Amélioration continue de smk. Amélioration du système de management de la qualité en production. Lors de la planification des processus du cycle de vie des produits dans une organisation, il est nécessaire de déterminer

L'un des principes de la gestion moderne de la qualité est l'amélioration continue des performances de l'organisation. Le contenu de ce principe signifie que ses résultats deviennent optimaux si le travail est effectué sur la base de la gestion des connaissances dans une culture établie d'apprentissage continu, d'innovation et d'amélioration.

GOST R ISO 9000-2008 « Système de gestion de la qualité. Dispositions de base et dictionnaire" contient les définitions suivantes, reflétant l'essence amélioration continue activités de l'organisation.

Amelioration de la qualite - partie de la gestion de la qualité visant à accroître la capacité à répondre aux exigences de qualité.

Amélioration continue - activité répétitive pour augmenter la capacité à répondre aux exigences.

Le processus de définition des objectifs et de recherche d'opportunités d'amélioration doit être continu, en utilisant les observations et les conclusions d'audit, l'analyse des données, la revue de direction et d'autres moyens. Ce processus conduit généralement à des actions correctives ou préventives.

Les définitions ci-dessus sous-tendent le concept d'amélioration continue de la performance de l'organisation. Ces idées ont été activement développées depuis les années 1950 par de nombreux spécialistes dans le domaine de la gestion de la qualité - A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W. E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, J. Harrington et autres.

L'une des illustrations les plus courantes de l'idée d'amélioration continue est le "cycle de Deming" (cycle DCCA) (figure 7.1).

Riz. 7.1.

Les principaux éléments de ce cycle de gestion sont :

• - fixer des objectifs et décider des changements nécessaires (élaboration d'un plan) (P);
• - mise en œuvre des changements (mise en œuvre du plan) (E) ;
• - mesure et analyse des résultats (suivi de la mise en œuvre du plan) (С);
• - prendre les actions nécessaires si les résultats ne sont pas à la hauteur de ceux initialement prévus, ou standardiser les actions en cas de succès (A).

Ceci est suivi d'une répétition du cycle, mais en tenant compte des données obtenues et des résultats des changements mis en œuvre.

Dans l'introduction à la norme GOST R ISO 9001-2008 « Système de gestion de la qualité. Exigences » définit clairement la nécessité de mettre en œuvre le « cycle de Deming » tant au niveau du système de gestion dans son ensemble que dans la gestion de chaque processus. En p.p. 8.5.1 "Amélioration continue" contient des exigences pour que l'organisme améliore continuellement l'efficacité du système de management de la qualité par la mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité, des actions correctives et préventives, en tenant compte des résultats des audits, de l'analyse des données et de la gestion. la revue.

Le but de l'amélioration continue de la performance d'une organisation est d'augmenter la capacité d'améliorer la satisfaction des clients et autres. parties intéressées. Conformément à GOST R ISO 9000-2008, les actions d'amélioration comprennent :

• a) analyse et évaluation de la situation actuelle afin d'identifier les domaines à améliorer ;
• b) fixer des objectifs d'amélioration ;
• c) recherche solutions possibles atteindre des objectifs;
• d) évaluation et choix de solutions ;
• e) mise en œuvre des décisions choisies ;
• e) mesurer, vérifier, analyser et évaluer les performances pour déterminer si les objectifs ont été atteints ;
• g) enregistrement des modifications.

Dans MS ISO 9004:2009 « Gérer pour le succès durable d'une organisation. Approche de gestion de la qualité » (Section 9 « Amélioration, innovation et apprentissage ») note que la direction doit constamment s'efforcer d'améliorer l'efficacité et l'efficience des processus de l'organisation, et ne pas attendre qu'un problème survienne pour identifier les possibilités d'amélioration. Les améliorations peuvent aller d'améliorations graduelles et continues à des projets stratégiques révolutionnaires dans ce domaine. Les améliorations peuvent entraîner des changements dans les produits ou les processus, et même dans le système de gestion de la qualité ou dans l'organisation dans son ensemble.

L'annexe B de la norme IS ISO 9004:2009 stipule que l'amélioration continue des performances d'une organisation doit être son objectif permanent. Parallèlement, la mise en œuvre du principe d'amélioration continue contribue à :

• - utiliser une approche cohérente au sein de l'organisation pour améliorer continuellement la performance de l'organisation ;
• - formation du personnel aux méthodes et moyens d'amélioration continue ;
• - transformer l'amélioration continue de la qualité des produits, processus et systèmes en tâche de chaque employé de l'organisation ;
• — fixer des objectifs pour guider l'amélioration continue et élaborer des mesures pour suivre l'amélioration continue;
• - la reconnaissance et la validation des améliorations continues.

Actuellement, deux stratégies principales d'amélioration continue sont mises en œuvre dans la pratique mondiale :

• 1) projets de rupture conduisant à la révision et à l'amélioration des processus existants ou à l'introduction de nouveaux (en règle générale, ils sont réalisés par des équipes multidisciplinaires spécialement créées en dehors des activités normales) ;
• 2) des actions d'amélioration continue étape par étape réalisées par les collaborateurs dans le cadre des processus existants.

Les projets révolutionnaires impliquent généralement la refonte du système de gestion de la qualité et des processus existants. Dans la pratique organisationnelle actuelle, cette approche est appelée réingénierie. M. Hammer a défini la réingénierie comme "une refonte fondamentale et une refonte radicale des processus métier pour obtenir des améliorations spectaculaires, à pas de géant, des indicateurs décisifs et modernes de la performance d'une entreprise, tels que le coût, la qualité, le service et le rythme". La réingénierie se caractérise par le fait qu'elle est généralement effectuée non pas à cause du système existant, mais en dépit de ce dernier et, par conséquent, est généralement initiée et réalisée sous le contrôle direct de la haute direction de l'organisation, dont la direction est un facteur clé de succès.

La deuxième approche de la mise en œuvre d'une stratégie d'amélioration continue est née au Japon après la Seconde Guerre mondiale et s'appelait « kaizen ». Ces dernières années, il est devenu de plus en plus répandu dans les pays occidentaux. La philosophie du kaizen suggère que le style de vie d'une personne, qu'il soit professionnel, social ou la vie de famille mérite une amélioration constante. L'idée centrale de cette approche est qu'il ne doit pas se passer un jour sans amélioration dans l'organisation. Kaizen comprend la plupart des approches japonaises uniques qui sont maintenant mondialement connues (Figure 7.2). "Kaizen est un processus continu dans lequel tous les employés d'une organisation sont impliqués, c'est pourquoi les managers à tous les niveaux sont engagés dans des améliorations."

Afin de favoriser l'implication des employés et de les sensibiliser aux activités d'amélioration, la direction de l'organisation doit mettre en place des mesures telles que :

• - formation de petits groupes de travail avec choix des animateurs par les groupes eux-mêmes ;
• - permettre aux employés de gérer et d'améliorer l'espace de travail ;
• - accroître les connaissances, acquérir de l'expérience et améliorer les compétences des employés dans le cadre des activités de l'organisation dans le domaine de la gestion de la qualité.

Riz. 7.2.

Conformément aux exigences et aux recommandations de la série GOST R ISO 9000, l'amélioration est l'une des fonctions de gestion de la qualité. C'est un problème dans une certaine mesure, car tout système est, par définition, conservateur. Toute initiative de changement, même à des fins d'amélioration, rencontrera une certaine résistance de la part des éléments du système lui-même, principalement de la part des gestionnaires habitués aux règles de conduite établies. L'amélioration du système de gestion de la qualité doit être comprise comme l'augmentation de sa capacité à répondre aux exigences. L'élimination des incohérences basées sur les résultats des audits ne fait qu'amener la capacité réelle à répondre aux exigences au niveau prévu.

CDU 338,24

MANGER. Bakumenko

PRINCIPALES ORIENTATIONS DE DEVELOPPEMENT DU SYSTEME DE MANAGEMENT

QUALITÉS DE L'ORGANISATION

Le but de l'amélioration continue de la performance d'une organisation est d'augmenter la capacité d'améliorer la satisfaction des clients et des autres parties intéressées. Conformément à GOST R ISO 9000-2008, les actions d'amélioration comprennent :

Analyse et évaluation de la situation actuelle afin d'identifier les axes d'amélioration ;

Fixer des objectifs d'amélioration ;

Rechercher des solutions possibles pour atteindre les objectifs;

Évaluation et sélection de solutions ;

Mise en œuvre des décisions sélectionnées ;

Mesurer, vérifier, analyser et évaluer les résultats de performance pour déterminer si les objectifs ont été atteints ;

Faire des changements.

MS ISO 9004:2009 contient une brève description des stratégies d'amélioration continue qui se sont développées dans la pratique mondiale. Actuellement, deux approches principales sont mises en œuvre : les projets de rupture conduisant à la révision et à l'amélioration des processus existants ou à l'introduction de nouveaux (en règle générale, ils sont réalisés par des équipes multidisciplinaires spécialement créées en dehors des activités normales) ; les activités d'amélioration continue incrémentielles menées par les employés dans le cadre des processus existants.

Les projets révolutionnaires impliquent généralement la refonte du système de gestion de la qualité et des processus existants. Dans la pratique organisationnelle actuelle, cette approche est appelée réingénierie. M. Hammer a défini la réingénierie comme une refonte fondamentale et une refonte radicale des processus commerciaux afin d'obtenir des améliorations nettes et progressives des indicateurs de performance décisifs et modernes de l'entreprise, tels que le coût, la qualité, le service et le rythme.

La réingénierie des processus métier n'implique pas la mise en œuvre de changements permanents, mais insignifiants conduisant à une petite amélioration (incrémentielle) (par unités et même par dizaines de pour cent) de la performance de l'entreprise. À la suite d'une réingénierie réussie - la mise en œuvre rapide de changements fondamentaux profonds et complets dans le système de gestion - l'organisation réalise une augmentation significative (percée) de l'efficacité (des dizaines et des centaines de fois).

La deuxième approche de la mise en œuvre d'une stratégie d'amélioration continue est née au Japon après la Seconde Guerre mondiale et s'appelait kaizen. Ces dernières années, il est devenu de plus en plus répandu dans les pays occidentaux. La philosophie du kaizen suggère que le mode de vie d'une personne, qu'il s'agisse de sa vie professionnelle, sociale ou familiale, mérite une amélioration constante. L'idée centrale de cette approche est qu'il ne doit pas se passer un jour sans amélioration dans l'organisation. Kaizen comprend la plupart des approches japonaises uniques qui sont maintenant mondialement connues.

Kaizen est un processus d'amélioration continue auquel participent tous les employés de l'organisation et, en particulier, les managers de tous niveaux. Pour impliquer les employés dans ce processus et les sensibiliser, la direction de l'organisation doit :

Former des petits groupes de travail avec le choix des animateurs par les groupes eux-mêmes ;

Permettre aux employés de gérer et d'améliorer l'espace de travail ;

Accroître les connaissances des employés, contribuer à leur accumulation d'expérience et à l'amélioration de leurs compétences.

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Conformément à la série GOST R ISO 9000, l'amélioration est l'une des fonctions de la gestion de la qualité. C'est, dans une certaine mesure, un problème, car tout système est conservateur par définition. Toute initiative de changement, même à des fins d'amélioration, rencontrera une certaine résistance de la part des éléments du système lui-même, principalement de la part des gestionnaires habitués aux règles de conduite établies. L'amélioration du système de gestion de la qualité doit être comprise comme l'augmentation de sa capacité à répondre aux exigences. L'élimination des incohérences basées sur les résultats des audits ne fait qu'amener la capacité réelle à répondre aux exigences au niveau prévu.

À l'heure actuelle, les principales directions de développement et d'amélioration des systèmes de gestion de la qualité des organisations et des entreprises sont les suivantes :

Intégration dans le SMQ des exigences des normes de systèmes de management pour certains aspects de l'activité ;

Mise en œuvre des exigences de l'industrie pour les systèmes qualité de l'organisation ;

Application des meilleures pratiques de gestion (best practice).

L'introduction des normes internationales de la série ISO 9000 dans les activités de l'organisation implique généralement la construction d'un système de gestion intégré (IMS), qui fait partie du système de gestion global de l'organisation qui répond aux exigences de deux ou plus de normes de système de gestion et de fonctions dans son ensemble. Les principaux avantages de la création et de l'exploitation de tels systèmes comprennent:

Assurer une plus grande cohérence des actions au sein de l'organisation grâce à l'effet synergique qui consiste dans le fait que le résultat global des actions coordonnées est supérieur à la simple somme des résultats individuels ;

Minimisation de la désunion fonctionnelle dans l'organisation qui se produit lors du développement de sous-systèmes de gestion autonomes ;

Plus grande capacité à prendre en compte l'équilibre des intérêts des parties externes de l'organisation qu'en présence de systèmes parallèles ;

Assurer un plus haut degré d'implication du personnel dans les processus d'amélioration des activités de l'organisation;

Le nombre de liens internes et externes dans un système intégré est inférieur au nombre total de ces liens dans plusieurs systèmes, le volume de documents dans un système intégré est nettement inférieur au volume total de documents dans plusieurs systèmes parallèles, les coûts de son le développement, l'exploitation et la certification sont inférieurs aux coûts totaux avec plusieurs systèmes de gestion.

La création pratique de systèmes de gestion intégrés peut être réalisée, par exemple, selon l'une des options suivantes :

Création de modèles additifs (du lat. additio - addition), lorsque le système de management environnemental (SME), le système OIBAB, etc. sont successivement ajoutés au système de management de la qualité de l'organisme faisant office de système de base. l'intervalle de temps entre le début des travaux d'introduction d'un système et le début de la mise en œuvre du suivant peut aller de six mois à plusieurs années;

Création de modèles entièrement intégrés, lorsque tous les systèmes de gestion sont combinés en un seul complexe en même temps. Malgré les avantages organisationnels et économiques indéniables de cette option pour la création d'un SGI, elle est extrêmement rare, notamment en raison de la complexité de réalisation de tous les travaux nécessaires.

La création d'un système de gestion intégré devrait être basée sur les principes établis dans les normes internationales. Dans le même temps, il est conseillé d'appliquer les principes formulés dans les normes de la série ISO 9000 comme principes de base, tout d'abord, processus et approches systémiques, le principe d'amélioration continue, ainsi que le leadership managérial et l'implication du personnel. La mise en œuvre de ces principes, d'une part, vous permet d'harmoniser les exigences des normes individuelles, d'autre part, offre la plus grande intégration des éléments du système de gestion de la qualité avec des éléments d'autres sous-systèmes de gestion d'entreprise.

La procédure de formation d'un IMS peut être similaire à la procédure de création d'un QMS conformément aux exigences de GOST R ISO 9001-2008.

En plus de créer des systèmes de gestion de la qualité standardisés, les entreprises et les organisations peuvent se référer à ce que l'on appelle les meilleures pratiques de gestion (meilleures pratiques), qui est une formalisation d'une expérience pratique réussie unique. Selon l'idée de la meilleure pratique dans toute activité il y a meilleur moyen atteindre un objectif, et une méthode qui est efficace à un endroit peut être tout aussi efficace à un autre. Autrement dit, les meilleurs systèmes, approches, processus et outils de gestion sont ceux qui ont produit des résultats remarquables dans une entreprise (organisation) et qui peuvent être adaptés aux activités d'autres entreprises (organisations).

En plus de créer des systèmes de gestion de la qualité standardisés, les entreprises et les organisations peuvent se référer à ce que l'on appelle les meilleures pratiques de gestion (meilleures pratiques), qui est une formalisation d'une expérience pratique réussie unique. Selon l'idée de meilleure pratique, dans toute activité, il existe un moyen optimal d'atteindre un objectif, et ce moyen, qui est efficace à un endroit, peut être tout aussi efficace à un autre. Autrement dit, les meilleurs systèmes, approches, processus et outils de gestion sont ceux qui ont produit des résultats remarquables dans une entreprise (organisation) et qui peuvent être adaptés aux activités d'autres entreprises (organisation).

Les principaux outils, méthodes et approches issus des meilleures pratiques de gestion utilisés pour développer et améliorer le SMQ de l'organisation sont présentés dans le tableau.

Boîte à outils des meilleures pratiques de gestion utilisées pour le développement et l'amélioration

systèmes de gestion de la qualité de l'organisation*

TPS (Production allégée - Maigre) Un concept de gestion basé sur la poursuite sans relâche de l'élimination de tous les types de déchets, y compris ceux causés par : la surproduction, l'attente, le transport inutile, les étapes de traitement inutiles, les stocks excédentaires, les mouvements inutiles, les produits défectueux. Le concept implique une orientation client maximale et une implication dans le processus d'optimisation des affaires de chaque employé de l'organisation.

Système TPM (Total Productive Maintenance - maintenance générale des équipements) soutien techniqueéquipement, visant à garantir que chaque machine impliquée dans le processus de production est en permanence prête à effectuer les opérations nécessaires. L'objectif principal de l'application est de maximiser l'efficacité de l'utilisation de l'équipement Production ; large

SMED (Single-Minute Exchange of Die - changement rapide) Le processus de changement d'équipement de production pour passer de la production d'un type de pièce à un autre dans les plus brefs délais (moins de 10 minutes). L'objectif principal de l'application est de réduire les pertes de temps hors production Production; large

Production et livraison juste à temps (JAT) les bons matériaux au bon endroit et dans les bonnes quantités, exactement quand ils sont nécessaires. L'objectif principal de l'application est d'éliminer les temps d'arrêt et l'accumulation de matériaux entre les opérations, c'est-à-dire réduire le temps de cycle du processus de production Logistique de production et d'entrepôt ; large

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Suite du tableau. une

Méthode / outil une brève description de Champ d'application

Kanban (cartes d'alarme) Moyen de communication par lequel une autorisation ou des instructions sont données pour la production ou le transfert de produits à Système de production. L'objectif principal de l'application est de minimiser les travaux en cours de production ; large

CRM - système (système de gestion de la relation client - système de gestion de la relation client) Système d'Information, conçu pour augmenter les ventes, optimiser le marketing et améliorer le service client en stockant des informations à leur sujet et l'historique des relations avec eux, en établissant et en améliorant les procédures commerciales et l'analyse ultérieure des résultats Ventes ; large

Five "S" ("Ordering") Un système de règles qui prévoit organisation rationnelle environnement de production agencement pratique et économique de l'équipement et des outils, moyens efficaces stockage et mouvement des matières premières, matériaux, outils, disponibilité de dispositifs techniques pratiques, inscriptions et panneaux. Le but principal de l'application est de rétablir l'ordre, la propreté, de renforcer la discipline et de créer conditions de sécurité travail avec la participation de tout le personnel Large

BSC (Balanced Score-card - tableau de bord équilibré) Méthode de gestion qui consiste à traduire les objectifs stratégiques de l'organisation en activités spécifiques et à évaluer leurs résultats à l'aide de indicateurs clef Efficacité. Le BSC est un outil de mesure de la performance et de prévision dans quatre domaines (processus financiers ; processus liés aux clients ; processus commerciaux internes ; apprentissage et croissance) utilisé comme base pour les mesures stratégiques et gestion stratégique Planification; large

MBO (Management by Objectives) Une méthode visant à trouver des opportunités d'amélioration en impliquant les employés pour assurer la mise en œuvre efficace des plans d'affaires. Le manuel définit les principaux objectifs de l'organisation, qui doivent être conformes à SMART et développés aux niveaux appropriés de l'organisation. Une analyse régulière de la réalisation des buts / objectifs fixés est nécessaire pour assurer leur promotion, leur mise en œuvre, ainsi que l'introduction des changements requis et le développement de nouveaux objectifs de l'organisation. Il est possible d'établir une relation entre l'atteinte des objectifs et la rémunération du personnel Planning ; large

Six Sigma (Six Sigma) Une technique visant à identifier, éliminer les défauts et les incohérences dans les processus commerciaux et la production. Son application repose sur l'utilisation d'un certain nombre de méthodes de gestion de la qualité, y compris statistiques, et implique la création d'un groupe de spécialistes dans ce domaine ("ceintures noires") au sein de l'entreprise. L'objectif principal de l'application est de minimiser la probabilité de défauts dans les activités d'exploitation Production ; large

20 Keys to Business Excellence (programme pratique de transformation d'entreprise d'Iwao Kobayashi) Un outil d'évaluation de la performance de l'organisation qui comprend un ensemble de diverses méthodes mise en œuvre d'améliorations continues et d'améliorations mises en œuvre par des entreprises leaders. L'objectif principal du programme est d'identifier et de mettre fin à toutes les activités qui n'ajoutent pas de valeur. Selon ce système, toute l'activité de l'entreprise est divisée en 20 domaines essentiels à la compétitivité et à la rentabilité. Chacun des domaines est évalué pour identifier les faiblesses. Ensuite, certaines activités sont mises en œuvre à l'échelle

Le bout du tableau. une

Méthode / instrument Brève description Champ d'application

pour améliorer et développer les faiblesses identifiées. La principale caractéristique du système est qu'en plus de représenter la population méthodes pratiques pour l'amélioration, il assure leur intégration dans un tout unique, c'est-à-dire qu'une amélioration dans un domaine entraîne automatiquement une amélioration dans un autre domaine

Analyse comparative Méthode de comparaison des processus et des caractéristiques des produits (services) d'une organisation avec des processus et des produits (services) similaires des leaders reconnus marché, visant à identifier les opportunités d'amélioration Large

Auto-évaluation Une activité basée sur l'examen de la performance du propre travail de l'organisation, l'identification des opportunités et des domaines d'amélioration et d'application potentielle. les meilleures pratiques gestion dans l'organisation

Externalisation Mode de management basé sur le transfert d'une partie des processus non fondamentaux de l'organisation à une société tierce Large

Le choix de l'une ou l'autre option pour améliorer le système de gestion de la qualité est effectué par l'organisation de manière indépendante, en fonction de son état, de son niveau d'efficacité et d'efficience de fonctionnement, ainsi que de la disponibilité des ressources nécessaires. Dans le même temps, lors des premières étapes du fonctionnement du système de gestion de la qualité, les organisations utilisent généralement des options standard et des modèles standardisés pour son développement et son amélioration. Cela leur permet de comparer leurs

système de gestion de la qualité et les résultats de son fonctionnement avec les résultats d'autres entités commerciales dans le cadre de l'analyse comparative.

Ainsi, nous pouvons conclure que les fondements conceptuels de l'amélioration du système de management de la qualité sont son intégration et son harmonisation avec les exigences des normes ISO et l'application des meilleures pratiques de management afin de développement stratégique organisations.

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Analyse du système de management de la qualité

L'une des tâches de la haute direction est de procéder à une évaluation systématique régulière de l'adéquation, de l'adéquation, de l'efficacité et de l'efficience du système de gestion de la qualité, en tenant compte de la politique et des objectifs de qualité. Cet examen peut inclure l'examen de la nécessité d'adapter la politique et les objectifs de qualité en réponse à l'évolution des besoins et des attentes des parties prenantes. L'analyse comprend la détermination de la nécessité d'agir.

Lors de l'analyse du système de gestion de la qualité, ainsi que d'autres sources d'informations, des rapports d'audits (contrôles) sont utilisés.

Amour propre

L'auto-évaluation d'un organisme est un examen complet et systématique des performances et des résultats d'un organisme par rapport à un système de gestion de la qualité ou à un modèle d'excellence (par exemple, un modèle de récompense de la qualité).

L'auto-évaluation peut fournir une vue d'ensemble de la performance d'une organisation et du développement du système de management de la qualité. Cela peut également aider les organisations à identifier les domaines à améliorer et les priorités.

1. Production : le montant du mariage et des altérations ; erreurs dans les ordres de travail ; pourcentage de produits rejetés ; sortie initiale.

2. Assurance qualité : pourcentage de lots rejetés par erreur ; le nombre de modifications de conception qui auraient dû être identifiées lors de la revue de conception ; erreurs dans les calculs et l'enregistrement des comptes ; temps de cycle avant de prendre des mesures correctives.

3. Comptabilité : pourcentage des retards de paiement ; délai pour satisfaire les demandes d'information des consommateurs ; erreurs dans les factures ; écritures comptables incorrectes ; erreurs dans la paie.

4. Services d'information : le nombre d'erreurs par ligne de programme ; pourcentage de rapports publiés en retard ; le nombre de textes révisés ; les erreurs découvertes après l'acceptation du programme par le consommateur ; le nombre d'exécutions du programme avant son traitement final.

5. Conception du produit : le nombre de modifications de conception par dessin ; le nombre d'erreurs relevées lors de l'analyse du projet ; le nombre d'erreurs trouvées lors des tests de conception.

6. Activités d'achat : charges à payer sur le coût des marchandises ; arrêt de la production en raison d'une pénurie de composants ; le nombre de pièces qui ne répondent pas aux exigences techniques, mais mises en production ; la durée du cycle depuis la demande d'approvisionnement jusqu'à la réception des produits ; stocks excédentaires.

7. Marketing : exactitude des hypothèses prospectives ; le nombre de commandes incorrectes ; surstockage de produits libérés ; erreurs contractuelles.

La valeur d'une telle évaluation est très élevée. C'est la première étape qui mène à la gestion de l'amélioration de la performance. Sans possibilité de mesure, il n'y a pas de possibilité de contrôle, il n'y a pas d'amélioration.

Formation de stratégie, de tactique et de planification à court terme

Planification complexe. Atteindre la qualité nécessite un plan bien défini et, peut-être, une augmentation significative des investissements en capital, voire des dizaines de fois. Par conséquent, la stratégie dans le domaine de l'amélioration des performances devrait devenir une partie intégrante de la stratégie globale de l'entreprise, de l'organisation. Le complexe de planification comprend six niveaux interdépendants :

1. Le but est la raison d'être de l'entreprise. La cible ne doit pas être changée fréquemment. Elle change généralement lorsqu'une organisation décide de réorienter complètement ses activités.

2. Principes d'action - la base de l'entreprise, définir la culture de l'organisation. Les principes de fonctionnement sont rarement ajustés.

3. Tâches d'entreprise. Déterminer l'orientation à long terme de l'entreprise, qui peut être calculée à la fois sur 3 et 20 ans.

4. Les paramètres de performance spécifiés expriment des résultats quantitatifs, que l'organisation prévoit d'accomplir dans un laps de temps spécifié en accomplissement des tâches auxquelles l'entreprise est confrontée.

5. La stratégie définit les moyens d'atteindre les paramètres de performance spécifiés.

6. La tactique est le moyen assurer la mise en œuvre de la stratégie prévue. Habituellement, les tactiques signifient des tâches spécifiques à court terme, dont la mise en œuvre est conçue pour 1 à 3 ans.

Pour clarifier le complexe de planification, considérons-le selon le schéma "top-down" en prenant l'exemple d'un fabricant d'ordinateurs.

Cibler. Supposons que le but de l'entreprise soit « de fournir des services à tous les pays afin de répondre à leurs besoins en ordinateurs ». L'énoncé d'objectif a une portée suffisamment large pour permettre une augmentation de la production d'ordinateurs et des services fournis dans ce domaine. Cependant, il assure également la satisfaction d'une certaine catégorie de consommateurs.

Des principes les actions définissent la culture de l'entreprise. Considérez-les sur l'exemple d'IBM Corporation. La note de service aux dirigeants d'entreprise stipule : « Les activités d'une organisation, comme un individu, doivent être fondées sur des principes solides si l'organisation cherche à résister à la concurrence et à réussir dans cette lutte. Chaque dirigeant doit être guidé par ces principes lorsqu'il prend des décisions et mène des activités.

Les principes qui guident IBM Corporation sont les suivants :

Respect de la personne, de ses droits et de sa dignité. C'est le principe fondamental. Guidée par ce principe, IBM Corporation : aide les employés à développer leurs capacités créatives et à les utiliser de la manière la plus efficace ; rémunère le travail des salariés et assure une évolution de carrière en fonction de leur contribution à la cause commune ; favorise l'établissement de contacts bilatéraux entre le chef et le subordonné, prévoyant une considération impartiale questions litigieuses et leur juste résolution.

Fournir des services au consommateur. L'objectif d'IBM est de fournir au consommateur des services répondant aux exigences les plus élevées. Par conséquent, l'entreprise se considère obligée de : connaître les besoins des consommateurs et prévoir leur évolution dans le futur ; assister les consommateurs dans le fonctionnement le plus efficace des produits de l'entreprise et dans l'utilisation des services fournis.

Haute qualité comme condition de base de l'activité. La réputation d'IBM Corporation repose sur la haute qualité de ses produits. Toute tâche est effectuée uniquement à un niveau de qualité élevé en utilisant tout le potentiel disponible. L'entreprise se considère obligée : de prendre une position de leader dans les nouveaux développements ; connaître les réalisations des autres, les améliorer dans la mesure du possible, ou les utiliser si elles répondent à ses besoins ; produire des produits de qualité basés sur les conceptions les plus avancées au moindre coût.

Le leader doit être un organisateur efficace. Le succès de l'activité dépend de la capacité de chaque manager à impliquer chaque collaborateur dans le processus global de travail. Pour ce faire, le gestionnaire chez IBM doit : fournir un leadership qui encourage les employés à exécuter leurs tâches au plus haut niveau de qualité ; rencontrer fréquemment vos employés; avoir le courage de remettre en question les décisions et les politiques ; clairement, imaginez les besoins de l'entreprise, du chantier et du service ; planifier votre travail pour l'avenir avec une volonté d'accepter de nouvelles idées.

Obligations envers les actionnaires. IBM Corporation remplit ses obligations envers les actionnaires, dont le capital fournit les activités de l'organisation. Cela nécessite : de prendre soin des biens que les actionnaires ont confiés à la société ; assurer un retour significatif sur le capital investi ; profiter des opportunités qui offrent une augmentation continue des bénéfices.

Relations honnêtes avec les fournisseurs. La société se considère obligée :

Sélectionner les fournisseurs en fonction de la qualité de leurs produits et services, de leur fiabilité et de leur compétitivité en termes de coûts. Reconnaître les intérêts légitimes du fournisseur et d'IBM dans la conclusion de contrats et remplir les obligations contractuelles de bonne foi. Empêchez les fournisseurs de devenir inutilement dépendants d'IBM. La société IBM doit être une organisation qui fonctionne efficacement dans la communauté, au niveau national et dans la sphère internationale. La Société estime que le système d'entreprises concurrentes répond aux besoins actuels et futurs de la société de la manière la plus efficace.

Tâches de l'organisation déterminer l'orientation de ses activités pendant plusieurs années. Ils constituent une stratégie tournée vers l'avenir pour l'organisation. Par exemple, une grande entreprise d'automatisation pourrait définir ses objectifs pour la prochaine décennie comme suit :

1. Amélioration parallèle de ses produits et des produits des industries.

2. Maintenir une position de leader dans la production de produits tout au long de la chaîne de production - résultats élevés en matière de technologie, de réduction des coûts et de qualité.

3. Accroître l'efficacité, exprimé dans le désir de devenir fabricant, vendeur et gestionnaire à faibles coûts de production.

4. Apport continu de rentabilité, suffisante pour le développement.

Cibler les paramètres d'efficacité. Les objectifs généraux doivent être soutenus par des objectifs quantitatifs supplémentaires. Par exemple, une entreprise peut avoir les paramètres de performances suivants :

1. Diminution des coûts d'assurance qualité de 10% du volume des produits vendus de 10% sur la période 2000 à 2005.

2. Quatre indicateurs de qualité dans chaque division d'ici 2002

3. Changement du rapport des coûts internes et des coûts externes pour la production de produits de qualité insatisfaisante de 1:4 à 1:2 en 2005

4. Augmentation de la satisfaction client de 80% à 98% d'ici 2005

Stratégie. L'encadrement intermédiaire est responsable de l'élaboration d'une stratégie pour atteindre les objectifs convenus. La stratégie peut changer en fonction de l'expérience accumulée, des conditions changeantes et des exigences des clients. Une stratégie basée sur la création de systèmes intégrés d'assurance qualité qui affectent tous les aspects des activités de l'organisation est recommandée. Préféré est une stratégie pour une relation étroite entre l'évaluation globale de la performance des services et des employés en charge de la qualité des produits.

Tactiqueest une activité intentionnelle qui est déterminée pour une courte période de temps, au moins une fois par an. La tactique détermine les moyens qui garantissent une approximation constante des paramètres d'efficacité spécifiés. Il est élaboré et mis en œuvre par les cadres inférieurs et les employés hiérarchiques, puis approuvé par les cadres intermédiaires et supérieurs.

procédure de planification. Le cycle de planification commence au sommet, avec la haute direction, définissant le but, les principes de fonctionnement et les objectifs de l'entreprise, et est complété par le bas avec la participation des départements et de la direction intermédiaire, définissant la stratégie, les tactiques et les objectifs de performance. Ensuite, le cycle se termine par l'accord mutuel du plan à long terme de l'organisation. Le but de ce travail est d'impliquer chaque employé dans le cycle de planification, à la suite de quoi chacun connaît et comprend l'importance de la planification.

La participation de chacun au cycle de planification est importante car une telle organisation élimine la possibilité que "quelqu'un là-haut" élabore un plan et l'envoie pour exécution. Un tel plan sera inefficace, puisque ni les gestionnaires ni les employés qui exécutent directement le travail n'ont participé à sa préparation.

Plan à court terme pour améliorer la qualité des produits. Chaque entreprise élabore un plan de travail pour l'année à venir. Un tel plan comprend toujours un calendrier de production, un programme d'investissement en capital, une stratégie de marché, des coûts prévus, une estimation de l'utilisation de la main-d'œuvre et des plans pour de nouveaux produits. Le plan de travail stratégique est revu par tous les départements. Chaque département y apporte les ajustements et les ajouts nécessaires, et seulement après cela, le plan est approuvé par tous les départements. Le succès ou l'échec d'une entreprise est déterminé par la mesure dans laquelle chaque unité commerciale satisfait aux exigences énoncées dans le plan stratégique annuel.

Les plans d'amélioration de la qualité des produits fabriqués doivent faire partie intégrante de la stratégie de l'entreprise pour l'année à venir. Ceci est également important car les coûts, les besoins en main-d'œuvre et en équipement, ainsi que les prix et les ventes sont étroitement liés à la qualité du produit. Sans plans pour l'augmenter, l'efficacité des plans de production est très douteuse.

Chaque division doit participer à l'élaboration d'un plan d'amélioration de la qualité des produits et y apporter les propositions et compléments nécessaires. Les plans doivent être précis et définir clairement la portée et le retour sur investissement attendu. Le conseil d'administration chargé des questions d'amélioration des performances et le service d'assurance qualité élaborent la stratégie de l'entreprise dans ce domaine sur la base de tous les plans soumis.

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