Les gens agissent-ils toujours rationnellement ? Résolution rationnelle des problèmes Étapes de la résolution rationnelle des problèmes

Décision de gestion- c'est le choix que le manager doit faire pour remplir les devoirs dus à sa fonction (le choix d'une alternative faite par le manager dans le cadre de ses pouvoirs et compétences officiels et visant à atteindre les objectifs de l'organisation). La prise de décision est la base du management. La responsabilité de prendre des décisions de gestion importantes est un lourd fardeau moral, qui est particulièrement évident dans Niveaux plus hauts la gestion.

La solution est le choix d'une alternative. Chaque jour, nous prenons des centaines de décisions sans même réfléchir à la façon dont nous le faisons. Le fait est que le prix de telles décisions, en règle générale, est faible, et ce prix est déterminé par le sujet lui-même, qui les a prises. Bien sûr, il existe un certain nombre de problèmes liés aux relations entre les personnes, à la santé, au budget familial, dont la solution infructueuse peut entraîner des conséquences considérables, mais c'est l'exception plutôt que la règle.
Cependant, en gestion, la prise de décision est un processus plus systématique qu'en intimité.

Les principales différences entre les décisions managériales et les décisions dans la vie privée.

1. Objectifs. Le sujet de la gestion (qu'il s'agisse d'un individu ou d'un groupe) prend une décision en fonction non pas de ses propres besoins, mais afin de résoudre les problèmes d'une organisation particulière.

2. Conséquences. Le choix privé d'un individu affecte sa propre vie et peut affecter les quelques personnes qui lui sont proches.

Un manager, en particulier un haut gradé, choisit la ligne de conduite non seulement pour lui-même, mais également pour l'organisation dans son ensemble et ses employés, et ses décisions peuvent affecter de manière significative la vie de nombreuses personnes. Si l'organisation est grande et influente, les décisions de ses dirigeants peuvent sérieusement affecter la situation socio-économique de régions entières. Par exemple, la décision de fermer l'installation non rentable d'une entreprise peut augmenter considérablement le chômage.

3. Division du travail. Si, dans la vie privée, une personne, lorsqu'elle prend une décision, la remplit généralement elle-même, alors dans une organisation, il existe une certaine division du travail: certains employés (directeurs) sont occupés à résoudre les problèmes émergents et à prendre des décisions, tandis que d'autres (exécuteurs ) sont occupés à mettre en œuvre des décisions déjà prises.

4. Professionnalisme. Dans la vie privée, chaque personne prend des décisions de manière indépendante en vertu de son intellect et de son expérience. Dans la gestion d'une organisation, la prise de décision est un processus beaucoup plus complexe, responsable et formalisé qui nécessite une formation professionnelle. Pas tous les employés de l'organisation, mais seulement ceux qui ont certains connaissances professionnelles et les compétences sont habilitées à prendre certaines décisions de manière indépendante.

La prise de décision est précédée de plusieurs étapes :

problèmes qui doivent être résolus;

1. développement et formulation d'alternatives;

choisir l'alternative optimale parmi leurs ensembles ;

approbation (adoption) de la décision ;

organisation du travail sur la mise en place de la solution - retour d'expérience

Classification des décisions de gestion

Selon le fondement de la décision, il y a :

• solutions intuitives ;
• décisions fondées sur des jugements;
• décisions rationnelles.

Solutions intuitives. Une décision purement intuitive est un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation. C'est juste qu'une personne fait un choix. Ce que nous appelons perspicacité ou "sixième sens" sont des solutions intuitives. Le spécialiste de la gestion Peter Schoederbeck souligne que « bien qu'une information accrue sur un problème puisse être d'une grande aide pour la prise de décision par les cadres intermédiaires, ceux qui occupent les plus hauts échelons du pouvoir doivent toujours s'appuyer sur des jugements intuitifs. De plus, l'informatique permet au management d'être plus attentif aux données, mais n'annule pas le savoir-faire intuitif managérial séculaire.

Décisions basées sur des jugements. De telles décisions semblent parfois intuitives, car leur logique n'est pas évidente. Une décision fondée sur le jugement est un choix fondé sur la connaissance ou l'expérience. Une personne utilise la connaissance de ce qui s'est passé dans des situations similaires auparavant pour prédire le résultat de choix alternatifs dans la situation actuelle. Basé sur le bon sens, il choisit une alternative qui a apporté le succès dans le passé. Cependant, le bon sens est rare chez l'homme, donc Par ici la prise de décision n'est pas non plus très fiable, bien qu'elle captive par sa rapidité et son faible coût.

Lorsque, par exemple, vous faites le choix d'étudier un programme d'études en gestion ou un programme d'études comptabilité, vous prenez très probablement votre décision en vous fondant sur votre expérience des cours d'introduction dans chaque matière.

Le jugement comme base décision de gestion utile car de nombreuses situations dans les organisations ont tendance à être conquises fréquemment. Dans ce cas, la solution précédemment adoptée peut fonctionner à nouveau pas plus mal qu'avant, ce qui est le principal avantage des solutions programmées.

Une autre faiblesse est que le jugement ne peut pas être lié à une situation qui n'a pas eu lieu auparavant, et donc il n'y a tout simplement aucune expérience de résolution. De plus, avec cette approche, le leader cherche à agir principalement dans les domaines qui lui sont familiers, ce qui risque de lui faire perdre bon résultat dans une autre zone, refusant consciemment ou inconsciemment de l'envahir.

Décisions rationnelles basé sur des méthodes analyse économique, justification et optimisation.

En fonction de la caractéristiques personnelles responsable décisionnel, il est d'usage de distinguer :

• décisions équilibrées;
• et décisions impulsives;
• solutions inertes;
• décisions risquées;
• décisions prudentes.

Décisions équilibrées sont acceptés par des managers attentifs et critiques de leurs actions, émettent des hypothèses et les testent. Habituellement, avant de commencer à prendre une décision, ils ont formulé l'idée initiale.

décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d'idées en quantités illimitées, mais ne sont pas en mesure de les vérifier, de les clarifier et de les évaluer correctement. Les décisions s'avèrent donc insuffisamment motivées et fiables ;

Solutions inertes sont le résultat d'une recherche minutieuse. En eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, il est donc difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

décisions risquées diffèrent des impulsifs en ce que leurs auteurs n'ont pas besoin d'une justification approfondie de leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils peuvent ne craindre aucun danger.

Décisions prudentes se caractérisent par la rigueur de l'évaluation par le gestionnaire de toutes les options, une approche supercritique des affaires. Ils sont encore moins inertes, ils se distinguent par la nouveauté et l'originalité.

Les types de décisions qui dépendent des caractéristiques personnelles du manager sont typiques principalement dans le processus de gestion du personnel opérationnel.

Pour la gestion stratégique et tactique dans n'importe quel sous-système du système de gestion, des décisions rationnelles sont prises sur la base des méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation.

Selon le degré de formalisation préalable, on distingue :

• solutions programmées ;
• solutions non programmées.

Décision programmée est le résultat de la mise en œuvre d'une certaine séquence d'étapes ou d'actions. En règle générale, le nombre d'alternatives possibles est limité et le choix doit être fait dans le cadre des orientations données par l'organisation.

Par exemple, le chef du service des achats d'une association de production, lors de l'établissement d'un calendrier d'achat de matières premières et de matériaux, peut partir d'une formule qui nécessite un certain rapport entre le volume de production prévu et les matières premières et matériaux pour la production d'une unité produits finis. Si le budget stipule que la production d'une unité de production est dépensée2 kg de matières premières, la décision est prise automatiquement - le volume de production prévu est de 1 000 pièces, il est donc nécessaire d'acheter 2 000 kg de matières premières.

De même, si du patron département financier a exigé que l'excédent de trésorerie soit investi dans des certificats de dépôt, des obligations municipales ou des actions ordinaires, selon ce qui fournit actuellement profit le plus élevé sur capital investi, le choix est déterminé par les résultats d'un calcul simple pour chaque option et l'établissement de la plus rentable.

La programmation peut être considérée comme un outil auxiliaire important pour prendre des décisions de gestion efficaces. En déterminant quelle devrait être la solution, la direction réduit le risque d'erreur. Cela permet également de gagner du temps, car les subordonnés n'ont pas à développer une nouvelle procédure correcte chaque fois que la situation appropriée se présente.

Sans surprise, la direction programme souvent des solutions pour des situations qui se reproduisent avec une certaine régularité.

Il est très important que le gestionnaire ait confiance dans le fait que la procédure de prise de décision est, en fait, correcte et souhaitable. De toute évidence, si la procédure programmée devient erronée et indésirable, les décisions prises avec elle seront inefficaces et la direction perdra le respect de ses employés et des personnes extérieures à l'organisation qui sont affectées par les décisions prises. De plus, il est hautement souhaitable de communiquer les justifications de la méthodologie de prise de décision programmée à ceux qui utilisent cette méthodologie, plutôt que de simplement l'offrir à l'usage. Le fait de ne pas répondre à des questions « pourquoi » dans le cadre d'une procédure de prise de décision crée souvent des tensions et du ressentiment pour les personnes qui doivent appliquer la procédure. Un échange d'informations efficace augmente l'efficacité de la prise de décision.

solutions non programmées. Des décisions de ce type sont nécessaires dans des situations quelque peu nouvelles, non structurées en interne ou impliquant des facteurs inconnus. Puisqu'il est impossible d'établir à l'avance une séquence précise d'étapes nécessaires, le gestionnaire doit élaborer une procédure de prise de décision. Parmi les solutions non programmées figurent les types suivants :

• quels devraient être les objectifs de l'organisation;
• comment améliorer les produits ;
• comment améliorer la structure de l'unité de gestion;
• comment augmenter la motivation des subordonnés.

Dans chacune de ces situations (comme cela arrive le plus souvent avec des solutions non programmées), n'importe lequel des facteurs peut être la véritable cause du problème. Dans le même temps, le gestionnaire a le choix entre de nombreuses options.

En pratique, peu de décisions de gestion sont programmées ou non programmées dans leur forme pure.

Il s'agit très probablement de cartographies extrêmes d'un certain spectre dans le cas de décisions quotidiennes et fondamentales. Presque toutes les solutions se situent quelque part entre les extrêmes.

Exigences de décision

• le nombre minimal d'ajustements ;
• équilibre des droits et obligations du dirigeant prenant la décision - la responsabilité doit être égale à ses pouvoirs ;
• unité de gestion - la décision (ou l'ordre) doit émaner du supérieur immédiat. En pratique, cela signifie que cadre supérieur ne doit pas donner d'ordres "au-dessus de la tête" de la tête inférieure;
• responsabilité stricte - les décisions de gestion ne doivent pas se contredire;
• validité - une décision de gestion doit être prise sur la base d'informations fiables sur l'état de l'objet, en tenant compte des tendances de son développement;
• concret;
• autorité - une décision de gestion doit être prise par un organe ou une personne habilitée à la prendre ;
• rapidité - la décision de gestion doit être opportune, car le retard dans la décision réduit considérablement l'efficacité de la gestion.

Conditions pour une solution de qualité

• application à l'élaboration des décisions de gestion approches scientifiques la gestion;
• étude de l'influence des lois économiques sur l'efficacité des décisions de gestion ;
• fournir au décideur une information de qualité caractérisant les paramètres de « output », « input », « environnement externe» et « processus » du système de développement de solutions ;
• application de méthodes d'analyse des coûts fonctionnels, de prévision, de modélisation et de justification économique de chaque décision ;
• structurer le problème et construire un arbre d'objectifs ;
• assurer la comparabilité (comparabilité) des solutions;
• fournir des solutions multivariées ;
• validité juridique de la décision;
• automatisation du processus de collecte et de traitement des informations, du processus de développement et de mise en œuvre de solutions ;
• développement et fonctionnement d'un système de responsabilité et de motivation pour une solution efficace et de qualité ;
• la présence d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution.

Une solution est considérée comme efficace si :

1. Cela vient de vrais objectifs.

2. Pour sa mise en œuvre, il y a le temps nécessaire et les ressources nécessaires.

3. Il peut être réalisé dans les conditions spécifiques de l'organisation.

4. Des situations d'urgence non standard sont prévues.

5. Ça ne provoque pas situations conflictuelles et le stress.

6. Des changements dans l'environnement commercial et contextuel sont prévus.

7. Il permet d'exercer un contrôle sur l'exécution.

L'un des facteurs importants affectant la qualité des décisions de gestion est le nombre de niveaux de gestion dans l'organisation, dont l'augmentation entraîne la distorsion de l'information lors de la préparation d'une décision, la distorsion des ordres provenant du sujet de la gestion et augmente la lenteur de l'organisation. Le même facteur contribue au retard dans l'information que reçoit l'objet de la décision. Cela provoque une volonté constante de réduire le nombre de niveaux de gestion de l'organisation.

Un problème sérieux lié à l'efficacité des décisions de gestion est également le problème de la mise en œuvre de ces décisions. Jusqu'à un tiers de toutes les décisions de gestion n'atteignent pas leurs objectifs en raison d'une culture de faible performance. dans notre et pays étrangers Les sociologues appartenant aux écoles les plus diverses accordent une attention particulière à l'amélioration de la discipline de performance, en incluant les employés ordinaires dans le développement de solutions, en motivant ces activités, en inculquant le «patriotisme d'entreprise» et en stimulant l'autonomie gouvernementale.

Niveaux de décision

Les différences dans les types de décisions et les différences dans la difficulté des problèmes à résoudre déterminent le niveau de prise de décision.

M. Woodcock et D. Francis distinguent quatre niveaux de prise de décision, chacun nécessitant certaines compétences managériales : routinier, sélectif, adaptatif, innovant.

Le premier niveau est la routine. Les décisions prises à ce niveau sont des décisions ordinaires et routinières. En règle générale, le gestionnaire a un certain programme, comment reconnaître la situation, quelle décision prendre. Dans ce cas, le gestionnaire se comporte comme un ordinateur. Sa fonction est de "sentir" et d'identifier la situation, puis de prendre la responsabilité de déclencher certaines actions. Le leader doit avoir du flair, interpréter correctement les indications disponibles pour une situation particulière, agir avec logique, prendre les bonnes décisions, faire preuve de détermination, assurer des actions efficaces au bon moment. Ce niveau ne nécessite pas de créativité, car toutes les actions et procédures sont prédéterminées.

Le deuxième niveau est sélectif. Ce niveau demande déjà de l'initiative et de la liberté d'action, mais seulement dans certaines limites. Il y a tout un cercle devant le manager solutions possibles, et sa tâche est d'évaluer les mérites de ces solutions et de sélectionner parmi un certain nombre de plans d'action alternatifs bien établis ceux qui conviennent le mieux au problème donné. Le succès et l'efficacité dépendent de la capacité du gestionnaire à choisir un plan d'action.

Le troisième niveau est adaptatif. Le gestionnaire doit trouver une solution qui peut être complètement nouvelle. Avant le leader - un ensemble de fonctionnalités éprouvées et quelques nouvelles idées. Seules l'initiative personnelle et la capacité à percer dans l'inconnu peuvent déterminer le succès d'un manager.

Le quatrième niveau, le plus difficile, est innovant. A ce niveau, les problèmes les plus difficiles sont résolus. Une toute nouvelle approche s'impose de la part du gestionnaire. Il peut s'agir de la recherche d'une solution à un problème jusque-là mal compris ou pour lequel de nouvelles idées et méthodes sont nécessaires. Le leader doit être capable de trouver des moyens de comprendre des problèmes complètement inattendus et imprévisibles, de développer la capacité et la capacité de penser d'une nouvelle manière. Les problèmes les plus modernes et les plus difficiles peuvent nécessiter la création d'une nouvelle branche de la science ou de la technologie pour leur solution.

Optimisation des décisions de gestion

Les méthodes les plus courantes pour optimiser les décisions de gestion sont :

• modélisation mathématique;
• méthode d'expertise;
• méthode de remue-méninges (brainstorming);
• la théorie des jeux.

Modélisation mathématique utilisé dans les cas où une décision de gestion est prise sur la base d'un informations numériques, qui peut être facilement formalisé. Large utilisation modèles mathématiques vous permet de donner une description quantitative du problème et de trouver la meilleure option pour le résoudre.

Les grandes étapes de l'optimisation d'une décision de gestion à l'aide méthodes mathématiques sommes:

Formulation du problème.

Le choix d'un critère d'efficacité, qui doit être exprimé sans ambiguïté, par exemple par un certain nombre, et refléter le degré de conformité des résultats de la résolution de l'objectif fixé.

Analyse et mesure des variables (facteurs) qui affectent la valeur du critère d'efficacité.

Construction d'un modèle mathématique.

Solution mathématique du modèle.

Vérification logique et expérimentale du modèle et de la solution obtenue avec son aide.

Modalités d'expertise sont appliqués dans les cas où le problème ne peut pas être formalisé complètement ou partiellement et ne peut pas être résolu par des méthodes mathématiques.

La méthode d'expertise est une étude de problèmes particuliers complexes au stade de l'élaboration d'une décision de gestion par des personnes ayant des connaissances et une expérience particulières afin d'obtenir des conclusions, des avis, des recommandations et des évaluations. L'avis d'expert est rédigé sous la forme d'un document dans lequel sont consignés le déroulement de l'étude et ses résultats. L'introduction indique : qui, où, quand et en rapport avec quoi organise et conduit l'examen. En outre, l'objet de l'examen est fixé, les méthodes utilisées pour l'étude et les données obtenues à la suite de l'étude sont indiquées. La dernière partie contient des conclusions, des recommandations et des mesures pratiques proposées par les experts.

L'application la plus efficace de la méthode d'expertise dans l'analyse processus complexes ayant principalement caractéristiques de qualité, lors de la prévision des tendances de développement du système commercial, lors de l'évaluation de solutions alternatives.

méthode de remue-méninges(brainstorming) est utilisé dans les cas où il y a un minimum d'informations sur le problème à résoudre et à établir court instant pour le résoudre. Ensuite, des experts sont invités qui sont liés à ce problème, ils sont invités à participer à une discussion accélérée de sa solution. Les règles suivantes sont strictement respectées :

chacun parle à son tour;

parler seulement quand ils peuvent offrir une nouvelle idée ;

les déclarations ne sont ni critiquées ni condamnées ;

toutes les offres sont fixes.

Habituellement, cette méthode vous permet de résoudre rapidement et correctement le problème.

Une variante de la méthode du brainstorming est avis du jury. L'essence de cette méthode est que des spécialistes de divers domaines d'activité, en interaction les uns avec les autres, sont impliqués dans la discussion du problème. Par exemple, les responsables des divisions production, commerciale et financière de l'entreprise sont impliqués dans la décision de lancer un nouveau produit. Application cette méthode contribue à la génération de nouvelles idées et alternatives.

Une des méthodes pour optimiser les décisions de gestion dans des conditions concurrence sur le marché est l'utilisation de méthodes utilisées dans la théorie des jeux, dont l'essence est de modéliser l'impact de la décision sur les concurrents. Par exemple, si avec l'aide de la théorie des jeux le guide société de négoce arrive à la conclusion qu'en cas de hausse des prix des biens, les concurrents n'en feront pas autant, il convient probablement d'abandonner la décision d'augmenter les prix pour ne pas être désavantagé dans concurrence.

Les méthodes d'optimisation des décisions de gestion peuvent se compléter et être utilisées de manière complexe lors de la prise de décisions de gestion importantes.

Le choix des méthodes d'optimisation des décisions de gestion dépend largement de aide à l'information la gestion.

De nombreuses entreprises japonaises ont utilisé dans une certaine mesure le système de prise de décision ringisei, qui permet une étude approfondie et une coordination des décisions.

La procédure classique «ringisei» prévoyait une approbation multiple de la décision préparée à plusieurs niveaux de gestion, en commençant par les employés ordinaires (l'un d'eux est chargé de rédiger un avant-projet de décision) et se terminant par les cadres supérieurs qui approuvent la décision adoptée toutes les étapes d'approbation. La coordination comprend des consultations au niveau des employés ordinaires de divers services (elles sont effectuées par un agent chargé de préparer un avant-projet de décision), au niveau des chefs de services et d'autres unités (réalisées sous forme de diffusion d'un projet décision à tous les départements concernés par cette question), puis plus de hauts dirigeants - adjoints et chefs de départements ou de départements. À la fin de la circulation, le projet de document est endossé par les sceaux personnels de dizaines de chefs de divers grades. En cas de désaccord lors de la préparation d'une décision à un niveau ou à un autre, des réunions consultatives des dirigeants du niveau correspondant sont organisées, au cours desquelles une position convenue est élaborée. Cette pratique de préparation des décisions est assez compliquée et longue, mais la plupart des entreprises japonaises ralentissent la prise de décision, s'appuyant sur le fait que la procédure « ringisei », qui assure la coordination des actions au stade de la prise de décision, facilite la coordination de leurs mise en œuvre ultérieure.

Le système présente des avantages indéniables. Cependant, il n'est pas sans quelques défauts. On pense que la procédure devrait garantir la circulation des nouvelles idées et la liberté d'opinion lors de la discussion des décisions. Mais ce n'est pas toujours le cas. Parfois, dans des conditions de hiérarchie rigide et de respect des supérieurs, un tel processus se résume à des tentatives des subordonnés d'anticiper l'opinion des dirigeants, plutôt que de promouvoir leur point de vue indépendant. Sous cette forme, le système ringisei s'est souvent transformé en un mécanisme complexe et pas toujours utile qui a pris beaucoup de temps aux managers et aux employés de différents rangs pour s'accorder sur les décisions.

Par conséquent, il y a une réduction progressive de la sphère d'influence de la méthode de prise de décision ringisei. Cela est dû à un certain nombre de raisons, notamment l'utilisation généralisée des méthodes de planification et de budgétisation dans les entreprises japonaises (de ce fait, il n'était pas nécessaire de prendre des décisions sur de nombreuses questions par la méthode traditionnelle). Considérant que la planification à long terme est utilisée, selon les données disponibles, par 83 % des entreprises japonaises, l'ampleur de ces changements est tout à fait tangible. Dans 63 % des entreprises japonaises, le pouvoir de décision des individus a été renforcé, ce qui a de nouveau conduit à une réduction de la portée des ringisei. En 1974, 4% des entreprises japonaises avaient complètement éliminé le système ringisei.

La plupart des modèles économiques supposent que les gens sont, en moyenne, rationnels, et la plupart d'entre eux agissent selon leurs préférences. Cependant, il existe un concept qui corrige ces hypothèses et tient compte du fait que les solutions rationnelles idéales sont souvent pratiquement impossibles en raison de la difficulté de contrôler les problèmes à résoudre. La rationalité limitée est une idée qui décrit la rationalité limitée d'une personne dans la prise de décisions en fonction des limitations cognitives de l'individu et du temps disponible pour la prise de décision. Cela suppose que le décideur prendra toujours ses décisions de manière satisfaisante, et non idéale, puisque les gens recherchent toujours une solution satisfaisante au lieu de rechercher la meilleure solution parmi les informations disponibles.

De nombreuses études modernes dans le domaine des sciences humaines, économiques, politiques et connexes indiquent que la plupart des gens ne sont que partiellement rationnels, car. l'homme par nature ne suit pas toute la logique de la prise de décisions rationnelles. La décision est l'essence du processus administratif et son principal outil pour atteindre les objectifs.Son contenu reflète les attentes de l'avenir, qui dépendent en premier lieu de l'efficacité des institutions, et de l'efficacité des gestionnaires dans la prise de décision. Dans un monde de mondialisation, de concurrence intense et de développement technologique, la solution doit être une base efficace pour que la direction joue son rôle en investissant dans le développement technologique, en répondant aux besoins de l'environnement à l'ère numérique.

Un modèle de prise de décision rationnelle implique la capacité de la personne responsable à identifier clairement le problème et à s'assurer qu'il n'y a pas de conflit d'objectifs. Le décideur a généralement un ordre de préférence clair. Ces préférences sont sans ambiguïté et en même temps ne sont pas régies par des contraintes contraignantes en termes de délais et de coûts.

Bien que les gestionnaires essaient d'accepter meilleures solutions, mais leurs hypothèses rationnelles ne se matérialisent pas dans de nombreuses situations réalistes, puisque les problèmes sont souvent complexes et ambigus, les objectifs ne sont pas clairs et les alternatives sont trop nombreuses. L'argent, les émotions et les multiples qualités humaines réduisent également le champ des possibles choix optimaux sur la base de préférences rationnelles. Ceci est confirmé par Herbert Simon, l'un des scientifiques les plus célèbres dans le domaine de la prise de décision et de l'analyse du comportement humain.

Simon divise les solutions humanitaires en quatre grands types selon quatre critères :

1 - objet de la solution ;

2 - intérêt pour la solution ;

3 - la nature du problème ;

4 - corporatif ou personnel.

Environnement joue un rôle clé dans la prise de décision humanitaire. L'environnement est divisé en trois types principaux :

1. L'environnement de certitude.

2. L'environnement de l'inconnu.

3. Environnement de risque.

Dans le cadre des progrès techniques et cognitifs, à l'ère moderne, les scientifiques notent que lorsque l'environnement décisionnel était simple et que ses changements étaient lents, il existait un mécanisme pour prendre des décisions managériales et autres. Mais aujourd'hui l'environnement est devenu tellement complexe qu'il est aujourd'hui même difficile de fournir responsable pour prendre des décisions de gestion en toute information. Tout cela oblige les décideurs à prendre des décisions managériales souvent loin d'être rationnelles.

Les solutions humanitaires dépendent d'une interaction complexe de causes situationnelles, psychologiques, intellectuelles, culturelles, environnementales et sensorielles en interaction les unes avec les autres. Ces réactions conduisent à des décisions loin d'être rationnelles. Les émotions humaines sont également un élément important dans la prise de diverses décisions. Ce sont eux qui déterminent souvent ces niveaux de leur rationalité.

Bien que beaucoup croient que l'intuition est un outil de prise de décision non scientifique et irrationnel, les résultats de nombreuses études menées à cet égard ont confirmé l'efficacité de l'intuition dans la prise de décision managériale, c'est-à-dire l'importance des émotions humaines dans la prise de décisions managériales et autres Une décision intuitive, selon les scientifiques, est une décision qui découle de la capacité d'une personne à utiliser simultanément des informations provenant des hémisphères gauche et droit du cerveau humain, c'est-à-dire prendre une décision qui vient du mélange des faits et des sentiments.

Au cours de l'évolution des sciences humaines, plusieurs théories ont émergé qui examinent le comportement humain du point de vue de sa rationalité. La plus importante d'entre elles est la théorie du choix rationnel. Cette théorie repose sur trois postulats principaux : l'individualisme méthodologique, l'approche déductive et le jugement renforcé. Le domaine d'application le plus important de cette théorie est l'étude des sciences politiques dans le contexte des décisions électorales et de la construction d'alliances de divers sujets politiques. Que les gens soient rationnels dans leurs choix signifie qu'ils prennent des décisions basées sur un calcul équilibré qui tient compte des pertes et des gains. Une personne raisonnable envisage toujours différentes options, en fonction de ses priorités. Il choisit les options les plus importantes en fonction de ses considérations irrationnelles.

L'émotivité joue un rôle très important dans le comportement d'une personne. La réaction et son comportement, qu'ils soient rationnels ou non, distinguent également une personne d'une autre selon les émotions de chacun. Dans la psychologie moderne, il est reconnu sans ambiguïté que les gens se comportent de manière imprévisible et ne sont pas toujours rationnels. Ceci est également confirmé par les théories philosophiques anciennes et modernes et les philosophes de différentes écoles philosophiques, allant de la philosophie grecque antique à la philosophie moderne. Les sentiments et le sens sont ce qui fait d'une personne une personne. Et cela justifie la thèse selon laquelle une personne n'agit pas toujours rationnellement.

Sur la base de ce qui précède, on peut raisonnablement affirmer que l'économie comportementale dans son ensemble est un cadre analytique logique qui s'est avéré fructueux dans l'étude et la gestion d'une variété de phénomènes économiques. Cependant, il est prématuré d'affirmer que nous avons affaire à un système établi et établi de concepts et de vues. Mais c'est une question de temps. L'économie comportementale n'est pas seulement un lien entre l'économie et la psychologie, c'est un nouveau niveau de science économique qui utilise la psychologie comme un outil.

Grâce à l'économie comportementale, la théorie néoclassique devient de plus en plus demandée, car elle s'enrichit de l'une des approches de recherche les plus modernes - l'économie comportementale. L'attribution du prix Nobel à Richard Thaler signifie que l'économie comportementale est officiellement reconnue comme l'avenir de l'économie. Sur cette base, des économistes de premier plan pourront créer des modèles économiques qui permettront aux agents économiques, incl. et les États, pour mieux prédire et construire sur la base de ces prévisions leur comportement plus rationnel, en tenant compte de la composante irrationnelle du mécanisme de prise de décisions managériales.

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Nous devons constamment faire des choix et prendre des décisions. Parfois, ces questions sont moins importantes - "Dois-je prendre un parapluie avec moi pour travailler", parfois plus importantes - "Vaut-il la peine d'investir 100 millions de dollars dans une coentreprise". Habituellement, les gens dans de tels cas disent : « J'ai un PROBLÈME. Je ne sais pas quoi faire dans cette situation." Mais chaque problème est une forme particulière du problème, dont la solution est influencée par de nombreux facteurs.

Il y a un grand nombre diverses sortes décisions allant de très spécifiques à trop vagues, forcées à facultatives. Souvent, plusieurs solutions peuvent être considérées comme correctes. De plus, il y a une différence entre une solution correcte et une solution efficace. Et le choix reste - quelle décision prendre et comment la mettre en œuvre.

Moyens de trouver une solution rapide et efficace

En règle générale, la majorité des décisions sont prises en fonction de l'expérience et des connaissances du gestionnaire. Mais pour prendre des décisions dans un environnement en constante évolution, seule l'expérience ne suffit pas. Et dans une situation avec de nouvelles circonstances, il est nécessaire de maîtriser les technologies d'acceptation solutions efficaces.

Dans notre pays, la majorité des petites et moyennes entreprises travaillent à l'ancienne, en s'appuyant sur l'expérience des années précédentes. Bien sûr, beaucoup sont en affaires depuis cinq ou dix ans, avec le passage du temps, une nouvelle expérience a été acquise, mais plus le niveau d'activité, les volumes de ventes et la taille du segment desservi sur le marché sont élevés, plus le coût de chaque erreur managériale.

quelle est la solution

Processus décisionnel classique :

• Définir un objectif.
• Collectez les informations nécessaires.
• Développer des solutions possibles.
• Prenez une décision en choisissant la meilleure option.
• Mettre en œuvre la solution, en évaluant son efficacité en cours de route.

La décision est le choix la meilleure option des alternatives disponibles qui est basé sur le choix entre "bien" et "mal".

La plupart des livres qui décrivent le processus de prise de décision vous disent de commencer par rechercher des faits. Mais les dirigeants chevronnés savent commencer par les opinions. Car la décision est avant tout un jugement (avis). Et la bonne décision est basée sur une compréhension correcte de la situation, qui est composée d'opinions diverses.

Ainsi, le point de départ de la prise de décision est constitué d'opinions non vérifiées. Que faire ensuite? Les opinions ne doivent pas être mises en doute, elles doivent être testées. Il est alors possible de découvrir lesquelles de ces opinions sont tout à fait raisonnables et dignes d'être examinées plus avant, et lesquelles doivent être rejetées comme ayant échoué à l'épreuve de la réalité. Soit dit en passant, des dirigeants compétents stimulent le processus de génération d'opinions dans l'équipe, ils s'efforcent de s'assurer que les employés qui expriment leur opinion prennent la responsabilité de la vérifier.

N'oubliez pas que traditionnellement, la plupart des gens prennent leur vision des choses comme le seul point de départ possible. Un manager expérimenté sait que toute opinion exprimée contient un grain rationnel et doit être écoutée avec l'attention qui lui est due. Mais avant de prendre une décision définitive, il est souhaitable d'organiser un débat, un échange de vues.

Nous avons besoin non seulement de la bonne solution, mais d'une solution efficace

Supposons que nous ayons un problème - il est nécessaire d'améliorer la qualité d'un certain produit. En utilisant des méthodes déjà connues, nous pourrons obtenir une amélioration de la «qualité souhaitée» - mais en même temps, l'autre se détériorera de manière inacceptable. qualité importante". Comment trouver une telle réponse, dans laquelle à la fois «nécessaire» et «important» seront combinés sans perte?

Habituellement, un tel problème est toujours résolu par la méthode du compromis (optimisation, recherche du juste milieu) : on aggrave partiellement le « nécessaire », mais ensuite l'« important » s'aggrave moins. La solution sera correcte, mais inefficace.

Mais, vous devez toujours vous efforcer de trouver non seulement une solution, mais une solution efficace.

Solutions efficaces se caractérisent presque toujours par la simplicité à tous les niveaux, du flux de travail à administration générale, dans de tels cas, la confusion est souvent causée - "Pourquoi n'avez-vous pas deviné cela avant?"

Exigences de base pour une solution efficace

Pour être efficace, c'est-à-dire pour atteindre les objectifs fixés, la solution doit répondre à un certain nombre d'exigences :

• la décision doit être motivée;
• la solution doit être réelle, c'est-à-dire qu'elle peut être mise en œuvre dans la pratique avec une quantité raisonnable de ressources et de temps ;
• il est souhaitable qu'une solution complexe puisse être décomposée séquentiellement en solutions simples ;
• la décision doit être opportune, c'est-à-dire prise au moment où son exécution est particulièrement opportune ;
• la solution doit être flexible : prendre en compte la possibilité de changer d'algorithme lorsque les conditions changent ;
• la solution doit apporter le maximum d'avantages ;
• La décision doit prévoir le contrôle de son exécution.

Algorithme pour prendre une décision efficace

L'entreprise a donc un problème. Un problème est un écart critique entre l'état souhaité et l'état réel. Il existe deux types de problèmes :

• lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints ;
• lorsqu'il y a une opportunité potentielle (par exemple, un événement).

Envisagez un algorithme pour résoudre efficacement le problème qui s'est posé. Cet algorithme a été développé par les chercheurs américains L. Plunkett et G. Hale, et est basé sur une généralisation de l'expérience de prise de décisions managériales d'un nombre important d'entreprises prospères. C'est comme suit :

Déterminer le but et la direction de la résolution du problème

À ce stade, un objectif est fixé qui répond à tous exigences nécessaires: elle est claire et compréhensible pour les exécutants, elle est mesurable par des méthodes quantitatives, elle a un délai de mise en œuvre et est cohérente avec l'objectif global de l'ensemble de l'entreprise.

Définition des critères de décision

Il est souhaitable que les indicateurs sélectionnés couvrent le plus complètement possible meilleures conditions réalisation de l'objectif fixé.

Fixer des limites

Les contraintes (généralement des chiffres de coût et de temps maximaux, de performances minimales, de légalité, de considérations éthiques, de concurrence intense) déterminent l'éventail des choix dans la prise de décision.

Développement d'alternatives

Les alternatives sont des éléments clés d'une solution efficace. L'efficacité d'une décision est largement déterminée par le nombre d'options alternatives qui seront envisagées. Il est souhaitable d'identifier toutes les options possibles, y compris la possibilité d'inaction. L'absence d'options alternatives indique soit un manque de sensibilisation, soit un manque de temps pour vérifier cette décision. Les deux augmentent la probabilité d'erreur dans la prise de décision. Rappelez-vous que les alternatives doivent :

• s'exclure mutuellement ;
• supposer des différences maximales selon les critères et restrictions choisis ;
• être également probable.

Comparaison des alternatives

Pour réussir la sélection d'une alternative, il est nécessaire que toutes les solutions soient présentées sous une forme comparable en fonction de divers facteurs: par exemple, le temps, la qualité de l'objet, l'attente d'avantages matériels, l'attraction Informations Complémentaires. Dans le même temps, la comparabilité des options alternatives est soumise à un certain nombre de règles :

• le nombre d'alternatives doit être d'au moins trois ;
• l'option la plus récente doit être prise comme solution de base ;
• les alternatives doivent afficher l'éventail complet des possibilités.

L'évaluation des risques

L'efficacité du choix est influencée non seulement par l'évaluation de l'alternative selon les principaux critères, mais aussi par le degré de risque acceptable. Le concept de « risque » n'est pas utilisé dans le sens de danger, mais fait référence au niveau de certitude avec lequel on peut prédire le résultat. L'évaluation des risques est une évaluation du résultat d'un événement en termes de conséquences néfastes de cet événement pour ses participants.

Le risque est divisé en types : économique, social, politique, environnemental, financier, etc. Du point de vue de la nature de la manifestation du risque, on distingue les risques systématiques et aléatoires. Le risque systématique est généralement associé activité professionnelle participants et se caractérise par une forte probabilité d'occurrence. Le risque aléatoire est causé par un ensemble unique de circonstances et sa probabilité est bien moindre, mais les conséquences du risque aléatoire peuvent être beaucoup plus dangereuses. Les principaux paramètres de risque sont :

• le montant des dommages éventuels résultant de l'événement ;
• la probabilité que l'événement se produise;
• les coûts éventuels liés à l'élimination des conséquences de l'événement.

Choisir une alternative

Lors du choix de la meilleure alternative, les règles suivantes doivent être suivies :

• l'alternative qui répond le mieux aux critères et restrictions sélectionnés est sélectionnée ;
• l'alternative qui présente l'équilibre optimal entre rentabilité et risque est choisie ;
• l'alternative ayant reçu l'accord le plus complet des experts est retenue.

La propriété clé d'une solution efficace est la disponibilité obligatoire d'alternatives qui garantissent l'opportunité et la prise de conscience de leur libre choix.

Supposons que tout est prêt pour une décision. Toutes les conditions sont réfléchies, les alternatives sont explorées, les avantages sont pesés. Ici, le choix de la marche à suivre semble évident, puisque c'est à ce stade que la décision est quasiment prise. Mais, en même temps, c'est à ce stade que la plupart des décisions sont rejetées. Du coup, il s'avère que cela peut être désagréable, impopulaire ou difficile. Et il devient évident que la décision nécessite non seulement une analyse, mais aussi un grand courage. Mais le fait que la bonne décision soit associée à certains points négatifs, ne doit pas être un motif de refus.

Ce qui détermine la qualité de la solution

La qualité de la solution détermine en grande partie résultat final et l'efficacité de la tâche. La qualité de la solution dépend de plusieurs facteurs :

• la qualité de l'information initiale (fiabilité, suffisance, inertie, forme de soumission) ;
• la nature de la décision prise - optimale ou rationnelle ;
• rapidité des décisions prises;
• qualifications du personnel impliqué dans l'élaboration, la prise de décision et l'organisation de leur mise en œuvre.

Action et inaction (refus d'agir)

Souvent, vous devez prendre une décision uniquement parce que l'inaction ne peut qu'aggraver la situation. Il en va de même pour les opportunités favorables. L'opportunité n'existe que pour un temps limité, et si elle n'est pas saisie à temps, elle disparaîtra. Est-il nécessaire d'agir dans de tels cas, car l'action peut entraîner des changements radicaux ? Dans de tels cas, les experts conseillent de procéder à une analyse comparative du risque associé à l'action et du risque de l'inaction. Il n'y a pas de formule pour la bonne solution. Mais il existe des règles qui facilitent la prise de décision dans des cas spécifiques :

• agir si, tout bien considéré, les avantages l'emportent de loin sur les coûts et les risques ;
• vous pouvez agir ou ne pas agir, mais vous ne pouvez pas vous dérober et vous ne pouvez pas vous limiter à des solutions timides.

Un travailleur expérimenté connaît ces règles et n'ira jamais à mi-chemin et ne fera pas de "demi-action". C'est presque toujours une proposition perdante.

Mais qu'en est-il de l'intuition ?

Les décisions peuvent être non seulement justifiées, prises sur la base d'une analyse d'informations et d'un calcul multivarié, mais aussi intuitives. Cela se produit généralement lorsque les facteurs à considérer sont complètement nouveaux et difficiles à analyser car il n'est pas possible d'obtenir des informations suffisamment convaincantes. Un autre cas est lorsque des décisions sont prises dans des circonstances qui changent rapidement ou lorsqu'il y a un manque de temps aigu. Face à ce genre d'incertitude, l'entrepreneur a deux options :

• essayez d'obtenir plus d'informations;
• prendre une décision conformément à des conclusions logiques basées sur l'expérience et les connaissances passées, faire confiance à l'intuition.

Il y a des moments où une décision prise intuitivement ou instinctivement s'avère plus correcte qu'une décision prise après mûre réflexion. Dans des situations extrêmes, lorsque vous devez réagir le plus rapidement possible, le subconscient est en mesure de vous proposer la meilleure issue. Faites confiance à votre intuition et à votre subconscient, mais rappelez-vous que même s'ils permettent d'économiser du temps et des efforts, ils contiennent toujours une certaine probabilité d'erreurs.

Utilisation de la commande

L'ordre dans lequel les décisions sont prises peut différer selon l'importance du problème, le style du leader, la situation spécifique, etc. Le chef peut :

• Prendre une décision par lui-même, en fonction des informations dont il dispose et en s'appuyant sur son expérience personnelle.
• Obtenez les informations nécessaires auprès de vos subordonnés et prenez une décision indépendante sur la base de ces informations.
• Menez des consultations individuelles avec certains subordonnés, mais ne les obligez pas à formuler un consensus.
• Discuter du problème avec un groupe de subordonnés Développement conjoint et évaluer les solutions alternatives au problème et décider de la solution la plus prise en charge.
• Déléguez les droits de résoudre le problème au groupe de travail, devant lequel la tâche est définie et les restrictions sont stipulées. Le leader ne participe pas aux travaux de ce groupe, s'engageant à l'avance à soutenir la décision élaborée collectivement.

La méthode des six chapeaux de réflexion (méthode Edward de Bono) pour la prise de décision et l'évaluation de la situation

Les participants à la discussion mettent alternativement six chapeaux de couleurs différentes et essaient de penser à l'unisson :

• porter un chapeau blanc, collecter des informations supplémentaires;
• mettre un chapeau rouge, décrire son attitude émotionnelle;
• coiffés du chapeau jaune d'un optimiste, ils révèlent des aspects positifs ;
• coiffés d'un chapeau noir de pessimiste, ils révèlent les côtés négatifs ;
• mettre un chapeau vert, évaluer les perspectives de croissance ;
• portant un chapeau bleu, ils discutent du processus de mise en œuvre d'une nouvelle idée.

Pour la survie et le succès de l'entreprise dans la nouvelle économie en évolution rapide, la capacité du dirigeant à déléguer des pouvoirs est d'une grande importance. Après tout, la quantité d'informations à traiter pour élaborer des décisions de gestion efficaces est souvent trop importante. Plus le problème est spécifique, moins le leader doit y faire face, moins sa solution peut être compétente. Dès lors, un dilemme se pose : soit passer beaucoup de temps (le sien et ses subordonnés) à entrer dans le cours du problème (et cela réduira l'efficacité de la décision prise), soit prendre une décision rapide (et cela présente une forte probabilité d'erreur). Mais aucun dirigeant ne connaît mieux la situation spécifique que la personne responsable du domaine de travail concerné. Par conséquent, pour prendre des décisions spécifiques, il est conseillé d'impliquer les employés qui connaissent le problème et seront en mesure de donner certaines recommandations pour le résoudre.

Il a été constaté que les décisions de groupe sont très efficaces à condition que groupe de travail est de petite taille et les participants ont la possibilité de discuter des options de solutions. Dans le même temps, la valeur d'une décision prise par un groupe est plus élevée et sa compétence est supérieure à celle d'une décision prise seul.

La pratique montre que les décisions les moins efficaces sont prises à un niveau dépassant compétence nécessaire. Il s'agit notamment de décisions qui passent par un chemin complexe de coordination de haut en bas. Rappelles toi:

• Moins le problème est important, plus l'efficacité de sa solution au niveau du chef d'établissement est faible.
• Plus les petits problèmes sont résolus au niveau du chef d'établissement, plus il prend, in fine, de décisions erronées.

Aujourd'hui, la création de produits compétitifs n'est pas seulement une question de capital, mais aussi une question de compétence de l'équipe de direction. Récemment, les critères de compétence ont considérablement changé. Plus récemment, les vertus les plus importantes d'un leader étaient la connaissance de tout le travail du niveau inférieur. Par conséquent, il était bienvenu que le chef parcoure toute l'échelle de la hiérarchie des services dans l'ordre. Cependant, les compétences d'aujourd'hui ne sont pas toujours basées sur les compétences d'hier. Petit à petit, le marché se remplit, la concurrence s'intensifie, les conditions de travail se durcissent et les erreurs de décision deviennent de plus en plus coûteuses. Et bientôt un moment viendra peut-être où ils commenceront à perdre dans la lutte concurrentielle uniquement parce qu'ils ne possèdent pas les technologies modernes de prise de décision. Par conséquent, cela vaut la peine d'apprendre cela aujourd'hui pour ne pas se tromper demain.

Tatyana Suzdaltseva

Décisions rationnelles sont ceux qui sont justifiés par un processus analytique objectif. Ils ont certaines étapes.

1) Diagnostic du problème. C'est la première étape, c'est-à-dire c'est la définition ou le diagnostic du problème. Un problème est considéré comme une situation où les objectifs fixés ne sont pas atteints.

Il est difficile de définir complètement le problème conçu, car toutes les parties de l'organisation sont interconnectées. Comme le dit le proverbe, bien définir un problème, c'est à moitié le résoudre, mais cela est difficile à appliquer aux décisions organisationnelles. Par conséquent, le diagnostic d'un problème en lui-même devient souvent une procédure en plusieurs étapes avec des décisions intermédiaires.

La première phase du diagnostic d'un problème complexe est reconnaître et identifier les symptômes de difficulté . Le concept de "symptôme" est utilisé ici dans un sens tout à fait médical. Certains symptômes courants de la maladie organisationnelle sont la faiblesse des bénéfices, des ventes, de la productivité et de la qualité, des coûts excessifs, de multiples conflits organisationnels et un roulement élevé du personnel. Cependant, tout comme un mal de tête peut être le symptôme d'un surmenage ou d'une tumeur au cerveau, un symptôme courant comme une mauvaise rentabilité est dû à de nombreux facteurs. Par conséquent, il est généralement prudent d'éviter d'agir immédiatement pour éliminer le symptôme, ce que certains gestionnaires ont tendance à faire. Le dirigeant doit plonger profondément dans l'essence de la question pour identifier les causes de l'inefficacité de l'organisation. Une erreur courante que commettent certains managers est l'habitude de réprimander les travailleurs pour leur faible productivité et leurs profits : ils ne voient pas d'autres causes possibles, telles que l'impact des coûts de matériel et des frais généraux, etc. En conséquence, les entreprises investissent inutilement dans des plans de productivité et licencient des travailleurs.

Pour identifier les causes du problème, il est nécessaire de collecter et d'analyser les informations internes et externes requises (relatives à l'organisation). Ces informations peuvent être collectées sur la base de méthodes formelles, en utilisant, par exemple, une analyse de marché en dehors de l'organisation et à l'intérieur de celle-ci - analyse informatique des états financiers, entretiens, invitation de consultants en gestion ou enquêtes auprès des employés. Les informations peuvent également être recueillies de manière informelle, en parlant de la situation et en faisant des observations personnelles.

Cependant, augmenter la quantité d'informations n'améliore pas nécessairement la qualité de la solution. Par conséquent, au cours des observations, il est important de voir les différences entre les informations pertinentes et non pertinentes et de pouvoir les séparer les unes des autres. Pertinent les informations sont des données relatives uniquement à un problème, une personne, un objectif et une période de temps particuliers.

2) Formulation des contraintes et des critères de décision. Lorsqu'un manager diagnostique un problème afin de prendre une décision, il doit savoir exactement ce qu'il peut en faire. Les limites des actions correctives limitent la prise de décision.

Certaines limitations générales sont l'insuffisance des fonds; nombre insuffisant d'employés ayant les qualifications et l'expérience requises ; l'incapacité de se procurer des ressources pour prix raisonnables; le besoin d'une technologie qui n'a pas encore été développée ou qui est trop chère ; compétition exceptionnellement intense; lois et considérations éthiques. En règle générale, pour grande organisation il y a moins de restrictions que pour un mineur ou plusieurs difficultés.

Une contrainte importante sur toutes les décisions managériales, bien que parfois complètement amovible, est le rétrécissement des pouvoirs de tous les membres de l'organisation déterminés par la haute direction.

En plus d'identifier les contraintes, le gestionnaire doit définir les normes selon lesquelles les choix alternatifs doivent être jugés. Ces normes sont appelées critères de décision. Par exemple, lors de la prise de décision d'acheter une voiture, vous pouvez vous concentrer sur le critère de coût - pas plus de 10 000 $, efficacité - au moins 20 km par litre d'essence, capacité - cinq adultes à la fois, attrait et bonnes performances en termes de service.

3) Définition des alternatives– formulation d'un ensemble de solutions alternatives au problème. Il faut garder à l'esprit que considérer un très grand nombre d'alternatives, même si elles sont toutes réalistes, prête souvent à confusion. Par conséquent, le leader a tendance à limiter le nombre d'options à considérer sérieusement à quelques alternatives qui semblent être les plus souhaitables.

Les responsables comprennent que trouver la meilleure solution est trop long, coûteux ou difficile. Au lieu de cela, ils choisissent une solution qui résoudra le problème.

La possibilité d'inactivité peut également être considérée comme une alternative.

Revenant à notre exemple de voiture, vous êtes maintenant confronté à un choix de plusieurs modèles qui, selon vous, répondent à vos critères. Après avoir sélectionné des alternatives, il est nécessaire de les évaluer.

4) Évaluation des alternatives. La recherche montre que la quantité et la qualité des idées alternatives augmentent lorsque la génération de l'idée initiale est séparée de l'évaluation de l'idée finale. Cela signifie que ce n'est qu'après avoir énuméré toutes les idées qu'il faut procéder à l'évaluation de chaque alternative.

A ce stade, des difficultés peuvent surgir, car il est impossible de comparer des choses si elles ne sont pas du même type.

Dans l'exemple de la voiture, tous les critères peuvent être exprimés en points sur une échelle de 1 à 5 en relation avec des facteurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. La voiture la moins chère recevra un score de 5 et la plus chère recevra un score de 1, et ainsi de suite, y compris l'économie et d'autres exigences. Il est probable que certains de ces critères soient plus importants que d'autres. Par exemple, vous pourriez considérer que l'attrait visuel est deux fois plus important que le prix. Si oui, vous devez "peser" votre choix en multipliant par 2 points d'attractivité visuelle. De même, si votre score de maintenabilité n'est que de 2/3 du coût, multipliez par 2/3 le score de facilité d'entretien. Après avoir suivi cette procédure pour chaque critère, vous devez additionner les résultats pour chaque modèle. Le véhicule avec le score global le plus élevé sera votre choix évident.

5) Choisir une alternative. Si le problème a été correctement identifié et que des solutions alternatives ont été soigneusement pesées et évaluées, il est relativement facile de faire un choix, c'est-à-dire de prendre une décision. Cependant, si le problème est complexe et que de nombreux compromis doivent être pris en compte, ou si l'information et l'analyse sont subjectives, il peut arriver qu'aucune alternative ne soit Le Meilleur Choix. Dans ce cas, le bon jugement et l'expérience jouent un rôle majeur.

Bien qu'il soit idéal pour un gestionnaire de parvenir à une solution optimale, le gestionnaire, en règle générale, n'en rêve pas dans la pratique. Le chercheur Herbert Simon souligne que lors de la résolution d'un problème, le leader a tendance à se comporter de manière à ce qu'il appelle « satisfaire » plutôt que « maximiser ».

6) Mise en œuvre. Le processus de résolution d'un problème ne s'arrête pas au choix d'une alternative. Pour résoudre un problème ou capitaliser sur une opportunité existante, la solution doit être mise en œuvre. Cependant, la reconnaissance d'une solution est rarement automatique, même si elle est manifestement bonne.

Le plus souvent, un manager doit convaincre d'autres personnes dans l'organisation de la justesse de son point de vue, et l'approche du genre "Je suis le patron, tu es un imbécile" aujourd'hui, dans le monde des gens éduqués, comme un règle, ne fonctionne pas.

Les chances d'une mise en œuvre efficace augmentent considérablement lorsque les personnes impliquées ont contribué à la décision et croient sincèrement en ce qu'elles font. Cependant, il existe des situations où la participation des employés à la prise de décision ne sera pas efficace dans toutes les situations.

7) Retour d'information . Une autre phase qui entre dans le processus de prise de décision managériale et commence après que la décision a pris effet est l'établissement d'un retour d'information. Rétroaction, c'est-à-dire la réception de données sur ce qui s'est passé avant et après la mise en œuvre de la décision - permet au responsable de la corriger, alors que l'organisation n'a pas encore subi de dommages importants.

Notre prise en compte des étapes de la résolution rationnelle de problèmes devrait servir de recommandations qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions sous forme de recommandations.