Procesinis požiūris į valdymą yra. Procesinio požiūrio taikymas. Kas suteikia procesų aprašymą ir reguliavimą

28.10.2019

Proceso požiūris

Procesinio požiūrio esmė ta, kad kiekvienas darbuotojas, tiesiogiai juose dalyvaudamas, užtikrina konkrečių verslo procesų gyvybinę veiklą. Kiekvieno darbuotojo pareigos, atsakomybės sritys, sėkmės kriterijai yra suformuluoti ir turi prasmę tik konkrečios užduoties ar proceso kontekste. Horizontalus ryšys tarp konstrukcinių vienetų yra daug stipresnis. Vertikalus santykis „bosas – pavaldinys“ šiek tiek susilpnėja. Kokybiškai kinta darbuotojo atsakomybės jausmas: jis atsakingas ne tik už funkcijas, kurias jam paskyrė viršininkas, bet ir už visą verslo procesą. Jam svarbios lygiagrečių struktūrinių padalinių funkcijos ir veiklos rezultatas. Atsakomybė už viso verslo proceso rezultatą stumia jį į atsakomybę prieš kolegas, tuos pačius verslo proceso dalyvius kaip ir jis pats.

Kuriant į procesus orientuotą valdymo sistemą, pagrindinis dėmesys skiriamas sąveikos mechanizmų vystymui procese tiek tarp įmonės struktūrinių padalinių, tiek su išorinė aplinka, t.y. su klientais, tiekėjais ir partneriais. Būtent proceso požiūris leidžia atsižvelgti į tokius svarbius verslo aspektus kaip orientavimasis į galutinį produktą, kiekvieno rangovo suinteresuotumą gerinti galutinio produkto kokybę ir dėl to susidomėjimą galutiniu savo darbo atlikimu. Proceso požiūris vadovybei ignoruoja organizacijos valdymo organizacinę struktūrą su jai būdingu funkcijų priskyrimu atskiriems padaliniams. Taikant proceso metodą, organizaciją vadovai ir darbuotojai suvokia kaip veiklą, susidedančią iš verslo procesų, kuriais siekiama galutinio rezultato. Organizacija suvokiama kaip verslo procesų tinklas, kuri yra tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių verslo procesų visuma, apimanti visas organizacijos padaliniuose atliekamas funkcijas. Funkcinė verslo struktūra apibrėžia įmonės galimybes, nustatydama, ką daryti, o procesų struktūra (verslo operacinėje sistemoje) apibūdina konkrečią technologiją tikslams ir uždaviniams pasiekti, atsakydama į klausimą, kaip tai turėtų būti daroma. būti padaryta.

Proceso metodas grindžiamas šiais principais:

1. Įmonės veikla laikoma verslo procesų visuma.

2. Verslo procesų vykdymui taikomas privalomas reglamentavimas arba formalus aprašymas.

3. Kiekvienas verslo procesas turi vidinį arba išorinį klientą ir savininką (asmenį, atsakingą už verslo proceso rezultatą).

4. Kiekvienam verslo procesui būdingi pagrindiniai rodikliai, apibūdinantys jo vykdymą, rezultatą ar poveikį rezultatui organizacijos veikla apskritai.

Procesinio požiūrio į valdymą principai apibrėžia pagrindines taisykles, kuriomis vadovaujantis galima organizuoti efektyvų verslo funkcionavimą, kuriuo siekiama galutinis rezultatas.

Pirmasis principas apibrėžia įmonės veiklos viziją kaip verslo procesų visumą. Būtent jis lemia naują organizacijos suvokimo kultūrą proceso požiūriu.

Antrasis proceso požiūrio principas, reikalaujantis privalomo verslo procesų reguliavimo, grindžiamas tuo, kad reglamentas yra dokumentas, aprašantis operacijų eiliškumą, atsakomybę, atlikėjų sąveikos tvarką, sprendimų priėmimo tvarką verslo procesui tobulinti.

Verslo proceso identifikavimas visada siejamas su identifikavimu klientas arba tam tikrą vertę jam turinčio proceso rezultato vartotojas. Be kliento, kiekvienas verslo procesas turi savininkas - vykdomasis, kuri disponuoja reikiamais ištekliais, vadovauja verslo proceso eigai ir yra atsakinga už verslo proceso rezultatus bei efektyvumą. Verslo proceso savininkas yra pareigūnas, formalus vadovas, todėl turi reikiamus įgaliojimus, turi procesui įgyvendinti reikalingus resursus, vadovauja verslo proceso eigai ir atsako už jo rezultatą. Šie pranašumai garantuoja aukštą organizacijos, kurios valdymas turi ryškų į procesą orientuotą pobūdį, našumą.

Į procesus orientuotas valdymas leidžia kokybiškai keisti organizacijos veiklą operatyviniame, tarpfunkciniame ir tarporganizaciniame jos integracijos lygmenyse. Funkcinė integracija nustoja būti sunkiai išsprendžiamų tarpfunkcinių konfliktų šaltiniu. Veiklos lygis integracija įgyja naują viziją dėl organizacijos verslo procesų tinklo ir leidžia:

a) veiksmingiau apibrėžti personalo galias ir pareigas;

b) sukurti veiksmingą įgaliojimų perdavimo sistemą;

c) užtikrinti atlikėjams keliamų reikalavimų standartizavimą;

d) sumažinti priklausomybės nuo individualaus rangovo riziką;

e) sumažinti vadovų darbo krūvį;

e) sumažinti išlaidas;

g) gerinti personalo valdymo efektyvumą;

h) nustatyti šaltinius, leidžiančius sumažinti išlaidas ir laiką, skirtą verslo procesų vykdymui;

i) sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką.

Dėl to didėja organizacijos valdomumas, mažėja žmogiškojo faktoriaus įtaka, produktų ir paslaugų savikaina. Visa tai lemia pačios organizacijos kokybės pasikeitimą ir į procesus orientuotos organizacijos formavimąsi. , kurioje visa komanda yra sąmoningas nenutrūkstamo veiklos proceso, susijusio su galutiniu produktų gamybos ar paslaugų teikimo rezultatu, dalyvis.

Procesinio požiūrio į valdymą kūrimas sulaukė didelio atgarsio, iš tikrųjų visos pirmaujančios pasaulio organizacijos turi į procesą orientuotų organizacijų pobūdį.

Remiantis supratimu, kokie verslo procesai yra vykdomi organizacijoje, galima sukurti efektyvią organizacinę struktūrą jiems valdyti. Jei organizacinė struktūra susiklostė tradiciškai, gali padėti jos kokybės analizė Operacinė sistema verslui.

Taigi, procesinio požiūrio nebuvimas valdyme lemia spontaniškus rezultatus, kuriais negalima pasikliauti ir kurių negalima analizuoti, nes juos sunku atkurti. Būtent proceso požiūris leidžia suprasti, kad galutinis įmonės veiklos produktas yra visų be išimties jos darbuotojų bendro darbo rezultatas, be to, jis leidžia pašalinti spragas procesų sąsajoje, atkuriant ryšys tarp jų. Procesinis požiūris neatmeta to, kas yra įmonėje valdymo sistemos, bet nulemia jos tobulinimo ir kokybinio modifikavimo būdus.

Lentelėje. 2 pateikiami proceso požiūrio į įmonės valdymą privalumai ir trūkumai.

2 lentelė. Procesinio požiūrio į įmonės valdymą privalumų ir trūkumų analizė

Privalumai

Trūkumai

Aiški tarpusavio santykių sistema procesuose ir atitinkamuose padaliniuose;

Aiški vadovavimo vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso operacijų ir veiksmų komplekso valdymą, nukreiptą į tikslą ir norimą rezultatą;

Darbuotojams didesnių galių suteikimas ir kiekvieno vaidmens didinimas įmonės darbe lemia reikšmingą jų poveikio padidėjimą;

Greita vykdomojo proceso vienetų reakcija į besikeičiančias išorines sąlygas;

Vadovų darbe strateginius klausimus dominuoti prieš operatyvinius;

Skyrių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai yra nuoseklūs ir kartu nukreipti.

Padidėjusi organizacijos rezultatų priklausomybė nuo kvalifikacijos, asmeninių ir verslo savybes paprasti darbuotojai ir atlikėjai;

Funkciškai mišrių darbo grupių valdymas yra sunkesnis uždavinys nei funkcinių padalinių valdymas;

Kelių skirtingos funkcinės kvalifikacijos žmonių buvimas komandoje neišvengiamai sukelia tam tikrų vėlavimų ir klaidų, atsirandančių perduodant darbą tarp komandos narių, tačiau nuostoliai čia yra daug mažesni nei tradiciniame darbo organizavime, kai atlikėjai atsiskaito skirtingiems padaliniams. kompanija

Žinoma, vien formalizuojant verslo procesus efektyvumo padidinti neįmanoma, o procesų požiūris nėra panacėja nuo visų organizacinių negandų. Tai leidžia diagnozuoti tiek visos įmonės problemas, tiek įvairių jos padalinių sąveiką atliekant bendrą užduotį. Sterligova A.N. Operatyvus (pramoninis) valdymas: vadovėlis / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Tačiau supriešindamas procesą ir funkcinį požiūrį iš esmės neteisingas. Funkcijos, kaip ir procesai, yra lygiavertės sąvokos valdymo veikla, ir negali egzistuoti atskirai vienas nuo kito. Tuo pačiu metu tiek funkcinio, tiek procesinio požiūrio rezultatas yra dizainas organizacinė struktūra(tie. funkcinės zonos) ir sąveikos tvarką jos rėmuose (t. y. procesuose). Skirtumas yra tik dizaino pradžios taškuose: ar platinti funkcines pareigas remiantis procesais arba projektavimo procesais funkcinių sričių sąveikai.

Lentelėje. 3 parodyta lyginamoji dviejų valdymo požiūrių analizė. Procesinio požiūrio pranašumai, palyginti su lentelėje aprašytu funkciniu požiūriu, leidžia daryti išvadą, kad dinamiškai besivystančioje rinkoje konkurencingumo požiūriu į procesus orientuotas organizacijos valdymas atrodo efektyvesnis.

3 lentelė. Funkcinių ir procesų valdymo metodų lyginamoji analizė

Sistemos elementai	funkcinis požiūris	Proceso požiūris
Valdymo objektas
Požiūrio apibrėžimas	Organizacijos valdymas suskirstant į struktūrinius elementus pagal funkcinį pagrindą	Verslo procesų valdymas kaip veiklų visuma, kuri pagal tam tikrą technologiją įvestis paverčia vartotojui vertinga produkcija.
Vartotojai	Funkcinis vadovas veikia kaip skyriaus veiklos rezultatų vartotojas, t.y. poreikio patenkinimas kyla aukštyn hierarchijos lygių kryptimi	Kitas procesas grandinėje veikia kaip proceso rezultatų vartotojas, t.y. poreikių tenkinimas eina kartu su įmone link galutinio vartotojo
Tiekėjai	Tiekėjas yra įmonės darbuotojas arba padalinio vadovas, teikiantis apdorojimo išteklius kito padalinio darbuotojams, o tai riboja atlikėjų galimybes tiesiogiai paveikti tiekiamų medžiagų savybes. Tuo pačiu metu kito skyriaus darbuotojai nėra suinteresuoti tenkinti kolegų iš kitų padalinių reikalavimus, jei šie reikalavimai nekyla tiesiogiai iš funkcinio vadovo.	Tiekėjas yra ankstesnis grandinės procesas, leidžiantis tiesiogiai pateikti ir susitarti dėl teikiamų medžiagų reikalavimų. Ankstesnis procesas yra suinteresuotas atitikti keliamus reikalavimus
Atsakomybės pasiskirstymas	Atsakomybė yra fragmentuota, paskirstyta tarp funkcinių vadovų, apribota atskiros funkcijos įtakos sfera ir labiau sutelkta aukštesni lygiai hierarchija. Taigi, atsakomybė už galutinį įmonės veiklos rezultatą visapusiškai tenka tik aukščiausiajai įmonės vadovybei, kuri turi galimybę daryti įtaką veiklai tik iškilus problemoms.	Atsakomybė aiškiai paskirstoma ir priskiriama proceso „savininkui“, kuris kontroliuoja visas proceso stadijas, yra įgaliotas priimti sprendimus ir atitinkamai turi galimybę greitai paveikti proceso eigą. Taigi atsakomybė už proceso rezultatus yra artimesnė konkretiems darbų vykdytojams.
Aukščiausios valdymo funkcijos	Įvairių įmonės padalinių tikslų derinimas, problemų, kylančių tarp funkcinių padalinių, sprendimas. ginčytinus klausimus ir konfliktus, priimant sprendimus aktualiais klausimais dažnai nepalieka laiko strateginių problemų sprendimui	Atleidimas nuo operatyvinio valdymo per atsakomybės ir įgaliojimų delegavimą leidžia aukščiausiai vadovybei sutelkti dėmesį į veiklos analizę ir strateginių klausimų sprendimą.
Darbuotojų kompetencija ir karjeros augimas	Funkcinių padalinių darbuotojų konsolidavimas prisideda prie profesinio augimo. Karjera lemia paaukštinimas per hierarchijos lygius	Darbuotojų konsolidavimas įvairiuose procesuose sumažina galimybes profesinį augimą. „Plokščios“ organizacinės struktūros su minimaliu hierarchinių lygių skaičiumi troškimas trukdo karjeros perspektyvoms

Tuo pat metu funkcinio ir procesinio požiūrio į valdymą priešprieša nėra pagrįsta. Abiejų metodų rezultatas – tuo pačiu metu kuriama organizacijos struktūra (funkcinės zonos) ir sąveikos tvarka šioje struktūroje (procesai). Šie metodai tam tikru mastu turėtų būti taikomi lygiagrečiai. Kontrolės objektas turėtų būti viena sistema tarpusavyje susiję verslo procesai, kuriantys vertę klientui, ir funkcinės sritys, kurios sujungia panašias funkcijas skirtinguose verslo procesuose. Šių dviejų požiūrių pagrindinės prielaidos yra labai panašios: abu požiūriai postuluoja pradinį tipiškų procesų / funkcijų rinkinį, kuris toliau detalizuojamas ir susietas su konkrečia įmone. Funkcinis požiūris atsako į klausimą „Ką daryti?“, o procesas – „Kaip tai padaryti?“. Tarp šių dviejų požiūrių neturėtų būti prieštaravimų – jie ne tik papildo vienas kitą, bet tam tikru mastu turėtų būti taikomi lygiagrečiai.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta aukščiau, galime daryti išvadą, kad į procesą orientuota valdymo sistema kartu su funkcionaliai orientuotos sistemos privalumais turi nemažai privalumų, kai pastaroji turi akivaizdžių trūkumų. Rusijos visuomenė pastaraisiais metais vis aiškiau pripažįsta į procesą orientuoto valdymo taikymo poreikį. Į procesus orientuotas valdymas leis transformacijas atlikti greičiau ir su mažiau klaidų, nes taikant šį metodą lengviau (lyginant su funkciniu) nustatyti, ką tiksliai reikia keisti ir kuriuose skyriuose. Daugelis šalies įmonių jau pradėjo tobulinti savo verslo procesus pagal į procesus orientuoto valdymo koncepciją, kuri padidina darbo efektyvumą; nedidinant darbuotojų, sumažinti klientų aptarnavimo laiką, sumažinti išlaidas. Tačiau reikia atminti, kad į procesus orientuota valdymo sistema tiks ir atneš apčiuopiamos naudos tokioms organizacijoms, kurios egzistuoja dinamiškoje, aktyviai besivystančioje rinkoje su sveika konkurencija. Tokį valdymo modelį patartina diegti organizacijose, kurioms būdingos, pavyzdžiui, masinės operacijos su asmenys, didelis to paties tipo operacijų srautas. Organizacijoms, kuriose kiekviena sutartis ar sandoris yra individualus, o verslo procesai nuolat keičiasi kiekvienam konkrečiam užsakymui, į procesus orientuotas valdymas ne tik neduos naudos, bet ir gerokai apsunkins darbo eigą.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad į procesus orientuotų sistemų konstravimas leidžia organizacijai geriau suprasti atskirų veiklos aspektų ryšį ir padidinti jos efektyvumą.

Bet kokia veikla visada yra tam tikras procesas, nes turi trukmę laike, etapus ir rezultatą. Todėl nuo rankdarbių ar rankdarbių gamybos iki modernių aukštųjų technologijų įmonių – į procesus dalyvauja visi. Kas pastaruoju metu pasikeitė? Kodėl verslo procesų tema šiandien tapo tokia aktuali? Šioje medžiagoje pabandysiu išanalizuoti proceso požiūrį į organizacijos valdymą ir atspindėti specifinius naujo požiūrio į vadybą bruožus, kuriuos atsinešė modeliavimo ir pertvarkymo teorijos.

Fonas

Vadybos srities mokslininkams nuolat rūpi teorijų universalumo ir sprendimų įrodomumo klausimas. Pageidautina, kaip ir matematikoje, rasti aksiomas ir konstantas, kuriomis būtų galima drąsiai remtis ieškant ir priimant sprendimus. Antra svarbi tema – su organizacijomis ir valdymo sistemomis susijusių sprendimų rodymo kalba. Sėkmingiausi bandymai vadybos mokslą padaryti darnesnį – apskaita ir finansų statistika. Tai labai vertingos valdymo dalys, bet, deja, netinkamos „paprastiems mirtingiesiems“, kuriems reikia ne tik priimti teisingą sprendimą, bet ir perteikti jį visam personalui. Čia taip pat galite kalbėti apie tinklo planavimą ir grafų teoriją, tačiau šis požiūris daugeliui išlieka prieštaringas.

Praėjusio amžiaus aštuntajame dešimtmetyje, vykdydami sudėtingus karinius projektus, amerikiečių specialistai priėjo prie poreikio vizualiai struktūrizuoti veiklą, ir nuo to laiko tokia sąvoka kaip verslo procesas buvo tvirtai įsitvirtinusi valdymo praktikoje. Šį laikotarpį sąlyginai galima pavadinti verslo „struktūrizavimu“, kadangi vizualinių veiklos schemų kūrimo tikslas tuo metu buvo identifikuoti logiką, atskirti atsakomybės sritis, nustatyti dokumentų ir produktų srautus, o pats šis veiksmas labai paspartėjo. ir supaprastintas supratimas, nustatytos netikslios vietos ir lūžiai.

Šiame etape verslo procesas buvo apibrėžtas kaip nuoseklių ir (arba) lygiagrečių operacijų rinkinys, pakeičiantis medžiagą ir (arba) informacijos srautusį atitinkamus srautus su skirtingomis savybėmis. Žinoma, čia kalbame ne apie tai, kad jie pirmą kartą pamatė procesą veikloje (procesus XVIII amžiuje jau tobulino Adamas Smithas, o Henry Fordas puikiai sukonstravo gamybos procesus), o apie tai, kad atsirado įrankis įmonės veiklos atvaizdavimas ir sisteminė analizė naudojant procesų diagramas .

Vizualus įmonės verslo procesų atspindys ženkliai paspartino ir supaprastino automatizavimo veiklą, todėl 8-ajame dešimtmetyje akcentas nukrypo į automatizuotų verslo procesų apibūdinimą. Tai buvo laikotarpis, kai kompiuteriai aktyviai dalyvavo visose gamybos ir valdymo srityse. Natūralu, kad labai greitai vadovams vieno aprašymo nepakako, todėl pradėjo formuotis naujas sudėtingumo lygis - procesų valdymas.

Proceso metodas valdymą vertina kaip specialaus asmens („proceso savininko“) darbą, kurio tikslas – sukurti efektyvią veiksmų seką, kad būtų sukurtas suformuluotas rezultatas tam tikromis sąlygomis ir užtikrinamas šių veiksmų (proceso) įgyvendinimas. Tai reiškia, kad dėmesys nuo žmonių valdymo procesų valdyme perkeliamas į veiksmų srautų ir rezultatų valdymą.

Modelio kūrimo etapai

Pradėjusi verslo procesų efektyvinimo kelią, vadovybė anksčiau ar vėliau turi pereiti prie procesų valdymo visos įmonės mastu, nes veiklos srautas, kaip ir vandens tėkmė, negali egzistuoti uždaroje erdvėje – kur judėjimas yra ribotas. Tai yra, įmonė priversta visą savo veiklą suvokti kaip tarpusavyje susijusių procesų tinklą, susieti juos taip, kad vienas kitą sustiprintų, o ne silpnintų. Čia reikalingas visų komplekso veiklų modeliavimas. Šis etapas Vakaruose prasidėjo maždaug 90-aisiais. Viskas vyksta su tam tikru vėlavimu, bet tai labai priklauso nuo pramonės. Sparčiai augančios pramonės šakos (pavyzdžiui, telekomunikacijos) jau seniai ir sėkmingai įsisavino šias technologijas.

Į procesus orientuoto valdymo bruožas – verslo procesų apibrėžimas kaip tarpusavyje susiję darbų visuma, užtikrinanti įmonės užsibrėžtų tikslų pasiekimą (strategijos įgyvendinimą), o tai yra daug sunkiau nei valdyti lokalų procesą. . Čia vadovybės dėmesys nukreipiamas nuo gamybos ir logistikos procesaiį „biurą“.

Vertinimas parodė, kad projektavimo, planavimo, apskaitos ir kt. procesai dažnai yra pagrindiniai mažos spartos ir didelių sąnaudų kaltininkai. gamybos procesai. Tai yra, jie galiausiai lemia procesų, kurie kuria vertę klientui, savybes.

Taigi, norint pasiekti sėkmės, pačios įmonės valdymas turi būti modeliuojamas ir optimizuojamas, tačiau kartais tai yra labai sunku, nes dažniausiai tai pastebima:

didelis vadovų veiksmų neapibrėžtumas;
reikalingų procesų valdymo kompetencijų trūkumas;
psichologinis specialistų ir vadovų nepasirengimas „įvaryti save į rėmus“.

Todėl kitas modeliavimo užduočių kūrimo etapas yra neišvengiamas – tai pirminis kompetentingas visų įmonės procesų projektavimas kaip viena efektyvi sistema – verslo inžinerija. Verslo inžinerijos metodika vadybą vertina kaip paslaugą vertės srautui, kaip ir turėtų būti. Tuo pačiu metu proceso požiūrio įgyvendinimas vyksta beveik automatiškai ir nereikalauja pastangų įveikti bet kurios personalo grupės pasipriešinimą (žinoma, jei viskas nuo pat pradžių teisingai suplanuota).

Verslo inžinerijos temą planuoju išsamiau aptarti kituose straipsniuose. Čia norėčiau atkreipti dėmesį į verslo proceso, kaip šiuolaikinio vadybos reiškinio, galimybes ir subtilybes.

Valdymo fenomenas

Įvertinus procesinio požiūrio į įmonės valdymą raidos dinamiką, manau, niekas neabejoja, kad tai rimta ir ilgam. Mano asmeninė nuomonė tokia, kad perėjimas prie procesų valdymo prilyginamas perėjimui nuo skaičiavimų ant pirštų prie skaičiavimų naudojant įrašus, formules, taisykles. Komplikuojant valdymo objektą, valdymo technologijos neišvengiamai turi tapti sudėtingesnės.

Bet ar tikrai taip sunku? Kur šiuolaikinis vadovas susiduria su proceso požiūrio pranašumo barjeru? Mano pastebėjimai rodo, kad vadovas pagal tradiciją įsivaizduoja organizaciją kaip organizacinę struktūrą, kurioje svarbiausia yra informacija apie darbuotojų skirstymą į padalinius ir atsakomybę už kiekvieną grupę. Palyginkime, kaip atrodo struktūros ir verslo procesų diagramos, nubraižytos naudojant tuos pačius vaizdinius įrankius.

Struktūra

Akivaizdu, kad pagrindinis skirtumas tarp schemų yra srauto buvimas antroje schemoje, jungiančioje visus dalyvius tam tikra logika. Panašiai skiriasi ir vadybinis darbas. Tradiciniame funkciniame valdyme tai yra dėmesio, darbo, apdovanojimų „dalijimasis“, kuris yra labai varginantis ir nieko negarantuojantis darbas.

Pereinant prie į procesą orientuoto požiūrio į valdymą, įmonės valdymas nebegali būti vertinamas kaip „prižiūrėtojo“, o veikiau kaip trenerio, dirigento, direktoriaus ir kt. - tai yra, užduotis keičiasi nuo atskyrimo ir valdymo iki geriausios sąlygų konfigūracijos, leidžiančios maksimaliai padidinti kuriamos vertės srautą, formavimą.

Galima daryti išvadą, kad visas sunkumas slypi tradicinės valdymo versijos įpročiuose, o iš dalies tame, kad nėra vizualių paruoštų procesų modelių, o jų sukūrimas nuo nulio reikalauja rimtų vadovų komandos pastangų.

Pagrindiniai proceso valdymo elementai

Atskleidžiantis pagrindiniai rezultatai veikla ir jos palyginimas su įmonės veiklos procesais.
Verslo procesų klientų ir jų reikalavimų identifikavimas (ateityje būtina su jais užmegzti tvirtus ryšius ir nuolat stebėti jų pasitenkinimą, nes būtent tokiu požiūriu klientas tampa pagrindiniu proceso kokybės matu).
Verslo procesų struktūros kūrimas, remiantis veiklų svarba, lizdavimu, chronologija.
Verslo procesų parametrų apibrėžimas.
Kiekvieno proceso atsakingų ir vykdytojų nustatymas.
Loginis dizainas – tai technologija, kuri turėtų užtikrinti norimo rezultato sukūrimą tinkamu laiku.
Įvairių procesų veiklos sinchronizavimo sistemos sukūrimas (idealiu atveju visų procesų rodiklių planavimo ir stebėjimo automatizavimas).
Personalo mokymas – tai pasirengimo grupinei atsakomybei už rezultatą formavimas (dažnai tam reikia pakankamai stiprios motyvacijos sistemos pertvarkos).
Procesų projektavimo-analizės-derinimo ciklinio režimo, remiantis analizės rezultatais, formavimas – vadinamasis „verslo ritmas“.

Svarbus veiklos kūrimo ir aprašymo etapas yra verslo procesų charakteristikų apibrėžimas. Beveik kiekviena metodika pabrėžia šiuos elementus.

Proceso ribos, kurias apibrėžia pradžios įvykiai ir įvestis (ištekliai), taip pat pabaigos įvykiai ir išėjimai (rezultatai).
Norminiai proceso dokumentai. Jie traktuojami kaip išoriniai teisės aktų ir įmonės išleistos strategijos, planai ir gairės. Deja, įmonėse retai pavyksta rasti gerai surašytus kontrolės dokumentus, todėl pagrindinis perėjimo prie procesų valdymo vėlavimas kyla dėl būtinybės parengti reikiamą skaičių taisyklių ir instrukcijų.
Proceso ištekliai: atlikėjai ir dalyviai, įranga ir įrankiai, Informacinės sistemos ir kiti svarbūs elementai, be kurių procesas neįmanomas arba neveiksmingas.
Proceso metrika – tai matuojami proceso kintamieji ir jų standartines vertes. Tai gali būti ne tik rezultato apimtis, bet ir procesui sugaištas laikas, prarastų medžiagų ar pinigų kiekis, defektų skaičius, klientų pasitenkinimo indeksas ir kt.

Visa tai galima aprašyti paprasta teksto ar lentelės forma, tačiau ne veltui dizaineriai naudoja grafinius metodus. Bet koks dizainas, įskaitant organizacinį, bus daug išsamesnis ir prasmingesnis, jei jis bus pateiktas vizualiai ir likusios sistemos kontekste.

Procesų vizualizacija technologijų pavidalu gali būti paprasta, kaip parodyta aukščiau esančiame paveikslėlyje, sudaryta iš bet kuriam darbuotojui prieinamos infografikos, arba gali būti sudėtingesnė, naudojant specialiomis priemonėmis proceso modeliavimas. Kaip šio ciklo dalį planuoju aprašyti visas įdomiausias ir prieinamiausias modeliavimo žymes. Nors galite susipažinti su dviem iš jų - ir.

Bet kuriuo atveju metodika numato kryptį ir įrankius, o vertę įmonei kuria valdymo sistemą formuojanti vadovų komanda. Net pati tiksliausia technika negarantuoja, kad mechanizmas veiks kaip laikrodis, jei nebus šį „laikrodį“ suprantančio, reguliuojančio ir prižiūrinčio meistro.

Manau, niekam nekyla klausimų, ar jie reikalingi, ar ne ir kodėl kuriami verslo procesai, nes kai yra verslas, tai pagal apibrėžimą yra ir verslo procesai. Todėl negalima teigti, kad darbas su verslo procesais yra iš esmės nauja era. Tačiau vis tiek akcentų pasikeitimas, naujos priemonės ir technologijos gerokai keičia vadovo darbo esmę. Kas tai supranta, turi galimybę sukurti daug lengviau valdomą, mobilų ir efektyvus verslas nei tie, kurie orientuojasi į senamadišką valdymą – dažnai per psichologinį spaudimą pavaldiniams.

Procesinis požiūris į valdymą.

Proceso požiūrio esmė yra kad kiekvienas darbuotojas tiesiogiai juose dalyvaudamas užtikrina konkrečių verslo procesų gyvybinę veiklą. Kiekvieno darbuotojo pareigos, atsakomybės sritys, sėkmės kriterijai yra suformuluoti ir turi prasmę tik konkrečios užduoties ar proceso kontekste. Horizontalus ryšys tarp konstrukcinių vienetų yra daug stipresnis. Vertikalus santykis „bosas – pavaldinys“ šiek tiek susilpnėja. Kokybiškai kinta darbuotojo atsakomybės jausmas: jis atsakingas ne tik už funkcijas, kurias jam paskyrė viršininkas, bet ir už visą verslo procesą. Jam svarbios lygiagrečių struktūrinių padalinių funkcijos ir veiklos rezultatas. Atsakomybė už viso verslo proceso rezultatą stumia jį į atsakomybę prieš kolegas, tuos pačius verslo proceso dalyvius kaip ir jis pats.

Kuriant į procesus orientuotą valdymo sistemą, pagrindinis akcentas skiriamas sąveikos mechanizmų vystymui proceso viduje tiek tarp struktūrinių padalinių įmonės viduje, tiek su išorine aplinka, t.y. su klientais, tiekėjais ir partneriais. Būtent proceso požiūris leidžia atsižvelgti į tokius svarbius verslo aspektus kaip orientavimasis į galutinį produktą, kiekvieno rangovo suinteresuotumą gerinti galutinio produkto kokybę ir dėl to susidomėjimą galutiniu savo darbo atlikimu. Procesinis požiūris į valdymą ignoruoja organizacijos valdymo organizacinę struktūrą su jai būdingu funkcijų priskyrimu atskiriems padaliniams. Taikant proceso metodą, organizaciją vadovai ir darbuotojai suvokia kaip veiklą, susidedančią iš verslo procesų, kuriais siekiama galutinio rezultato. Organizacija suvokiama kaip verslo procesų tinklas, kuris yra tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje sąveikaujančių verslo procesų visuma, apimanti visas organizacijos padaliniuose atliekamas funkcijas. Funkcinė verslo struktūra apibrėžia įmonės galimybes, nustatydama, ką daryti, o procesų struktūra (verslo operacinėje sistemoje) apibūdina konkrečią technologiją tikslams ir uždaviniams pasiekti, atsakydama į klausimą, kaip tai turėtų būti daroma. būti padaryta.

Proceso metodas grindžiamas šiais principais:

Įmonės veikla laikoma verslo procesų visuma.

Verslo procesų vykdymas yra privalomas reglamentas arba formalus aprašymas.

Kiekvienas verslo procesas turi vidinį arba išorinį klientą ir savininką (asmenį, atsakingą už verslo proceso rezultatą).

Kiekvienam verslo procesui būdingi pagrindiniai rodikliai, apibūdinantys jo vykdymą, rezultatą ar poveikį visos organizacijos rezultatui.

Procesinio požiūrio į valdymą principai apibrėžia pagrindines taisykles, kuriomis vadovaujantis galima organizuoti efektyvų verslo funkcionavimą siekiant galutinio rezultato.

Pirmasis principas apibrėžia įmonės veiklos viziją kaip verslo procesų visumą. Būtent jis lemia naują organizacijos suvokimo kultūrą proceso požiūriu.

Antrasis proceso požiūrio principas, reikalaujantis privalomo verslo procesų reguliavimo, grindžiamas tuo, kad reglamentas yra dokumentas, aprašantis operacijų eiliškumą, atsakomybę, atlikėjų sąveikos tvarką, sprendimų priėmimo tvarką tobulinti. verslo procesą.

Verslo proceso parinkimas visada siejamas su kliento ar vartotojo identifikavimu proceso rezultatu, kuris jam turi tam tikrą vertę. Be kliento, kiekvienas verslo procesas turi savininką – pareigūną, kuris disponuoja reikiamais ištekliais, vadovauja verslo proceso eigai ir yra atsakingas už veiklos proceso rezultatus bei efektyvumą. Verslo proceso savininkas yra pareigūnas, formalus vadovas, todėl turi reikiamus įgaliojimus, turi procesui įgyvendinti reikalingus resursus, vadovauja verslo proceso eigai ir atsako už jo rezultatą. Šie pranašumai garantuoja aukštą organizacijos, kurios valdymas turi ryškų į procesą orientuotą pobūdį, našumą.

Į procesus orientuotas valdymas leidžia kokybiškai keisti organizacijos veiklą operatyviniame, tarpfunkciniame ir tarporganizaciniame jos integracijos lygmenyse. Funkcinė integracija nustoja būti sunkiai išsprendžiamų tarpfunkcinių konfliktų šaltiniu. Operatyvinis integracijos lygis įgauna naują viziją per organizacijos verslo procesų tinklą ir leidžia:

a) veiksmingiau apibrėžti personalo galias ir pareigas;

b) sukurti veiksmingą įgaliojimų perdavimo sistemą;

c) užtikrinti atlikėjams keliamų reikalavimų standartizavimą;

d) sumažinti priklausomybės nuo individualaus rangovo riziką;

e) sumažinti vadovų darbo krūvį;

e) sumažinti išlaidas;

g) gerinti personalo valdymo efektyvumą;

h) nustatyti šaltinius, leidžiančius sumažinti išlaidas ir laiką, skirtą verslo procesų vykdymui;

i) sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką.

Dėl to didėja organizacijos valdomumas, mažėja žmogiškojo faktoriaus įtaka, produktų ir paslaugų savikaina. Visa tai lemia pačios organizacijos kokybės pasikeitimą ir į procesą orientuotos organizacijos formavimąsi, kurioje visa komanda yra sąmoningas nenutrūkstamo veiklos proceso, susijusio su galutiniu produktų gamybos rezultatu ar aprūpinimu, dalyvis. paslaugų.

Procesinio požiūrio į valdymą kūrimas sulaukė didelio atgarsio, iš tikrųjų visos pirmaujančios pasaulio organizacijos turi į procesą orientuotų organizacijų pobūdį.

Remiantis supratimu, kokie verslo procesai yra vykdomi organizacijoje, galima sukurti efektyvią organizacinę struktūrą jiems valdyti. Jei organizacinė struktūra susiklostė tradiciškai, verslo veiklos sistema gali padėti analizuoti jos kokybę.

Taigi, procesinio požiūrio nebuvimas valdyme lemia spontaniškus rezultatus, kuriais negalima pasikliauti ir kurių negalima analizuoti, nes juos sunku atkurti. Būtent proceso požiūris leidžia suprasti, kad galutinis įmonės veiklos produktas yra visų be išimties jos darbuotojų bendro darbo rezultatas, be to, jis leidžia pašalinti spragas procesų sąsajoje, atkuriant ryšys tarp jų. Procesinis požiūris neatmeta įmonėje esamos valdymo sistemos, o nustato būdus ją tobulinti ir kokybiškai modifikuoti.

Privalumai ir trūkumai- aiški tarpusavio santykių sistema procesuose ir atitinkamuose padaliniuose; - aiški vadovavimo vienybės sistema - vienas vadovas savo rankose sutelkia viso operacijų ir veiksmų, kuriais siekiama tikslo ir norimo rezultato, valdymą; - darbuotojų įgalinimas didesniais įgaliojimais ir kiekvieno vaidmens didinimas įmonės darbe lemia reikšmingą jų poveikio padidėjimą; - greita vykdomojo proceso vienetų reakcija į išorinių sąlygų pokyčius; - vadovų darbe strateginės problemos dominuoja prieš operatyvines; - padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai yra nuoseklūs ir kartu nukreipti - didėja organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo eilinių darbuotojų ir atlikėjų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių; - valdyti funkciškai mišrias darbo komandas yra sunkesnė užduotis nei funkcinių padalinių valdymas; - komandoje esant keletui skirtingos funkcinės kvalifikacijos žmonių, neišvengiamai atsiranda vėlavimų ir klaidų, atsirandančių perkeliant darbus tarp komandos narių, tačiau nuostoliai čia yra daug mažesni nei tradiciniame darbo organizavime, kai atlikėjai atsiskaito skirtingiems padaliniams. įmonės

Bibliografija:

1. Višniakovas O. Į procesą orientuotas požiūris organizacijos valdyme 2008 m.

2. Efimovas V.V. Proceso požiūrio apmąstymai / V.V. Efimovas 2004 m.

3. Repinas V.V. Procesinis požiūris į valdymą. standartus ir kokybę. - 2004. - 498 p.

4. Repinas V.V. Proceso metodas praktikoje. standartus ir kokybę. - 2004. - Nr.1. - S. 74-79.

Procesinis požiūris yra svarbiausias tobulo valdymo požymis.

Procesas – tai visuma tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų, kurios įvestis paverčia išvestimis (ISO 9000 2000). Proceso (produkto) produkcija turi vertę vartotojui. Kalbėdami apie proceso metodą, pirmiausia jie reiškia, kad proceso ir kiekvieno jį sudarančio darbo (veiklos, poprocesio, antrojo ar paskesnio lygmens proceso ar funkcijos) valdymas vyksta naudojant specialias metodines technikas, kurios yra gana gerai išvystytas ir leidžia pašalinti daugybę klaidų.

Proceso valdymo sistemos sukūrimas reiškia iš viršaus į apačią procesų rodiklių planavimo sistemos ir valdymo ataskaitų teikimo iš apačios į viršų sistemos sukūrimą. Šios sistemos gali būti kuriamos tik iš viršaus į apačią, pradedant nuo aukščiausios organizacijos vadovybės planų.

Vidutinio ir žemesnio lygio vadovų informuotumo apie aukščiausios vadovybės ir verslo savininkų planus problema yra viena iš pirmųjų svarbos vietų. Proceso savininkas, neturėdamas informacijos apie aukščiausios vadovybės planus, stengsis susidėlioti tokius planus, kuriuos, žinoma, sugebės įgyvendinti.

Procesinio požiūrio į valdymą koncepcija grindžiama:

Pastatų kokybės valdymo sistemų principai, pasiūlyti MS ISO 9000 serijoje, 2000 versija;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklas, dažnai vadinamas Demingo ciklu;

Norton ir Kaplan sukurti BSC (Balance ScoreCard) principai;

Principai projektų valdymas, nes bet kokie pokyčiai organizacijose, įskaitant proceso požiūrio įvedimą, vykdomi kaip projektas;

Geriausia pasaulinė patirtis pastatų valdymo sistemų ir organizacijų veiklos tobulinimo srityje.

Procesinis požiūris į organizacijos valdymą yra pagrįstas verslo procesų paskirstymu organizacijoje ir šių verslo procesų valdymu.

Pateikimo paprastumo dėlei terminas „verslo procesas“ bus pakeistas terminu „procesas“. Be to, pagrindiniai valdymo principai nepriklauso nuo įmonės tipo, profilio ir veiklos srities, todėl ateityje terminu „organizacija“ bus kalbama apie procesų valdymo sistemą kuriančią įmonę. Šis terminas į vienodai taikomas pramonės įmonė, valdymo įmonė, konsultacinė ar advokatų kontora, komercinė ar vyriausybės struktūra.

Visų tipų organizacijoms skubiausia užduotis yra sukurti efektyvią valdymo sistemą, kuri užtikrintų organizacijos tikslų pasiekimą ir sėkmės pasiekimą išorinėje aplinkoje.

Sukurti bet kokią valdymo sistemą galima tik remiantis unikaliai apibrėžtais objektais, iš kurių ji sudarys. Svarbiausi objektai bet kurioje valdymo sistemoje yra „Valdymo objektas“ – tai, kas yra kontroliuojama, ir „Valdymo subjektas“ – tas, kuris valdo. Atitinkamai, procesų valdymo sistemai šie objektai apibrėžiami terminais „Procesas“ ir „Proceso savininkas“.

Procesas – tai stabili, tikslinga tarpusavyje susijusių veiklų visuma, kuri naudojant tam tikrą technologiją paverčia įvestis į vartotojui vertingus rezultatus.

Šis apibrėžimas pagrįstas MS ISO 9000:2000 apibrėžimu ir yra gana bendras.

Yra trys pagrindinės procesų grupės:

end-to-end (kryžminiai funkciniai) procesai, einantys per kelis organizacijos padalinius arba per visą organizaciją, peržengiantys funkcinių padalinių ribas;

vienetų, kurių veikla apsiriboja vieno funkcinio organizacijos vieneto rėmais, procesai (intrafunkciniai) ir subprocesai;

žemiausio organizacijos veiklos dekompozicijos lygio operacijas (funkcijas), kaip taisyklė, atlieka vienas asmuo.

Sąvoka „poprocesis“ vartojama, kai reikia išsamiau nagrinėti procesą kaip jį sudarančių subprocesų rinkinį.

Kadangi procesai ar poprocesai iš prigimties yra veiksmai, šiems veiksmams apibūdinti būtina, kad procesų, poprocesų (arba funkcijų) pavadinimai būtų išreikšti veiksmažodžiu arba žodiniu daiktavardžiu, pvz., „Gamybos procesas“, „Pardavimas“. procesas“.

Procesui valdyti būtina paskirti pareigūną, atsakingą už proceso įgyvendinimą ir jo rezultatą. Tam, kad pareigūnas vadovautų procesui, jam turi būti skirti procesui vykdyti reikalingi ištekliai, deleguotos teisės ir įgaliojimai. Kiekvienas procesas neegzistuoja savaime, o atlieka kai kurias funkcijas organizacijoje ir yra kontroliuojamas aukščiausios organizacijos vadovybės. Kadangi kai kuriais atvejais procesui gali vadovauti ne vienas darbuotojas, o kolegialus valdymo organas, proceso savininko apibrėžimas bus toks.

Proceso savininkas yra pareigūnas ar kolegialus valdymo organas, disponuojantis procesui vykdyti reikalingais ištekliais ir atsakingas už proceso rezultatą.

Proceso savininkas valdo procesą ir yra neatsiejama proceso dalis.

Verslo proceso įvestis yra produktas, kuris proceso vykdymo metu paverčiamas išvestimi.

Įvestis visada turi turėti savo teikėją. Proceso įvestis gali būti: žaliavos, medžiagos, pusgaminiai, dokumentacija, informacija, personalas (įdarbinimo procesui), paslaugos ir kt.

Proceso įvestis:

įeikite į procesą iš išorės;

jų apimtis planuojama vienam ar keliems ciklams proceso darbas, arba tam tikro produkto tūrio išleidimas.

Išvestis (produktas) – tai medžiaga ar informacinis objektas ar paslauga, kuri yra proceso rezultatas ir kurią sunaudoja ne proceso klientai.

Proceso produkcija (produktas) visada turi vartotoją. Jei vartotojas yra kitas procesas, tada ši produkcija yra jo įvestis. Proceso išvestis (produktas) taip pat gali būti naudojama kaip resursas vykdant kitą procesą. Proceso rezultatai gali apimti: gatavus produktus, dokumentus, informaciją, įskaitant ataskaitas, personalą, paslaugas ir kt.

Verslo proceso išteklius yra medžiaga arba informacijos objektas, kuris nuolat naudojamas procesui vykdyti, bet nėra proceso įvestis.

Proceso ištekliai gali apimti: informaciją, personalą, įrangą, programinę įrangą, infrastruktūrą, aplinką, transportą, ryšius ir kt.

Proceso ištekliai:

yra proceso savininko kontroliuojami;

jų apimtis planuojama dideliam ciklų skaičiui arba ilgam proceso veikimo laikotarpiui.

Procesui vykdyti reikalingų objektų skirstymas į „įvestis“ ir „išteklius“ yra gana savavališkas. Proceso vykdymui svarbiau yra tiksliai apibrėžti, kas turi būti prieinama proceso savininkui, kad procesas vyktų ir būtų sėkmingas.

Rezultatai, įvestis ir ištekliai turi būti žymimi daiktavardžiais, nes jie yra materialūs objektai.

2 paveiksle parodytas procesas turi įvestis ir išvestis. Procesui užbaigti naudojami ištekliai (personalas, įranga, infrastruktūra, aplinka ir kt.). Procesą kontroliuoja proceso savininkas. Visi proceso vykdymui reikalingi ištekliai yra jo žinioje.

Ryžiai. 2. Supaprastinto proceso diagrama

Proceso savininkas, norėdamas valdyti procesą, turi gauti informaciją apie proceso eigą ir informaciją iš proceso vartotojo (kliento). Todėl viena iš sudedamųjų procesų valdymo dalių yra informacijos perdavimo proceso savininkui sistema. Atitinkamai, vyresnioji vadovybė turėtų gauti reguliarias ataskaitas apie proceso eigą.

Kad procesai veiktų, aukščiausioji vadovybė turi nustatyti proceso tikslą, nustatyti proceso savininkui tikslus ir patvirtinti planuojamas proceso efektyvumo ir efektyvumo vertes. Proceso savininkas savo ruožtu priima valdymo sprendimus remdamasis gauta informacija ir nustatytais planais.

KURSINIS DARBAS

Tema: Valdymo teorija

Procesinis požiūris į valdymą

Įvadas

1. Procesinio požiūrio taikymo ypatumai

1.1 Proceso požiūrio samprata

1.2 Išteklių bazė ir proceso skaidymas

1.3 Proceso požiūrio supratimas

2. Procesinio požiūrio į valdymą įgyvendinimas

2.1 Proceso metodo veiksmingumas

2.2 Proceso aprašymo lygiai

2.3 Laipsniškas proceso požiūrio įgyvendinimas

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Procesinio požiūrio taikymo įmonės valdyme racionalumo pagrindimas efektyviam verslo procesų valdymui ir jų optimizavimui, siekiant kuo labiau sumažinti žmogiškąsias, materialines ir finansines išlaidas įmonės procese, didinti produktų konkurencingumą, didinti įmonės veiklos potencialą. kompanija.

Esant nepakankamam Rusijos įmonių konkurencingumui pasaulinėje rinkoje, proceso metodo taikymas valdant organizaciją yra skubi ir perspektyvi išeitis iš šios situacijos.

Bet kurios verslo veiklos tikslas yra gauti pelną. Rinkos ekonomikos sąlygomis įmonė turi nuolat didinti savo potencialą – numatomą pelno lygį ateityje. Įmonės konkurencingumo lygis yra neatsiejamas jos potencialo rodiklis. Potencialo didinimas reiškia įmonės veiklos tobulinimą: kokybės gerinimą, produkcijos savikainos mažinimą, užsakymų vykdymą pagal grafiką ir kt.

Įmonės veikla gali būti tobulinama taikant jos valdymui proceso metodą, kuris leidžia:

sudaryti pagrindinių veiklos procesų sąrašą ir pagal gautus duomenis padaryti išvadas apie racionalų išteklių panaudojimą, personalo skaičių ir darbo krūvį ir kt.;

nustatyti trūkstamus ir pasikartojančius verslo procesus ir atlikti atitinkamus koregavimus;

nustato kiekvieno įmonės padalinio funkcijų sąrašą;

nustatyti ryšį tarp padalinių ir juose atliekamų funkcijų.

Tam tikri proceso požiūrio į valdymą įgyvendinimo ypatumai lėmė šios temos aktualumą.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti proceso požiūrio į valdymą ypatumus.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

apsvarstyti proceso metodo taikymo ypatybes;

pabrėžti proceso metodo efektyvumą;

analizuoti aspektus ir etapus praktinis įgyvendinimas proceso požiūris.

Teorinis tyrimo pagrindas yra mokslinės nuostatos, esančios pirmaujančių šalies mokslininkų ir vadybos bei valdymo teorijos srities specialistų darbuose.

Šio darbo tyrimo objektas – proceso požiūris į valdymą, o tema – proceso požiūrio ypatybės ir sudėtingumas.

Šiame darbe naudojamas lyginamasis-analitinis tyrimo metodas.

Praktinė darbo reikšmė slypi procesinio požiūrio į valdymą ypatybių įvertinime.

Tai kursinis darbas susideda iš įvado, dviejų skyrių, išvados ir literatūros sąrašo.

1. Procesinio požiūrio taikymo ypatumai

1.1 Proceso požiūrio samprata

Procesinis požiūris yra svarbiausias tobulo valdymo požymis. Šis metodas, naudojamas kaip pagrindinis ISO 9000:2000 tarptautinių standartų serijos metodas, nėra tikrai naujas. 60-ųjų pabaigoje buvo sukurta sudėtingų SADT sistemų struktūrinės analizės ir projektavimo metodika.

SADT metodika pasirodė rinkoje 1975 m. Vėliau šis procesų aprašymo metodas buvo įformintas JAV federaliniu standartu, pavadintu IDEFO. Didžiausias susidomėjimas procesais atsirado po M. Hammerio, D. Champi ir kitų publikacijų devintojo dešimtmečio viduryje. 1988 m. proceso metodas buvo įtrauktas į Malcolmo Baldrige apdovanojimo modelį, o 1991 m. – į Europos kokybės apdovanojimo verslo tobulumo modelį.

Žemiau yra keletas tipiškų situacijų įmonėje, kai proceso metodas gali būti naudojamas kaip priemonė veiklos rezultatams gerinti.

Variantas 1. Organizacijai sekasi gana neblogai, tačiau vadovai ar savininkai, prognozuodami organizacijos augimo tempo mažėjimą, išaugusią konkurenciją rinkoje, atsižvelgdami į kitus organizacijos egzistavimo rizikos veiksnius, pradeda ieškoti būdų, kaip padidinti. organizacijos efektyvumą optimizuojant verslo procesus.

2 variantas. Rinkos sąlygos organizacijai yra labai palankios, tačiau organizacijos dydžio ir verslo augimo tempai lenkia valdymo sistemos plėtrą, o savininkai, susirūpinę verslo kontrolės praradimu, pradeda ieškoti naujų būdai, kaip kontroliuoti situaciją aprašant ir automatizuojant organizacijos verslo procesus 1 .

Paprastai savininkai ir vadovai tikisi, kad procesų metodo taikymas valdymui padės išspręsti šias pagrindines problemas:

kainos sumažinimas;

pelningumo padidėjimas;

valdomumo didinimas (įmonės atskaitomybės sistemos tobulinimas, skaidrios valdymo sistemos kūrimas, valdymo sprendimų priėmimo procedūrų spartinimas);

mažinant žmogiškojo faktoriaus įtaką įmonės valdymui.

Kai kuriais atvejais vadovai savo problemoms spręsti sudaro darbo grupes (projektų grupes) iš labiausiai kvalifikuotų specialistų. Ieškodami tinkamo sprendimo, lyderiai ir darbo grupė jie pradeda pertvarkyti įmonės organizacinę struktūrą, perskirstyti padalinius ir padalinius. Iš išorės ši veikla dažnai primena bandymą pasiekti harmoningą orkestro grojimą persodinant muzikantus.

Daugeliui įmonių nepavyksta pasiekti rimtų ilgalaikių rezultatų per organizacinius pertvarkymus ir didinant atlikėjų darbo intensyvumą. Dažnai įmonių vadovai nusprendžia kreiptis į profesionalius konsultantus. Vadovybė ir specialistai pradeda ieškoti konsultacinės firmos, kuri galėtų padėti šiuo klausimu. Deja, konsultantų rekomendacijos pernelyg dažnai būna bendro pobūdžio, o jų įgyvendinimas neduoda norimo rezultato. Štai kodėl įmonės vadovai turėtų patys įsisavinti procesų valdymo metodus ir, įgyvendindami pokyčius organizacijoje, daugiausia pasikliauti savo jėgomis.

Neretai įmonių vadovai stengiasi sukurti tinkamą valdymo sistemą vienu vieninteliu pilotiniu procesu, kurio aprašymas ir tobulinimas patikėtas išorės konsultantui.

Tačiau patirtis rodo, kad tokia kampanija akivaizdžiai pasmerkta žlugti, nes bet kuri organizacija sudėtinga sistema sąveikos, o vieno iš veiklos segmentų aprašymas negali pašalinti sisteminių problemų visos organizacijos valdyme. Kurdami valdymo ir sąveikos sistemą viename procese, tikrai turėsite užfiksuoti šio bandomojo proceso sąveiką su kitais. Vienpusiškai apibūdinant sąveiką, galimos šios situacijos:

„Anklo traukimo“ efekto atsiradimas, kai pilotinio proceso vadovas siekia reguliavimo ir vėlesnio bendro darbo įgyvendinimo savo proceso, o ne visos organizacijos nauda ir privalumais.

Pilotinio proceso vadovų ir savininko reikiamos patirties kuriant veiklos reglamentavimo sistemą stoka lemia tai, kad sukurta, suderinta ir patvirtinta dokumentacija turės būti taisoma ir taisoma kiekvieną kartą, kai bus pradėta rengti 2010 m. sukuriamas kitas procesas, sąveikaujantis su pilotu.

Vidutinio ir žemesnio lygio vadovų informuotumo apie aukščiausios vadovybės ir verslo savininkų planus problema yra viena iš pirmųjų svarbos vietų. Proceso savininkas, neturėdamas informacijos apie aukščiausios vadovybės planus, stengsis sudaryti tokius planus, kuriuos, kaip žinoma, sugebės įgyvendinti 3.

Procesinio požiūrio į valdymą koncepcija grindžiama:

Pastatų kokybės valdymo sistemų principai, pasiūlyti MS ISO 9000 serijoje, 2000 versija;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklas, dažnai vadinamas Demingo ciklu;

Norton ir Kaplan sukurti BSC (Balance ScoreCard) principai;

Projektų valdymo principai, nes bet kokie pokyčiai organizacijose, įskaitant procesinio požiūrio įvedimą, vykdomi kaip projektas;

Geriausia pasaulinė patirtis pastatų valdymo sistemų ir organizacijų veiklos gerinimo srityje 4 .

Procesinis požiūris į organizacijos valdymą yra pagrįstas verslo procesų paskirstymu organizacijoje ir šių verslo procesų valdymu.

Pateikimo paprastumo dėlei terminas „verslo procesas“ bus pakeistas terminu „procesas“. Be to, pagrindiniai valdymo principai nepriklauso nuo įmonės tipo, profilio ir veiklos srities, todėl ateityje terminu „organizacija“ bus kalbama apie procesų valdymo sistemą kuriančią įmonę. Šis terminas vienodai taikomas pramonės įmonei, valdymo įmonei, konsultacinei ar teisinei įstaigai, komercinei ar valstybinei struktūrai.

Visų tipų organizacijoms skubiausia užduotis yra sukurti efektyvią valdymo sistemą, kuri užtikrintų organizacijos tikslų pasiekimą ir sėkmės pasiekimą išorinėje aplinkoje.

Procesas – tai stabili, tikslinga tarpusavyje susijusių veiklų visuma, kuri naudojant tam tikrą technologiją paverčia įvestis į vartotojui vertingus rezultatus.

Šis apibrėžimas pagrįstas MS ISO 9000:2000 apibrėžimu ir yra gana bendras.

Yra trys pagrindinės procesų grupės:

end-to-end (kryžminiai funkciniai) procesai, einantys per kelis organizacijos padalinius arba per visą organizaciją, peržengiantys funkcinių padalinių ribas;

vienetų, kurių veikla apsiriboja vieno funkcinio organizacijos vieneto rėmais, procesai (intrafunkciniai) ir subprocesai;

žemiausio organizacijos veiklos dekompozicijos lygio operacijas (funkcijas), kaip taisyklė, atlieka vienas asmuo.

Sąvoka „poprocesis“ vartojama, kai reikia išsamiau nagrinėti procesą kaip jį sudarančių subprocesų rinkinį.

Proceso savininkas yra oficialus arba kolegialus valdymo organas, disponuojantis procesui atlikti būtinus išteklius ir atsakingas dėl proceso rezultato.

Proceso savininkas valdo procesą ir yra neatsiejama proceso dalis.

Verslo proceso įvestis yra produktas, kuris proceso vykdymo metu paverčiamas išvestimi.

Įvestis visada turi turėti savo teikėją. Proceso įvestis gali būti: žaliavos, medžiagos, pusgaminiai, dokumentacija, informacija, personalas (įdarbinimo procesui), paslaugos ir kt.

Proceso įvestis:

įeikite į procesą iš išorės;

jų tūris planuojamas vienam ar keliems proceso ciklams arba tam tikro produkto tūrio išleidimui.

Išvestis (produktas) – tai medžiaga ar informacinis objektas ar paslauga, kuri yra proceso rezultatas ir kurią sunaudoja ne proceso klientai.

Verslo proceso išteklius yra medžiaga arba informacijos objektas, kuris nuolat naudojamas procesui vykdyti, bet nėra proceso įvestis.

1.2 Išteklių bazė ir proceso skaidymas

Proceso ištekliai gali apimti: informaciją, personalą, įrangą, programinę įrangą, infrastruktūrą, aplinką, transportą, ryšius ir kt.

Proceso ištekliai:

yra proceso savininko kontroliuojami;

jų apimtis planuojama dideliam ciklų skaičiui arba ilgam proceso veikimo laikotarpiui.

Informacijos ir personalo priskyrimas proceso įvestims, ištekliams ir rezultatams vienu metu nėra klaida. Taigi, pavyzdžiui, personalas pagrindinių procesų požiūriu yra resursas, kurį tiekia personalo skyrius. Iš požiūrio taško personalo aptarnavimas- personalas yra produktas, įeinantis į neapmokytus kandidatus į laisvas darbo vietas, o įdarbinimo ir mokymo proceso metu paruošti specialistai perkeliami į skyrių vadovus.

Rezultatai, įvestis ir ištekliai turi būti žymimi daiktavardžiais, nes jie yra materialūs objektai.

1 pav. Supaprastinto proceso diagrama

1 paveiksle parodytas procesas turi įvestis ir išvestis. Procesui užbaigti naudojami ištekliai (personalas, įranga, infrastruktūra, aplinka ir kt.). Procesą kontroliuoja proceso savininkas. Visi proceso vykdymui reikalingi ištekliai yra jo žinioje. Aukščiau pateiktą proceso savininko apibrėžimą galima papildyti taip: „proceso savininkas yra pareigūnas, disponuojantis personalu, infrastruktūra, programine ir technine įranga, informacija apie procesą, vadovaujantis proceso eigai. ir yra atsakinga už proceso rezultatus ir efektyvumą“.

Taigi 1 paveiksle parodyta gana sudėtinga proceso diagrama, kurioje atsižvelgiama į horizontalių medžiagų srautų, išteklių ir vertikalių informacijos srautų bei vadovų sąveikos ryšį.

2 paveiksle parodytas vieno iš aukščiausio lygio procesų išskaidymas į išsamesnį procesą (poprocesą, funkciją). Jei vertintume organizacijos veiklą kaip visumą, tai apibūdinti naudojami išplėsti procesai. Aukščiausio lygio proceso pavyzdys gali būti žaliavų ir medžiagų gamybai pirkimo procesas, apimantis tokias funkcijas kaip: pirkimų planavimas, sutarčių sudarymas, užsakymų pateikimas, prekių ir medžiagų (prekinio turto) gavimas, apmokėjimas už prekes ir medžiagas. , ir prekių bei medžiagų išdavimas gamybai. Procesų skaidymo lygių skaičius nustatomas pagal projekto užduotis ir neturėtų būti per didelis – daugiau nei 6 ... 8 lygiai. Apibrėžiant organizacijoje egzistuojančius verslo procesus, procesų aprašymą patartina pradėti nuo aukščiausio lygio.

2 paveikslas – proceso skaidymo į subprocesus animacija

Vienas iš svarbiausių klausimų, iškylančių modeliuojant verslo procesus – nustatyti reikiamą aprašymo gylį. Išskaidant modelius objektų skaičius diagramoje auga eksponentiškai. Todėl visada labai svarbu iš pradžių nustatyti praktiškai tikslingą aprašymo detalumo laipsnį.

Aukščiausias verslo procesų aprašo lygis atitinka procesus, kuriuos valdo aukščiausio lygio vadovai generalinio direktoriaus pavaduotojų lygmeniu. Antrasis procesų lygis, kaip taisyklė, laikomas didelių įmonės funkcinių padalinių lygmeniu. Trečiasis lygis – padalinių ir skyrių funkcijų lygmuo. Ketvirtasis lygis – darbo vietose atliekamos funkcijos ir kt. 6 .

1.3 Proceso požiūrio supratimas

Šiuo metu profesionalūs vadybos konsultantai neturi standartinio supratimo apie proceso požiūrį į įmonės valdymą. Dėl to konsultantų paslaugų klientai – pramonės įmonių vadovai yra priversti susidurti su įvairiausiais požiūriais ir technikomis. Vienos įmonės aktyviai propaguoja subalansuotų valdymo balų kūrimo metodiką (BSC), kitos kuria vadinamuosius. „įmonės procesų modelis“ naudojant ARIS, kiti siūlo per trumpą laiką ir už fiksuotą mokestį optimizuoti visus esamus procesus, ketvirtas kvietimas nedelsiant diegti VKV ir kt. ISO 9000:2000 serijos standartų atsiradimas davė rimtą impulsą procesų valdymo technikų plėtrai, tačiau nebuvo išspręsta skirtingo proceso interpretavimo ir proceso požiūrio problema. Kai kurios konsultacinės įmonės savo paslaugų sąraše nurodo, pavyzdžiui, tokį rinkinį: verslo procesų aprašymas ir optimizavimas, pareigybių aprašymų kūrimas, ISO sertifikatas ir pan. Taigi daugeliui konsultantų procesų požiūris ir procesų pertvarkymas (pertvarkymas) yra vienas dalykas, o procesais grįstos kokybės vadybos sistemos diegimas – kas kita, mažai susiję su pirmuoju.

Nepaisant požiūrių įvairovės, reikėtų išskirti vieną proceso požiūrio supratimą, pagrįstą visapusišku, sistemingu organizacijos veiklos, kaip procesų visumos, svarstymu, procesų valdymo sistemos kūrimu, naudojant ISO 9000:2000 principus. serija kaip pati optimaliausia.

Organizacijos procesų tinklas – toks požiūris į organizacijos valdymą sąlyginai gali būti vadinamas „pilnu“ arba, tiksliau jį apibūdinant, sisteminiu požiūriu į įmonės procesų identifikavimą, kaip to reikalauja ISO 9001:2000. Apsvarstytas metodas grindžiamas šiomis keturiomis pagrindinėmis nuostatomis:

proceso apibrėžimas ir sisteminiai metodai organizacijos atžvilgiu;

organizacijos proceso (verslo proceso) nustatymas;

suprasti žingsnius, reikalingus proceso požiūriui įgyvendinti organizacijoje;

organizacijos tarpusavyje susijusių procesų tinklo (sistemos) apibrėžimas.

Tinklo ar procesų sistemos sąvoką apibrėžti gana sunku, nes gali būti svarstoma bet kokia veikla skirtingi lygiai detalė. Siekiant neįvesti sudėtingų, dirbtinių apibrėžimų, tokių kaip „makroprocesas“, „verslo procesas“, „poprocesis“ ir kt., įmonės procesų tinklą galima apibrėžti taip: procesų tinklas yra tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių įmonės procesų visuma, įskaitant visų rūšių įmonėje vykdomą veiklą. Taigi, naudojant šis apibrėžimas procesų tinklus (sistemas), nesvarbu, kiek procesų įmonėje yra skirta. Svarbu, kad visos veiklos be išimties būtų laikomos procesais.

Tarpusavyje susijusių procesų sistemos taikymas organizacijos veiklai ir ištekliams valdyti gali būti vadinamas „procesų požiūriu“. Siekdama užtikrinti procesų valdymo sistemos įgyvendinimą pagal ISO 9001:2000 4.1 punktą, organizacija privalo:

nustatyti kokybės vadybos sistemai reikalingus procesus ir jų taikymą organizacijoje;

nustatyti šių procesų seką ir jų ryšį;

nustato kriterijus ir metodus, būtinus užtikrinti, kad ir šie procesai, ir jų valdymas būtų efektyvūs;

užtikrinti, kad būtų prieinami ištekliai ir informacija, būtini šių procesų eigai ir jų stebėjimui palaikyti;

stebėti, matuoti ir analizuoti šiuos procesus, taip pat įgyvendinti veiklas, reikalingas numatytiems rezultatams pasiekti ir Nuolatinis tobulinimasšiuos procesus.

Proceso valdymo sistemos rėmuose turi būti apžvelgiami visi įmonės procesai, o tikri procesai, o ne dirbtinai atskirti nuo veiklos. Procesų „realybė“ pasiekiama susiejant procesų tinklą (sistemą) su funkciniais įmonės padaliniais.

„Funkcinės“ ir „procesinės“ organizacijos priešprieša yra neteisinga. Būtų neteisinga sakyti, kad hierarchinėje organizacijoje nėra procesų. Jų yra kiekvienoje organizacijoje. Tik klausimas, ar esama valdymo sistema užtikrins tvarią, savininkų nurodyta apimtimi, pelningą įmonės veiklą tam tikra perspektyva. Jei ne, tuomet reikia kažką keisti, o pirmiausia – valdymo sistemoje. Procesinis požiūris šiuo atveju yra pagrindinis įrankis svarbiausių įrankių rinkinyje, kuriuo vadovas gali naudotis planuodamas valdymo sistemos pertvarką. Susiedami procesus su funkciniais vienetais galite pasiekti:

nedviprasmiškas procesų ribų nustatymas (padalinių funkcijų atliekamais įėjimais/išėjimais);

nedviprasmiškas procesų sąveikos apibrėžimas įmonės procesų tinkle (sistemoje);

nedviprasmiškas proceso savininkų, atsakingų už kiekvieno proceso veiksmingumą ir efektyvumą, nustatymas 7 .

2. Procesinio požiūrio į valdymą įgyvendinimas

2.1 Proceso metodo veiksmingumas

Norimas rezultatas pasiekiamas efektyviau, kai veikla ir su ja susiję ištekliai valdomi kaip procesai.

Funkcinis valdymas, kuris visur buvo naudojamas vadovo darbo našumui didinti, sukūrė kliūtis, skardžius ir skyles tarp procesų dalių, taip suardydamas produktų kūrimo ar paslaugų teikimo procesų tęstinumą. Dėl to grandinės tapo labai ilgos, sudėtingos, painios ir galiausiai neveiksmingos.

Proceso metodas, nesugriaunant visiškai funkcionalaus valdymo (specializacija reikalinga visur, taip pat ir valdyme), leidžia sujungti procesų grandines, išmesti nereikalingas grandines ir pašalinti besidubliuojančius procesus, sugretinti tuos procesus, kuriuos galima ir reikia vykdyti lygiagrečiai.

Norint įsisavinti proceso metodą įmonėse, galima ir būtina tinkamai panaudoti patirtį, įgytą karinėje pramonėje, kur pagal karinio priėmimo mechanizmą klientų atstovai (o ne vyriausybės pareigūnai) lydi kuriant ir gaminant produktą nuo pirmo iki paskutinio žingsnio. Tačiau karinio priėmimo patirties panaudojimo akivaizdžiai nepakanka būtinam pramonės atnaujinimui. Juk proceso požiūris, būdingas kariniam priėmimui, yra primestas užsakovo, bet turėtų būti įmonės vidinio poreikio didinti veiklos efektyvumą įgyvendinimo rezultatas. Todėl įmonėms ir organizacijoms dabar aktualesnis pertvarkymas – naudojamų procesų pertvarkymas 8 .

Tam tikra prasme procesų supratimas yra artimas algoritmų supratimui. Faktas yra tai, kad informacinės technologijos (IT) vaidina vis svarbesnį vaidmenį organizacijų gyvenime. Ir IT nesupranta jokios kitos kalbos, išskyrus algoritmų kalbą. Daugelyje žmogaus veiklos sričių IT yra būtina konkurencingumo užtikrinimo sąlyga, todėl organizacijos veiklos proceso aprašymas yra visai tinkamas. Be to, proceso metodas yra patogus ne IT kontekste, visų pirma todėl, kad atveria plačias vizualizavimo, taigi ir darbuotojų įtraukimo, galimybes. Taigi kalbame apie procesinio mąstymo fenomeną, t.y. toks požiūris į pasaulį, kuris viską, kas šiame pasaulyje matoma, paverčia procesais. Norėdami tai padaryti, siūlomas metaprocesas, kurį sudaro 14 žingsnių:

1) nustatyti (nustatyti) visą kokybės valdymui reikalingų procesų sistemą;

2) nustatyti seką, ryšį ir sąveikas šioje procesų sistemoje;

3) strateginių tikslų ir planų požiūriu nustato pagrindinius procesus;

4) surasti darbuotoją, pasirengusį prisiimti atsakomybę už šį procesą ir suteikti jam atitinkamus įgaliojimus, padaryti jį savininku, proceso savininku;

5) identifikuoti proceso užsakovą ar vartotoją ir aprašyti proceso produkciją, t.y. jo veikimo rezultatų kokybės reikalavimus;

6) nustato proceso tiekėjus ir reikalavimus proceso įvesties elementams, t.y. ištekliams;

7) nustato efektyvaus šio proceso valdymo kriterijus ir parenka jiems metrologiškai apsaugotus skaitiklius;

8) planuoja kokybės ir procesų efektyvumo rodiklių matavimo procesus;

9) aprašyti patį procesą struktūrinės schemos arba schemos forma, atsižvelgiant į proceso valdymo sistemą;

10) nustatyti proceso etapų įvesties ir išvesties dokumentus (pavyzdžiui, reglamentus, pareigybių aprašymai, darbo žurnalas ir kt.);

11) užtikrina efektyviam proceso valdymui ir stebėsenai reikalingus informacijos srautus;

12) reguliariai atlieka su procesu susijusių duomenų vertinimą, stebėjimą ir analizę;

13) sistemingai atlieka korekcinius ir prevencinius veiksmus, skirtus proceso tikslams pasiekti;

14) nustato proceso pakeitimų tvarką.

Metaprocesas suteikia sistemingą požiūrį į visų kokybei ir apskritai valdymui svarbių procesų nustatymą ir apibūdinimą. Tačiau ypač domina vadinamieji verslo procesai. Jie pasižymi tuo, kad turi konkretų vartotoją, kuris yra pasirengęs mokėti už verslo procesų rezultatus, kurie egzistuoja tol, kol yra vartotojas. Jų organizavimas ir sisteminimas vykdomas pagal ne gamintojo patogumą, o orientacijos į vartotoją principą. O tai reiškia, kad paprastai tradicinę organizacinę struktūrą pakeis projektinis požiūris ir komandinė darbo forma 9 .

Verslo procesai skirstomi į vidinius ir išorinius. Vidinio proceso pavyzdys yra kokybės sistemos kūrimas ir diegimas įmonėje. Išorinius verslo procesus, kaip taisyklė, generuoja klientai. Visais atvejais verslo procesai operacijų grandinės forma vyksta organizacijos viduje. Kokybės sistemoms nepaprastai svarbu kiekvieną verslo proceso elementą laikyti procesu, kuris turi savo klientus ir tiekėjus, įvestis ir išvesties.

2.2 Proceso aprašymo lygiai

Yra keli proceso aprašymo lygiai. Aukščiausiame lygyje, sutartinai vadinamame strateginiu, organizacija vertinama kaip „juodoji dėžė“, bendraujanti su suinteresuotosiomis šalimis. Todėl pagrindinis šio lygio procesų klasifikavimo kriterijus yra klientas (suinteresuotasis asmuo), kuriam procesas pradedamas. Mums ne tokie svarbūs tikslūs procesų pavadinimai, kiek pats jų parinkimo principas. Patogumo dėlei sugeneruotus procesus sutiksime vadinti:

valdymo interesai – valdymo procesai;

darbuotojų interesai – socialiniai procesai;

mėgstamų vartotojų – verslo procesai.

Kartu svarbu nepamiršti, kad verslo procesai iš esmės skiriasi nuo kitų procesų tuo, kad jų rezultatas keičiamas į pirkėjų pinigus. Be jokios abejonės, tai yra patys svarbiausi procesai, nes būtent jų sąskaita mes egzistuojame.

Ši klasifikacijos ypatybė ypač reikšminga, nes leidžia nepamesti iš akių suinteresuotų šalių interesų ir prie jų derinti procesus. Be to, tai pirmasis žingsnis kuriant subalansuotą rezultatų kortelę 10 .

Antrasis klasifikavimo kriterijus skirsto procesus į tuos, kuriais siekiama sukurti vertę suinteresuotosioms šalims, ir tuos, kurie teikia vertės kūrimo procesus.

Verslo procesai visada inicijuojami iš išorės ir įgyvendinami vadovybei priėmus sprendimą dėl jų įgyvendinimo tikslingumo. Žinoma, nebūtinai visi procesai, inicijuojami iš išorės, yra finansuojami iš ten. Bendraujant, tarkime, su priešgaisrine inspekcija gali atsirasti procesas, už kurį teks susimokėti iš savo lėšų.

Valdymo procesai daugiausia siejami su strategijos kūrimu ir lygiagrečių verslo procesų koordinavimu, o pagalbiniai karts nuo karto paleidžiami, kai yra jų poreikis.

Antrasis hierarchinis lygis – taktinis – apima procesų, susijusių su produkto gyvavimo ciklo etapais, diegimą. Ciklas, kaip žinote, prasideda nuo rinkodaros. Šio proceso tiekėjai yra už organizacijos ribų, su vartotojais situacija yra sudėtingesnė. Tai apima tas struktūras, kurios perima rinkodaros „estafetę“ ir neša ją toliau – į mokslinius tyrimus ir plėtrą, ir aukščiausioji vadovybė, kuriems rinkodaros procesas negali likti abejingas.

Kitas žingsnis yra tyrimų ir plėtros procesas. Jos vartotojai – technologinės tarnybos, užsiimančios produkcijos paleidimu ir technologiniu paruošimu. Jie perima lazdelę kitame etape, sukeldami atitinkamus procesus. O jie, ir jų eilė, jau laukia gamybos darbuotojų – pagrindinių faktinių gamybos procesų vykdytojų. Dažniausiai dėmesys skiriamas atlikėjams. Tačiau toks požiūris yra visiškai nepagrįstas. Ir gamyba tuo nesibaigia. Po to seka prekės ar paslaugos paskirstymas (pardavimas), o vėliau – aptarnavimo po pardavimo procesai ir galiausiai – perdirbimas. Tada viskas prasideda iš naujo 11 .

Trečiasis lygis – operatyvinis – identifikuoja procesus, kuriuos galima sugrupuoti ir į projektus, ir į veiksmus. individualus darbuotojas darbe. Būtent fraktalumo savybė leidžia konstruoti tokius procesus. Dėl fraktalumo procesai natūraliai yra vienas kitame tarsi „lėlė matrioška“ – nuo darbo vietos iki direktoriaus kabineto. Tai reiškia, kad nustatyti trys lygiai yra tarpusavyje susiję ir sudaro vieną sistemą.

Perėjimas prie proceso metodo veiklos aprašymui apima vizualų proceso schemos (arba srauto diagramos) atvaizdavimą. Grafinis procesų atvaizdavimas sukuria paprastą ir suprantamą aprašymo kalbą, kuri labai palengvina informacijos mainus (arba, kaip dabar sakoma, komunikaciją) tiek vertikaliai, tiek horizontaliai. Matomumas leidžia lengviau išspręsti daugelį kasdienių užduočių, pavyzdžiui, įvertinti žmonių skaičių, reikalingą verslo proceso nuoseklumui užtikrinti. Tai pasiekiama dėl nuoseklaus verslo procesų „matrioškos“ atskleidimo iki atskiro operatoriaus (atlikėjo) lygio. Taigi nustatoma kiekvieno rangovo „darbo zona“ ir jų sąveika vidinėje grandinėje „tiekėjas – vartotojas“.

Dėl to atsiranda galimybė suformuluoti pareigybių aprašymus ir tarnybinės pareigos kiekvienas darbuotojas. Proceso požiūrio rėmuose, kaip ir tarptautinių standartų ISO 9000:2000 serijos rėmuose, keičiasi tokių dokumentų, kaip, pavyzdžiui, pareigybių aprašymai, vaidmuo ir struktūra. Faktas yra tas, kad dabar pareigybės aprašymas tampa praktiniu dokumentu, naudojamu kasdien, o ne dulkes kur nors personalo skyriuje. Jis registruoja visus veiksmus, kurie yra priskirti vykdyti šis darbuotojas. Ir jei nuolat tobulinant procesą kai kurie veiksmai pasikeičia, tai turi būti nedelsiant atspindėta instrukcijose. Patys veiksmai turi būti aprašomi ne bendrais bruožais, o operatyvinėmis išraiškomis, leidžiančiomis efektyviai mokytis ir, jei reikia, patikrinti.

Dėl valdymo taškų lokalizacijos procesų metodas padeda organizuoti verslo procesų informacijos srautus. Pirma, tampa aišku, kur svarbu rinkti informaciją, kokiomis matavimo priemonėmis ir kokiomis priemonėmis. statistiniais metodais ją verta naudoti ją supainiojus ir pristatant. Antra, patikslinamas keitimosi informacija, jos kaupimo ir saugojimo mechanizmų organizavimas.

Proceso metodas palengvina verslo proceso ir pagalbinių procesų, visų pirma, tokių kaip techninės priežiūros ir remonto procesai, sąveiką. Supaprastina, žinoma, sąveiką su valdymo procesais.

Nuolatinis tobulinimas procesai yra būtina verslo veiklos strategija konkurencingoje rinkoje, nes:

vartotojo įsipareigojimo laipsnis priklauso nuo vertės, kurią jis įgyja iš įmonės, dydžio;

įgyta vertė yra verslo procesų rezultatas;

ilgalaikei sėkmei konkurencinėje aplinkoje būtina nuolat didinti to, kas tiekiama rinkai, vertę; Norėdama nuolat gerinti savo gebėjimą kurti vertę, įmonė turi nuolat tobulinti vertės kūrimo procesus.

Procesų reikšmė nevienoda jau kuriant. Todėl net ir labai patobulinus smulkius procesus paprastai neduodama jokių reikšmingų verslo rezultatų, o nedideli svarbių procesų patobulinimai gali žymiai padidinti verslo rezultatus 12 .

Pateikta proceso tobulinimo mechanizmo strategija sukurta siekiant išvengti procesų paradoksų spąstų ir paskatinti investuoti į procesų tobulinimą, kuris duos reikšmingų rezultatų. Strategija apima keturis etapus.

Pirmajame etape (duomenų rinkimas) renkama informacija ir duomenys, reikalingi procesų atrankai. Antrame etape (procesų parinkimas) pasirenkama remiantis surinkta informacija ir duomenimis. Šie veiksmai atliekami tik vieną kartą.

Trečiasis ir ketvirtasis etapai apima veiksmus, būtinus sukurti valdymo sistemą ir nuolat tobulinti procesus. Pagrindinis skirtumas yra tas, kad trečiame etape mes kalbame apie įmonės vadovų atsakomybę, o ketvirtame - apie proceso savininko (savininko) atsakomybę. Šių etapų mechanizmai veikia nuolat.

Strategija sukurta remiantis keliais pagrindiniais principais. Procesų atrankai vadovaujamasi procesų svarbos ir jų funkcionavimo kokybės principais. Proceso brandumo principas naudojamas siekiant užtikrinti sistemingą požiūrį į pasirinktų procesų tobulinimo metodų pasirinkimą. Nors strategijos metodika apima poreikį išmatuoti, kaip procesas veikia, taikomas metodas nereikalauja nuo pat pradžių sukurti visapusišką matavimų sistemą. Viskas priklauso nuo proceso brandumo: tam tikrų veiklos rodiklių kūrimą, įgyvendinimą ir naudojimą turėtų lemti proceso pasirengimo tokiems matavimams laipsnis. Rūpinimasis vidiniais procesais turėtų būti pagrindinė vadovų pareiga. Be veiksmingos vadovų priežiūros ir nurodymų, tikimybė tapti proceso paradokso aukomis labai padidėja. Trečiasis etapas leidžia to išvengti 13 .

2.3 Laipsniškas proceso požiūrio įgyvendinimas

Apsvarstykime kiekvieną etapą išsamiau.

2.3.1 Duomenų rinkimas

2.3.1.1 Vertės grandinių nustatymas

Vertės grandinių nustatymas yra pirmasis įmonės strategijos žingsnis. Tokia grandinė susideda iš pagrindinių veiksmų, būtinų reklamuoti prekę ar paslaugą nuo pradinės idėjos iki galutinio vartotojo.Vertę gali nustatyti tik galutinis vartotojas ir ji yra aktuali konkrečiam produktui ar paslaugai. Informacija apie produktą ar paslaugą gali būti derinama su kliento apibrėžta vertės informacija, kad būtų sukurtas vertės pasiūlymas. Šiame dokumente aprašoma galima nauda vartotojams, derinama su tokia kainų politika, kuri, viena vertus, bus patraukli vartotojams, kita vertus, užtikrins įmonės finansinių tikslų pasiekimą. Toks dokumentas reikalingas norint įvertinti indėlį į atitinkamų gamybos procesų sukuriamą vertę ir nustatyti vertės ryšį su įvairiomis vidinėmis struktūromis, sistemomis ir savybėmis.

2.3.1.2 Vidinių procesų registravimas

Kitas žingsnis – įmonėje veikiančių valdymo procesų ir pagalbinių procesų verslo procesų paskirstymas. Vienas iš verslo procesų identifikavimo būdų yra susijęs su medžiagų ir informacijos srautų tarp įmonės ir išorinio pasaulio tyrimu. Medžiagos ir informacijos objektai, esantys šiuose srautuose, yra gaminami arba sunaudojami proceso metu. Kiekvienam identifikuotam procesui naudinga nustatyti atitinkamų objektų būseną jiems pereinant tarp įmonės ir išorinio pasaulio. Pavyzdžiui, kliento užsakymas gali būti būsenos „gautas“, „užsakytas“, „išleistas“, „išrinktas“, „supakuotas“, „išsiųstas“, „apmokėtas“. Kiekvienas būsenos pokytis yra 14 proceso rezultatas.

Nustačius procesus, jie turi būti aprašyti. Iš pradžių į aprašą gali būti įtraukti šie elementai:

1. Vardas. Norėdami tai padaryti, turite naudoti veiksmažodžių ir objektų konstrukciją, pavyzdžiui: „sukurti produktą“ arba „užpildyti užsakymą“.

2. Tikslas. Aprašomas pagrindinis (apibrėžiamasis) proceso tikslas, pradedant pradine idėja ir baigiant pokyčiais, didinančiais gaminamo produkto vertę.

3. Sienos. Būtina atskirti procesą nuo jo aplinkos. Geriausias būdas tai padaryti yra vartotojo ir paslaugų teikėjo sąveikos ribos.

4. Tarpusavio priklausomybės. Aprašomi pagrindiniai proceso ir kitų procesų tarpusavio santykiai.

Šie elementai gali būti įtraukti į aprašymą tik juos identifikavus:

a) proceso savininkas (savininkas) – asmuo (asmenys), atsakingi už proceso vystymą ir veikimą;

b) veiklos tikslai – daugiausia nukreipti į pasiūlymo kurti vertę įgyvendinimą, taip pat pagrindinius verslo veiklos šaltinius ir norimus rezultatus;

c) veikimo charakteristikos – apima matavimo sistemas ir susijusius standartus, naudojamus procesams kontroliuoti;

d) procesų vykdymo valdymas – aprašomi procesams valdyti taikomi metodai;

e) mechanizmai Atsiliepimas- nustatomi pagrindiniai klientų pasitenkinimo laipsnio nustatymo ir reagavimo į jų skundus metodai.

Proceso efektyvumas vertinamas trijose srityse:

našumas yra kokybės sinonimas. Šis rodiklis parodo, kaip proceso rezultatai atitinka vartotojų poreikius ir lūkesčius. Efektyvumas visų pirma svarbus vartotojui;

efektyvumas atspindi resursų sumažinimo ir nuostolių pašalinimo mastą, siekiant norimo rezultato. Efektyvumas visų pirma būtinas tam, kad įmonė užsitikrintų reikiamą pelningumą;

lankstumas apibūdina proceso gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių. Tai nėra pokyčių valdymo veiklos atitikmuo. Agility – tai proceso gebėjimas sužinoti apie išorinių sąlygų pokyčius ir greitai reaguoti į pokyčius, atstatyti taip, kad nesumažėtų efektyvumas ir efektyvumas.

Šie aspektai naudojami kaip pagrindas klasifikuojant procesų brandą ir teikiant rekomendacijas procesų vertinimo kriterijų rengimui.

2.3.1.3 Proceso reikšmės nustatymas

Procesų pobūdis naudojamas apibūdinti jų svarbą dviem aspektais: tinkamumu vertės kūrimui ir tinkamumu strateginėms problemoms spręsti.

Procesus galima apibūdinti jų gebėjimu kurti vertę naudojant tris kategorijas.

1. Vertę kuriantys procesai.

2. Procesai, kurie sukuria galimybes kurti vertę.

3. Pagalbiniai procesai.

Vertę kuriantys procesai, kaip taisyklė, yra susiję su pagrindine įmonės specializacija ir yra labai svarbūs įgyvendinant jos misiją. Šiuos procesus stebi išoriniai vartotojai ir jaučia juos patys.

Kitas aspektas – proceso svarba strategijai. Šioje dimensijoje procesai klasifikuojami pagal jų svarbą ilgalaikėms įmonės strategijoms.

2.3.1.4 Su procesu susijusių problemų nustatymas

Problemas galima nustatyti įvertinus procesų veikimą pagal du kriterijus.

1. Vartotojo požiūriu (našumo matavimas), leidžiantis išsiaiškinti problemų, susijusių su jo gautais produktais ar paslaugomis, buvimą ir turinį.

2. Veikimo kaštų aspektas (efektyvumo matavimas) leidžia įvertinti gamybos sąnaudas pagrindiniams procesams. Funkcinė kaštų analizė (FSA) yra geriausias būdas tam. FSA principai paprasti: gaminiai ir paslaugos gaminami vykdant gamybinę veiklą, joms įgyvendinti reikalingi ištekliai, o išteklių vartojimas generuoja kaštų poreikį. Nustačius išlaidas, atsirandančias dėl išteklius imančios veiklos, šias išlaidas galima įvertinti ir produkto, ir proceso požiūriu.

2.3.1.5 Procesų klasifikavimas pagal jų brandą

Nuolatinio proceso tobulinimo reikalavimas suteikia paprastą būdą įvertinti proceso brandą ir pasirinkti proceso tobulinimo strategiją.

2.3.2 Proceso pasirinkimas

Prioritetinių procesų ir strategijų nustatymas. Šiame žingsnyje naudojama informacija apie procesų pobūdį (svarbumo laipsnį), jų funkcionavimą ir brandą, gauta 1 etape, siekiant nustatyti procesus, kuriems reikia neatidėliotinos priežiūros.

Svarbiems, bet prastai veikiantiems procesams bus teikiamas didžiausias prioritetas. Būtent šie procesai yra pagrindiniai objektai aktyvesniems veiksmams, tokiems kaip perprojektavimas ir pertvarkymas.

Vidutinio reikšmingumo ar našumo procesams suteikiamas antrojo laipsnio prioritetas. Norėdami padidinti jų potencialą, galite taikyti metodus, nesusijusius su kardinaliais, pavyzdžiui, nuolatinio proceso tobulinimo metodą.

Mažiausios svarbos procesai gali būti svarstomi perduoti kitoms organizacijoms arba naudoti kitų rūšių produktų gamyboje.

2.3.3 Proceso savininkų nustatymas

Tradiciškai vadovybės dėmesys sutelkiamas į pagrindinį hierarchinį įmonės vienetą – skyrių. Tačiau verslo procesas dažnai pažeidžia įmonės viduje esančias ribas, jo įgyvendinimo metu peržengia daugybę padalinių, kurių kiekvienas yra atsakingas tik už vieną jo veikimo pusę, todėl turi vienpusį ir dažnai ribotą požiūrį į procesą. kaip visas. Dėl to niekas nėra atsakingas už visą procesą.

Proceso savininkas yra atsakingas už jo kūrimą, dokumentavimą, veiklos rezultatų vertinimą, taip pat už darbuotojų mokymą ir su įgyvendinimu susijusių procesų tarpusavio sąsajas.

2.3.4 Priežiūra ir optimizavimas

2.3.4.1 Nuolatinė valdymo peržiūra

Iki to laiko įmonės vadovybė jau nustatė prioritetinius procesus, nustatė procesų savininkus ir išsikėlė veiklos tikslus. Atsakomybė už galutinius rezultatus vis tiek tenka organizacijos vadovybei. Todėl įmonių vadovai turėtų reguliariai stebėti, kaip veikia prioritetiniai procesai, remti veiklas, skirtas jiems tobulinti, nustatyti asmenis, atsakingus už konkrečius rezultatus.

2.3.4.2 Organizacinių struktūrų ir sistemų optimizavimas

Įgyjant procesų valdymo ir veiklos tobulinimo patirties, kartais atsiranda poreikis užmegzti glaudesnį ryšį tarp įmonės vidinių struktūrų ir sistemų su pagrindiniais verslo procesais. Tam reikia aukščiausios vadovybės paramos ir autoritetingų sprendimų. Be tvirtos vyresniosios vadovybės paramos ir vadovavimo sunku padaryti kokių nors reikšmingų valdžios pasidalijimo įmonės viduje pokyčių.

2.3.5 Tvarkyti ir tobulinti procesus

Tai procesų valdymo ir tobulinimo iteracijų sistemos įgyvendinimas, atspindintis ciklą „planuoti – įgyvendinti – patikrinti – veikti“. Pagrindinė šio etapo nuostata yra veikimo matavimas ir stebėjimas. Šiame etape pagrindinė atsakomybė tenka proceso savininkui.

2.3.5.1 Procesų našumo stebėjimas

Šiame etape proceso savininkas reguliariai stebi ir vertina proceso rezultatus.

2.3.5.2 Tobulinimo poreikių nustatymas

Tobulinimo poreikiai nustatomi atsižvelgiant į procesų svarbą, našumą ir brandą.

2.3.5.3 Tobulinimo inicijavimas ir valdymas

Procesų savininkai turėtų pasirinkti ir įgyvendinti patobulinimus pagal verslo prioritetus ir procesų našumo lygius

Tobulinimo strategijos pasirinkimas yra labai svarbus sprendimas. Turėtų būti atsižvelgta ir į reikalingo tobulinimo laipsnį, ir į esamą probleminio proceso brandos lygį. AT bendras atvejis Yra trys tobulinimo būdai.

1. Problemų sprendimas.

2. Nuolatinis proceso tobulinimas.

3. Proceso inovacijos.

2.4.5.4 Laimėjimų konsolidavimas

Norint išnaudoti visą savo potencialą, patobulinimai turi būti konsoliduoti ir paskirstyti įmonėje.

Patobulinimų konsolidavimas. Yra keletas prielaidų, kad pasiūlymas būtų veiksmingai perkeltas iš braižymo lentos į gamybos liniją, pavyzdžiui:

1) pilnai parengtas detalusis planas, kuriame nurodyti atlikėjai;

2) aiški ataskaitų teikimo sistema;

3) atsakomybės paskirstymas.

Visi trys elementai yra labai svarbūs – nė vienas negali kompensuoti kito nebuvimo. Pirmieji du elementai tiesiogiai susiję su procesų tobulinimo komandomis. Tačiau norint, kad trečiasis elementas veiktų, gali tik aukščiausioji vadovybė

Tolesnis patobulinimų skatinimas įmonėje yra nepriklausomas užduočių rinkinys, kurį sudaro:

1) nustatyti, kur patobulinimai gali duoti naudos;

2) nustatant, kaip paskirstyti patobulinimus;

3) įgūdžių ir žinių, reikalingų patobulinimams įgyvendinti, perdavimas.

Čia taip pat būtinas aukščiausio lygio vadovų dalyvavimas, norint skleisti patobulinimus 15 .

Akivaizdu, kad siūloma strategija yra požiūris, kuriam reikia laiko. Kelias į gerovę ir efektyvius procesus reikalauja identifikuoti ir nuolat atnaujinti prioritetus. Norint pasiekti pastebimų rezultatų, strategija turi būti taikoma stabiliai nuo pat pradžių, o įgyvendinimas reikalauja, kad ji būtų tvirtai grindžiama iki galo aprašytais principais. Tai greičiausias ir patikimiausias kelias į sėkmę.

Išvada

Kadangi bet kokios verslinės veiklos tikslas yra pelno maksimizavimas, tampa būtina ieškoti būdų šiam tikslui pasiekti. Vienas iš šių būdų – optimizuoti organizacijos darbą, siekiant sumažinti išlaidas.

Didžiausius sunkumus suprasti, kas yra proceso požiūris į valdymą, sukelia pati Proceso samprata. Rusų kalboje šis žodis turi per daug skirtingų reikšmių ir atspalvių. Kalbant apie ISO 9000:2000: „Procesas yra tarpusavyje susijusių arba sąveikaujančių veiklų visuma, paverčianti „įvestis“ į „išvestis“. Apibrėžimas per daug bendras ir nekonkretus. Ne kiekvienas vadovas gali pateikti savo reikšmę tokiam apibrėžimui arba pritaikyti ją konkrečios (savo) organizacijos poreikiams. Šis straipsnis atkreipia jūsų dėmesį į organizacijos valdymo proceso metodo struktūrizavimo ir įgyvendinimo variantą, kurį autorius sukūrė remdamasis savo patirtimi ir žiniomis.

Dauguma Rusijos organizacijų turi funkcinė struktūra valdymą ir tikimės pagerinti valdymo efektyvumą įdiegiant proceso metodą. Vakarų ekspertų teigimu, šiuolaikinių Rusijos įmonių funkcinio valdymo organizavimas toli gražu nėra tobulas. Todėl pirmaisiais žingsniais siūloma pažvelgti į savo organizaciją iš šalies ir sutvarkyti elementariai, aiškiai apibrėžiant pareigas, įgaliojimus, išteklius, informacinę ir valdymo komunikaciją. Šis požiūris neatmeta esamos valdymo sistemos, o nustato būdus, kaip ją tobulinti ir palaipsniui pereiti prie procesų valdymo sistemos.

Naudotos literatūros sąrašas

Aristovas, O. V. Kokybės vadyba: Pamoka universitetams / O. V. Aristovas. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronovas, I. Z. Techninis reguliavimas kaip inovacijų įrankis. // Standartai ir kokybė. - 2007. - Nr. 1. - S. 28 - 33

Basovsky, L. E. Kokybės vadyba: vadovėlis / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S. D. Kokybės vadyba: Vadovėlis universitetams / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan ir kiti - M .: Vienybė, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Kokybės vadybos analizė: vadovėlis universitetams / N.P. Lyubushin. – M.: Vienybė-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Vadybos teorija: vadovėlis / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Kokybės vadyba: vadovėlis universitetams / V. M. Mishin. - M.: Vienybė-Dana, 2006. - 451 p.

Morozov, Yu. P. Vadybos teorija: vadovėlis aukštosioms mokykloms / Yu. P. Morozov. – M.: Vienybė-Dana, 2007. – 379 p.

procesas požiūrisį valdymas At procesas metodas kontrolėžiūrima kaip į procesą...

Naujausi straipsniai

2022-06-08 17:49:00
„Skylink“ interneto įrangos, skirtos prisijungti prie interneto iš „SkyLink“, tarifai ir įranga
2022-05-28 07:46:52
Kai kurių problemų sprendimas mortal kombat x mobile Android versija
2022-05-28 07:46:52
Kaip sutramdyti papūgą?

Populiarūs straipsniai

Redaktoriaus pasirinkimas

2022-05-16 11:43:03

Ko reikia norint atidaryti individualią įmonę?
Sveikiname, mieli skaitytojai! Šiandien kalbėsime apie tai, kaip greitai ir lengvai atidaryti IP 2020 m. Šiame straipsnyje aš jums pateiksiu žingsnis po žingsnio...
2022-05-16 11:43:03

Vadovų ir personalo specialistų darbo našumo vertinimas Pagrindinės darbo apmokėjimo taisyklės
Darbo veikla – tai pastangos, tikslingai nukreiptos tam tikram rezultatui pasiekti. Tai yra pagrindinis kūrinio bruožas. Jis visada...
2022-05-16 11:43:03

Kokybės reikalavimai
Galime teigti, kad pagrindiniai reikalavimai gaminių ar teikiamų paslaugų kokybei yra jos savybių ir savybių derinys, kuris...
2022-05-16 11:43:03

Durpių ištekliai Frezų durpių gavyba
Tolkačiova Elizaveta Sergeevna 9 "G" klasės SM "Vidurinė mokykla Nr. 58" Temos aktualumas Daugelio užsienio šalių ekonomika yra išsivysčiusi dėl galingos ...
2022-05-07 03:07:16

Uždaroji akcinė bendrovė „Transtelecom“.
TTK yra vienas iš penkių pirmaujančių Rusijos telekomunikacijų operatorių. Pagrindinis TTK akcininkas yra Rusijos geležinkeliai, kuriems priklauso 99,99% bendrovės akcijų. Įmonė...