarhică a marilor instituții de stat și financiare din acea vreme.
Principiile construirii strategiilor și structurilor flexibile au fost conturate de G. Ford în timpul apariției pieței auto. El a susținut că: rigiditatea excesivă și suprareglementarea creează birocrație și împiedică implementarea rapidă a ideilor de îmbunătățire tranzacții de afaceri; șeful este pe deplin responsabil pentru activitatea unității sale și trebuie să aibă puteri de decizie nelimitate; structura organizatorica nu presupune existenta personalși fișele postului, întrucât fiecare trebuie să-și creeze un loc în funcție de abilitățile sale și să îndeplinească sarcinile necesare în acest moment; relaţiile de serviciu nu se bazează pe o ierarhie formală, ci pe libertatea de a stabili orice contacte necesare între angajaţi. Structurile construite în conformitate cu aceste principii asigurau viteza necesară de luare a deciziilor și managementul eficient al întreprinderilor mici, a căror conducere se baza nu pe claritatea împărțirii sarcinilor, ci pe un comun comun. cultura organizationala grupuri de oameni cu gânduri asemănătoare. Treptat, progresele tehnologice au devenit proprietatea multor firme, din cauza cărora mediu competitiv. Cei care au reușit în aceste condiții au fost cei care au asigurat creșterea dimensiunii prin standardizarea operațiunilor de afaceri, reducerea costurilor și creșterea fiabilității produselor. Astfel de concurenți au absorbit cu ușurință rivalii. Mijloacele de supraviețuire pentru cei mai slabi era fuzionarea în corporații mai mari.
Activitatea antreprenorială care a necesitat investiții de capital este de domeniul trecutului. Majoritatea covârșitoare a întreprinderilor au rămas cu un singur produs și o singură piață. Firmele industriale medii și, mai ales, mari au nevoie de management profesionist. Așa că, de exemplu, toate companiile lui T. Edison, ajungând la dimensiunea medie, au eșuat, pentru că „nici măcar nu a încercat să creeze o legătură de management asupra lor”. General Electric și Westinghouse Electric au supraviețuit doar prin înlăturarea fondatorului lor din conducere și angajând manageri profesioniști care să-l înlocuiască. Pentru gestionarea eficientă a întreprinderilor cu creștere rapidă într-un mediu extern stabil, s-a format acea metodă de construcție organizațională, care în compania DuPont a fost numită „asociere de activități omogene”, iar în teoria managementului - o structură organizațională funcțională. La baza acestei metode de organizare a fost specializarea diviziilor întreprinderii în efectuarea unor tipuri omogene de muncă - funcțiile activității economice.
În teoria managementului, regulile de construire a structurilor care să asigure eficiența companiilor au fost formulate de către clasicii managementului A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Pe scurt, aceste reguli pot fi rezumate astfel: nu dublarea funcțiilor departamentelor, conformitatea ierarhiei obiectivelor departamentelor cu obiectivele întregii companii, unitatea conducerii pentru fiecare angajat, respectarea standardului de controlabilitate, minimizarea numărului. a nivelurilor ierarhice, centralizare care asigură luarea deciziilor la cel mai de jos nivel al ierarhiei cu competența necesară .
La Lockheed, aceste principii au fost implementate în așa-numitul model de acoperire a controlului. Dezvoltatorii săi, pentru a optimiza numărul de niveluri ale ierarhiei manageriale și standardul de gestionare din structură, au utilizat o evaluare cuprinzătoare a volumului de muncă al fiecărui manager în funcție de cinci variabile: proximitatea geografică a subordonaților, complexitatea funcțiilor, activitatea de management, amploarea coordonării și gradul de incertitudine în planificare. Astfel, apariția teoriei științifice a managementului a consolidat formarea în practica conducerii a nivelului de conducere a activităților economice operaționale, care asigură eficiența internă a companiilor.
Fondatorii teoriei managementului științific au fost printre inovatorii tehnologici care s-au confruntat cu nevoia de a organiza managementul în companiile lor cu creștere rapidă. Prin urmare, în lucrările lor, pe lângă prezentarea principiilor managementului operațional, a existat și o descriere a elementelor managementului strategic, care au asigurat procesul de adaptare a firmelor la noile sarcini stabilite de revoluția industrială. Cu toate acestea, în perioada de optimizare a operațiunilor și de creștere a dimensiunii companiilor, această latură a teoriei lor s-a dovedit a fi nerevendicată. Principiile organizării funcționale, începând din 1927, au fost completate cu elemente socio-psihologice, al căror studiu a fost început de E. Mayo, iar ulterior continuat de M.R.Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor etc. . Aceste studii au arătat că în echipe trebuie să existe o compatibilitate psihologică a angajaților. Sistemul de motivare ar trebui să țină cont de cultura managerială a personalului. Sistemele de valori individuale și de grup ale managerilor și angajaților ar trebui să corespundă sarcinilor lor în cadrul structurii și obiectivelor generale ale întreprinderii. În general, combinarea principiilor funcționale și psihologice descrise a asigurat managementul eficient al giganților industriali în perioada de creștere industrială activă și răspândirea largă a strategiilor de integrare verticală.
Perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial în teoria managementului a fost caracterizată de dezvoltarea conceptelor de sistem. Una dintre primele a fost teoria informației de N. Wiener și K. Shannon, formulată în 1949. În ea, diviziile de firme erau considerate subiecți care primesc, procesează și transmit informații. Firma, grație conexiunilor de informații, a devenit un sistem integral. Sarcina proiectării structurii acestui sistem a fost optimizarea legăturilor de informații și distribuirea sarcinilor de comprimare și procesare a informațiilor între nivelurile de management și asigurarea eficienței părere.
În cadrul conceptului de întreprindere ca sistem cu scop, s-a propus realizarea unei structuri organizaționale prin descompunerea ierarhică și sinteza unui arbore de scopuri. Prin analogie cu principiul funcțional al organizării, pentru gruparea scopurilor și transferarea lor în sfera de responsabilitate a unei unități, s-a folosit un semn de omogenitate a scopurilor și a resurselor alocate pentru realizarea lor (potențial funcțional). Acest concept a fundamentat teoretic posibilitatea proiectării diferitelor tipuri de structuri organizatorice după o singură metodologie bazată pe utilizarea unor legi sistemice comune tuturor organizațiilor. Deci structura funcțională a devenit un caz special al organizației țintă, care se baza pe semnul omogenității muncii.
Pentru structurile de conducere diviziale care erau larg răspândite până la acest moment, diferențierea obiectivelor la nivelul de vârf al managementului a avut loc pe principiul responsabilității depline pentru rentabilitatea activităților în domenii de activitate separate, nelegate. Pentru atingerea acestor obiective, alimente sau filiale regionale cunoscute altfel ca centre de profit. La nivelul următor al ierarhiei obiectivelor din cadrul centrelor de profit, repartizarea sarcinilor s-a realizat după principiul funcțional. Cu toate acestea, structurile diviziale nu erau doar suma mai multor substructuri funcționale ale centrelor de profit. Într-o structură divizionară se pot forma unități funcționale centralizate care asigură companiei tipuri comune de resurse pentru toate departamentele: finanțe, personal, aprovizionare, energie etc.
Cea mai cuprinzătoare abordare a proiectării structurilor a fost dezvoltată în cadrul conceptului de sistem de management al întreprinderii, formulat în lucrările lui Simon, Marg și alții. Aici, structura este optimizată în conformitate cu un set de alte variabile interne și externe: cererea, concurenții, mediul instituțional, obiectivele de afaceri, tehnologia de producție, sistemul de planificare și control, interesele acționarilor, conducerea și personalul întreprinderii.
În teoria organizaţiilor din această perioadă, dezvoltarea abordarea sistemelor a început lucrările lui J. Thompson și J. Galbraith privind managementul situațional, care au fundamentat necesitatea adaptării organizării managementului în funcție de starea specifică a principalelor variabile situaționale, atât externe, cât și interne. Mai mult, schimbările necesare pot varia de la schimbarea ariilor de autoritate ale managerilor până la schimbarea tipului de structură organizatorică. Ulterior, aceste idei au fost dezvoltate în lucrările lui M. Porter și G. Mintzberg. Abordarea situațională a justificat, în special, principiile de proiectare a așa-numitelor structuri multiple, în care fiecare departament, în funcție de condițiile specifice de activitate, poate avea diferite substructuri funcționale sau matriciale de management.
Următoarea descoperire fundamentală în teoria și practica leadership-ului a avut loc la mijlocul anilor șaptezeci, când a fost formulat conceptul evolutiv de management. Autorii săi au fost cercetători care, începând din a doua jumătate a anilor patruzeci, au studiat dinamica dezvoltării întreprinderilor și rolul inovațiilor organizatorice și tehnice în aceste procese. Este general acceptat că începutul conceptului evolutiv a fost pus de A. Chandler, când a fost publicată cartea sa „Strategie și structură” în 1962. Dezvoltarea ulterioară a teoriei a fost continuată de I. Ansoff, R. Nelson și alții.În multe feluri, P. Drucker a considerat dezvoltarea managementului practic și teoretic din poziții similare. Conceptul evolutiv se bazează pe studiile logicii naturale a dezvoltării proceselor macroeconomice de către N. Kondratiev și J. Schumpeter. În contextul acestei dezvoltări, sectoarele economice, strategiile și structurile companiei evoluează în mod natural. În același timp, natura aleatorie a interdependențelor variabilelor situaționale a fost înlocuită cu o logică mai rigidă a evoluției bazată pe studiul retrospectivei istorice a activităților firmelor occidentale. Astfel, dacă abordarea situațională presupunea existența unor strategii și structuri statice ale firmelor care sunt optime pentru o anumită situație, atunci abordarea evolutivă presupune necesitatea adaptării și dezvoltării continue.
Acest concept teoretic, care se dezvoltă încă de la revoluția managementului de la sfârșitul anilor patruzeci, a câștigat recunoaștere la mijlocul anilor șaptezeci, când ritmul de dezvoltare a mediului extern al companiilor a început să crească rapid. P. Drucker a numit de această dată „o eră fără tipare”, iar D. Bell – „era post-industrială”. Conceptul evolutiv al teoriei managementului a fundamentat teoretic apariția unor structuri complexe de management matrice multidimensionale utilizate, în special, în industria aerospațială. Astfel, apariția în structurile de conducere a așa-numitelor centre economice strategice, care sunt responsabile de dezvoltarea proiectelor pe termen lung de către companie, ca parte a unui răspuns inovator și strategic, asigurând acestor dezvoltări simultan mai multe profituri interconectate tehnologic. centre, a fost explicat.
În cadrul conceptului evolutiv s-a realizat o tipificare a structurilor de conducere ale firmelor și s-a construit un model al evoluției acestora asociat cu complicarea condițiilor de activitate economică. Dar, ceea ce este tipic, în designul organizațional, soluțiile standard se nivelează caracteristici individuale strategiile care stau la baza avantaj competitiv firme și creând baza pentru dezvoltarea ulterioară. Acest lucru încalcă principiul continuității în dezvoltarea strategiilor și structurilor de management în contextul schimbărilor externe sistematice și continue care sunt caracteristice procesului de globalizare.
În URSS, apariția primelor studii privind organizarea managementului întreprinderilor, inclusiv problema dezvoltării strategiilor și structurilor, datează din anii șaizeci. În total, în teorie la acea vreme se obișnuia să se distingă următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniare - funcționale, liniare - personal, matrice. Structurile organizatorice liniare au presupus o ierarhie organizatorica clara cu subordonarea administrativa a angajatilor manager superiorîn lipsa unei specializări funcţionale clare a unităţilor. Erau o organizație birocratică clasică și asigurau un management eficient într-un mediu extern stabil. Structurile funcționale au fost considerate ca o antiteză față de structurile liniare. Principala lor diferență față de cele liniare era specializarea funcțională a unităților în funcție de tipurile de muncă efectuate. O astfel de schemă, potrivit autorilor, asigura un nivel profesional mai ridicat de performanță în muncă și calitatea produsului final. Cu toate acestea, o astfel de schemă nu era suficient de rigidă pentru a crea produse complexe care necesită specializarea departamentelor nu numai din punct de vedere al funcționalității, ci și pe etape. ciclu de viață produse și lucrează cu subsisteme individuale. Prin urmare, structura organizatorică funcțională a fost considerată inadecvată pentru întreprinderile mari.
Ca mijloc de eliminare a deficiențelor structurilor liniare și funcționale, au fost propuse structuri liniare-personal. Particularitatea lor a fost că o serie de funcții auxiliare și de suport au fost alocate unor unități centralizate separate care consiliază managerii de linie în elaborarea deciziilor de management. Unitățile de la sediu aveau competențe de consultanță, iar deciziile lor erau implementate printr-o verticală administrativă liniară. Linear - structurile de personal au asigurat conducere calificată mari intreprinderi, dar, din cauza lanțului lung de soluții de trecere, nu a rămas suficient de flexibil.
Problema flexibilității a început să fie rezolvată prin stabilirea de legături manageriale directe între unitățile funcționale ale sediului și unitățile de linie la toate nivelurile. Aceasta a implicat o distribuție clară a responsabilităților între managerii de linie și funcționali. Cel mai adesea, managerul de linie era responsabil pentru implementarea programului de lucru și alocarea resurselor pentru unitate, iar managerul funcțional asigura nivelul necesar de potențial de profil: calificarea personalului, noutatea și performanța echipamentelor. Astfel de structuri se numesc liniare - funcționale. În general, clasificarea teoretică de mai sus a structurilor organizaționale corespunde tipologiei adoptate în teoria managementului occidental. Diferența calitativă constă într-un grad mai ridicat de abstractizare și convenționalitate teoretică a clasificării adoptate la noi. În practică, structurile liniare și funcționale nu apar în forma lor pură. Mai mult, sensul diferențelor lor dispare de îndată ce diferențierea diviziunilor întreprinderii începe să se producă pe baza funcțiilor activității economice. Subordonarea liniară și cea funcțională sunt amestecate. Prin urmare, conceptele de structuri liniare și funcționale de mai sus sunt legate nu atât de tipurile de clasificare a structurilor organizatorice, cât de tipurile de atribuții ale șefului: liniare (administrative) sau funcționale (personal, coordonare). Ambele tipuri de autoritate au un loc în orice structură organizatorică.
Tipologia structurilor organizatorice ar trebui să se bazeze pe caracteristica prin care se diferențiază diviziile: funcționale, de proiect, de produs, de piață, tehnologice, regionale etc. Dacă urmăm această logică, atunci, într-adevăr, structurile funcționale și liniare în înțelegerea de mai sus nu există. Iar structurile liniar-sediu și liniar-funcționale sunt în cazul nostru varietăți de structuri funcționale conform clasificării adoptate în teoria occidentală.
Caracteristicile clasificării interne a structurilor pot fi explicate cu ușurință. In conditii structură monopolistăÎntr-o economie care folosea economii de scară la nivel microeconomic, întreprinderile au rămas în cea mai mare parte un singur produs și o singură piață. Prin urmare, varietatea semnelor de diferențiere internă a lipsit. Singurul semn semnificativ era funcțional. Și caracteristicile secundare de clasificare au venit în prim-plan. Pe baza semnelor clasificării structurilor organizaționale din URSS, acestea au început să se formeze abordări diferite la designul lor. La început, a predominat abordarea funcțională, care a optimizat structurile pe baza regulilor de eficiență internă evidențiate mai sus când a fost vorba de abordarea funcțională a proiectării structurilor în teoria occidentală. După consolidarea și crearea ONG-urilor pe baza dezvoltării întreprinderilor și fabricilor în serie, complexitatea sarcinilor de îndrumare practică a început să depășească posibilitățile de rezolvare a acestora la organizarea managementului în cadrul structurilor funcționale. Ca urmare, au fost formulate noi abordări ale designului organizațional: țintă, sistem, situațională și evolutivă. Dar dacă primele trei dintre ele corespundeau unor teorii occidentale similare, atunci conceptul evoluționist avea anumite specificități.
fila. 2. Cronologia dezvoltării metodelor teoretice de elaborare a strategiilor și structurilor de management Perioada Formarea structurilor practice ale întreprinderilor aerospațiale Formarea metodelor teoretice
1900 - 1930 Modelarea strategiilor de integrare verticală a industriei. Structuri funcționale și proiecte mari. Structurare funcțională și de proiect flexibilă. 1940 - 1950 Diferențierea pieței, creșterea rapidă și reducerea comenzilor militare (modificări strategice unice) Upgrade de produs. Diversificare fără legătură. Proiect-matrice și structuri diviziale. Metode funcționale și psihologice de proiectare a structurilor. Anii 1960 - 1980 Dezvoltare stabilă a tuturor sectoarelor de piață, diferențiere tehnologică. Mediul multi-competitiv al piețelor naționale. Diversificare interconectată. Structuri de matrice multidimensionale. Concepte de sistem și situaționale ale managementului. Metode de proiectare a țintei. anii 1990 – Globalizarea economiei mondiale. Transformarea strategică a piețelor. Consolidarea companiilor în condițiile concurenței internaționale. Formarea de structuri multidimensionale cu departamente în toate domeniile tehnologice, de produs și de piață semnificative. Conceptul evolutiv al dezvoltării economiei și managementului
1970 - 1980 Începutul schimbărilor economice, mai târziu - instabilitatea comenzilor Consolidarea și integrarea întreprinderilor în curs de dezvoltare și producție în ONG-uri. Elemente ale structurilor diviziale din zonele de conversie, metode de proiectare orientate pe program, situaționale și evolutive anii 1920 - 1960. Creștere stabilă într-un mediu economic determinist Dezvoltarea, producția și reînnoirea produselor. Structuri liniar-funcționale și de proiectare-matrice. Metode funcționale și de proiectare a sistemului
În cadrul acestei abordări, în practica de management intern, era obișnuit să se evidențieze parametrii formali ai structurilor și să se stabilească posibile valori tipice pentru acești parametri. Pe baza unui astfel de model parametric, a fost creat un clasificator de structură cu un sistem de criptare. Prin observarea și fixarea valorilor parametrilor structurilor practice s-au făcut concluzii despre tendințele stabile în dezvoltarea acestora și valorile optime ale parametrilor. Deci, în 1972-1975. 18 din 24 de institute de cercetare și-au schimbat codurile de clasificare, avantajul acestei abordări este dinamismul și caracterul practic. Dezavantajele sunt legate de faptul că o structură proiectată după acest principiu va rezolva noi probleme. sarcini promițătoareîntreprinderilor, concentrându-se pe experiența organizațională trecută și pe parametrii structurali tipici. Iar deficiențele soluțiilor organizaționale standard au fost deja menționate mai devreme.
În general, analiza conceptelor de proiectare a strategiilor și a structurilor de management arată că dezvoltarea teoriei a oferit o soluție la problemele care apar în activitățile practice ale companiilor și întreprinderilor. Acest lucru este evidențiat și de corespondența cronologică a evoluției sarcinilor de management, soluții practice avansate și concepte teoretice (vezi Tabelul 2). Generalizarea soluțiilor practice avansate stă la baza modelelor teoretice de management, care sunt ulterior replicate de toți cei care doresc să rezolve probleme similare.
--Nikolay alekseev 10:35, 7 septembrie 2011 (MSD)
Introducere 2
Tipuri de structuri organizatorice 3
Structura organizatorica liniara 3
Structura organizatorica functionala 4
Structura funcțional-liniară 6
Structura organizatorică linie-sediu 7
Structura de conducere divizială 9
Structura organizatorică a matricei 10
Concluzie. 12
Referințe 13
Introducere
Structură - un set de elemente care alcătuiesc sistemul și relații stabile între ele. O întreprindere este un sistem complex, în cadrul căruia se pot distinge mai multe structuri care interacționează - secțiuni, ateliere și alte divizii.
Toate magazinele și secțiile de producție ale întreprinderii, diviziile care administrează întreprinderea, precum și angajații implicați în întreținerea acesteia, formează structura generală a întreprinderii.
Compoziția verigilor de producție ale întreprinderii (magazine și secții) care interacționează în procesul de fabricație a produselor, dimensiunea verigărilor de producție și raportul acestora în ceea ce privește numărul de angajați, costul fondurilor, suprafața ocupată, spațiul lor; distribuția reprezintă structura de producție, care face parte din structura de ansamblu a întreprinderii.
Totalitatea interrelațiilor și relațiilor dintre unitățile de afaceri care apar în procesul de management se formează structura organizationala. Principala funcție a structurii organizatorice este de a asigura controlul și coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii. Structura organizatorică a întreprinderii reflectă nivelul de autoritate al diferitelor diviziuni funcționale și liniare ale întreprinderii.
Structura organizatorică poate fi formată atât în conformitate cu funcțiile întreprinderii (planificare, contabilitate, finanțe, personal, marketing, producție etc.), cât și cu caracteristicile activităților acesteia - gama și gama de produse, specificul piata etc.
Tipuri de structuri organizatorice
În structura organizatorică, fiecare element ocupă un loc anume. Se caracterizează prin legături prin care interacțiunea lor (directă și inversă) are loc în procesul de management. Relațiile elementelor din cadrul structurii organizaționale pot fi liniare, funcționale și transversale.
Legăturile liniare apar între departamente și șefii de diferite niveluri de conducere și apar acolo unde un șef este subordonat administrativ altuia (director - șef magazin - maistru).
Conexiunile functionale sunt caracteristice interactiunii dintre departamente si manageri legate de anumite activitati la diferite niveluri de management. În același timp, între ele nu există albastru administrativ (de exemplu, formarea programului de producție al atelierului: șeful atelierului - departamentul producție și expediere).
Legăturile interfuncționale apar între departamentele de același nivel de conducere (între șefii diferitelor departamente sau departamente funcționale ale întreprinderii).
Natura legăturilor enumerate determină tipul de structură organizatorică a managementului.
Structura organizatorică liniară
Structura organizatorică liniară(Fig. 1) - se bazează pe principiul unității repartizării comenzilor, conform căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a emite ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. fiecare subordonat are un lider, iar liderul are mai mulți subordonați. Doi lideri nu se pot contacta direct unul pe altul, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. O astfel de structură este adesea denumită structură cu o singură linie.
Avantajele unei astfel de structuri sunt:
Construcție simplă
Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității
Conducerea rigidă a organelor de conducere
Eficiența și acuratețea deciziilor de management
Defecte:
Comunicații dificile între instanțe
Concentrarea puterii la vârf
Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.
Structura organizatorica functionala
Structura organizatorica functionala(Fig. 2) – bazat pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Aceste funcții includ cercetare, producție, vânzări, marketing etc. Aici, cu ajutorul îndrumărilor directive, nivelurile ierarhic inferioare de management pot fi conectate la diferite niveluri superioare de management. Transferul de instrucțiuni, instrucțiuni și mesaje se realizează în funcție de tipul de sarcină.
De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni nu de la o singură persoană (maistru), ci de la mai multe unități de personal, de exemplu. Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multiliniară.
Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.
Avantajele unei astfel de structuri includ:
Reducerea legăturilor de coordonare
Reducerea dublării muncii
Consolidarea legăturilor verticale și consolidarea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare
Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice
Spre dezavantaje:
Distribuirea ambiguă a responsabilității
Comunicare dificilă
Proces lung de luare a deciziilor
Apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune întrebările pe primul loc
Structura funcțional-liniară
Structura funcțional-liniară(Fig. 3) se bazează pe principiul construcției „mina”, specializarea procesului de management pe subsisteme funcționale.
Caracteristicile acestei structuri:
pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație;
fiecare element are o sarcină și responsabilități clar definite;
este oportun să se utilizeze la întreprinderile care produc o gamă limitată de produse, care operează în condiții stabile și care necesită soluționarea sarcinilor standard de management.
Avantaje:
un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
sistem clar de unitate de comandă;
responsabilitate clară;
reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la cele de nivel superior;
reducerea dublarii eforturilor.
Defecte:
lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;
o tendință de schimbare a responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
Structura organizatorică linie-sediu
Structura organizatorică linie-sediu(Fig. 4) se bazează pe o organizare liniară a managementului.
Particularitati:
alaturi de managerii de linie, aparatul de management include unitati de sediu;
sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerii de linie;
unitățile din sediu nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce unități subordonate;
Unitățile de la sediul central includ controlul, marketingul, grupurile de planificare a rețelei, serviciile juridice etc.
un bun pas intermediar la trecerea de la o structură liniară la altele mai eficiente.
Avantaje:
pregătirea mai semnificativă și competentă a deciziilor manageriale;
eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea sarcinilor specifice;
oportunitatea de a atrage specialiști de înaltă calificare.
Defecte:
responsabilitate insuficient de clară, tk. pregătirea deciziilor nu este implicată în implementarea acestora;
tendință de supracentralizare;
solicitări crescânde la nivelul superior decizional al managementului.
Structura de conducere divizială
În țările industrializate, există o abatere de la structura liniar-funcțională (tipul său clasic s-a păstrat în întreprinderile mijlocii și mici din zonele de afaceri tradiționale). Majoritatea companiilor mari tipul divizional al structurii organizatorice(Fig. 5).
Structura organizatorica diviziala se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor de conducere - unitatilor de productie li se dau structuri autonome care implementeaza principalele functii de management (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). aceasta permite departamentelor de producție să rezolve în mod independent problemele asociate cu dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.
Trecerea la acest tip de structură organizatorică a fost determinată de:
diversificarea crescândă a activităților de afaceri;
specializarea management;
diviziunea internațională a muncii;
creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc.
Structura divizionară se deosebește de structura liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, ceea ce asigură viteza de luare a deciziilor și reprezintă avantajul său într-un mediu de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.
Principalele avantaje ale structurii divizionare:
Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic);
Eficiența luării deciziilor;
abordare interdisciplinară;
Rezolvarea rapidă a problemelor complexe interfuncționale;
Concentrați-vă pe noile tehnologii și piețe;
Concentrați-vă pe concurența non-preț.
Dezavantajele structurii includ interese conflictuale ale departamentelor individuale și ale întreprinderii în ansamblu, duplicarea funcțiilor de management (creșterea aparatului administrativ și eficiența scăzută). Odată cu creșterea întreprinderii, acest lucru poate duce la pierderea controlului.
Structura organizatorică a matricei
Structura organizatorică a matricei apare în condiții de producție diversificată, atunci când o întreprindere dezvoltă și produce tipuri eterogene de produse, implementează mai multe proiecte de investiții etc. o astfel de structură este o sinteză a structurilor liniar-funcționale și divizionare.
Instrucțiunile generale sunt date executanților de către managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de managerii proiectelor individuale. Aceștia din urmă sunt înzestrați cu competențe speciale, iau decizii, combină și interpretează informațiile provenite de la unitățile funcționale, monitorizează derularea proiectelor. Ordinele managerilor de linie sunt convenite în scris cu managerii proiectelor individuale în cazurile în care se referă la lucrul la acest proiect anume.
Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile pentru păstrarea și extinderea capitalului tehnologic și activitatea inovatoare. Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorat dorinței de creștere profesională și identificării obiectivelor individuale și colective, stimulează coeziunea echipei și asigură creșterea productivității muncii. Prin urmare, o astfel de structură este adesea folosită în implementarea proiectelor care sunt limitate în timp.
Dezavantajele structurii matriceale includ faptul că implementarea acesteia nu este însoțită de respectarea principiului unidimensionalității în management, drept urmare fiecare subordonat are nu unul, ci mai mulți lideri, ale căror ordine pot fi adesea contradictorii.
Concluzie.
O analiză a esenței, avantajelor și punctelor slabe ale unei anumite structuri organizaționale oferă motive serioase pentru a justifica alegerea tipului ei specific pentru o întreprindere care funcționează cu adevărat sau în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, acest factor nu poate fi limitat atunci când se iau decizii de management adecvate. De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele:
În primul rând, alegerea structurii organizatorice este influențată de mărimea întreprinderii - mărimea capitalului, mijloacelor fixe, numărul de personal angajat.
O condiție determinantă foarte rigidă pentru structura organizatorică a unei întreprinderi este tehnologia utilizată de aceasta.
Dimensiunea teritorială a pieței deservite de o companie predetermina, de asemenea, caracteristicile structurii sale organizaționale.
Cel mai important factor în dinamica structurală a întreprinderii este natura mediului extern - gradul de incertitudine a acestuia, predictibilitatea și rata schimbării.
În sfârșit, unul dintre motivele alegerii tipului de organizare structurală a organizației este caracteristici personaleși experiența managerilor, inclusiv, și mai presus de toate, managementul de vârf.
Bibliografie
Tipuri organizatoric structurilor comenzi (4)
Rezumat >> ManagementTipuri organizatoric structurilor management organizatoric structura aparat de management - o formă de diviziune a muncii ... natura legăturilor, se disting mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-...
Tipuri organizatoric structurilor management Principii de bază ale construcției organizatoric structurilor
Rezumat >> ManagementEste tip de organizatoric structurilor, care se potrivește tipîntreprinderi și include anumite tipuri organizatoric structurilor. 3. Abordarea metodică a formării organizatoric structurilor ...
Tipuri organizatoric structurilor comenzi (2)
Rezumat >> ManagementNatura conexiunilor se disting prin mai multe principale tipuri organizatoric structurilor comenzi: liniare; funcţional; liniar- ... dezvolta și implementează noi, mai flexibile tipuri organizatoric structurilor, care, în comparație cu cele birocratice, au fost...
Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., etc. Economia întreprinderii.- M., UNITI, 2001
William J. Managementul producției Stevenson. - M., CJSC „Editura BINOM”, 2000
Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii. Manual.-M.: IEP, 2004
Kalacheva A.P. Organizarea muncii întreprinderii.-M .: PRIOR, 2000
Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Economia întreprinderii: manual - M .: Centrul de Economie și Marketing, 2000
Sergheev I.V. Economia întreprinderii: Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Finanțe și statistică, 2004
structura tipuri organizatoric structurilor comenzi: - liniare; - functional; - liniar-funcțional...Structura organizației este o modalitate de construire a relației dintre nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură că scopul organizației este atins în mod optim în condițiile date.
O zonă funcțională este o listă de activități efectuate de un anumit departament al unei organizații. Acest concept este legat de categoria „funcție de management”, dar nu este identic cu aceasta. De exemplu, în îndeplinirea unei astfel de funcții precum planificarea, participă atât departamentul de planificare, cât și alte divizii ale organizației, în special managerii de linie ai diviziilor de producție.
Principalii factori care influențează structura organizației sunt amploarea acesteia, natura muncii (specializare îngustă sau conglomerat), poziția pe piață (lider sau outsider), produsele fabricate (high-tech, tradiționale etc.). Ținând cont de acești factori, se realizează departamentalizarea, adică. alocarea în structura principalelor părți, departamente și blocuri, departamente și divizii, servicii, birouri.
Structura organizatorica functionala:
În mod tradițional, funcțiile de producție directă, circulație (furnizarea de resurse și vânzarea de produse terminate, servicii), sfere financiare și de investiții. Această abordare a fost acceptabilă și pentru structura guvernelor teritoriale.
În funcție de amploarea organizației, se realizează alocarea ulterioară a elementelor. O mare fabrică, universitate, spital are un număr mare de unități specializate. Comparativ organizatii mici de același profil, numărul de subdiviziuni este mai mic, iar funcțiile pe care le îndeplinesc sunt mai complexe.
Avantajele structurii functionale sunt: specificul responsabilitatii unitatilor; stimulare activitate de afaceriși creștere profesională interpreți; reducerea dublării și, prin urmare, - utilizare rațională resurse, coordonare îmbunătățită.
Avantajele unei structuri funcționale se manifestă clar cu un număr limitat de funcții. Odată cu extinderea spectrului lor, lanțul de comenzi se prelungește, iar probabilitatea conflictelor crește. Odată cu creșterea concentrării producției, inversificarea și internaționalizarea acesteia, crește nevoia altor baze pentru construirea unei structuri.
Structura funcțională presupune specializarea unităților pentru funcții individuale de conducere la toate nivelurile. O astfel de organizație îmbunătățește semnificativ calitatea managementului datorită specializării managerilor; în locul managerilor universali, există specialiști care sunt competenți în domeniile lor.
Activitatea întreprinderii poate fi considerată ca un ansamblu în diverse domenii funcționale. Activitatea acestor zone se reflectă în procesele funcționale. Tabelul 1 prezintă zonele funcționale ale întreprinderii, identificate după caracteristicile funcționale și procesele care au loc în ele.
Tabelul 1: Arii funcționale managementul și procesele care au loc în ele
|
Zona de control funcțional |
Procese care au loc în zona funcțională |
|
|
Managementul operațiunii |
|
|
|
Managementul pregatirii productiei |
|
|
|
Controlul producției |
|
|
|
Planificarea si managementul planificarii economice |
|
|
|
Managementul personalului |
|
|
|
Contabilitate |
|
|
|
Managementul materiei prime |
|
|
|
Automatizarea sarcinilor de management |
|
Cerințe de calitate
Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
Configurarea echipamentelor Wi-Fi
Sertar de pasteurizare pentru selectarea „capetelor” în timpul rectificării