kpi diegimo efektyvumas. KPI skaičiavimas Excel pavyzdžiuose ir formulėse. Kas yra KPI su pavyzdžiais

Šiandien tarp įmonių vadovų praktiškai nėra tokių, kurie niekada nenaudojo KPI veiklos rodiklių. Santrumpa, kurią girdi visi, reiškia „Key Performance Indicators“, o tai reiškia „pagrindinius veiklos rodiklius“. Rusijos aplinkoje KPI interpretuojamas šiek tiek kitaip, matuojant įmonės efektyvumą, kuris iš esmės nesiskiria nuo pradinio aiškinimo.

Pagrindiniai straipsnio klausimai:

• Kas yra KPI?
• Pagrindiniai KPI
• KPI taikymas praktikoje
• KPI pavyzdžiai

Kas yra KPI?

KPI – tai rodiklių visuma, pagal kurią vertinama įmonės, padalinio ar individo veikla. Tokiais rodikliais, lyginant iškeltas užduotis su gautu rezultatu, įvertinama, kaip buvo pasiekti tam tikri tikslai.

Pagrindinės charakteristikos, įvertintos KPI rodikliais:

• produktyvus rezultatas yra tai, ko siekiama įmonės veikla, t.y. gautas grynasis pelnas, parduotos produkcijos apimtys, pardavimo pajamos, pagamintos produkcijos apimtys, įmonės užimama rinkos dalis, įgytų klientų skaičius, jų teigiamų atsiliepimų, vaizdas ir kt.;
• netiesioginis poveikis – rezultatai, kurių gavimas įmonei nepalankus: įsiskolinimai, per didelė darbuotojų kaita ir kt.;
• išteklių kaštai – visos gamybos išlaidos;
• laiko sąnaudos – laikas, sugaištas atliekant užduotis;
• objektyvus produktyvaus efekto (naudingo) įvertinimas yra pagrindinis KPI rodiklis, apibūdinantis efektyvumą, visi kiti rodikliai vertina našumą. Šis rodiklis apskaičiuojamas pagal produktyvaus rezultato (naudingo poveikio) santykį su visų išlaidų (resursų ir laiko) suma.

Susijęs vaizdo įrašas: kaip nustatyti tinkamą KPI

Pagrindiniai KPI

Dažniausiai KPI rodiklius naudoja dideli mažmeninės prekybos tinklai, kuriems priklauso daugybė filialų. Pagrindinės buveinės vadovų komandai lengviau įvertinti įmonės veiklą vienoje plotmėje, naudojant konkrečių rodiklių rinkinį. Juo remiantis lengva atsekti tam tikrą tendenciją. Vidutinėse ir mažose įmonėse KPI rezultatų kortelės naudojimas yra sudėtingesnis vertinimo požiūriu, tačiau vis dėlto jis naudojamas gana dažnai.

Kiekvienas vadovas turi teisę savarankiškai pasirinkti reikiamą KPI rodiklių skaičių. Pagrindinis pasirinkimo kriterijus yra dydžių skaičiavimo paprastumas. Taip pat svarbu atsiminti, kad pasirinktas rodiklis turėtų visapusiškai išanalizuoti veiklos rezultatą.

Tarp efektyvumo analizei naudojamų rodiklių dažniausiai naudojami:

• pardavimų apimties rodiklis - analizuojami kasos įplaukos iš parduotų prekių;
• darbuotojų kaitos rodiklis – tam tikrą laikotarpį priimtų ir atleistų darbuotojų skaičiaus procentinis santykis;
• paslaugų standartų rodiklis – paslaugų kokybės slapto įvertinimo išraiška %.

Priklausomai nuo analizės tikslų, veiklos apimties, įmonės darbo specifikos, rodikliai gali skirtis.

KPI taikymas praktikoje

Yra keli pagrindiniai optimaliausio KPI rodiklių sąrašo naudojimo būdai. Tačiau ilgalaikė praktika išvedė pagrindinę taisyklę „10/80/10“, kur:

• 10 – pagrindinių rodiklių, skirtų gautam rezultatui įvertinti, skaičius;
• 80 – gamybinę veiklą įvertinančių (operatyvinių) rodiklių skaičius;
• 10 yra rodiklių, pagal kuriuos vertinama veikla, skaičius.

Reikia suprasti, kad pagrindinis KPI sistemos naudojimo principas yra galimybė valdyti ir kontroliuoti reikiamų rezultatų gavimą, t.y. įmonė, padalinys ar asmuo, kuriam pavesta vykdyti KPI analizę, turėtų turėti visus įgaliojimus daryti įtaką tolesnei KPI analizei reikalingų rodiklių gavimo eigai.

Taip pat yra dar keli principai, kurie labai palengvina KPI analizės procesą:

• partnerystės principas – reikia suprasti, kad norint gauti kuo pozityviausią bet kokios veiklos rezultatą, būtinas darnus visos įmonės darbas nuo vadovybės iki aptarnaujančio personalo;
• tobulinimo principas – šio principo esmė ta, kad įmonės vadovybė turi būti pasiruošusi apmokyti komandą, vykdyti kai kurių darbuotojų įgūdžių tobulinimo programą ir pan., kad būtų pasiektas norimas rezultatas;
• atsakomybės didinimo principas – šis principas reiškia, kad įdiegus KPI analizę, galima padidinti darbuotojų nepriklausomumą dėl priėmimo. valdymo sprendimai;
• analizės strategijos ir gautų rodiklių derinimo principas - principo tikslas yra gauti optimalius KPI analizės rezultatus, atitinkančius pagrindinius veiklos rodiklių analizės strategijos reikalavimus.

KPI pavyzdžiai

Diegiant KPI veiklos rodiklių analizės sistemą vadovybei dažnai kyla klausimas, kaip tiksliai apskaičiuojamas KPI. Galite sudaryti visą rodiklių sąrašą, tačiau reikia atsiminti, kad kiekvienas rodiklis turi nurodyti konkretų analizės tikslą. Norint sukurti efektyvią darbuotojų KPI analizės sistemą, pirmiausia būtina remtis užduotimis ir funkcijomis, kurios yra jų darbo pareigos. Pavyzdžiui, Pardavimų vadybininko efektyvumą galima įvertinti pagal sudarytų sandorių skaičių, klientų atsiliepimus apie vadovo darbą ir pan.

Yra kelios sąlygos KPI analizei atlikti (taikoma bet kuriai verslo struktūrai):

1. Tam tikras veiklos vertinimo kriterijų skaičius (ne daugiau 10 parametrų, optimaliausias – 5).
2. Logika. Nė vienas iš kriterijų neturėtų prieštarauti ir suvienodinti kitą.
3. KPI analizės užduočių vykdymo stebėjimas.

Įmonės valdymo ir pavaldinių KPI

Iš esmės vadovaujančiojo ir pavaldžių darbuotojų KPI sistema yra ta pati. Svarbiausia, kad pasirinkti rodikliai atitiktų šiuos reikalavimus:

• išmatuojamas;
• specifika;
• realizmas;
• nuoseklumas;
• tikrumas laike.

Pagrindiniai KPI rodiklių naudojimo įmonės praktikoje „už“ ir „prieš“.

KPI veiklos rodiklių analizės atlikimas įmonėje turi ir teigiamų, ir neigiamų pusių.

KPI analizės pranašumai yra šie:

• KPI diegimo rezultatas, kaip taisyklė, yra didesnė darbuotojų motyvacija sąžiningas darbas jų gamybos uždaviniai ir funkcijos;
• kiekvienas įmonės darbuotojas gauna konkretų reikalingų rezultatų sąrašą;
• darbuotojai gali vizualiai įvertinti savo indėlį siekiant įmonės užsibrėžtų tikslų;
• lyderystė visada naujausia informacija apie kiekvieno darbuotojo darbą, o tai padidina darbuotojo tarnybinių pareigų atlikimo kokybės kontrolę.

Pagrindiniai trūkumai apima:

• kartais nutinka taip, kad mažas skyriaus produktyvumas palieka neigiamą pėdsaką aukštam konkretaus darbuotojo produktyvumui, dėl to darbuotojas gali išeiti iš darbo nesulaukęs tinkamo savo darbo įvertinimo;
• Ne visi darbuotojai gauna finansinė paskata kaip tikslo pasiekimo rezultatas. Pavyzdžiui, administracijos darbuotojai liks be darbo, jei analizės tikslas buvo padidinti grynąjį pelną, jie tiesiog neturės galimybės savęs įrodyti;
• kartais KPI analizės rezultatas yra vadinamoji atvirkštinė motyvacija. Tie. užuot apdovanoti už pasiektus rezultatus, darbuotojai nieko negauna, o nepagerinantys užduoties yra baudžiami arba baudžiami.

Šiame straipsnyje jūs sužinosite

• Kas yra KPI ir kokių tipų pagrindiniai veiklos rodikliai yra
• Kodėl KPI sistemos dažnai neveikia
• Kiek kainuoja KPI sistemos įdiegimas įmonėje

Šis straipsnis yra apie plėtrą KPI organizuojant ir suprantant būtinus kriterijus, į kuriuos būtina atsižvelgti, siekiant padidinti naujosios sistemos diegimo efektyvumą.

Bet kokia darbuotojų motyvavimo sistema turėtų būti nukreipta į ryšį tarp įmonės tikslų ir pačių darbuotojų. Tokios asmeninių ir įmonės tikslų sąsajos efektyvumas galimas situacijoje, kai darbuotojai aiškiai suvokia įmonės tikslus ir suvokia galimybę daryti įtaką savo pajamoms (o ne tik gauti standartinį atlyginimą, nepriklausantį nuo darbuotojo veiklos rezultatų). . Todėl darbuotojų atlyginime nuo padalinių vadovų lygio turėtų būti numatyta kintamoji dalis - maždaug 25% visų pajamų.

Kas yra KPI?

Pati KPI sistema negali būti laikoma personalo motyvavimo sistema. Tai tik valdymo sistemos įrankis. Šiandien beveik bet koks rodiklis vadinamas KPI. Aš negaliu suprasti, kodėl daugelis įmonių nurodo KPI kaip sumokėjimą vadovams procentais nuo pardavimo. Arba kodėl KPI dažniausiai vadinamas darbo jėgos koeficientu – turbūt tik kai kurios mados tendencijos, kurios nėra visiškai teisingos.

KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai (veiklos rodikliai). KPI pagrįstos valdymo sistemos sukūrimas grindžiamas gebėjimu pasiekti pagrindinį įmonės tikslą diegiant įvairių padalinių darbuotojų veiklos rodiklius.

KPI tipai

1. Tiksliniai rodikliai. Šie rodikliai atspindi artumo prie tikslo laipsnį. Straipsnyje šiems tikslams skirsime ypatingą dėmesį.
2. proceso rodikliai. Proceso efektyvumo įrodymas. Jie leidžia įvertinti, ar tam tikrą procesą galima atlikti greičiau, ar sumažinti išlaidas, nepakenkiant kokybei.
3. Dizaino rodikliai. Šie rodikliai yra susiję su konkrečiais projekto tikslais – jie parodo viso projekto ir atskirų jo dalių įgyvendinimo efektyvumą.
4. Rodikliai išorinė aplinka. Šie rodikliai negali būti tiesiogiai paveikti. Tačiau į juos reikėtų atsižvelgti, pavyzdžiui, rengiant tikslus. Tarp išorinių KPI galima pastebėti kainų svyravimus, vyraujantį kainų lygį rinkoje.

Ar efektyvi KPI sistema mažose įmonėse

Nėra prasmės diegti KPI, jei įmonėje nėra valdymo sistemos – kai sėkmė priklauso tik nuo savininko pastangų, jungiančių vyriausiojo finansininko, generalinio direktoriaus, vyriausiojo personalo pareigūno funkcijas (dažniausiai tai yra įmonės 1-asis vystymosi etapas).

KPI integracijos sėkmei įtakos neturi darbuotojų skaičius. Būtina laikytis dar vienos sąlygos – tinkamo verslo brandumo ir adekvačios apskaitos sistemos. Vienas iš vadybos klasikų pabrėžė, kad neįmanoma valdyti to, ko negalima suskaičiuoti. KPI – skaičiuojami pagrindiniai rodikliai. Jie gali būti kokybiniai (įvertinimo, taškų ir pan. pavidalu) arba kiekybiniai (laikas, pinigai, prekių kiekis, žmonės ir kt.). Tačiau siekiant objektyvumo ir duomenų palyginimo, pagrindiniai veiklos rodikliai turėtų būti skaičiuojami.

nebūtinai subrendęs apskaitos sistema apima, pavyzdžiui, madingą CRM modulį ar kitas populiarias programas. Taisyti ir apdoroti atitinkamus parametrus galima Excel programoje. Pagrindinė sąlyga – išlaikyti ne tik formalų buhalterinė apskaitaįmonėje, bet ir vadovaujantis. Vadinasi, bus aiškus supratimas apie savo pinigų judėjimo trajektoriją, pajamų ir išlaidų biudžetą, visada bus supratimas apie verslo tendencijas, gebėjimas skaičiuoti likutį.

Priimdami sprendimą dėl KPI aktualumo jūsų įmonėje, turite atsižvelgti į tai, kad sistemos įdiegimas pareikalaus mažiausiai milijono rublių išlaidų. Todėl investuojant į tokį projektą būtina suprasti numatomą grąžą ir jos gavimo laikotarpį. Normaliai veikiant Jūsų sistemai, siekiant užsibrėžtų tikslų ir plėtojant verslą, tačiau tuo pat metu naudojami seni, jau pasiteisinę valdymo įrankiai, pereiti prie KPI nustatymų reikia tik dėl tam tikros išreikštos priežasties, o ne tik sekti mados tendencijas. KPI sistema užtikrins rezultato efektyvumą įgyvendinant projektus, skirtus produkto diversifikavimui, reikšmingam jūsų verslo išplėtimui, rinkos dalies didinimui dydžiu, patekimui į regionus ir kt.

KPI kūrimas: kaip įdiegti pagrindinius veiklos rodiklius

KPI rekomenduojama kurti hierarchija iš viršaus į apačią – nuo ​​pagrindinio įmonės tikslo iki padalinių ir funkcijų tikslų. Kartais formavimasis prasideda nuo apačios – nuo ​​tam tikro atlikėjo rodiklių ir tikslų (paprastai nuo aukščiausiojo vadovo iki viduriniosios grandies vadovo), tada pradeda formuotis kelias aukštyn link bendro tikslo. Išties kasdienės sąmonės lygmenyje susidaro įspūdis, kad darbuotojui išsikelti tikslą yra daug lengviau nei pasiekti bendro organizacijos tikslo supratimą. Tačiau esant šiai sąlygai, negali būti garantijų, kad bus pasiekti norimi rezultatai visos įmonės darbo mastu, jei ant akcijų priklauso atskiri darbuotojai. Todėl reikės patikrinti, ar atskiri tikslai atitinka bendrą įmonės tikslą. Tiesą sakant, tą patį darbą turėsite atlikti du kartus.

Bendrų įmonės tikslų nustatymas diegiant KPI

Visų pirma, planuodama KPI kūrimą, įmonė turi atsakyti į klausimą „kodėl?“. Kam skirta įmonės veikla, kokioms užduotims atlikti ji atėjo į rinką, kam ji reikalinga vartotojams?

Pasirinkta veiklos kryptis rinkoje priklausys nuo atsakymo į šį klausimą – nuo ​​jos Dabartinė padėtis iki pasirinktos paskirties vietos.

Reikia apsibrėžti savo tikslą, kuris keliamas ilgam laikui – pavyzdžiui, po 3 metų. Formuluojant atsakymą nerekomenduojama orientuotis į finansinius aspektus. Juk finansai yra gana reliatyvus komponentas, ką patvirtina ir pastaroji krizė.

Tikslą geriau suformuluoti taip, kad iš jo išplauktų finansinis noras, bet nebūtų aiškiai išdėstytas. Tai padidina sistemos stabilumą, nepaisant rinkos parametrų pokyčių. Tikslas turi būti siejamas ne su konkrečiu vienetu, o su rinka – todėl iš pradžių bus nustatomi veiksmai rinkos pokyčiams.

Savo tikslus galite suformuluoti taip – ​​patekti į geriausių trejetuką Rusijos rinka jogurtų, prasibrauti į baldų rinkos įmonių TOP-10, žengti į terminalinių komunikacijų rinką Maskvoje ir Sankt Peterburge, tapti lydere tam tikruose regionuose.

Nuo tikslų suformulavimo noro siekti aukštų ar lyderiaujančių pozicijų konkrečioje rinkoje forma seks visi finansiniai aspektai. Paaiškės pelno, apyvartos, išlaidų dalies ir įmonės augimo dinamikos tikslai.

Nustačius bendrą įmonės tikslą, jį reikės suskirstyti į dalinius tikslus, užduodant klausimą „Ką reikia padaryti norint pasiekti pagrindinį tikslą?“. Iš karto reikėtų atkreipti dėmesį – ne ką reikia daryti, o ką „daryti“. Šios formuluotės kontekste „daryti“ reiškia judėti tam tikra kryptimi. O „daryti“ reiškia konkretaus veiksmo įgyvendinimą. Jei pagrindinis organizacijos tikslas pateikiamas kaip konkretus veiksmų planas, tai yra rizika jo nepasiekti, jei kuri nors iš suplanuotų veiklų pasirodys neįmanoma. Teisingai nusistačius savo judėjimo kryptį tikslo link, atsiras galimybė manevruoti – todėl galima rinktis planą A, planą B ir kt.

KPI pasirinkimas

Daugeliu atvejų sudarant galimų KPI sąrašą problemų nekyla. Kadangi vadovai puikiai žino, pagal kokius parametrus galima įvertinti padalinių veiklą. Tačiau problemas lydi pagrindinių, svarbiausių KPI parinkimas.

Daugelio pagrindinių veiklos rodiklių buvimas, pavyzdžiui, tik vieno rodiklio pasirinkimas, pablogina gebėjimą valdyti. Kadangi per daug rodiklių apsunkina skaičiavimo procedūrą. Pasirinkus tik vieną pagrindinį veiklos rodiklį KPI, iškyla 2 variantai – patvirtinti jo pasiekimą ar nepasiekimą. Tačiau nėra vietos manevruoti, atliekant darbo proceso pakeitimus situacijoje, kai rezultatai neatitinka lūkesčių.

Todėl tik kelių aukščiausio lygio KPI rinkinys suteikia galimybę manevruoti – geriau du ar trys. Juos galima pasirinkti įvertinus kiekvieno KPI reikšmingumą, išanalizavus jų svorį.

Kiekvienam rodikliui ekspertinėmis priemonėmis priskiriamas jo svoris, kad bendra visų KPI svorių suma būtų viena. Negalite apsiriboti KPI skaičiumi. Svoris turi būti nustatomas atsižvelgiant į būtinumo principą – kokius rodiklius reikia atitikti, kad būtų pasiektas tikslas (kurie ne tik pageidautini, bet ir reikalingi, be kurių tikslo pasiekti tiesiog neįmanoma). Šie rodikliai pasižymi didžiausiu svoriu. Tada pašaliname rodiklius, kurių svoris yra mažesnis nei 0,1, ir vėl paskirstome svorius tarp likusių KPI. Išvestis bus ne daugiau kaip 3-5 rodikliai. Tada motyvacijos schemoje gali būti atsižvelgta į labai mažo svorio rodiklius kaip priedo mažinimo arba padidinimo sąlygas.

Balansą dažniausiai tvarko generalinis direktorius su aukščiausio lygio vadovų komanda, atsižvelgdamas į įmonės užduočių prioritetą. Pagal rodiklio svorį galite suprasti, kokių veiksmų įmonė turėtų statyti artimiausioje ateityje (žr. skirtukas. 4).

„Pirmaujančių“ ir „atsiliekančių“ KPI identifikavimas

Pagrindiniai rodikliai – leidžiantys, pastebėjus nukrypimus nuo kelio link tikslo, laiku įsikišti ir atlikti reikiamas situacijos korekcijas. Jie palaiko judėjimo link tikslo valdymą. Tokio rodiklio pavyzdys yra atsargų lygis sandėlyje. Šį parametrą galima valdyti ne sezono metu arba aukštuoju metų laiku, įsitikinus, kad sandėlyje yra pakankamai žaliavos pagaminti tam tikram kiekiui produkcijos, arba ją reikia įsigyti papildomai. Arba sandėlyje gali būti žaliavų perteklius, jis senas ir turi būti parduotas, kad atsilaisvintų vietos naujam patalpinimui. Atsižvelgiant į rodiklį „žaliavų atsargų lygis“, galima priimti vadybinius sprendimus, nukreiptus į gamybos efektyvumą.

Yra ne tik pirmaujantys, bet ir atsiliekantys KPI pagrindiniai veiklos rodikliai. Pagal šiuos rodiklius galima konstatuoti savo užduoties įvykdymą ar nepasiekimą, tačiau be galimybės koreguoti, einant savo tikslo link. Todėl, jei tikslas nepasiekiamas, atsilikę rodikliai tiesiog rodo žalą įmonei. Vadinasi, atsiliekantys rodikliai atlieka stabdymo faktorių vaidmenį premijų sistemose. Iš tiesų, nepasiekus šio rodiklio, premija nebus išmokėta visa arba ji bus gerokai sumažinta. Tokio rodiklio pavyzdys – darbuotojų kaita. Juk šį rodiklį gali teigti tik faktas – kiek darbuotojų įmonė neteko per tam tikrą laikotarpį. Valdymo veiksmų priėmimas gali būti taikomas tik kitam laikotarpiui. Tačiau dabartinių nuostolių įtakoti nepavyks – juos galima fiksuoti tik ateičiai.

Todėl apskaičiuojant premijų schemą į formulę įtraukiamas ne tik tam tikro KPI svoris ir procentas, bet ir pirmaujančių bei atsiliekančių rodiklių skaičius.

Be skaičiavimų, reikia priminti, kad pardavėjo atlyginimas neturėtų būti siejamas tik su vienu rodikliu (pavyzdžiui, su pajamomis ar apyvarta), neatsižvelgiant į rinkos ypatumus ir sezoniškumą. Kadangi kitu atveju verslas gali susidurti su sotumo spąstais – materialūs veiksniai praranda motyvacinę galią. Vadinasi, kiekvieno į darbuotojus investuoto rublio grąža palaipsniui atneša vis mažesnę grąžą. O laikui bėgant investicijų į darbuotojus suma ima viršyti grąžą. Panašus pavojus kyla, kai darbuotojui suteikiamos pajamos, viršijančios jam įprastam gyvenimo būdui reikalingą lygį (paprastai tai pasiekiama turint 2 šios specialybės specialisto pajamas savo regione). Vienintelis būdas gydyti „sotumo spąstus“ yra atleisti darbuotoją, kuris nustojo nešti grąžas - pakeitus mokėjimo schemą nebebus įmanoma pasiekti norimo efekto.

KPI pagrįsta premijų skaičiavimo formulė Komercijos skyriaus vadovui

Premija = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, kur:

BF KPI 1, 2, 3– maksimalus premijų fondas, kuris dauginamas iš KPI 1, 2, 3 svorio.

A- KPI 1 pataisos koeficientas, kurio slenkstis yra 70% (jei planas yra mažesnis nei 70%, premija už šį rodiklį nekaupiama (A = 0); jei pardavimo planas įvykdytas daugiau nei 70%, atitinkama priemoka kaupiama proporcingai įgyvendinimui).

B- KPI 2 pataisos koeficientas, kurio slenkstinė reikšmė yra 85%. Jei šis rodiklis atitinka mažiau nei 85%, tai B = 0. Pasiekus arba viršijus 85% lygį, premija bus kaupiama proporcingai darbo rezultatams. Koeficientas yra blokuojantis – nesilaikant slenkstinės KPI 2 reikšmės, premija nemokama, neatsižvelgiant į KPI 1 ir KPI 3 rezultatus.

C- KPI 3 pataisos koeficientas (slenkstinė reikšmė 60%). Jei rodiklis yra mažesnis nei 60%, tai C bus lygus 0, jei jis bus atliktas 61-100%, kaupimas yra proporcingas našumui.

D– stabdymo koeficientas, kuris yra bendras blokavimo pataisos koeficientas, kai premijos išmokėjimas iš naujo nustatomas į nulį, jei nebuvo pasiektos minimalios bet kurio KPI slenkstinės vertės.

Pagal siūlomą schemą pardavėjo dėmesys skiriamas gautinų sumų sumai, pardavimo proceso savikainai ir pardavimų lygiui, o ne tik siekti apyvartos augimo bet kokia kaina. Dėl to įmonei pavyksta laiku gauti pinigų, atsisakant beprocentinio skolinimo darbuotojams ar klientams.

Kada KPI veiks, o kada ne

Veiksminga KPI sistema bus tokiomis sąlygomis:

• teisingai pasveriant ir išdėstant visus KPI rodiklius;
• teisingas įmonės tikslų medžio kūrimas;
• apskaitos sistema leis apskaičiuoti visas KPI skaičiavimo formules;
• teisingas atsakomybės už tikslus (ir procesus) paskirstymas tarp atlikėjų;
• duomenis į apskaitos sistemą įveda apmokyti, nesuinteresuoti asmenys – ne tie, kurie atliko šiuos KPI. Tokiu atveju būtina įvesti patikimą informaciją;
• KPI susiejimas su personalo motyvavimo sistema. Motyvavimo sistema turėtų būti kuriama pirmenybę teikiant įmonės tikslams, o ne darbuotojų tikslams, tačiau į juos privalomai atsižvelgus.

Kai KPI sistema neveikia:

• Kuriant tikslų medį įmonės vadovybė nedalyvavo.
• KPI apskaičiuoti neįmanoma dėl duomenų trūkumo apskaitos sistemoje, jų vertinimo subjektyvumo ar nepatikimumo.
• Neteisingas KPI kūrimas – neatsižvelgiant į atitinkamus rodiklius tikslams pasiekti.
• KPI nėra susietas su motyvavimo sistema.
• KPI diegiamas ne visiems skyriams. Valdymo sistema šiuo atveju bus iškreipta.
• KPI yra susieti su esama motyvavimo sistema, tačiau neatsižvelgiama į asmeninę darbuotojų, kuriems KPI įvedami, motyvaciją.
• KPI pasiekimas ir priedo už juos mokėjimas ilgesniam nei 3 mėnesių laikotarpiui dalijamas. Tokiu atveju darbuotojai tiesiog pavargsta laukti, nustoja susieti veiksmų teisingumą ir atlygį. Ilgalaikiams projektams įmonėje KPI ir premiją už tikslų pasiekimą reikia susieti ne tik su galutiniais projekto rezultatais, bet ir su tarpiniais etapais.

Kaip įveikti darbuotojų pasipriešinimą diegiant KPI sistemą

1. Darbuotojams reikia paaiškinti, kad tai, kas įgyvendinama, yra susiję su tuo, ką jie jau padarė dieną prieš tai. Dėl to nereikės tikėtis ir bijoti kardinalių pokyčių kiekvieną pirmadienį, panaikinus ankstesnius rezultatus.

2. KPI yra gana sudėtingas įrankis. Todėl šią techniką būtina iš anksto paaiškinti visiems vartotojams – norint gauti grįžtamąjį ryšį testo režimu, diskutuoti, aptarti iškilusius klausimus ir pan.

3. Kritinis sėkmės veiksnys yra dalyvavimas KPI motyvavimo projekte, skirtas generaliniam direktoriui ir aukščiausios vadovybės komandai. Kai vadovybė abejoja dėl bendros sėkmės Šis projektas– tokios iniciatyvos visiškai neturi prasmės.

4. Aukščiausi vadovai į KPI kūrimo darbo eigą turėtų įtraukti ir vidurinės grandies vadovus – tai yra darbuotojus, kurie pagal naują patvirtintą sistemą bus priversti patys įvertinti ir planuoti savo veiksmus. Jie turi dirbti kartu, kad sukurtų laipsnišką naujo projekto įgyvendinimo planą – paprastai komerciniai skyriai pirmieji išbando sistemą, o užpakalinis biuras – pačioje pabaigoje.

5. Būtina skatinti darbuotojų aktyvumą įgyvendinant pokyčius – reikia švęsti bet kokias, net menkiausias pergales.

6. Įsitikinkite, kad darbo eiga atitinka atliekamus pakeitimus. Todėl būtina atskirai planuoti perėjimą nuo dabartinės reglamentų sistemos prie naujos – tai neįvyks akimirksniu, todėl būtina atskirai atsižvelgti ir kontroliuoti šio perėjimo laiką.

7. Būtina laikytis nuolatinių pokyčių įmonėje. Tačiau tęstinumui ir nuoseklumui užtikrinti optimali situacija yra tada, kai visi pokyčiai išplaukia iš pagrindinio organizacijos tikslo.

• Motyvacija, paskatos ir atlygis

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Dėmesio! Už darbą su veiklos rodikliais (KPI) ir išleista išsamia duomenų analize Naujas produktas„Verslo analizė ir KPI“

Naujas mūsų kūrėjų produktas rodiklių stebėjimui – programa

Programa leidžia konsoliduoti informaciją iš įvairių duomenų bazių, el. paštu, interneto metriką ir analizuoti viename centre.

Remiantis konsoliduotais duomenimis, galima statyti KPI rodiklius, stebėti jų ribas, įvertinti valdymo objektų efektyvumą ir kitas galimybes.

EDMS „Įmonės dokumentų valdymas“ naudotojams taikoma 35% nuolaida

Pagrindiniai veiklos rodikliai arba pagrindiniai veiklos rodikliai – tai vertinimo sistema, leidžianti nustatyti įmonės veiklos ir strateginių tikslų pasiekimą. KPI padeda įmonei įvertinti esamą būklę ir pagerinti įgyvendinimo efektyvumą savo strategija plėtra.

Labai dažnai technika KPI naudojami įmonės darbuotojų veiklai ir veiklai įvertinti ir kontroliuoti. Rusijoje ir NVS šalyse terminas „Pagrindiniai veiklos rodikliai“ dažnai vartojamas kaip vertimas iš anglų kalbos termino „Pagrindinis veiklos rodiklis“ (KPI). Tačiau šis vertimas negali būti laikomas pakankamai tiksliu.

Jei žodžio „raktas“ kaip rakto (būtino tikslui pasiekti) ir žodžio „rodiklis“ kaip rodiklio (rodiklio) vertimą galima laikyti pakankamai tiksliu, tada kyla sunkumų verčiant žodį „našumas“. . Pagal ISO 9000:2008 standartą žodį „našumas“ galima skirstyti į du terminus – efektyvumas ir efektyvumas. Pagal standartą našumas reiškia planuotų rezultatų pasiekimo laipsnį ir gebėjimą sutelkti dėmesį į rezultatus. Efektyvumas, pagal standartą, reiškia santykį tarp rezultato ir išlaidų (piniginių, kiekybinių, laiko ir kitų) jam pasiekti. Atsižvelgiant į tai, kad našumas sujungia ir efektyvumą, ir efektyvumą, tiksliau KPI versti kaip „pagrindinius veiklos rodiklius“, nes į rezultatą taip pat įeina jo gavimo išlaidos.

KPI yra puiki priemonė tam tikrų tikslų pasiekimo laipsniui matuoti. Faktinėje įmonės veikloje būtina naudoti tik tuos rodiklius, kurie yra susiję su įmonės tikslais.

Šiandien įmonės tikslų valdymas arba įmonės tikslų valdymas yra vienas iš šiuolaikinių įmonių valdymo koncepcijų pagrindų. Ši koncepcija numato galimybę numatyti veiklos rezultatus ir planuoti būdus jiems pasiekti.

Valdymo pagal tikslus koncepcija pradėjo vystytis Peterio Druckerio darbais XX amžiuje. Pagal jo darbą vadovai turėtų vengti didelis dėmesys sprendžiant kasdienes rutinines užduotis, o ne orientuotis į įmonei (skyriai) iškeltų tikslų siekimą. Šiandien KPI sistema apima šią koncepciją, papildytą kitomis šiuolaikinėmis technikomis ir automatizuotomis programinės įrangos priemonėmis.

Įvairiais vertinimais, šiandien įmonės turi didelių problemų nustatydamos teisingus tikslus ir rezultatų vertinimo sistemą. Remiantis JAV įmonių vadovų apklausomis, paaiškėjo, kad daugiau nei 60% vadovų yra nepatenkinti įmonės rezultatų vertinimo sistema. Rusijoje nepasitenkinimas dar didesnis – daugiau nei 80 proc.

KPI ir įmonės darbuotojų motyvavimo sistema yra labai glaudžiai susiję dalykai, KPI pagalba galima paruošti ir įdiegti itin efektyvią įmonės personalo stimuliavimo sistemą.

Yra daug daugiau pagrindinių rodiklių. Rodiklių rinkinys priklauso nuo jų taikymo srities, jie dažnai naudojami vertinant įmonių vadovų darbo rezultatą.

Pagrindinius įmonės rodiklius galima suskirstyti į šiuos tipus:

• Atsiliekantys KPI – parodo įmonės rezultatus pasibaigus laikotarpiui
• Pirmaujantys KPI – leidžia greitai valdyti situaciją per tam tikrą laikotarpį, kad pasibaigus galiojimo laikui būtų pasiekti norimi rezultatai

Finansinius rezultatus dažniausiai lemia atsiliekantys KPI. Nepaisant to, kad finansinius rodiklius įmonės savininkai naudoja vertindami įmonės gebėjimą generuoti pinigų srautus, finansiniai rodikliai dėl jų atsilikimo negali parodyti dabartinio padalinių ir įmonės efektyvumo. visas.

Pagrindiniai (veiklos) KPI pasakoja apie dabartinę įmonės veiklą. Šie rodikliai dažnai gali suteikti netiesioginės informacijos apie planuojamus pinigų srautus. Be to, tinkamai sukonfigūruoti jie įvertina įmonės verslo procesų kokybę, produktų kokybę ir klientų pasitenkinimą.

Įmonės KPI rinkinys yra subalansuotos rezultatų kortelės, kuri apibrėžia priežasties ir pasekmės ryšius tarp rodiklių ir tikslų, dalis. Tokie ryšiai leidžia įžvelgti vienų procesų rezultatų abipusės įtakos kitiems modelius ir veiksnius.

KPI sistemos kūrimas

Kuriant pagrindinių rodiklių sistemą, galima išskirti kelis etapus:

• Priešprojektinis darbas. Toks darbas dažniausiai apima projekto komandos sukūrimą ir išankstinę apklausą. Taip pat šiame etape svarbu gauti apimties valdytojų pritarimą ir paramą.
• KPI metodikos kūrimas. Šiame etape org optimizavimas. įmonės struktūra, metodikos ir rodiklių rinkinio sukūrimas, valdymo mechanizmų, pagrįstų KPI, kūrimas, dokumentacijos rinkinio parengimas.
• Treniruotės programinė įranga valdyti KPI. Vykdoma plėtra įgaliojimai atlikti programinės įrangos pakeitimus. Tiesioginis sistemos programavimas, vartotojų mokymas ir pilotinis sistemos valdymas. Programos, paremtos KPI „1C“, pavyzdys
• Projekto užbaigimas. Ant paskutinis etapas KPI sistema (ir metodika bei programinė įranga) pradedama naudoti komerciškai.

• Paaiškinkite darbuotojams KPI naudojimo naudą
• Strateginių rodiklių nustatymas visai įmonei
• Rodiklių operatyvinės stebėsenos mechanizmų kūrimas
• Poreikis toliau Nuolatinis tobulinimas KPI rinkinys, skirtas palaikyti organizacijos plėtrą.

KPI diegimo taisyklės ir principai

Egzistuoti įvairių sąmatų poreikį ir pakankamumą pagrindiniai parametrai efektyvumą. Norton ir Coplan kadaise siūlė naudoti ne daugiau kaip 20 KPI.
Fraser ir Hope rekomenduoja naudoti ne daugiau kaip 10.

Sėkmingiausia dabartinė praktika yra naudoti 10/80/10 taisyklę.

Ši taisyklė reiškia, kad įmonė turėtų naudoti apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių, apie 80 rodiklių, susijusių su operacine (pavyzdžiui, gamybine) veikla, ir apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių.

labai svarbu KPI įgyvendinimas yra valdomumo ir kontroliuojamumo principas. Šis principas teigia, kad departamentui ar asmeniui, atsakingam už rodiklio rezultatą, jam valdyti turi būti skirti visi ištekliai, o rezultatas turi būti išmatuojamas ir kontroliuojamas (taip pat ir jų pačių).

Yra ir kitų KPI sistemos kūrimo principų:

• Partnerystės principas – norint sėkmingai didinti efektyvumą, būtina siekti partnerystės tarp visų suinteresuotų įmonės subjektų. Partnerystė turėtų prasidėti nuo sistemos kūrimo ir tęstis sistemai tobulėjant.
• Pastangų perkėlimo į pagrindines sritis principas – efektyvumo didinimas gali pareikalauti gerokai išplėsti tam tikrų įmonės darbuotojų įgaliojimus. Dažnai tai yra darbuotojai, dirbantys priekinėje linijoje. Jiems taip pat gali tekti tobulinti savo įgūdžius, vesti mokymus ir įtraukti juos į su jų veikla susijusių KPI kūrimą. Taip pat būtina gerinti bendravimą tarp skirtingų padalinių ir darbuotojų.
• Integruoto veiklos vertinimo, ataskaitų teikimo ir veiklos tobulinimo principas. Sukurta įmonėje turėtų skatinti darbuotojus priimti atsakingus ir konkrečius sprendimus. Taip pat būtina darbuotojams pateikti visas reikalingas ataskaitas.
• Veiklos rodiklių derinimo su strategija principas. Visi rodikliai turi būti nukreipti į užsibrėžtus įmonės tikslus. Būtina nuolat analizuoti ir optimizuoti pagrindinius rodiklius. Įmonės darbe neturėtų būti rodiklių, kurie nesuderinami su įmonės strateginiais tikslais.

Šių principų taikymas leis sukurti efektyvų įmonės valdymo mechanizmą.

Bet kuri įmonė yra suinteresuota gerinti verslo ir darbuotojų darbo efektyvumą. Šių tikslų siekimą iš esmės palengvina kiekybiškai išmatuojamų ir patikimų rodiklių įvedimas į vertinimą – KPI (Key performance indicators).

Pagrindinis pagrindinių rodiklių pagrindu sukurtos sistemos privalumas yra jos universalumas. Taip pat siekiama didinti darbuotojų susidomėjimą įmonės veiklos rezultatais. Kuriant KPI, atsižvelgiama į organizacijos veiklos specifiką. KPI gali būti naudojamas tiek visos įmonės, tiek atskirų jos padalinių, tiek konkrečių darbuotojų darbui įvertinti. Be to, KPI sistema leidžia palyginti vienarūšius procesus, vykstančius skirtingomis sąlygomis. Tai taip pat leidžia palyginti kelių skyrių našumą per tą patį laikotarpį.

Pagrindinis KPI sistemų privalumas yra tas, kad sprendimų priėmimo procesas yra sumažintas iki duomenų, kurie yra prieinami bet kuriuo metu ir pateikiami iš anksto patvirtintu formatu, analizės.

KPI skaičiavimai ir taikymas

Veiksmingiausias būdas taikyti KPI didelių įmonių mažmeninė kurie turi platų tinklą. Šiame versle kiekvienas prekybos taškas generuoja tuos pačius verslo procesus. Tai leidžia vyriausiajai pagrindinės buveinės vadovybei, kuriant paprastus rodiklius, matyti filialų darbo skirtumus ir numatyti sunkumus. Be to, remiantis šiais rodikliais visiškai įmanoma sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą. Be to, nuolat lyginant ir analizuojant kiekvieno iš padalinių rezultatus, su didele tikimybe, galima numatyti viso verslo plėtros tendencijas.

Skaičiavimo paprastumas finansinius rodiklius užtikrinta skaidri forma finansinės ar valdymo ataskaitos pateikimas. Visi reikalingi duomenys yra balanse ir pelno (nuostolių) ataskaitoje. Vadovybė gali gauti informaciją apie bet kurį laikotarpį taip greitai, kaip leidžia naudojama apskaitos sistema. Praktiškai šis laikas svyruoja nuo trijų iki penkių dienų iki 20. Toks laikotarpis yra gana priimtinas, norint laiku įgyvendinti vadovo įtaką.

Rodiklių kūrimą ir palyginimą turėtų atlikti vidinis verslo analitikas, nes reikia pateikti tikslius duomenis. Jis turėtų aiškiai išdėstyti visus kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus. Juk rodikliai, taikomi vertinant aukščiausio lygio vadovą ir visą verslą, dažnai negali būti naudojami vertinant jokį skyrių. Taip yra dėl kiekvieno struktūrinio padalinio darbo specifikos. Pavyzdžiui, atsakomybės centro vadovui įvertinti tinka organizacijos dispozicijoje likusio pelno prieš mokesčius ir palūkanas rodiklis (EBIT – pelnas prieš palūkanas ir mokesčius). Tačiau šis rodiklis visiškai nepritaikomas sąskaitų tvarkytojo darbui vertinti. Faktas yra tas, kad EBIT yra grynai finansinis rodiklis. Tai apibūdina verslo veiklos efektyvumą, tai yra tiesiogiai priklauso nuo įmonės pajamų ir išlaidų. Sąskaitos valdytojas šiems skaičiams tiesioginės įtakos neturi. Kitas, nefinansinis rodiklis turėtų pasitarnauti kaip jo darbo įvertinimas. Pavyzdžiui, išspręstų klientų pretenzijų skaičius arba šio skaičiaus procentinė dalis, palyginti su bendru pretenzijų skaičiumi.

Pagrindiniai KPI reikalavimai

Rezultatų suvestinės reikšmė nėra stebint duomenis „skaičiuojant-palyginant-pamiršus“ principu. Svarbiausia, kad tai leidžia nustatyti viso verslo ar atskirų verslo procesų plėtros modelius. Be to, KPI naudojami trumpalaikiam ir ilgalaikiam biudžetui. Juk biudžetas savo esme yra finansinių rodiklių visuma, vedanti įmonę į iš anksto numatytų strateginių ir taktinių tikslų įvykdymą. Be to, dažniausiai pagrindinis yra pelnas, tas pats EBIT, pagal kurį vertinamas aukščiausio lygio vadovo darbas. Tai ryšys tarp KPI sistemos ir biudžeto sudarymo. Tačiau pagrindinių rodiklių sistema neapsiriboja įpareigojančia paramos biudžetui funkcija. Be to, KPI atlieka kitas funkcijas, pavyzdžiui:

• leidžia įvertinti kiekvieno darbuotojo ar grupės darbą;
• prisidėti prie darbuotojų motyvavimo siekti rezultatų;
• padidinti kiekvieno darbuotojo atsakomybę už jo darbo sritį;
• suteikti galimybę plėtoti ir tobulinti perspektyviausias verslo sritis;
• suteikti pagrindą vadovybei rasti „silpnų“ vietų versle
• prieinama ir vaizdine forma parodyti konkretaus proceso poveikį rezultatui;
• įprasminti kiekvieną valdymo sprendimą.

Kuriant KPI sistemą, reikia atsižvelgti į tam tikrus reikalavimus, taikomus kiekvienam koeficientui:

Kiekvienas koeficientas turi būti aiškiai apibrėžtas, tada bet kuris vartotojas gali jį išmatuoti. Įskaitant darbuotoją, kurio rezultatai vertinami šiuo rodikliu. Pavyzdžiui, paprasčiausios apskaitos organizavimas sąskaitų tvarkytojo darbo vietoje prisideda prie to, kad jis gali nesunkiai apskaičiuoti „savo“ KPI naudodamas visada po ranka esančius duomenis.

Patvirtinti rodikliai ir standartai turi būti pasiekiami. Tikslas turi būti realus, bet tuo pačiu ir paskata.

Už kiekvieną rodiklį turėtų atsakyti vertinami žmonės.

Rodikliai turėtų prisidėti prie darbuotojų motyvacijos ir efektyvumo didinimo, o tai tiesiogiai susiję su tikslų nustatymu. Taigi, pardavimų skyriui įvykdžius naujų klientų pritraukimo planą (KPI – per laikotarpį pritrauktų naujų klientų skaičius), skyrius gali tikėtis papildomos premijos. Jei planas neįvykdytas, priešingai, premija neišmokama.

Rodikliai taip pat turi būti palyginami, tai yra, tuos pačius rodiklius galima palyginti dviejose panašiose situacijose. Pavyzdžiui, vidutinis patikrinimas(KPI - vidutinių dienos pajamų santykis su čekių per dieną skaičiumi) negali būti lyginamas regioninio masto mieste esančioje parduotuvėje ir to paties formato parduotuvėje, bet esančioje „užbaigoje“.

Koeficiento kitimo dinamika turi būti pateikiama vizualiai (grafiškai), kad remiantis rezultatais būtų galima padaryti išvadas ir priimti sprendimus.

Ir galiausiai kiekvienas rodiklis turi turėti prasmę ir būti analizės pagrindas. Iš pirmo žvilgsnio principas banalus, bet esminis. Pavyzdžiui, paimkime tokį KPI kaip administracinio aparato išlaikymo išlaidų sumos santykį su bendros masės atvyko. Formaliai, kad ir kaip būtų keista, toks rodiklis tenkina visas minėtas charakteristikas: gali būti kiekybiškai išmatuotas, normalizuojamas, pateikiamas grafiškai, parodo dinamiką ir pan. Tačiau trumpam pagalvokime, kokia jo prasmė ir ką rodo toks koeficientas? Žinoma, šis groteskiškos formos pavyzdys parodo formos atitikties turiniui principo veikimą. Tačiau praktikoje, kuriant KPI, tokių incidentų gali įvykti. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas naujų rodiklių diegimui, į analizės procesą įtraukiant ekspertus. Jie gali būti vadovai, taip pat labiausiai parengti įmonių finansinių ir komercinių struktūrų specialistai.

Rodiklių naudojimo pavyzdžiai

Be visuotinai priimtų rodiklių (dažniausiai finansinių), kiekviena įmonė turės sukurti ir savo. Taip yra dėl to, kad yra skirtinga verslo specifika ir skirtingi tikslai, kuriuos nustato savininkas. Taigi augantį verslą galima įvertinti jau minėtu EBIT rodikliu. Bet įmonė, kuri jau praėjo savo formavimosi laikotarpį, gali būti vertinama pagal bendrojo pelno lygį (Bendrasis pelnas) arba, kitaip, pagal pelningumo lygį (Gross Margin). Kartu, žinoma, analizuojami ir kiti „susiję“ veiklos komponentai: administracinės, bendrosios, rinkodaros išlaidos ir kt.

Apibendrinant, prasminga pateikti keletą dažniausiai naudojamų KPI (žr. lentelę). Jais galima įvertinti konkretų vadovą ar skyrių. Užpildęs panašią lentelę prie kiekvieno kuriamo rodiklio, bet kokio lygio vadovas galės rasti atsakymą į klausimą, ką jis nori patobulinti savo darbe ar kaip efektyviau panaudoti turimus išteklius.

Veiklos rodiklių pavyzdžiai

Rodiklis	Ką daro	Kas vertinamas	Galimas skaičiavimo dažnis	Kam galima naudoti
EBIT, likęs pelnas atskaičius mokesčius, palūkanas ir dividendus	Pelnas, likęs po mokesčių, kurį įtakoja pajamų, sąnaudų, investicijų (nusidėvėjimo) lygiai	generalinis direktorius, filialų direktoriai, atsakingi už savo biudžeto pajamų ir išlaidų dalis		Premijų skaičiavimas, savo finansavimo rezervas, paskolų gavimas, investicijų grąžos įvertinimas ir kt.
Bendroji marža, pelningumo lygis (dažniausiai procentais)	Bendrojo pelno ir pajamų santykis (bendras pardavimas)	Produktą ar paslaugą kuriančių padalinių, verslo linijų vadovai	Kasmet, kas mėnesį, taip pat iki gaminio ar technologiškai užbaigto proceso	Įvertinti produkto kūrimo perspektyvas, prekės ar paslaugos paklausos įtaką, konkurencijos įtaką
Apyvartos santykis, rėmo pasukimas	Bendro per laikotarpį atleistų žmonių skaičiaus santykis su vidutinis darbuotojų skaičius dirbo tuo pačiu laikotarpiu	Personalo direktorius, vadovai struktūriniai padaliniaiįmonės su atskiromis personalas	kas mėnesį, kas ketvirtį kasmet	Įvertinti darbuotojų kaitos įtaką verslo rezultatams, numatyti aktyviausios personalo paieškos laikotarpius, nustatyti kiekvienos kategorijos darbuotojų lojalumą, identifikuoti paslėptus taupymo rezervus, įvertinti personalo aparato efektyvumą.
Vidutinis pardavimas	Pardavimo apimtis (vnt., piniginiais vienetais), kurią atsineša kiekvienas pardavėjas	Pardavimų skyrius, pardavimų vadybininkas	Kasdien, kas savaitę, kas mėnesį, kas ketvirtį, kasmet	Poskyrio biudžeto pajamų dalies planavimas, kiekvieno asmens ar skyriaus veiklos įvertinimas ir dėl to premijų fondo paskirstymas, sezoniškumo nustatymas
Gautinų ir mokėtinų sumų apyvartumo laikotarpių santykis (taip pat kiekvieną laikotarpį atskirai)	Vidutinio pirkėjų atsiskaitymo laikotarpio ir tiekėjų vidutinio mokėjimo laikotarpio santykis	klientų aptarnavimo skyrius, finansu skyrius, komercijos skyrius, pardavimų skyrius	Kas mėnesį, kas ketvirtį, kasmet	Planavimas pinigų srautai ir grynųjų pinigų spragas, paskolų gavimą, atidėtųjų mokėjimų pagal sutartis skaičiavimą, nuolaidų išankstiniam mokėjimui nustatymą, nustatymą vidinių šaltinių finansavimo

Darbuotojų motyvavimas pagal darbo rezultatus

Pagrindinių rodiklių pagalba galite įvertinti kiekvieno darbuotojo – nuo ​​valytojos iki aukščiausiojo vadovo – efektyvumą ir pagal tai apskaičiuoti jo priedus. Tai prisideda prie darbuotojų motyvacijos ugdymo, nes jie supranta, kad premijos dydis priklauso nuo jų pastangų. Tačiau diegdami KPI, tiksliau, nustatydami pagrindinius veiklos rodiklius, galite susidurti su tam tikrais sunkumais. Išskirti sėkmės parametrą „gryniausia forma“ nėra lengva, o kuo aukštesnė darbuotojo pareigybė, tuo sunkiau atskirti tik nuo jo priklausančius veiksnius. Tada kiekvienas parametras turi būti įvertintas pinigais.

Šiandien daugelis įmonių stengiasi priversti savo darbuotojus dirbti pagal KPI sistemą ( Pagrindiniai veiklos rodikliai- Pagrindiniai veiklos rodikliai). Kokie yra KPI piniginiai privalumai ir trūkumai?

Tikslas vienas, užduotys skirtingos

KPI yra rodiklis, pagal kurį darbdaviai vertina savo darbuotojus. Tai turi daug bendro su įprastu planuojamu požiūriu. Su vienu esminiu skirtumu: kiekvieno našumu individualus darbuotojas susietas su bendru visos įmonės KPI (tokiu kaip pelnas, pelningumas ar kapitalizacija). Sistemos tikslas – užtikrinti, kad skirtingų padalinių darbuotojų veiksmai nebūtų prieštaringi ir nestabdytų kitų padalinių specialistų darbo. Kiekvienas prisideda prie bendro reikalo, dirba siekdamas savo tikslų ir dėl to už jų įgyvendinimą gauna premijas.

KPI darbas leidžia specialistams geriau suprasti, ką jie turi daryti, kad būtų efektyvūs. „Efektyvumas“ reiškia ne tik per laiko vienetą nuveiktą darbo kiekį, bet ir naudą, kurią įmonė gauna iš darbuotojo veiklos.

Kiekviename padalinyje bendrieji įmonės KPI „suskaldomi“ į mažesnius – asmeninius. Neturi būti daug pagrindinių rodiklių kiekvienam. Pakanka trijų ar penkių aiškiai apibrėžtų KPI. Svarbiausia, kad kiekvieną iš jų būtų galima lengvai išmatuoti. Vieno iš pardavimų vadybininkų rodiklių pavyzdys: „pardavimo apimtis ne mažesnė kaip...“, „naujų klientų skaičius ne mažesnis kaip...“, „vidutinės sutarties dydis klientui yra per ...“, „anglų kalbos žinių lygis yra ne žemesnis kaip .. .“.

Rezultato matas

Didelėse vakarietiškose įmonėse, kur viskas yra maksimaliai išaiškinta ir detalizuota, darbas su KPI sistema yra geras pasirinkimas darbuotojams. Specialistas supranta, kiek, už ką ir kada gaus viršijantį atlyginimą. Ir kas įskaičiuota į jo atlyginimą. Aiški, dokumentuota informacija apie tai, ko darbdavys tikisi iš jūsų, labai palengvina darbą. Kiekvienas darbuotojas turi asmenines užduotis ir jų įgyvendinimo terminus, o įmonė nuolat stebi jo darbą vertinimo pagalba.

Daugelyje įmonių, be kasmėnesinio stebėjimo, remiamasi visų KPI rezultatais metinis vertinimas personalo veiklos rezultatai. Po metinio vertinimo Personalo direkcija sudaro perspektyviausių specialistų sąrašus, įtrauktus į įmonės personalo rezervą ir paaukštinimui.

Bet jei „pagrindinė buveinė“ padeda užsieniečiams išsiugdyti tikslus, tai vietiniai darbdaviai, norėdami nustatyti savo specialistų tikslus ir uždavinius, veikia skirtingai. Vieni kviečiasi konsultantus, kiti susitvarko patys: tikslus nustato personalo direkcija. Kadangi nėra žinomi nei pirmieji, nei antrieji kiekvieno konkretaus specialisto darbo bruožai, pasitaiko, kad rodikliai suformuluoti netiksliai.

„Prie išėjimo“ darbuotojas susiduria su tuo, kad jo KPI pasirodo neįmanomi. Arba, priešingai, tokia sistema leidžia specialistui rasti teisėtų „spragų“, kad ypatingai neįsitemptų. Pramoninio holdingo IT direktorius Aleksandras primena, kad prieš KPI įvedimą jo pavaldūs „sistemos administratoriai“ vartotojų problemas išsprendė „pirmu skambučiu“. Dabar, kai skamba kaip „Pagalba! Kompiuteris užšalo!" jie reaguoja „buržuaziškai“. Jie reikalauja parašyti prašymą su problemos esme ir perduoti vyresniajam „sistemos administratoriui“. Tada jis yra eilėje vykdyti. „Taip, galėčiau tai padaryti per tris minutes, bet tai niekur nebus įrašyta. Kuo man rūpi kitų darbuotojų ir skyrių sunkumai? Būsiu vertinamas pagal KPI, kurio pasiekimas esu motyvuotas.“

Plius premija

Aprašyta sistema tinka darbuotojams, kurių darbo rezultatai labiausiai įtakoja įmonės finansinius ir ekonominius rezultatus. AT prekybos įmonės tai visų pirma aukščiausio lygio vadovai ir pardavimų vadybininkai, įdarbinimo biuruose – įdarbinimo konsultantai.

Komunikacijos vadovė Elena teigia, kad jos įmonėje darbuotojo tikslų pasiekimas turi įtakos ir individualiam metinės apžvalgos dydžiui. darbo užmokesčio: kuo didesnis balas, tuo didesnis atlyginimo augimo procentas. „Vadovų metinė premija susideda iš dviejų kintamųjų, kurie priklauso nuo individualių tikslų įgyvendinimo rezultatų ir nuo įmonės veiklos rodiklių pasiekimo. Šis požiūris skatina geriau atlikti funkcines pareigas.

Skirtingų padalinių darbuotojams priedo dydis, kuriam įtakos turi KPI, gali svyruoti nuo 20% iki 100% atlyginimo.

Tuo pačiu metu pati premijos kaupimo formulė yra gana sudėtinga: joje atsižvelgiama į KPI skaičių, kiekvieno iš jų užpildymo koeficientą, taip pat į jo „svorį“, tai yra, įtakos koeficientą ( kuo įmonei rodiklis svarbesnis, tuo didesnis „svoris“).

Jei KPI skalė sudaryta neteisingai, iš to bus mažai rezultato. Pavyzdžiui, jei KPI yra per daug, kiekvieno įtaka bendros premijos sumai bus nedidelė. Ekonomistė Liudmila sako, kad iš pradžių ji turėjo apie 20 KPI, tačiau po metų jų sumažėjo iki penkių. „Dauguma rodiklių sudarė nedidelę premijos dalį, o man 5% premijos praradimas nebuvo ypač svarbus. 20% KPI svoris motyvuoja daug efektyviau“, – prisipažįsta ji.

Sistemos trūkumai

Vienas iš pagrindinių KPI trūkumų yra tas, kad jei skyrius dirba prastai, visi jo darbuotojai gali netekti atlyginimų iš karto. Juk asmeniniai KPI yra susieti su pagrindiniais viso skyriaus rodikliais. Jei planuoti rodikliai sistemingai nepasiekiami, darbuotojas gali būti pažemintas. Todėl KPI verčia jus visada būti formos. Kas neatlaiko šio ritmo, pasitraukia pats.

Darbo pagrindinių rodiklių sistemoje trūkumai apima tai, kad ne visi darbuotojai gali tiesiogiai paveikti įmonės strateginius KPI. Jei premija priklauso nuo grynojo pelno ir pardavimų, vargu ar sėdėdamas biure sekretorė ar ekonomistas galės tai paveikti.

Labai dažnai Ukrainos įmonėse KPI motyvavimo sistema yra „vienpusė“: viskas, ką darbuotojas per daug atlieka, tėra gerai atliktas darbas, už kurį jis gauna atlyginimą, o už nepakankamą atlikimą atimama dalis atlyginimo. Arba kitas variantas: diegiama pagrindinių rodiklių sistema, bet nėra sąsajos su darbuotojų motyvavimo programa.

Techninių specialistų (buhalterių, inžinierių, programuotojų) darbą apibūdinti lengviau darbo aprašymas. Ir jiems labai sunku rasti teisingą „liniją“.

Ir toliau. Atminkite, kad planavimas ir KPI skaičiavimai užtrunka. Logistikos skyriaus vadovas transporto įmonė Romanas nepatenkintas, kad šios sistemos įvedimas jam pasirodė papildomos darbo valandos. „Dabar kiekvieno mėnesio pabaigoje turiu skirti laiko nustatydamas ir skaičiuodamas visų savo pavaldinių KPI. Visi rodikliai turi būti suderinti su HR direktoratu. Tuo pačiu metu man nemoka už priedų dydžio skaičiavimą“, – skundžiasi jis.

Perėjimą prie KPI sistemos dažniausiai lydi darbuotojų neramumai: vienos naujovės „tyliai sabotuojamos“, kitos su tuo visiškai nepriima ir palieka įmonę. Sunku iš karto pakeisti savo įpročius, funkcijų vykdymo tvarką, priprasti prie naujų darbo apmokėjimo sąlygų.

Andrejus, buvęs konditerijos gaminių įmonės regiono vadovas, prisimena, kad kai buvo užsibrėžtas tikslas „parduoti ne daug pigių saldainių, o daug brangių“, savo darbe teko daug ką keisti. Sutrukdė komandos ir partnerių nesusipratimas apie naujoves. Kol jis perkvalifikavo pavaldinius, dalis žmonių išvyko. Ir kai jis derėjosi su prekybos tinklai, remiantis naujais įmonės tikslais, jis buvo priverstas sutikti su griežtesnėmis sąlygomis.