Sigmos efektas. Dvi iš šešių sigmų yra Rusijos konkurencingumo diagnozė. Six Sigma Design Paradigm Praktinis pritaikymas Six Sigma plieno gamyba

Seminaras vyksta Europos kokybės organizacijos (EOQ) kokybės vadovai.

Seminaras skirtas ugdyti organizacijų aukščiausios vadovybės atstovų ir jų pavaduotojų, gamybos ir inžinerinių paslaugų vadovų ir specialistų, sistemų valdymo ir veiklos valdymo srities specialistų, vadovų ir kokybės specialistų žinias ir įgūdžius. modernus veiksmingi kokybės valdymo metodai.

AT šiuolaikinės sąlygos Vidaus ir pasaulio pramonėje susidarė situacija, kai darniai organizacijos plėtrai būtina ne tik modernizuoti įrangą ir technologijas, bet ir pertvarkyti inžinieriaus bei vadovo mąstymą. Vadovas, turintis žinių ir įgūdžių šioje srityje šiuolaikiniai technikai efektyviai valdydamas ir turėdamas geriausią sprendimų diegimo praktiką, gali esminiu būdu padidinti savo įmonės efektyvumą ir pelningumą.

Iki šiol dauguma veiksmingos technikos valdymas kokybės užtikrinimo ir gerinimo bei sąnaudų mažinimo požiūriu vienija metodika „Šešios sigmos“.

« Šešios sigmos» - mažinimo procesų nustatymo metodas:

• gaminio defektai(kokybės kontrolė);
• išlaidas(neproduktyvių kaštų mažinimas);
• išteklių nuostoliai(efektyvus išteklių naudojimas);
• Iššvaistytas laikas(ciklo trukmės sumažinimas).

Metodas „Šešios sigmos“ sukūrė Motorola ir yra valdymo strategijaįmonė, kurios tikslas išlaidų sumažinimas gamybinę veiklą, ir šiandien tapo dominuojančia filosofija daugelyje pramonės šakų.

Reikia pažymėti, kad nuo 500 įmoniųįtrauktas į didžiausių pasaulyje sąrašą, 53% naudoti metodus „Šešios sigmos“ vienaip ar kitaip savo veikloje, ir iš pirmųjų 100 didžiausių įmonių ramybė tokių 82 % (pagal iSixSigma žurnalą (http://www.isixsigma-magazine.com) ).

Metodas „Šešios sigmos“ yra pagrindu pastatų gamybos sistemos, tokios pramonės milžinai, kaip „General Electric“., DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin ir daugelis kitų. NVS svarbiausias sėkmėįgyvendinant „Šešios sigmos“ pasiektas OJSC Verkhnesalda metalurgijos gamybos asociacija (VSMPO) ir PJSC Rusijos aliuminis (RUSAL).

Su Six Sigma pagalba, defektų ir neatitikimų nustatymas, pašalinimas, taip pat:

• reikšmingas ir spartus produktyvumo ir konkurencingumo didėjimas;
• sumažinimas visų rūšių išlaidos ir nuostoliai;
• pasiekimas optimalus kokybės lygis;
• formavimas komanda, orientuota į nuolatinio veiklos tobulinimo problemų sprendimą.

„Šešios sigmos“- galingas sudėtingas įrankis, leidžiantis sumažinti neatitikimus išlyginti ne daugiau kaip 3,4 broko milijonui atvejų, ir taip žymiai sumažinti išlaidas bei pagerinti verslo efektyvumą.

Baltarusijos Respublikoje metodika „Šešios sigmos“ atsispindėjo valstybiniai standartai STB ISO 13053-1-2014„Kiekybiniai procesų tobulinimo metodai. „Šešios sigmos“. 1 dalis. DMAIC metodika“ ir STB ISO 13053-2-2014„Kiekybiniai šešių sigmų procesų tobulinimo metodai“. 2 dalis Įrankiai ir metodai.

Seminaro programoje numatyta svarstyti šiuos klausimus:

„Six Sigma“ projektų pagrindai. DMAIC metodika ( STBISO13053-1 );

Six Sigma įrankiai (pagal STB ISO 13053-2), pvz.: SIPOC, kokybės funkcijų diegimas (QFD), statistinių procesų valdymas (SPC), matavimo sistemų analizė (MSA), Pareto diagrama, stulpelinės diagramos, valdymo žemėlapiai, Ishikawa diagrama, priežasčių ir pasekmių diagramos, valdymo planas, SOP, ir kt.;

Kokybės matavimo rodiklių (ppm, DPMO, Zvalue ir kt.) nustatymas, proceso pajėgumų matavimo rodiklių (indeksai Ср, Срк, Pp, Ppk) nustatymas;

Six Sigma darbuotojai.

Seminaras apims praktiniai mokymai ir verslo žaidimai apie Six Sigma metodikų ir įrankių taikymą, kurie padės suprasti DMAIC projekto metodikos specifiką ir pritaikyti šiuos įrankius gaminių kokybei gerinti, procesų stabilumui bei gamybos ir paslaugų teikimo kaštų mažinimui.

Baltarusijos Respublikoje tik BelGISS visiems sėkmingai išlaikiusiems testą, skiria geltoną diržą viduje Šešių sigmų metodikos. Norėdami gauti daugiau informacijos apie Six Sigma Yellow Belt sąrašą, apsilankykite svetainėje.

Visi seminaro dalyviai pagal rezultatus testavimas bus išduoti pažymėjimai.

Į seminaro kainą įskaičiuota Dalomoji medžiaga ant popieriaus ir elektroninės žiniasklaidos priemonės, žurnalo „Standartizacija“ numeris, pietų ir kavos pertraukėlės.

Six Sigma valdymo metodas padės nustatyti nesėkmių sritis, kurių dar nežinote, taip pat ką reikia žinoti ir kokių veiksmų imtis, kad sumažintumėte klaidų skaičių, nes šias klaidas reikia ištaisyti, o tai užtrunka. ir pinigų, o kartais atima klientų pasitikėjimą ir neleidžia realizuoti pateiktų galimybių. Kitaip tariant, Six Sigma paverčia žinias būtinu verslo augimo potencialu.

Šešių sigmų sąvokos apibrėžimas ir paaiškinimas

Šešios sigmos – tai statistinė sąvoka procesui matuoti pagal defektų skaičių. Six Sigma lygio pasiekimas reiškia, kad analizuojamo proceso metu atsiranda tik 3,4 milijonui galimų defektų; kitaip tariant, darbai atliekami beveik nepriekaištingai. Sigma (iš tikrųjų lotyniškos raidės pavadinimas) yra statistinis terminas, matavimo parametras, kuris dar vadinamas vidutiniu kvadratiniu (standartiniu) nuokrypiu. Kai ši raidė naudojama versle, ji nurodo defektų (iškarpų) skaičių proceso išvestyje ir padeda suprasti, kaip šis procesas skiriasi nuo tobulo.

Sigma yra terminas, naudojamas statistikoje, nurodantis vidutinį kvadratinį (taip pat vadinamą standartinį) nuokrypį, matavimų rinkinio arba proceso rezultatų nuokrypio laipsnio rodiklį.

šešios sigmos- statistinė sąvoka, kurios pagrindu procesas matuojamas defektais: kada aukščiausio lygio Six Sigma defektų skaičius yra 3,4 milijonui. „Six Sigma“ taip pat yra valdymo filosofija, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas atliekų pašalinimui naudojant metodus, skirtus matavimo rezultatų analizei ir procesų gerinimui.

Viena sigma atitinka 691 462,5 broko milijonui, o tai atitinka tik 30,854% bedefektų produkcijos. Žinoma, tokie rodikliai laikomi labai blogais. Jei pasiekiame, kad procesai veiktų trijų sigmų lygiu, tai reiškia, kad galimos 66 807,2 klaidos milijonui arba 93,319% atvejų turime tobulą produktą. Tai daug geriau, nors vis tiek eikvojama šiek tiek pinigų ir nuvilia kai kurie vartotojai.

Kaip gerai vyksta procesai? Ar jie pasiekė trijų sigmų lygį? Keturios sigmos? Penki?

Dauguma įmonių dirba trijų ar keturių sigmų kokybės lygiu. Tai reiškia, kad kokiame nors procese leidžiama per daug atliekų, kurių pašalinimui sugaišta ir laiko, ir pastangų, taip pat atsiranda nepatenkintų vartotojų. Dėl tokios santuokos prarandama iki 25% visų pajamų. Ar galime būti tuo patenkinti? Atsakymas akivaizdus: žinoma, ne.

Pagrindinė „Six Sigma“ valdymo idėja yra ta, kad jei galite išmatuoti proceso defektų skaičių, taip pat galite nustatyti būdus, kaip juos pašalinti ir taip pasiekti kokybės lygį beveik be laužo. Jei šešių sigmų esmę nusakysime kuo trumpiau, tada jas galima interpretuoti taip. Tai:

• statistinė matavimų bazė: galimi 3,4 defektai milijonui;
• filosofija ir tikslas: būti kuo tobulesniam, kiek praktiškai įmanoma;
• metodika;
• kokybės simbolis.

Bendras Six Sigma taikymo kontekstas

Paimkime gerai žinomą pavyzdį: oro uoste pamestas bagažas. Daugelis iš mūsų turi asmeninę liūdną patirtį šiuo klausimu, tad prisiminkime tuos atvejus, kai įdėmiai žiūrėjome į konvejerį, kuriuo šliaužė iš lėktuvo iškrautas bagažas, bergždžiai bandydami surasti savuosius lagaminus – jie taip ir neatvyko. Keleivių skrydžių bagažo pristatymo sistema toli gražu nėra tobula. Kaip toli nuo jo, matuojant sigmomis?

Apskritai daugelio oro uostų bagažo talpa yra maždaug trys sigmos. Tai reiškia, kad kiekvienam milijonui bagažo vienetų tenka apie 66 000 defektų; tai atitinka maždaug 94 % tikimybę, kad bagažą gausite laiku. Kiek šis rezultatas yra geras? Žinoma, blogai tiems keleiviams, kurių lagaminai ir krepšiai buvo pamesti. Tokie defektai padidina oro uostų išlaidas, nes darbuotojai turi ieškoti dingusio bagažo ir raminti įniršusius keleivius. Be to, tokie atvejai ateityje gali paskatinti nepatenkintus žmones atsisakyti šios aviakompanijos paslaugų.

Jei aviakompanija perkelia savo bagažo tvarkymą į Six Sigma, taupymo ir keleivių pasitenkinimo požiūriu tai tikrai pasiteisina; be to, keleiviai daug labiau linkę vėl naudotis ta aviakompanija. Bet kokių operacijų atlikimas žemesniu nei Six Sigma lygiu reiškia, kad įmonė turi gana didelę prekių ar paslaugų defektų tikimybę.

Kartais gali atrodyti, kad pasiekti trijų sigmų lygį yra visiškai priimtinas rezultatas. Juk jei yra 66 807 defektai milijonui, tai vienu metu reiškia, kad 933 193 vnt. pagaminami normaliai, tai yra pasiekiamas 93,319% tobulumas.

Vartotojams trys sigmos yra nepatenkinamas našumo matas. Aviakompanija nepateisina pagrindinių lūkesčių, kad jų bagažas bus pakrautas į tą patį skrydį ir keliaus tuo pačiu maršrutu. Jei bėda ištiko, tuomet tikėtina, kad dėl bagažo trūkumo supykę keleiviai ateityje stengsis nesinaudoti tokios aviakompanijos paslaugomis.

Be to, trys sigmos kainuoja papildomus pinigus. Nukrypimai (laiku, kaštais ir klaidų skaičiumi) bagažo tvarkymo procese yra labai dideli: bagažo siuntimas netinkamu maršrutu, pranešimas apie problemą, ataskaitos rašymas, bagažo paieška, gavimas iš vietos buvo išsiųstas per klaidą, pristatydamas bagažą keleiviui. Jei tikimybę prarasti 6% bagažo paverstumėte pinigine išraiška, paaiškėtų, kad finansinės tokių klaidų pasekmės gali gerokai viršyti 6% visų su bagažo tvarkymu susijusių išlaidų ir galbūt siekti kelis milijonus dolerių per metus. Patobulinus elementarų bagažo tvarkymo procesą, aviakompanijos nuostolių marža dėl tokių klaidų gerokai sumažėtų, o racionalesnis resursų (tiek darbo, tiek pinigų) paskirstymas leistų pasiekti kur kas didesnį pelningumą.

Kiek klientų gali sau leisti prarasti jūsų verslą? O kiek pinigų jūsų įmonė gali prarasti dėl klaidų? Kodėl tokius trūkumus priimti kaip normą ir kurti tik trijų ar keturių sigmų procesus, kai pakeitus procesų valdymo būdą galima priartėti prie Six Sigma ir taip gauti atitinkamą naudą?

„Six Sigma“ metodas parodo skirtingus proceso kintamųjų sluoksnius, kuriuos turite suprasti ir kontroliuoti, kad pašalintumėte defektus ir su sąnaudomis susijusias išlaidas.

Jeigu vadovybė kelia sau tokius tikslus ir siekia maksimumo Aukštos kokybės Matuojant, analizuojant, tobulinant ir kontroliuojant procesus, tai padės nustatyti defektų priežastis ir radikaliai pagerinti galutinius rezultatus.

Mažas nukrypimas į kokybės istoriją

Daugelis „Six Sigma“ programą sieja su noru gerinti kokybę. Gana logiška taip svarstyti šią sąvoką, ypač problemos analizės pradžioje. Tačiau Six Sigma labai skiriasi nuo kokybiškų programų, su kuriomis galbūt susidūrėte. Kaip? Norėdami atsakyti į šį klausimą, trumpai prisiminkime aukštos gaminių kokybės pasiekimo istoriją.

Visiškai suprasti norą pasiekti reikalingos kokybės neįmanoma, išskyrus Edwardso Demingo idėjas, gerai žinomo dėl savo plėtros Japonijoje, kuri padėjo atkurti visus ekonomikos sektorius po Antrojo pasaulinio karo. Jo požiūris buvo visiškai naujas savo laikui ir turėjo didžiulę įtaką kokybės raidai bei nuolatinių produktų tobulinimo programų įgyvendinimui įmonėse visame pasaulyje.

Visuotinės kokybės vadyba(TQM – iš anglų kalbos Total Quality Management) – tai valdymo metodas, orientuotas į organizaciją kaip sistemą, daugiausia dėmesio skiriant komandoms, procesams, statistikai, nuolatiniam tobulėjimui ir produktų bei paslaugų išleidimui, kurie visiškai atitinka arba viršija vartotojų lūkesčius. . Six Sigma yra išplėsta ir labiau supaprastinta TQM versija.

Būtų teisinga paminėti, kad Demingo požiūris į valdymą, dar žinomas kaip „ integruotas valdymas kokybė“ (nors Demingui šis terminas nepatiko) pakeitė tūkstančių įmonių veiklos būdą ir lėmė tai ateinantiems dešimtmečiams. Iki devintojo dešimtmečio vidurio įmonių valdymo mastai, susiję su kokybės klausimais, tapo visiškai kitokie: įmonės, kurios taikė VKV, transformavosi ir atsisakė visko, dėl ko anksčiau buvo užsiėmę, ir pradėjo kurti geresnius produktus ir paslaugas. Vadovai pradėjo suprasti, kad kokybei nereikia didinti sąnaudų, kad efektyvesni ir patikimesni procesai gali pasiekti nulį defektų. gatavų gaminių ir kad jie turi sutelkti dėmesį į gamybos proceso tobulinimą ir vartotojų poreikių tenkinimą. Trumpai tariant, TQM yra puikus pagrindas kurti kitą kokybės valdymo lygį – šešių sigmų metodą.

Tačiau „Six Sigma“ yra ne tik naujausia tendencija kovoje už kokybę. Ar jums reikia įrodymų? Six Sigma koncepciją įgyvendinusios įmonės pasiekė puikų rezultatą finansinius rezultatus ir sukūrė protingesnius, pragmatiškesnius planus, kurie leidžia realiai ir reikšmingai pagerinti verslo pelningumą ir plėtrą.

Tokios įmonės kaip Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal ir General Electric sėkmingai įdiegė Six Sigma ir sutaupė milijardus dolerių. Vėliau šią metodiką perėmė „Ford“, „DuPont“, „Dow Chemical“, „Microsoft“ ir „American Express“. O kai kalbame apie sėkmę, tai ne tik apie pinigų taupymą. Džekas Velchas„General Electric“ programą „Six Sigma“ pradėjęs vykdantysis direktorius pavadino tai „labiausiai“. svarbus projektas kada nors įdiegta GE“ ir pareiškė, kad „Six Sigma“ yra „mūsų būsimos lyderystės genetinio kodo dalis“.

Metodas „Six Sigma“ (Six Sigma)– tai požiūris į gamybos proceso tobulinimą, ieškant ir pašalinant verslo procesų klaidų ar defektų priežastis, orientuojantis į vartotojui svarbius išvesties parametrus.

Kaip atsirado terminas Six Sigma?

Sigma yra ženklas, kuris statistikoje vadinamas standartiniu visos populiacijos verčių nuokrypiu. Six Sigma reiškia proceso efektyvumo lygį, kai kiekvienam milijonui gamybos operacijų yra 3,4 defekto.
Tai yra etalonas, kurį „Motorola“ nustatė visiems devintajame dešimtmetyje. gamybos procesai kaip tikslo pasiekimas, ir nuo tada ši koncepcija yra koncerno prekės ženklas. Six Sigma metodiką pasiskolino ir išpopuliarino tokie garsios kompanijos kaip: „General Electric“, „Honeywell“, „Microsoft“, „Johnson & Johnson“, „Xerox“, įskaitant Rusijos padalinius.
Palyginimui: standartinis įmonių rodiklis yra „Keturių sigmų“ lygis, tai yra 6210 klaidų 1 milijonui operacijų. Todėl darbo eigos perkėlimas į Six Sigma lygį sutaupo apie 25% metinių pajamų. Toks klaidų nebuvimo lygis leidžia ženkliai sumažinti pradinę kainą ir išplėsti prekės pardavimo rinką.

Koks yra metodo pavadinimas

Šešių sigmų teorija remiasi šešiais punktais, nuo kurių priklauso verslo procesų efektyvumas.
1) Parodykite susidomėjimą klientu. Tai atspindi nuolatinis klientų poreikių stebėjimas ir analizė.
2) Valdymas pagrįstas patikrintais duomenimis ir faktais, o ne prielaidomis, kurios gali atsitikti su tam tikra tikimybe.
3) Orientacija į gamybos procesą. Nuolatinis procesų valdymas, tobulinimas, procesų tobulinimas. Visą gamybos ciklą galima suskirstyti į atskirus procesus ir valdyti – tai pagrįsta proceso požiūriu į valdymą.
4) Proaktyvus valdymas (iš anksto). Lyderiai nelaukia, kas gali nutikti, o numato galimus pokyčius.
5) Atvirumas bendradarbiavimui, gamybos skaidrumas tiek klientams, tiek tiekėjams.
6) Nuolatinis tobulėjimas. Bet koks kokybės gerinimo procesas yra nuolatinis tobulėjimas, o atleidimas nesėkmėms reiškia jų įveikimą ir mokymąsi iš jų.
Six Sigma metodui įgyvendinti Motorola pasiūlė sistemingą veiksmų kryptį, vadinamą DMAIC(anglų k. apibrėžti, išmatuoti, analizuoti, tobulinti, valdyti), kurį sudaro penki veiksmai:

• Apibrėžkite– projekto tikslų ir klientų pageidavimų (vidaus ir išorės) apibrėžimas;
• matuoti– proceso matavimas, siekiant nustatyti esamą veikimą;
• Analizuoti– defektų analizė, pagrindinių defektų priežasčių nustatymas;
• Tobulinti– proceso tobulinimas mažinant defektus;
• kontrolė– tolesnės proceso eigos kontrolė.

Six Sigma įgyvendinimas

Norint įgyvendinti šį procesą įmonėse, būtinas personalas. „Six Sigma“ treniruotės yra šiek tiek panašios į kovos menų mokslą. Be žinių ir diplomų, mokiniai dar gauna ir diržus – simbolinį kompetencijų patvirtinimą, „agentų“ titulą.
Asmenų, „Six Sigma“ agentų, sąrašas yra toks.
„Čempionai ir rėmėjai“
"Čempionas" yra vienas iš aukščiausių vadovų, išmanančių Six Sigma ideologiją ir aktyviai siekiančių ją įgyvendinti.
"Rėmėjai" yra procesų savininkai, padedantys įgyvendinti koncepciją ir koordinuojantys su tuo susijusią veiklą pagal savo atsakomybę.
„Juodųjų diržų meistrai“– tai aukščiausius techninius ir organizacinius įgūdžius turintys bei teikiantys darbuotojai techninės gairės programa. Jie supranta tam tikrų dalykų pagrindą statistiniais metodais, taip pat gali teisingai pritaikyti šiuos metodus nestandartinės situacijos.
"Juodieji diržai"- tai asmenys, kurie užsiima tik projektų kokybės gerinimu, nesiblašydami nuo kitų pareigų.
„Žalieji diržai“ yra konkrečių projektų vadovai (formalūs ir neformalūs), vadovaujantys atitinkamoms komandoms. Skirtingai nei „Black Belts“, „Six Sigma“ projektams jie praleidžia tik dalį savo laiko.
"Geltonieji diržai"– tai apmokyti atlikėjai, galintys dalyvauti „juodų ir žalių diržų“ vadovaujamų komandų darbe.

Tai enciklopedinio straipsnio šia tema anga. Prie projekto kūrimo galite prisidėti tobulindami ir papildydami leidinio tekstą pagal projekto taisykles. Galite rasti vartotojo vadovą

Tinkamas šių praktikų derinys Brazilijos kasybos ir metalurgijos pramonėje duoda pastebimų rezultatų. Svetainėje //www.industryweek.com buvo kalbama apie sėkmingą iTLS metodikos taikymą Votorantim grupės įmonėse

Akivaizdu, kad į pelną orientuotos gamybinės organizacijos, remdamosi savo pajėgumais ir ištekliais, sutelkia savo pastangas siekdamos numatytų pajamų iš gamybinės veiklos. Jei tikslai nepasiekiami, gaunamos mažos pajamos ir didelis atsargų lygis, todėl didėja veiklos sąnaudos. Dėl to labai neigiamai nukenčia pelno dydis ir investicijų grąžos norma. Ši situacija taip pat palieka organizaciją streso būsenoje ir tam tikra tuštuma dėl iš pažiūros paradoksalios situacijos, kai pagrindiniai organizacijos ištekliai tampa potencialia grėsme įmonės būsimam uždarbiui.

Norint pagerinti organizacijų veiklą ir padidinti pelningumą, nuolatinio tobulinimo proceso metu įprasta taikyti įvairius metodus, pvz. Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma ir sistemų apribojimų teorija (TOC). Tačiau ilgam laikui nebuvo atlikta mokslinių tyrimų, kurie galėtų įvertinti tokių metodikų naudojimo efektyvumą ir indėlį gerinant organizacijų veiklą. Dėl šios priežasties laikotarpiu nuo 2003 iki 2005 m. šiuo klausimu buvo atlikti didelės apimties tyrimai, kuriuose taip pat buvo analizuojamas šių trijų metodų panaudojimo kartu logine seka efektyvumas, taip pat buvo lyginami rezultatai, gauti naudojant tik vieną iš šių metodų.

Integruoto metodo modeliui buvo atlikta daugybė specifinių testų, žinomų kaip iTLS kaip nuolatinio tobulinimo proceso dalis. Šis iTLS modelis apėmė sistemų apribojimų teoriją, kurią sukūrė Eliyahu Goldratt. Lin gamyba, plačiau žinomas kaip gamybos sistema Toyota, taip pat 6-Sigma, Motorola sukurta technika. Šis modelis numatė, kad minėti metodai naudojami tam tikra seka, o tai padėjo sutelkti dėmesį į raktą stiprybės kiekvienas iš šių metodų.

Po 2,5 metų, už kuriuos 21 gamykla 211 nuolatinio tobulinimo procesų specialistų įdiegė pageidaujamas metodikas, buvo įgyvendinti 105 projektai.

Tyrimas leido išmatuoti finansinį efektyvumą, gautą taikant kiekvieną iš šių metodų. Statistinė analizė parodė, kad metodai Linas ir 6-Sigma davė reikšmingų finansinių rezultatų organizacijoms, kuriose jie buvo taikomi. Taikant šiuos metodus atskirai gauti rezultatai buvo maždaug vienodi (gauta reikšmingos tikimybės reikšmė (P-Value), lygi 0,622, nerodė reikšmingo šių dviejų metodų skirtumo analizuojant finansinio naudingumo koeficientą).

Viena organizacija, kuri laikėsi integruoto požiūrio, buvo Votorantim įmonių grupė, ketvirta pagal dydį privati ​​organizacija Brazilijoje, veikianti keliose šalyse ir įvairiuose rinkos segmentuose, pavyzdžiui, kasybos, plieno, cemento, celiuliozės ir popieriaus, plieno, taip pat vaisių sulčių gamyba. Penkiose gamyklose įdiegta integruota TOC, Lean ir 6-Sigma sistema, vadinamoji iTLS nuolatinio tobulinimo metodika, kurią 2006 m. sukūrė ir išsamiai paskelbė dr. Reza Piratesh (Piratesh ir Farah, 2006). Dvi iš šių gamyklų, kurios bus aptartos toliau, buvo kasybos gamykla ir lydykla.

Toliau pateiktame atvejo tyrime iTLS sėkmingai sinchronizavo gamybą ir panaudojo esamus gamybos pajėgumus proceso stabilumui užtikrinti. Ši metodika buvo taikoma netrukdomai dėl organizacijų personalo įsitraukimo ir didelio orientavimosi į sėkmę. TOC integruotos sistemos modelis, taupi gamyba ir 6-Sigma modeliai (iTLS)
iTLS sujungia tris galingus komponentus - Linas, 6-Sigma ir TOC – optimalus jų suderinimas ir sinchronizavimas:

• sutelkiant dėmesį tik į kelis esminius elementus, ribojančius visos įmonės veiklą, naudojant TOC;
• gamybos defektų šalinimas aptinkant vadinamąsias „paslėptas gamyklas“ pagal metodiką Linas;
• sumažinant nepageidaujamo kintamumo galimybę, siekiant užtikrinti proceso stabilumą naudojant 6-Sigma.

Šios integruotos nuolatinio gamybos tobulinimo sistemos naudojimas leido užtikrinti, kad gamybos procese dalyvaujantys pajėgumai ir ištekliai būtų konvertuojami į stabili gamyba gauti pajamų su didele pelno marža.

rezultatus

Žemiau pateiktas praktinis pavyzdys Trumpas aprašymas iTLS metodikos taikymo keliuose Brazilijos konglomeratuose, tarp kurių buvo kasybos, rūdos perdirbimo ir metalurgijos gamyklos, patirtis. Visais atvejais, kai taikoma iTLS metodika, per 3-4 mėnesius produkcijos pralaidumas ženkliai išaugo. Tolesnis šios technikos naudojimas per ateinančius 3-4 mėnesius leido stabilizuoti gamybos procesus, kartu pasiekti strategiškai svarbias tikslines gamybos apimtis, o tai anksčiau buvo laikoma beveik neįmanoma.

Nauja gamybos skaičiai gerokai viršijo ankstesnius, o investicijos į papildomus pajėgumus nebuvo liejamos. Rezultatas – aukštesni pajamų, pelno ir investicijų grąžos rodikliai.

Praktinis pavyzdys

Pradinės sąlygos:
Nė viena gamykla negalėjo pasiekti užsibrėžtų gamybos apimčių, geri gamybos rezultatai buvo tik vienas įvykis, dėl kurio buvo prarastos pajamos dėl pavėluotų pristatymų.
Gamyklos vadovai patyrė nuolatinį spaudimą nepasiekdami strateginių veiklos tikslų ir dėl to prastėjo bendri organizacijos rezultatai.

Buvo pastebėti ir kiti nepageidaujami reiškiniai:

• Iškelti tikslai nebuvo pasiekti.
• Veiksmų, kurių buvo imtasi, skaičius buvo didelis ir toliau augo, todėl buvo sunku valdyti šiuos veiksmus.
• Augantis spaudimas įsigyti vis daugiau išteklių.
• Darbuotojai nusivylę; buvo tokia nuomonė: „kuo daugiau stengiamės, tuo mažiau pasieksime“.
• Viena vertus, nusikaltėlių paieška ir nuolatiniai jų pasiteisinimai, kartu su kai kurių darbuotojų nesikišimo požiūriu, sukūrė neigiamą atmosferą, kurioje nebuvo teigiamo darbuotojų bendradarbiavimo.
• Išteklių produktyvumas buvo labai žemas.
• Trūksta būtinų prevencinių priemonių.
• Darbuotojų apatija.

Taikymas

iTLS modelis buvo taikomas vienu metu visoms gamykloms. Jos tikslai buvo stabilizuoti ir tobulinti gamybos procesus, kad būtų užtikrinta optimali sąveika su rinka. Buvo 4 pagrindiniai elementai:
1) TOC įrankio „Būgnas-buferis-virvė“ taikymas, siekiant nustatyti gamybos proceso apribojimus ir suplanuoti ribojimo sekciją:

• „Būgnų“ resursas, nustatantis gamybos tempimo greitį ir TACT, kad pagaminta produkcija būtų pristatyta (t.y. gamyba pradėjo veikti taip, kad tiesiogiai atitiktų klientų poreikius) į rinką.
• Buferių, susijusių su „būgno“ ištekliais, sukūrimas ir apsauga nuo nukrypimų nuo nukrypimų gamybos procese ir siuntimo metu.
• Medžiagų ištraukimas („virvė“), kuris užtikrina gamybos proceso sinchronizavimą su „būgno“ ištekliu.

2) Lean įrankių naudojimas, siekiant nustatyti etapus, atsakingus už gamybos defektų atsiradimą ir pašalinti juos iš gamybos proceso, siekiant padidinti jo efektyvumą.
3) 6-Sigma įrankių taikymas, siekiant užtikrinti atliktų pakeitimų tvarumą įvedant statistinę gamybos procesų kontrolę.
4) Darbuotojams ir vadovaujančiam personalui prieinamų nusistovėjusių iškylančių problemų sprendimo šablonų ir metodikų įdiegimas, siekiant užtikrinti, kad kiekviena iš šių darbuotojų grupių galėtų savarankiškai užtikrinti nuolatinį savo procesų tobulinimą.

Yra tiesioginis ryšys tarp atsako į „būgno“ resurso darbą kartu su gamybos stabilumo palaikymu ir finansinio efektyvumo rodikliais. Kai tik „būgnas“ buvo rastas remiantis optimalaus apribojimo pajėgumo nustatymu, jo veikimas tapo esminiu medžiagų išleidimo ir siuntų įgyvendinimo momentu.

Išteklių suvaržymas turėjo būti apsaugotas nuo galimų nukrypimų, atsiradusių prieš jį buvusiuose gamybos proceso etapuose dėl tarpusavyje susijusių operacijų. Taip buvo siekiama užtikrinti, kad reikiami šio resurso pajėgumai būtų išnaudoti visapusiškai gamyboje. Organizacijose, kuriose vyksta nuolatinis gamybos procesas, suvaržymo resurso, kuris yra „būgno“ ir siuntimo skyriaus organizavimo pradžios taškas, apsauga buvo vykdoma sukuriant tam tikro dydžio buferius, kurie maitina šį išteklį gamybos metu. procesas nesugeba užtikrinti nuolatinė gamyba ir nepertraukiamas tiekimas.

Kai tik buvo įvesti reikiamo dydžio buferiai, jie ėmė absorbuoti visus neigiamus nukrypimus, kurie gali turėti įtakos išteklių apribojimui ir siuntimo procesui. Buvo svarbu suprasti, kad kai tokie nukrypimai paveikė buferį, pastarojo tūris sumažėjo ir jį reikėjo atkurti. Jo papildymas tapo įmanomas dėl perteklinių pajėgumų panaudojimo prieš išteklių apribojimą ("būgnas") ir laivybos skyrių (~10%). Iš esmės tai buvo apsauginės galios. Jų naudojimas iškilus reikiamiems poreikiams leido papildyti buferius.

Taigi bet koks gamybos etapas, kuris buvo mažesnis nei 110% „būgno“, buvo laikomas apribojimu, nes tai gali turėti visuotinį neigiamą poveikį praėjimo greičiui. Gali atrodyti, kad veikla šiuo atveju buvo laikinai nesubalansuota. Tačiau darbo grupės ėmėsi darbo, kad maksimaliai padidintų gamybos proceso vertę, sumažindamos ir stabilizuodami laužo kiekį. Tam buvo naudojami 6-Sigma įrankiai, siekiant sumažinti kintamumą.
Šis modelis apėmė buferio valdymą, siekiant optimizuoti sprendimų priėmimo procesą, pagrįstą buferių būklės tam tikru momentu interpretavimu. Buferiai tapo pagrindiniu vadovybės informacijos šaltiniu, leidžiančiu sekti, kas vyksta gamybos procese, užkirsti kelią galimoms grėsmėms, nustatyti jų atsiradimo priežastis ir priimti sprendimus, kurie prisideda prie nuolatinio tobulėjimo proceso. Tam buvo panaudoti Statistinių procesų valdymo įrankiai.

Naudojant iTLS modelį gautų rezultatų panašumas atitiko lūkesčius. Toliau pateikiami kai kurie rezultatai, kuriuos galėjo pasiekti kiekvienas augalas:

• Gamyba išaugo 10%, todėl vartotojų poreikius buvo galima patenkinti 100%, nepriimant papildomų kapitalo investicijų.
• Pelnas išaugo 5 proc.
• Kiekvienos įmonės atsipirkimo laikotarpis buvo sutrumpintas iki kelių mėnesių, o vienoje gamykloje jis buvo tik 28 dienos – tai visų laikų žemiausias lygis.
• Gamybos procesai stabilizavosi, o tai leido pasiekti anksčiau prognozuotas strategiškai svarbias tikslines gamybos apimtis.

Eugenio Germont, Votorantim Metais Unidade Tres Marias generalinis direktorius, komentavo, kad „...mums pavyko įgyvendinti šį ambicingą darbą... ir todėl pasiekėme visus užsibrėžtus tikslus...“

Taikant sinergiją CBT, Lean ir 6-Sigma, išreikštas iTLS modelyje, tapo priemone, leidžiančia greitai ir efektyviai padidinti kasybos ir lydymo įmonių našumą. Tai savo ruožtu leido 100% įvykdyti įsipareigojimus klientams. Šiame modelyje buvo naudojami Apribojimų teorijos įrankiai, skirti sutelkti dėmesį į sritis, kuriose reikia keisti, Lean metodika – gamybos defektams pašalinti, o 6-Sigma sistema – kontroliuoti gamybos procesą ir dėl to atsirandančius nukrypimus.

Šiemet sukanka lygiai ketvirtis amžiaus nuo tada, kai pirmiausia Amerikos pramonė, o vėliau ir vyriausybinės agentūros priėmė Six Sigma metodiką gamybos ir valdymo procesų optimizavimui.

Šiandien, studijuodamas didžiulę literatūros anglų kalba apie Six Sigma praktinį pritaikymą įvairiose srityse, nejučia stebisi, kad Rusijoje apie šią sąvoką žino tik keli specialistai. Nepasirengusiai daugumai ištarus frazę „šešios sigmos“ susidaro įspūdis, kad kalbame arba apie naują sektą, arba apie kažkokias masonų žinias. Todėl pasakojimą apie Six Sigma panaudojimą Amerikos karinėje pramonėje ir Gynybos ministerijoje tikslinga pradėti trumpu nukrypimu į istoriją.

Kova už kokybę

Aštuntojo dešimtmečio pabaigoje JAV pramonė susidūrė su stipria Japonijos įmonių konkurencija. Amerikiečiams tai buvo šokas – pirmą kartą po to, kai JAV atgavo nepriklausomybę, užsienio firmos pastūmėjo juos į savo, Amerikos rinką. Be to, japonai paėmė ne tik kainą, bet ir produktų kokybę bei patikimumą. Labiausiai Azijos konkurentai spaudė automobilių gamintojus, buitinė elektronika ir susisiekimo priemones. JAV vadovybė ėmė karštligiškai ieškoti būdų, kaip taisyti situaciją, visų pirma gerinant gaminamos produkcijos kokybę. Buvo permąstyti ankstyvieji amerikiečių gaminių kokybės valdymo problemų tyrinėtojų darbai, visapusiškai išnagrinėta Japonijos patirtis. Rezultatas buvo keletas gamybos procesų optimizavimo koncepcijų, iš kurių perspektyviausia buvo ta, kurią pasiūlė Motorola inžinierius paprastu vardu Billas Smithas. Jo koncepcija remiasi trimis paprastomis idėjomis:

• sėkmingam verslui būtina nuolat siekti sukurti stabilų ir nuspėjamą gamybos ir valdymo procesų srautą (paprastai - mažiau chaoso ir netvarkos);
• gamybos ir valdymo procesų srautą apibūdinantys rodikliai turi būti išmatuojami, kontroliuojami ir tobulinami (tik skaičiai, nėra „žymiai pagerėjo“ ir „žymiai padidinta“);
• už pasiekimą Nuolatinis tobulinimas kokybę, būtina įtraukti visų lygių organizacijos personalą, ypač aukščiausią vadovybę (be valdžios valios niekas neveiks).

Sąvokos pavadinimas kilęs iš statistinės standartinio nuokrypio sąvokos, žymimos graikiška raide σ. Bet kurio gamybos proceso branda apibūdinama kaip nuokrypių σ reitingas arba gaminių be defektų procentinė dalis produkcijoje. 6σ kokybės procesas sukuria 99,99966 procentų be defektų išvesties arba ne daugiau kaip 3,4 defektų išvesties milijonui operacijų – pasiekti šį rezultatą buvo Six Sigma diegimo tikslas.

Praktinis naudojimas Six Sigma yra sukurta aplink daugelį trumpalaikiai projektai su pasiekiamais ir kiekybiškai įvertinamais rezultatais. Kiekvienas projektas apima standartinę DMAIC žingsnių seką – pirmosiomis angliškų žodžių raidėmis, reiškiančiomis: apibrėžti, išmatuoti, analizuoti, tobulinti, valdyti. Smithas prisotino savo koncepciją ekonominės statistikos įrankiais, prie kurių vėliau pridėjo didelį rinkinį programinė įranga. Be to, buvo sukurta specialistų rengimo sistema, kur titulai buvo skiriami pagal analogiją su kovos menais – juodas diržas, žalias diržas, geltonas diržas ir tt Tai bene žinomiausia Six Sigma savybė, nors jei Smithas būtų ją pakeitęs į Masonų titulai arba kariniai laipsniai, taip pat gerai veiktų.

Pirmieji „Motorola“ „Six Sigma“ naudojimo metai davė apčiuopiamų rezultatų. Įmonei pavyko ženkliai pagerinti gaminamų prekių kokybę ir vėliau visiškai panaikinti ryšio įrangos testavimą po surinkimo (tokio testavimo organizavimo kaštai nebepateisino dėl per mažai aptiktų brokuotų gaminių). 1987–1991 m. „Motorola“ sutaupė 2 milijardus dolerių, žymiai sumažindama gaminių kokybės kontrolės ir garantijų išlaidas. 1988 m. Motorola gavo JAV nacionalinį kokybės apdovanojimą. Daugiausia dėl Six Sigma koncepcijos taikymo bendrovei pavyko susigrąžinti lyderystę ryšių rinkoje JAV, išstumiant Japonijos konkurentus. Be to, beveik visi patyrė sėkmę, kai Motorola įdiegė Six Sigma. Galų gale, gamybos ir valdymo procesų optimizavimas leido paviešinti pirmiausia puslapių, o vėliau ir korinį ryšį.

Sigma gynybos pramonei

Žinoma, „Motorola“ įdiegus „Six Sigma“ sėkmė neliko nepastebėta ir netrukus šią techniką pradėjo naudoti kitos Amerikos kompanijos, pirmiausia gynybinės. Galų gale, 90-ųjų pradžioje Amerikos karinis-pramoninis kompleksas buvo sunkioje padėtyje. Potencialus priešas - Sovietų Sąjungažlugo, prezidentas Bushas pasveikino tautą su pergale Šaltajame kare, o gynybos pramonei visa tai reiškė, kad artimiausiu metu teks susiveržti diržus – prasidėjo apkarpymo, susijungimų, įsigijimų ir kitokio galvos skausmo era. Čia ir pravertė „Six Sigma“ koncepcija – juk ji leido optimizuoti gamybos ir valdymo procesus, o tai savo ruožtu atlaisvino resursų modernizavimui ir padidino konkurencingumą. 1993 metais vienas iš Six Sigma koncepcijos įkūrėjų Michaelas Harry buvo pakviestas į Allied Signal Corporation.

Ši technika buvo sėkmingai pritaikyta, be kita ko, gaminant kovinių ir karinių transporto orlaivių aviacijos elektroniką ir pagalbinius jėgos agregatus. Jau per pirmuosius dvejus koncepcijos naudojimo metus bendrovė sutaupė du milijardus dolerių. Per penkerius metus (1994–1998 m.) nuo „Six Sigma“ naudojimo bendrovės akcijų vertė išaugo penkis kartus.

Sėkmė rinkoje leido „Allied Signal“ 1999 metais įsisavinti vieną seniausių ir garsiausių Amerikos pramonės korporacijų „Honeywell“ – dabar įmonė veikia su šiuo prekės ženklu. Kitas Six Sigma naudojimo kariniame-pramoniniame komplekse pradininkas buvo Texas Instruments Inc. Dešimtojo dešimtmečio pradžioje bendrovė gamino valdomų bombų ir kitų didelio tikslumo ginklų, terminio vaizdo prietaisų ir kompiuterių, skirtų kariniams poreikiams, valdymo blokus. „Texas Instruments“ buvo parduota „Raytheon“ 1997 m., o naujieji savininkai greitai pasinaudojo „Six Sigma“ patirtimi ir išplėtė ją į visas savo gamybos programas.

2004 m. metinėje ataskaitoje buvo apskaičiuota, kad pirmieji penkeri Raytheon Six Sigma veiklos metai atnešė apie 3,8 mlrd. USD papildomų pajamų. Sutaupę gamybos procesai leido „Raytheon“ žymiai išplėsti savo investicijas į mokslinius tyrimus ir plėtrą, o tai leido įgyti technologinę lyderystę, visų pirma raketų mokslo srityje. „Six Sigma“ buvo naudojama gamybos procesams optimizuoti visose įmonės svarbiose gynybos programose – nuo ​​treniruoklių ir kovinių transporto priemonių treniruoklių iki AMRAAM raketų „oras-oras“, „Patriot“ oro gynybos sistemų ir sparnuotųjų raketų „Tomahawk“.

Didžiausios šlovės sulaukė „Six Sigma“ naudojimo viename didžiausių JAV ir pasaulyje pramonės koncernų „General Electric“ (GE) patirtis. Dešimtojo dešimtmečio viduryje analitikai prognozavo nepavydėtiną GE ateitį. Itin įvairi gamyba (nuo lempučių iki lėktuvų varikliai ir branduoliniai reaktoriai) turėjo neigiamos įtakos koncerno valdomumui ir konkurencingumui – daugelis vienintelę išeitį matė jo ištirpdymu ir įsisavinimu dalimis. Tačiau „juodieji diržai“ varžovams parodė porą gudrybių. 1995 m. GE generalinis direktorius ir direktorių valdybos pirmininkas Jackas Welchas paskelbė apie bendrovės planus iki 1999 m. pasiekti 6 kokybės lygį. Dėl to „Six Sigma“ naudojimas 1999 m. atnešė įmonei daugiau nei du milijardus dolerių pelno. Ji rimtai sustiprino savo pozicijas daugelyje rinkų, visų pirma orlaivių variklių rinkoje (pagrindinio „Boeing“ orlaivių variklių gamintojo „GE Aviation“ padalinys). 1999 m. žurnalas „Fortune“ pavadino Jacką Welchą „šimtmečio vadybininku“. O koks dar titulas galėtų būti suteiktas vadovui, kurio valdymo laikais įmonės apyvarta išaugo penkis kartus – nuo ​​26,8 iki 130 milijardų dolerių?

Six Sigma ir Japanese Thrift

Visos šios „Six Sigma“ sėkmės nebūtų buvusios įmanomos, jei nebūtų nuolat tobulinama koncepcija. Pavyzdžiui, jau pirmieji Six Sigma naudojimo metai parodė, kad originalūs metodai yra gana riboti. Smith's Six Sigma daugiausia dėmesio skyrė defektų pašalinimui, neatsižvelgdama į kitas atliekų rūšis. Pavyzdžiui, japoniškoje „lean management“ (lean management) sąvokoje įvardijami dar aštuoni nuostolių tipai: nuo nuostolių perprodukcijos metu iki „klaidingo taupymo“ (pigių ir nekokybiškų žaliavų ir medžiagų panaudojimo, o tai lemia. į nuostolius).

Pirminė Six Sigma koncepcija nesusieja kokybės ir klientų pasitenkinimo, viena vertus, ir procesų trukmės bei greičio, kita vertus. Tuo pačiu proceso trukmė yra tiesiogiai susijusi su klientų pasitenkinimu paslaugų sektoriuje. Pradinė Six Sigma praleido galimybes tobulinti procesus, pavyzdžiui, sumažinti atliekų kiekį, trumpinti laukimo laiką, mažinti atsargų ir transportavimo išlaidas, optimizuoti darbo vietas ir tt Todėl tikrasis Six Sigma kūrimo proveržis buvo jos idėjų ir metodų susiliejimas su Japonijos „liesos“ gamybos koncepcijos idėjos. Visi trys išvardinti originalios Six Sigma trūkumai buvo sėkmingai pašalinti pagal japonišką metodiką, o pastarosios, savo ruožtu, trūkumus (griežtų įsipareigojimų ir orientacijos į klientą trūkumą) sėkmingai kompensavo amerikietiško modelio privalumai.

Susijungimo rezultatas buvo vieningos koncepcijos, vadinamos Lean Six Sigma ("Lean Six Sigma"), atsiradimas. Be bendrųjų gairių, Lean Six Sigma gavo daug kitų skolinimų, tokių kaip Kaizen (filosofija, orientuota į nuolatinį kūrimo, gamybos ir valdymo procesų tobulinimą), 5S metodika (sistema, skirta organizuoti ir efektyvinti darbo vieta ir darbo našumo didinimas), Poka-jungo (apsauga nuo kvailio) samprata.

Originalios Six Sigma trūkumų pašalinimas prisidėjo prie spartaus koncepcijos populiarumo augimo. 2000-ųjų pradžioje buvo sudarytas sąrašas įmonių, naudojančių Lean Six Sigma metodus, siekdamos optimizuoti savo gamybą ir valdymo veikla, buvo papildyta tokiais pramonės gigantais kaip Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman ir kt.

Žurnalo „iSixSigma“ duomenimis, iš 500 didžiausių pasaulio įmonių 53 procentai savo veikloje vienaip ar kitaip naudoja Lean Six Sigma metodus. Be to, iš pirmųjų 100 didžiausių pasaulio įmonių yra 82. Bendra pirmaujančių pasaulio firmų sutaupytų lėšų suma per pirmuosius 20 metų, taikant Lean Six Sigma metodus (1987–2006), yra astronominė. suma – 427 milijardai dolerių. Priėmimas geriausios idėjos gamybos ir valdymo procesų optimizavimas Vakaruose ir Rytuose „Lean Six Sigma“ tapo universaliu įrankiu, kuris leido panaudoti ne tik pramonėje, bet ir paslaugų sektoriuje, viešasis administravimas ir ginkluotosiose pajėgose.

Poka-Yoke Gynybos ministerijai

Pirmoji tarp JAV Gynybos departamentui (DoD) pavaldžių struktūrų „Lean Six Sigma“ pradėjo diegti karinės įrangos remonto ir priežiūros bei amunicijos gamybos įmones. Pažymėtina, kad koncepcijos taikymo pradžia čia sutapo su Amerikos kariuomenės kampanijų Artimuosiuose Rytuose pradžia, dėl ko šių įmonių apkrova gerokai išaugo. Sėkminga patirtis Lean Six Sigma metodų įdiegimas tam tikrose Gynybos ministerijos srityse paskatino šią patirtį išplėsti visose karinio departamento struktūrose.

2005 m. spalio mėn. šiuo tikslu DoD struktūroje buvo įkurta Verslo transformacijos agentūra (Verslo transformacijos agentūra), kuriai vadovauja JAV gynybos sekretoriaus pavaduotojas Gordonas Englandas. Pats Anglija, prieš pradėdamas dirbti Gynybos ministerijoje, ilgą laiką ėjo aukštas pareigas General Dynamics Corporation, iš kur parsivežė didelę Lean Six Sigma metodų diegimo patirtį. Tiesą sakant, agentūra tapo savotiška įvairių ginkluotųjų pajėgų valdymo procesų optimizavimo idėjų vedėja. Be to, ji atlieka svarbų vaidmenį įgyvendinant įvairius technologinius paslaugų patobulinimus. karinė įranga ir techninėmis priemonėmis siūlo tiek pramonė, tiek kariuomenė. Agentūros veikla leido atlikti greitą JAV armijos automobilių dalinių aprūpinimą transporto priemonėmis su patobulinta apsauga nuo minų (Mine Resistant Ambush Protected – MRAP). Visą kelią atskirų kariškių iniciatyva ir sukurti prototipai mažos įmonės, prieš masinius pirkimus MRAP programa buvo baigta tik per vienerius 2007 m. metus, o tai smarkiai skiriasi nuo įprastų viešųjų pirkimų terminų.

Be MRAP programos, per daugelį metų nuo Verslo transformacijos agentūros įkūrimo, taikant Lean Six Sigma metodus buvo įgyvendinta keli tūkstančiai projektų. 2011 m. ataskaitoje pažymėta, kad dėl jų naudojimo JAV armija sumažino tiesiogines išlaidas 1,6 mlrd. USD ir išvengė papildomos išlaidos 3,6 milijardo dolerių. Projektai apima tiekimo grandinės optimizavimą, klaidingų mokėjimų ir lėšų pervedimų kariniam personalui skaičiaus mažinimą, šaudmenų ir degalų sąnaudų mažinimą pratybų ir manevrų metu ir kt. Perskaitę ilgą su Six Sigma užbaigtų projektų sąrašą, pagaunate save galvojant kad tikrai žinote dar vieną Gynybos ministeriją, kurioje taip pat būtų malonu visa tai įgyvendinti, optimizuoti ir tobulinti.

Six Sigma Rusijoje

Rusijos Federacijoje „Six Sigma“ idėjos pradėjo skverbtis 90-ųjų pabaigoje ir 2000-ųjų pradžioje dėl Amerikos įmonių filialų ir atstovybių, kurios pristatė šią koncepciją valstijose. Tarp tinkamų Rusijos įmonės Six Sigma diegimo pradininkai buvo OJSC Verkhnesalda Metallurgical Production Association (VSMPO) ir Rusijos aliuminis (RUSAL).

Amerikiečiams neįprasta matyti plieno pramonę tarp pirmųjų įmonių, pritaikiusių šią koncepciją – juk Jungtinėse Valstijose „Six Sigma“ pradininkai buvo gynybos pramonė ir elektronikos pramonė. Bet tai suprantama: tiek VSMPO, tiek RUSAL didžiąja dalimi eksportuojami į išsivysčiusias šalis, joms reikalingi pažangūs gamybos procesų optimizavimo ir produktų kokybės gerinimo metodai, kad atitiktų aukštus savo rinkų reikalavimus. Taigi „Six Sigma“ diegimui VSMPO didelės įtakos turėjo pagrindinio titano ir titano lydinių gaminių, kuriuos gamina amerikiečių orlaivių gamybos milžinė „Boeing“, vartotojo reikalavimai.

Didelio perskirstymo laipsnio Rusijos pramonė, pirmiausia karinis-pramoninis kompleksas, daugiausia veikia vidaus rinkoje ir besivystančių šalių rinkose, kur gaminių kokybės ir garantinio aptarnavimo reikalavimai iš esmės neįvertinami. Tačiau tokia padėtis laikina – pagrindiniai rusiškų ginklų vartotojai užsienyje, tokie kaip Kinija ir Indija, kelia vis aukštesnius reikalavimus jų kokybei ir technologiniam meistriškumui, o vidaus rinkoje (kaip valstybės gynybos įsakymo dalis) šalies kariuomenė. -pramoninis kompleksas pradeda patirti didėjančią užsienio gamintojų konkurenciją. Tokiomis sąlygomis pažangių gamybos ir valdymo procesų optimizavimo bei produktų kokybės kontrolės metodų įdiegimas Rusijos kariniame-pramoniniame komplekse yra neišvengiamas procesas. Ir Lean Six Sigma čia turi aiškų pranašumą, nes, skirtingai nuo kitų panašių metodų (tas pats japoniškas “ liesas valdymas“) turi didžiulę praktinę įgyvendinimo patirtį karinėje pramonėje, o galingiausia ir aukštųjų technologijų – amerikietiška. Kalbant apie tokių metodų diegimo patirtį viešajame administravime ir Krašto apsaugos ministerijos struktūrose, čia „Lean Six Sigma“ apskritai nekonkuruoja.

Tai akivaizdu „Lean Six Sigma“ koncepcijos entuziastams ir praktikams Rusijoje, susivieniusiems Rusijos asociacija„Šešios sigmos“. Jie parengė koncepcijos įgyvendinimo Rusijos kariniame-pramoniniame komplekse ir Gynybos ministerijoje projektą „Proveržis-2020“. Be kita ko, tai apima tobulinimo ir inovacijų tarnybos (JAV Gynybos departamento verslo transformacijos agentūros analogo) sukūrimą Gynybos ministerijos struktūroje. „Prieš akis turime didelę „Lean Six Sigma“ diegimo patirtį JAV gynybos departamente ir JAV karinės pramonės komplekse“, – sakė asociacijos prezidentas Sergejus Gluchovas. – Daug projektų iš amerikietiškos praktikos galima paimti beveik visiškai, tik šiek tiek pritaikyti rusų kalbai ekonominės sąlygos ir teisinė bazė. Asociacija parengė ir išsiuntė atitinkamus raštus su pasiūlymais Vyriausybei ir Krašto apsaugos ministerijai. Ir čia reikia prisiminti trečiąjį sėkmingo Six Sigma įgyvendinimo principą, suformuluotą koncepcijos įkūrėjo Billo Smitho, – vadovybės valios buvimą. Klausimas, ar Rusijos karinis-pramoninis kompleksas turės savo Welches domkratus, o Gynybos ministerija ras savo Gordons England.