Žmonės yra pagrindinis verslo šaltinis. Vertinimo procedūros: darbuotojų augimo taškai Kasmetinis personalo vertinimas

Kasmetinis darbuotojų veiklos vertinimas ( trumpas kursas)

2011 m. metinis vertinimas koncerne Laukiami rezultatai: filialų % Koncerno dukterinių ir filialų filialų aprėptis (AER, VNIIAES, ENITs) 30 % vadovų Apmokyti vadovai, iš jų 14 % vadovų Įvertinti darbuotojai % RCC Aprėptis ind. tikslus

Turinys 1. Veiklos vadybos proceso esmė Veiklos vadybos proceso apibrėžimas ir rezultatai Veiklos vadybos turinys ir etapai Pagrindiniai veiklos valdymo komponentai 2. Kasmetinio veiklos vertinimo atlikimas 3. Tikslų nustatymas 2

Kas yra veiklos valdymas? Tai nuolatinio organizacijos efektyvumo gerinimo procesas, kuris yra pagrįstas komunikacija ir nuolatiniu darbuotojų tikslų pasiekimo bei reikiamo lygio organizacijos kompetencijų stebėjimu, kuriuo siekiama įtraukti visus darbuotojus į vientisą įmonės strategijos įgyvendinimo procesą. , taip pat vystosi organizacinė kultūra 4

Kalendoriaus planas Metinis vertinimas Lapkritis Gegužė Rugpjūtis Vasaris Kovas Balandis Birželis Liepa Rugsėjis Spalis Gruodis Sausis Biudžeto planavimas KPI peržiūra Tikslų peržiūra Rezultatų peržiūra Ciklo pradžia

6 Kasmetinio vertinimo žingsniai Pasiektų rezultatų įvertinimas Darbuotojo apklausa 1 ŽINGSNIS Kompetencijų įvertinimas 2 ŽINGSNIS Preliminarus galutinis įvertinimas 3 ŽINGSNIS Darbuotojo potencialo įvertinimas 4 ŽINGSNIS Individualių darbuotojo tikslų kėlimas ateinantiems metams 5 ŽINGSNIS 7 ŽINGSNIS Preliminarių vertinimų susitarimas. 6

Gebėjimas paversti strateginius tikslus individuali veikla, planuoti ir kontroliuoti jų įgyvendinimo efektyvumą Nuolatinis personalo būklės ir jos atitikimo uždaviniams stebėjimas: kompetencijų išsivystymo lygis, darbuotojų potencialas, darbuotojų motyvacijos ir lojalumo lygis. Nustatyti galimus kandidatus horizontaliam ir vertikaliam perkėlimui ir suformuoti talentų grupę; Atlyginimą (atlyginimo/priedų pokyčius pagal KPI) sieti su individualiais rezultatais ir darbuotojo tobulėjimu. Ką veiklos valdymas duoda organizacijai, vadovams ir darbuotojams? Kompetencijų išsivystymo lygio ir potencialo vertinimo žinios: planavimas savo vystymąsi; karjeros planavimas. Tikėtino darbo rezultato ir veiklos vertinimo kriterijų išmanymas: įsitraukimas į padalinio ir įmonės veiklą; asmeninės atsakomybės už darbo rezultatą suvokimas; sumažinant neigiamo grįžtamojo ryšio arba personalo sprendimų, pagrįstų veiklos rezultatais, suvokimo tikimybę. Rezultatas organizacijai ir vadovui Rezultatas darbuotojui 7

Planavimas ir tikslų nustatymas, KPI apibrėžimas Planavimas ir tikslų nustatymas, KPI apibrėžimas StebėjimasMonitoring AtsiliepimasĮvertinimas. Personalo sprendimai sprendimai Įmonės strategija Valdymo įgūdžiai Krypčių, padalinių, padalinių tikslai KAS?KAS?KAIP?KAIP? Individualūs tikslai Rosatom strategija Funkcijos ir užduotys Kompetencijos Veiklos valdymo sistema Įmonės verslo planas Individualus darbuotojo planas Vasario-kovo balandžio-gruodžio mėn. sausio-vasario 5 d.

9 Tikslų nuoseklumo užtikrinimas įvairiais lygiais 1 vadovas 1,1 vadovas 1,2 vadovas 1,3 vadovas vadovas vadovas 1

Pagrindiniai veiklos valdymo komponentai - KPI KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai) - organizacijos ir darbuotojų veiklos kriterijai 8 KPI atspindi strateginius organizacijos tikslus. Vadovo KPI turėtų užtikrinti aukštesnio lygio KPI įvykdymą (dekompozicijos principas). KPI įtraukiami į vadovų KPI žemėlapius, kurie rengiami 1 kalendoriniams metams. KPI yra susiję su pareigomis (pakeitus vadovą, KPI paprastai nesikeičia) 2011 m. turėtų būti parengti KPI žemėlapiai visiems VĮ ir jos organizacijų vadovams iki padalinių vadovų lygio. KPI pasiekimo rezultatai turi įtakos metinės premijos apskaičiavimui.

Pagrindiniai veiklos valdymo komponentai – individualūs tikslai Individualūs tikslai – atitinka darbuotojo funkcionalumą ir yra skirti padalinio tikslams pasiekti Bendrovės strategijos rėmuose. Tikslai keliami 1 kalendoriniams metams. Tikslai formuojami atsižvelgiant į: - Vadovo KPI žemėlapį - Vadovo tikslus - Darbuotojo KPI žemėlapį (jei yra) - darbo aprašymas- galimus asmeninius darbuotojo tikslus keisti elgesį ar mokymus, kurie yra itin svarbūs bet kokių strateginių užduočių įgyvendinimui ir juos patartina priskirti tikslams, o ne tobulėjimo planui. Individualių tikslų siekimo ir kompetencijų vertinimo rezultatai atsispindi veiklos lygio vertinime, o tai gali turėti įtakos: metinė premija - 20% KPI žemėlapyje, atspindintis vadovo įvertinimą; ISN. 9

Kaip išsikelti tikslus? SMART Specific Goal Setting Technique Tikslai turėtų būti kuo aiškesni ir konkretesni, kad visi žmonės, susiję su jų siekimu, suprastų, kas jie yra. Išmatuojami tikslai turi būti išmatuojami, kad būtų galima įvertinti, kokiu mastu jie buvo pasiekti. Svarbu išskirti ne tik galutinius, bet ir tarpinius vertinimo kriterijus. Siekiami tikslai turi būti pasiekiami išoriniai veiksniai ir vidinių išteklių. Ir tuo pat metu jie turi būti pakankamai sudėtingi, kad juos pasiekti reikia įdėti daug pastangų. Aktualūs (sutarti) tikslai turėtų būti susieti su kitais aukštesnio lygio tikslais, taip pat su strateginiais tikslais ir stengtis juos pasiekti. Laiko riba (nustatoma laike) Kiekvienam tikslui turi būti nustatytas laiko tarpas. Būtina nustatyti terminą ir galutiniams, ir tarpiniams rezultatams. 12

Tikslų nustatymo pavyzdžiai Įvertinkite tikslų atitikimą SMART kriterijams: Įmonės biudžeto sudarymo metodikos sukūrimas, pagrindinis biudžeto proceso automatizavimas. Neleistinos prieigos prie branduolinių medžiagų ir branduolinių įrenginių prevencija, jų vagysčių ar sugadinimo prevencija. Užtikrinti vieno pirkimų standarto įgyvendinimą visuose įmonės padaliniuose. Užtikrinti ne mažiau kaip 90% prašymų įgyvendinimą per sutartinių darbų reglamente nurodytą terminą. vienuolika

Vyriausiasis buhalteris Teikti filialo „Statomos Leningrado AE-2 direkcijos“ vyriausiasis buhalteris Ivanovas I.V. pagalba plėtojant savo karjerą, formuojant individualius planus, ugdant profesinius ir vadybinius įgūdžius bei kompetencijas Mentorystės programos rėmuose pagal projektą „Rosatom Gold Reserve“. 2010 m. gruodžio mėn. Rengti pastabas ir pasiūlymus valstybinės korporacijos „Rosatom“ projektui „Kaštų metodikos kūrimas“, rengti susitikimus su „Rosatom State Corporation“ atstovais ir plėtros rangovais, siekiant pagrįsti ir įtraukti pastabas bei pasiūlymus į metodiką, taip pat atsižvelgti į „ Branduolinės energetikos kaštų ypatumai » Grupės kaštų metodikai skirti atskirą metų atkarpą Užtikrinti etapinis paruošimas ir 2011 m. apskaitos ir mokesčių apskaitos politikos apskaitos politikos derinimas su valstybine korporacija „Rosatom“, įdiegta CA-LNPP jungties apskaitos ir mokesčių apskaitos posistemyje naudojant SAP ERP. Gairės koncerno OJSC „Rosenergoatom“ centrinei buveinei išlaidų priskyrimui į 26 „Bendrosios veiklos sąnaudas“ pagal patvirtintą 2008 m. personalas CA koncernas, EUP ir EKP. 2010 m. rugpjūčio 30 d. Atlikite 40 valandų programą ir gaukite sertifikatą, patvirtinantį buhalterio profesionalo pažymėjimą. 2010 m. lapkričio 30 d. Ataskaitų teikimo ir metodikos skyriaus vedėjas buhalterinė apskaita Užtikrinti 2-ojo lygio FEB CFD transformacijos programos įgyvendinimą apskaitos požiūriu. Atlikti esamų procesų apskaitos operacijų registravimui CE-2 analizę. Remiantis analize, parengti kontrolės sistemos diegimo veiksmų planą, leidžiantį sumažinti apskaitos ataskaitos klaidas.

Ką reiškia reitingai? Išskirtinai aukštas efektyvumo lygis. Darbo rezultatai ir visos ar kai kurios (šioms pareigoms svarbiausios) kompetencijos, profesinės ir techninės žinios bei įgūdžiai yra aukštesnio lygio nei reikalaujama. Darbo rezultatai gerokai pranoksta tiesiogines pareigas, kurias prisiima darbuotojo pareigos ir keliami tikslai. Kartu darbo rezultatai turėjo didelę teigiamą įtaką viso skyriaus darbui, taip pat gali būti pavyzdžiu kitiems padaliniams. Aukštas lygis efektyvumas Visos pareigos vykdomos pilnai. Daugelis rezultatų viršija planuotus, pasiekimai nepatenka į tiesioginės atsakomybės sritį. Visos pagrindinės kompetencijos, profesinės techninės žinios ir įgūdžiai, reikalingi konkrečioms pareigoms užimti, yra ugdomi pakankamai arba aukštesniu lygiu, nei reikalaujama. Darbuotoja susidorojo su ekstremaliomis situacijomis ir pasiekė rezultatų, nepaisant kilusių neplanuotų sunkumų. Standartinis veiklos lygis Pagrindinės pareigos įvykdytos. Rezultatai iš esmės atitinka tai, kas buvo planuota. Kai kurios užduotys nebuvo visiškai įvykdytos. Tobulėti reikalauja atskiros kompetencijos, profesinės ir techninės žinios bei gebėjimai, reikalingi darbuotojo užimamoms pareigoms. Mažiau nei standartiniai rezultatai Darbuotojas dirba savo darbą pagrindines pareigas tik dalinai. Kai kurios užduotys neatliktos. Šioms pareigoms reikalingos kompetencijos, profesinės ir techninės žinios bei įgūdžiai yra menkai išvystyti. Yra konkrečių klaidų, kurias galima aiškiai išreikšti. Būtina gerinti darbo efektyvumą. Nepatenkinamas efektyvumo lygis Darbuotojas nesusitvarko su savo funkcines pareigas ir jam pavestas užduotis. Šioms pareigoms reikalingos kompetencijos, profesinės ir techninės žinios bei įgūdžiai nerodomi. 16

17 Kiti žingsniai 1. Laiku peržiūrėkite savo individualius 2010 m. tikslus 2. Nustatykite tiesioginių ataskaitų tikslus. 3. Suderinti tikslus su tiesioginiu vadovu 4. Išsikelti individualius tikslus 5. Patvirtinti tikslus su tiesioginiu vadovu (3 parašai ant formos) 6. Užpildytas formas pateikti personalo valdymo tarnybai.

Dauguma žmonių nemyli metines jų veiklos apžvalgas. Vadovai nemėgsta jiems vadovauti, o pavaldiniai nemėgsta būti tikrinimo objektu. Tačiau jie vis dar yra visur ir pradedami įgyvendinti.

Veiklos vertinimo procese padaroma daug klaidų. Žemiau pateikiamos kelios taisyklės jūsų dėmesiui, kurių laikydamiesi galite būti tikri, kad veiklos įvertinimas bus atliktas teisingai.

Pasiruošimas vertinimui

Pavaldiniui nėra nieko nemalonesnio, kaip ateiti į savo darbo efektyvumo įvertinimą nepasiruošus (tai savaime jį gana nervina), o vadovui suprasti, kad svarbiausi klausimai būsimam susirinkimui nėra paruošti. .

Pasiruoškite geri klausimaiįvertinti darbuotojų veiklą gali būti gana sunku, tačiau tai reikia padaryti.

Naudodamiesi šiais klausimais išsiaiškinkite tikrąjį darbuotojų požiūrį į savo darbą, atliktas protingas užduotis, jo suvokimą ir galimybes profesinį augimą. Turėkite tai omenyje kurdami klausimų sąrašą.

Per visą vertinimo laikotarpį turi būti daromi tam tikri įrašai rezultatams fiksuoti. Tai padės išvengti vadinamojo naujumo efekto. Juk vertinimo metu tai nutinka gana dažnai. Vadovai dažniausiai vertina darbuotoją remdamiesi faktais iš netolimos praeities, o ne gaudami visą vaizdą apie visą laikotarpį.

Užsirašinėdami kiekvieną kartą susitikdami su savo pavaldiniais (galbūt kartą per mėnesį susitikdami akis į akį), galėsite susidaryti išsamų jų veiklos vaizdą.

Objektyvaus vertinimo atlikimas

Pasirūpinkite, kad apie darbuotoją sužinotumėte kuo daugiau žmonių. 360 laipsnių grįžtamojo ryšio koncepcija yra labai svarbi, nes padeda išvengti įtakos vertinant savo nuomonę apie darbuotoją.

Kai tik sužinosite kolegų nuomonę apie darbuotoją, galite iš karto pradėti formuoti jo profilį. Su didele tikimybe išgirsite pasikartojančių teiginių (tiek teigiamų, tiek neigiamų) apie darbuotoją.

Darbuotojų įsivertinimo vykdymas

Veiklos vertinimo taisyklių sąraše šis punktas bene svarbiausias.

Prieš pat veiklos vertinimą turite paprašyti pavaldinių atlikti savęs vertinimą. Taip darbuotojas taps atviresnis atsiliepimams, nes turės galimybę iš anksto apmąstyti savo klaidas ir pasiekimus.

Norėdami padėti savo pavaldiniui pradėti savęs vertinimą, netgi galite užduoti jam keletą pagrindinių klausimų. gerų pavyzdžių tokie klausimai yra:

1. Ką laikote savo didžiausiu pasiekimu per pastarąjį mėnesį?
2. Įvardykite užduotį ar projektą, prie kurio dirbote ir kurį atlikdami labiausiai didžiuojatės.
3. Kaip manote, ką galėtumėte padaryti geriau?
4. Įvardykite vieną dalyką, kurį stengsitės patobulinti iki kito mūsų susitikimo.

Klausykite vertindami

Daugelis lyderių nuolat daro šią klaidą. Daugelis žmonių klauso ne tam, kad suprastų žmogų, klauso tam, kad jam atsakytų. Jei išmoksite įsiklausyti ir išgirsti darbuotoją jo veiklos vertinimo metu, gausite daug vertingos informacijos.

Aktyvus klausymasis yra savybė, kurią reikia tobulinti. Ši savybė leis geriau įsiklausyti į žmogų ir išgirsti būtent tai, ką jis sako, o ne tai, ką norėtumėte išgirsti.

Ši patikrinta technika leidžia žmonėms bendrauti ir jaustis patogiai bendraujant.

Nedarykite atsiliepimų sumuštiniu

Tiems, kurie dar nežino, grįžtamojo ryšio sumuštinis yra situacija, kai tam tikras konstruktyvaus grįžtamojo ryšio kiekis yra „įspraustas“ tarp dviejų teigiamų atsiliepimų.

Grįžtamojo ryšio sumuštinio idėja nėra šokiruoti darbuotojo konstruktyviais atsiliepimais, atskiesti jį pozityvumu.

Problema ta, kad šis sumuštinis neveikia.

Jūsų pavaldiniai yra protingesni, nei manote. Jie supranta, ką bandote daryti, ir yra labiau linkę į teigiamus komentarus ne taip rimtai, suabejodami jų tikrumu.

Kita priežastis, kodėl grįžtamojo ryšio sumuštinis gali būti pavojingas, yra ta, kad kartais pavaldiniai girdi tik tai, ką nori išgirsti. Taigi, pavyzdžiui, jei pasakysite: „Padirbėjai puikų darbą, bet norėčiau atkreipti dėmesį į vieną dalyką“, tikėtina, kad darbuotojas nustos tavęs klausytis po žodžių „padirbėjai puikų darbą“. .

Be to, daugelis darbuotojų nori jūsų atsiliepimų, pagrįstų jų įgūdžių lygiu.

Girkite pasiekimus

Tai galima padaryti veiklos vertinimo procedūros pradžioje arba pabaigoje. Tačiau bet kuriuo atveju labai reikia pabrėžti ir pagirti tam tikrus darbuotojo pasiekimus.

Skatindami tą ar kitą pavaldinio pasiekimą, būkite kiek įmanoma konkretesni ir konkretesni. Tai dar viena priežastis, kodėl reikia toliau įrašyti.

Vertinimo procesą atlikite teigiamai

Labai svarbus yra grįžtamojo ryšio teikimo būdas. Taigi, pavyzdžiui, užuot sakę „Kitą kartą turėtum tai padaryti geriau“ arba „Kas nutiko tam projektui?“, verčiau būkite draugiškesni.

Kodėl nepasakius tokio dalyko kaip „Ar manote, kad būtų geriau tai padaryti taip? Ar gausime geriausi balai taigi?" arba „Tai tik galvoju garsiai, bet kas, jei mūsų kitas projektas ar taip darysime? Ką tu manai apie tai?"

Nuoroda į pasimatymą

Vadovas turi padaryti viską, kad vertinimas būtų atliktas paskirtą dieną, kad jis nebūtų atidėtas ar atšauktas. Turite suprasti, kad pavaldiniams tai yra savotiškas stresas. O vertinimo dienos ar laiko atidėjimas – pagarbos darbuotojui trūkumas.

Vertinimo metu parodykite savo dalyvavimą

Būkite dėmesingi savo pavaldiniams ir parodykite jiems pagarbą. Neleiskite sau siūbuoti kėdėje ir netikrinti mobiliojo telefono.

Su pavaldiniais elkitės atsargiai ir pagarbiai. Jiems pasiseks.

Neatidėliokite atsiliepimo

Šiuo klausimu tyrimai duoda vienareikšmišką atsakymą: kuo greičiau pateiksite grįžtamąjį ryšį, tuo greičiau pasieksite rezultatų.

Suveržimas grįžtamuoju ryšiu tik sumažina jo efektyvumą.

Organizuokite visą veiklos vertinimo procesą

Mėnesinės ar metinės veiklos apžvalgos yra tik maža dalis bendro veiklos valdymo proceso, kurį sudaro daug žingsnių, pradedant tikslų nustatymu.

Organizacijos sėkmė, kaip žinia, priklauso nuo darbo kokybės ir darbuotojų įsitraukimo. „Baltikai“ svarbu išlaikyti lyderio pozicijas Rusijos aludarystės pramonėje, todėl įmonė itin atidi darbuotojų profesinių savybių, įgūdžių ir pasiekimų vertinimo klausimui.

„Baltika“ alaus pramonėje veikia nuo 1990 m. 2006 m. susijungė su „Vena“, „Pikra“ ir „Yarpivo“, o 2008 m. tapo „Carlsberg“ įmonių grupės dalimi. Jame yra alaus daryklų dešimtyje Rusijos ir Azerbaidžano regionų. Darbuotojų skaičius – daugiau nei 12 tūkst.

Kasmetinis veiklos vertinimas

Po „Baltikos“ susijungimo su bendrovėmis „Yarpivo“, „Vena“ ir „Pikra“ vadovybė nuveikė daug darbo, siekdama sukurti vienodus standartus, taip pat ir bendravimo su personalu srityje. Pavyzdžiui, 2006 metais buvo įvestas metinis veiklos vertinimas (MN), kuris yra privalomas visiems darbuotojams.

„Baltikos“ personalo vadovai EOD koncepciją kūrė patys (be konsultantų įtraukimo), orientuodamiesi į tarptautinius pokyčius ir sėkminga patirtis didelių Vakarų ir Rusijos įmonių. Renginys – tai individualus darbuotojo ir jo tiesioginio vadovo pokalbis, kurio metu aptariami pavaldinio pasiekimai per pastaruosius metus, nustatomas jo kompetencijų išsivystymo lygis, nustatomos užduotys kitam laikotarpiui. Vadovas ir darbuotojas, vadovaudamiesi susirinkimo rezultatais, kartu užpildo vieną iš dviejų vertinimo formų – pilną arba sutrumpintą. Pirmojoje formos versijoje yra skyriai:
Bendra informacija;
veiklos vertinimas;
kompetencijų vertinimas ir mokymų planavimas;
darbuotojų tobulinimas įmonėje;
kitų metų tikslų nustatymas;
Pagrindiniai Komentarai.

Sutrumpinta forma apima šiuos vertinimo kriterijus:
profesionalumas;
iniciatyvumas ir susidomėjimas;
disciplina ir išvaizda;
spektaklis;
atsakingumas ir kokybė;
komandinis darbas ir savitarpio pagalba.

EOD sutrumpintu formatu perduoda darbuotojai, atliekantys paprastas funkcijas įmonėje: valytojai, vairuotojai, krautuvai, apsaugos darbuotojai, mechanikai, technikai ir kt. Likusiam EOD reikalingas viso formato.

Įmonės medžiagoje apie AOD* išsamiai aprašomos darbuotojo kompetencijų ir veiklos metų vertinimo taisyklės, taip pat formos pildymo tvarka:
įmonės kompetencijos modelis su teigiamais ir neigiamais rodikliais;
kompetencijų vertinimo skalė su vertybių suskirstymu („nepriimtina“, „reikia tobulėti“, „veiksminga“, „viršija reikalavimus“);
kiekybinių ir kokybinių tikslų pasiekimo vertinimo principai, kiekybinių tikslų pasiekimo skaičiavimo formulės.

Tačiau svarbiausias NPD komponentas yra ne vertinimo formos pildymas, o atviras vadovo ir pavaldinio dialogas. Suteikdamas vienokį ar kitokį įvertinimą už konkrečią kompetenciją, vadovas būtinai turi paremti pavyzdžiais darbo situacijų, projektų ar užduočių, su kuriomis darbuotojas susidorojo ar nesusitvarkė. Vadovas vertina pavaldinio veiklą pagal jo pasiektus kiekvienos užduoties rezultatus, terminus ir jos atlikimo procentą**. Darbuotojas turi galimybę žodžiu pasiūlyti savo kompetencijų ar veiklos rezultatų vertinimo variantą, pagrįstą konkrečiais pavyzdžiais ir faktais. Toks požiūris leidžia tiek konstruktyviai keistis nuomonėmis, tiek darbuotojui gauti „gyvą“ grįžtamąjį ryšį iš vadovų, o vertinimo rezultatą padaro kiek įmanoma objektyvesnį.

Pokalbio pabaigoje užpildyta vertinimo forma derinama su visomis vertinimu suinteresuotomis šalimis, įskaitant vyresniąją vadovę ir funkcinę (jeigu yra). Tada jis patenka į personalo direkciją, kur patikrinamas jo užpildymo teisingumas ir išsamumas.

Paskutinis EOD etapas yra formavimas įmonėje mokymo centras darbuotojų ir funkcinių padalinių mokymo planai pagal vertinimo formų analizės metu nustatytas darbuotojų tobulinimo sritis bei įmonės ir jos biudžeto poreikius.

Svarbu pažymėti, kad ne visi personalo įgūdžiai ir gebėjimai tobulinami per mokymo ir mokymo programas. Pavyzdžiui, norint išsiugdyti tokią kompetenciją kaip „iniciatyvumas“, „Baltikos“ darbuotojas gali būti įtrauktas į darbo projekto grupę, kurioje būtinas aktyvus jo dalyvavimas. Kitas variantas – vadovui, besidominčiam pavaldinio profesiniu augimu ir darbo efektyvumo didinimu, kurti su juo tokią sąveiką, kurioje skatinama darbuotojo iniciatyva, o jis pats supranta, kad iš jo tikimasi iniciatyvaus elgesio. .

Esminis kasmetinio darbuotojo veiklos vertinimo rezultatas gali būti atlyginimo padidinimas ir priedas. Pastarojo dydis ASU išlaikiusiems sumažintu formatu priklauso nuo įvertinimo pagal aukščiau išvardintus kriterijus. Tiems, kurie pereina visą procedūrą, atlyginimo didinimas vykdomas įvertinus kompetencijas, o metinė priemoka priklauso nuo galutinio atliktų užduočių procento, asmeninių rezultatų ir visos įmonės veiklos rezultatų.

Todėl pagrindiniai EOD tikslai yra nustatyti darbuotojo stipriąsias puses ir jo tobulėjimo sritis, išsikelti tikslus kitiems metams, teikti grįžtamąjį ryšį iš vadovo ir vesti atvirą dialogą tarp viršininko ir pavaldinio. Toks metinis stebėjimas yra puikus pagrindas darbuotojo tobulėjimui prioritetinėse verslo srityse.

Praėjusių 2008 metų personalo veiklos apžvalga, įskaitant kompetencijas, buvo trečioji „Baltika“ iš eilės. Jis patvirtino, kad kiekvieną kartą vadovai atsakingiau vertina savo pavaldinius. Tokia tendencija yra gana natūrali: kuo atidžiau ir objektyviau vadovai vertina savo darbuotojų veiklą, tuo atidžiau apgalvoja darbuotojų užduotis kitiems metams, tuo reikšmingiau didėja darbuotojų ir visos įmonės efektyvumas.

Vertinimo ir plėtros centras

Šiuo metu dešimtys tūkstančių užsienio ir didelių Rusijos įmonių naudoja vertinimo centrus kaip įrankį visapusiškam personalo įvertinimui. „Baltikoje“ tai yra Vertinimo ir plėtros centras (CER), o pagrindinė reikšmė pavadinime įdėta į žodį „plėtra“, nes galutinis tikslas procedūros – ne įvertinimas, o tolimesnio darbuotojo tobulinimo sričių nustatymas.

DER esmė ta, kad vaidmenų žaidimų, kuriuose dalyvauja darbuotojai, metu per konkrečias elgesio apraiškas nustatomas tam tikrų įmonių kompetencijų išsivystymo lygis juose (žr. priedą). Vienas toks žaidimas trunka nuo 20 minučių iki 1,5 valandos, o apskritai CER trunka nuo 4 valandų iki visos darbo dienos. Vaidmenų žaidimai – tai eilė pratimų, simuliacijų, atvejų, kurių metu sukuriamos tikroms artimos situacijos, kai darbuotojams iškeliama tam tikra užduotis. Pavyzdžiui, per grupinę diskusiją (vienas iš DER naudojamų pratimų) ateik į bendras sprendimas(paskirstyti premijų fondą, parengti produkto reklamavimo rinkoje strategiją ir pan.). Ją atlikdami žaidėjai turi galimybę parodyti visą savo gebėjimų ir įgūdžių spektrą. Stebint dalyvius matosi, kaip kiekvienas iš jų puikiai dirba komandoje, įsiklauso į kitus, kiek jis yra lyderis, ar moka daryti įtaką.

Visas „žaidybinio“ elgesio detales fiksuoja specialiai apmokytų stebėtojų grupė, kurioje dirba ne tik holdingo personalo skyriaus darbuotojai, bet ir funkciniai vadovai. Pratybų pabaigoje kiekvienam dalyviui yra skiriami pažymiai, kurie aptariami ir suderinami su visais stebėtojais vadinamosios integralios sesijos metu. Svarbu, kad būtų vertinamas tik tariamas elgesys, be prielaidų ir spėliojimų.

Kaip žinia, žmogus panašiose situacijose demonstruoja jam tą patį būdingą veiksmų eigą. Šios DER metu nustatytos ypatybės su didele tikimybe (65-70 proc.) gali pasireikšti ir realiose darbo situacijose, todėl šiuo metu Vertinimo ir tobulinimo centras yra tiksliausias metodas prognozuoti asmens elgesį. personalo, jų darbo konkrečiame projekte efektyvumą, sumažinant galimą riziką. Tiesą sakant, tai yra ta pati diagnozė, kurios dėka darbuotojas sužino (arba dar kartą įsitikina), kurie jo įgūdžiai ir savybės yra ypač stiprūs, o kokias kompetencijas reikia „patraukti“, kad padidėtų lyderio potencialas ir tobulėtų. esamus gebėjimus. Be to, verslo žaidimo dalyvis turi unikalią galimybę pasisemti patirties situacijose, su kuriomis įprastame gyvenime dar nėra susidūręs. Kartu savo stiprybių analizė ir paslėptų resursų identifikavimas leidžia sukurti efektyvią tolesnio tobulėjimo strategiją ir ją įgyvendinus užkariauti naujas profesines ir karjeros viršūnes. Šiuo būdu, verslo žaidimai padėti darbuotojams nebijoti galimų sunkumų ir nusiteikti konstruktyviai, vaisingai veiklai.

„Baltikoje“ DER vyksta reguliariai:
identifikuoti darbuotojus, kuriems reikia tolesnio paaukštinimo būtent į tas pareigas, kuriose jie bus efektyviausi (dažniausiai tokie kandidatai sutinkami pardavimų skyriuje);
vykdant vidinius konkursus dėl laisvų pareigybių, taip pat per karjeros planavimo programą perspektyviems darbuotojams.

Įmonės personalo direkcija labiausiai vertina CER efektyvus metodasįvertinimas, nes leidžia gauti patikimos informacijos apie kompetencijų išsivystymo lygį ir darbuotojo potencialą. Atsižvelgiant į tai, kad vienas iš svarbių įmonės tikslų yra intelektinio kapitalo sukaupimas, didelės laiko, finansinės ir organizacinės sąnaudos vertinimui atlikti yra visiškai pateisinamos.

Skirtingai nuo EOD, kurios pagrindinė užduotis yra vadovo vertinti pavaldinį pagal kasdienio darbo rezultatus, DER yra kompetencijų (dažniausiai vadovo) vertinimas, siekiant atrinkti kandidatus į pareigas ir planuoti jų karjerą, tobulėjimą ir mokymus. .

Kaip DER pavyzdį apsvarstykite 2008 m. „masinio“ darbuotojų vertinimo patirtį. Jis buvo atliktas tarp pirmaujančių gamybos specialistai ir daugumos „Baltikos“ regioninių padalinių vadovai. DER dalyvaujantys darbuotojai dalyvavo paveldėjimo planavimo programoje „Perspektyva“. Pagrindinis vertinimo ir tobulinimosi centrų serijos tikslas buvo nustatyti į pagrindines pareigas einančių kandidatų* stipriąsias puses, taip pat sritis, kuriose jiems reikia tobulėti ateinančiais metais. Darbas su „silpnomis vietomis“ turėjo užtikrinti, kad kandidatai išugdytų kompetencijas iki tokio lygio, kokio reikia aukštesnėse pareigose.

Pavyzdys

Byloje „Pokalbis su sunkiu pavaldiniu“ tokio vaidmenį atliko personalo tarnybos darbuotojas, o kiekvienas kandidatas į įpėdinį veikė kaip vadovas. RER dalyvio tikslas buvo išspręsti sudėtingą problemą su darbuotoju. Žaidimo metu buvo vertinamos vadybinės kompetencijos (vadovavimas, pavaldinių ugdymas, gebėjimas kelti užduotis, motyvuoti ir kt.), paaiškėjo, kokias savybes kandidatui reikia tobulinti.

Daugelio DER atlikimas, viena vertus, pasirodė sudėtingas, ilgas ir daug pastangų reikalaujantis procesas, kita vertus, labai efektyvus būtent dėl ​​savo masto. Pavyzdžiui, atskirų filialų išteklių sutelkimas įgyvendinant projektą „Perspektyva“ ir bendras Vertinimo centrų valdymas sutaupė „Baltikos“ personalo specialistų laiko ir pastangų.

2008 m. Žmogiškųjų išteklių direkcija sugebėjo atlikti gana išsamią esamų ir būsimų gamybos padalinių vadovų įmonių kompetencijų išsivystymo lygio analizę kiekviename iš filialų ir visoje įmonėje. Filialų vadovams ir personalo specialistams ši praktika padėjo geriau pažinti savo darbuotojus. Kiekvienas iš DER dalyvių gavo atsiliepimus, išsamią ataskaitą apie asmeninius rezultatus, taip pat individualus planas plėtra, kuri buvo sudaryta kartu su jo tiesioginiu viršininku.

Atliktas darbas leido nustatyti keletą bendrų tendencijų. Pavyzdžiui, paaiškėjo, kad gamybos padalinių vadovai turi labiausiai išplėtotas „užduočių valdymo“ ir „įtakos“ kompetencijas. O tokie kaip „pavaldinių valdymas“ ir „pavaldinių ugdymas“ iš daugumos „Perspektyva“ programos dalyvių reikalauja papildomų pastangų – mokymų, saviugdos, vadovų elgesio modelio keitimo.

Informavimas apie įvertinimą

Norėdama informuoti darbuotojus apie vertinimo tikslus, uždavinius, procedūras ir tvarkaraštį, Baltika naudoja šiuos įrankius:

1. Korporatyvinis mėnesinis laikraštis „Moya BALTIKA“, kuriame aprašomi pagrindiniai įmonėje vykstantys renginiai. Be to, kas ketvirtį kiekviename padalinyje išleidžiamas regioninis priedas, kad darbuotojai informuotų apie vietines naujienas. Laikraštyje publikuojami straipsniai apie tai, kokie pokyčiai vertinimo srityje įvyko einamaisiais metais, kaip praėjo tas ar kitas vertinimo renginys ir kt.

1. Vidinis įmonės portalas „Dialog“, kuris yra oficialus informacinė sistema"Baltijos". Jis veikia kaip išskirtinės informacijos šaltinis darbuotojams, vienas prieigos prie taikomųjų programų ir duomenų bazių taškas, komunikacijos platforma, taip pat kaip priemonė gauti ir teikti grįžtamąjį ryšį vidaus klausimais. Portalo įmonių forume bet kuris darbuotojas gali užduoti klausimą aukščiausiems įmonės vadovams. Paskelbta portale elektroninius dokumentus už AUD (vertinimo blankai ir jų pildymo instrukcijos, tvarkos nuostatai, pareigybių, kurioms taikomas AUD, sąrašas sutrumpinta forma ir kt.).

3. Kas ketvirtį vykstantys darbuotojų susitikimai su „Baltikos“ vadovybe. Jie aptaria naujausias naujienas ir pokyčius įmonėje, darbuotojai iš skirtingų regionų gali užduoti aukščiausio lygio vadovams klausimus realiu laiku, įskaitant klausimus apie vertinimą.

4. Informaciniai stendai, kuriuose greitai rodomas santrauka Naujausios naujienos organizacijose. Juose pateikiama informacija apie laikotarpį, kuriam einamaisiais metais numatytas ASU, kokiomis datomis numatyti mokymai ir kt.

Gruodžio 8 d. Zaporožstalio geležies ir plieno gamykla pradėjo metinį personalo vertinimą. Zaporožstalio darbuotojams tai absoliučiai nauja galimybė profesinį augimą, karjeros valdymą ir kompetencijų tobulinimą. Tiesioginiai vadovai jau išmoko personalo vertinimo metodiką ir pagrindinius kriterijus, padaliniuose vyksta komunikacijos užsiėmimai, kurių metu „Zaporizhstal“ darbuotojai gaus išsamius atsakymus į jiems rūpimus klausimus dėl naujojo projekto.

„DM“ su aktualiausiais klausimais šia tema kreipėsi į personalo direktorių Andrejų Lučenką.

Koks yra metinis personalo vertinimas?

– Metinis personalo vertinimas – tai kiekvieno iš mūsų, kiekvieno padalinio ir visos įmonės metų rezultatų sumavimas. Veiklos vertinimas – tai įvertinimas, kiek darbuotojas atliko metų pradžioje nustatytas užduotis. Vienas iš pagrindinių tikslų – nustatyti darbuotojo veiklos rezultatus lyginant su kolegomis, apdovanoti geriausius, nustatyti perspektyvius darbuotojus ir jų tobulėjimo sritis. Tai yra, apibendrinti praėjusius metus ir nustatyti ateinančių metų plėtros tikslus ir būdus. Kiekvienam darbuotojui tai galimybė objektyviai įvertinti nuveiktus darbus, palyginti juos su metų pradžioje užsibrėžtais tikslais, nubrėžti sritis, kurias būtina stiprinti, siekiant padidinti asmeninį efektyvumą. Pabrėžiame, kad bet koks įvertinimas – tai paskata ugdyti savo kompetencijas, siekti užsibrėžtų tikslų ir ieškoti naujų sprendimų.

– Kas bus įtrauktas į vertinamų darbuotojų skaičių?

Kadangi Zaporožstalio personalo vertinimas šiemet pradedamas pirmą kartą, į vertinamų darbuotojų skaičių bus įtraukti tik komandoms vadovaujantys vadovai – nuo ​​sričių direktorių iki meistrų.

– Kaip atliekamas personalo vertinimas ir pagal kokius kriterijus vertinami darbuotojai?

– Metinis vertinimas susideda iš dviejų dalių: darbuotojo metų rezultatų ir pasiekimų įvertinimo bei jo kompetencijų įvertinimo. Pagrindinis kriterijus – darbuotojo pasiektų rezultatų įvertinimas. Vertinamas darbuotojui pavestų užduočių vykdymas, tai yra asmeninių tikslų įvykdymas pagal KPI (našumo žemėlapius). Tiems, kurie neįdiegę KPI arba neturi veiklos žemėlapių, vertinimas atliekamas pagal tris kokybės kriterijai: tikslų ir uždavinių įgyvendinimo laipsnis, išteklių kokybė ir ekonomiškumas. Antrasis kriterijus – kompetencijų vertinimas. Kompetencijos yra elgesio modeliai, kurių tikimasi iš darbuotojų. Kompetencijos vertinimas leidžia nustatyti, kaip darbuotojo rodomas elgesys darbo situacijose atitinka įmonės vertybes. Kitaip tariant, vertinamas atsakingumas, efektyvumas, profesionalumas, standartų laikymasis. saugus darbas gebėjimas dirbti komandoje ir kt. Personalo vertinimo mechanizmas yra paprastas ir suprantamas. Pirmajame etape darbuotojas atlieka kompetencijų įsivertinimą, užpildo savo „Metinio vertinimo formą“ ir pateikia ją vadovui. Savo ruožtu vadovas įvertina darbuotojo metų darbo rezultatus, pagal gautus įvertinimus suformuoja kitų metų tikslus ir darbuotojo įvertinimą. Trečias žingsnis – dialogas tarp vadovo ir darbuotojo, kurio metu aptariami vertinimo rezultatai, stiprybėsįvertino darbuotoją ir plėtros perspektyvas, išsikėlė tikslus kitiems metams. Ketvirtajame etape personalo vertinimo komisija peržiūri visus vertinimo rezultatus, konsultuojasi dėl apeliacijų ir tvirtina galutinius vertinimus.

– Ar vertinami darbuotojai gali daryti įtaką vertinimui arba jį nuginčyti, jei nesutinka?

Personalo vertinimas yra skaidri ir suprantama vertinimo sistema. Vertinimo metu vadovas susitinka su vertinamu darbuotoju. Kartu tiek vadovas, tiek darbuotojas turi galimybę išsakyti savo nuomonę. Susitikimo akis į akį vertė – pasikeisti nuomonėmis, kas veikė geriau, o kas blogiau, kokius įgūdžius darbuotojas turi išsiugdyti, kad ateityje gerėtų rezultatai. Jei aptariant vertinimus darbuotojas nesutinka su rezultatais (dėl vieno ar kelių kriterijų), jis turi teisę pateikti apeliaciją Vertinimo komisijos pirmininkui. Toks prašymas bus svarstomas Komiteto posėdyje, dalyvaujant darbuotojui.

– Ką Zaporožstalio darbuotojams duos metinis personalo įvertinimas?

Remiantis vertinimo rezultatais, padalinyje statomi reitingai, pagal kuriuos visi darbuotojai reitinguojami pagal kategorijas-įvertinimus „A + / A“, „B“, „B-“ ir „C“. Vadovai į personalo rezervą gali rekomenduoti darbuotojus, turinčius „A + / A“, „B“ pažymius struktūrinis vienetas ir įmonės. Be to, vertinimo rezultatai yra diferencijuotos peržiūros pagrindas darbo užmokesčio. Darbuotojai, pagal vertinimo rezultatus gavę pažymius „B-“ arba „C“, į kitais metais reikės dėti daugiau pastangų siekiant pagerinti jų veiklą ir ugdyti kompetencijas. Taigi tarp individualių veiklos rezultatų, darbuotojo elgesio ir jo atlyginimo dydžio nustatomas tiesioginis ryšys.

- Ačiū už pokalbį.

„Žmogus savo vietoje“... Mums toks požiūris į kiekvieno darbuotojo potencialo panaudojimą yra norma. Žmonių gebėjimams nustatyti ir jų tobulėjimo perspektyvoms nustatyti taikome moderniausius metodus. Svarbiausia, kad personalo įvertinimas suteikia įmonės vadovybei vertingiausią informaciją sprendimams priimti. valdymo sprendimai, padeda efektyvi organizacija visi kiti personalo procesai. Žinodami darbuotojų stipriąsias puses, jų poreikius ir motyvus, galime kryptingai ugdyti žmones ir laiku kilti karjeros laiptais.

DTEK personalo valdymo pagrindas – veiklos vadybos sistema, kurioje įdiegtas „trimatis“ vertinimo modelis, leidžiantis išmatuoti asmens efektyvumą, kompetenciją ir potencialą ( ryžių. vienas).

Ryžiai. 1. „Trimatis“ vertinimo modelis

Mokslinio valdymo įkūrėjas Peteris Druckeris sakė: „Tik tai, ką galima išmatuoti, galima valdyti“. Todėl mūsų įmonėje vertinimas yra vienas iš svarbiausių procesų, privalomas visų personalo valdymo etapų komponentas ( ryžių. 2): atranka/paskyrimas; tikslų nustatymas/įvertinimas; atlyginimas; personalo tobulinimas; veiklos vertinimas.

Ryžiai. 2. DTEK personalo valdymo modelis

Už personalo vertinimą mūsų įmonėje yra atsakingas įmonės centro personalo tobulinimo skyrius ir atitinkami padaliniai įmonėse. Personalo plėtros departamentas susideda iš keturių padalinių:

1) personalo vertinimas ir tobulinimas;
2) nuotolinis mokymasis;
3) personalo rezervo valdymas;
4) DTEK akademija.

Pagrindinis įvartis padalinys yra sukurti ir valdyti įmonės personalo vertinimo ir visapusiško tobulinimo sistemą bei pagrindinę užduotys:

• vertinimo procedūrų kūrimas ir įgyvendinimas;
• mokymo programų kūrimas;
• darbuotojų tobulėjimo proceso koordinavimas;
• konsultuoti ir padėti kitų padalinių darbuotojams įgyvendinti jų plėtros planus.

Departamentas, įgyvendindamas savo užduotis, aktyviai bendrauja su kitais įmonės padaliniais – ne tik personalo valdymo, bet ir gamybos srityse.

Kuriant personalo vertinimo ir tobulinimo mechanizmus, buvo parengti ir patvirtinti vidaus reglamentai (reikalingos nuostatos, instrukcijos, įsakymai ir kt.), kuriais skyrius vadovaujasi savo veikloje.

Pagrindinė DTEK vertinimo rūšis yra metinis veiklos vertinimas, kuris vyksta kalendorinių metų pradžioje (gavus duomenis apie praėjusių metų įmonės veiklos rezultatus), leidžiantis apskaičiuoti įgyvendinimo lygį pagrindiniai rodikliai ataskaitiniu laikotarpiu darbuotojams nustatytas efektyvumas (KPI). Kartu naudojamos tokios technologijos kaip interviu, vertinimo interviu, KPI nustatymas, normaliojo skirstinio analizė.

Metinis vertinimas grindžiamas visiems įmonės padaliniams bendrais principais ir taisyklėmis:

• periodinio vertinimo procedūros principų ir etapų skaidrumas ir prieinamumas;
• vertinimo rodiklių balansas;
• vertinimo kriterijų aiškumas;
• individualaus vertinimo rezultatų konfidencialumas;
• vertinimo sistemos suderinamumas su kita įmonės valdymo praktika.

Darbuotojų veiklai įvertinti naudojamos specialiai sukurtos formos: anketos vadovams ir anketos specialistams, kurios skiriasi turiniu ir naudojimo paskirtimi.

Vertinimas įdarbinimo etape

2008–2009 metų ekonominė krizė reikšmingų pokyčių darbo rinkoje nesukėlė: gyvenimo aprašymų srautas tiek prieš krizę, tiek per krizę buvo gana tankus, o kandidatų rengimo kokybė išliko praktiškai nepakitusi. Žinoma, stiprėjant DTEK, kaip geriausio darbdavio, įvaizdžiui, didėja ir kitų miestų specialistų susidomėjimas. Siekdami patenkinti įmonės poreikius aukštos kvalifikacijos specialistams esamomis sąlygomis, geriausių kandidatų atrankos etape taikome vertinimo procedūrą.

Laisvų darbo vietų užpildymo procesas susideda iš kelių etapų:

1. Užklausos gavimas iš vidinio kliento, kuriame yra Išsamus aprašymas reikalavimus kandidatui į atvirą laisvą darbo vietą.
2. Atrankos ir adaptacijos skyriaus darbuotojų darbasšiai programai:
   • Telefoninių pokalbių ir asmeninių pokalbių vedimas;
   • atrinktų kandidatų testavimas ( Papildoma informacija padeda vadovui priimti teisingą sprendimą);
   • Kandidatų atitikties bendriesiems įmonės reikalavimams ir užsakovo deklaruotiems kriterijams įvertinimas;
   • kandidatų grupės formavimas pagal atrankos rezultatus (paprastai užsakovui pristatomi ne mažiau kaip penki kandidatai).
3. Atrinktų kandidatų pateikimas vidiniam klientui. Šiame etape vidinis klientas atrenka kandidatus, kurie jam atrodė įdomiausi ir tinkamiausi.

Tada vyksta asmeniniai susitikimai ir profesiniai pokalbiai su vadovais – tiesioginiais ir aukštesniais. Galima rengti grupinius susitikimus, kurių metu su kandidatu kalbasi keli vidiniai specialistai.

Kandidatų testavimui naudojame:

1. Metodika „Profesionalios asmenybės anketa“ (Profesinės asmenybės klausimynas, OPQ) SHL. OPQ aprašo žmogaus elgesį profesinėje aplinkoje – įvertina tam tikro tipo žmogaus elgesio tikimybę įvairiose darbo situacijose. Klausimynas leidžia gauti rodiklius, apibūdinančius įvairius elgesio aspektus 30 skalių, kurios sugrupuotos į kategorijas:

• žmonių valdymas;
• užduočių valdymas;
• valdyti savo elgesį.

Remiantis testo rezultatais, klientas gauna pilną ataskaitą – pagal 30 skalių ir tris kategorijas bei galimo kandidato elgesio prognozę. profesinę veiklą(pateikiamas OPQ testo išlaikymo rezultatų ataskaitos fragmentas ryžių. 3).

Ryžiai. 3. Ataskaitos apie OPQ testo išlaikymo rezultatus fragmentas

2. Gebėjimų testai:

• testą gebėjimui logiškai analizuoti žodinę informaciją įvertinti (svarbu kandidatams į vadovaujamas pareigas);
• testas gebėjimui dirbti su skaitine informacija įvertinti (pateikiamas grafikų ir lentelių pavidalu).

Vadovas pagal testavimo rezultatus gauna pilną ataskaitą arba (pagal pageidavimą) trumpesnę – tam tikrose srityse, masteliais, su reikiamu detalumo laipsniu.

Visi naudojami metodai yra kompiuterizuoti, o tai leidžia:

• greitai per trumpą laiką apdoroti didelius informacijos kiekius;
• suvesti į duomenų bazę visų darbuotojų vertinimo rezultatus;
• sekti rodiklių pokyčių dinamiką, siekiant įvertinti darbuotojų pažangą dėl mokymo ir tobulėjimo;
• vykdyti analitinius tyrimus (atskiriems padaliniams, profesijoms, darbuotojų grupėms);
• sumažinti vertinimo procedūrų darbo intensyvumą ir sąnaudas ir kt.

Žinoma, personalo tarnyba griežtai laikosi profesinė etika: visi tyrimų rezultatai yra konfidenciali informacija, be pareiškėjo leidimo, ji neperduodama tretiesiems asmenims.

Kompetencijos modelis

Mūsų įmonės personalo vertinimo (kompetencijos ir potencialo), mokymo ir tobulinimo sistemos pagrindas yra įmonės kompetencijų modelis.

Pagal kompetencija suprantame žmogaus kokybę, apibūdinamą stebimu elgesiu, būtinu efektyviam darbui tam tikra veikla. Kompetencija yra neatsiejama savybė, kuri gali apimti:

• žinios (informacijos turėjimas);
• įgūdžiai (gebėjimas sėkmingai atlikti tam tikrus veiksmus);
• motyvai (ko nors troškimas) ir nuostatos (požiūris į kažką, asmeninė pozicija, tikėjimas kažkuo);
• asmenybės bruožai (individualūs psichologinės savybės apibrėžiant elgesio būdus įvairiose situacijose).

Mes išskiriame keletą kompetencijų tipų:

1. Įmonė:
   • nustatyti korporacinius reikalavimus visiems įmonės darbuotojams;
   • nustatyti darbuotojo karjeros augimo potencialą įmonėje;
   • apibūdinti asmenines žmogaus nuostatas ir motyvaciją.
2. Vadovas:
   • apibūdinti vadybinius įgūdžius ir gebėjimus, būtinus sėkmingam mūsų įmonės vadovui;
   • nustato darbuotojo pasirengimą atlikti vadovaujančias funkcijas.
3. Funkcinis:
   • apibūdinti konkrečius įgūdžius ir gebėjimus, reikalingus darbuotojui sėkmingai atlikti funkcines pareigas.

Pagrindiniai įmonių kompetencijų bruožai: atitiktis konkrečios įmonės reikalavimams, atsižvelgiant į konkrečios įmonės specifiką ir „vidinis universalumas“ – visų DTEK darbuotojų reikiamų kompetencijų išsivystymo lygis turi atitikti įmonės keliamus reikalavimus.

Įmonės kompetencijos modelis DTEK – tai pagrindinių kompetencijų rinkinys, kurio darbuotojams reikia norint sėkmingai įgyvendinti strateginius mūsų įmonės tikslus. Korporatyvinio modelio rėmuose patikslinami reikalavimai darbuotojams - pagrindinės kompetencijos:

1. Įmonė:
   • orientacija į rezultatą;
   • atvirumas naujiems dalykams;
   • analitinis ir sisteminis mąstymas;
   • iniciatyvumas;
   • sutelkti dėmesį į ekonominį pagrįstumą;
   • bendradarbiavimą.
2. Vadovas:
   • strateginė vizija (tik pirmam valdymo lygiui);
   • pavaldinių ugdymas;
   • veiklos valdymas;
   • išteklių valdymas (materialinis, laiko, finansinis, žmogiškasis);
   • efektyvi komunikacija.
3. Funkcinis:
   • orientacija į vidinį klientą;
   • vidinis konsultantas;
   • informacijos rinkimas ir dėmesys detalėms;
   • problemų sprendimas;
   • standartų ir normų laikymasis;
   • pokyčių valdymas;
   • strateginė vizija.

Kompetencijų sistemos sukūrimas buvo tik pirmas žingsnis link visos personalo valdymo sistemos pertvarka. Tuomet reikėjo pagal kompetencijų modelį formuoti visus pagrindinius personalo procesus: atranką, vertinimą, atlyginimą, tobulėjimą, kilimą karjeroje, motyvaciją. Be to, reikėjo atlikti daug aiškinamojo darbo, apmokyti visų lygių vadovus. Šiandien, praėjus ketveriems metams, kiekvienas DTEK darbuotojas žino, kas yra kompetencijos ir vertinimas, o vadovai aktyviai vartoja naują terminiją ir užtikrintai atlieka visas su juo susijusias procedūras. įvairių tipų sąmatos.

Kasmetinis personalo vertinimas

Nuo 2006 m. DTEK rengia kasmetinį visapusiškas darbuotojų veiklos įvertinimas (Veiklos vertinimas), kuri apima šiuos veiksmus ( ryžių. keturi):

• kompetencijų vertinimas;
• veiklos vertinimas;
• plėtros plano sudarymas (įmonės minimumas);
• kelti naujus tikslus.

Ryžiai. 4. Metinis veiklos peržiūros ciklas

Darbuotojų efektyvumo vertinimo tvarka numato šiuos veiksmus:

1. Darbų planavimas, vertinimo grafikų tvirtinimas. Vertinimo skyrius sudaro išplėstinį vertinimo procedūros grafiką. Jame rodomi 1) pagrindiniai vertinimo etapai, kuriuose dalyvauja darbuotojai, ir 2) vidiniai parengiamieji žingsniai, kurių darbuotojai nemato ir kuriuose nedalyvauja (iš viso tokių etapų yra apie 40).

2. Pranešimas apie vertinimo procedūros pradžią. Iš įmonių portalo darbuotojams siunčiame žinutes, kuriose nurodomas vertinimo laikas.

3. Kompetencijų įsivertinimas. Kiekvienas darbuotojas, vadovaudamasis mūsų nurodymais, savarankiškai užpildo Darbuotojo veiklos vertinimo formoje esantį įsivertinimo skyrių.

4. Vertinimo pokalbių vedimas. Po kompetencijų vertinimo vadovas susitinka su vertinamu darbuotoju. Pokalbio metu jie kartu:

• nustatyti darbuotojo stipriąsias puses ir tolesnio tobulėjimo kryptis;
• įvertinti ataskaitinio laikotarpio tikslų pasiekimą;
• juodraštis vystymo planas(PR) darbuotoja kitam laikotarpiui.

Vertinimo pokalbio metu tiesioginis vadovas įvertina pavaldinio kompetencijų išsivystymo lygį – užpildo atitinkamą vertinimo formos skiltį. Tada jie kartu diskutuoja:

• kompetencijų įsivertinimo rezultatai;
• vertinamų kompetencijų pasireiškimo pavyzdžiai;
• kompetencijų išsivystymo lygis – atitikimas nustatytiems reikalavimams.

Priimant galutinį sprendimą atsižvelgiama į darbuotojo nuomonę apie savo stipriąsias ir silpnąsias puses, jo veiklos rezultatų viziją, pateiktus argumentus ir įrodymus.

Vertindamas veiklos rezultatus, vadovas analizuoja, kiek darbuotojas pasiekė užsibrėžtus tikslus (KPI pasiekimas) ir pateikia ekspertinis vertinimas pavaldinio pasiekimas. Tikimasi, kad vadovas ir pavaldinys išsiaiškins visus nesutarimus ir susitars.

Tada vadovas kartu su vertinamu darbuotoju išsikelia tikslus (KPI) kitam laikotarpiui ir pateikia pasiūlymus dėl tolesnio profesinio mokymo (kuris yra būtinas tikslams pasiekti).

plėtros plane, arba įmonės minimumas(būtina visiems įmonės darbuotojams), apima: vieną kompetencijų tobulinimo programą, vieną profesionali programa ir trys nuotoliniai elektroniniai kursai (darbuotojo pasirinkimu). Už plane numatytų veiklų įgyvendinimą atsako pats darbuotojas, jo tiesioginis vadovas bei tiesiogiai mokymus organizuojantis vertinimo ir tobulinimo skyriaus specialistas.

Darbuotojų tobulinimosi plano įgyvendinimas yra vadovams skirtas KPI, į kurį atsižvelgiama vertinant jo efektyvumą. Plėtros planų įgyvendinimo procentas įmonėje yra didelis.

5. Vertinimo rezultatų panaudojimas. Vadovas, susitaręs su tiesioginiais pavaldiniais, įpareigojamas užpildytas ir pasirašytas vertinimo formas per nustatytus terminus perduoti įmonės vertinimo ir plėtros skyriui. Remiantis kasmetinio kompleksinio darbuotojų veiklos vertinimo rezultatais, priimami sprendimai dėl:

• premijos;
• atlyginimų peržiūra;
• įrašymas į personalo rezervą;
• skatinimas.

Tada duomenys (kompetencijų išsivystymo lygio ir užsibrėžtų tikslų pasiekimo laipsnio įvertinimas) perduodami atlyginimų ir išmokų valdymo skyriui. Tuo remiantis darbuotojai apdovanojami ir atlyginimai peržiūrimi pagal Bendrovės atlyginimų politiką.

6. Apibendrinant. Susumavus vertinimo rezultatus pagal padalinius, įmonei atliekama apibendrinta analizė. Į vertinimo rezultatus atsižvelgiama planuojant darbo užmokesčio fondą (PWF) ir mokymo biudžetą kitam laikotarpiui (atskiriems padaliniams, įmonėms ir visai įmonei). Remiantis išvadomis, toliau tobulinami vertinimo procedūros ir mokymo planai.

Iš pradžių metinis vertinimas buvo atliktas naudojant popierines formas, bet vėliau ją konvertavome į elektronine forma. Vertinimo procesui automatizuoti DTEK akademijos portale sukurta speciali skiltis – „Metinis veiklos vertinimas“ ( ryžių. 5).

Spustelėkite paveikslėlį, kad pamatytumėte didesnį vaizdą

Ryžiai. 5. Skirtukas „Metinis veiklos vertinimas“

Čia kiekvienas darbuotojas turi savo puslapį, prie kurio turi prieigą jis, jo vadovai ir personalo skyriaus darbuotojai. Visa informacija įvedama į atitinkamų skirtukų laukus ( ryžių. 6).

Spustelėkite paveikslėlį, kad pamatytumėte didesnį vaizdą

Ryžiai. 6. Skirtukas „Veiklos įvertinimas“

Prieš kiekvienos vertinimo procedūros pradžią apmokome darbuotojus ir vadovus. Jie lanko informacinius užsiėmimus, studijuoja specialų mokymo kursą (jis pasiekiamas vidiniame portale). Tai privalomas žingsnis visiems įmonės darbuotojams: nebaigusieji mokymų negauna savo vertinimo formų.

Vadovų potencialo įvertinimas

Siekdami įvertinti potencialą atrenkant kandidatus į vadovaujamas pareigas, naudojame metodiką „Vertinimo ir plėtros centras“, TsOiR ( Vertinimo ir plėtros centras). Mes pasirinkome šią konkrečią techniką, nes ji turi didžiausią nuspėjamąjį pagrįstumą tarp visų esamų vertinimo metodų – iki 70%. Kitų vertinimo metodų (rekomendacijų, pokalbių, gebėjimų testų ir kt.) prognozinis pagrįstumas yra daug mažesnis - 7–30% (maksimaliai). Be to, ši technika leidžia įvertinti ne tik darbuotojo pagrindinių kompetencijų formavimosi lygį šiuo metu, bet ir jo potencialą, o tai reiškia, kad labai tiksliai nustatomi tolesnio mokymo ir tobulėjimo būdai.

Paprastai kūrėjai siūlo dvi vertinimo centro metodų naudojimo galimybes:

• apmokėjimas už atskirų darbuotojų įvertinimą;
• savarankiško naudojimo teisės įgijimas įmonės viduje, kuris apima įmonės specialistų – vertintojų (ekspertų stebėtojų) mokymą vertinimo procedūrų rengimo ir vykdymo įgūdžių.

Pasirinkome antrąjį variantą, kuris leido įmonei, viena vertus, sumažinti vertinimų atlikimo kaštus, o kita vertus – patikslinti vertinimo ir plėtros sistemą pagal mūsų organizacijos poreikius. Straipsnyje „DTEK žmogiškųjų išteklių valdymo sistema“ jau kalbėjome apie talentų būrio formavimo principus. Būtina sąlyga norint patekti į rezervą yra TSOiR išlaikymas. Vertintojai ne tik rengia ir atlieka visas vertinimo procedūras, bet ir atlieka kuratorių funkcijas: rūpinasi atsargos kariais, teikia jiems metodinę pagalbą.

Skaitmeninės transformacijos metodikos įsisavinimo darbas vyko etapais:

1. Pirmiausia buvo sukurtas įmonės kompetencijos modelis.
2. Tada, padedant konsultantams, buvo įvertinti įmonių centro darbuotojai – iš viso apie 150 žmonių (10 vertinimų).
3. Tik įsitikinus, kad ši technika mums tinka, buvo priimtas galutinis sprendimas įsigyti technologiją. Nuo 2007 m. nusprendėme atsisakyti išorės konsultantų pritraukimo praktikos. Tarp rinkoje esančių gaminių (visi jie yra saugomi autorių teisių) pasirinkome techniką Rusijos įmonė„ECOPSY Consulting“; jis plačiai naudojamas didelės įmonės Rusija (metalurgijos, naftos perdirbimo ir kt.).
4. Tuomet iš savo skyriaus darbuotojų apmokėme ir atestavome 12 įmonių vertintojų, todėl dabar DTEK darbuotojus vertiname savarankiškai. Dauguma mūsų vertintojų turi humanitarinį ar psichologinį išsilavinimą, tačiau taip pat yra susipažinę su gamybos technologijomis, supranta gamyboje iškylančias problemas.

Šiandien CR yra neatsiejama DTEK personalo valdymo sistemos dalis; jos ištekliai leidžia įvertinti visus įmonės darbuotojus. Ši kryptis yra specialusis skyrius personalo rezervo valdymas, kuriame dirba atestuoti vertintojai.

Visas vienos vertinimo procedūros ciklas – trys dienos (grupės dydis negali būti didesnis nei 10 žmonių). Numatomas " pralaidumas» TsOiR - 40 žmonių per mėnesį; tačiau nors tai itin daug darbo reikalaujanti procedūra, matome jos efektyvumą, todėl planuojame ją naudoti nuolat. Visas visų vadovaujančių darbuotojų vertinimo ciklas yra dveji metai, kuris nustatomas pagal laikotarpį, būtiną kompetencijoms formuoti ir tobulinti (vidutiniškai nuo pustrečių iki trejų metų).

Vertinimo ir plėtros centras

Kas yra vertinamas RK:

1. Įmonės centro vadovai (visi valdymo lygiai), kurie jau buvo įvertinti daugiau nei prieš dvejus metus.
2. Įmonės centro (visų lygių valdymo lygių) vadovai, kurie anksčiau nebuvo vertinami, siunčiami „automatiškai“.
3. Darbuotojai, einantys ne vadovaujamas pareigas:
   • pirmiausia specialistai, kurie pagal Veiklos vertinimo rezultatus pademonstravo aukščiausius gamybos rezultatus;
   • likusiems darbuotojams atliekami atrankos testai, siekiant nustatyti jų gebėjimą dirbti su informacija ir analizuoti problemas.

Į RC&R dalyvių sąrašus patenka tie darbuotojai, kurie pagal testavimo rezultatus surinko reikiamą balų skaičių, tačiau yra žemiau nustatytos tikslinės vertės: nėra prasmės investuoti papildomų lėšų į darbuotojų, pripažintų eiti šias pareigas, mokymą. perkvalifikuotas1.

Kas nutinka RC&R metu:

Aš scenoje. Darbo dienos metu dalyviai atlieka dalykines pratybas, dalyvauja verslo simuliacijose, vaidmenų žaidimuose. Kiekvieną iš jų įvairiose pratybose stebi skirtingi vertintojai – tai padidina vertinimo tikslumą ir objektyvumą. Vertintojai savo pastebėjimus įveda specialiomis formomis – atkreipkite dėmesį į pasireiškimą elgesio rodikliai 2, kurie apibūdina stebimą kompetenciją.

Tai labai įdomus darbas, todėl visi grupės nariai aktyviai dalyvauja procese; žmonių pastebi, kad diena prabėga labai greitai.

Grupinį darbą pradedame pristatydami dalyvius ir vertintojus. Tada vertinamiems žmonėms siūlomi įvairūs pratimai – tiek grupiniai, tiek individualūs. Su dideliu susidomėjimu – galima sakyti, su jauduliu, ROiR dalyviai žaidžia intelektualią viktoriną (panašią į žinomą televizijos laidą „O, pasisekė!“). Tai individualus pratimas, atliekamas poromis: „ekspertas – dalyvis“. Vertinamojo užduotis – per penkias minutes atsakyti į maksimalų skaičių viktorinos klausimų. Klausimai suskirstyti į 10 sudėtingumo lygių (po šešis): sunkumas didėja, kai lygis didėja. Siūlomi klausimai nepatenka į programos sritį vidurinė mokykla. Jas dalyvis pasirenka savarankiškai – bet kokia tvarka, bet kokio sudėtingumo lygiu. Pirmiausia atliekamas apšilimas – žmogus gali pasirinkti bet kokius tris klausimus (atsakymų į juos laikas neįskaitomas, tačiau balai už apšilimą neskiriami). Tai padeda žmogui suprasti žaidimo formatą, „pajusti“ įvairių lygių sudėtingumą, statyti savo strategija. Tada prasideda žaidimas „pagal taisykles“. Už kiekvieną teisingą atsakymą į klausimą dalyvis gauna nuo vieno iki dešimties taškų (jų skaičius atitinka klausimo sudėtingumo lygį). Už kiekvieną neteisingą atsakymą į klausimą dalyvis praranda nuo vieno iki dešimties taškų (taip pat ir pagal klausimo sudėtingumo lygį). Taigi, žmogus gali baigti žaidimą su neigiamu atsakymų balansu. Vidutiniškai dalyviai už viktoriną „uždirba“ 47 taškus. Pasibaigus pratyboms, vertinami darbuotojai kartu su vertintojais aptaria žaidimo rezultatus. Vertindami šio pratimo atlikimą, ekspertai atkreipia dėmesį ne tiek į erudiciją, kiek į dalyvio ambicijas, gebėjimą kurti strategiją ir veiklos taktiką, požiūrį į savo rezultatus – pasiekimus ir klaidas, pergalę ir pralaimėjimą. Gauta informacija leidžia įvertinti kompetencija "orientuota į rezultatą". CR procese naudojami keli komandiniai žaidimai. Pavyzdžiui, sugalvoti ir pagaminti (paprasčiausių raštinės reikmenų pagalba) sąlyginiam valdymui „Agroinvest“ „įmonės herbą“ ir t.t.

II etapas. Su kiekvienu vertinamu asmeniu atliekamas individualus kompetencija pagrįstas pokalbis (užtrunka apie dvi valandas). Ankstesniame etape vertintojai formuluoja hipotezes dėl tam tikrų kompetencijų buvimo kiekviename CA&R dalyviui. Pokalbio metu ekspertas prašo dalyvio pateikti veiksmų pavyzdžių iš Kasdienybė ir darbo situacijos hipotezėms patvirtinti (arba paneigti).

Toliau ekspertams teks sunkiai padirbėti: baigia tvarkyti savo vertinimo lapus, o po to bendrojoje sesijoje pagal tam tikrą metodiką surenka kiekvieno dalyvio balus (Centro konsoliduotos ataskaitos pavyzdys). DTEK kompetencijų komitetas, žr taikymas). Galutiniai sprendimai priimami konsensuso pagrindu – ekspertai veda dialogą tol, kol visiškai susitariama dėl jų pozicijų. Konsensuso paieška yra ilgas procesas, tačiau rimtų nesutarimų („mūšių“) nėra: yra vienodi standartai, standartinės stebėsenos ir vertinimo procedūros. Tuo pačiu metu, kadangi žmonės yra skirtingi ir mūsų ekspertai nėra išimtis, kai kurie vertinimai skiriasi. Vertintojų komanda jau yra sukaupusi pakankamai patirties, todėl skirtumai įveikiami konstruktyviai. Be to, sutrumpėjo ir laikas: jei iš pradžių vienam dalyviui susumuoti rezultatus užtrukdavo nuo pusantros iki dviejų valandų, tai dabar 40 minučių – valanda.

III etapas. Atlikęs pažymių tvirtinimo procedūras, darbuotojas sulaukia atsiliepimų – tai daugiausia svarbus punktas TsOiR. Bendravimas turi būti labai subtilus, todėl vertintojas su kiekvienu dalyviu susitinka individualiai. Atsiliepimai suteikia žmogui galimybę pamatyti save „iš šalies“, sužinoti kompetentingo specialisto nuomonę apie savo stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti daug žadančios kryptys tobulėjimą, gauti patarimų dėl klaidų taisymo ir konkrečias rekomendacijas saviugdai.

Domina jų plėtra ir karjeros augimasžmonės įsiklauso į eksperto žodžius: užrašo jo rekomendacijas, naudojasi CR išvadomis kurdami individualios plėtros planus. Tiems darbuotojams, kurie atrenkami į talentų fondą („Top 50“ grupė), tobulėjimo planų pagrindas yra ekspertų nuomonės.

Naudodami šią techniką ketverius metus nuolat ją tobuliname, pritaikome savo įmonės poreikiams.

Sunkiausia COiR metodikos dalis yra pratybos (individualios ir grupinės):

• jiems reikia gana daug (vienam įvertinimui atlikti nuo septynių iki aštuonių pratimų);
• labai didelis plėtros darbo intensyvumas;
• juos reikia nuolat atnaujinti.

Dabar jau turime tris pratybų paketus su skirtingais scenarijais, be to, planuojame įsigyti ketvirtą (tiems darbuotojams, kurie bus vertinami 2010 m. rudenį).

Iki šiol pagal vertinimo metodiką įvertinti jau 806 žmonės: įmonių centro darbuotojai ir vadovai gamybos įmonės. Kai kuriems darbuotojams ši procedūra jau buvo atlikta kelis kartus – 2006 ir 2008 m. Jeigu žmogus pasižymėjo gerus rezultatus, o po to juos patvirtino naujame vertinimo cikle, jis lieka personalo rezerve, tačiau pablogėjus rezultatams jis bus pašalintas iš rezervo.

Pagal vertinimo rezultatus atrenkame tuos darbuotojus, kurių vertybės ir kompetencijos mūsų įmonėje yra paklausios. Taip sumažinama žmonių išvykimo rizika, įskaitant riziką prarasti investicijas į savo išsilavinimą. Mums tai svarbus klausimas nes DTEK akademijoje rezervistai rengiami pagal brangias programas.
___________
1 Pernelyg kvalifikuotas (Anglų.) – „pernelyg kvalifikuotas“, tai yra, turintis daugiau žinių, įgūdžių ir/ar patirties, nei reikia atliekamam darbui.
2 Elgesio rodikliai- konkrečių veiksmų, elgesio reakcijų ir kt. aprašymas, nurodantis, kad tiriamasis turi vertinamą kompetenciją.

• Personalo vertinimas, vertinimas