Travail de fin d'études

Évaluation de la productivité du travail des employés de l'imprimerie Artel-Service LLC

Introduction

Chapitre 1 Fondements théoriques de la productivité du travail

1 Productivité du travail : concepts et indicateurs de base

2 Méthodes d'évaluation de la productivité du travail

3 façons d'améliorer la productivité des employés dans des conditions modernes

Chapitre 2 Evaluation des activités d'Artel-Service LLC

1 Caractéristiques générales de l'organisation et du travail effectué

2 Analyse de la structure organisationnelle, de la composition et de la structure du personnel

3 Analyse des incitations et des salaires

4 Analyse de la productivité du travail des employés d'Artel-Service LLC

Chapitre 3 Mesures pour améliorer la productivité des employés d'Artel-Service LLC

1 Mesures pour augmenter la charge des équipements existants et installer des équipements supplémentaires

2 Mesures pour introduire un nouveau Logiciel

3 Mesures pour créer un environnement global de qualité propice à l'augmentation de la productivité du travail

4 Mesures pour améliorer les compétences des employés

Conclusion

Liste bibliographique

motivation performance incitation personnel

Introduction

L'activité économique effective de l'organisation est largement déterminée par l'utilisation efficace du capital humain, c'est-à-dire le personnel de l'entreprise.

La plupart des chercheurs considèrent capital humain la ressource la plus précieuse d'une société post-industrielle, bien plus importante que la richesse naturelle ou accumulée. Déjà maintenant, dans tous les pays, le capital humain détermine le rythme du développement économique et du progrès scientifique et technologique.

La direction de l'entreprise, en élaborant une stratégie pour le développement de son organisation, devrait veiller à créer une telle équipe la plus cohérente avec les plans et l'avancement des activités de cette organisation dans son ensemble. Chaque travailleur donne à son travail un style unique et individuel et peut obtenir d'excellents résultats positifs. L'organisation doit créer un système de gestion efficace des employés. Il est important de comprendre ce qui motive une personne à agir, quelles sont les causes profondes qui la font travailler avec un dévouement total, avec enthousiasme. En utilisant ces incitations, vous pouvez atteindre l'efficacité maximale du travail de l'équipe dans la direction requise pour meilleur travail organisations.

Mais la performance de l'organisation dans son ensemble est influencée non seulement par les résultats du travail des employés de l'organisation, mais également par d'autres facteurs. Il est nécessaire d'évaluer périodiquement les performances et le travail des employés et de prendre des mesures pour améliorer les performances.

Ainsi, le sujet du projet de fin d'études est pertinent, car l'efficacité du travail des employés détermine en grande partie le fonctionnement efficace de l'organisation. En particulier, la taille du profit de l'organisation dépend des résultats du travail des employés, et pour les organisations commerciales, réaliser un profit est l'un des principaux objectifs.

Le but de la rédaction d'un projet de fin d'études est d'étudier la performance des employés d'une imprimerie. Pour atteindre l'objectif du projet de fin d'études, les tâches suivantes sont définies :

· L'étude des aspects théoriques liés à l'efficacité du travail du personnel - les concepts de base, les méthodes d'évaluation, les voies d'amélioration.

Analyse de la structure organisationnelle de l'imprimerie, de la composition et de la structure du personnel, du système de rémunération et des incitations au travail

Analyse de la performance des employés de l'imprimerie et des facteurs qui l'affectent

Développement de mesures pour améliorer la productivité des employés d'une imprimerie

L'objet du travail est Artel-Service LLC, une imprimerie numérique située à Moscou.

L'objet du travail est l'évaluation de la productivité du travail des ouvriers de production de l'imprimerie pour la période du 1er janvier au 31 décembre 2011, ainsi que l'élaboration de mesures visant à améliorer la productivité du travail, à mettre en œuvre en 2012.

Pour étudier la productivité du travail des travailleurs de la production d'Artel-Service LLC, il est nécessaire de développer des critères d'évaluation et des indicateurs de productivité du travail. L'un des critères est la productivité du travail, qui est analysée à l'aide de méthodes naturelles et de coûts.

1. Fondements théoriques de la productivité du travail

1.1 Productivité du travail : concepts et indicateurs de base

La productivité du travail

La productivité du travail est déterminée par les valeurs des indicateurs qui reflètent le résultat final obtenu du travail.

Le résultat du travail est le résultat d'un objectif activité de travail travailleur individuel.

L'évaluation de la productivité du travail est l'un des types d'activités de gestion du personnel visant à déterminer le niveau d'efficacité du travail effectué par l'employé évalué.

L'évaluation des performances sert un certain nombre d'objectifs organisationnels importants :

L'évaluation aide à déterminer quels travailleurs ont besoin de plus de formation et les résultats des programmes de formation. Il aide à établir et à renforcer les relations d'affaires entre les subordonnés et les gestionnaires par la discussion des résultats de l'évaluation et, de plus, il encourage les gestionnaires à fournir l'aide nécessaire ;

L'évaluation de l'administration aide à décider qui devrait obtenir une augmentation, qui devrait être promu et qui devrait être licencié ;

L'évaluation motive les employés à travailler de manière plus productive. La présence d'un programme approprié et la publicité des résultats de sa mise en œuvre développent l'initiative, développent le sens des responsabilités et stimulent le désir de mieux travailler ;

L'évaluation sert de base juridique aux mutations, promotions, récompenses et licenciements. Il fournit du matériel pour l'élaboration de questionnaires sur l'emploi. L'évaluation fournit les informations nécessaires pour déterminer le salaire et les avantages d'un employé. C'est une occasion naturelle pour une longue conversation entre un manager et un subordonné sur des problèmes de travail, au cours de laquelle les deux parties apprennent à mieux se connaître ;

L'évaluation peut être utilisée dans le développement d'outils de sélection du personnel, tels que des tests.

Les indicateurs de performance du travail d'un employé sont les caractéristiques quantitatives et qualitatives de son travail, qui sont utilisées pour planifier et évaluer ses activités pour toute période de temps (année, trimestre, mois) ou lors de l'exécution d'une quantité de travail ou d'une tâche définie. En un mot, les résultats du travail d'un employé sont exprimés par des indicateurs qui caractérisent la quantité, la qualité, l'exhaustivité et la rapidité d'exécution des tâches qui lui sont confiées, et pour les managers - en tenant également compte des résultats finaux du travail du collectif de travail .

Les indicateurs de performance de l'employé doivent répondre aux exigences suivantes :

Être facile à calculer

Être compréhensible et accessible aux employés

Être différencié, c'est-à-dire refléter les spécificités du travail de diverses catégories de travailleurs et de postes

Refléter l'exhaustivité et la fiabilité des tâches, fonctions, tâches effectuées par les employés

Refléter les résultats du travail de l'employé à la fois dans les caractéristiques quantitatives et qualitatives

Caractériser de manière fiable et précise les résultats de l'activité de travail de l'employé

A évaluer par l'une des méthodes connues.

La variété des types d'activité de travail - à caractère principalement physique ou mental, managérial, créatif, entrepreneurial, etc. - se caractérise par une grande variété d'indicateurs des résultats de certains types de travail, ou, plus précisément, de la travail des employés de certains groupes professionnels et postes.

Malgré la diversité des indicateurs des résultats du travail, un certain nombre de facteurs influent sur la productivité du travail. Ils peuvent être réduits à plusieurs groupes homogènes.

Les facteurs sont les raisons (ou les conditions) pour obtenir un résultat de travail particulier. Les facteurs ont un impact sur la capacité d'un employé à mener des activités opportunes grâce à l'utilisation de ses qualités et attitudes psychophysiologiques, professionnelles, morales et motivationnelles.

Il existe trois principaux groupes de facteurs affectant les résultats du travail :

Le premier groupe - représente une structure unique de macrofacteurs traditionnels qui existent objectivement dans les conditions d'une certaine politique socio-économique de l'État et de l'environnement climatique naturel

Le deuxième groupe - montre que les résultats du travail des employés sont influencés par la production, l'environnement interne qui entoure directement les personnes de l'organisation

Le troisième groupe - il comprend les conditions de travail productif qui sont inséparables de chaque employé, car elles lui sont données par nature dès la naissance, ou acquises par lui au cours du processus d'éducation, d'éducation, de communication.

Lors du choix des indicateurs de performance, les éléments suivants doivent être pris en compte :

La nature de l'activité de l'employé - c'est-à-dire pour quelle catégorie et position des indicateurs de l'employé sont définis, car ils doivent être différenciés en fonction de la complexité, de la responsabilité et de la nature de l'activité de l'employé

Pour résoudre les tâches spécifiques, les indicateurs de performance sont utilisés - par exemple, augmenter les salaires, établir la contribution de l'employé à la réalisation des résultats du travail de l'organisation, etc.

Conformément à cela, l'établissement d'indicateurs de résultats du travail par rapport à la catégorie de travailleurs peut être réalisé avec le plus de succès et de manière simple.

Cela est particulièrement vrai pour les travailleurs à la pièce, car la détermination des résultats quantitatifs et qualitatifs de leur travail (quantité, volume de produits fabriqués, qualité des produits) pour cette catégorie de travailleurs n'est pas difficile et est basée sur le programme de production pour la fabrication de produits spécifiques, sur un portefeuille de commandes, etc. Dans le même temps, l'évaluation des résultats du travail des travailleurs est effectuée par comparaison avec la tâche planifiée ou normalisée.

Autrement dit, la productivité du travail des travailleurs de la production est déterminée par leur productivité.

La productivité du travail est un indicateur de l'efficacité de l'utilisation des ressources de travail (facteur travail). La productivité du travail est mesurée : soit par la quantité de produits en termes physiques ou monétaires, produits par un salarié pendant un certain temps fixe (heure, jour, mois, année) ; ou le temps consacré à la production d'une unité de produit commercialisable.

Il est beaucoup plus difficile d'établir les indicateurs de performance des managers et des spécialistes, puisqu'ils doivent caractériser leur capacité à avoir un impact direct sur les activités de tout maillon de production ou de gestion. Dans sa forme la plus générale, le résultat du travail d'un employé de l'appareil de gestion est caractérisé par le niveau ou le degré de réalisation de l'objectif de gestion.

L'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs diffère par leurs tâches, leur importance, leurs indicateurs et leurs caractéristiques, la complexité de l'identification des résultats. cet égard, il est nécessaire de distinguer un tel concept de "critère d'évaluation" - ce paramètres clés par lequel la performance d'un employé est évaluée.

Présentons dans le tableau 1.1 quelques critères d'évaluation des résultats du travail des salariés.

Tableau 1.1 - Critères utilisés pour évaluer les résultats du travail des employés

Indicateurs	Critère
Indicateurs quantitatifs	Productivité du travail - Volume des ventes en pièces - Volume des ventes en roubles - Nombre de documents traités - Nombre de contrats conclus - Nombre de réponses à la publicité
Qualité de travail	Nombre d'erreurs (lors de l'impression des papiers, du remplissage des formulaires, relevés et autres documents) - Taux de défectuosité - Nombre de plaintes ou réclamations des clients - Coût du travail de mauvaise qualité effectué ou non accepté
Perte de temps de travail	Nombre d'absentéisme et d'absentéisme - Nombre et fréquence des retards au travail - Nombre et fréquence des pauses non autorisées

La procédure d'évaluation des résultats du travail sera efficace si les conditions préalables suivantes sont remplies:

établir des "normes" claires de résultats de travail pour chaque poste (lieu de travail) et des critères pour son évaluation ;

développement d'une procédure d'évaluation des résultats du travail (quand, à quelle fréquence et qui évalue, méthodes d'évaluation);

fournir des informations complètes et fiables à l'évaluateur sur les résultats du travail de l'employé ;

discuter des résultats de l'évaluation avec l'employé;

prendre une décision sur les résultats de l'évaluation et documenter l'évaluation.

Afin de fournir des informations nécessaires aux objectifs de l'organisation et non contraires à la loi, le système d'évaluation des performances doit fournir des données exactes et fiables. Avec un certain système, la capacité d'obtenir des données fiables et précises augmente. Voici six étapes qui constituent la base d'un tel processus systémique :

établir des normes de productivité du travail pour chaque lieu de travail et des critères pour son évaluation;

élaborer une politique d'évaluation du rendement, c.-à-d. Décidez quand, à quelle fréquence et par qui évaluer ;

obliger certaines personnes (ou les salariés eux-mêmes) à évaluer l'efficacité du travail ;

obliger les évaluateurs à collecter des données sur les performances des employés ;

discuter de l'évaluation avec l'employé;

prendre une décision et documenter l'évaluation.

Des problèmes peuvent survenir dans le processus d'évaluation de la performance des employés. Nous listons les principaux :

De nombreux employés sont méfiants et prudents à l'égard des évaluations de performance, principalement en raison de préoccupations concernant leur partialité.

De nombreuses évaluations de performance ne sont pas viables car elles sont mal conçues, notamment basées sur des critères d'évaluation erronés ou des méthodes lourdes. L'évaluation devient un hommage à la forme, au contenu dans le cas où les critères sont centrés sur l'activité ou sur les qualités personnelles, et non sur la performance de sortie du salarié. Certains systèmes de notation nécessitent un investissement en temps important ou une analyse écrite approfondie.

Formation insuffisante (insuffisante ou non selon le profil) des personnes réalisant l'évaluation. Ce problème peut entraîner un certain nombre de problèmes liés aux normes d'évaluation - ce que l'on appelle «l'effet de halo» - étant trop indulgentes ou exigeantes ; estimations "moyennes" ; l'accent excessif sur les impressions "fraîches" et, enfin, les préjugés personnels.

De nombreux évaluateurs évitent de donner des notes élevées ou faibles. Ils considèrent que tous les employés sont dans la moyenne et, par exemple, attribuent à leurs subordonnés une note de 4 sur une échelle de notation de 1 à 7. L'inscription de telles notes "moyennes" n'apporte aucun résultat. Les évaluateurs doivent être avisés qu'il est nécessaire de différencier les employés selon leurs résultats et pour ce faire, utiliser les échelles de cotation proposées dans leur intégralité.

L'un des problèmes des systèmes d'évaluation est la dispersion temporelle des qualités évaluées. Les évaluateurs oublient les qualités qui ont été évaluées précédemment et ont une nouvelle impression des qualités qui sont actuellement évaluées. Ainsi, de nombreux travailleurs évalués sont évalués sur la performance au cours des dernières semaines, plutôt que sur la performance moyenne au cours des six derniers mois ou d'un an. C'est ce qu'on appelle l'erreur d'estimation de fraîcheur.

Si les évaluations de performance sont faites par des évaluateurs incompétents ou partiaux, les travailleurs y résisteront ou les ignoreront.

L'évaluation de la productivité du travail sera moins efficace si une personne ne s'intéresse pas à son travail et ne le considère que comme un moyen de gagner de l'argent. Et si l'évaluation n'est pas si négative que l'employé a peur de ses conséquences, alors cela peut être considéré simplement comme un transfert papier.

Pour les évaluations de performance d'évaluation de qualité, il existe de brefs programmes de recyclage d'évaluation qui réduisent généralement considérablement le nombre d'erreurs si préjudiciables aux programmes d'évaluation de performance.

1.2 Méthodes d'évaluation de la productivité du travail

Les méthodes d'évaluation de la productivité du travail sont des méthodes et des techniques utilisées pour déterminer le degré d'atteinte des résultats du travail par les employés individuels au cours de leur activité de travail.

On peut distinguer les méthodes suivantes d'évaluation de la productivité du travail, qui visent à évaluer une personne :

Gestion des objectifs

Choix forcé

Méthode descriptive

Méthode d'estimation par situation décisive

Méthode des questionnaires et questionnaires comparatifs

Méthode d'échelle d'observation du comportement

Pour une évaluation comparative d'un salarié par rapport à d'autres salariés évalués, les trois méthodes suivantes sont utilisées :

Méthode de classement

Comparaison de paires

Méthode de distribution spécifiée

Considérez les caractéristiques de chacune de ces méthodes.

Gestion des objectifs. Cette méthode repose sur l'évaluation de l'atteinte par le salarié des objectifs fixés conjointement par le manager et ses subordonnés sur une période de temps déterminée. Fournit une discussion systématique des objectifs atteints et non atteints. Nécessite une quantification des objectifs et des délais pour les atteindre.

Par ailleurs, la méthode « Management by Objectives » est utilisée à la fois pour évaluer la performance des salariés et comme méthode d'amélioration de la productivité du travail. Par conséquent, cette méthode sera discutée plus en détail dans la section 1.3.

Méthode d'échelle de notation graphique. Elle repose sur l'établissement d'une appréciation appropriée (de 4 à 0) pour chaque trait de caractère du salarié évalué : la quantité de travail, la qualité du travail, l'initiative, la coopération, la fiabilité, etc. L'appréciation correspond à la notation. Pour augmenter l'efficacité de l'échelle d'évaluation, des descriptions plus clairement délimitées de l'exhaustivité de la manifestation d'un trait de caractère particulier sont faites.

Choix forcé. Basé sur la sélection des plus typiques cet employé caractéristiques (descriptions) correspondant à un travail efficace et inefficace (par exemple, « travaille beaucoup », « ne s'attend pas à des problèmes », etc.). Sur la base de l'échelle de points, l'indice d'efficacité est calculé. Utilisé par la direction, les collègues, les subordonnés pour évaluer la performance des employés.

méthode descriptive. L'évaluateur décrit les avantages et les inconvénients du comportement de l'employé selon les critères : quantité de travail, qualité du travail, connaissance du travail, qualités personnelles, initiative, etc. à l'aide d'une échelle de notation graphique, en utilisant des normes de productivité du travail pré-compilées.

Certaines organisations combinent cette méthode avec d'autres, comme une échelle de notation graphique. Dans de tels cas, les descriptions résument les informations de l'échelle de notation graphique, analysent en détail certains points de l'échelle, évaluent des points supplémentaires qui ne figurent pas dans l'échelle.

Méthode d'évaluation selon la situation décisive. Il repose sur l'utilisation d'une liste de descriptions du comportement "correct" et "mauvais" d'un employé dans certaines situations dites décisives. L'évaluateur tient un registre dans lequel ces descriptions sont classées selon la nature du travail.

L'utilisation de situations décisives est bien utilisée dans une conversation d'évaluation, car cette méthode évite les erreurs de fraîcheur des impressions et il est plus facile pour l'évaluateur de remarquer les détails lorsqu'il décide d'une évaluation positive ou négative. La méthode de la situation décisive est le plus souvent utilisée dans les évaluations faites par la direction, et non par les collègues et les subordonnés.

Méthode des questionnaires et des questionnaires comparatifs. Comprend un ensemble de questions ou des descriptions du comportement des employés. L'évaluateur met une marque à côté de la description du trait de caractère qui, à son avis, est inhérent à l'employé, sinon laisse un espace vide. La somme des notes donne la note globale du profil de cet employé. Utilisé pour l'évaluation par la direction, les collègues et les subordonnés.

L'une des modifications du questionnaire est un questionnaire comparatif. Les superviseurs ou les responsables du personnel qui connaissent bien le travail évalué préparent une longue liste de descriptions de bons et de mauvais comportements (similaire à la méthode d'évaluation par cas de décision). Les évaluateurs qui ont observé la performance du travail placent ces descriptions, pour ainsi dire, sur une échelle allant de "excellent" à "médiocre". Lorsqu'ils parviennent à une opinion commune sur un élément (par exemple, lorsque l'écart par rapport aux normes est faible), il est alors inclus dans le questionnaire comparatif. Le résultat est la note précédente de tous les évaluateurs avant d'utiliser le questionnaire.

Les superviseurs ou autres évaluateurs reçoivent ce questionnaire non classé et marquent les descriptions appropriées comme ils le font dans le questionnaire simple. L'évaluation de la productivité du travail de l'employé est la somme des notes attribuées par l'évaluateur. Les questionnaires et les questionnaires comparatifs peuvent être utilisés pour l'évaluation par la direction, les pairs ou les subordonnés.

Méthode de l'échelle d'évaluation des attitudes comportementales. Basé sur l'utilisation de situations décisives (5-6), à partir desquelles sont dérivées les caractéristiques de la productivité du travail (de 6 à 10). L'évaluateur lit la description de certains critères (par exemple, la compétence en ingénierie) dans le questionnaire d'évaluation et met une note sur l'échelle en fonction de la qualification de la personne évaluée. Méthode coûteuse et chronophage, mais accessible et compréhensible pour les travailleurs.

Méthode de l'échelle d'observation du comportement. Elle est similaire à la méthode de l'échelle d'évaluation des attitudes comportementales, mais au lieu de déterminer le comportement d'un employé dans une situation décisive de l'heure actuelle, l'évaluateur fixe sur l'échelle le nombre de cas où l'employé s'est comporté d'une manière ou d'une autre plus tôt . La méthode est laborieuse et nécessite des coûts matériels.

Méthode de classement. Lorsqu'il utilise la méthode de classification, l'évaluateur doit placer les employés à tour de rôle, du meilleur au pire, selon un critère général. Cela peut devenir tout un défi si le groupe de travailleurs évalués dépasse 20 personnes. Il est également beaucoup plus facile d'identifier les meilleurs et les moins performants que de classer les interprètes moyens. L'issue peut être trouvée en appliquant la méthode de la classification dite alternative. De plus, la personne qui effectue l'évaluation sélectionne d'abord les meilleurs et les pires employés, puis sélectionne les meilleurs et les pires employés suivants, et atteint ainsi le milieu.

Comparaison de paires. Cette approche rend la méthode de classification plus simple et plus fiable. Tout d'abord, les noms des travailleurs évalués sont mis sur des cartes séparées dans un ordre prédéterminé - de sorte que chaque évalué soit comparé aux autres. L'évaluateur vérifie ensuite la carte avec le nom de la personne de chaque paire qui, selon l'évaluateur, est meilleure selon un critère prédéterminé, par exemple, la capacité globale à faire le travail. Le nombre de fois qu'un travailleur a été le meilleur de sa paire est noté, puis les résultats sont résumés sous forme d'indice basé sur le nombre de "préférences" par rapport au nombre total de travailleurs évalués. Les notes obtenues peuvent être comparées à la note moyenne. Cette méthode peut être utilisée dans l'évaluation par la direction, les collègues et les subordonnés.

Méthode de distribution spécifiée. Dans la méthode de distribution prédéterminée, l'évaluateur est chargé de donner aux employés des notes dans une distribution de notes prédéterminée (fixe) (par exemple, 10 % « insatisfaisant », 20 % « satisfaisant », 40 % « très satisfaisant », 20 % » bon" et 10 % "excellent". La seule chose qui est exigée de l'évaluateur est d'inscrire les noms de tous les employés séparément sur les cartes (un nom sur chaque carte) et de répartir les cartes en cinq groupes selon les notes. Le processus peut être répété - disons, selon deux critères - la productivité et la possibilité de promotion.

Une variante de la méthode de distribution prédéterminée est la méthode d'attribution de points. Lorsqu'il est utilisé, chaque évaluateur reçoit un nombre moyen de points par employé du groupe évalué. Le nombre de points attribués à la suite de l'évaluation, pour l'ensemble du groupe dans son ensemble, ne peut être supérieur au nombre spécifié par employé multiplié par le nombre d'employés dans le groupe. Les méthodes de distribution donnée et de distribution des points peuvent être utilisées pour évaluer la performance des employés par la direction, mais peuvent également être utilisées pour évaluer les collègues et les subordonnés.

Quelle méthode d'évaluation doit être utilisée dans un cas particulier? Aux États-Unis, la méthode de l'échelle d'évaluation graphique est la plus couramment utilisée. Nous utilisons également largement la méthode descriptive, le plus souvent dans le cadre d'une échelle de notation graphique. Les questionnaires sont largement diffusés. Les autres méthodes combinées ne représentent que 5 % des cas. La classification et la comparaison par paires sont utilisées par 10 à 13 % des employeurs. La méthode de gestion par tâches (objectifs) est le plus souvent utilisée pour évaluer la performance des gestionnaires, des ingénieurs et des employés de bureau qui ne sont pas directement liés à la production de produits.

Les résultats de la recherche montrent que chacune de ces méthodes est parfois efficace, et parfois totalement inapplicable. L'essentiel ici n'est pas les méthodes elles-mêmes, mais les formes de leur utilisation. Des évaluateurs non formés, ou des personnes qui n'ont ni le talent ni le désir, peuvent annuler n'importe quelle méthode. Ainsi, dans le développement de systèmes d'évaluation efficaces, c'est la personne qui fait l'évaluation qui importe plus que la méthode.

Comme nous l'avons souligné au paragraphe 1.1, l'un des critères d'évaluation de la performance des ouvriers de production est leur productivité du travail, nous allons donc également considérer les méthodes de mesure de la productivité du travail.

La productivité du travail (P) est mesurée par la quantité de travail (produits, chiffre d'affaires, services) produit par un salarié par unité de temps (heure, poste, semaine, mois, année), et est calculée par la formule :

P \u003d O / H, où (1.1)

O est la quantité de travail par unité de temps,

H est le nombre d'employés.

Trois méthodes principales sont utilisées pour mesurer la productivité du travail, qui diffèrent par les unités de mesure du travail :

valeur

Naturel

travail

méthode du coût. La quantité de travail est donnée en termes monétaires. La méthode des coûts vous permet de comparer la productivité des travailleurs de différentes professions et qualifications. Les avantages de cette méthode sont la simplicité de calcul, la possibilité de comparer les niveaux de productivité du travail de différentes industries, ainsi que de déterminer sa dynamique sur différentes périodes de temps. Mais l'inconvénient de la méthode est l'influence de facteurs non tarifaires : les conditions du marché, l'inflation, ainsi que l'intensité matérielle du travail.

méthode naturelle. Il est utilisé dans le cas de production (libération) de produits homogènes. Dans ce cas, le volume de travail est déterminé à l'aide de compteurs naturels, tels que des tonnes, des pièces, des mètres, des litres, etc. Le niveau de travail effectué dans la mesure physique est l'indicateur le plus objectif et le plus fiable de la productivité du travail. En utilisant cette méthode, il est possible de mesurer et de comparer la productivité des équipes et des travailleurs individuels, de planifier leur nombre, de déterminer la composition professionnelle et de qualification et de comparer la productivité du travail. différentes entreprises. La méthode naturelle de mesure de la productivité du travail se caractérise par la simplicité et la clarté des calculs.

Dans une imprimerie, la productivité du travail en termes physiques est déterminée en fonction de la production de produits sous forme de feuilles d'impression ou d'impressions à l'encre, du nombre de copies, etc.

Méthode de travail (normative). La méthode du travail (normative) de mesure de la productivité du travail montre le rapport des coûts de main-d'œuvre réels pour une certaine quantité de travail avec les coûts de main-d'œuvre, en s'appuyant sur la norme, c'est-à-dire il caractérise le degré de réalisation de la norme de production par le travailleur. Le calcul de la productivité du travail par cette méthode est la quantité de travail, en tenant compte de l'intensité de travail standard (homme - h), par unité de temps effectivement travaillée.

Lors de la mesure de la productivité du travail par la méthode du travail, les normes de temps pour la production d'une unité de production ou la vente d'une unité de bien sont utilisées :

Ven \u003d De / Vf, où (1.2)

Ven - productivité du travail, mesurée par la méthode du travail;

De - la quantité de travail en unités de temps de travail standard ;

Vf - temps de fonctionnement réel

L'avantage de la méthode du travail est la possibilité de son application à tous les types de travaux et de services. Mais pour une large utilisation de la méthode, des normes de temps sont nécessaires pour chaque type de travail, qui sont loin d'être toujours et pas partout. Cette méthode ne peut pas être utilisée pour calculer la productivité des travailleurs rémunérés au temps si les normes de temps ne sont pas appliquées dans leurs activités de travail. A l'échelle de l'économie du pays, la productivité sociale du travail est mesurée par le produit intérieur brut (PIB) par nombre moyen annuel de salariés, c'est-à-dire employés dans l'économie.

Pour mesurer la productivité du travail, on utilise le plus souvent des indicateurs d'intensité du travail et de production.

Sortie - un indicateur de la quantité de produits, de services, de la quantité de travail produite par unité de temps de travail par un travailleur ou une équipe de travailleurs :

B = OP / VI, où (1.3)

OP - le volume de production en nature, en valeur ou en heures standard

VI - intervalle de temps (année, mois, quart de travail)

La production est considérée comme un indicateur direct de la productivité du travail, et l'intensité du travail est l'inverse.

L'intensité de travail est un indicateur du coût de la vie du travail, exprimé en heures de travail, par unité de produit du travail (production, chiffre d'affaires, services). L'intensité du travail est mesurée, en règle générale, en heures normales ou en heures réelles passées par unité de travail.

L'indicateur d'intensité de travail est l'indicateur inverse de la productivité du travail et est calculé par la formule :

Tr \u003d ST / OP, où (1.4)

ZT - coûts de main-d'œuvre (temps réel pour terminer le travail)

1.3 Moyens d'améliorer la productivité des travailleurs dans les conditions modernes

Après avoir évalué les performances des employés de l'entreprise, les résultats sont documentés, puis des mesures sont développées pour améliorer les performances du travail.

Il est possible d'utiliser les méthodes suivantes pour améliorer la productivité des employés :

méthode d'enrichissement du travail

Application du système d'incitation au travail

Méthode de gestion des objectifs

Augmenter le niveau de compétence des employés.

Considérons chacune des méthodes plus en détail.

La théorie de l'enrichissement du travail. La théorie de l'enrichissement des emplois recommande que chaque emploi ait au moins 6 facteurs qui, ensemble, assurent son attractivité :

a) la responsabilité des employés en matière de performance ;

- prise de conscience par le salarié de l'importance et de la nécessité du travail effectué ;

) la possibilité d'une distribution indépendante des ressources dans le processus de travail, le contrôle des ressources;

) la présence de commentaires, la possibilité d'obtenir des informations sur les résultats du travail;

) la possibilité de croissance professionnelle, d'acquérir une nouvelle expérience, une formation avancée (le travail ne doit pas être routinier);

) la possibilité d'une influence du salarié sur les conditions de travail.

La théorie des caractéristiques de l'emploi dit que la probabilité d'un état psychologique positif chez un individu augmente en présence de 5 aspects significatifs du travail : diversité, exhaustivité, signification, indépendance, rétroaction. Aux États-Unis, des méthodes ont été développées pour identifier la réaction de l'employé à diverses composantes du travail à l'aide de méthodes d'auto-évaluation, d'analyse des attitudes au travail. Sur la base de l'évaluation des caractéristiques du travail par l'employé et d'autres experts, l'indicateur de potentiel de motivation est calculé, dont la valeur est la plus élevée, plus le travail est attrayant, plus il apporte de satisfaction à l'employé. Les faibles valeurs de cet indicateur indiquent la nécessité de reconcevoir le travail.

Ces choses, en effet, sont de la compétence de chaque dirigeant, elles sont associées à une organisation du travail compétente, humaniste, individualisée. S'il est nécessaire d'effectuer un travail de routine qui ne contient pas tous les éléments d'attractivité nécessaires ou ne correspond pas au professionnalisme, aux inclinations, aux inclinations de l'employé, l'obligation d'appliquer les théories de la motivation évoquées ci-dessus vient en premier.

Partant du fait avéré que la satisfaction du contenu du travail augmente la productivité et les résultats, les scientifiques américains modernes examinent les attitudes au travail (attitude envers le travail) en utilisant des méthodes telles que :

définir un index descriptif des travaux ;

détermination de l'indice des décisions organisationnelles;

Questionnaire de satisfaction du Minnesota ;

l'échelle de satisfaction au travail, la méthode d'analyse subjective de l'emploi, etc.

Par exemple, les auto-déclarations des employés, présentées sous la forme d'une "évaluation diagnostique de l'emploi" et d'une "liste des aspects de l'emploi", sont examinées comme une manifestation de la réponse aux caractéristiques de l'emploi (selon la théorie pertinente). Des méthodes de recherche particulières permettent de quantifier les paramètres du travail, tels que la variété des compétences requises, la complétude du travail, son importance, son indépendance et sa responsabilité, conjuguées à une certaine liberté dans le choix des modalités d'exécution du travail, la présence de feedback pour obtenir une évaluation des résultats des efforts. Les données obtenues permettent de calculer « l'Indicateur du potentiel motivationnel du travail » (PMP) selon la formule suivante :

PMP \u003d (variété + complet + significatif / 3) * auto. * rétroaction (1,5)

Un PMP faible indique la nécessité de reconcevoir le travail. La mise en œuvre pratique des théories liées au contenu et aux conditions de travail prend les formes suivantes :

changement de lieu de travail (rotation) - la rotation systématique permet d'éviter les charges unilatérales, la monotonie, d'assurer des qualifications polyvalentes et une utilisation plus large du personnel ;

extension du domaine d'activité - combinaison de plusieurs étapes de travail ou tâches de production homogènes en une tâche de production plus large, c'est-à-dire extension horizontale du domaine d'activité;

enrichissement du contenu du travail - une expansion verticale du champ d'activité due à l'inclusion de tâches de préparation, de planification, de contrôle, etc., c'est-à-dire une augmentation de la composante intellectuelle de l'activité;

la création de groupes partiellement autonomes - le transfert de l'ensemble des tâches à un groupe de travail, qui organise indépendamment le travail en son sein et réglemente l'utilisation du personnel (toyotisme).

Application du système d'incitation au travail. La stimulation du travail implique la création de conditions (un mécanisme économique) dans lesquelles l'activité de travail active, qui donne certains résultats prédéfinis, devient une condition nécessaire et suffisante pour satisfaire les besoins importants et socialement conditionnés de l'employé, formant ses motivations de travail .

L'impact de la gestion sur le comportement de travail des employés, et à travers lui sur motivation au travail, peut être réalisé à travers un système de mesures d'impact organisationnel, économique et moral-psychologique dans les domaines suivants :

en établissant des exigences obligatoires pour la mise en œuvre des normes régissant l'activité de travail. La violation de ces exigences, stipulées tant dans le contrat collectif que dans le contrat individuel, doit, avec une nécessité immuable, appliquer certaines sanctions jusqu'à la rupture de la relation de travail ;

l'impact sur le comportement au travail est réalisé à travers la stimulation du comportement visant à réaliser les objectifs des organes directeurs;

l'impact sur le comportement doit passer par la reproduction dans la conscience de masse de certaines valeurs, normes et règles d'éthique du travail, la formation d'un certain standard de personnalité, adapté à la nature marchande de l'économie, à la suite duquel reçoit une reconnaissance publique. La première direction est réalisée principalement par des méthodes organisationnelles et administratives, la seconde - par la stimulation et la troisième - sur la base de la motivation des employés. Le rapport des directions individuelles d'influence sur le comportement au travail dépend de la situation dans laquelle et dans quel but elles sont appliquées et dans quelle mesure les objectifs des organes directeurs correspondent aux intérêts des travailleurs. La motivation au travail est influencée par diverses incitations : le système de normes et d'avantages économiques ; niveau les salaires et une répartition équitable des revenus ; conditions et contenu du travail; relations dans la famille, l'équipe; reconnaissance des autres; considérations de carrière; créativité et travail intéressant; volonté de s'affirmer et risque constant ; commandes externes rigides et culture interne, etc.

Il existe des incitations morales, organisationnelles et un certain nombre d'autres types d'incitations - nous les présenterons dans le tableau 1.2.

Tableau 1.2 - Liste des systèmes d'incitation dans l'organisation

Formulaire d'incitation
Salaire (nominal)	Rémunération d'un salarié, y compris les principales (pièces, temps, salaire) et supplémentaires (primes ; indemnités pour compétences professionnelles ; suppléments pour conditions de travail, travail à temps partiel, adolescents, mères allaitantes, pour travail pendant les vacances, pour heures supplémentaires, pour la direction de la brigade ; paye ou indemnité de vacances, etc.) salaires
Salaire (réel)	Garantir des salaires réels en : 1) augmentant taux tarifaires conformément au minimum établi par l'État; 2) introduction de paiements compensatoires ; 3) indexation des salaires en fonction de l'inflation
	Paiements uniques sur les bénéfices de l'entreprise (rémunération, primes). À l'étranger, il s'agit de primes annuelles, semestrielles, de Noël et du Nouvel An, associées, en règle générale, à l'expérience professionnelle et au montant du salaire perçu. Il existe les types de primes suivantes : d'absence d'absentéisme, d'exportation, de mérite, d'ancienneté, d'objectif
Partage des profits	Les paiements de participation aux bénéfices ne sont pas un bonus ponctuel. La part des bénéfices à partir de laquelle le fonds d'incitation est constitué est établie. Elle s'applique aux catégories de personnel qui peuvent réellement affecter les bénéfices (le plus souvent ce sont les personnels d'encadrement). La part de cette partie du bénéfice est en corrélation avec le rang du manager dans la hiérarchie et est déterminée en pourcentage de son revenu (salaire de base)
Participation d'équité	Achat d'actions d'une entreprise (JSC) et réception de dividendes, achat d'actions à des prix préférentiels, réception gratuite d'actions
Plans de paiement supplémentaires	Les régimes sont le plus souvent associés aux salariés des organisations commerciales et stimulent la recherche de nouveaux marchés : dons de l'entreprise, subvention des dépenses professionnelles, prise en charge des dépenses personnelles indirectement liées au travail (déplacements professionnels non seulement pour le salarié, mais aussi pour son conjoint ou ami en voyage). Ce sont des coûts indirects qui ne sont pas taxés et donc plus attractifs.
Temps libre de stimulation	Réglementation du temps de travail : 1) en offrant à l'employé pour un travail actif et créatif des jours de congé supplémentaires, des vacances, la possibilité de choisir le moment des vacances, etc. ; 2) en organisant un horaire de travail flexible ; 3) en réduisant la durée de la journée de travail de haute performance travail
Incitatifs sociaux ou organisationnels	Régule le comportement de l'employé sur la base de la mesure du sentiment de sa satisfaction au travail et suppose la présence d'éléments créatifs dans son travail, la possibilité de participer à la gestion, la promotion au sein du même poste, les voyages d'affaires créatifs
Des incitations régulant le comportement des salariés basées sur l'expression d'une reconnaissance sociale	Remise des diplômes, insignes, fanions, placement des photos au tableau d'honneur. Dans la pratique étrangère, les titres honorifiques et les récompenses, les encouragements publics sont utilisés (éviter, surtout au Japon, les réprimandes publiques). Utilisé aux États-Unis pour motivation morale modèle de mérite. Des cercles sont créés (« cercle doré », etc.)
Paiement des frais de transport ou de la prestation par votre propre moyen de transport	Allocation de fonds pour : 1) le paiement des frais de transport ; 2) achat de transport : a) avec service complet (transport avec chauffeur) ; b) avec service partiel pour les personnes associées à des déplacements fréquents ; cadres supérieurs
Restauration	Allocation de fonds pour la restauration dans l'entreprise; subventions alimentaires
Vente de biens produits par l'organisation ou obtenus par troc	Allocation de fonds pour une remise sur la vente de ces produits
Programmes de formation du personnel	Prise en charge des frais d'organisation de la formation (reconversion). Prise en charge des études complémentaires, organisation de la formation
Programmes liés à l'éducation et à l'éducation des enfants	Allocation de fonds pour l'organisation de l'éducation préscolaire et scolaire (collèges) des enfants, petits-enfants des employés de l'entreprise ; bourses préférées
Paiements sociaux flexibles	Les entreprises fixent un certain montant pour « l'acquisition » des prestations et services nécessaires. L'employé, dans les limites du montant établi, a le droit de choisir indépendamment les avantages et les services

Gestion par objectifs (tâches). Dans la plupart des cas, les évaluateurs décrivent les performances passées de l'employé évalué. Et toute personne qui tire de telles conclusions se retrouve dans une situation difficile et parfois contradictoire. Il existe une opinion selon laquelle les dirigeants devraient plutôt coopérer avec leurs subordonnés pour développer les objectifs mêmes de l'organisation. Cela donne aux subordonnés la possibilité d'utiliser l'autocontrôle de l'efficacité de leur travail. C'est sur cette approche que repose la méthode de gestion des tâches. En fait, c'est plus qu'un programme ou un processus d'évaluation. C'est plutôt toute une philosophie de gestion, la méthode par laquelle les gestionnaires et les subordonnés planifient, organisent, contrôlent, communiquent et discutent du travail.

En fixant des tâches avec la direction ou en les recevant de sa part, le subordonné reçoit le programme et le but de son travail. En règle générale, un programme de gestion des tâches est un processus systématique et suit la séquence suivante :

) Le manager et le subordonné se rencontrent pour déterminer les tâches principales du subordonné et établir un certain nombre de tâches/objectifs finaux.

) Les participants se fixent des objectifs réalistes, stimulants, clairs et compréhensibles.

) Le chef, après discussion avec ses subordonnés, indique le temps nécessaire pour accomplir les tâches.

) Les dates des réunions et la discussion des résultats obtenus dans le processus de travail sont fixées.

) Le responsable et le subordonné apportent les modifications nécessaires aux tâches ou objectifs d'origine.

) Le manager évalue les résultats et rencontre le subordonné, ils discutent des résultats et se donnent des conseils.

) Le subordonné définit les tâches et les objectifs pour le prochain cycle de son travail après consultation avec le patron, en tenant compte de l'expérience du cycle précédent et des attentes pour l'avenir.

Les programmes de ce type sont largement utilisés dans les organisations et les entreprises du monde entier. Dans ces programmes, différents types de tâches ou d'objectifs sont définis. La recherche montre qu'une tâche bien définie est raisonnablement claire, stimulante et généralement opportune. Les objectifs sont plus faciles à atteindre s'ils sont quantifiés et si une date de réalisation est fixée.

Un aspect important des programmes de gestion des tâches est que les discussions sur l'évaluation des performances se concentrent sur les résultats. Au mieux, les résultats sont les mêmes tâches, et ils sont associés à un certain style de travail. Le manager et le subordonné discutent de ce qui a été réalisé et non objectifs atteints, et cette analyse aide le subordonné à améliorer ses performances lors de la définition des objectifs pour la prochaine période.

La gestion des tâches attire les employés car dans ce cas, le patron n'a pas besoin d'agir en tant que juge. Cependant, cela demande de la patience, la capacité de formuler des tâches et de mener une conversation, ainsi qu'une confiance mutuelle entre supérieurs et subordonnés.

Des difficultés pratiques peuvent survenir dans les domaines suivants :

gros volumes de travail "papier" ;

trop de tâches sont définies, ce qui prête à confusion (il a été établi que le nombre de tâches le plus réussi pour un travail efficace est de quatre à six);

la gestion des tâches tente d'être introduite pour les lieux de travail, où il est très difficile de quantifier avec précision les tâches ;

il est parfois difficile de faire le lien entre les résultats de l'introduction du KM et la rémunération ;

trop d'importance est accordée aux objectifs à court terme;

refus de modifier les tâches d'origine ;

l'utilisation du KM comme méthode stricte de contrôle, visant plus à intimider qu'à inciter au travail.

Pour que les systèmes de gestion des tâches soient efficaces, les problèmes doivent être minimisés. Cependant, dans certaines situations, la gestion des tâches peut être trop coûteuse. Par conséquent, comme pour les autres méthodes d'évaluation des performances, les responsables doivent examiner les objectifs, les coûts et les avantages avant de choisir ou d'abandonner un programme de gestion des tâches.

Augmenter le niveau de compétence des employés. La formation avancée occupe une place particulière dans la formation du personnel en tant que principal moyen de garantir que les qualifications des employés correspondent au niveau actuel de développement de la science, de la technologie et de l'économie. On sait que les connaissances acquises deviennent obsolètes de moitié tous les cinq ans si une personne ne s'engage pas dans l'auto-éducation et n'améliore pas le niveau de qualification. Le développement professionnel est très populaire dans les entreprises pour un certain nombre de raisons.

Premièrement, la formation avancée est moins chère que la formation de spécialistes. Si vous ne tenez pas compte des stages étrangers coûteux, le coût d'un programme hebdomadaire est de 500 à 2000 roubles.

Deuxièmement, la durée plus courte de la formation par rapport à la formation du personnel. Les durées des programmes les plus populaires dans les entreprises avec une interruption de la production vont de trois jours à deux semaines.

Troisièmement, l'orientation ciblée de la formation sur une gamme étroite de modules de formation pour les spécialistes et les managers, par exemple, "Sécurités", "Normalisation", "Qualité", "Techniques de vente", etc.

L'étude de la gestion américaine, européenne et japonaise, son adaptation aux particularités de notre système social, la généralisation des concepts modernes de scientifiques et d'enseignants nationaux, ainsi que les 30 années d'expérience de l'auteur dans le système de formation avancée nous permettent de formuler les principes de la formation avancée des managers et des spécialistes :

Développement intégral de la personnalité de l'étudiant dans les domaines de l'activité humaine (managériale, économique, environnementale, scientifique, artistique, pédagogique, culture physique et médicale). Un établissement d'enseignement devrait créer les conditions nécessaires au développement de la personnalité d'une personne dans les domaines où elle n'est pas suffisamment préparée et à la manifestation de ses capacités polyvalentes.

Formation intensive ciblée basée sur un large éventail de modules de formation. La formation ciblée est mise en œuvre par une combinaison de formation à deux niveaux. D'abord, pendant 1 semaine, un cours de base d'exposés problématiques et jeux d'entreprise sur la gestion, l'économie, la sociologie, la psychologie, le marketing, etc. Puis dans les 3-6 jours - des séminaires spécialisés sur l'une des disciplines choisies par l'auditeur. Une formation intensive de 8 à 12 heures vous permet de donner aux étudiants de nouvelles connaissances en peu de temps. La formation hors emploi vous permet de vous concentrer sur le développement professionnel et les soins de santé. C'est moins fatiguant que 2 à 4 mois de 6 heures de formation par jour sur le tas.

Large utilisation des méthodes apprentissage actif(MAO) en les portant à 60-75% du fonds total du temps d'études. Ceux-ci comprennent : des jeux d'entreprise et de rôle, des études de cas, des enchères d'idées, des tables rondes, des formations socio-psychologiques, des exercices pratiques en petits groupes sous forme de dialogue avec un enseignant, des apprentissages programmés à l'aide d'un PC, etc. formes actives apprendre permet de se mobiliser potentiel interne d'une personne et en situation de jeu pour modéliser la solution de problèmes managériaux.

Attirer des scientifiques, des éducateurs et des dirigeants hautement qualifiés et orienter l'apprentissage vers la personnalité de l'enseignant. Pour cela dans établissement d'enseignement les meilleurs enseignants des universités et des instituts de recherche, des spécialistes hautement qualifiés des entreprises, des dirigeants étatiques et économiques bien connus, des travailleurs de la culture et de l'art, etc.

Feedback flexible avec les auditeurs. Il est établi par les intérêts individuels des cadres et des spécialistes sur la base de leur enquête sociologique sur le programme de formation souhaité avant le début des cours et d'un interrogatoire quotidien des étudiants en fonction des résultats de la journée scolaire à l'aide d'un système de notation. L'introduction de la notation des enseignants est effectuée publiquement. Une certaine dépendance de la rémunération aux résultats des évaluations des étudiants est établie.

Évaluation complète du potentiel des étudiants. Implementé par notation connaissances et compétences, activité créative et entrepreneuriale, sociologie et psychologie de la personnalité, santé et capacité de travail, etc. Une évaluation caractérise le potentiel d'une personne dans un programme de formation et un groupe d'étudiants particuliers et peut servir de base à une promotion ultérieure. Le maintien constant de la cote dans les conditions de la publicité contribue au développement de l'esprit de compétition, de compétitivité et de mobilisation de l'activité créatrice.

Méthode d'enseignement individuel-groupe. Le principe est mis en œuvre en combinant des cours de problèmes en ligne, où tous les étudiants sont présents (jusqu'à 50 personnes), une forme de groupe de méthodes d'apprentissage actives (jusqu'à 25 personnes), des travaux de laboratoire et des formations avec de petits groupes (jusqu'à 12 personnes ) avec des consultations individuelles, lorsqu'il y a un dialogue direct "professeur - élève". La méthode individu-groupe permet d'utiliser le potentiel et les intérêts d'un individu et le principe du collectivisme lorsqu'un groupe d'étudiants travaille.

Automatisation du processus éducatif à l'aide de moyens techniques, principalement ordinateurs personnels, télévision éducative, rétroprojecteurs, moyens techniques audiovisuels, caméras vidéo et magnétoscopes, outils d'apprentissage programmés, etc. L'utilisation de moyens techniques permet, d'une part, de réduire les coûts salariaux des enseignants et d'augmenter l'activité de gérer le processus éducatif, d'autre part, pour surmonter une barrière psychologique empêchant les étudiants d'utiliser des moyens techniques dans les travaux pratiques. À l'avenir, chaque stagiaire devrait avoir la possibilité d'étudier dans un lieu de travail automatisé dans sa spécialité.

La base de la formation avancée est un programme de formation flexible basé sur des modules de formation. Le module de formation est un élément complet d'une certaine discipline, avec une structure claire du plan, des buts et objectifs du travail, des données initiales, des méthodes de mise en œuvre, une liste de moyens techniques, une liste de références et un moyen de contrôler le connaissance acquise. En général, le programme de formation se compose de quatre types de modules de formation (entre parenthèses, le volume approximatif en pourcentage du nombre total d'heures de formation) : cours magistraux (jusqu'à 25) ; méthodes d'apprentissage actif (au moins 50), cours de laboratoire et travaux pratiques (jusqu'à 15); complexe de santé (jusqu'à 10).

Considérez les méthodes d'augmentation de la productivité du travail.

Pour identifier les réserves de croissance de la productivité du travail, il est nécessaire d'étudier les facteurs de productivité, qui sont divisés en interne et externe. Nous nous intéressons principalement aux facteurs internes de la productivité du travail.

Les facteurs internes de la croissance de la productivité, qui sont compris comme les forces motrices et les causes qui déterminent son niveau et sa dynamique, sont très divers, dynamiques et interdépendants. Classiquement, ils peuvent être divisés en groupes suivants :

Logistique

organisationnel

socio-économique et psychologique

La base matérielle et technique de la production comprend les équipements, les processus technologiques et les objets de travail. Tous ces éléments sont dépendants et, en pratique, il est souvent difficile de les séparer les uns des autres. Par exemple, l'introduction de nouveaux équipements entraîne la nécessité d'améliorer procédés technologiques afin d'améliorer la qualité du produit. Dans le même temps, l'utilisation de technologies de pointe nécessite souvent des équipements différents. La nécessité d'économiser des objets de travail sous forme de matériaux, de combustibles et de ressources énergétiques nécessite le développement de nouveaux procédés et équipements technologiques. Les nouveaux équipements et technologies, à leur tour, entraînent une modification de l'organisation des processus de production et de travail, des formes de gestion, nécessitent une reconversion du personnel et améliorent leurs compétences.

Les moteurs de performance logistique incluent :

Mécanisation intégrée et automatisation de la production ;

Développement et application de technologies progressives ;

modernisation des équipements;

développement et mise en œuvre de nouvelles technologies;

amélioration des objets de travail;

augmenter l'efficacité énergétique du travail.

La mécanisation intégrée est la direction principale de l'équipement technique de production et implique la mécanisation de la production principale et auxiliaire. Cela crée des conditions pour la transition vers une automatisation complexe.

L'amélioration des objets de travail est associée à l'utilisation dans la production de plus types efficaces matières premières, matériaux, produits semi-finis, entraînant une diminution de la consommation matérielle des produits et une économie des ressources matérielles. La réduction des coûts énergétiques par unité de production grâce à l'utilisation des derniers moyens électriques entraîne une augmentation de la productivité.

Étant donné que la productivité de l'organisation est affectée par l'économie non seulement de la vie, mais également du travail passé, un facteur important est la dépense des coûts matériels actuels, c'est-à-dire travail passé (matières premières, matériaux, énergie, etc.) directement inclus dans le produit de la production de chaque cycle de production.

L'introduction de processus technologiques progressifs est la tâche la plus importante de la production, car ils sont sujets à une obsolescence rapide.

Par suite de l'action des facteurs matériels et techniques, les forces productives du travail augmentent et, ce qui est très important, la qualité des produits s'élève.

Les moteurs organisationnels de la croissance de la productivité comprennent :

organisation de la fabrication

Organisation du travail

organisation de la gestion de la production

Les facteurs de croissance de la productivité organisationnelle représentent des formes spécifiques de manifestation de relations réelles dans le processus de production concernant l'organisation des processus de production, de travail et de gestion. L'influence des facteurs organisationnels sur l'augmentation de la productivité se manifeste dans le fait que même les équipements les plus performants et la technologie moderne ne peuvent pas être utilisés efficacement avec une faible organisation du travail, et inversement, avec une organisation du travail élevée, on peut obtenir un résultat économique exceptionnellement élevé. La production, de par son dynamisme, nécessite une gestion constante, c'est-à-dire ordre fonctionnel de la séquence des actions et subordination hiérarchique, maintien des proportions et de l'équilibre. Au niveau de l'entreprise, les facteurs les plus importants dans l'organisation de la production sont:

améliorer la qualité de la préparation organisationnelle et technique de la production

atteinte du rythme de production

réduction de la durée du cycle de production

organisation claire de la logistique intra-usine

amélioration de l'organisation des services auxiliaires et des exploitations : transport, énergie, réparation, stockage, ménage et autres types de services

assurer une directivité maximale du mouvement des objets de travail

assurer l'équilibre des emplois pour les opérations du processus technologique.

Les facteurs d'organisation du travail comprennent :

rationalisation de la division et de la coopération du travail, combinaison des professions et combinaison des fonctions

Améliorer l'organisation des emplois;

optimisation des services en milieu de travail;

Application de méthodes et de techniques de travail scientifiquement fondées ;

Utilisation de coûts de main-d'œuvre techniquement justifiés pour toutes les catégories de travailleurs ;

Amélioration des formes collectives d'organisation du travail;

sélection professionnelle du personnel, formation et amélioration de leur niveau de qualification;

Améliorer les conditions de travail, y compris la rationalisation des régimes de travail et de repos ;

amélioration du système salarial, y compris dans le sens d'un renforcement de son rôle stimulant.

L'amélioration systématique des facteurs d'organisation du travail permet d'identifier des réserves pour augmenter la productivité. La rationalisation de la gestion de la production comprend un certain nombre de domaines importants :

Création et développement de structures progressives d'entreprises industrielles et organisationnelles ;

amélioration de la gestion opérationnelle de la production.

La direction est responsable de l'utilisation efficace de toutes les ressources de l'organisation. Les méthodes de gestion déterminent la structure organisationnelle, la politique du personnel, le système de financement, le reporting, la planification opérationnelle et le contrôle.

Facteurs socio-économiques et psychologiques lié à :

améliorer la qualité de la main-d'œuvre sur la base de son développement professionnel continu ;

Utilisation efficace du potentiel qualifié des ressources de main-d'œuvre ;

Accroître l'efficacité et l'activité de la main-d'œuvre ;

Accroître l'intérêt matériel et moral pour les résultats du travail individuel et collectif ;

Éducation d'une attitude consciencieuse au travail, discipline de travail élevée;

prendre en compte qualités personnelles ouvrier.

Comptant dans la production du facteur personnel dans le développement du progrès scientifique et technique, les relations de marché impliquent l'implication des ressources humaines dans le processus économique de production et de gestion de l'utilisation de ce facteur. L'objectif est d'utiliser des qualités humaines telles que l'intelligence, la responsabilité, la créativité, la recherche du succès, le leadership, l'intérêt pour le travail.

Les facteurs socio-psychologiques de la croissance de la productivité dépendent des caractéristiques qualitatives de l'équipe : le niveau de formation professionnelle, le niveau culturel et technique général, l'activité de travail et l'initiative créative, le système de valeurs : la santé du personnel, le degré de démocratisation de vie de production, attitude au travail, discipline du travail.

Une caractéristique tout aussi importante de l'amélioration de la productivité est la réception par les employés d'informations sur les résultats de l'organisation dans son ensemble. Cela permet au maximum d'employés d'associer le succès (ou l'échec) des activités de l'organisation à leur propre contribution à la cause commune, ce qui n'est pas sans importance pour le climat social de l'organisation.

2. Évaluation des activités d'Artel-Service LLC

2.1 Caractéristiques générales de l'organisation et du travail effectué

LLC "Artel-Service" est une organisation de production créée en 1996. Actuellement Artel-Service LLC est spécialisé dans les travaux d'imprimerie.

Artel-Service LLC est entité légale et organise ses activités sur la base de la Charte et de la législation en vigueur de la Fédération de Russie. Le fondateur est une personne privée.

L'entreprise a été créée dans le but de réaliser un profit afin de répondre pleinement aux besoins en produits d'impression et de servir ses clients potentiels.

LLC "Artel-Service" est une imprimerie numérique située dans la ville de Moscou. Il s'agit de petites organisations dans lesquelles travaillent 17 personnes. Le nom « Digital Printing House » correspond au fait qu'une machine d'impression numérique XEROX DC 6060 (impression par électrophotographie) est installée dans la zone d'impression.

L'impression opérationnelle consiste à imprimer des produits imprimés en petites séries à partir d'un exemplaire. Les caractéristiques de la technologie d'impression numérique incluent également la possibilité d'imprimer des données variables et des délais opérationnels à partir de 30 minutes.

Les commandes acceptées par l'imprimerie sont des commandes commerciales de produits publicitaires, de vœux, de calendrier, éducatifs et autres :

Flyers, affiches, autocollants, livrets, catalogues, présentations

Cartes postales, invitations

Calendriers : trimestriels, flip wall et table, pocket

Magazines, livres, matériel pédagogique

Formulaires, dépliants, badges

Étiquettes, wobblers

De plus, il est important de noter que le nombre de commandes varie considérablement selon la saison - janvier et juillet, les soi-disant "mois morts" - lorsque le nombre de commandes est faible et que l'imprimerie et les autres équipements sont inactifs. De plus, tous les employés de l'imprimerie travaillent en permanence et ils ne peuvent pas non plus être chargés de travail. Les mois de mars et septembre se caractérisent par un volume élevé de commandes.

Mais la haute saison est la "saison calendaire", qui commence en octobre et se termine en décembre - une période où un grand nombre clients réguliers commande des calendriers pour la nouvelle année. Pour les employés de l'imprimerie, c'est une période très chargée, ils doivent travailler de manière extrêmement intensive, ainsi que rester tard au travail.

Ainsi, une caractéristique du travail de l'imprimerie est l'incapacité de planifier avec précision le volume annuel de production et, par conséquent, les plans de travail de tous les départements de production, car les commandes des clients sont reçues spontanément tout au long de l'année.

Il est également important de noter qu'à la fin de la "saison civile", l'imprimerie reçoit le bénéfice principal, dont une partie est distribuée sous forme de primes à tous les employés de l'imprimerie.

2.2 Analyse de la structure organisationnelle, de la composition et de la structure du personnel

La structure organisationnelle est un ensemble de liens interconnectés qui forment un système. Il doit être considéré comme le reflet de l'attitude de l'organisation envers son personnel. C'est la structure de l'organisation qui détermine le degré d'implication des personnes dans les affaires de l'entreprise, les types et principes de formation des groupes de travail et des équipes de direction, les caractéristiques de la construction de réseaux de communication.

La structure organisationnelle reflète la relation de l'organisation avec son personnel. La structure de l'organisation détermine le degré d'implication des personnes dans les affaires de l'entreprise, les types et les principes de formation des groupes de travail et des équipes de direction, les caractéristiques de la construction de réseaux de communication.

Imaginons la structure organisationnelle d'Artel-Service LLC, dans la figure 2.1.

Figure 2.1 - Structure organisationnelle de l'imprimerie d'Artel-Service LLC

Considérez la composition, la structure, les responsabilités professionnelles des ouvriers de production de l'imprimerie Artel-Service et présentez-les dans le tableau 2.1.

Tableau 2.1 - Composition, structure, responsabilités professionnelles des ouvriers de production d'Artel-Service LLC

Département prépresse
Concepteur maquilleur	Création de mises en page pour l'impression à partir de zéro, développement de conception ; - Réaliser des layouts « from scratch » ou finaliser des layouts pour des partenaires stratégiques ; - Numérisation et retouche d'images photos, diapositives
Compositeur	Révision pré-impression des mises en page soumises par les clients, si la mise en page ne répond pas à toutes les exigences de l'imprimerie ; - Mise en page des informations textuelles et visuelles ; - Création de maquettes pour impression "from scratch"
Spécialiste prépresse	Préparation prépresse rapide pour les mises en page d'impression soumises par les clients
Zone d'impression
Imprimante (2 personnes)	Commandes d'impression sur la machine d'impression - Contrôle qualité des tirages - Contrôle de la disponibilité de tous les types de papier - Petites réparations de la machine d'impression
Zone de finition
Spécialiste finition (2 personnes)	Finition post-presse et couture sur manuel et équipement automatique imprimeries, à l'exception de la découpe - Emballage de produits finis
	Couper du papier sur une machine à découper
Spécialiste principal de la finition	Finition post-presse et piquage sur les équipements manuels et automatiques de l'imprimerie, y compris la découpe - Conditionnement des produits finis - Contrôle qualité des produits au sein de l'atelier - Contrôle de la disponibilité des matières nécessaires à la finition et au piquage

2.3 Analyse des incitations et rémunérations

Les employés de l'imprimerie travaillent en permanence. Leur salaire est déterminé par salaire officiel et récompenses.

La taille du salaire officiel des ouvriers de la production se situe au niveau moyen par rapport aux salaires offerts sur le marché du travail. Le montant de la prime dépend du poste et des responsabilités professionnelles, des résultats du travail, de la saison.

Pour les ouvriers de production de l'imprimerie, plusieurs types de primes et de paiements supplémentaires sont établis:

30% du salaire officiel dans la période d'octobre à décembre, c'est-à-dire pendant la "saison civile";

prime pour dépassement du plan ;

les surtaxes de traitement ;

les suppléments pour la formation des nouveaux employés ;

Prix ​​​​d'excellence spéciale.

Prime "30% dans la saison civile" - cette prime est due au fait que la "saison civile" est la production de produits de manière extrêmement intensive.

Bonus de dépassement - Ce bonus est payé les mois où un volume élevé de commandes est produit. Pour le département prépresse, une norme pour remplir le nombre de commandes par jour est fixée, si elle est dépassée, un paiement supplémentaire est effectué pour chaque commande supplémentaire. Pour le service d'impression, cette norme est le nombre de feuilles physiques imprimées au format SR A3. Pour le département de finition, la norme est le nombre de commandes, mais ces commandes sont divisées en catégories de complexité et, par conséquent, le supplément sera déterminé en fonction du nombre de commandes terminées et de la catégorie de complexité.

Paiements supplémentaires pour le traitement - payés en mois avec un régime de travail intensif, lorsque certains employés doivent faire des heures supplémentaires (avec le consentement écrit de l'employé). Le paiement des heures supplémentaires et du travail le week-end est déterminé par le Code du travail de la Fédération de Russie :

pendant les deux premières heures de travail au moins une fois et demie ;

pour les heures suivantes - pas moins du double du montant ;

le travail un week-end et un jour férié chômé est payé au moins le double du montant.

Paiements supplémentaires pour la formation de nouveaux employés - versés aux employés qui forment de nouveaux employés. Le temps de formation est généralement de 1 semaine, parfois 2 semaines. Le supplément est calculé comme 2000 roubles. pour 1 semaine de formation.

Prix ​​​​d'accomplissement spécial - payé aux employés pour un mérite spécial ou pour avoir effectué un travail particulièrement important. Par exemple, un maquettiste reçoit ce prix après avoir réalisé des mises en page électroniques de publications pour des partenaires stratégiques - car ce travail diffère considérablement en termes de complexité.

2.4 Analyse de la productivité du travail des employés d'Artel-Service LLC

D'une part, la productivité des travailleurs de la production est limitée capacité de production machine et équipement d'impression, capacités logicielles, qualité de l'organisation du processus de travail, production, gestion de la production. D'autre part, la productivité du travail dépend des travailleurs eux-mêmes - leurs qualifications, leur désir d'effectuer la quantité de travail requise et leurs raisons personnelles.

Nous définissons les critères d'évaluation et les indicateurs de performance des collaborateurs, nous les présenterons dans le tableau 2.2.

De plus, le résultat du travail des différents départements / magasins sont des unités différentes.

Pour le service prépresse, il s'agit du nombre de pages de mise en page électronique traitées ou créées. Les commandes sont divisées en catégories de complexité et, en conséquence, le temps de traitement ou de création d'une page d'une mise en page électronique varie.

Tableau 2.2 - Critères d'évaluation et indicateurs de productivité du travail des ouvriers de production d'Artel-Service LLC

Critères d'évaluation	Indicateurs
La productivité du travail	Production (produit) par mois, par an en termes physiques par départements / sections de production B = OP / VI, où (2.1) OP - volume de produits manufacturés (produit) en termes physiques VI - intervalle de temps (mois, année)
	Production (produit) par mois, par an en valeur pour tous les départements/sections de production B=(∑OPi*Ti)/H, où (2.2) OPi est le volume du i-ème type de produit (produit) P est le prix de gros i -ème type de produit (produit) H - effectif moyen ouvriers
	L'intensité de travail de la production (produit) pendant un mois, pendant un an Tr \u003d ZT / OP, où (2.3) ZT - coûts de main-d'œuvre (temps réel pour terminer le travail)
Taux d'utilisation du temps de travail	Niveau d'utilisation du temps de travail = (ST * 100) / fonds temps de travail.
Qualité du travail / produits	Le nombre de plaintes concernant la qualité du travail par an. Кн = (Кн.к + Кн.с) / Кз, où (2.4) Кн.к - nombre de plaintes de clients Kn.ks - nombre de plaintes d'un employé de supervision Кз - nombre de commandes
Nombre de mariages	Le nombre de commandes remplies d'erreurs et menant au mariage par an. Pour br.z. = K osh.z. / K général.s., où (2.5) K o.s. - nombre d'ordres exécutés avec des erreurs et menant au mariage - nombre total de commandes terminées
	Nombre de feuilles de SR A3 imprimées avec des erreurs et aboutissant à un mariage par an K br.SR A3 = K osh. SR A3 / K gén. SR A3, où (2.6) K err. SR A3 - nombre de SR A3 imprimés avec des erreurs et conduisant au mariage Au total. SR A3 - nombre total de SR A3 imprimés

Pour la salle des presses, le résultat du travail est l'impression de feuilles au format SR A3 (320 x 450 mm). Le rendement dépend du poids du papier imprimé - plus le poids du papier est faible, plus la vitesse de la presse à imprimer est élevée. Et aussi sur le type d'impression - recto ou recto-verso.

Pour l'atelier de finition post-impression, le résultat du travail est déjà produits finis- cartes de visite, dépliants, livrets, brochures, calendriers, etc. La production dépend du nombre et de la complexité des opérations réalisées pour chaque type de produit. L'atelier a fixé le temps pour la fabrication de 100 pièces de chaque type de produit et est divisé en catégories :

Présentons dans le tableau 2.3 la production, l'intensité de main-d'œuvre et le niveau d'utilisation du temps de travail pour le département prépresse pour 2011, dans le tableau 2.4 pour le département impression et dans le tableau 2.5 pour le département post-impression.

Pour analyser la production en termes de valeur, considérez le coût du travail dans chaque département / section.

Pour les travaux de prépresse, le prix est fixé en fonction de la complexité du travail, comme je l'ai indiqué plus haut, les commandes sont divisées en catégories VI :

Le prix de l'impression dépend de la densité du papier, du type d'impression (recto ou recto-verso), ainsi que de la couleur (impression en 4 couleurs ou impression en 1 couleur - noir). Présentons dans le tableau 2.6 les prix pour la presse.

Tableau 2.6 - Prix d'impression chez Artel-Service LLC

Tableau 2.3 - Production, intensité de main-d'œuvre, niveau d'utilisation du temps de travail dans le département prépresse pour 2011

Tableau 2.4 - Production, intensité de main-d'œuvre, niveau d'utilisation du temps de travail sur le site d'impression pour 2011

Tableau 2.5 - Production, intensité de main-d'œuvre, niveau d'utilisation des heures de travail dans la zone de finition post-impression pour 2011

Le coût des travaux de post-impression dépend de la complexité et du nombre d'opérations, du coût des ressources matérielles nécessaires. Nous indiquerons le prix des travaux de post-impression dans le tableau 2.7 par nom de produit (pour 100 exemplaires)

Tableau 2.7 - Prix des travaux de post-impression chez Artel-Service LLC

Nom	Opérations	Prix ​​de l'oeuvre, frotter / 100 exemplaires
dépliants, autocollants, affiches, dépliants
cartes de visite, étiquettes	couper de petits objets
	découpe, 1 poinçon
	découpe, 1 perforation
livrets, cartes postales, invitations à 1 volet	découpe, 1 rainage, 1 pliage
livret à 2 volets	coupe, 2 rainage, 2 pliage
	découpe, 2 rainage, collage de poche
	couper, coller les pattes
brochures agrafées
8 à 12 voies	pliage en bloc, rainage de couverture, assemblage, agrafage, découpe
de 16 à 40 bandes
de 44 à 60 bandes
de 64 à 80 bandes
de 84 à 100 bandes
brochures de printemps
8 à 12 voies	découpe, poinçonnage, reliure à ressort
de 14 à 40 bandes
de 42 à 60 bandes
de 62 à 80 bandes
de 82 à 100 bandes
calendriers
Poche	laminage, découpe, arrondissage des coins
changement de bureau	découpe, perforation, rainage 3 supports, fixation à ressort
mural	coupe, perforation, fixation à ressort, insertion de boulon
trimestriel	découpe, poinçonnage, reliure à 3 ressorts, réglage piccolo et curseur

Considérez la production en termes de valeur au début par départements/sections de production : département de prépresse dans le tableau 2.8, département d'impression dans le tableau 2.9, département de finition dans le tableau 2.10 ; puis dans le tableau 2.11 nous présenterons l'ensemble de la génération par départements/sections de production.

Considérez le nombre de plaintes concernant la qualité du travail / produits des employés pour 2011 et présenté dans le tableau 2.12. Dans le tableau 2.13, nous considérons le nombre de commandes remplies d'erreurs et aboutissant à un mariage au cours de l'année.

Tirons des conclusions sur l'analyse de la productivité du travail des employés d'Artel-Service LLC:

) Dans le département prépresse, la production annuelle moyenne est de 15,20 pages/heure, l'intensité de travail du travail est de 0,07 heures/1 page ou 4,2 min/1 page.

Le niveau d'utilisation du temps de travail pour 2011 est de 77,71 %. Par ailleurs, en octobre, novembre, décembre, les salariés font des heures supplémentaires, et en janvier et juillet, le niveau d'utilisation du temps de travail n'est que de 48,68% et 38,36%, respectivement.

) Au site d'impression, le rendement annuel moyen est de 771,07 SRA3/heure, l'intensité de travail du travail est de 0,0013 heure/1SRA3 ou 4,68 sec/1SRA3.

Le niveau d'utilisation du temps de travail pour 2011 est de 69,92 %. De plus, en octobre, novembre, décembre, le temps de travail est utilisé presque entièrement (de 92,61 à 96,49%), et en janvier et juillet seulement de 43,23% et 33,80%, respectivement.

) Dans la zone de finition post-impression, la production annuelle moyenne est de 220,62 copies / heure, l'intensité de travail du travail est de 0,0052 heures / 1 copie ou 18,72 secondes / 1 copie.

Le niveau d'utilisation du temps de travail pour 2011 est de 67,13 %.

Tableau 2.8 - Production en valeur du département prépresse pour 2011

Tableau 2.9 - Production en valeur de la surface imprimée pour 2011

Tableau 2.10 - Production en valeur de la section finition post-presse pour 2011

Tableau 2.11 - Production en valeur par départements/sections de production en général pour 2011

Tableau 2.12 - Nombre de plaintes concernant la qualité du travail/des produits des employés en 2011

Tableau 2.13 - Nombre de commandes et de feuilles SR A3 complétées avec des erreurs et ayant entraîné des rebuts en 2011

De plus, en octobre et décembre, le temps de travail est utilisé en quasi-totalité (de 96,11 à 97,41 %), en novembre, les salariés font des heures supplémentaires. Janvier et juillet se caractérisent par un faible degré de charge du site en travaux - seulement 30,07% et 32,48%, respectivement.

La production annuelle moyenne en valeur est la suivante: service prépresse - 36 448,33 roubles / 1 employé ou 0,22%, service impression - 16 465 651,25 roubles / 1 employé ou 98,53%, service de finition post-presse - 209 325 0,52 roubles / 1 employé ou 1,25 %.

La norme du pourcentage de plaintes concernant la qualité du travail est de 1%. Cette norme a été dépassée par le spécialiste du prépresse - 1,43 % ; ainsi qu'une imprimante 1 - 2,35 %.

Le pourcentage de mariage pour l'ensemble des salariés ne dépasse pas 1%, ce qui est la norme et varie de 0 à 0,26%.

3. Mesures pour améliorer la productivité des employés d'Artel-Service LLC

3.1 Mesures pour augmenter la charge des équipements existants et installer des équipements supplémentaires

La productivité du travail des employés d'Artel-Service LLC est différente selon les mois. Pendant la saison civile (octobre, novembre, décembre), le temps de travail est presque entièrement utilisé et certains salariés font des heures supplémentaires. En janvier et juillet, une baisse notable - dans tous les départements / ateliers de production, le niveau d'utilisation du temps de travail est de 30 à 50%. La charge moyenne au cours de 2011 départements / ateliers est de 63-78%. Pour égaliser la productivité des travailleurs de l'imprimerie tout au long de l'année, il est logique d'attirer des commandes supplémentaires. Par exemple, nous n'acceptons actuellement pas les commandes de livres collés ensemble.

Cela se produit parce que, lors d'une nouvelle commande auprès d'imprimeurs sous-traitants, le prix et le temps de production augmentent, ce qui ne convient pas aux clients.

Ainsi, pour résoudre ce problème, il est logique d'installer une machine de collage Fellowess Lamibind 340 (CBS) dans la zone de finition post-impression.

En recevant des commandes supplémentaires pour ces types de produits, il sera possible de charger le département de prépresse, le département d'impression, le département de finition post-impression.

L'évaluation préliminaire du nombre de commandes attirées pour les livres KBS est basée sur l'enregistrement des appels téléphoniques des clients de ces produits. Présentons dans le tableau 3.1 combien de commandes pourront attirer, et dans le tableau 3.2 nous présenterons combien de commandes supplémentaires reçues chargeront les départements / sites de production.

Tableau 3.1 - Estimation préliminaire par le nombre de commandes attirées pour les livres du KBS

Tableau 3.2 - Évaluation préliminaire de la charge des départements / sections de production lors de l'obtention de commandes pour les livres de la CBS

Ainsi, en attirant des commandes supplémentaires de livres, KBS pourra augmenter le niveau d'utilisation du temps de travail de tous les départements de production : le département prépresse de 11,02 %, le département impression de 21,69 %, le département post-impression de 3,46 %. %.

Une légère augmentation de l'utilisation du temps de travail dans la zone de finition post-impression peut s'expliquer par le fait que la productivité de la machine KBS est de 290 cycles / heure, ce qui vous permet de terminer rapidement une commande selon les livres du KBS .

Considérons combien de revenus l'exécution des commandes sur les livres de la CBS apportera dans le volume prévu et présentons-le dans le tableau 3.3.

Selon une estimation préliminaire, les revenus annuels provenant de l'exécution des commandes de livres KBS seront de 3 429 160 roubles. Le coût de production de ces commandes est d'environ 30% ou 1 028 748 roubles.

Après déductions fiscales, le bénéfice de l'exécution des travaux sur ces commandes s'élèvera à 1 968 337,84 roubles.

Le coût d'achat d'une machine KBS Fellowess Lamibind 340 est de 203 400 roubles, c'est-à-dire que la machine sera amortie en environ 1,5 mois. L'imprimerie peut allouer 203 400 roubles pour l'achat d'une machine KBS. du fonds d'expansion et de rééquipement de la production.

3.2 Activités pour l'introduction de nouveaux logiciels

Le logiciel d'Artel-Service LLC est un ensemble de programmes de traitement et de création de maquettes électroniques (PhotoShop, Illustrator, InDesign, etc.), programmes de bureau(Word, Excel), 1C : Comptabilité. Ces programmes sont installés sur les ordinateurs personnels dans les dernières versions et répondent aux exigences modernes.

L'imprimerie utilise également le programme Microsoft Access, qui tient compte des commandes acceptées, de leurs paramètres techniques et de leur coût. Ce programme a été créé par le directeur de l'imprimerie il y a 14 ans.

Tableau 3.3 - Estimation préliminaire des revenus lors de l'obtention de commandes pour les livres KBS

Liste de commandes ce programme vous permet de mener, mais il n'y a aucun moyen de contrôler l'exécution d'une commande à différentes étapes, de créer un calendrier de travail, de contrôler la consommation de ressources matérielles. Et dans une imprimerie moderne, ce sont des exigences très importantes.

Dans les cercles des imprimeurs, le programme PRINT-EXPERT est assez connu, je propose de l'envisager pour une mise en œuvre dans l'imprimerie d'Artel-Service LLC. Le système de gestion de l'organisation de l'impression PRINT-EXPERT est un programme qui, sans aucun effort supplémentaire, vous permettra de calculer le coût et le temps de production de la commande, quelle que soit la complexité et l'étendue du travail, ainsi que d'assurer la transparence de la commande à travers tous étapes depuis la demande du client jusqu'à l'expédition des produits finis.

Les possibilités du programme ne se limitent pas à des types d'équipements et à des domaines d'activité spécifiques. Il peut être également facilement configuré pour n'importe quelle combinaison de types d'équipements.

Presque tous les algorithmes de calcul utilisés dans l'imprimerie peuvent être intégrés au programme. Par conséquent, la mise en œuvre du progiciel ne nécessitera pas de modifications des processus opérationnels existants.

Tâches résolues par le progiciel PRINT-EXPERT :

formation d'un espace d'information unique dans l'entreprise;

réduire le temps passé par le personnel associé à l'enregistrement et à l'exécution des commandes ;

reflet de toutes les étapes de la commande passant par l'imprimerie ;

formation base de clientèle selon un ensemble donné de caractéristiques ;

analyse de la charge de travail, du temps et des finances de l'équipement ;

analyse de la structure des commandes, quantitative et financière ;

analyse financière de l'imprimerie.

La fonctionnalité du progiciel PRINT-EXPERT qui implémente ces tâches :

le coût de la commande ;

formation carte technologique Commande;

créer une file d'attente de commandes ;

formation d'équipes pour l'équipement;

comptabilité d'entrepôt des matériaux et des produits finis;

planifier les contacts avec les clients, maintenir un historique d'interaction avec les clients ;

enregistrement de la charge de l'équipement ;

enregistrement des coûts réels pour l'exécution des commandes ;

contrôle de la réception des paiements des clients pour les commandes terminées ;

planifier le travail du responsable du chargement de l'imprimerie.

La configuration et la mise en œuvre du programme PRINT-EXPERT peuvent être effectuées avec la participation des employés du fournisseur et comprennent les éléments suivants :

installation du progiciel PRINT-EXPERT ;

développement d'un système de calcul des commandes pour la liste de prix de l'imprimerie et des processus commerciaux existants;

adaptation et affinement des formes des documents à imprimer (offre commerciale, contrat avec une contrepartie, annexe au contrat, carte technologique, etc.) aux exigences de l'imprimerie ;

mise en place d'un système de calcul des commissions des gérants ;

mise en place d'un système de paie pour les employés des ateliers de production ;

mise en place d'un système de délimitation des droits d'accès ;

développement de rapports non standard ;

intégration avec d'autres systèmes comptables (par exemple, comptabilité 1C);

autres changements et améliorations nécessaires pour atteindre les objectifs.

Ainsi, ce programme améliorera considérablement le travail des employés de l'imprimerie :

) L'établissement d'un horaire de travail apportera une compréhension claire des employés des départements / sections de production dans quel ordre ils doivent exécuter les commandes.

Pour le moment, les managers sont obligés de "tirer" les travailleurs de la production, car la commande n'est pas toujours exécutée, ce qui devrait être livré au client plus tôt.

De cette manière, le travail sera assuré dans un environnement plus détendu tant pour les managers que pour les ouvriers de production. Et cela, à son tour, augmentera le temps nécessaire pour exécuter les commandes, et non pour les litiges, et augmentera en conséquence la productivité du travail.

) L'établissement d'un planning de travail permet également aux managers d'orienter correctement les clients en termes de temps de production. Et aussi pour certains types de produits (par exemple, cartes de visite, dépliants), cela permettra d'exprimer des termes plus courts, ce qui assurera une plus grande compétitivité des imprimeries de l'imprimerie.

) Ce programme permettra de contrôler la consommation de ressources matérielles, ce qui signifie qu'il sera possible de commander du papier, du toner, etc. en temps opportun. À l'heure actuelle, des situations surviennent périodiquement lorsque les matériaux nécessaires ne sont pas en stock, les clients sont pas prêt à attendre plusieurs jours pour les livraisons. Par conséquent, la capacité de contrôler les ressources matérielles peut également augmenter la productivité du travail.

) Ce programme fournit la génération automatique de rapports sur le chargement et le temps de fonctionnement des équipements, sur le nombre de commandes, les rapports financiers, ce qui facilitera le travail du directeur de l'imprimerie. Cela permettra également de faire plus rapidement décisions de gestion.

) Étant donné que ce programme est compatible avec 1C : Comptabilité, le service comptable réduira le travail avec une grande quantité de documents papier et vous permettra de rédiger des documents et d'effectuer des opérations plus rapidement. Le coût de la version de base du programme est de 300 000 roubles. Le coût estimé de la configuration et de la mise en œuvre est de 80 000 roubles. Le chiffre d'affaires de la société pour 2011 s'est élevé à 16 711 425,11 roubles. Le bénéfice net de l'imprimerie s'est élevé à 8 896 358,01 roubles. De cela, nous pouvons conclure que l'acquisition et la mise en œuvre du programme Print-Expert est un investissement d'argent rentable, qu'une imprimerie peut se permettre assez facilement. Le coût d'achat et de mise en œuvre du programme (380 000 roubles) peut être financé par le fonds d'expansion et de rééquipement.

3.3 Mesures pour créer un environnement global de qualité propice à l'augmentation de la productivité des employés

L'une des méthodes permettant de créer un environnement complexe de haute qualité, ainsi que d'augmenter la productivité du travail, est le système de "commande".

Il a été développé sur la base du système japonais 5S, en tenant compte de l'expérience de mise en œuvre de HOT et de la pratique réelle des entreprises russes au cours de la dernière décennie du XXe siècle.

Le nom « 5S » vient de cinq termes japonais commençant par le son C : Seiri, Seston, Seiso, Seiketsu, et Shitsuke, que l'on peut traduire par « organisation », « rangé », « nettoyage ». », « standardisation » et "discipline".

"PAS" - l'organisation scientifique du travail prévoit l'organisation rationnelle de l'environnement de production, une disposition pratique et économique des équipements et des outils, des moyens efficaces de stockage et de déplacement des matières premières, des matériaux, des outils, la disponibilité de dispositifs techniques pratiques, inscriptions et panneaux Le système "Organisation" comprend l'auto-rétablissement de l'ordre élémentaire, le nettoyage systématique de la zone de travail, la régulation de ces processus, la discipline du personnel mettant en œuvre le système.

Les principes sur lesquels repose le système "Ordering" sont assez simples et évidents dans leurs formulations. Mais la difficulté réside dans la mise en œuvre, car à partir de la compréhension des principes il faut passer à leur mise en œuvre pratique, respect constant des exigences, des règles et des accords conclus dans l'équipe. La mise en place du système "Ordering" demande un travail patient et scrupuleux non seulement des managers à tous les niveaux, mais aussi de chacun des salariés de l'entreprise dans son ensemble.

Présentons dans le tableau 3.4 les principes de base du système "Ordering".

Tableau 3.4 - Principes de base du système "Commander"

Nom du principe
1. Suppression inutile		Tous les objets de l'environnement de travail sont divisés en trois catégories : nécessaires, inutiles et non urgents. Ceux qui ne sont pas nécessaires sont supprimés selon certaines règles. Les nécessaires sont conservés sur le lieu de travail. Ceux qui ne sont pas nécessaires d'urgence sont situés à une certaine distance du lieu de travail ou sont stockés de manière centralisée. Les domaines de responsabilité de chaque collaborateur sont répartis et fixés.
2. Placement rationnel des objets		En ce qui concerne les articles nécessaires et les articles qui ne sont pas urgents, des solutions sont développées et mises en œuvre qui offrent : rapidité, facilité et sécurité d'accès à ceux-ci ; visualisation de la méthode de stockage et contrôle de la présence, de l'absence ou de l'emplacement de l'article souhaité ; liberté de mouvement et esthétique de l'environnement de travail.
3.Nettoyage, vérification, dépannage		Nettoyage général des locaux et nettoyage du matériel (si nécessaire). Nettoyage en profondeur et nettoyage de l'équipement, réparation des défauts. Identification des endroits difficiles d'accès pour le nettoyage et l'inspection, ainsi que des sources de problèmes et de pollution. Dépannage et développement de mesures pour les prévenir. Développement et mise en œuvre de mesures de nettoyage des endroits difficiles d'accès, d'élimination (localisation) des sources de problèmes et de pollution. Élaboration de règles de nettoyage, de nettoyage des équipements, de vérification, de lubrification et de serrage des fixations.
4. Standardisation des règles	Fixer par écrit les règles de stockage, de nettoyage, de contrôle, de graissage, de serrage des fixations. Visualisation maximale de la représentation des règles (dessins, schémas, pictogrammes, pointeurs, code couleur). Visualisation du contrôle de l'état normal et des écarts par rapport à la norme (dans le fonctionnement des équipements, les niveaux de stock, etc.). Standardisation et unification de toutes les désignations (taille, couleur, image des symboles, etc.). Rationalisation des supports d'information (matériel, méthode les inscriptions, revêtements de protection), leurs options de placement, de fixation et de remplacement.
5. Discipline et responsabilité	Fixer les domaines de responsabilité de chaque employé (objets d'attention et principales responsabilités pour les maintenir en bon état). Développer les bonnes habitudes pour le personnel, consolider les compétences pour se conformer aux règles. Application de méthodes de contrôle efficaces.

Ainsi, le système "Organisation" vous permet de créer des lieux de travail propres et bien rangés qui n'ont pas d'éléments inutiles, mais qui ont tout ce dont vous avez besoin pour travailler aussi efficacement que possible. Les matériaux et les outils sont disposés dans un ordre qui garantit la commodité et la sécurité de leur utilisation. Les opérations de travail sont effectuées sans mouvements inutiles. Il est important qu'un tel état soit maintenu en permanence par tous les employés et périodiquement amélioré.

L'introduction du système "Ordering" a un effet positif sur l'organisation de la production et le processus de travail, en plus, il ne nécessite pas de dépenses en capital. Dans l'imprimerie Artel-Service, les premières étapes vers la création d'un environnement global de haute qualité devraient être les étapes suivantes :

) Placement rationnel des objets. À l'heure actuelle, l'imprimerie utilise plusieurs étagères pour stocker le papier, les matériaux de reliure, etc. Sur l'étagère avec les matériaux les plus populaires - tout est en ordre - tout est signé et repose en piles, dans des boîtes, etc. Cependant, le rack avec des matériaux qui ne sont pas utilisés si souvent est littéralement jonché. Malheureusement, des commandes utilisant des matériaux rares se produisent encore de temps en temps et vous devez passer beaucoup de temps à savoir si le bon matériau est disponible ou non. De plus, travailler avec ce rack n'est tout simplement pas sûr - car tous les matériaux sont empilés. Par conséquent, la première étape pour améliorer le placement des articles sur le rack sera l'élimination des ordures, le tri des matériaux, l'organisation du stockage dans des plateaux, des boîtes, du matériel de signalisation. Cela réduira le coût du temps de travail, et donc augmentera la productivité du travail.

) Normalisation des règles. Les employés expérimentés de l'imprimerie connaissent les règles de travail et l'organisation du travail. Cependant, des situations surviennent lorsqu'une commande non standard doit être traitée, puis les employés sont obligés de se rendre chez le directeur et de rechercher les normes nécessaires. Pour éviter de telles situations, tous les règlements nécessaires pour chaque département/section doivent être imprimés. Cela réduira également les coûts de main-d'œuvre et augmentera la productivité.

) Discipline et responsabilité. En ce moment, dans l'imprimerie, certains employés ne suivent pas l'horaire de travail. À bien des égards, cela est dû au fait qu'il n'y a pas de calendrier strict Pauses déjeuner et des pauses pour fumer et les travailleurs sont obligés de négocier entre eux. Par conséquent, de tels horaires devraient être introduits.

3.4 Mesures pour améliorer les compétences des employés

L'un des indicateurs de la qualification des salariés est la qualité du travail. Article 2.4. lors de l'analyse de la productivité des travailleurs de la production chez Artel-Service LLC, il a été révélé que le pourcentage de plaintes concernant la qualité du travail effectué pour un spécialiste prépresse et un imprimeur 1 est supérieur à la norme - 1,43% et 2,35%, respectivement. L'écart par rapport à la norme suggère que des erreurs peuvent être associées à la faible qualification de ces travailleurs.

Par conséquent, il est logique de mener des activités pour améliorer leurs compétences :

Envoyez un spécialiste de la prépresse au cours "Mises en page de prépresse pour l'impression numérique et offset" au Centre de formation en informatique "Spécialiste" de l'Université technique d'État de Moscou. NE Bauman.

Désignez un cours de formation interne pour les deux employés.

Le cours "Maquettes prépresse pour l'impression numérique et offset" couvre l'étape de production de la préparation à l'impression, l'acceptation des maquettes électroniques, la vérification, l'imposition, la sortie des formulaires. Les études de cours fonctionnent dans Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP, etc. Le cours est conçu pour 6 jours ouvrables. Le coût est de 19 800 roubles.

Le cours "DocuColor 6060" se déroule directement dans l'imprimerie et décrit les capacités de la presse à imprimer, les principaux composants et pièces, la prévention de la contamination, les bases de la séparation des couleurs, etc. Le cours est conçu pour 4 jours ouvrables . Le coût est de 12 300 roubles.

Le stage à l'intérieur de l'imprimerie est réalisé par le directeur technique sur le tas dans un délai de 5 jours ouvrés. Au cours de la formation, des réponses sont données à toutes les questions émergentes et sujets controversés. Paiement à l'employé de formation 4000 roubles.

Ainsi, après avoir suivi des cours de formation avancée, les deux employés doivent acquérir des connaissances théoriques et pratiques sur le travail effectué. Le coût de la formation avancée des employés sera de 36 100 roubles.

Conclusion

Ainsi, nous avons examiné les fondements théoriques de la productivité du travail, analysé la productivité du travail des travailleurs de la production d'Artel-Service LLC, développé des mesures pour améliorer la productivité du travail des travailleurs de la production d'Artel-Service LLC.

La productivité du travail est une mesure de l'efficacité du travail, caractérisée par la réalisation du résultat attendu du travail, l'objectif de l'activité de travail ou le degré d'approximation de celui-ci.

Étant donné que la performance des employés détermine en grande partie le fonctionnement efficace de l'organisation, il est nécessaire d'évaluer périodiquement (par exemple, une fois par an) la performance des employés et de développer des mesures pour l'améliorer.

Pour l'évaluation, des critères et des indicateurs de productivité du travail sont établis. Les indicateurs peuvent être des caractéristiques quantitatives et qualitatives du travail des employés. L'un des critères d'évaluation de la performance des ouvriers de production est leur productivité. Pour mesurer la productivité du travail, on utilise le plus souvent des indicateurs d'intensité du travail et de production.

La base de recherche pour le projet de fin d'études est Artel-Service LLC, une imprimerie numérique située à Moscou.

D'une part, la productivité des ouvriers de production d'Artel-Service LLC est limitée par la capacité de production de la machine et de l'équipement d'impression, les capacités logicielles, la qualité de l'organisation du processus de travail, la production et la gestion de la production. D'autre part, la productivité du travail dépend des travailleurs eux-mêmes - leurs qualifications, leur désir d'effectuer la quantité de travail requise et leurs raisons personnelles.

Les critères d'évaluation de la productivité du travail des ouvriers de production d'Artel-Service LLC sont la productivité du travail, le niveau d'utilisation du temps de travail, la qualité du travail effectué et le nombre de défauts.

Sur la base des résultats de l'analyse de la productivité du travail, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

dans tous les départements / sections de production, le niveau d'utilisation du temps de travail en janvier et juillet est à un niveau bas - de 30,07% à 48,68%. En octobre-décembre, c'est-à-dire en "saison civile", le niveau d'utilisation du temps de travail passe de 92,61% à 103,36%. Le niveau d'utilisation des heures de travail en moyenne pour 2011 varie de 67,13 % à 77,71 % ;

la production annuelle moyenne en valeur est la suivante: service prépresse - 36 448,33 roubles / 1 employé ou 0,22%, service impression - 16 465 651,25 roubles / 1 employé ou 98,53%, service de finition post-presse - 209 325 0,52 roubles / 1 employé ou 1,25 % ;

la norme du pourcentage de plaintes concernant la qualité du travail effectué par le spécialiste PrePress a été dépassée - 1,43%; ainsi qu'une imprimante 1 - 2,35 % ;

le pourcentage de mariage pour tous les employés ne dépasse pas 1%, ce qui est la norme.

Sur la base de l'analyse de la productivité du travail des travailleurs de la production d'Artel-Service LLC, des mesures ont été développées pour améliorer la productivité de leur travail :

) Installation d'une relieuse sans colle (CBS), qui permettra de prendre les commandes de livres CBS. Cela augmentera la charge sur l'équipement existant et les heures de travail des travailleurs de la production. Selon des estimations préliminaires, en attirant des commandes supplémentaires de livres, KBS pourra augmenter le niveau d'utilisation des heures de travail de tous les départements/sections de production : département prépresse de 11,02 %, département impression de 21,69 %, département post-impression. de 3,46 %. Selon une estimation préliminaire, les revenus annuels provenant de l'exécution des commandes de livres KBS seront de 3 429 160 roubles et le bénéfice après déductions fiscales de 1 968 337,84 roubles.

) L'introduction d'un nouveau logiciel - le programme "PRINT-EXPERT", qui résoudra de nombreux problèmes d'organisation :

la possibilité d'établir un horaire de travail permettra aux travailleurs de la production de comprendre clairement dans quel ordre il est nécessaire d'exécuter les commandes; permettra aux managers d'orienter correctement les clients en termes de temps de production ;

ce programme permet de contrôler la consommation de ressources matérielles, ce qui permettra de réapprovisionner les stocks en temps voulu;

ce programme fournit la génération automatique de rapports sur le chargement et le temps de fonctionnement des équipements, sur le nombre de commandes, les rapports financiers, ce qui facilitera le travail du directeur de l'imprimerie. Ce sera également l'occasion de prendre plus rapidement des décisions managériales ;

la possibilité de combiner avec "1C: Comptabilité" permettra au service comptable de réduire le travail avec une grande quantité de documents papier et vous permettra d'établir plus rapidement des documents et d'effectuer des opérations.

) Création d'un environnement complexe de haute qualité basé sur la méthode "Ordering". Le système "Ordering" comprend l'établissement de l'ordre élémentaire, le nettoyage systématique de la zone de travail, la régulation de ces processus, la discipline du personnel mettant en œuvre le système. L'introduction du système "Ordering" aura un effet positif sur l'organisation de la production et le processus de travail. Dans l'imprimerie Artel-Service, les premiers pas doivent être :

Placement rationnel des objets. Organisation du stockage des matériaux rarement utilisés : élimination des déchets, tri des matériaux, stockage dans des bacs, des boîtes, des matériaux de signalisation.

Normalisation des règles. Impression de toutes les normes de performance requises pour chaque département/site et placement de brochures directement à côté des lieux de travail.

Rigueur et responsabilité. Planifier des pauses déjeuner et des pauses fumeurs (ou de repos).

) Augmenter le niveau de compétence des travailleurs de la production, dont le pourcentage de plaintes sur la qualité du travail effectué était supérieur à 1 :

envoyer un spécialiste prépresse au cours "Mises en page prépresse pour l'impression numérique et offset" au Centre de formation informatique "Spécialiste" de l'Université technique d'État de Moscou. NE Bauman.

nommer un cours de formation interne pour les deux employés.

Liste bibliographique

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qui sont acceptés par l'entreprise. Ils peuvent être enregistrés dans le bon position, qui régit également la procédure d'évaluation. Chaque organisation développe ses propres critères, et donc même les mêmes postes dans différentes institutions peuvent avoir des exigences différentes.

Évaluation de la performance du personnel

L'évaluation de la productivité du travail et des coûts de personnel est la nécessité d'identifier le rapport entre l'efficacité d'un employé ou d'une équipe et les coûts. Les principaux critères de cette analyse sont les performances actuelles, ainsi que le coût de maintien d'un employé ou d'un service.

Pour évaluer l'efficacité du travail, il faut tout d'abord identifier les principaux critères d'évaluation commerciale du personnel. Selon eux, des méthodes sont développées - ces actions et activités dont les résultats forment une opinion sur l'employé et sa valeur pour l'organisation.

Critères et indicateurs d'évaluation des résultats du travail du personnel

Les principaux critères d'évaluation des employés sont les aspects suivants:

• qualification professionnelle— Posséder les compétences, les connaissances et l'expérience nécessaires qui sont requises pour ce poste ;
• compétence- les caractéristiques personnelles qui sont utilisées pour appliquer les connaissances existantes dans la pratique ;
• caractéristiques psychologiques et morales - compétences qui aident à s'adapter aux changements et aux situations stressantes, à s'enraciner et à travailler en équipe;
• indicateurs spécifiques supplémentaires - ceux-ci peuvent inclure exigences de l'emploi liés à la personnalité, comme la santé ou l'attitude face au travail.

Dans l'évaluation de la performance du personnel, il est d'usage d'allouer des indicateurs en fonction de la méthodologie utilisée. Par exemple, la méthode matricielle implique la création d'un profil idéal avec un ensemble de caractéristiques pertinentes. Selon ces valeurs, l'employé est comparé.

Méthodes d'évaluation de la performance des employés

L'amélioration des méthodes utilisées est effectuée sur la base de l'expérience existante. Pour améliorer les performances, des séminaires et des formations conjoints sont organisés avec des institutions similaires. Lors de l'échange d'expérience, il est important de faire attention à son adaptation à votre propre organisation. Toutes les techniques ne peuvent pas être aussi efficaces et donner les meilleurs résultats.

L'efficacité du système d'incitations et d'évaluation du travail du personnel

L'évaluation de l'efficacité de l'organisation du travail du personnel est basée sur les indicateurs trouvés à la suite des activités d'évaluation. Le critère principal dans ce cas sera leur efficacité. En pratique, cela ressemble à ceci.

Sur la base des mesures prises, une conclusion est formulée et des recommandations sont formulées visant à améliorer le travail employé individuel ou l'équipe dans son ensemble. Après leur réalisation, après un certain laps de temps, une évaluation complémentaire est effectuée. Sur la base de ses résultats, des conclusions sont tirées sur l'efficacité de l'ensemble du système.

Un aspect important de ceci est la stimulation au travail et la motivation des employés. S'il existe une volonté d'améliorer et d'améliorer les performances, l'efficacité des actions entreprises augmente d'un ordre de grandeur.

Approches pour évaluer l'efficacité du travail du personnel

Pour évaluer l'efficacité du travail, les approches suivantes peuvent être distinguées:

• évaluation des performances au niveau de l'entreprise dans son ensemble, unité structurelle et spécialiste individuel ;
• s'efforcer d'utiliser efficacement le potentiel du personnel en tant que ressource pour le développement réussi de l'organisation ;
• identification des employés qui affichent le plus de succès ; les encourager et les inclure dans les réserves de personnel ;
• l'utilisation de leviers de motivation et l'établissement d'une relation étroite entre l'efficacité du travail et les salaires.

Ces approches sont les principaux aspects dans lesquels le service de gestion opère. Le but ultime est de créer des conditions qui aident à libérer le potentiel de chaque employé au profit de l'organisation.

Indicateurs d'évaluation de l'efficacité du travail du personnel

L'efficacité du travail est une composante distincte du succès de l'organisation. Ses indicateurs peuvent être distingués dans la liste suivante :

• productivité de l'activité de travail et ses fluctuations;
• valeurs de qualité du travail;
• qualifications professionnelles des employés;
• le rapport entre le coût de maintien d'un employé et son efficacité ;
• rationalité dans l'organisation des conditions de travail, ainsi que l'optimisation des processus existants.

À analyse générale On peut en conclure que l'efficacité de l'activité de travail consiste en des taux plus élevés à moindre coût. C'est par ce critère que l'efficacité du personnel est évaluée.

Spiridonova S.N.

Évaluation de la performance du personnel : problèmes et opportunités

augmenter

L'évaluation du rendement est un processus qui s'effectue par la création d'un outil qui identifie et documente la contribution et le comportement de l'employé en milieu de travail. L'évaluation du rendement est effectuée dans le but d'inciter les employés à déployer tous les efforts possibles pour que l'organisation puisse remplir sa mission et atteindre ses objectifs. Grâce au processus d'évaluation, l'organisation identifie et reconnaît les efforts et les contributions de chacun. Récompenser les employés pour leurs efforts et leurs contributions renforce leur loyauté, ce qui les rend plus susceptibles d'atteindre leurs propres objectifs.

L'évaluation des performances se produit dans chaque organisation. Même lorsqu'il ne fait pas partie d'un système formel, les individus et les groupes évaluent les performances de manière informelle. Par un processus informel, ils mettent en évidence les différences individuelles et les différences entre les départements. Dans le même temps, ils érigent souvent des barrières informelles ou limitent les opportunités, réduisant ainsi délibérément la productivité.

Le processus d'évaluation ne doit pas seulement permettre, mais en fait encourager la réalisation réussie des objectifs. En l'absence d'un processus formel, l'évaluation deviendra informelle. Bien que l'organisation ait une certaine influence et un certain pouvoir au sein du processus informel, son pouvoir d'influence et de contrôle (rétroaction) menant à des actions coordonnées et habilement gérées est beaucoup plus faible dans le système informel.

Les organisations constatent que la performance est souvent sous-estimée. Lorsqu'une évaluation est biaisée (bonne ou mauvaise) dans de mauvaises conditions de travail, cela peut entraîner une augmentation de l'anxiété et de l'hostilité des travailleurs et, en fin de compte, un gaspillage de ressources humaines et autres. Le résultat final peut même être le déclin et la mort de l'organisation. Pour qu'une organisation grandisse et prospère, elle doit déterminer les résultats de l'individu et de l'unité, ce qui conduira finalement au succès de l'ensemble de l'organisation. L'organisation doit être en mesure d'étendre et d'améliorer ses forces, ou au moins de réduire ses faiblesses. Le succès dans ces domaines repose sur une certaine forme d'évaluation des performances.

Peut-être qu'aucun autre problème de gestion n'a reçu autant d'attention ou résisté aussi obstinément que le problème de la mise au point d'une méthode efficace et utile de mesure et d'évaluation des performances. Mesurer les performances

Tâche difficile. Les méthodes de mesure actuellement utilisées sont souvent imprécises et ne soutiennent pas le type de décisions qu'une organisation souhaite prendre. En raison des nombreux défis associés à la mesure du rendement, de nombreux gestionnaires estiment que La meilleure décision- remplacer l'évaluation des performances par un critère principal relativement exempt de biais : l'ancienneté. Même si, à notre avis, ce n'est pas tout à fait vrai. Pour surmonter les difficultés liées à la réalisation d'évaluations, de nombreuses organisations font l'une des deux choses suivantes : soit ne rien faire, soit utiliser des programmes d'évaluation injustifiés qui fournissent à la personne évaluée peu de base constructive pour améliorer son comportement au travail. Si les récompenses fournies par l'organisation doivent stimuler l'amélioration

performance, il doit y avoir un lien direct et approprié entre le comportement affiché et la récompense.

L'approche de la performance aide l'organisation à suivre les principes directeurs et les exigences suivants :

1. Les méthodes d'évaluation des performances doivent être liées aux performances ou justifiées.

2. Les méthodes d'évaluation du contenu ou des performances doivent être basées sur un examen complet des performances.

3. Les évaluateurs doivent être en mesure d'observer systématiquement la façon dont les personnes évaluées exécutent leurs missions.

4. Les évaluateurs doivent utiliser les mêmes critères de notation et les notes doivent être calculées dans des conditions standardisées.

5. Les critères utilisés pour évaluer les performances ne doivent pas sous-estimer injustement les scores des groupes minoritaires.

6. Les formulaires d'évaluation et les instructions d'évaluation pour les évaluateurs font partie intégrante du processus et doivent être justifiés.

7. Les critères, tels que la durée du mandat, la durée de la formation, ne sont généralement pas considérés comme faisant partie Qualifications professionnelles. Parce qu'ils sont souvent utilisés parmi les critères de performance, ils nécessitent des données à l'appui.

Lors de l'évaluation des performances, l'analyse des résultats actuels des activités de l'employé est d'une importance primordiale, mais il est tout aussi important d'évaluer les qualités de l'employé qui l'aideront à mieux se préparer aux exigences. demain. Avec ces caractéristiques à l'esprit, il est possible de développer plan réussi développement et formation du personnel.

Actuellement, les entreprises étrangères utilisent un certain nombre de méthodes pour évaluer les forces et les faiblesses professionnelles du personnel comme point de départ de leur développement ultérieur. Un système d'évaluation efficace comprend généralement un certain nombre de domaines. Dans un premier temps, il convient de déterminer l'étendue des intérêts professionnels et des intentions du salarié. Ensuite, ils procèdent à l'étude des réalisations de l'employé au cours de la période écoulée et des résultats de l'exécution de certaines tâches. De nombreuses entreprises développent une méthodologie d'évaluation du niveau de qualification, qui sert aussi en quelque sorte de critère complexe d'évaluation d'un salarié. Cette technique inclut non seulement les résultats actuels de l'employé, mais également son potentiel et ses aspirations.

Pour plus de fiabilité, le processus d'évaluation s'appuie sur diverses sources d'information, notamment auprès de son management direct, des retours d'expérience multicanaux, voire des consultants RH professionnels. Afin d'augmenter la productivité du travail, un système d'incitations matérielles pour le personnel devrait être développé.

Le développement d'un système de motivation est l'un des problèmes les plus urgents et les plus demandés aujourd'hui. L'un des principaux objectifs de la création d'un système de motivation est d'orienter les gens au maximum solution efficace défis auxquels l'entreprise est confrontée. En conséquence, le système d'incitation doit être lié aux objectifs stratégiques de l'organisation commerciale. Cela peut être fait en utilisant le système indicateurs clef Activités. D'une part, un tel système doit encourager les salariés à travailler de manière productive, d'autre part, il doit être économiquement justifié. Selon une étude menée par le scientifique américain E. Locke, la création d'un système de motivation efficace dans une entreprise permet d'augmenter la productivité du travail de 30% en moyenne (dans le même temps, 90% de toutes les entreprises participant au

rechercher). Lors de la création d'un système de motivation du personnel, il est nécessaire de couvrir toutes les divisions structurelles de l'organisation. Afin que les intérêts d'aucun des départements ne souffrent, il est recommandé d'impliquer les chefs de tous les départements dans l'élaboration d'un système d'incitation. divisions structurelles et des professionnels clés.

Considérer principes généraux, sur la base desquels il est possible de développer nouveau système motivation pour les organisations ou pour apporter des ajustements au règlement déjà existant sur les incitations matérielles pour les employés. Un système de motivation existe dans presque toutes les organisations. Cependant, avec son aide, de nombreuses organisations ne parviennent pas à atteindre les objectifs souhaités: augmenter la productivité du travail, intéresser les subordonnés aux résultats des activités de l'organisation, etc. Dans la plupart des cas, la raison de ces échecs est que le système de motivation ne tient pas compte des caractéristiques d'une organisation particulière. En copiant certains fragments du système d'incitation du personnel, les dirigeants ne pensent pas que le système de motivation de chaque entreprise doive être développé en tenant compte de ses spécificités et des caractéristiques du personnel.

Comme en témoigne une enquête auprès de dirigeants de grandes organisations professionnelles, le système de motivation dépend toujours de la politique de l'entreprise en matière de gestion du personnel. Bien entendu, il faut tenir compte des systèmes de motivation développés par les concurrents. Le roulement du personnel et la productivité des employés dépendront de la mesure dans laquelle le système de motivation propre est plus efficace que le système du concurrent. Par conséquent, une élaboration minutieuse du système d'incitation est nécessaire, en tenant compte caractéristiques individuelles organisations. Vous devez être préparé au fait qu'il s'agit d'un processus laborieux qui nécessitera un temps considérable, par exemple, dans grandes organisations cela peut prendre plusieurs mois.

Il y a un certain nombre d'exigences qui devraient être guidées lors de l'élaboration d'un système d'incitation :

Objectivité - le montant de la rémunération d'un employé doit être déterminé sur la base d'une évaluation objective des résultats de son travail;

Prévisibilité - l'employé doit savoir quelle rémunération il recevra en fonction des résultats de son travail ;

Adéquation - la rémunération doit être adaptée à la contribution de chaque employé au résultat des activités de toute l'équipe, à son expérience et à son niveau de compétence ;

Opportunité - la rémunération doit suivre la réalisation du résultat le plus rapidement possible (sinon sous forme de rémunération directe, du moins sous forme de comptabilisation d'une rémunération ultérieure);

Importance - la récompense doit être significative pour l'employé ;

Équité - les règles de détermination de la rémunération doivent être claires pour chaque employé de l'organisation et être équitables, y compris de son point de vue.

Malgré la simplicité et l'évidence des exigences ci-dessus, elles ne doivent pas être négligées. Comme le montre la pratique, le non-respect de ces exigences entraîne une instabilité dans l'équipe et a un fort effet démotivant. Comme en témoigne l'expérience des organisations professionnelles, cela a un effet beaucoup plus fort sur la productivité du personnel de l'organisation que l'absence de tout mécanisme de détermination de la rémunération des résultats du travail. Pour que le système de motivation du personnel de l'organisation ait un effet positif tangible, il est recommandé de suivre séquentiellement les étapes suivantes lors de sa création : (1) formation de la structure du personnel de l'organisation et détermination du montant de la partie permanente du salaire ; (2) mettre en évidence les indicateurs clés

performance des salariés pour le calcul de la part variable des salaires ; (3) développement de mécanismes incitatifs (détermination des règles de calcul de la part variable de la rémunération des salariés).

La formation de la structure du personnel et la détermination des rémunérations permanentes sont l'une des options de rémunération les plus courantes, à savoir le paiement d'une partie constante de la rémunération (mensuelle) et de sa partie variable (en fonction des résultats du travail). C'est une erreur de croire qu'il est possible de motiver efficacement le personnel d'une organisation uniquement par le versement d'une partie variable de la rémunération. Bien que la partie constante de la rémunération ne permette pas aux employés de se concentrer sur un travail plus productif et la solution de certaines tâches, elle est conçue pour former leur fidélité à l'organisation et vise à créer des incitations à long terme.

Malheureusement, il est impossible en pratique d'abandonner complètement la partie permanente du salaire. Le calcul du montant de la rémunération est fortement influencé par la situation sur le marché du travail. Autrement dit, si un comptable dans la plupart des organisations se voit offrir un salaire permanent, il est difficile de trouver un bon spécialiste en offrant une récompense qui dépend entièrement des résultats de son travail. Lors de la détermination des conditions de rémunération, vous devez toujours tenir compte des exigences du marché, sinon cela entraînera un roulement élevé du personnel. Une autre raison pour laquelle le paiement d'une partie constante de la rémunération est nécessaire est la présence d'un grand nombre de postes, dont le résultat ne sera visible qu'après un certain temps. En d'autres termes, si le résultat du travail ne peut être évalué qu'après un an, personne ne travaillera gratuitement cette année, en attendant des récompenses à l'avenir.

La création d'un système de paiements permanents implique une analyse des activités sur le lieu de travail, une description fonctions officielles, ainsi qu'une évaluation de la valeur des emplois sur la base d'une liste spécifique de responsabilités professionnelles. Au stade de l'analyse des activités sur le lieu de travail, il est nécessaire de déterminer quelles actions relèvent de la responsabilité de l'employé dans le cadre du système de gestion existant, ainsi que d'analyser leurs besoins. Le pouvoir de décrire les fonctions exercées par les employés est généralement transféré aux chefs de département. Cependant, l'analyse de l'activité nécessite une formation à la régulation de l'activité. Une fois la liste des tâches établie pour chaque poste, il est nécessaire d'apporter des ajustements aux descriptions de poste existantes et de familiariser les employés avec celles-ci.

Un certain nombre d'organisations sont actuellement en train de décrire tâches fonctionnelles pour chaque poste. Cela ne signifie pas qu'auparavant il n'y avait pas de descriptions de poste. Comme dans de nombreuses organisations, on utilise généralement des descriptions de poste typiques, qui ont peu à voir avec la situation réelle et ne contiennent pas d'informations sur les indicateurs estimés, qui peuvent servir de base pour développer un système de motivation adéquat. La dernière étape consiste à évaluer la valeur des emplois. Dans les grandes organisations, il est conseillé de diviser au préalable tous les postes en groupes (par exemple, « travailleurs », « spécialistes » et

"leaders") et déterminer la valeur pour chacun des groupes. Au sein de ces groupes, des sous-groupes peuvent être distingués (« supérieurs hiérarchiques », « cadres intermédiaires », « cadres supérieurs », etc.). Ensuite, vous devez déterminer les valeurs spécifiques des salaires de chaque groupe de postes. Souvent en pratique Entreprises russes une méthode plus simple est utilisée - fixation des salaires par la direction de l'entreprise sur la base expérience personnelle et leurs propres perceptions du marché du travail. Une autre variante

Les postes sont classés par ordre d'importance par les cadres supérieurs de l'entreprise. Ensuite, le fonds salarial total est déterminé, qui est réparti en fonction de

postes en fonction du degré d'importance qui leur est attribué. Après la répartition de la masse salariale, les salaires sont ajustés.

Cependant, il existe des façons plus complexes d'évaluer les positions, par exemple en attribuant des points à chaque position sur plusieurs facteurs. Les facteurs sélectionnés sont ceux qui sont reconnus par les membres du groupe d'experts comme étant les plus importants (intensité de main-d'œuvre, qualifications, responsabilité, etc.). Après cela, les positions sont classées en fonction des points marqués. Généralement inclus dans groupe de travail comprend les premières personnes de l'entreprise, les chefs de services et parfois des experts externes. L'une des méthodes les plus efficaces pour évaluer la valeur des emplois, qui contient déjà les facteurs et les mécanismes de calcul nécessaires, est la méthode d'Edward Hay. Dans une forme simplifiée, le poste est évalué comme suit :

Score total du poste = expérience * activité intellectuelle * responsabilité

Dans la formule proposée, la valeur de l'indicateur « Expérience » est calculée en tenant compte de trois indicateurs : connaissances professionnelles, complexité et variété des actions réalisées, interaction avec les autres. Edward Hay a développé des tableaux spéciaux grâce auxquels vous pouvez évaluer tous les indicateurs ci-dessus et calculer le score total du poste. L'utilisation de l'une ou l'autre méthodologie pour évaluer le coût d'un poste dépend en grande partie des spécificités des activités de l'organisation. Il est évident que pour une petite organisation commerciale cela n'a aucun sens d'évaluer selon la méthode E. Hay, mais pour grande entreprise cela peut convenir. Ainsi, l'évaluation de la productivité du travail est le facteur le plus important pour améliorer l'efficacité de la gestion du personnel et a un impact sur la motivation des employés, vous permettant d'ajuster le comportement de l'employé sur le lieu de travail et d'augmenter les performances de l'ensemble de l'organisation en tant que entier.

Ministère de l'éducation et des sciences de la Fédération de Russie

INSTITUT MUNICIPAL DE NIZHNEKAMSK

Département d'économie et de gestion

PROJET DE COURS

dans la discipline "Gestion du personnel"

Niveau d'études : spécialiste

Type de cours : théorique et pratique

Sujet : Évaluation des résultats du travail du personnel. Niveaux d'évaluation et principales approches

Tête _A.F. Sungatulina

Contrôleur standard A.S. Lopoukhov

ÉtudiantT.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010

Introduction

2.2 Les spécificités de l'évaluation des résultats du travail des spécialistes et des responsables du département PFR

Conclusion

Bibliographie

Applications

Introduction

Pertinence du sujet. Dans les conditions de la formation d'une économie de marché dans le domaine de la gestion du travail, l'accent est mis de plus en plus sur réglementation de l'Étatà la négociation collective. Le rôle du dialogue social et du partenariat s'accroît.

La baisse des volumes de production dans de nombreuses industries, l'abolition de l'économie centralisée planifiée, la réorientation vers la base contractuelle de la gestion, ainsi que d'autres circonstances, ont conduit à la libération d'une partie importante de la main-d'œuvre. Dans ces conditions, d'une part, une main-d'œuvre non réclamée est apparue, et d'autre part, une réserve supplémentaire de candidats aux postes vacants est apparue à l'employeur, ce qui a entraîné une augmentation de ses exigences en matière de demandeurs d'emploi.

Dans le même temps, les processus d'intégration internationale, la priorité des indicateurs de la qualité du travail et de la production, la concurrence croissante des biens (services) sur les marchés ont modifié les exigences de l'employé, accru l'importance d'un haut professionnalisme et une attitude créative au travail. En conséquence, le principal outil de recrutement est devenu plus demandé - l'évaluation du candidat et de son travail. Ceci, à son tour, a conduit à des changements adéquats dans les principes, les approches, les méthodes, les critères, les formes et les aspects socio-psychologiques de l'évaluation des performances du personnel. La recherche scientifique des développements théoriques et méthodologiques les plus acceptables sur ce sujet s'est intensifiée.

L'évaluation du travail du personnel est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion du travail. La diversité et l'étendue du spectre des métiers, ainsi que la différence des niveaux de qualification, constituent un vaste système de domaines d'activité humaine. Et chaque composant de cet immense système, chaque type d'activité, chaque profession et spécialité exige que les données personnelles de l'employé correspondent aux fonctions spécifiques du processus de travail lui-même, ses spécificités et ses caractéristiques. Cela détermine l'importance d'évaluer le salarié à différentes étapes de sa participation au travail.

Le degré de développement du problème. Scientifiques, économistes, sociologues, philosophes prêtent attention à la prise en compte des questions de méthodologie et de support méthodologique pour l'évaluation du travail du personnel (OTP). Les problèmes de recherche scientifique et théorique, méthodologique et pratique et de surveillance du marché du travail, l'évaluation du travail du personnel (PTO) sont consacrés aux travaux de nombreux scientifiques nationaux et étrangers, notamment: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Gontcharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E. S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, LA Kostin, A. S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove et autres. Cependant, une évaluation complète et polyvalente du personnel, de ses principes, critères, méthodes, ainsi que des algorithmes d'utilisation des résultats, à notre avis, nécessite des recherches et une justification scientifiques et méthodologiques supplémentaires.

Les questions d'évaluation des résultats de l'activité de travail ont été largement étudiées. Les travaux d'A.L. Joukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva et autres Dans une moindre mesure, les problèmes d'évaluation du travail du personnel dans le processus de mise en œuvre des fonctions de travail ont été étudiés. Les activités des travailleurs sont étudiées par N.P. Belyatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov et autres.

objectifécrire ce dissertation est l'étude fondements théoriques, analyse de l'état et élaboration d'orientations pour améliorer l'évaluation du travail du personnel de l'organisation dans les conditions modernes.

L'objectif a conduit à la formulation et à la solution des éléments suivants Tâches :

étudier les fondements théoriques et méthodologiques de l'évaluation des résultats du travail ;

enquêter sur l'état et les spécificités de l'évaluation du travail des travailleurs et des spécialistes, y compris les gestionnaires;

élaborer des orientations pour améliorer l'évaluation du travail du personnel.

objet recherche est le Bureau du Fonds de pension pour la région de Nizhnekamsk et la ville de Nizhnekamsk. Chose recherche - le processus d'évaluation des résultats du travail du personnel de l'UPFR.

Base théorique et méthodologique la recherche a servi Lois fédérales et d'autres actes juridiques réglementaires de la Fédération de Russie, y compris les actes juridiques réglementaires locaux, les principales dispositions des principaux économistes nationaux et étrangers dans le domaine de l'économie du travail, de la gestion du travail et de la production, ainsi que les développements théoriques dans le domaine de la reproduction de la main-d'œuvre, recherche sur les relations sociales et de travail dans les entreprises, évaluation des qualités personnelles et professionnelles et de l'efficacité du travail des employés.

base empirique La recherche était basée sur des statistiques officielles, des documents du Ministère du travail et du développement social de la Fédération de Russie, le Comité national des statistiques de la Fédération de Russie, le cadre juridique de réglementation des relations sociales et de travail dans la Fédération de Russie (lois et règlements ), ainsi que le rapport des données et des matériaux de l'étude menée par l'auteur sur l'UPFR.

Structure de travail. L'ouvrage se compose d'une introduction, de 2 chapitres, d'une conclusion, d'une liste de références et d'applications.

Chapitre 1. Fondements théoriques et méthodologiques de l'évaluation du travail du personnel

1.1 Le concept et l'essence de l'évaluation des performances du personnel

Dans la théorie de l'économie du travail dans la période pré-perestroïka, le concept de "personnel" était extrêmement rarement utilisé. Ce terme pouvait le plus souvent être entendu comme une désignation pour l'équipe d'un établissement médical (personnel hospitalier), dans certains cas, ce terme était utilisé pour désigner la partie permanente du personnel de l'organisation (personnel, non-personnel). L'utilisation limitée du terme "personnel" à cette époque était une conséquence du manque de demande dans ces conditions socio-économiques, ainsi que de l'utilisation justifiée de la catégorie "collectif de travail". Activité collectifs de travail réglementée par la loi pertinente.

Dans le contexte de la réforme de l'économie russe en raison des changements dans les relations de propriété, du développement d'une économie multi-structurelle, de nombreux termes liés à l'économie du travail, à la gestion du travail et de la production ont été introduits à partir de sources scientifiques et scientifiques-pratiques d'économistes étrangers qui étudient le théorie et pratique du développement d'une économie de marché. Parmi eux figurent des termes tels que "manager", "marketing", "personnel" et autres. Ainsi, le terme « personnel » en tant que catégorie économique est entré ces dernières années dans la science et la pratique économiques nationales, et désigne généralement l'ensemble des salariés d'une organisation donnée. D'autres termes sont également utilisés, tels que "cadres", "travailleurs".

Considérons les concepts les plus courants des catégories de personnel et de personnel, et déterminons également leurs caractéristiques communes et distinctives (tableau annexe 1).

À notre avis, la plus réussie des interprétations données du terme "personnel" est la version des auteurs B.L. Eremina et T.Yu. Bazarov.

La connaissance de la littérature économique des auteurs nationaux, ainsi que des recherches scientifiques d'auteurs étrangers sur le sujet considéré, montre qu'une attention insuffisante est accordée à l'interprétation de la catégorie économique "évaluation du travail du personnel". Par conséquent, nous examinerons plus en détail l'interprétation du concept d '«évaluation des performances du personnel».

"Évaluation du travail", - T.Yu. Bazarov et B.L. Eremin est considéré comme - "des mesures pour déterminer la conformité de la quantité et de la qualité du travail avec les exigences de la technologie de production" .

R. Marr et G. Schmidt citent le concept de catégorie économique « évaluation du travail » comme suit : « évaluation comparative des emplois dans une organisation en fonction des types et de la hauteur des exigences qui leur sont imposées, effectuée principalement pour tenir compte des différences de le degré de difficulté du travail et leur reflet dans la valeur relative des salaires Cette évaluation est faite sur la base du soi-disant "résultat normal du travail", et n'est donc pas liée non plus à la perception individuelle subjective du degré de la pénibilité du travail, ou à la productivité du travail d'un salarié particulier occupant un lieu de travail donné ».

Yu.A. Tsypkin comprend « l'évaluation du travail » comme : « un processus formel par lequel la complexité relative de diverses sortes travail aux fins d'établir la rémunération ». Cette approche de l'évaluation du travail semble tout à fait suffisante si elle est utilisée aux fins d'établir les salaires.

En plus des interprétations ci-dessus dans la littérature économique, les concepts de "l'évaluation du personnel" sont donnés. SUD. Odegov et P.V. Zhuravlev pense que "l'évaluation du personnel" est l'élément le plus important de la gestion, car seules les connaissances et les compétences des personnes, leurs actions coordonnées peuvent assurer la réalisation des objectifs de l'organisation. L'évaluation du personnel est une sorte de travail personnel "transversal", car elle accompagne la résolution de nombreux problèmes.

évaluation du personnel résultat du travail

Niyazmamedov R.T. interprète "l'évaluation du personnel" comme : "le processus d'exécution efficace par les employés de l'entreprise de leurs tâches professionnelles et la mise en œuvre des objectifs de l'organisation" .

Nechaeva I.I. considère « l'évaluation » comme un processus et un résultat de mesure, de comparaison d'un objet connaissable (le personnel) avec ce qui peut servir de norme.

Ce qui précède témoigne de l'ambiguïté de l'interprétation de la notion d'"évaluation". À notre avis, Yu.G. Odegov et P.V. Zhuravleva considère "l'évaluation du personnel" comme un type de travail personnel. R.T. Niyazmamedov, l'accent est mis sur l'évaluation des activités de l'employé, et I.I. Nechaeva présente l'évaluation en deux qualités : en tant que processus de détermination de l'évaluation, et aussi en tant qu'indicateur lui-même, c'est-à-dire le résultat de ce processus. Il existe d'autres approches de la définition du concept et de l'essence de l'évaluation.

I.A. Turchynov considère l'évaluation du personnel comme "le résultat et le processus de comparaison, la comparaison de l'objet de l'évaluation (connaissable - les caractéristiques d'une personne, le résultat et le processus de travail) avec ce qui peut servir de norme, c'est-à-dire connu, connu ou représenté par une personne.

Les diverses interprétations ci-dessus des concepts d'"évaluation du personnel", "d'évaluation du travail" et autres sont données dans le tableau 1.

Tableau 1

Les concepts de catégories socio-économiques "évaluation du travail", "évaluation du personnel", "évaluation des résultats du travail", "évaluation du travail"

Nbre p/p	Source, auteur, p.	Interprétation
1.	Niyazmamedov R.T. Marché du travail et évaluation du personnel en tant que facteur de son développement (С.8)	L'évaluation du personnel est le processus de détermination de l'efficacité de l'exécution par les employés de l'entreprise de leurs tâches et de la mise en œuvre des objectifs organisationnels.
2.	Tsypkin Yu.A. Gestion du personnel (p.432)	L'évaluation des emplois est un processus formel par lequel la difficulté relative de divers emplois est déterminée dans le but d'établir la rémunération.
3.	Nechaeva I.I. Évaluation des connaissances et de l'expérience professionnelles du personnel (C.70)	L'évaluation du personnel est le processus et le résultat de la mesure, la comparaison d'un objet connaissable (le personnel) avec ce qui peut servir de norme.
Tableau 1 suite
4.	Marr R., Schmidt G. Gestion du personnel dans une économie sociale de marché (p.454)	L'évaluation du travail est une évaluation comparative des emplois dans une organisation en termes de types et de hauteur des exigences qui leur sont imposées, effectuée principalement dans le but de prendre en compte autant que possible les différences dans le degré de difficulté du travail et leur reflet dans le montant relatif des salaires.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Technologie de gestion du personnel (P.288)	L'évaluation du personnel est un processus délibéré visant à établir la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel (capacités, motivations et qualités) avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail.
6.	Kibanov A.Ya. Gestion organisationnelle du personnel (p.476)	L'évaluation de la productivité du travail est l'une des fonctions de la gestion du personnel, visant à déterminer le niveau d'efficacité du travail effectué par un gestionnaire ou un spécialiste.
7.	Kibanov A.Ya. Gestion organisationnelle du personnel (p.257)	L'évaluation commerciale du personnel est un processus délibéré visant à établir la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel (capacités, motivations et propriétés) avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Gestion du personnel (p.252)	Évaluation de la main-d'œuvre - mesures pour déterminer la conformité de la quantité et de la qualité de la main-d'œuvre aux exigences de la technologie de production.
9.	Turchinov A.I. Professionnalisation et politique du personnel : problèmes de développement de la théorie et de la pratique (p.230)	L'évaluation du personnel est le résultat et le processus de la commensuration, la comparaison du sujet de l'évaluation (identifiable - caractéristiques d'une personne, résultat et processus de travail) avec ce qui peut servir de norme, c'est-à-dire connu, connu ou imaginé par une personne.

Ils indiquent : l'absence d'une approche unifiée de la définition de l'objet et du but de l'évaluation ; la nécessité de définir des critères d'évaluation clairs et une méthodologie unifiée ; complexité (complexité) de sa définition dans la pratique réelle. La variété actuelle des interprétations des concepts d'"évaluation du personnel", "d'évaluation du travail" et autres est causée par la différence des approches de l'étude de l'évaluation.

1.2 Critères et indicateurs d'évaluation des résultats du travail du personnel

Pour les indicateurs résultats finaux Le travail des ouvriers, ainsi que son contenu, est influencé par une combinaison de divers facteurs, dont la classification est donnée dans le tableau de l'annexe 2.

La prise en compte de ces facteurs est obligatoire lors de l'évaluation de la performance de fonctionnaires spécifiques dans des conditions de lieu et de temps spécifiques, car cela augmente le degré de validité, d'objectivité et de fiabilité des conclusions de l'évaluation.

L'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs (gestionnaires, spécialistes, autres employés, travailleurs) diffère dans leurs tâches, leur signification, leurs indicateurs ou leurs caractéristiques et la complexité de l'identification des résultats.

Tout simplement, ce problème est résolu pour la catégorie des travailleurs, en particulier les travailleurs à la pièce, puisque les résultats qualitatifs leur travail s'exprime dans la quantité de produits fabriqués et dans leur qualité. En comparant avec la tâche planifiée, le résultat de leur travail est évalué.

L'évaluation des résultats du travail des gestionnaires et des spécialistes est beaucoup plus difficile, car elle caractérise leur capacité à influencer directement les activités de tout lien de production ou de gestion. Dans sa forme la plus générale, le résultat du travail d'un employé de l'appareil de gestion est caractérisé par le niveau ou le degré de réalisation de l'objectif de gestion au moindre coût. En même temps, important valeur pratique a une définition correcte des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs qui reflètent buts ultimes organisations ou départements.

Les indicateurs par lesquels les employés sont évalués sont variés. Il s'agit notamment de la qualité du travail effectué, de sa quantité, de l'appréciation de la valeur des résultats. Pour évaluer la productivité du travail, il faut un assez grand nombre d'indicateurs qui couvriraient à la fois la quantité de travail (par exemple, le nombre de visites effectuées par le vendeur) et ses résultats (par exemple, le montant des revenus).

Il est également nécessaire de distinguer un tel concept clé comme critère d'évaluation - une sorte de seuil au-delà duquel l'état de l'indicateur satisfera ou non aux exigences établies (prévues, normalisées).

Par conséquent, lors du choix des critères d'évaluation, il convient de prendre en compte, premièrement, pour quelles tâches spécifiques les résultats de l'évaluation sont utilisés (augmentation de salaire, évolution de carrière, licenciement, etc.) et, deuxièmement, pour quelle catégorie et quel poste de employés les critères sont fixés, étant donné qu'ils seront différenciés selon la complexité, la responsabilité et la nature des activités de l'employé. En distinguant trois catégories d'employés cadres, il convient de rappeler que les employés de chacune de ces catégories contribuent au processus de gestion : les spécialistes élaborent et préparent les décisions, les autres employés les établissent, et les gestionnaires prennent les décisions, évaluent leur qualité, contrôlent les délais .

En ce qui concerne la division du travail de direction, le résultat du travail du dirigeant s'exprime généralement par les résultats des activités de production, économiques et autres de l'organisation ou des divisions (par exemple, la mise en œuvre du plan de profit, la croissance du nombre de clients, etc.), ainsi que par les conditions socio-économiques de travail des salariés qui lui sont subordonnés (par exemple, le niveau de rémunération, la motivation du personnel, etc.).

Le résultat du travail des spécialistes est déterminé en fonction du volume, de l'exhaustivité, de la qualité et de la rapidité d'exécution des tâches qui leur sont assignées. Lors du choix des indicateurs qui caractérisent les principaux résultats clés du travail des gestionnaires et des spécialistes, il convient de tenir compte du fait qu'ils ont une influence directe et décisive sur le résultat de l'ensemble de l'activité de l'organisation; occupent une part importante du temps de travail du personnel ; ils sont relativement peu nombreux (4-6); représentent au moins 80 % de tous les résultats ; mener à la réalisation des objectifs de l'organisation ou de l'unité.

Le tableau 2 montre liste indicative indicateurs quantitatifs pour évaluer les résultats du travail pour certains postes de gestionnaires et de spécialistes.

Tableau 2

Postes	Liste des indicateurs pour évaluer les résultats du travail
Responsable de l'organisation	Taux de croissance des bénéfices Rotation du capital Part de l'entreprise sur le marché
Responsables de ligne	Réalisation des tâches planifiées en termes de volume et de nomenclature Dynamique du volume de production Dynamique de la productivité du travail Réduction des coûts de production La proportion de produits défectueux et leur dynamique Temps d'arrêt Pertes d'indisponibilité Taux de rotation du personnel
Chef du Département Financier	Bénéfice Chiffre d'affaires du fonds de roulement Niveau de fonds de roulement excédentaire
Directeur des Ressources Humaines	La productivité du travail et sa dynamique Réduire l'intensité de travail standard des produits manufacturés Part des normes techniquement solides Le niveau des salaires par unité de production et sa dynamique Taux de rotation du personnel Nombre de chambres vacantes Indicateurs de formation et de perfectionnement du personnel Frais de personnel dans les coûts de production
Responsable des ressources humaines	Nombre de postes vacants dans l'organisation Le nombre de candidats pour un poste vacant

En pratique, lors de l'évaluation de la performance des gestionnaires et des spécialistes, ainsi que des indicateurs quantitatifs, c'est-à-dire directs, indirects sont utilisés, caractérisant les facteurs influençant l'obtention des résultats. Ces facteurs de performance comprennent : l'efficacité du travail, la tension, l'intensité du travail, la complexité du travail, la qualité du travail, etc. Contrairement aux indicateurs directs des résultats du travail, les évaluations indirectes caractérisent les activités de l'employé selon des critères correspondant à des idées "idéales" sur la façon d'accomplir les tâches et les fonctions qui constituent la base de ce poste, et sur les qualités à démontrer en relation avec cette. La méthode de notation est le plus souvent utilisée pour évaluer les facteurs de performance.

Ainsi, l'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs diffère dans leurs tâches, leur signification, leurs indicateurs ou caractéristiques, et la complexité de l'identification des résultats. Les indicateurs par lesquels les employés sont évalués sont variés.

1.3 Formulaires et méthodes d'évaluation des résultats du travail du personnel

La procédure d'évaluation des résultats du travail sera efficace si les conditions obligatoires suivantes sont remplies: établir des «normes» claires des résultats du travail pour chaque poste (lieu de travail) et des critères pour son évaluation; développement d'une procédure d'évaluation des résultats du travail (quand, à quelle fréquence et qui évalue, méthodes d'évaluation); fournir des informations complètes et fiables à l'évaluateur sur les résultats du travail de l'employé ; discuter des résultats de l'évaluation avec l'employé; prendre une décision sur les résultats de l'évaluation et documenter l'évaluation.

Pour évaluer les résultats du travail, diverses méthodes sont utilisées, dont la classification et une brève description de présenté en annexe 3.

La méthode la plus utilisée dans les organisations du monde entier est la méthode de gestion par objectifs (tâches) pour évaluer la performance. La plus grande difficulté pour évaluer les résultats du travail des cadres à travers des objectifs réside dans la détermination du système d'indicateurs cibles individuels.

Parallèlement aux estimations ci-dessus, des estimations du "niveau de contribution" apporté par l'employé aux activités de l'organisation sont appliquées: les résultats du travail ne sont pas corrélés avec des indicateurs individuels planifiés (ces derniers ne sont pas définis dans ce cas), mais avec plus exigences formelles générales. La description du "niveau de contribution" n'est pas effectuée par les artistes interprètes individuels, mais par groupes de travail ouvriers.

La "matrice de maturité professionnelle" reflète à la fois les résultats du travail et le niveau professionnel général et de qualification. C'est la base non seulement de l'évaluation actuelle, mais aussi de la certification des employés. Par exemple, pour la "branche d'activité commerciale", la description vous permet de déterminer le degré de participation de l'employé à la préparation des propositions pour le centre, sur la base desquels des contrats sont conclus avec les clients et un financement est fourni. Ainsi, un employé sera certifié pour la deuxième catégorie d'évaluation ("deuxième niveau de contribution") s'il participe directement à la préparation des propositions de recherche du centre, y compris en rédigeant indépendamment l'une de leurs sections. Le "troisième niveau de contribution" implique que le spécialiste prépare de telles applications de manière indépendante. Si un employé, en plus de ce qui précède, a développé des applications pour des problèmes complexes (avec la participation de spécialistes de divers domaines et départements du centre) et des applications pour ses propres idées scientifiques afin d'augmenter le financement par les clients pour la recherche en cours, alors il doit être certifié pour le "quatrième niveau" .

Lors du choix d'une catégorie d'évaluation, le gestionnaire ne prend pas en compte les meilleures réalisations individuelles, mais le travail d'un spécialiste pendant la majeure partie de l'année. Contrairement aux « évaluations d'aptitude à l'emploi », il n'y a pas de normes de performance privées et prédéterminées, de sorte que la justification occupe une place particulièrement importante dans la procédure d'évaluation d'un supérieur hiérarchique. Dans ce cas, il est impératif de prendre le matériel réel comme base. La confirmation de l'exactitude des actions de l'employé est la liste des demandes spécifiques acceptées pour le financement par le client, et le montant du financement pour les demandes faites.

Les méthodes d'évaluation dans lesquelles les employés sont évalués par leur supérieur immédiat sont traditionnelles pour la plupart des entreprises modernes. Ils sont efficaces dans les grandes organisations hiérarchiques opérant dans un environnement assez stable. environnement externe.

Dans le même temps, ces méthodes présentent un certain nombre de défauts qui les rendent inadaptées aux entreprises dynamiques d'aujourd'hui qui opèrent dans un environnement concurrentiel mondial. Méthodes traditionnelles :

centré sur un employé individuel, l'évaluant en dehors du contexte organisationnel;

reposent uniquement sur l'évaluation de l'employé par le gestionnaire. En fait, le chef est en position de "roi et dieu" par rapport au subordonné - il détermine ses tâches, contrôle et évalue en fin d'année. L'opinion des autres sous-traitants de la personne certifiée - collègues de l'organisation, subordonnés, responsables de niveau supérieur, clients, fournisseurs est complètement ignorée.

sont tournés vers le passé et ne tiennent pas compte des perspectives à long terme de développement de l'organisation et de l'employé.

L'insatisfaction de plusieurs organisations face aux méthodes d'évaluation traditionnelles les a incitées à rechercher activement de nouvelles approches d'évaluation du personnel plus en phase avec les réalités d'aujourd'hui. Il existe plusieurs directions dans le développement de méthodes non traditionnelles:

les nouvelles méthodes d'évaluation considèrent le groupe de travail (division, équipe, équipe temporaire) comme l'unité principale de l'organisation, privilégient l'évaluation du salarié par ses collègues et la capacité à travailler en groupe ;

l'évaluation d'un employé individuel et d'un groupe de travail est effectuée en tenant compte des résultats du travail de l'ensemble de l'organisation;

non seulement (et dans de nombreux cas pas tellement) la performance réussie des fonctions d'aujourd'hui est prise en compte, mais la capacité de développement professionnel et le développement de nouvelles professions et compétences.

Dans les évaluations ciblées et planifiées, ainsi que dans les évaluations courantes, on distingue classiquement trois groupes de méthodes :

quantitative - ce sont toutes des méthodes avec une évaluation numérique du niveau de qualités d'un employé. Parmi elles, la méthode des coefficients et la méthode des points sont considérées comme les plus simples et les plus efficaces. Ces méthodes sont non seulement assez simples, mais aussi de nature ouverte, car elles permettent à chacun de calculer indépendamment "ses coefficients" ou "points" selon une méthodologie assez stricte, pour évaluer l'efficacité de son travail ;

qualitative - ce sont des méthodes de description biographique, de description d'entreprise, de rétroaction orale spéciale, de norme et d'évaluation basée sur la discussion. Ces notes correspondent à un ensemble spécifique de qualités. Les méthodes de description biographique, de rétroaction orale et de caractéristiques de la pratique économique sont le plus souvent utilisées lors de l'embauche et du déplacement des travailleurs, et les méthodes de la norme (évaluation des qualités réelles de l'employé par rapport au modèle) et des discussions sont principalement utilisées lorsque nommer les gérants ;

combinés - méthodes répandues et diverses d'évaluation par des experts du degré de manifestation de certaines qualités, tests spéciaux et certaines autres combinaisons de méthodes qualitatives et quantitatives. Tous sont basés sur une description préliminaire et une évaluation de certaines caractéristiques, avec lesquelles les qualités réelles de l'employé évalué sont comparées.

L'un des problèmes méthodologiques les plus importants est de savoir qui doit évaluer l'employé. Dans la pratique de la plupart des entreprises, cela est fait par un gestionnaire - un gestionnaire. En plus de lui, dans certains cas, ils font ceci:

un comité de plusieurs contrôleurs. Cette approche a l'avantage d'éliminer le biais qui peut survenir lorsqu'une évaluation est effectuée par un seul superviseur ;

collègues de l'évalué. Pour que ce système porte ses fruits, il faut qu'ils connaissent le niveau de productivité de son travail, se fassent confiance et ne cherchent pas à se gagner l'opportunité d'augmenter les salaires et les promotions ;

les subordonnés de l'évalué ;

quelqu'un qui n'est pas directement lié à la situation de travail. Cette option est plus chère que les autres et est principalement utilisée pour évaluer un travailleur dans un poste très important. Il est possible d'utiliser cette option également dans les cas où il est nécessaire de lutter contre les accusations de partialité et de préjugés. Il convient de tenir compte du fait qu'en utilisant cette approche, la personne effectuant l'évaluation ne disposera pas d'un volume d'informations aussi important que dans les quatre options précédentes ;

amour propre. Dans ce cas, l'employé s'évalue selon les méthodes utilisées par d'autres évaluateurs. Cette approche est utilisée pour développer les compétences d'introspection chez les employés plutôt que pour évaluer la performance;

l'utilisation d'une combinaison des formes d'évaluation ci-dessus : l'évaluation du contrôleur peut être confirmée par une auto-évaluation, et les résultats de l'évaluation par le supérieur peuvent être comparés à l'évaluation des subordonnés ou des collègues. Une discussion bilatérale (évaluateur - évalué) des résultats de l'évaluation donne bonnes propositions pour la haute direction.

Le choix des méthodes d'évaluation du personnel pour chaque organisation spécifique est une tâche unique qui ne peut être résolue que par la direction de l'organisation elle-même, éventuellement avec l'aide de consultants professionnels. Outre le système de rémunération, le système de certification doit prendre en compte et refléter un certain nombre de facteurs - les objectifs stratégiques de l'organisation, l'état de l'environnement externe, culture organisationnelle et la structure et les caractéristiques de la main-d'œuvre qui y est employée. Dans des organisations stables avec des structure hiérarchique, en règle générale, les méthodes d'évaluation traditionnelles peuvent être utilisées efficacement; pour les organisations dynamiques opérant dans un environnement changeant, les méthodes non traditionnelles sont plus adaptées. Lors du choix d'un système d'attestation, il est nécessaire de porter une attention particulière à sa conformité avec les autres systèmes de gestion du personnel - rémunération, planification de carrière, formation professionnelle, afin d'obtenir un effet synergique et d'éviter les conflits et les contradictions.

Chapitre 2

2.1 Caractéristiques de l'évaluation du travail des employés du département PFR

La Caisse de retraite de la Fédération de Russie exerce ses activités conformément à la législation de la Fédération de Russie et au Règlement sur la Caisse de retraite de la Fédération de Russie (Russie), approuvé par la résolution du Conseil suprême de la Fédération de Russie du 27 décembre , 1991 n° 2122-1.

Le Département fait partie du Fonds de pension de la Fédération de Russie et est directement subordonné à la Branche du Fonds de pension de la Fédération de Russie dans la République du Tatarstan.

La direction du département est assurée par le chef, qui est nommé au poste et démis de ses fonctions par ordre du chef du département.

Le Département est une personne morale, possède des biens fédéraux dans la gestion opérationnelle, un bilan indépendant, des comptes bancaires courants et autres, peut acquérir et exercer des droits de propriété et non de propriété et contracter des obligations, être demandeur et défendeur devant les tribunaux.

Le personnel a une structure interconnectée complexe. Le nombre d'employés dans Fonds de pension est de 139 personnes. Rotation du personnel - inférieure à la moyenne, principalement contrat de travail résilié par des spécialistes, des travailleurs avec l'enseignement supérieur et les moins de 45 ans.

Pour l'évaluation des performances des salariés de l'UPFR, des plans de développement individuels, des objectifs personnels et la méthode d'évaluation standard sont utilisés. Le premier permet de planifier et d'évaluer le développement professionnel et la croissance d'un employé, le second fixe des tâches professionnelles précises et fournit un outil d'évaluation de leur mise en œuvre.

La certification est un processus d'évaluation de l'efficacité de l'exécution par un employé de ses fonctions, effectué par son supérieur immédiat. La certification comprend plusieurs étapes : détermination de la date de certification, formation du salarié et du manager, entretien de certification et remplissage du formulaire.

L'un des résultats de l'entretien de certification est l'approbation du plan personnel de l'employé pour la prochaine période de certification. L'objectif principal du plan est de développer une "recette" pour améliorer l'efficacité de l'employé. L'UPFR applique un plan de développement individuel et des objectifs personnels.

Un plan de développement individuel (Annexe 4) est l'auto-évaluation d'un employé (par rapport à son poste), sa vision de la manière dont il pourrait améliorer les résultats de son activité professionnelle et des activités qui pourraient l'aider à s'améliorer.

Les objectifs personnels sont un ensemble limité de tâches clés pour un employé pendant la période de certification. L'établissement d'objectifs personnels est un élément du système de gestion par l'établissement d'objectifs. Inclus dans projet personnel les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, tendus et liés aux tâches auxquelles est confrontée l'organisation dans son ensemble et l'unité dans laquelle l'employé travaille. Pour y parvenir, les objectifs fixés par le collaborateur sont discutés avec le manager. Le résultat d'une telle discussion est un plan personnel convenu de l'employé, sur lequel il est guidé pendant la période d'attestation. Pendant toute la période de certification, le gestionnaire exerce un contrôle sur le travail de l'employé, y compris la mise en œuvre du plan individuel.

L'UPFR utilise également la méthode des estimations standard. Le gestionnaire remplit un formulaire particulier évaluant certains aspects du travail du salarié pendant la période d'attestation selon le barème standard (annexe 5).

Cette méthode est peu coûteuse et largement disponible. Le gestionnaire ne nécessite aucune formation particulière, ni un investissement important en temps ou autres ressources. Usage cette méthode assure également l'uniformité de l'évaluation de tous les employés.

Cependant, la méthode des estimations standard souffre d'un certain nombre de graves lacunes. Premièrement, la certification est effectuée par une seule personne - le gestionnaire, ce qui implique un degré élevé de subjectivité et d'unilatéralité de l'évaluation. Bien qu'il ne doive prendre en compte que les qualités professionnelles de l'employé, la relation personnelle avec le subordonné peut affecter l'évaluation. Deuxièmement, le barème standard ne tient pas compte des spécificités de l'activité professionnelle de chaque salarié, ce qui peut affecter la qualité de l'évaluation.

2.2 Les spécificités de l'évaluation des résultats du travail des spécialistes et des responsables du département PFR

Les activités des spécialistes de la catégorie la plus élevée et des managers sont évaluées par la méthode de groupe. La méthode de groupe repose sur le travail conjoint d'experts et l'obtention d'une appréciation synthétique de l'ensemble du groupe dans son ensemble. Avec cette méthode, la coordination des évaluations individuelles est combinée avec la connaissance séquentielle de chaque expert avec les évaluations des autres.

Le résultat du travail des experts est reflété dans le document dont les variantes sont des recommandations, résumant des évaluations, des décisions. La version la plus publique de la conception de l'examen est la décision. Les plus courantes sont des recommandations, mais indiquant certains signes d'une solution future.

La sélection, la coordination et l'approbation des commissions d'experts sont assurées par le chef du service du personnel et le chef de l'organisation. Le chef du service du personnel présente la méthodologie d'évaluation aux experts avec l'aide d'un consultant scientifique. Les commissions d'experts comprennent généralement 3 à 5 personnes. Dans le même temps, la personne évaluée et son superviseur devraient faire partie des experts.

Un questionnaire d'évaluation d'un cadre ou d'un spécialiste, une carte d'expert, un formulaire de résultats d'expertise et un formulaire de calcul de la note finale d'une personne à certifier, il s'agit documents obligatoires presque toutes les techniques, quelle que soit la méthode de calcul (manuellement ou à l'aide d'un ordinateur).

Le principal outil d'évaluation est un questionnaire, qui est un questionnaire spécialement conçu qui comprend une liste de certaines qualités et des options de réponse. Dans le même temps, la liste des qualités qu'un spécialiste doit posséder dépend du poste occupé.

Après discussion des résultats, la commission d'experts approuve non seulement la liste des qualités incluses dans le questionnaire, mais détermine également l'évaluation quantitative de chaque qualité en points. Par exemple, dix qualités sont recommandées dans le questionnaire, et toutes sont évaluées selon un système de notation en dix points (tableau 3).

Tableau 3

Liste des qualités incluses dans le questionnaire

Nbre p/p	Indicateur	Points
1	Capacité à développer et mettre en œuvre des solutions originales	10
2	Capacité à créer un climat psychologique normal dans l'équipe	9
3	Capacité à évaluer rapidement la situation et à prendre les bonnes décisions	8
4	Engagé à croissance professionnelle et développement professionnel continu	7
5	Rigueur et organisation	6
6	Initiative	5
7	Capacité à rechercher un accord dans les décisions et les actions des personnes	4
8	Capacité à travailler avec passion et enthousiasme	3
9	Sociabilité	2
10	Capacité à manifester de l'intérêt pour les spécialités connexes	1

Les qualités du questionnaire sont classées dans une rangée classée - du plus au moins significatif. Conformément à cela, la première évaluation est donnée, qui caractérise le degré d'importance de la qualité. La deuxième évaluation est une évaluation du degré de manifestation des mêmes qualités selon quatre options de réponse. En même temps, l'expert doit établir à quelle fréquence la qualité déterminée se manifeste chez la personne certifiée selon l'échelle de points suivante :

si toujours - 1,5 points;

si dans la plupart des cas - 1 point;

si parfois - 0,5 point;

si presque jamais - 0 points.

Lors de la première évaluation, un signe "+" est placé dans la colonne en regard de la qualité et de son évaluation en points. Dans la deuxième évaluation, un signe "+" est placé dans la colonne correspondant à l'avis de l'expert.

Le traitement des résultats de l'évaluation de la personne à certifier s'effectue en remplissant un formulaire spécial - "Formulaire des résultats de l'enquête d'experts pour la personne à certifier". A cet effet, les signes "+" des questionnaires fournis par les experts sont reportés avec le signe "V" sur ce formulaire. Dans un autre formulaire ("Formulaire de calcul de la note moyenne de la personne certifiée") pour chaque qualité, la note moyenne est calculée selon la formule :

où Зav - le score moyen pour évaluer la qualité du degré de sa signification fonctionnelle;

Z10.31 - évaluation par l'expert du degré d'importance de la qualité sur une échelle de dix points ;

n10. n1 - le nombre d'experts qui ont attribué à la qualité une appréciation en fonction du degré de signification (en points) ;

En même temps, sous la même forme, pour chacune des qualités, le score moyen du degré de manifestation de cette qualité chez la personne certifiée est calculé,

où Psr - l'évaluation moyenne du degré de manifestation des qualités chez la personne certifiée;

P1.5. P0.5 - le degré de manifestation des qualités chez la personne certifiée selon les experts ;

n1.5. n0.5 - le nombre d'experts qui ont attribué la qualité au degré de sa manifestation chez la personne certifiée à l'un ou l'autre score d'évaluation ;

n est le nombre total d'experts.

Ensuite, pour chaque qualité, la note moyenne pondérée est déterminée par la formule :

K \u003d Zsr * Psr,

où K est la qualité.

De plus, en additionnant les scores moyens pondérés pour toutes les qualités, le score final de la personne évaluée est déterminé. La commission compare l'évaluation finale avec la norme. La norme est calculée comme suit : la somme des points pour les 10 qualités (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) est multipliée par 1,5 (le coefficient du degré de manifestation de qualité, s'il apparaît toujours), ou de 1,0 (s'il apparaît dans la plupart des cas), ou de 0,5 (si la qualité est présente parfois). En conséquence, nous obtenons les résultats suivants :

57 × 1,5 = 85,5 ;

57 x 1,0 = 57,0 ;

57 X 0,5 = 28,5.

Ainsi, dans le premier cas, si le score du salarié est supérieur à 85 points, ils formulent une conclusion sur son augmentation ou son inclusion dans la réserve de promotion. Dans le second cas, si le score est compris entre 57 et 85 points, une conclusion est tirée sur l'adéquation du poste occupé. Dans le troisième cas, si le score est inférieur à 28 points, la conclusion est fixée que le salarié ne correspond pas au poste occupé. Dans le même temps, il est également très précieux qu'une analyse détaillée des évaluations des experts en qualité puisse aider à déterminer pour chaque employé des domaines spécifiques d'amélioration de ses performances.

Une analyse de la procédure d'évaluation à l'UPFR et une analyse de la littérature sur la problématique ont déterminé la nécessité d'une enquête auprès des salariés de l'UPFR.

L'étude a impliqué 16 personnes : 5 personnes - cadres supérieurs et intermédiaires, 2 personnes - membres commission d'attestation et 9 personnes - travailleurs ordinaires, certifiés. L'étude a été réalisée sous la forme d'un questionnaire (Annexe 6). Le but de la certification est déterminé par la recherche comme une nécessité impérative, la nécessité de remanier le personnel, la possibilité de redistribuer les finances de l'entreprise. Aucun des sujets ne perçoit la certification comme une opportunité d'améliorer ses qualités professionnelles et/ou de progresser dans échelle de carrière(Fig. 1).

Fig. 1. Opinions des répondants sur la nomination de l'attestation

La majorité des répondants à l'enquête estiment que la certification devrait être élaborée et effectuée par des spécialistes spécialement formés.

Fig.2. Les réponses des répondants à la question « Les spécialistes devraient-ils procéder à l'attestation ? »

Sur les 16 répondants, seulement 4 spécialement préparé pour la certification, le reste - comme il se doit.

Comme moyens d'améliorer la technologie de certification, les répondants se sont vu proposer : une formation psychologique, une formation avancée des certifiés avant et après la certification, la modification de la méthodologie de certification et la réalisation d'une évaluation complète.

La procédure d'évaluation est perçue positivement par les salariés de l'UPFR, car elle donne l'occasion de faire ses preuves.

L'analyse de la méthodologie de certification et des résultats de l'enquête et du questionnement nous a permis de tirer les conclusions suivantes :

Les insuffisances énumérées ci-dessus justifient la nécessité de revoir la procédure de certification des personnels pour l'UPFR.

2.3 Propositions d'amélioration de la procédure d'évaluation des résultats du travail du personnel

À l'heure actuelle, l'affirmation est devenue assez générale selon laquelle l'évaluation des résultats du travail est une condition nécessaire, mais clairement insuffisante, pour prendre des décisions en matière de personnel. Tout aussi importante est l'évaluation des qualités professionnelles et personnelles des employés, révélées directement au cours de leurs activités. Elle caractérise l'activité de l'employé selon des critères correspondant à des idées idéales sur la façon dont on doit exercer ses fonctions et sur les qualités à montrer pour atteindre une productivité maximale du travail. Ces qualités comprennent, tout d'abord, des compétences professionnelles et de production, ainsi que des capacités purement psychologiques.

Les entreprises cherchent, d'une part, à déterminer un ensemble de facteurs de productivité du travail, un critère commun d'évaluation du personnel, et d'autre part, à mettre en évidence des qualités spécifiques pour des groupes individuels de salariés.

Sur la base de l'analyse des méthodes d'évaluation du personnel utilisées dans l'UPFR et des méthodes existantes en Russie et à l'étranger, l'auteur a développé une procédure d'évaluation du personnel de l'auteur qui peut être mise en œuvre dans l'UPFR. L'essence de la méthodologie proposée est l'introduction d'une méthode globale d'évaluation du personnel utilisant un système de méthodes complémentaires.

Tout d'abord, il est nécessaire de développer un projet de certification du personnel, de réviser les critères d'évaluation conformément aux les descriptions d'emploi et sélectionner les méthodes appropriées pour effectuer les évaluations du personnel. Les sujets d'évaluation sont les caractéristiques de l'un des groupes suivants - caractéristiques comportementales, efficacité de la performance, niveau de réalisation des objectifs, niveau de compétence.

Nous proposons d'introduire une évaluation de toutes les catégories de travailleurs - des ouvriers qualifiés aux cadres - selon cinq facteurs :

1) connaissance du travail (l'employé a-t-il une compréhension claire du contenu du travail et de ses objectifs);

2) la nécessité d'un contrôle de ses actions par le patron (la diligence de l'employé dans l'exécution des tâches de production, s'il observe la discipline du travail, y compris l'heure du déjeuner, les pauses, etc.);

3) style de travail (prend-il toujours des décisions réfléchies, a-t-il un penchant pour l'introspection, la capacité de mener les choses à leur terme);

4) initiative (a-t-il le désir d'assumer des responsabilités supplémentaires, comment il perçoit les nouvelles idées, est-il enclin à prendre des risques) ;

5) propension à coopérer (fait-il preuve de volonté et de capacité à travailler avec des collègues et des subordonnés, est-il capable de maintenir une humeur psychologique favorable dans l'équipe).

Chaque facteur est évalué sur une échelle de 5 points. De plus, le gestionnaire est tenu de confirmer l'évaluation : divulguer par écrit les actions spécifiques de l'employé, l'attitude à l'égard de l'exécution des tâches dans une situation donnée et, si nécessaire, fournir des résultats spécifiques des activités de l'employé qui confirmeraient l'évaluation.

L'évaluation doit être effectuée dans les domaines suivants :

a) évaluation des caractéristiques professionnelles de l'employé, dans laquelle l'analyse des réalisations passées et des lacunes dans le travail est effectuée afin d'améliorer l'efficacité du travail à l'avenir;

b) évaluation du potentiel de l'employé, qui vise à déterminer si l'employé mérite une promotion (promotion) et / ou une formation complémentaire;

c) une évaluation du montant de la rémunération est effectuée pour déterminer le montant de l'augmentation due au salarié. Selon la pratique établie, le montant du salaire est toujours discuté après que la performance et le potentiel de l'employé sous deux aspects aient été pris en compte.

Pour certaines catégories personnel est déterminé et son recrutement qualités nécessaires(de 6-8 pour les ouvriers à 15-20 pour les cadres de divers rangs). Mais il est caractéristique que l'évaluation des qualités professionnelles et personnelles (facteurs de productivité du travail) n'affecte pratiquement pas les petits employés de bureau, c'est-à-dire les travailleurs de ces catégories qui peuvent être facilement remplacés sur le marché du travail.

Un système d'indicateurs est également nécessaire, élaboré en tenant compte des diverses exigences de qualités commerciales environ deux douzaines de catégories de personnel (gestionnaires de trois niveaux, concepteurs, service à la clientèle, employés de bureau, etc.).

Les activités des salariés cadres se caractérisent par la présence de compétences dans les indicateurs suivants :

planification et coordination;

gestion dans des situations critiques;

administration;

formation des subordonnés;

contrôle sur les activités des subordonnés ;

délégation de pouvoirs;

motivation des subordonnés;

assurer un climat moral et psychologique sain et le respect des règles de sécurité par les subordonnés ;

la capacité de communiquer efficacement avec les employés;

la capacité de coopérer dans l'utilisation des ressources organisationnelles, la capacité de représenter en dehors de l'organisation;

professionnalisme et application efficace des connaissances spécialisées ;

persévérance dans la réalisation des objectifs;

engagement envers les objectifs et les politiques de la société ;

rapport au nouveau.

Chaque facteur doit être défini en détail. Par exemple, l'efficacité de la communication implique la capacité d'énoncer clairement et de manière convaincante ses propositions et son point de vue, l'échange constant d'informations nécessaires aux autres employés pour atteindre les objectifs généraux de l'entreprise, la fourniture d'informations complètes, fiables et opportunes aux cadres supérieurs . Capacité à

La motivation des subordonnés est précisée comme suit :

encourager les subordonnés à atteindre des normes de travail élevées ;

attribution aux subordonnés de tâches régulières ou ponctuelles nécessitant l'utilisation de tout le potentiel de l'employé;

influence sur les subordonnés par un exemple personnel d'attitude consciente envers les affaires.

L'évaluation des caractéristiques de l'entreprise de l'employé permet d'identifier ses points forts et côtés faibles pour l'aider à améliorer son efficacité au travail.

Pour différents groupes d'employés, différents départements et niveaux de la hiérarchie de l'entreprise, des critères d'évaluation spéciaux doivent être développés. Dans un cas, le critère principal est la compétence et le niveau de connaissances dans la spécialité, dans l'autre - les indicateurs de performance quantitatifs, dans le troisième - la capacité à réagir rapidement dans des situations non standard.

Une importance particulière doit être accordée à l'évaluation du comportement dans des situations critiques (purement industrielles ou dans les relations avec l'équipe), étant dans lesquelles les sujets montrent leurs qualités sous la forme la plus concentrée. Nous proposons de former de petits groupes mobiles de psychologues qui analyseront rapidement les actions des participants dans de telles situations (si nécessaire, d'autres spécialistes ou animateurs sont inclus dans les groupes).

La méthode d'évaluation la plus optimale professionnellement et en entreprise qualités importantes pour le personnel est la méthode de l'examen collectif par les pairs. Les chefs de département agissent en tant qu'experts.

La meilleure façon d'évaluer la compétence professionnelle sera un travail de qualification qui permet d'identifier la stratégie de comportement d'un dirigeant donné dans des situations quotidiennes et de crise.

Il est également souhaitable d'utiliser des méthodes d'auto-évaluation des employés. Il a la possibilité de s'évaluer et de comparer les résultats de l'auto-évaluation avec le niveau souhaité. Il peut déterminer de manière indépendante son besoin de formation avancée, car les informations obtenues à la suite de l'auto-évaluation permettent de comprendre le besoin de certaines connaissances et compétences pour occuper un poste particulier. L'auto-évaluation vous permet de connaître l'attitude de l'employé vis-à-vis de ses fonctions, le degré de possession de certaines connaissances et compétences, ainsi que les domaines dans lesquels il est nécessaire de s'améliorer en premier lieu.

Pour l'auto-évaluation, différents questionnaires peuvent être utilisés. Les employés peuvent remplir le questionnaire deux fois - au début et à la fin de la certification. La réévaluation permet au salarié de se réévaluer et d'analyser l'évolution de son comportement sur une certaine période de temps, afin d'identifier les lacunes auxquelles il convient de porter une attention particulière.

Dans le processus d'évaluation, les conditions de travail de tous les sujets doivent être égalisées. Il est nécessaire de réduire l'impact de tous les facteurs objectifs susceptibles d'affecter le résultat. Il est important d'obtenir des informations fiables sur le comportement du sujet dans une situation normale. Il faut donc minimiser « l'effet d'expertise » lorsque la personne évaluée se comporte différemment de ce qu'elle ferait vrai vie, mais essaie de plaire, de deviner les attentes de l'expert.

Une étape importante pour améliorer l'objectivité de l'évaluation consiste à renforcer la responsabilité des chefs de quart dans la préparation des subordonnés à la certification. De plus, l'un des types de travail des cadres intermédiaires et inférieurs avec du personnel est la préparation psychologique à la certification. Lors des réunions internes, il convient de parler de ses objectifs, des possibilités d'augmenter le rang et, par conséquent, des salaires, c'est-à-dire de promouvoir la certification, afin qu'aux yeux des employés, cela ne ressemble pas à un audit pour pour trouver des lacunes, mais comme une opportunité d'améliorer leur statut. Il est nécessaire de participer aux services du personnel des psychologues pour mener formations psychologiques avant et après certification.

A l'issue de la certification, il est conseillé de réaliser une enquête d'opinion publique afin d'identifier le degré de satisfaction vis-à-vis de la procédure et de la technologie de certification à l'UPFR.

Il est très important que les informations reçues puissent être transformées en programmes d'action et recommandations spécifiques - comment surmonter les lacunes dans le travail, développer les qualités personnelles et professionnelles les plus utiles pour l'entreprise, quelles incitations ou sanctions disciplinaires seront plus efficaces par rapport à un employé particulier.

Description de la méthodologie d'évaluation, spécialistes service du personnel souligner l'importance du soi-disant feedback, c'est-à-dire la nécessité de communiquer les résultats aux travailleurs eux-mêmes afin qu'ils puissent comparer leurs progrès avec l'évaluation officielle. On pense que la "transparence" est l'une des conditions les plus importantes pour accroître l'efficacité de tout système d'évaluation du personnel.

Ainsi, le processus de certification le moins douloureux est constitué par des mesures de base telles que l'introduction de délais clairs pour la certification obligatoire ; séparer les domaines d'évaluation et accroître son objectivité; formation plus approfondie du personnel, "propagande de la certification"; en se concentrant sur les résultats de certification réussis.

Sur la base de la méthodologie proposée pour l'évaluation du personnel, nous procéderons à une analyse économique des coûts d'organisation et de conduite de la certification du personnel dans l'UPFR. Les coûts d'amélioration du système et de la technologie de gestion du personnel sont divisés en coûts ponctuels et courants. Les coûts uniques comprennent le salaire des organisateurs de la certification. Ces coûts sont encourus à chaque fois que la certification est effectuée. Il est présenté dans le tableau 4.

Tableau 4

Salaire estimé des organisateurs de la certification du personnel selon la méthodologie proposée

L'introduction de la méthodologie proposée pour la certification du personnel réduira le temps nécessaire à la phase préparatoire de la certification, l'utilisation de la technologie informatique modernisera le travail des membres de la commission et réduira les coûts de temps, ainsi que le montant des coûts d'organisation de la certification.

La signification sociale de la méthodologie proposée est que :

augmenter les chances d'utiliser le personnel en fonction des intérêts, des capacités et des capacités de chacun;

la validité des décisions du personnel sur le mouvement du personnel est augmentée ;

faciliter la procédure de certification du personnel ;

augmenter le niveau de professionnalisme du personnel;

le climat psychologique de la procédure elle-même s'améliore, permettant au candidat de démontrer ses meilleures caractéristiques.

De plus, l'application de la méthodologie proposée augmentera la motivation des employés, fera de la procédure de certification un outil plus efficace pour le développement du personnel. La séparation des domaines d'évaluation évitera aux salariés certifiés de devoir passer cet "examen" dans son intégralité à chacun des membres de la commission, réduira significativement le stress psychologique du personnel et simplifiera le processus de décision sur le niveau de qualification d'un employé.

Conclusion

L'évaluation du travail du personnel est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion du travail. Dans les conditions de la réforme de l'économie russe, le terme "évaluation du travail du personnel" en tant que catégorie économique est entré dans la science et la pratique économiques nationales ces dernières années, et désigne le résultat et le processus de comparaison, la comparaison du sujet d'évaluation (reconnu - le caractéristiques d'une personne, le résultat et le processus de travail) avec le fait que cela peut servir de norme, c'est-à-dire connu, connu ou imaginé par une personne.

Une analyse des interprétations ci-dessus des concepts d'"évaluation" indique également que, malgré toutes leurs différences apparentes, certaines d'entre elles coïncident essentiellement.

Les indicateurs des résultats finaux du travail des employés sont influencés par une combinaison de divers facteurs: naturel-biologique, socio-économique, technique et organisationnel, socio-psychologique, marché. La prise en compte de ces facteurs est obligatoire lors de l'évaluation de la productivité du travail.

L'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs diffère par leurs tâches, leur importance, leurs indicateurs ou leurs caractéristiques, la complexité de l'identification des résultats. Les indicateurs d'évaluation du travail des employés comprennent: la qualité du travail effectué, sa quantité, l'évaluation de la valeur des résultats. Le résultat du travail des spécialistes est déterminé en fonction du volume, de l'exhaustivité, de la qualité et de la rapidité d'exécution des tâches qui leur sont assignées.

En pratique, lors de l'évaluation de la productivité du travail, des facteurs indirects sont également utilisés, notamment: l'efficacité du travail, la tension, l'intensité du travail, la complexité du travail, la qualité du travail, etc.

Diverses méthodes sont utilisées pour évaluer les résultats du travail : gestion par objectifs ; méthode de l'échelle de notation graphique ; choix forcé; méthode descriptive; méthode d'évaluation par la situation décisive; la méthode de l'échelle d'évaluation des attitudes comportementales et la méthode de l'échelle d'observation des comportements.

Parallèlement à ces méthodes, des évaluations du "niveau de contribution" de l'employé aux activités de l'organisation sont appliquées ; "Matrice de maturité professionnelle". Pour la plupart des entreprises modernes, les méthodes d'évaluation sont traditionnelles, dans lesquelles les employés sont évalués par leur supérieur immédiat. Dans la pratique de la plupart des entreprises, cela est fait par un gestionnaire - un gestionnaire.

Au cours de la rédaction de l'ouvrage, l'expérience de l'UPFR dans l'évaluation de l'efficacité du travail des personnels a été étudiée.

Pour l'évaluation des performances des salariés de l'UPFR, des plans de développement individuels, des objectifs personnels et la méthode d'évaluation standard sont utilisés. La certification est un processus d'évaluation de l'efficacité de l'exécution par un employé de ses fonctions, effectué par son supérieur immédiat. Un plan de développement individuel est une auto-évaluation d'un employé (par rapport à son poste), sa vision de la façon dont il pourrait améliorer les résultats de ses activités professionnelles et des activités qui pourraient l'aider à se perfectionner. Les objectifs personnels sont un ensemble limité de tâches clés pour un employé pendant la période de certification. L'UPFR utilise également la méthode des évaluations standard, dans laquelle le responsable remplit un formulaire spécial, évaluant certains aspects du travail du salarié pendant la période d'attestation selon un barème standard. Les activités des spécialistes de la catégorie la plus élevée et des managers sont évaluées par la méthode de groupe. Il repose sur le travail conjoint d'experts et la réception d'une appréciation synthétique de l'ensemble du groupe dans son ensemble. Avec cette méthode, la coordination des évaluations individuelles est combinée avec la connaissance séquentielle de chaque expert avec les évaluations des autres. La sélection, la coordination et l'approbation des commissions d'experts sont assurées par le chef du service du personnel et le chef de l'organisation. Le traitement des résultats de l'évaluation de la personne à certifier s'effectue en remplissant un "Formulaire des résultats de l'enquête d'experts pour la personne à certifier" spéciale.

Une analyse de la procédure d'évaluation à l'UPFR et une analyse de la littérature sur la problématique ont déterminé la nécessité d'une enquête auprès des salariés de l'UPFR. Les résultats de l'étude ont conduit aux conclusions suivantes :

1. Documents réglementaires, spécimens types et les méthodes de conduite du personnel sont développées sans tenir compte des spécificités des activités de l'organisation.

2. En général, les employés évaluent positivement la procédure de certification du personnel.

3. Il n'y a pas de critères développés pour évaluer un employé dans l'UPFR, il n'y a pas de compteurs quantitatifs.

Ces lacunes ont déterminé la nécessité de réviser la procédure de certification des personnels de l'UPFR.

Comme mesures d'amélioration de la procédure d'évaluation du personnel, l'auteur propose : l'évaluation des qualités professionnelles et personnelles des salariés ; détermination d'un ensemble de facteurs de productivité du travail; le développement d'un critère commun pour l'évaluation de tout le personnel et l'attribution de qualités spécifiques pour des groupes individuels d'employés. Il faut aussi introduire une évaluation sur cinq facteurs : la connaissance du travail ; la nécessité d'un contrôle sur ses actions par le patron; style de travail; initiative; propension à coopérer. Chaque facteur est évalué sur une échelle de 5 points. Les résultats obtenus devraient être accompagnés de programmes d'action concrets et de recommandations.

Un système d'indicateurs est également nécessaire, établi en tenant compte des diverses exigences de qualités commerciales pour environ deux douzaines de catégories de personnel. Les activités des employés cadres se caractérisent par la présence de compétences dans les indicateurs suivants : planification et coordination ; gestion dans des situations critiques; administration; formation des subordonnés; contrôle sur les activités des subordonnés ; délégation de pouvoirs; motivation des subordonnés; assurer un climat moral et psychologique sain et le respect des règles de sécurité par les subordonnés ; la capacité de communiquer efficacement avec les employés; la capacité de coopérer dans l'utilisation des ressources organisationnelles, la capacité de représenter en dehors de l'organisation; professionnalisme et application efficace des connaissances spécialisées ; persévérance dans la réalisation des objectifs; engagement envers les objectifs et les politiques de la société ; rapport au nouveau.

Le document souligne également la nécessité d'une auto-évaluation de l'employé, dont l'essence est de s'évaluer et de comparer les résultats de l'auto-évaluation avec le niveau souhaité. Diverses formes de questionnaires sont utilisées pour l'auto-évaluation.

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13. Tsypkin Yu.A. Gestion du personnel : compte. allocation pour les universités / Yu.A. Tsypkine. - M. : UNITI-DANA, 2004. - 506 p.

Applications

Annexe A

Variantes d'interprétation des notions de « staff » et de « cadres »

Nbre p/p	Interprétation du concept	Auteur et source	Commentaire de l'auteur sur l'interprétation
1.	Personnel - la composition des employés d'une organisation, d'une entreprise, d'une institution qui, par ses qualifications, doit assurer la réalisation de ses objectifs.	Turchinov A.I. Professionnalisation et politique du personnel. P.230.	La définition est trop large et ne contient pas de précisions (régulier ou non, etc.)
2.	Personnel - le principal personnel qualifié de l'organisation4 situé dans son personnel	Turchinov A. I Professionnalisation et politique du personnel, S.227.	Cette interprétation indique que le personnel est un concept plus étroit que le personnel, car ne comprend que les employés qualifiés à temps plein.
3.	Personnel - personnel, institutions, entreprises ou partie de cette composition, qui est un groupe pour des raisons professionnelles ou autres	Tsypkin Yu.A. Gestion du personnel C.432.	La définition n'est pas tout à fait correcte, car trop large et contient des termes qui nécessitent des éclaircissements.
4.	Personnel - la composition principale (à temps plein) des employés d'une institution, d'une entreprise d'une branche d'activité particulière; tous les employés permanents	Tsypkin Yu.A. Gestion du personnel C.428.	La définition coïncide avec le point de vue d'un certain nombre d'auteurs. Nous le considérons complet.
5.	Le personnel, ou le personnel, est un personnel d'employés de l'organisation exerçant diverses fonctions de production et économiques.	Oganesyan I. A Gestion du personnel de l'organisation, P.13.	Tous les employés ne sont pas à temps plein. Interprétation quelque peu inexacte du concept.
6.	Le personnel de l'organisation - la totalité personnes qui sont avec l'organisation en tant que personne morale dans des relations régies par le contrat de travail	SUR LE. Volgin, B.V. Rakitsky Economie du travail et des relations sociales, (cours de conférences clés), p.79.	Le concept est ciblé dans une certaine mesure - une interprétation juridique unilatérale
7.	Personnel - la totalité de toutes les ressources humaines dont dispose une organisation	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Gestion du personnel, p.547.	L'interprétation la plus acceptable

Annexe B

Classification des facteurs pris en compte lors de l'évaluation de la performance du personnel

Facteurs	Le contenu des facteurs
naturel biologique	Sexe Âge État de santé Capacité mentale Capacité physique Climat Environnement géographique Saisonnalité et autres
Socio-économique	L'état de l'économie Exigences, restrictions et lois de l'État dans le domaine du travail et des salaires Qualification des employés Motivation au travail Standard de vie Le niveau de protection sociale et autres
Technique et organisationnel	La nature des tâches à résoudre La complexité du travail L'état de l'organisation de la production et du travail Les conditions de travail Le volume et la qualité des informations reçues Niveau d'utilisation des réalisations scientifiques et technologiques
Socio - psychologique	Attitude envers le travail État psychophysiologique du salarié Climat moral dans l'équipe et les autres
Marché	Développement d'une économie mixte Développement de l'entrepreneuriat Niveau et portée de la privatisation Concours Choix indépendant du système salarial Libéralisation des prix Corporatisation des organisations Inflation Faillite Chômage

Annexe C

Les principales méthodes d'évaluation des résultats du travail des cadres

Nom de la méthode	Brève description de la méthode
Gestion des objectifs	Sur la base d'une évaluation de l'atteinte par l'employé des objectifs fixés conjointement par le manager et ses subordonnés pour une période de temps déterminée
Méthode de l'échelle d'évaluation graphique	Elle repose sur l'établissement d'une appréciation appropriée (de 4 à 0) pour chaque trait de caractère du salarié évalué : la quantité de travail, la qualité du travail, l'initiative, la coopération, la fiabilité, etc. La note correspond à la note. Pour améliorer l'efficacité de l'échelle d'évaluation, des descriptions plus clairement délimitées de l'exhaustivité de la manifestation d'un trait de caractère particulier sont compilées.
Choix forcé	Elle repose sur la sélection des caractéristiques (descriptions) les plus caractéristiques d'un salarié donné, correspondant à un travail efficace et inefficace. Sur la base de l'échelle de points, l'indice d'efficacité est calculé. Utilisé par la direction, les collègues, les subordonnés pour évaluer la performance des employés
Méthode descriptive	L'évaluateur décrit les avantages et les inconvénients du comportement de l'employé selon les critères : quantité de travail, qualité du travail, connaissance du travail, qualités personnelles, initiative et autres à l'aide d'une échelle de notation graphique, en utilisant des normes de productivité du travail pré-compilées
Méthode d'évaluation de la situation critique	Il est basé sur l'utilisation d'une liste de descriptions du comportement "correct" et incorrect d'un employé dans certaines situations, les situations dites décisives. L'évaluateur tient un registre dans lequel ces descriptions sont classées selon la nature du travail. Utilisé dans les évaluations faites par la direction, et non par des pairs ou des subordonnés
Méthode de l'échelle d'évaluation des attitudes comportementales	Basé sur l'utilisation de situations décisives (5-6), à partir desquelles sont dérivées les caractéristiques de la productivité du travail (de 6 à 10). L'évaluateur lit la description de certains critères (par exemple, la compétence en ingénierie) dans le questionnaire d'évaluation et met une note sur l'échelle en fonction de la qualification de la personne évaluée. Méthode coûteuse et chronophage, mais accessible et compréhensible pour les travailleurs
Méthode d'échelle d'observation du comportement	Semblable au précédent, mais au lieu de déterminer le comportement de l'employé dans la situation décisive de l'heure actuelle, l'évaluateur fixe sur l'échelle le nombre de cas où l'employé s'est comporté d'une manière ou d'une autre plus tôt. La méthode est laborieuse et nécessite des coûts matériels

Annexe D

Plan de développement individuel

Annexe E

Formulaire de fiche de certification

Le poids

Facteur

Grade

Évaluation du travail

Évaluation de la main-d'œuvre - mesures pour déterminer la conformité de la quantité et de la qualité de la main-d'œuvre aux exigences de la technologie de production.

L'évaluation du travail permet de résoudre les tâches de personnel suivantes:

· évaluer le potentiel de promotion et réduire le risque de promotion des employés incompétents ;

réduire le coût de la formation;

Maintenir un sentiment d'équité entre les employés et accroître la motivation au travail ;

organiser Rétroaction les salariés sur la qualité de leur travail ;

· Élaborer des programmes de formation et de perfectionnement du personnel.

Pour organiser un système efficace d'évaluation de la performance des employés, il faut :

Établir des normes de performance pour chaque lieu de travail et des critères pour son évaluation ;

Élaborer une politique d'évaluation du rendement (quand, à quelle fréquence et à qui évaluer);

obliger certaines personnes à évaluer l'efficacité du travail;

• obliger les évaluateurs à collecter des données sur les performances ;

discuter de l'évaluation avec l'employé;

Prendre une décision et documenter l'évaluation.

Les étapes de l'évaluation du travail sur un lieu de travail particulier impliquent :

description des fonctions ;

définition des besoins ;

Évaluation par facteurs (interprète spécifique);

Calcul de la note globale ;

comparaison avec la norme;

évaluation du niveau de l'employé;

Communiquer les résultats de l'évaluation aux subordonnés.

Pour que les procédures d'évaluation de la main-d'œuvre soient efficaces dans chaque entreprise particulière, elles doivent répondre aux exigences suivantes :

Les critères utilisés doivent être clairs pour l'exécutant et l'évaluateur ;

· les informations utilisées pour l'évaluation doivent être disponibles ;

· les résultats de l'évaluation doivent être liés au système de récompenses ;

· Le système de notation doit être adapté au contexte situationnel.

En ce qui concerne les systèmes d'évaluation des performances, il existe trois principaux niveaux d'évaluation :

Niveau d'évaluation	Périodicité		Possibilités d'utilisation
	Évaluation quotidienne des performances professionnelles (forces et faiblesses)	Une fois par jour, une fois par semaine	Discussion sur le questionnaire d'action réelle	Rétroaction aux personnes évaluées à des fins de modification du comportement et d'apprentissage
	Évaluation périodique des performances	Une fois tous les six mois, un an	Questionnement sur les actions réelles et les résultats du travail Entrevue Discussion	Définition de la perspective et développement d'objectifs communs
	Évaluation du potentiel	Ponctuel, permanent	Centre d'évaluation des tests	Construire un prévisionnel de personnel, planification de carrière

Évaluation des résultats du travail du personnel de l'organisation

L'évaluation des résultats du travail du personnel est l'une des fonctions de gestion visant à déterminer le niveau d'efficacité de la performance au travail. Elle fait partie intégrante de l'évaluation professionnelle du personnel, au même titre que l'évaluation de son comportement professionnel et de ses qualités personnelles. Il consiste à déterminer la conformité des résultats du travail de l'employé avec les objectifs et les exigences réglementaires.

Les indicateurs des résultats finaux du travail des salariés sont influencés par une combinaison de divers facteurs : naturels et biologiques (sexe, âge, état de santé, capacités mentales, capacités physiques, climat, environnement géographique, saisonnalité, etc.), socio -économique (état de l'économie, restrictions et lois dans les domaines du travail et des salaires, qualifications des travailleurs, motivation au travail, niveau de vie, niveau de sécurité sociale, etc.), technique et organisationnelle (la nature des tâches à résoudre , la complexité du travail, l'état de l'organisation de la production, les conditions de travail, le volume et la qualité des informations reçues, etc.) , socio-psychologique (attitude face au travail, l'état psycho-physiologique du salarié, le niveau d'utilisation des réalisations scientifiques et technologiques, etc.) et du marché (le développement d'une économie diversifiée, le développement de l'esprit d'entreprise, le niveau et le volume des privatisations, la concurrence, l'inflation, etc.). La prise en compte de ces facteurs est obligatoire lors de l'évaluation de la performance de fonctionnaires spécifiques dans des conditions de lieu et de temps spécifiques, car cela augmente le degré de validité, d'objectivité et de fiabilité des conclusions de l'évaluation.

L'évaluation des résultats du travail de différentes catégories de travailleurs diffère par leurs tâches, leur importance, leurs indicateurs ou leurs caractéristiques, la complexité de l'identification des résultats. Ainsi, pour les travailleurs, un indicateur de travail est une comparaison d'indicateurs planifiés avec des indicateurs réels de la quantité de biens produits et de leur qualité. Il est plus difficile d'évaluer les activités des gestionnaires et des spécialistes. Un indicateur de leur travail est le degré auquel l'objectif de gestion est atteint au moindre coût. En général, les indicateurs d'évaluation du travail d'un employé comprennent : la qualité du travail effectué et sa quantité, l'évaluation de la valeur des résultats, la quantité de travail, etc.

Pour évaluer les résultats du travail, on utilise le concept de «critères d'évaluation», qui se définit comme le seuil au-delà duquel l'état de l'indicateur satisfait ou ne satisfait pas aux exigences établies.

Donnons des indicateurs approximatifs pour évaluer les résultats du travail pour certains postes. Ainsi, pour le chef de l'organisation, ces indicateurs sont: bénéfice, croissance des bénéfices, rotation du capital, part de marché. Pour le responsable RH, ces indicateurs sont: le nombre de postes vacants dans l'organisation, le nombre de candidats pour un poste vacant, le taux de rotation par catégories de personnel et départements.