Thème 4. FORMES ORGANISATIONNELLES DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

4.1. Le concept de zone économique stratégique (SZH).

4.2. Paramètres SZH et l'ordre de leur attribution.

4.3. Cycles de vie de la demande et des technologies.

Ce sujet propose des tâches individuelles et travail indépendantétudiant.

Le concept de zone commerciale stratégique

De nombreuses organisations ont travaillé pendant des années sur le problème de la création de structures appropriées pour la planification stratégique.

En 1968, la General Electric Company se composait d'usines décentralisées et d'un siège conventionnel. La responsabilité du ratio profits et pertes était concentrée au niveau des succursales, qui étaient au nombre d'environ 170. Les succursales étaient regroupées en 50 succursales, qui à leur tour constituaient 10 groupes selon le schéma hiérarchique habituel.

La réorganisation qui a suivi s'est centrée sur la planification stratégique mise en œuvre dans l'entreprise. Aux fins de la gestion et du contrôle opérationnels, la structure existante des services a été conservée.

Pour résoudre les problèmes de planification de l'avenir de l'organisation, 43 zones économiques stratégiques (SZH) ont été créées. Ils ont été définis comme "... de telles directions ou un groupe de directions connexes activité économique avec une spécialisation prononcée, des concurrents, un marché, etc., cette responsabilité de ce domaine, à la fois à court et à long terme, peut en fait être confiée à un seul responsable. Ce responsable est responsable de la stratégie de son SZH, mais lors de l'allocation des ressources, son plan est affiné afin d'équilibrer les intérêts de l'entreprise dans son ensemble.

SZH peut être un département, une branche ou un groupe, c'est-à-dire qu'il peut être situé à n'importe quel niveau de la hiérarchie.

Par exemple, chez General Electric, des SBA sont constitués autour de produits tels que des articles ménagers : téléviseurs, équipements audio, Véhicules: locomotives, wagons de transport en commun, moteurs diesel ; véhicules auxiliaires; produits aérospatiaux.

Ainsi, SZH est organisé pour la planification stratégique, à la suite de quoi il y a une imposition d'un autre structure organisationnelleà un déjà existant.

Bien que l'existant structure hiérarchique et maintenu à des fins de contrôle managérial, un nouveau cadre d'innovation stratégique est en train de se créer, une nouvelle approche organisationnelle qui permet de combiner tous les facteurs d'un ordre stratégique sous la direction d'un responsable hiérarchique.

Le succès apparent de SZH chez General Electric a été dépassé par Westinghouse Electric. Sur la base du concept de SBA développé chez General Electric, 110 succursales d'entreprise ont été regroupées en 37 SBA de base, chacune dirigée par un directeur général. 120 autres succursales sont restées en tant que centres de profit, mais les décisions de planification stratégique concernant la croissance du marché et l'investissement en capital se sont concentrées sur le niveau SBA. Le regroupement des succursales de "Westinghouse Electric" par zones de marché existait implicitement depuis plusieurs années. La dernière étape dans cette direction a été la création de la SZH.

Analysez les activités de votre organisation et déterminez en quoi un SBA diffère d'un autre. Entrez les critères sélectionnés.

SZH de la société " Buguruslansky Khlebokombinat" peut être divisé selon les critères suivants :

1. par les technologies de production

2. sur demande

3. différents types de produits

Fournissez des exemples de SBA existants et proposés de votre organisation qui répondent à ces critères.

4.2. Paramètres SZH et l'ordre de leur sélection

L'analyse, la sélection et la comparaison des différents SBA sont effectuées en termes de perspectives de croissance, de perspectives de rentabilité et de niveau d'instabilité attendu.

Convenons que la période de temps que nous essayons de couvrir est de 5 ans.

Déterminez les tendances actuelles de croissance et de rentabilité de vos SBA.

Chiffres d'affaires des 4 dernières années

N° SZH
SZH 1
SZH 2
SZH 3
SZH 4
SZH 5
SZH 6
SZH 7

Croissance \u003d (Vpr 1-Vpr0) / Vpr0 * 100%

	(V 2010-V 2009)/V 2009	(V 2011-V 2010)/V 2010	(V 2012-V 2011)/V 2011	Taux de croissance moyen %
SZH 1	10,06	2,75	9,48	7,43
SZH 2	5,72	6,69	3,72	5,38
SZH 3	13,67	7,41	9,11	10,06
SZH 4	6,01	5,31	6,16	5,82
SZH 5	6,06	6,7	9,99	7,59
SZH 6	9,25	9,62	6,4	8,42
SZH 7	6,99	16,66	12,27	11,97

Croissance:

SZH 1 = Taux de croissance SZH 1= (40545000-36840000)/36840000*100%=10.06% (2009-2010)

Taux de croissance SZH 1= (41661000-40545000)/40545000*100%=2.75% (2010-2011)

Taux de croissance SZH 1=(45612000-41661000)/41661000*100%=9.48% (2011-2012)

Croissance moyenne \u003d 10,06 + 2,75 + 9,48 \u003d 7,43%

SZH 4 =

SZH 5 =

SZH 6 =

SZH 7 =

Rentabilité

	Coût (frotter.)	Bénéfice (frotter.)	Rentabilité (frotter.)	Coût (frotter.)	Bénéfice (frotter.)	Rentabilité (frotter.)	Bénéfice moyen
SZH 1			5,99			5,53	5,8
SZH 2			5,26			5,62	5,4
SZH 3			6,73			7,68	7,2
SZH 4			4,24			4,35	4,3
SZH 5			7,59			12,01	9,8
SZH 6			6.45			8,34	7,4
SZH 7			8,89			9,61	9,2

Rentabilité = (bénéfice / coût) * 100%

Rentabilité:

SZH 1 \u003d 2357000 / 39304000 * 100 \u003d 5,99 (2012)

(5,99+5,53)/2=5,8 (rentabilité moyenne)

SZH 2 \u003d 1734500 / 32983000 * 100 \u003d 5,26 (2012)

(5.26+5.62)/2=5.4 (rentabilité moyenne)

SZH 3 \u003d 3357500 / 49876000 * 100 \u003d 6,73 (2012)

(6.73+7.68)/2=7.2 (rentabilité moyenne)

SZH 4 \u003d 122350 / 2886500 * 100 \u003d 4,24 (2012)

(4.24+4.35)/2=4.3 (rentabilité moyenne)

SZH 5 \u003d 2778500 / 36568000 * 100 \u003d 7,59 (2012)

(7.59+12.01)/2=9.8 (rentabilité moyenne)

SZH 6 \u003d 1965000 / 30438000 * 100 \u003d 6,45 (2012)

(6.45+8.34)/2=7.4 (rentabilité moyenne)

SZH 7 \u003d 2841500 / 31974600 * 100 \u003d 8,89 (2012)

(8.89+9.61)/2=9.2 (rentabilité moyenne)

Pour chaque SBA et chaque paramètre, déterminez les facteurs de succès (en tenant compte des résultats de l'analyse et de l'évaluation de l'environnement externe et interne que vous avez obtenus précédemment). Inscrivez les résultats dans le tableau.

Tableau 4.2.1

SZH	Paramètre	Facteurs de succès
SZH-1	Croissance	Augmentation de la demande de farine
Rentabilité	Faible coût grâce à la production technologique
SZH-2	Croissance	Croissance de la consommation de pâtes
Rentabilité	Faibles coûts pour amener les produits à la consommation
SZH-3	Croissance	Une large gamme de
Rentabilité	Haute qualité produits, petit prix
SZH-4	Croissance	Une large gamme de
Rentabilité	Faible coût
SZH-5	Croissance	Une demande toujours élevée
Rentabilité	Haute qualité et une large gamme de des produits
SZH-6	Croissance	Une demande toujours élevée de produits
Rentabilité	Faible coût
SZH 7	Croissance	Augmentation de la consommation de la population confiserie
rentabilité	Produits de haute qualité

Utilisation des résultats de l'analyse précédente environnement externe, estimer la volatilité future pour chaque SBA. Calculer le niveau d'instabilité, qui se manifeste par des tendances favorables et par des tendances défavorables dans les conditions des activités de l'organisation.

Augmenter l'instabilité de l'environnement de l'entreprise
Étapes / Caractéristiques	1900 stabilité	1930 Réaction aux problèmes	1950 Prévoyance	1970 Recherche	1990 Créativité
Habitualité des événements	Habituel	Dans l'extrapolation de l'expérience	Inattendu, mais ayant des analogies dans le passé	Inattendu et tout nouveau
Le rythme du changement	Réponse plus lente que ferme	Comparable à une réponse ferme	Plus rapide que la réponse de l'entreprise
Prévisibilité de l'avenir	Par analogie avec le passé	Par extrapolation	Défis prévisibles et nouvelles opportunités	Prévisibilité partielle pour les signaux faibles Changements imprévisibles
Échelle d'instabilité

Riz. 3.2. Échelle d'évaluation de l'instabilité environnementale

organisations selon I. Ansoff

Table 4.2.2

Conditions de fonctionnement de l'entreprise Caractéristiques

Aucun obstacle à l'expansion de la part de marché

Possibilité de réalisation de gros investissement et projets innovants

Développement stable de l'économie

SZH

SZH

SZH

Habitualité des événements

Taux de changement

Prévisibilité

Score total

Score moyen

2,55

2,67

2,44

2,22

2,89

2,55

2,67

Tendances favorables

L'unité d'analyse stratégique est zone économique stratégique (SZH) un segment distinct de l'environnement auquel l'entreprise a (ou veut avoir) accès. En plus de ce concept, l'idée pôle économique stratégique (CSP)- une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un ou plusieurs métiers (Fig. 2.6). Partie supérieure de la fig. 2.6 montre que le SBA se caractérise à la fois par un certain type de demande et par une certaine technologie. Après avoir sélectionné le SZH, l'entreprise doit développer une gamme de produits appropriée. SCC est responsable de la sélection des zones, du développement des produits et des stratégies de marketing. Concepts SZH et SHZ – c'est outil essentiel, qui fournit une image claire de ce à quoi pourrait ressembler son environnement à l'avenir, ce qui est important pour prendre des décisions stratégiques efficaces.

Riz. 2.6. Corrélation entre les concepts de SZH et SHC

SZH doit être décrit à l'aide des paramètres suivants :

Les perspectives de croissance, exprimées en taux de croissance et en caractéristiques du cycle de vie de la demande ;

Perspectives de rentabilité ;

Un niveau de volatilité dans lequel les perspectives deviennent incertaines et peuvent changer ;

Les principaux facteurs de succès de la concurrence à l'avenir, qui déterminent le succès de SZH.

13. SÉLECTION ET ÉVALUATION DE LA POSITION STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE SUR LE MARCHÉ

Structure logique de la section

13.1. Zones économiques stratégiques (SZH)

SZH (Strategic business unit - SBU) est un regroupement de zones d'activité basé sur la répartition de certains éléments stratégiquement importants communs à toutes les zones. Ces éléments peuvent inclure une gamme de concurrents qui se chevauchent, des objectifs stratégiques relativement similaires, la capacité de partager la planification stratégique, des facteurs clés de succès communs et des capacités technologiques. Le pionnier dans l'application des concepts SBA aux entreprises est General Electric, qui a regroupé ses 190 lignes d'activité en 43 SBA, puis les a regroupées en 6 secteurs.

L'intérêt managérial du concept SBA réside dans le fait qu'il permet à des entreprises diversifiées de rationaliser l'organisation de métiers hétérogènes. Les SBA contribuent également à réduire la complexité de la préparation de la stratégie d'une entreprise et l'interaction des activités de l'entreprise dans différents secteurs.

SZH peut également être considéré comme un segment distinct de l'environnement du marché, auquel l'entreprise a ou veut avoir accès. La hiérarchie de l'attribution SZH est illustrée à la fig. 49.

Dans les premières étapes, le développement de la stratégie a commencé par déterminer "dans quel secteur l'entreprise opère", en outre, en définissant "le secteur dans lequel nous opérons", et en découvrant les forces et les faiblesses entreprise revenait à marquer les limites de l'attention aux domaines d'activité traditionnels.

Lorsque planification stratégique dans les années 60, il a commencé à entrer en pratique, son objectif principal était la diversification des activités de l'entreprise. Au début des années 1960, la plupart des entreprises de taille moyenne et toutes les grandes, sans exception, s'étaient transformées en complexes qui combinaient la production de produits hétérogènes et s'en allaient avec de nombreux marchés des matières premières. Comme l'instabilité technologique, les changements dans les conditions concurrentielles, le ralentissement des taux de croissance, l'émergence de restrictions sociopolitiques, etc. le nombre de tâches stratégiques augmentant, il devenait de plus en plus évident qu'en ajoutant simplement de nouveaux types d'activités il était impossible de résoudre tous les problèmes qui s'étaient posés. Et si dans la première moitié du siècle, la plupart de ces marchés se sont développés rapidement et ont conservé leur attrait, au début des années 60, les perspectives de leur évolution se sont révélées très différentes - du boom au déclin. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, les conditions économiques, politiques et sociales locales, la concurrence et le rythme des mises à niveau technologiques.

Ainsi, dans les années 1970, l'attention des stratèges s'est déplacée de la diversification vers la manipulation de tout un ensemble d'industries, d'activités, dans lesquelles l'entreprise se spécialise. Cela a été accéléré par le fait que les différentes activités que l'entreprise avait progressivement maîtrisées ont commencé à diverger de plus en plus en termes de perspectives de croissance future, de rentabilité et de vulnérabilité stratégique de l'entreprise.

Il devenait de plus en plus clair que se lancer dans de nouvelles industries n'aiderait en rien l'entreprise à résoudre tous ses problèmes stratégiques ni à saisir toutes les opportunités, puisque de nouveaux défis se présentaient précisément dans le domaine de son activité traditionnelle. Par conséquent, lors de l'analyse des stratégies, l'accent était de plus en plus mis sur les perspectives de l'ensemble des industries dans lesquelles l'entreprise était déjà impliquée. Par conséquent, la première étape de l'analyse n'était plus de « définir l'industrie dans laquelle l'entreprise opère », mais de développer des idées sur la totalité des nombreuses activités dans lesquelles elle est engagée.

Cela a obligé les managers à changer radicalement d'angle de vue : passer de voir les perspectives « de l'intérieur » au « regard extérieur », pour étudier l'environnement de l'entreprise en termes de tendances individuelles, de dangers, d'opportunités qui découlent de l'état de cet environnement.

L'unité d'une telle analyse est un domaine d'activité stratégique (SZH) est un segment distinct de l'environnement auquel l'entreprise a (ou veut avoir) accès.

La première étape de l'analyse stratégique consiste à identifier les domaines pertinents, à les explorer en dehors du rapport avec la structure de l'entreprise ou ses produits actuels. Le résultat d'une telle analyse est une évaluation de la perspective qui s'ouvre dans ce domaine à chacun. Un concurrent suffisamment expérimenté en termes de croissance, de marges bénéficiaires, de stabilité et de technologie à l'étape suivante a besoin de ces informations pour décider exactement comment l'entreprise va concurrencer les autres entreprises dans le domaine concerné.

Dans le monde des affaires, la société américaine General Electric a lancé l'idée de centre d'affaires stratégique (SHC) - une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines d'activité.

La relation entre les concepts de zone économique stratégique et de centre économique stratégique est illustrée à la figure 5.

Figure 5. Relation entre SZH et SHC

La partie supérieure de la figure montre que le SBA se caractérise à la fois par un certain type de demande (besoins) et par une certaine technologie. Par exemple, jusqu'en 1950, le besoin d'amplifier les signaux électriques faibles était satisfait grâce à la technologie des tubes à vide. Inventé en 1948, le transistor est devenu l'épine dorsale de la concurrence dans la technologie des semi-conducteurs.

Le besoin de renfort signaux faibles avec la technologie des semi-conducteurs, il constitue un SZH, dont les perspectives après 1950 ont commencé à s'estomper. Le même besoin plus la technologie des transistors est un autre domaine, extrêmement prometteur à l'époque.

Comme le montre cet exemple, dès qu'une technologie est remplacée par une autre, la problématique de leur relation devient l'enjeu du choix stratégique le plus important pour l'entreprise : conserver (et pour combien de temps) la technologie traditionnelle ou passer à une nouvelle un, en raison duquel une certaine partie des produits de l'entreprise est obsolète. . Il existe de nombreux exemples de la manière dont les entreprises qui ne bénéficient pas du développement des SBA conservent leurs anciens produits même après qu'ils sont devenus obsolètes.

Comme le montre la partie inférieure de la figure, après avoir sélectionné le SPS, l'entreprise doit développer une gamme de produits appropriée. La responsabilité du choix du domaine d'activité, du développement de produits compétitifs et des stratégies de commercialisation incombe à SCC. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de la réalisation des bénéfices incombe aux unités commerciales quotidiennes.

Le concept de SBA et SHC est un outil essentiel qui fournit à une entreprise une image claire de ce à quoi pourrait ressembler son environnement dans le futur, ce qui est essentiel pour prendre des décisions stratégiques efficaces.

SZH doit être décrit à l'aide des paramètres suivants :

1. Perspectives de croissance, qui devrait s'exprimer non seulement par des taux de croissance, mais aussi par les caractéristiques du cycle de vie de la demande.

2. Perspectives de rentabilité, qui ne correspondent pas aux perspectives de profit (l'énorme croissance du marché des puces avec une capacité de mémoire de 64 kilobits a fourni un exemple de prospérité sans profit).

3. Niveau d'instabilité attendu, dans lequel les perspectives perdent de leur certitude et peuvent changer.

4. Les principaux facteurs d'une concurrence réussie à l'avenir qui déterminent le succès en SZH.

Prendre assez décisions rationnelles en ce qui concerne l'allocation des ressources pour assurer la compétitivité et maintenir une stratégie de développement, les dirigeants doivent passer par un grand nombre de combinaisons de facteurs (1 - 4) qui diffèrent significativement les uns des autres dans le processus de segmentation du marché. Dans le même temps, il est nécessaire de sélectionner un cercle assez étroit de SZH, sinon les décisions les concernant perdront leur exhaustivité et leur faisabilité.

En pratique dans grandes entreprises 30 à 50 SZH peuvent être trouvés. Bien sûr, le même nombre peut être dans de petites entreprises si leur diversification est large.

Procédure d'attribution SZH :

Détermination des besoins à combler

Passer à la technologie

Analyse des types de clients. Diverses catégories les clients (consommateurs finaux, industriels, indépendants, agences gouvernementales) sont généralement considérés comme des SBA différents.

Analyse de la géographie des besoins. Il peut y avoir des différences régionales au sein d'un même pays, qui doivent être prises en compte par une segmentation plus poussée du marché. En même temps, s'il s'avère que les paramètres et les perspectives sont presque les mêmes dans deux ou plusieurs pays, ils peuvent être considérés comme un seul SBA.

Précédent

La gestion dans les conditions de la segmentation du marché est associée à une certaine spécificité de l'entreprise. En d'autres termes, la spécialisation de l'entreprise est déterminée par le nombre de secteurs de l'économie qu'elle dessert. Dans le même temps, une situation est très souvent rencontrée lorsque les entreprises opèrent dans le même segment. Dans ce cas, on l'appelle une zone économique stratégique. SZH est toujours un segment séparé dans lequel des activités sont menées (ou il est uniquement prévu d'accéder à cette zone).

informations générales

Bon, passons au sujet principal de l'article. Alors, qu'est-ce qu'une zone économique stratégique ? Organisations SZH - quelles sont ces structures ? Comment sont-ils caractérisés ? Les zones de gestion stratégique ont certains paramètres qualitatifs et quantitatifs. Les principaux peuvent être cités :

1. Caractéristiques dynamiques de la demande (décroissante, stable, croissante).
2. Position concurrentielle entreprises du segment de marché.
3. Capacité SZH, qui peut être caractérisée par le volume de la demande actuelle.
4. Le volume des ventes prévu dans les périodes en cours et prospectives.
5. Valeurs réelles (dans le cas des activités) et prévisionnelles du bénéfice, de la rentabilité, ainsi que de tous les autres indicateurs nécessaires.

Et ça donne quoi ?

La segmentation stratégique et l'analyse de l'attractivité d'un domaine d'activité stratégique vous permettent de créer des approches spécifiques en fonction de leurs caractéristiques et de la capacité de l'entreprise à agir d'une certaine manière sur le marché. Mais dans tous les cas, il faut tenir compte des particularités de l'environnement moderne. Bien que pour les entreprises spécialisées dans un produit, c'est la même chose. Dans de tels cas, une stratégie de concentration (concentration, spécialisation) dans un certain domaine d'activité est choisie. Il faut tenir compte du fait que dans ce cas, il y a à la fois des inconvénients et des avantages. Par exemple, les entreprises diversifiées et diversifiées ont stratégie commune, qui est l'union d'un certain ensemble de SZH. Dans le même temps, les inconvénients et les avantages inhérents aux composants individuels y sont inclus. De plus, cette situation nécessite l'utilisation de méthodes de gestion plus avancées.

À propos de la formation

L'approche traditionnelle prévoit l'identification des forces et des faiblesses de l'entreprise, après quoi les limites de ses activités sont déterminées. Dans ce cas, vous pouvez évaluer en toute sécurité les limites de la diversification et de la croissance. Mais conditions modernes nécessitent de meilleures approches. Les zones d'affaires stratégiques prévoient la mise en place d'une segmentation afin de mettre en évidence la partie de l'environnement dans laquelle l'entreprise peut vendre ses produits. C'est le résultat naturel de la formation de tout un groupe de marchés, dont chacun a des perspectives différentes.

Par conséquent, la toute première étape, lors de l'évaluation de l'activité dans les domaines stratégiques de gestion, est l'attribution de différents segments. Ils sont alors examinés sans tenir compte de l'architecture de l'entreprise et de ses produits actuels. En conséquence, une évaluation est formée de l'attractivité d'une zone économique stratégique pour un objet économique spécifique en termes d'organisation des activités, d'augmentation de la production, ainsi que des recettes et bénéfices reçus. Ces données sont nécessaires pour résoudre un certain nombre de problèmes appliqués au fonctionnement de l'entreprise, par exemple pour évaluer la compétitivité.

Petit atelier

Il est difficile de parler sèchement et de parvenir à comprendre. Surtout quand il s'agit de zones d'affaires stratégiques. Un exemple vous aidera à comprendre mise en œuvre pratique le sujet de l'article. Disons que nous avons une entreprise qui opère sur plusieurs marchés. Dans ce cas, les consommateurs décident d'acheter certains produits, indépendamment de l'achat d'autres produits de cette société. Dans ce cas, l'élasticité croisée de la demande agit comme un critère de la relation entre les marchés. Il montre de combien la quantité des ventes du produit B augmentera si le prix du produit A est augmenté de 1 %. Si le niveau d'élasticité croisée dépasse 0,2, alors il est difficile de parler d'autonomie des marchés. Il s'agit plutôt d'une activité sur différents segments d'un tout. Par conséquent, dans un premier temps, il est nécessaire de ne pas définir l'industrie, mais de développer une idée de la totalité diverses sortes activités exercées par l'entreprise.

À propos du sens

La formation de zones commerciales stratégiques d'une organisation est importante du fait qu'il s'agit d'un espace économique dans lequel s'effectuent l'identification, la croissance et la mise en œuvre d'avantages concurrentiels, dont dépend la viabilité de l'entreprise. La propriété la plus importante dans ce cas est l'homogénéité de l'objet, qui peut être caractérisée à l'aide de paramètres. Leur totalité doit permettre de distinguer SZH d'un ou plusieurs segments de marché. Ce concept lors de la formation d'une stratégie vous permet de:

1. Analyser de manière ciblée les différents niveaux de l'entreprise.
2. Fournit des opportunités de rationaliser l'organisation tout en diversifiant ses activités.
3. Aide à identifier l'interaction de l'entreprise dans différentes industries.
4. Réduit la complexité de la préparation de la stratégie développée et adoptée.

Atteindre le bien-être

Pour gérer une entreprise prospère, vous devez veiller à la disponibilité des avantages. Avec leur aide, vous pouvez acquérir les ressources nécessaires sur le marché des facteurs de production et rivaliser avec succès avec d'autres entreprises. Ici, la question de la qualité est au premier plan. Si de bons facteurs de production ont été obtenus sur le marché, cela vous permet d'obtenir des avantages concurrentiels dans son domaine d'activité stratégique. Dans le même temps, il convient de prêter attention aux questions suivantes:

1. Finance.
2. Travail.
3. Matériaux (composants).

Par exemple, si la conversation porte sur le marché financier, il convient de prêter attention à la fiabilité de l'entreprise, au rendement élevé (suffisant) des fonds investis, à la ponctualité dans le service des prêts. Dans le cas des ressources en main-d'œuvre, les avantages sont les garanties sociales, les salaires plus élevés, les limites et la durée de la journée de travail, la période de validité contrat de travail. Autrement dit, avec une approche prudente et approfondie, tous les composants peuvent être soumis à une classification détaillée. Et cela joue un rôle important dans la réalisation du bien-être de l'entreprise.

A quoi font-ils le plus attention ?

À l'heure actuelle, il s'agit d'un produit de l'entreprise. La segmentation stratégique et l'attribution de zones commerciales stratégiques impliquent généralement la formation d'une liste de paramètres permettant de caractériser l'état des choses et de prendre en compte les aspects de l'organisation de la vente de biens. Ils doivent donner un concept constructif et technologique de:

1. Caractéristiques distinctives des produits créés dans la zone économique stratégique.
2. Avantages concurrentiels offerts aux partenaires ou aux clients de l'entreprise.

L'analyse vous permet également de :

1. Déterminer l'échelle rationnelle de production pour l'organisation.
2. Évaluer la rentabilité de la production et des coûts individuellement et globalement dans l'entreprise.

Mais c'est loin d'être tout ce qu'il faut savoir sur les activités dans les zones économiques stratégiques.

Le rôle de l'analyse

La recherche et l'analyse de la situation permettent d'évaluer l'efficacité de la stratégie de prix, de la marque, de la publicité, des canaux de distribution utilisés. De plus, l'analyse est nécessaire pour justifier des investissements et des décisions innovantes étroitement liées au renouvellement des produits de l'entreprise et de sa base de production. Ceci est difficile à mettre en œuvre avec succès sans un stratégie financière, ainsi que sans compétence politique du personnel. En définitive, la combinaison de ces points vous permet d'identifier et de conserver des avantages concurrentiels. Dans ce cas, il convient de mentionner les critères retenus lors de l'analyse :

• Possibilités technologiques;
• Facteurs de concurrence ;
• Planification stratégique unifiée ;
• Destination des produits manufacturés ;
• Objectifs stratégiques relativement proches ;
• Facteurs clés de succès communs.

Moments spécifiques

Il convient de noter que lors de l'évaluation des zones économiques stratégiques, la référence géographique à une région spécifique de production et de vente est essentielle en termes d'importance. Parfois, l'entreprise est située à proximité du point de vente, alors qu'elle en est éloignée pendant un certain temps. Ce facteur est d'une importance décisive tant pour l'industrie dans son ensemble que pour les entreprises qui opèrent dans un domaine. Les mêmes considérations sont pertinentes pour les marchés des facteurs de production, qui sont le capital, le travail et les matériaux. En raison de l'interaction d'un ensemble de moments différents, il existe souvent un décalage entre l'emplacement physique de l'entreprise et la zone où ses produits sont vendus.

Développement et évaluation

La définition d'un domaine stratégique de gestion doit toujours prévoir les caractéristiques d'un certain type de demande. En outre, il est nécessaire d'inclure la création, la production et la vente de produits compétitifs. Tous ceux-ci les points importants devrait développer un pôle économique stratégique. Il s'agit d'une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer les positions stratégiques de l'entreprise dans un (plusieurs) domaines d'activité. Cela vous permet de résoudre des problèmes avec une nomenclature prometteuse et la formation de votre propre architecture, optimale pour effectuer les tâches. Ce concept permet de distribuer unités structurelles et les unités commerciales de l'entreprise (ateliers, services technologiques et de conception, production, services commerciaux).

Identification du public cible

La victoire adore la préparation. Une approche de haute qualité pour résoudre les tâches définies contribue à assurer le succès futur. Dans ce cas, il est très important de bien définir segment cible marché. C'est le nom d'un ensemble de consommateurs qui diffèrent par le même type de réaction au produit qu'ils proposent. Cette approche vous permet de délimiter clairement les limites de l'activité. Lors de l'étude d'un domaine d'activité stratégique, il est toujours nécessaire d'évaluer les perspectives de croissance, qui sont associées non seulement au rythme du changement, mais également aux caractéristiques du cycle de vie des produits, des groupes de produits, du marché lui-même ou de son segment. Il convient de noter qu'il y a une nette tendance à la baisse. Alors, cycle de la vie la technologie et les biens diminuent. Cela est dû à l'accélération progrès scientifique et technologique, améliorer l'efficacité des entreprises, plus une meilleure promotion.

Conclusion

Ici, nous avons examiné ce que sont les zones économiques stratégiques. Reprenons-les brièvement. SZH - sont certains segments de marché qui revêtent une grande importance pour l'entreprise en termes de performances satisfaisantes. Une sélection rigoureuse du domaine d'activité et l'allocation des ressources nécessaires - c'est ce que les dirigeants de l'entreprise doivent décider.