Efectul Sigma. Două din șase sigma este un diagnostic al competitivității Rusiei. Six Sigma Design Paradigm Aplicații practice Six Sigma Steel Manufacturing

Seminarul are loc manageri de calitate ai Organizației Europene pentru Calitate (EOQ).

Seminarul are ca scop dezvoltarea cunoștințelor și abilităților reprezentanților conducerii de vârf a organizațiilor și a adjuncților acestora, managerilor și specialiștilor serviciilor de producție și inginerie, specialiștilor în domeniul managementului sistemelor și managementului performanței, managerilor și specialiștilor în calitate în domeniul modern tehnici eficiente de management al calității.

LA conditii moderneÎn industriile interne și globale, s-a dezvoltat o situație în care pentru dezvoltarea durabilă a unei organizații este necesară nu numai modernizarea echipamentelor și tehnologiilor, ci și restructurarea gândirii unui inginer și a unui manager. Manager cu cunoștințe și abilități în domeniu tehnicieni moderni management eficient și deținând cele mai bune practici pentru implementarea soluțiilor, este capabil să crească eficiența și profitabilitatea propriei companii într-un mod cheie.

La zi cel mai tehnici eficiente managementîn ceea ce privește asigurarea și îmbunătățirea calității și reducerea costurilor sunt unite prin metodologie „Șase Sigma”.

« Six Sigma» - o metodă de stabilire a proceselor de reducere:

• defecte ale produsului(control de calitate);
• cheltuieli(reducerea costurilor neproductive);
• pierderi de resurse(utilizarea eficientă a resurselor);
• timp pierdut(reducerea timpului de ciclu).

Metodă „Șase Sigma” a fost dezvoltat de Motorola și este strategie de management companie vizată reducerea costurilor în activitati de productie, și a devenit astăzi filosofia dominantă în multe industrii.

De remarcat că din 500 de companii inclus în lista celor mai mari din lume, 53% folosi metode „Șase Sigma”într-un fel sau altul în activitățile lor și din primele 100 cele mai mari companii pacea unui asemenea 82 % (conform revistei iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com) ).

Metodă „Șase Sigma” este o bază construirea sistemelor de producţie precum giganți ai industriei, la fel de General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martinși multe altele. CIS cel mai semnificativ succesîn implementare „Șase Sigma” realizat Asociația de producție metalurgică OJSC Verkhnesalda (VSMPO)și PJSC Russian Aluminium (RUSAL).

Cu ajutorul lui Six Sigma, identificarea, eliminarea defectelor si inconsecventelor, precum și:

• semnificativă şi creșterea rapidă a productivității și a competitivității;
• reducere toate tipurile de costuri și pierderi;
• realizare nivel optim de calitate;
• formare o echipă concentrată pe rezolvarea problemelor de perfecţionare continuă a activităţilor.

„Șase Sigma”- un instrument complex puternic care vă permite reduce inconsecvențele a nivela nu mai mult de 3,4 defecte per milion cazuri, reducând astfel semnificativ costurile și îmbunătățind eficiența afacerii.

În Republica Belarus, metodologia „Șase Sigma” reflectat in standardele de stat STB ISO 13053-1-2014„Metode cantitative în îmbunătățirea proceselor. „Șase Sigma”. Partea 1. Metodologia DMAIC” și STB ISO 13053-2-2014„Metode cantitative în îmbunătățirea procesului Six Sigma”. Partea 2 Instrumente și tehnici.

Programul seminarului prevede luarea în considerare a următoarelor aspecte:

Fundamentele proiectelor Six Sigma. Metodologia DMAIC ( STBISO13053-1 );

Instrumente Six Sigma (conform STB ISO 13053-2), cum ar fi: SIPOC, Quality Function Deployment (QFD), Statistical Process Control (SPC), Measurement Systems Analysis (MSA), Diagramă Pareto, Diagrame cu bare, Hărți de control, Diagramă Ishikawa, Diagrame cauză și efect, Plan de control, SOP, etc.;

Determinarea indicatorilor de măsurare a calității (ppm, DPMO, Zvalue, etc.), determinarea indicatorilor de măsurare a capacității procesului (indici Ср, Срк, Pp, Ppk);

Personalul Six Sigma.

Atelierul va include traininguri practice și jocuri de afaceri privind aplicarea metodologiilor și instrumentelor Six Sigma care vă vor ajuta să înțelegeți specificul metodologiei de proiect DMAIC și să aplicați aceste instrumente pentru a îmbunătăți calitatea produsului, stabilitatea procesului și a reduce costurile de producție și furnizare de servicii.

În Republica Belarus, numai BelGISS pentru toți participanții care au trecut cu succes testul, atribuie o centură galbenăîn Metodologii Six Sigma. Pentru mai multe informații despre lista Six Sigma Yellow Belt, vă rugăm să vizitați site-ul web.

Toți participanții la seminar conform rezultatelor testarea vor fi eliberate certificate.

Inclus în prețul seminarului Înmânează pe hârtie și medii electronice, numărul revistei „Standardizare”, prânz și pauze de cafea.

Abordarea managementului Six Sigma vă va ajuta să identificați zonele de eșec pe care încă nu le cunoașteți, precum și ce trebuie să știți și ce acțiuni să întreprindeți pentru a reduce numărul de erori - deoarece aceste erori trebuie corectate, ceea ce necesită timp. și bani, iar uneori vă privează de încrederea clienților și nu vă permite să realizați oportunitățile care au fost prezentate. Cu alte cuvinte, Six Sigma transformă cunoștințele în potențialul necesar pentru creșterea afacerii.

Definirea și explicarea esenței conceptului Six Sigma

Six Sigma este un concept statistic pentru măsurarea unui proces în ceea ce privește numărul de defecte. Atingerea nivelului Six Sigma înseamnă că în timpul procesului analizat apar doar 3,4 defecte per milion posibil; cu alte cuvinte, munca se desfășoară aproape impecabil. Sigma (de fapt numele literei latine) este un termen statistic, un parametru de măsurare, care se mai numește și rădăcină medie pătrată (standard) abatere. Când această literă este folosită în afaceri, indică numărul de defecte (resturi) la ieșirea procesului și ajută la înțelegerea modului în care acest proces diferit de perfect.

Sigma este un termen folosit în statistică pentru a reprezenta rădăcina pătratică medie (numită și abaterea standard), un indicator al gradului de abatere a unui set de măsurători sau a rezultatelor unui proces.

șase sigma- un concept statistic, pe baza căruia procesul se măsoară în termeni de defecte: când cel mai inalt nivelîn Six Sigma numărul de defecte este posibil de 3,4 per milion. Six Sigma este, de asemenea, o filozofie de management care se concentrează pe eliminarea deșeurilor prin utilizarea unor tehnici care se concentrează pe analiza măsurătorilor și îmbunătățirea proceselor.

Un sigma corespunde la 691.462,5 defecte per milion, ceea ce corespunde doar la 30,854% producție fără defecte. Desigur, astfel de indicatori sunt considerați foarte răi. Dacă facem ca procesele să funcționeze la nivelul trei sigma, aceasta înseamnă că sunt făcute 66.807,2 erori pe milion posibile sau avem o ieșire excelentă în 93,319% din timp. Acest lucru este mult mai bine, deși încă irosește niște bani și frustrează unii dintre consumatori.

Cât de bine merg procesele? Au atins nivelul de trei sigma? Patru sigma? Cinci?

Majoritatea companiilor operează la un nivel de calitate trei sau patru sigma. Aceasta înseamnă că într-un anumit proces sunt permise prea multe deșeuri, pentru eliminarea ulterioară a cărora se cheltuie atât timp, cât și efort și, de asemenea, apar consumatorii nemulțumiți. O astfel de căsătorie este motivul pierderii a până la 25% din venitul total. Putem fi mulțumiți de asta? Răspunsul este evident: desigur că nu.

Ideea de bază a managementului Six Sigma este că, dacă puteți măsura numărul de defecte dintr-un proces, puteți identifica și modalități de a le elimina, și astfel să ajungeți la un nivel de calitate cu resturi aproape zero. Dacă prezentăm esența Six Sigma cât mai pe scurt posibil, atunci acestea pot fi interpretate după cum urmează. Aceasta este:

• baza statistica pentru masuratori: 3,4 defecte la milion posibil;
• filozofie și scop: să fii cât mai perfect posibil;
• metodologie;
• simbol de calitate.

Context general pentru aplicarea Six Sigma

Să luăm un exemplu binecunoscut: bagajele pierdute la aeroport. Mulți dintre noi avem experiență personală tristă în acest sens, așa că să ne amintim acele cazuri când ne-am uitat cu atenție la transportorul de-a lungul căruia se târau bagajele descărcate din avion, încercând în zadar să ne găsim propriile valize - nu au ajuns. Sistemul de livrare a bagajelor pentru zborurile de pasageri este departe de a fi perfect. Cât de departe este de el, dacă se măsoară în sigma?

În general, capacitatea de manipulare a bagajelor a multor aeroporturi este de aproximativ trei sigma. Aceasta înseamnă că pentru fiecare milion de bagaje există aproximativ 66.000 de defecte; aceasta este echivalentă cu aproximativ 94% șanse ca să primiți bagajele la timp. În ce măsură acest rezultat este bun? Desigur, este rău pentru acei pasageri ale căror valize și genți au fost pierdute. Defecte ca acestea se adaugă costurilor pentru aeroporturi, deoarece angajații trebuie să caute bagajele dispărute și să calmeze pasagerii supărați. În plus, astfel de cazuri pot determina persoanele nemulțumite să refuze pe viitor serviciile acestei companii aeriene.

Dacă o companie aeriană își schimbă gestionarea bagajelor la Six Sigma, atunci în ceea ce privește economiile de costuri și satisfacția pasagerilor, cu siguranță se plătește; în plus, pasagerii sunt mult mai probabil să folosească din nou acea companie aeriană. Efectuarea oricăror operațiuni la un nivel sub Six Sigma înseamnă că compania are o probabilitate destul de mare de defecte în bunuri sau servicii.

Uneori, poate părea că atingerea nivelului de trei sigma este un rezultat complet acceptabil. La urma urmei, dacă există 66.807 defecte la un milion, asta înseamnă simultan că 933.193 de unități sunt produse în mod normal, adică 93,319% este atinsă perfecțiunea.

Pentru consumatori, trei sigma este o măsură nesatisfăcătoare a performanței. Compania aeriană nu se ridică la înălțimea așteptărilor de bază că bagajul lor va fi încărcat pe același zbor și călătorește cu ei pe aceeași rută. Dacă s-au întâmplat probleme, atunci este probabil ca pasagerii supărați de lipsa bagajelor lor să încerce să nu mai apeleze la serviciile unei astfel de companii aeriene în viitor.

În plus, trei sigma costă bani în plus. Abaterile (ca timp, costuri și număr de erori) în procesul de manipulare a bagajelor sunt foarte semnificative: trimiterea bagajului pe o rută greșită, raportarea unei probleme, redactarea unui raport, căutarea bagajului, primirea acestuia de la locul în care acesta este a fost trimis din greșeală, predând bagajele pasagerului. Dacă traduceți probabilitatea de a pierde 6% din bagaj în termeni monetari, se dovedește că consecințele financiare ale unor astfel de erori pot depăși cu mult 6% din costurile totale asociate cu manipularea bagajelor și, eventual, să ajungă la câteva milioane de dolari pe an. Dacă procesul elementar de manipulare a bagajelor ar fi îmbunătățit, marja de pierdere pe care o suportă o companie aeriană din cauza unor astfel de erori s-ar reduce semnificativ, iar o alocare mai rațională a resurselor (atât forța de muncă, cât și banii) ar permite o profitabilitate mult mai mare.

Câți clienți își pot permite să-ți piardă afacerea? Și câți bani poate pierde compania dvs. din cauza greșelilor? De ce să acceptați astfel de deficiențe ca normă și să rezolvați doar procese trei sau patru sigma, când, schimbând modul în care gestionați procesele, vă puteți apropia de Six Sigma și, prin urmare, puteți primi beneficii corespunzătoare?

Abordarea Six Sigma arată diferitele straturi de variabile de proces pe care trebuie să le înțelegeți și să le controlați pentru a elimina defectele și costurile legate de costuri.

Dacă managementul își stabilește astfel de obiective și se străduiește să atingă maximum Calitate superioară Măsurând, analizând, îmbunătățind și controlând procesele, va ajuta la identificarea cauzelor defectelor și la îmbunătățirea radicală a rezultatelor finale.

O mică digresiune în istoria calității

Mulți asociază programul Six Sigma cu dorința de a îmbunătăți calitatea. Este destul de logic să luăm în considerare acest concept în acest fel, mai ales la începutul analizei problemei. Dar Six Sigma este foarte diferit de programele de calitate pe care poate le-ați întâlnit. Cum? Pentru a răspunde la această întrebare, să ne amintim pe scurt istoria obținerii unei calități ridicate a produselor.

Pentru a înțelege pe deplin dorința de a realiza calitatea cerută imposibil, cu excepția ideilor lui Edwards Deming, binecunoscut pentru evoluțiile sale pentru Japonia, pe care a ajutat-o ​​la restabilirea tuturor sectoarelor economiei după al Doilea Război Mondial. Abordarea sa a fost complet nouă pentru vremea ei și a avut un impact uriaș asupra evoluției calității și implementării programelor de îmbunătățire continuă a produselor în companii din întreaga lume.

Managementul total al calității(TQM - din limba engleză Total Quality Management) este o abordare de management care se concentrează pe organizație ca sistem, cu accent pe echipe, procese, statistici, îmbunătățire continuă și lansare de produse și servicii care îndeplinesc sau depășesc pe deplin așteptările consumatorilor. . Six Sigma este o versiune extinsă și mai simplificată a TQM.

Ar fi corect să menționăm că abordarea lui Deming față de management, cunoscută și sub numele de „ management integrat calitatea” (deși lui Deming nu i-a plăcut termenul) a schimbat modul în care mii de companii își desfășoară activitatea și l-a determinat pentru deceniile următoare. La mijlocul anilor 1980, amploarea în care managementul corporativ era preocupat de problemele de calitate a devenit complet diferită: tipurile de afaceri care au adoptat TQM transformau și abandonau tot ceea ce mizaseră anterior, trecând mai departe pentru a crea produse și servicii mai bune. Managerii au început să înțeleagă că calitatea nu necesită o creștere a costurilor, că procesele mai eficiente și mai fiabile pot atinge zero defecte în produse terminateși că trebuie să se concentreze pe îmbunătățirea procesului de producție și pe satisfacerea cererii consumatorilor. Pe scurt, TQM este o bază excelentă pe care să construim următorul nivel de management al calității, abordarea Six Sigma.

Cu toate acestea, Six Sigma nu este doar cea mai recentă tendință în lupta pentru calitate. Ai nevoie de dovezi? Companiile care au implementat conceptul Six Sigma au obținut rezultate excelente rezultate financiareși a dezvoltat planuri mai inteligente și mai pragmatice, care le permit să facă îmbunătățiri reale și semnificative în profitabilitatea și extinderea afacerii.

Companii precum Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal și General Electric au implementat cu succes Six Sigma și au realizat economii de miliarde de dolari. Această metodologie a fost adoptată ulterior de Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft și American Express. Și când vorbim despre succes, nu este vorba doar despre economisirea de bani. Jack Welch, directorul general care a început programul Six Sigma la General Electric, l-a numit „cel mai mult proiect important implementat vreodată la GE” și a declarat că Six Sigma este „parte a codului genetic al conducerii noastre viitoare”.

Metoda „Six Sigma” (Six Sigma) este o abordare a îmbunătățirii procesului de producție prin găsirea și eliminarea cauzelor erorilor sau defectelor în procesele de afaceri, concentrându-se pe parametrii critici de ieșire pentru consumator.

Cum a apărut termenul Six Sigma?

Sigma este un semn, care în statistică se numește abaterea standard a valorilor în populația totală. Six Sigma se referă la un nivel de eficiență a procesului în care există 3,4 defecte pentru fiecare milion de operațiuni de producție.
Acesta este punctul de referință pe care Motorola l-a stabilit pentru toată lumea în anii 1980. Procese de producție ca atingerea unui scop, iar de atunci acest concept a fost o marcă comercială a preocupării. Metodologia Six Sigma a fost împrumutată și popularizată de asemenea firme celebre precum: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, inclusiv diviziile ruse.
Pentru comparație: indicatorul standard al companiilor este nivelul „Four Sigma”, adică 6.210 erori la 1 milion de tranzacții. Prin urmare, trecerea fluxului de lucru la nivelul Six Sigma economisește aproximativ 25% din venitul anual. Acest nivel de lipsă de erori vă permite să reduceți semnificativ prețul inițial și să extindeți piața de vânzare a produselor.

Care este numele metodei

Teoria Six Sigma se bazează pe șase puncte de care depinde eficiența proceselor de afaceri.
1) Arătarea interesului pentru client. Acest lucru se reflectă în monitorizarea și analiza constantă a nevoilor clienților.
2) Management bazat pe date și fapte verificate, și nu pe baza unor ipoteze care se pot întâmpla cu o anumită probabilitate.
3) Orientare catre procesul de productie. Managementul continuu al procesului, imbunatatirea, imbunatatirea procesului. Întregul ciclu de producție poate fi împărțit în procese separate și gestionat - aceasta se bazează pe abordarea procesului de management.
4) Management proactiv (în avans). Liderii nu așteaptă ceea ce s-ar putea întâmpla, ci anticipează posibilele schimbări.
5) Deschiderea către cooperare, transparența producției atât pentru clienți, cât și pentru furnizori.
6) Îmbunătățirea continuă. Orice proces de îmbunătățire a calității este despre îmbunătățirea continuă, iar a ierta eșecurile înseamnă a depăși și a învăța din ele.
Pentru a implementa metoda Six Sigma, Motorola a propus un curs sistematic de acțiune numit DMAIC(Definiți, măsurați, analizați, îmbunătățiți, controlați în limba engleză), care constă din cinci pași:

• Defini– definirea obiectivelor proiectului și a solicitărilor clienților (interne și externe);
• măsura– măsurarea procesului pentru determinarea performanței curente;
• A analiza– analiza defectelor, determinarea cauzelor fundamentale ale defectelor;
• Îmbunătăţi– îmbunătățirea procesului prin reducerea defectelor;
• Control– controlul cursului ulterior al procesului.

Implementarea Six Sigma

Pentru implementarea acestui proces în întreprinderi, este necesară angajarea de personal. Antrenamentul în Six Sigma este oarecum similar cu știința artelor marțiale. Pe lângă cunoștințe și diplome, studenții primesc și curele - o confirmare simbolică a competențelor lor și titlul de „agenți”.
Lista persoanelor, agenți ai Six Sigma, este următoarea.
„Campioni și sponsori”
"Campion" este unul dintre managerii de top care cunoaște ideologia Six Sigma și se străduiește activ să o implementeze.
„Sponsori” sunt proprietarii proceselor care asista la implementarea conceptului si coordoneaza activitatile aferente in responsabilitatea lor.
„Maeștrii centurii negre”- aceștia sunt angajați cu cele mai înalte abilități tehnice și organizatorice și furnizoare îndrumarea tehnică program. Ei înțeleg baza anumitor metode statisticeși sunt, de asemenea, capabili să aplice corect aceste metode în situatii non-standard.
„Centuri negre”- sunt persoane care se angajează doar în îmbunătățirea calității proiectelor, fără a fi distrase de alte atribuții.
„Centuri verzi” sunt liderii (formali și informali) ai proiectelor specifice care conduc echipele respective. Spre deosebire de Black Belts, ei petrec doar o fracțiune din timp pe proiecte Six Sigma.
„Centurile galbene”- sunt interpreți care au fost instruiți și pot participa la munca echipelor conduse de „centuri negre și verzi”.

Acesta este un ciot pentru un articol enciclopedic pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Combinația corectă a acestor practici în industria minieră și metalurgică din Brazilia aduce rezultate notabile. Site-ul //www.industryweek.com a vorbit despre aplicarea cu succes a metodologiei iTLS la întreprinderile grupului Votorantim

Este evident că organizațiile de producție orientate spre profit își concentrează eforturile pe atingerea nivelurilor preconizate de venituri din activitățile lor de producție, bazându-se pe propriile capacități și resurse. Dacă obiectivele nu sunt atinse, acest lucru are ca rezultat venituri scăzute și niveluri ridicate ale stocurilor, crescând costurile de operare. Ca urmare, valoarea profitului și rata rentabilității investiției sunt afectate negativ semnificativ. Această situație lasă organizația într-o stare de stres și un oarecare gol din cauza unei situații aparent paradoxale în care resursele organizaționale cheie devin o potențială amenințare pentru câștigurile viitoare ale companiei.

Pentru a îmbunătăți performanța și a crește profitabilitatea organizațiilor, se obișnuiește să se aplice diverse tehnici ca parte a procesului de îmbunătățire continuă, cum ar fi Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma și teoria constrângerilor sistemelor (TOC). in orice caz perioadă lungă de timp nu au fost efectuate studii științifice care să poată măsura eficacitatea și contribuția utilizării unor astfel de metodologii la îmbunătățirea performanței organizațiilor. Din acest motiv, în perioada 2003-2005. Au fost efectuate studii la scară largă pe această problemă, care au analizat, de asemenea, eficacitatea utilizării acestor trei metode împreună într-o secvență logică și au comparat, de asemenea, rezultatele obținute cu rezultatele din utilizarea doar a uneia dintre aceste metode.

Modelul de metodă integrată a fost supus unei serii de teste specifice cunoscute sub numele de iTLS, ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Acest model iTLS a inclus Teoria Constrângerilor Sistemelor creată de Eliyahu Goldratt, o tehnică Lin producție, cunoscut mai frecvent ca sistem de producere Toyota, precum și 6-Sigma, o tehnică creată de Motorola. Acest model a presupus folosirea metodelor menționate într-o anumită secvență, ceea ce a contribuit la focalizarea pe cheie punctele forte fiecare dintre aceste metode.

După 2,5 ani, pentru care 21 uzina de productie 211 profesioniști în procesul de îmbunătățire continuă și-au implementat metodologiile preferate și au fost finalizate 105 proiecte.

Studiul a permis măsurarea eficienței financiare obținute prin aplicarea fiecăreia dintre aceste metode. Analiza statistică a arătat că metodele Linși 6-Sigma au generat rezultate financiare semnificative pentru organizațiile în care au fost aplicate. Rezultatele din aplicarea separată a acestor metode au fost aproximativ aceleași (valoarea obținută a probabilității semnificative (P-Value), egală cu 0,622, nu a indicat o diferență semnificativă între aceste două metode la analiza factorului de eficiență financiară).

O organizație care a adoptat o abordare integrată a fost grupul de companii Votorantim, a patra cea mai mare organizație privată din Brazilia, care operează în mai multe țări și pe diverse segmente de piață, cum ar fi minerit, oțel, ciment, celuloză și hârtie, oțel, precum și producerea de sucuri de fructe. Cinci fabrici au implementat un sistem integrat de TOC, Lean și 6-Sigma, așa-numita metodologie de îmbunătățire continuă iTLS, dezvoltată și publicată în detaliu în 2006 de Dr. Reza Piratesh (Piratesh și Farah, 2006). Două dintre aceste fabrici, despre care vom discuta mai jos, erau o fabrică minieră și o topitorie.

În studiul de caz de mai jos, iTLS a sincronizat cu succes producția și a utilizat capacitatea de producție existentă pentru a asigura stabilitatea procesului. Această metodologie a fost aplicată fără piedici datorită implicării personalului organizațiilor și concentrării lor puternice pe succes. Model de sistem integrat TOC, modele Lean Manufacturing și 6-Sigma (iTLS)
iTLS combină trei componente puternice - Lin, 6-Sigma și TOC - potrivirea și sincronizarea optimă a acestora:

• concentrarea doar pe câteva elemente critice care limitează activitățile companiei în ansamblu, prin utilizarea TOC;
• eliminarea defectelor de producție prin detectarea așa-numitelor „fabrici ascunse” în cadrul metodologiei Lin;
• reducerea posibilității de variabilitate nedorită pentru a asigura stabilitatea procesului prin 6-Sigma.

Utilizarea acestui sistem integrat de îmbunătățire continuă a producției a făcut posibilă asigurarea că capacitățile și resursele implicate în procesul de producție sunt convertite în producție stabilă generând venituri cu o marjă de profit ridicată.

rezultate

Exemplul practic de mai jos este descriere scurta experiență în aplicarea metodologiei iTLS în mai multe conglomerate braziliene, care au inclus uzine miniere, fabrici de prelucrare a minereurilor și fabrici metalurgice. În toate cazurile în care se aplică metodologia iTLS, rata de producție a crescut semnificativ în 3-4 luni. Utilizarea continuă a acestei tehnici în următoarele 3-4 luni a permis stabilizarea proceselor de producție, împreună cu atingerea unor volume țintă de producție importante din punct de vedere strategic, ceea ce anterior era considerat aproape imposibil.

Nou cifrele de producție le-au depășit semnificativ pe cele precedente, iar investițiile în capacități suplimentare nu au fost turnate. Rezultatul a fost realizarea unor indicatori mai mari de venit, profit și rentabilitate a investiției.

Exemplu practic

Condiții inițiale:
Niciuna dintre fabrici nu a putut atinge volumele de producție țintă, performanța bună a producției a fost doar o singură întâmplare, ceea ce a dus la pierderea veniturilor din cauza livrărilor întârziate.
Managerii fabricii au fost supuși unei presiuni constante pentru a nu atinge obiectivele strategice de performanță și, în consecință, performanța generală a organizației s-a deteriorat.

Au fost observate și alte fenomene nedorite:

• Obiectivele stabilite nu au fost atinse.
• Numărul de acțiuni întreprinse a fost mare și a continuat să crească, făcând dificilă gestionarea acestor acțiuni.
• Presiunea crescândă de a dobândi din ce în ce mai multe resurse.
• Angajații au disperat; exista o opinie: „cu cât încercăm mai mult, cu atât reușim mai puțin”.
• Căutarea făptuitorilor pe de o parte și scuzele constante ale acestora, pe de altă parte, împreună cu atitudinea de neintervenție a unor angajați, au creat o atmosferă negativă în care nu a existat o cooperare pozitivă între personal.
• Productivitatea resurselor a fost foarte scăzută.
• Lipsa măsurilor preventive necesare.
• Apatia angajatului.

Aplicație

Modelul iTLS a fost aplicat simultan tuturor plantelor. Obiectivele sale au fost de a stabiliza și îmbunătăți procesele de producție pentru a asigura o interacțiune optimă cu piața. Au fost 4 elemente principale:
1) Aplicarea instrumentului TOC „Drum-buffer-rope” pentru a identifica limitările procesului de producție și a planifica secțiunea de limitare:

• O resursă „tambur” care stabilește rata de tragere pentru producție și stabilește TACT pentru livrarea (adică producția a început să funcționeze în așa fel încât să răspundă direct cerințelor clienților) a produselor fabricate către piață.
• Crearea de tampoane legate de resursa „tambur” și asigurarea protecției împotriva abaterilor apărute în procesul de producție și în transport.
• Eliberarea prin tragere a materialelor („frânghie”), care asigură sincronizarea procesului de producție cu resursa „tambur”.

2) Utilizarea instrumentelor Lean pentru identificarea etapelor responsabile de apariția defectelor de fabricație și excluderea acestora din procesul de producție pentru a crește eficiența acestuia.
3) Aplicarea instrumentelor 6-Sigma pentru a asigura sustenabilitatea schimbărilor efectuate prin introducerea controlului statistic asupra proceselor de producție.
4) Introducerea de șabloane și metodologii bine stabilite pentru rezolvarea problemelor emergente, la dispoziția lucrătorilor și a personalului de conducere, pentru a se asigura că fiecare dintre aceste grupuri de angajați poate asigura în mod independent îmbunătățiri continue în procesele lor.

Există o relație directă între răspunsul la munca resursei „tobe” în combinație cu menținerea stabilității producției și a indicatorilor de eficiență financiară. Imediat ce „tamburul” a fost găsit pe baza determinării capacității optime a restricției, funcționarea acestuia a devenit un moment cheie pentru eliberarea materialelor și implementarea transporturilor.

Constrângerea resurselor trebuia protejată de eventualele abateri apărute în etapele procesului de producție care au precedat-o ca urmare a operațiunilor interdependente. Scopul acestui lucru a fost de a se asigura că capacitatea necesară a acestei resurse a fost utilizată în producție completă. În organizațiile cu un proces de producție continuu, protecția resursei de constrângere, care este punctul de plecare pentru organizarea „tamburului” și a departamentului de expediere, s-a realizat prin crearea de buffere de o dimensiune dată care alimentează această resursă în momentul producției. procesul nu reușește să se asigure producție continuăși livrări neîntrerupte.

De îndată ce au fost introduse tampoane de dimensiunea necesară, acestea au început să absoarbă toate abaterile negative care pot afecta limitarea resurselor și procesul de expediere. Era important de înțeles că atunci când astfel de abateri au afectat tamponul, acesta din urmă a scăzut în volum și trebuia restaurat. Reaprovizionarea sa a devenit posibilă datorită utilizării capacității excedentare premergătoare limitării resurselor ("tambur") și a departamentului de transport maritim (~10%). În esență, erau puteri protectoare. Utilizarea lor atunci când apar nevoi adecvate și a făcut posibilă reumplerea tampoanelor.

Astfel, orice etapă de producție care era mai mică de 110% din „tobă” a fost considerată o limitare, deoarece ar putea avea un efect negativ global asupra ratei de promovare. S-ar putea părea că activitatea în acest caz a fost temporar dezechilibrată. Cu toate acestea, echipele de lucru s-au apucat apoi de a maximiza valoarea procesului de fabricație prin reducerea și stabilizarea ratelor de deșeuri. Pentru aceasta, au fost folosite instrumente 6-Sigma pentru a reduce variabilitatea.
Acest model a inclus managementul bufferului pentru a optimiza procesul de luare a deciziilor pe baza interpretării stării tamponurilor în anumite momente de timp. Bufferele au devenit principala sursă de informații pentru management, permițându-le să urmărească ceea ce se întâmplă în procesul de producție, să prevină potențialele amenințări, să determine cauzele apariției acestora și să ia decizii care să contribuie la procesul de îmbunătățire continuă. Pentru aceasta s-au folosit instrumentele de Control Statistic al Proceselor.

Similitudinea rezultatelor obținute folosind modelul iTLS a fost în conformitate cu așteptările. Mai jos sunt câteva dintre rezultatele pe care fiecare plantă le-a putut atinge:

• Producția a crescut cu 10%, ceea ce a făcut posibilă satisfacerea cerințelor consumatorilor cu 100%, fără a fi nevoie de atragerea de investiții de capital suplimentare.
• Profiturile au crescut cu 5%.
• Perioada de rambursare a fiecărei companii a fost redusă la câteva luni, iar la o fabrică a fost de doar 28 de zile - un nivel scăzut din toate timpurile.
• Procesele de producție s-au stabilizat, ceea ce a făcut posibilă atingerea volumelor de producție țintă, importante din punct de vedere strategic, prevăzute mai devreme.

Eugenio Germont, CEO al Votorantim Metais Unidade Tres Marias, a comentat că „... am reușit în această acțiune ambițioasă... și prin urmare am atins toate obiectivele pe care ni le-am propus...”

Sinergie în aplicare CBT, Lean și 6-Sigma, exprimat în modelul iTLS, a devenit un instrument pentru a oferi îmbunătățiri rapide și eficiente a productivității în fabricile de minerit și topire. Aceasta, la rândul său, a făcut posibilă îndeplinirea obligațiilor față de clienți cu 100%. Acest model a folosit instrumentele Teoriei Constrângerilor pentru a se concentra asupra zonelor care necesită schimbare, metodologia Lean pentru a elimina defectele de fabricație și sistemul 6-Sigma pentru a controla procesul de producție și abaterile rezultate.

Anul acesta se împlinește exact un sfert de secol de când, mai întâi, industria americană, iar apoi agențiile guvernamentale, au adoptat metodologia Six Sigma pentru optimizarea proceselor de producție și management.

Astăzi, studiind o gamă largă de literatură în limba engleză despre aplicarea practică a Six Sigma în diverse domenii, sunteți surprins involuntar că în Rusia doar câțiva specialiști cunosc acest concept. Pentru majoritatea nepregătită, când pronunți expresia „six sigma”, ai impresia că vorbim fie despre o nouă sectă, fie despre un fel de cunoaștere masonică. Prin urmare, este rezonabil să începem povestea despre utilizarea Six Sigma în industria militară americană și Ministerul Apărării cu o scurtă digresiune în istorie.

Lupta pentru calitate

La sfârșitul anilor 1970, industria americană s-a confruntat cu o concurență puternică din partea companiilor japoneze. Pentru americani, acesta a fost un șoc - pentru prima dată de când Statele Unite și-au câștigat independența, firmele străine i-au împins pe propria lor piață, americană. Mai mult, japonezii au luat nu numai prețul, ci și calitatea și fiabilitatea produselor. Cel mai mult, concurenții asiatici au presat producătorii de automobile, electronice de consumși mijloace de comunicare. Conducerea SUA a început să caute febril modalități de a remedia situația, în primul rând în ceea ce privește îmbunătățirea calității produselor fabricate. Primele lucrări ale cercetătorilor americani cu privire la problemele managementului calității produselor au fost regândite, iar experiența japoneză a fost studiată cuprinzător. Rezultatul a fost apariția mai multor concepte de optimizare a proceselor de fabricație, dintre care cel mai viabil a fost cel propus de inginerul Motorola cu numele simplu Bill Smith. Conceptul său se bazează pe trei idei simple:

• pentru afaceri de succes, este necesar să ne străduim în mod constant să stabilim un flux stabil și previzibil al proceselor de producție și management (într-un mod simplu - mai puțin haos și mizerie);
• indicatorii care caracterizează fluxul proceselor de producție și management ar trebui să fie măsurabili, controlabili și îmbunătățibili (numai cifre, fără „îmbunătățiți semnificativ” și „creșteți semnificativ”);
• pentru realizare imbunatatire continua calitate, este necesar să se implice personalul organizației la toate nivelurile, în special managementul de vârf (nimic nu va funcționa fără voința autorităților).

Denumirea conceptului provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ. Maturitatea oricărui proces de fabricație este descrisă ca o evaluare σ a abaterilor sau procentul de produse fără defecte la ieșire. Procesul de calitate 6σ produce 99,99966% ieșiri fără defecte sau nu mai mult de 3,4 ieșiri defecte per milion de operațiuni - pentru a obține acest rezultat a fost scopul implementării Six Sigma.

Uz practic Six Sigma este construit în jurul multor proiecte pe termen scurt cu rezultate realizabile și cuantificabile. Fiecare proiect include o secvență standard de pași DMAIC - prin primele litere ale cuvintelor englezești, adică: definiți, măsurați, analizați, îmbunătățiți, controlați. Smith și-a saturat conceptul cu instrumente din statistica economică, la care a adăugat mai târziu un set mare de software. În plus, a fost creat un sistem de pregătire a specialiștilor, în care titlurile erau acordate prin analogie cu artele marțiale - centură neagră, centură verde, centură galbenă etc. Aceasta este poate cea mai cunoscută caracteristică a Six Sigma, deși dacă Smith ar fi schimbat-o în titluri masonice sau gradele militare, ar funcționa bine.

Primii ani de utilizare de către Motorola a Six Sigma au dat rezultate tangibile. Compania a reușit să obțină o îmbunătățire semnificativă a calității mărfurilor fabricate și, ulterior, a eliminat complet testarea echipamentelor de comunicații după asamblare (costul de organizare a unor astfel de teste a încetat să se justifice din cauza prea puține produse defecte detectate). Motorola a economisit 2 miliarde de dolari între 1987 și 1991 prin reducerea semnificativă a costurilor de control al calității produselor și de garanție. În 1988, Motorola a primit premiul național de calitate al SUA. În mare parte datorită aplicării conceptului Six Sigma, compania a reușit să-și recapete liderul pe piața de comunicații din Statele Unite, înlocuind concurenții japonezi. Mai mult, aproape toată lumea a experimentat succesul implementării Six Sigma de către Motorola. La urma urmei, optimizarea proceselor de producție și management a făcut posibilă publicarea, în primul rând, a comunicațiilor de paginare și apoi celulare.

Sigma pentru industria de apărare

Succesul implementării Six Sigma de către Motorola, desigur, nu a trecut neobservat, iar în curând tehnica a început să fie folosită de alte companii americane, în primul rând cele de apărare. Până la urmă, la începutul anilor 90, complexul militar-industrial american se afla într-o situație dificilă. Potențial adversar - Uniunea Sovietică prăbușit, președintele Bush a felicitat națiunea pentru victoria în Războiul Rece, iar pentru industria de apărare, toate acestea au însemnat că în viitorul apropiat vor fi nevoiți să-și strângă cureaua - a început epoca reducerilor, fuziunilor, achizițiilor și a altor bătăi de cap. Aici a fost util conceptul Six Sigma - la urma urmei, a permis optimizarea proceselor de producție și management, ceea ce, la rândul său, a eliberat resurse pentru modernizare și îmbunătățirea competitivității. În 1993, unul dintre fondatorii conceptului Six Sigma, Michael Harry, a fost invitat la Allied Signal Corporation.

Tehnica a fost aplicată cu succes, printre altele, în producția de unități avionice și auxiliare de putere a aeronavelor de luptă și de transport militar. Deja în primii doi ani de utilizare a conceptului, compania a realizat economii de două miliarde de dolari. În cinci ani (1994-1998) de la utilizarea Six Sigma, valoarea acțiunilor companiei a crescut de cinci ori.

Succesul pe piață a permis Allied Signal să absoarbă una dintre cele mai vechi și mai faimoase corporații industriale americane Honeywell în 1999 - acum compania operează sub acest brand. Un alt pionier în utilizarea Six Sigma în complexul militar-industrial a fost Texas Instruments Inc. Până la începutul anilor '90, compania era producător de unități de ghidare pentru bombe ghidate și alte arme de înaltă precizie, dispozitive de termoviziune și computere pentru nevoi militare. Texas Instruments a fost vândut către Raytheon în 1997, iar noii proprietari au profitat rapid de experiența Six Sigma și au extins-o la toate programele lor de producție.

Raportul anual din 2004 a estimat că primii cinci ani ai lui Raytheon de Six Sigma au generat venituri suplimentare de aproximativ 3,8 miliarde de dolari. Economiile din procesele de fabricație au permis lui Raytheon să-și extindă semnificativ investițiile în cercetare și dezvoltare, ceea ce a făcut posibilă obținerea unui lider tehnologic, în primul rând în știința rachetelor. Six Sigma a fost folosit pentru a optimiza procesele de fabricație în toate programele critice de apărare ale companiei, de la simulatoare și simulatoare de vehicule de luptă până la rachete aer-aer AMRAAM, sisteme de apărare aeriană Patriot și rachete de croazieră Tomahawk.

Experiența utilizării Six Sigma într-una dintre cele mai mari preocupări industriale din Statele Unite și din lume, General Electric (GE), a primit cea mai mare faimă. La mijlocul anilor 1990, analiștii au prezis un viitor de neinvidiat pentru GE. Productie extrem de diversificata (de la becuri la motoare de avioaneși reactoare nucleare) au avut un impact negativ asupra controlabilității și competitivității concernului - mulți au văzut singura cale de ieșire în dizolvarea și absorbția sa pe părți. Cu toate acestea, „centurile negre” le-au arătat concurenților câteva trucuri. În 1995, CEO-ul GE și președintele Consiliului de Administrație Jack Welch a anunțat planurile companiei de a atinge un nivel de calitate de 6 până în 1999. Drept urmare, utilizarea Six Sigma în 1999 a adus companiei profit de peste două miliarde de dolari. Și-a consolidat serios poziția pe multe piețe, în primul rând pe piața motoarelor de avioane (o divizie a GE Aviation, principalul producător de motoare pentru avioanele Boeing). În 1999, revista Fortune l-a numit pe Jack Welch „Managerul secolului”. Și ce alt titlu i s-ar putea acorda unui manager, în a cărui domnie cifra de afaceri a companiei a crescut de cinci ori - de la 26,8 la 130 de miliarde de dolari?

Six Sigma și economisirea japoneză

Toate aceste succese Six Sigma nu ar fi fost posibile dacă nu ar fi fost îmbunătățirea continuă a conceptului. De exemplu, deja primii ani de utilizare a Six Sigma au arătat că metodele originale sunt destul de limitate în utilizare. Smith's Six Sigma sa concentrat pe eliminarea defectelor, fără a ține cont de alte tipuri de deșeuri. De exemplu, în conceptul japonez de „lean management” (lean management), sunt identificate încă opt tipuri de pierderi: de la pierderi în timpul supraproducției la „economii false” (folosirea de materii prime și materiale ieftine și de calitate scăzută, ceea ce duce la pierderi).

Conceptul original Six Sigma nu leagă calitatea și satisfacția clienților, pe de o parte, și durata și viteza proceselor, pe de altă parte. În același timp, durata procesului este direct legată de satisfacția clienților din sectorul serviciilor. Inițial Six Sigma a ratat oportunități de îmbunătățire a proceselor, cum ar fi reducerea risipei, reducerea timpilor de așteptare, reducerea costurilor de stoc și transport, optimizarea locurilor de muncă etc. Prin urmare, adevărata descoperire în dezvoltarea Six Sigma a fost fuziunea ideilor și metodelor sale cu idei ale conceptului japonez de producție „lean”. Toate cele trei deficiențe enumerate ale originalului Six Sigma au fost rezolvate cu succes în cadrul metodologiei japoneze, iar deficiențele acesteia din urmă, la rândul lor (lipsa obligațiilor stricte și orientarea către client), au fost compensate cu succes de avantajele modelului american.

Rezultatul fuziunii a fost apariția unui concept unificat, numit Lean Six Sigma ("Lean Six Sigma"). Pe lângă principiile generale, Lean Six Sigma a primit o mulțime de alte împrumuturi, precum Kaizen (o filozofie care se concentrează pe îmbunătățirea continuă a proceselor de dezvoltare, producție și management), metodologia 5S (un sistem de organizare și eficientizare a locul de muncă și creșterea productivității muncii), conceptul de Poka-yoke (protecție împotriva unui prost).

Eliminarea deficiențelor originale Six Sigma a contribuit la creșterea rapidă a popularității conceptului. La începutul anilor 2000, o listă de companii care foloseau metode Lean Six Sigma pentru a-și optimiza producția și activitati de management, a fost completat cu giganți din industrie precum Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman și alții.

Potrivit revistei iSixSigma, dintre cele mai mari 500 de companii din lume, 53% folosesc metodele Lean Six Sigma într-un fel sau altul în activitățile lor. Mai mult, dintre primele 100 de companii cele mai mari din lume, sunt 82. Suma totală de fonduri economisită de firmele de top din lume în primii 20 de ani de utilizare a metodelor Lean Six Sigma (1987-2006) este estimată la un nivel astronomic. suma - 427 miliarde de dolari. Luând înăuntru cele mai bune idei optimizarea proceselor de producție și management în Vest și Est, Lean Six Sigma a devenit un instrument universal, care a făcut posibilă utilizarea acestuia nu numai în industrie, ci și în sectorul serviciilor, administrație publicăși în forțele armate.

Poka-yoke pentru Ministerul Apărării

Prima dintre structurile subordonate Departamentului de Apărare al SUA (DoD), Lean Six Sigma a început să introducă întreprinderi pentru repararea și întreținerea echipamentelor militare și producția de muniție. Trebuie remarcat faptul că începutul aplicării conceptului aici a coincis cu începutul campaniilor armatei americane în Orientul Mijlociu, datorită cărora sarcina asupra acestor întreprinderi a crescut semnificativ. Experiență de succes introducerea metodelor Lean Six Sigma în anumite domenii ale Ministerului Apărării a condus la ideea extinderii acestei experiențe la toate structurile care fac parte din departamentul militar.

În octombrie 2005, în acest scop, în structura DoD a fost înființată Agenția de Transformare a Afacerilor (Business Transformation Agency) sub conducerea secretarului adjunct al Apărării al SUA Gordon England. Însuși Anglia, înainte de a se alătura Ministerului Apărării, a ocupat multă vreme funcții de conducere la General Dynamics Corporation, de unde a adus o vastă experiență în implementarea metodelor Lean Six Sigma. De altfel, agenția a devenit un fel de conductor de idei pentru optimizarea diferitelor procese de management din cadrul forțelor armate. În plus, joacă un rol semnificativ în implementarea diferitelor îmbunătățiri tehnologice în serviciu. echipament militarși mijloace tehnice oferite atât de industrie, cât și de armată. Activitățile agenției au făcut posibilă reechiparea rapidă a unităților auto ale armatei SUA cu vehicule cu protecție îmbunătățită împotriva minelor (Mine Resistant Ambush Protected - MRAP). Tot drumul de la inițiativa personalului militar individual și a prototipurilor dezvoltate firme mici, înainte de achizițiile în masă, programul MRAP a fost finalizat în doar un an din 2007, ceea ce contrastează puternic cu termenele obișnuite de achiziție.

Pe lângă programul MRAP, de-a lungul anilor de la înființarea Agenției de Transformare a Afacerii, câteva mii de proiecte au fost finalizate folosind metodele Lean Six Sigma. Un raport din 2011 a remarcat că, datorită utilizării lor, armata SUA a redus costurile directe cu 1,6 miliarde de dolari și a evitat costuri adiționaleîn valoare de 3,6 miliarde de dolari. Printre proiecte se numără optimizarea lanțului de aprovizionare, reducerea numărului de plăți eronate și transferuri de fonduri către personalul militar, reducerea consumului de muniție și combustibil în timpul exercițiilor și manevrelor etc. Recitind o listă lungă de proiecte finalizate cu Six Sigma, te prinzi pe gânduri că știi cu siguranță încă un Minister al Apărării, unde ar fi bine să implementezi, să optimizezi și să îmbunătățești toate acestea.

Six Sigma în Rusia

În Federația Rusă, ideile Six Sigma au început să pătrundă la sfârșitul anilor 90 și începutul anilor 2000 datorită sucursalelor și reprezentanțelor companiilor americane care au introdus conceptul în State. Printre potrivite companiile rusești Pionierii implementării Six Sigma au fost OJSC Verkhnesalda Metallurgical Production Association (VSMPO) și Russian Aluminium (RUSAL).

Este neobișnuit pentru americani să vadă industria siderurgică printre primele companii care au aplicat conceptul - până la urmă, în Statele Unite, pionierii Six Sigma au fost industria de apărare și industria electronică. Dar acest lucru este de înțeles: atât VSMPO, cât și RUSAL sunt în mare parte exportate în țările dezvoltate și au nevoie de metode avansate pentru optimizarea proceselor de producție și îmbunătățirea calității produselor pentru a satisface cerințele înalte ale piețelor lor. Astfel, implementarea Six Sigma la VSMPO a fost influențată în mare măsură de cerințele principalului consumator de titan și produse din aliaje de titan fabricate de Boeing, un gigant american al producției de avioane.

Industria rusă cu un grad ridicat de redistribuire, în primul rând complexul militar-industrial, operează în principal pe piața internă și pe piețele țărilor în curs de dezvoltare, unde cerințele pentru calitatea produsului și serviciul post-vânzare sunt în mare măsură subestimate. Dar această situație este temporară - principalii consumatori de arme rusești din străinătate, cum ar fi China și India, solicită din ce în ce mai mult calitatea și excelența lor tehnologică, iar pe piața internă (ca parte a ordinii de apărare a statului), armata internă. - Complexul industrial începe să experimenteze o concurență crescândă din partea producătorilor străini. În aceste condiții, introducerea unor metode avansate de optimizare a proceselor de producție și management și controlul calității produselor în complexul militar-industrial rus este un proces inevitabil. Și Lean Six Sigma are un avantaj clar aici, deoarece, spre deosebire de alte metode similare (aceeași japoneză „ management lean”) are o vastă experiență practică în implementarea acesteia în industria militară, iar cel mai puternic și high-tech - american. Cât privește experiența implementării unor astfel de metode în administrația publică și structurile Ministerului Apărării, aici Lean Six Sigma este în general în afara competiției.

Acest lucru este evident pentru entuziaștii și practicanții conceptului Lean Six Sigma din Rusia, care s-au unit în asociație rusă„Șase Sigma”. Ei au pregătit un proiect pentru implementarea conceptului în complexul militar-industrial al Rusiei și al Ministerului Apărării, numit „Breakthrough-2020”. Printre altele, presupune crearea unui serviciu de îmbunătățire și inovare (un analog al Agenției de Transformare a Afacerii al Departamentului de Apărare al SUA) în structura Ministerului Apărării. „Avem în fața ochilor o experiență vastă în implementarea Lean Six Sigma în Departamentul de Apărare al SUA și în complexul militar-industrial al SUA”, a declarat Sergey Glukhov, președintele asociației. - Multe proiecte din practica americană pot fi preluate aproape în întregime, doar puțin adaptate la rusă conditii economiceși cadrul legal. Asociația a pregătit și a trimis scrisorile corespunzătoare cu propuneri către guvern și Ministerul Apărării. Și aici trebuie să ne amintim al treilea principiu al implementării cu succes a Six Sigma, formulat de fondatorul conceptului, Bill Smith, - prezența voinței managementului. Întrebarea este dacă complexul militar-industrial rus va avea propriul Jack Welches, iar Ministerul Apărării își va găsi propriul Gordons England.