Abordarea prin proces a managementului este. Aplicarea abordării procesului. Ceea ce oferă descrierea și reglementarea proceselor

28.10.2019

Abordarea procesului

Esența abordării proceselor este că fiecare angajat asigură activitatea vitală a proceselor specifice de afaceri prin participarea directă la acestea. Îndatoririle, domeniile de responsabilitate, criteriile de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „șef – subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității angajatului se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai de funcțiile pe care i le-a atribuit șeful, ci și de procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge la responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu Mediul extern, adică cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care permite luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui contractant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, ca urmare, interesul pentru efectuarea finală a muncii sale. Abordarea procesului conducerii ignoră structura organizatorică a conducerii organizației cu atribuirea ei inerentă de funcții către unitățile individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca rețea de procese de afaceri, care este un set de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a afacerii definește capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

1. Activitatea firmei este considerată ca un ansamblu de procese de afaceri.

2. Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

3. Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă de rezultatul procesului de afaceri).

4. Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul acestuia asupra rezultatului activitati de organizareîn general.

Principiile abordării procesuale a managementului definesc regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri, care vizează rezultat final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesuală.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că reguli - acesta este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune a interpreților, procedura de luare a deciziilor pentru îmbunătățirea procesului de afaceri.

Identificarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea client sau un consumator al rezultatului unui proces care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are proprietar - executiv, care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și răspunde de rezultatele și eficacitatea procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, deci are autoritatea necesară, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, al cărei management are o pronunțată natură orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile organizației la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale greu de rezolvat. Nivel operațional integrarea capătă o nouă viziune datorită rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare de autoritate;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un contractant individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

e) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identificarea surselor de reducere a costurilor și a timpului de execuție a proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale.

Ca urmare, gestionabilitatea organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scade. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces. , în care întreaga echipă este un participant conștient în procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al prestării de servicii.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit un răspuns larg, de fapt, toate organizațiile lider din lume au caracterul organizațiilor orientate pe proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri efectuate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, analiza calității acesteia poate ajuta sistem de operare Afaceri.

Astfel, absența unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activității companiei este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la interfața proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea procesuala nu respinge cele existente in companie sistem de control, dar determină modalitățile de îmbunătățire și modificare calitativă a acestuia.

În tabel. 2 subliniază avantajele și dezavantajele abordării procesuale a managementului întreprinderii.

Tabelul 2 - Analiza avantajelor și dezavantajelor abordării prin proces a managementului întreprinderii

Avantaje

Defecte

Un sistem clar de relații reciproce în cadrul proceselor și în departamentele respective;

Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului și obținerea rezultatului dorit;

Acordarea angajaților de puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a impactului acestora;

Răspuns rapid al unităților de proces executiv la schimbarea condițiilor externe;

În munca conducătorilor probleme strategice domina asupra operațională;

Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consistente și co-dirijate.

Dependență crescută a rezultatelor organizației de calificări, personale și calitati de afaceri muncitori obișnuiți și interpreți;

Gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai dificilă decât gestionarea unităților funcționale;

Prezența în echipă a mai multor persoane cu calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, dar pierderile aici sunt mult mai mici decât în organizarea tradițională a muncii, când executanții raportează la diferite departamente de Compania

Desigur, este imposibil să creșteți eficiența doar formalizând procesele de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate problemele organizaționale. Permite diagnosticarea problemelor atât ale întregii companii, cât și interacțiunea diferitelor sale departamente în îndeplinirea unei sarcini comune. Sterligova A.N. Management operațional (industrial): manual / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

in orice caz contrastând abordarea procesuală și funcțională fundamental greșit. Funcțiile, precum și procesele, sunt concepte echivalente activitati de managementși nu pot exista izolat unul de celălalt. În același timp, rezultatul atât al abordărilor funcționale, cât și al procesului este proiectarea în același timp structura organizationala(acestea. arii funcționale) și ordinea interacțiunii în cadrul său (adică procesele). Diferența este doar în punctele de plecare ale designului: dacă să distribuiți responsabilități funcționale bazate pe procese sau procese de proiectare pentru interacțiunea dintre zonele funcționale.

În tabel. 3 prezintă o analiză comparativă a celor două abordări ale managementului. Avantajele abordării proceselor față de abordarea funcțională descrisă în tabel ne permit să concluzionam că într-o piață în dezvoltare dinamică, din punct de vedere al competitivității, managementul orientat pe proces al unei organizații pare a fi mai eficient.

Tabelul 3 - Analiza comparativă a abordărilor funcționale și procesuale ale managementului

Elementele sistemului	abordare funcțională	Abordarea procesului
Obiect de control
Definiţia Approach	Managementul unei organizații cu împărțire în elemente structurale după o bază funcțională	Managementul proceselor de afaceri ca un set de activități care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator
Consumatori	Managerul functional actioneaza ca un consumator al rezultatelor activitatilor departamentului, i.e. satisfacerea nevoii urcă în direcţia nivelurilor ierarhiei	Următorul proces din lanț acționează ca un consumator al rezultatelor procesului, adică. satisfacerea nevoilor merge de-a lungul intreprinderii spre consumatorul final
Furnizori	Furnizorul este un angajat sau șef de departament al unei întreprinderi care furnizează resurse de procesare angajaților altui departament, ceea ce limitează capacitatea executanților de a influența direct caracteristicile materialelor furnizate. În același timp, angajații altui departament nu sunt interesați să îndeplinească cerințele colegilor din alte departamente, dacă aceste cerințe nu vin direct de la managerul funcțional.	Furnizorul este procesul anterior din lanț, care vă permite să prezentați direct și să conveniți asupra cerințelor pentru materialele furnizate. Procesul anterior este interesat de îndeplinirea cerințelor propuse
Repartizarea responsabilitatii	Responsabilitatea este fragmentată, distribuită între managerii funcționali, limitată la sfera de influență a unei funcții separate și concentrată într-o mai mare măsură în niveluri superioare ierarhie. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatul final al activităților întreprinderii revine în totalitate numai conducerii de vârf a întreprinderii, care are capacitatea de a influența activitatea numai după ce apar probleme.	Responsabilitatea este distribuită în mod clar și atribuită „proprietarului” procesului, care controlează toate etapele procesului, este împuternicit să ia decizii și, în consecință, are capacitatea de a influența rapid cursul procesului. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatele procesului este mai aproape de executanții specifici ai lucrării.
Funcții de top management	Coordonarea obiectivelor diferitelor departamente ale întreprinderii, rezolvarea problemelor apărute între departamentele funcționale probleme litigioaseși conflicte, luarea deciziilor pe probleme actuale nu lasă adesea timp pentru rezolvarea problemelor strategice	Eliberarea din managementul operațional prin delegarea de responsabilitate și autoritate permite managementului de vârf să se concentreze pe analiza activităților și soluționarea problemelor strategice
Competența și creșterea carierei angajaților	Consolidarea angajaților departamentelor funcționale contribuie la creșterea profesională. Carieră determinat de promovarea prin nivelurile ierarhiei	Consolidarea angajaților de-a lungul proceselor reduce oportunitățile creștere profesională. Dorința unei structuri organizaționale „plate” cu un număr minim de niveluri ierarhice împiedică perspectivele de carieră

În același timp, opoziția dintre abordările funcționale și procesuale ale managementului nu este justificată. Rezultatul ambelor abordări este proiectarea simultană a structurii organizaționale (ariile funcționale) și ordinea interacțiunilor în cadrul acestei structuri (procese). Aceste abordări, într-o anumită măsură, ar trebui aplicate în paralel. Obiectul controlului ar trebui să fie un singur sistem procese de afaceri interconectate care creează valoare pentru client și zone funcționale care combină funcții similare în cadrul diferitelor procese de afaceri. Aceste două abordări au o similaritate semnificativă în ipotezele lor de bază: ambele abordări postulează un set inițial de procese/funcții tipice, care este mai detaliat și legat de o anumită întreprindere. Abordarea funcțională răspunde la întrebarea „Ce să faci?”, cea a procesului „Cum se face?”. Nu ar trebui să existe contradicții între cele două abordări - nu numai că se completează reciproc, dar într-o anumită măsură ar trebui aplicate în paralel.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că un sistem de control orientat pe proces, alături de avantajele unui sistem orientat funcțional, prezintă o serie de avantaje în care acesta din urmă prezintă dezavantaje evidente. Necesitatea aplicării managementului orientat pe proces în ultimii ani a fost din ce în ce mai clar recunoscută de societatea rusă. Managementul orientat pe proces va permite efectuarea transformărilor mai rapid și cu mai puține erori, deoarece prin această abordare este mai ușor (în comparație cu abordarea funcțională) să se determine ce anume trebuie schimbat și în ce departamente. Multe întreprinderi autohtone au început deja să lucreze la îmbunătățirea proceselor lor de afaceri în cadrul conceptului de management orientat pe proces, care crește eficiența muncii; fără creșterea personalului, reduceți timpul de service pentru clienți, reduceți costurile. Cu toate acestea, trebuie amintit că un sistem de management orientat pe proces se va potrivi și va aduce beneficii tangibile unor astfel de organizații care există pe o piață dinamică, în dezvoltare activă, cu concurență sănătoasă. Este recomandabil să se implementeze un astfel de model de management în organizațiile care se caracterizează, de exemplu, prin operațiuni de masă cu indivizii, un flux mare de același tip de operațiuni. Pentru organizațiile în care fiecare contract sau tranzacție este individual, iar procesele de afaceri sunt în continuă schimbare pentru fiecare comandă specifică, managementul orientat pe proces nu numai că nu va aduce beneficii, ci și va complica semnificativ fluxul de lucru.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că construcția sistemelor orientate pe proces permite organizației să înțeleagă mai bine relația dintre aspectele individuale ale activității și să crească eficiența acesteia.

Orice activitate este întotdeauna un anumit proces, deoarece are o durată în timp, etape și un rezultat. Prin urmare, de la artizanat sau producție artizanală până la companii moderne de înaltă tehnologie, toată lumea este implicată în procese. Ce s-a schimbat recent? De ce tema proceselor de afaceri a devenit atât de relevantă astăzi? În acest material, voi încerca să analizez abordarea procesuală a managementului unei organizații și să reflectez trăsăturile specifice ale unei noi viziuni asupra managementului pe care le-au adus cu ele teoriile modelării și reingineriei.

fundal

Cercetătorii din domeniul managementului sunt în permanență preocupați de problema universalității teoriilor și a demonstrabilității soluțiilor. Este de dorit, ca și în matematică, să se găsească axiome și constante pe care să se poată baza cu încredere atunci când căutați și luați decizii. Al doilea subiect important este limbajul de afișare a deciziilor legate de sistemele organizaționale și de management. Cele mai reușite încercări de a face știința managementului mai armonioasă sunt statisticile contabile și financiare. Acestea sunt părți foarte valoroase ale managementului, dar, din păcate, nu sunt potrivite pentru „simplii muritori” care trebuie nu numai să ia decizia corectă, ci și să o transmită întregului personal. Aici puteți vorbi și despre planificarea rețelelor și teoria graficelor, dar totuși această abordare rămâne controversată pentru mulți.

În anii 70 ai secolului trecut, în proiecte militare complexe, specialiștii americani au ajuns la necesitatea de a structura vizual activitățile, iar de atunci un astfel de concept ca proces de afaceri a fost ferm înrădăcinat în practica managementului. Această perioadă poate fi numită în mod condiționat „structurarea” afacerii, deoarece scopul construirii schemelor vizuale ale activităților la acel moment era de a identifica logica, zonele separate de responsabilitate, determinarea fluxului de documente și produse, iar această acțiune în sine a accelerat foarte mult. și înțelegerea simplificată, identificarea locurilor și pauzelor inexacte.

În această etapă, procesul de afaceri a fost definit ca un set de operații secvenţiale și/sau paralele care transformă materialul și/sau fluxurile de informații la fluxurile corespunzătoare cu proprietăți diferite. Desigur, aici nu vorbim despre faptul că pentru prima dată au văzut un proces în activitate (procesele au fost deja îmbunătățite de Adam Smith în secolul al XVIII-lea, iar Henry Ford a construit perfect procesele de producție), ci că a apărut un instrument pentru afișarea și analiza sistematică a activităților unei companii prin diagrame de proces .

O reflectare vizuală a proceselor de afaceri ale întreprinderii a accelerat și simplificat semnificativ activitatea de automatizare, prin urmare, în perioada anilor 80, accentul s-a mutat pe descrierea proceselor de afaceri automatizate. A fost o perioadă de implicare activă a calculatoarelor în toate domeniile de producție și management. Desigur, o descriere nu a fost suficientă pentru manageri foarte curând, așa că a început să se formeze un nou nivel de complexitate - administrarea procesului.

Abordarea procesului consideră managementul ca munca unei persoane speciale („proprietarul procesului”) de a proiecta o secvență eficientă de acțiuni pentru a crea un rezultat formulat în condiții date și pentru a asigura implementarea acestor acțiuni (proces). Adică, accentul de la gestionarea oamenilor în managementul proceselor este mutat către gestionarea fluxurilor de acțiuni și a rezultatelor.

Etapele dezvoltării modelării

După ce a pornit pe calea eficientizării proceselor de afaceri, managementul trebuie să treacă mai devreme sau mai târziu la managementul proceselor la scară la nivel de companie, deoarece fluxul de activitate, precum fluxul de apă, nu poate exista într-un spațiu închis - unde mișcarea este limitată. Adică, compania este forțată să înțeleagă toate activitățile sale ca pe o rețea de procese interconectate, să le lege astfel încât să se consolideze, mai degrabă decât să se slăbească reciproc. Aici, este necesară modelarea tuturor activităților din complex. Această etapă a început în Occident în jurul anilor 90. Totul se întâmplă cu un oarecare decalaj, dar depinde foarte mult de industrie. Industriile cu creștere rapidă (cum ar fi telecomunicațiile) au stăpânit de mult și cu succes aceste tehnologii.

O caracteristică a managementului orientat pe proces este definirea proceselor de afaceri ca un set interconectat de lucrări care asigură atingerea obiectivelor stabilite de companie (implementarea strategiei), ceea ce este un ordin de mărime mai dificil decât gestionarea unui proces local. . Aici, centrul atenției managementului este deplasat de la producție și procesele logistice la „birou”.

Evaluarea a arătat că procesele de proiectare, planificare, contabilitate etc sunt adesea principalii vinovați de viteză redusă și cost ridicat. Procese de producție. Adică ele determină, în cele din urmă, proprietățile proceselor care creează valoare pentru client.

Astfel, pentru a obține succesul, conducerea companiei în sine trebuie supusă modelării și optimizării, dar uneori acest lucru este extrem de dificil, deoarece cel mai adesea se observă:

incertitudine mare în acțiunile managerilor;
lipsa competențelor necesare în managementul proceselor;
nepregătirea psihologică a specialiștilor și managerilor de a „se conduce în cadre”.

Prin urmare, următoarea etapă în dezvoltarea sarcinilor de modelare este inevitabilă - aceasta este proiectarea competentă inițială a tuturor proceselor companiei ca un singur sistem eficient - inginerie de afaceri. Metodologia ingineriei de afaceri consideră managementul ca un serviciu pentru fluxul de valoare, așa cum ar trebui să fie. În același timp, implementarea abordării procesului are loc aproape automat și nu necesită eforturi pentru a depăși rezistența vreunuia dintre grupurile de personal (desigur, dacă totul este proiectat corect de la început).

Plănuiesc să iau în considerare subiectul ingineriei de afaceri mai detaliat în articolele următoare. Aici aș dori să acord atenție opțiunilor și subtilităților procesului de afaceri ca fenomen de management modern.

Fenomen de management

Având în vedere dinamica dezvoltării abordării procesului a managementului întreprinderii, cred că nimeni nu se îndoiește că acest lucru este grav și pentru o lungă perioadă de timp. Părerea mea personală este că trecerea la managementul proceselor este comparabilă cu trecerea de la calcule pe degete la calcule folosind înregistrări, formule, reguli. Odată cu complicarea obiectului de control, tehnologiile de management trebuie inevitabil să devină mai complexe.

Dar este chiar atât de greu? Unde se confruntă managerul modern cu bariera avantajului abordării procesului? Observațiile mele arată că liderul, în virtutea tradiției, își imaginează organizația sub forma unei structuri organizaționale, în care principalul lucru este informarea despre împărțirea angajaților în unități și despre responsabilitatea fiecărui grup. Să comparăm cum arată structura și diagramele proceselor de afaceri, desenate folosind aceleași instrumente vizuale.

Structura

Evident, principala diferență dintre scheme este prezența unui flux pe a doua schemă, care unește toți participanții cu o anumită logică. Munca managerială este la fel de diferită. În managementul funcțional tradițional, aceasta este o „împărțire” a atenției, a muncii, a recompenselor, care este o sarcină foarte laborioasă și nu garantează nimic.

Odată cu trecerea la o abordare orientată pe proces a managementului, conducerea unei companii nu mai poate fi considerată ca munca unui „supraveghetor”, ci mai degrabă ca munca unui antrenor, dirijor, director etc. - adică sarcina se schimbă de la separare și control la formarea celei mai bune configurații de condiții pentru maximizarea fluxului de valoare creat.

Putem concluziona că întreaga dificultate constă în obiceiul versiunii tradiționale de management și, parțial, în faptul că nu există modele vizuale de proces gata făcute, iar crearea lor de la zero necesită eforturi serioase ale echipei de management.

Elemente principale ale managementului procesului

Dezvăluind rezultate cheie activități și compararea acesteia a proceselor de afaceri ale companiei.
Identificarea clienților procesului de afaceri și a cerințelor acestora (în viitor, este necesar să se stabilească o relație puternică cu aceștia și să se monitorizeze continuu satisfacția acestora, întrucât clientul cu această abordare devine principala măsură a calității procesului).
Crearea structurii proceselor de afaceri, în funcție de importanța, imbricarea, cronologia activităților.
Definirea parametrilor proceselor de afaceri.
Determinarea responsabililor si executorilor fiecarui proces.
Designul logic este o tehnologie care ar trebui să asigure crearea rezultatului dorit la momentul potrivit.
Crearea unui sistem de sincronizare a activităților diferitelor procese (în mod ideal, automatizarea planificării și monitorizării tuturor indicatorilor de proces).
Formarea personalului este formarea pregătirii pentru responsabilitatea de grup pentru rezultat (adesea aceasta necesită o restructurare suficient de puternică a sistemului de motivare).
Formarea unui mod ciclic de proiectare-analiza-ajustare a proceselor, pe baza rezultatelor analizei - așa-numitul „ritm de afaceri”.

O etapă importantă în dezvoltarea și descrierea activităților este definirea caracteristicilor proceselor de afaceri. Aproape fiecare metodologie evidențiază următoarele elemente.

Granițele procesului, care sunt definite de evenimente de început și intrări (resurse), precum și de evenimente și ieșiri de final (rezultate).
Documentele normative ale procesului. Sunt tratați ca fiind externi acte legislativeși politicile, planurile și liniile directoare emise de companie. Din păcate, în companii este rar să se găsească documente de control bine scrise, așa că principala întârziere în tranziția la managementul proceselor apare din necesitatea dezvoltării numărului necesar de reguli și instrucțiuni.
Resurse de proces: interpreți și participanți, echipamente și instrumente, Sisteme de informareși alte elemente importante fără de care procesul este imposibil sau ineficient.
Măsurile de proces sunt variabilele de proces măsurate și acestea valori standard. Acestea pot include nu numai volumul rezultatului, ci și timpul petrecut în proces, cantitatea de pierderi de materiale sau bani, numărul de defecte, indicele de satisfacție a clienților etc.

Toate acestea pot fi descrise într-o formă simplă textuală sau tabelară, dar nu degeaba designerii folosesc metode grafice. Orice design, inclusiv organizatoric, va fi mult mai detaliat și mai semnificativ dacă este prezentat vizual și în contextul restului sistemului.

Vizualizarea proceselor sub formă de tehnologii poate fi simplă, așa cum se arată în figura de mai sus, constând în infografice disponibile oricărui angajat, sau poate fi mai complexă, realizată folosind mijloace speciale modelarea proceselor. Ca parte a acestui ciclu, intenționez să descriu toate cele mai interesante și mai accesibile notații de modelare. În timp ce vă puteți familiariza cu două dintre ele - și.

În orice caz, metodologia oferă direcție și instrumente, în timp ce valoarea pentru companie este creată de echipa de management care formează sistemul de management. Nici măcar cea mai precisă tehnică nu garantează că mecanismul va funcționa ca un ceas dacă nu există un maestru care să înțeleagă, să regleze și să mențină acest „ceas”.

Cred că nimeni nu are o întrebare dacă sunt necesare sau nu și de ce se dezvoltă procese de afaceri, pentru că atunci când există o afacere, prin definiție există procese de afaceri. Prin urmare, nu se poate spune că lucrul cu procesele de afaceri este o eră fundamental nouă. Dar totuși, schimbarea accentului, noile instrumente și tehnologii schimbă semnificativ esența muncii manageriale. Cine înțelege acest lucru are șansa de a crea un spațiu mult mai ușor de gestionat, mobil și afaceri eficiente decât cei care se concentrează pe managementul de modă veche – adesea prin presiunea psihologică asupra subalternilor.

Abordarea procesuala in management.

Esența abordării procesului este ca fiecare angajat să asigure activitatea vitală a proceselor specifice de afaceri prin participarea directă la acestea. Îndatoririle, domeniile de responsabilitate, criteriile de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „șef – subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității angajatului se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai de funcțiile pe care i le-a atribuit șeful, ci și de procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge la responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care permite luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui contractant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, ca urmare, interesul pentru efectuarea finală a muncii sale. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizatorică a managementului organizației cu atribuirea inerentă a funcțiilor către unitățile individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca o rețea de procese de afaceri, care este un ansamblu de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a afacerii definește capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

Activitatea firmei este considerată ca un ansamblu de procese de afaceri.

Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).

Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesuale a managementului definesc regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a unei afaceri care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesuală.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că regulamentul este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune a interpreților, procedura de luare a deciziilor de îmbunătățire. procesul de afaceri.

Selectarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea unui client sau consumator a rezultatului procesului, care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are un proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, deci are autoritatea necesară, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, al cărei management are o pronunțată natură orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile organizației la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale greu de rezolvat. Nivelul operațional de integrare primește o nouă viziune prin intermediul rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare de autoritate;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un contractant individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

e) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identificarea surselor de reducere a costurilor și a timpului de execuție a proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale.

Ca urmare, gestionabilitatea organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scade. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate pe proces în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al furnizării. a serviciilor.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit un răspuns larg, de fapt, toate organizațiile lider din lume au caracterul organizațiilor orientate pe proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri efectuate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizatorică s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității acesteia.

Astfel, absența unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activității companiei este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la interfața proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea procesuala nu respinge sistemul de management existent in companie, ci determina modalitati de imbunatatire si modificare calitativa a acestuia.

Avantaje și dezavantaje- un sistem clar de relații reciproce în cadrul proceselor și în departamentele respective; - un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului și obținerea rezultatului dorit; - împuternicirea angajaților cu puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a impactului acestora; - răspuns rapid al unităţilor de proces executiv la schimbările condiţiilor externe; - în munca managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaţionale; - criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consecvente și co-dirijate.- dependența crescută a rezultatelor activității organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților și executanților obișnuiți; - gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai dificilă decât gestionarea unităților funcționale; - prezența în echipă a mai multor persoane cu calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, dar pierderile aici sunt mult mai mici decât în organizarea tradițională a muncii, când executanții raportează la diferite departamente al companiei

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Abordare orientată pe proces în managementul organizației 2008.

2. Efimov V.V. Reflecții asupra abordării procesului / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Abordarea procesuala a managementului. standarde si calitate. - 2004. - 498 p.

4. Repin V.V. Abordarea procesului în practică. standarde si calitate. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.

Abordarea procesului este cel mai important semn al managementului perfect.

Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Ieșirea procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când se vorbește despre abordarea procesuală, ele înseamnă, în primul rând, că managementul procesului și al fiecărei lucrări constitutive ale acestuia (activitate, subproces, proces al celui de-al doilea sau al nivelurilor sau funcției ulterioare) are loc prin tehnici metodologice speciale care sunt destul de bine dezvoltate și permit eliminarea multor erori.

Crearea unui sistem de management al proceselor implică crearea unui sistem de planificare a indicatorilor de proces de sus în jos și a unui sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile managementului de vârf al organizației.

Problema conștientizării managerilor de nivel mediu și inferior cu privire la planurile managementului de vârf și ale proprietarilor de afaceri este unul dintre primele locuri în importanță. Proprietarul de proces, având o lipsă de informații despre planurile conducerii de vârf, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate realiza.

Conceptul de abordare prin proces a managementului se bazează pe:

Principiile sistemelor de management al calității în construcții, propuse în seria MS ISO 9000, versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Planificare-Efectuare-Verificare-Acțiune), adesea denumit ciclu Deming;

Principiile BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principii management de proiect, deoarece orice schimbare în organizații, inclusiv introducerea unei abordări procesuale, se realizează ca proiect;

Cea mai bună experiență mondială în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea activităților organizațiilor.

Abordarea procesuală a managementului unei organizații se bazează pe alocarea proceselor de afaceri în organizație și pe managementul acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a se referi la o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen în la fel de aplicabil pentru întreprindere industrială, companie de management, cabinet de consultanță sau de avocatură, structură comercială sau guvernamentală.

Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai urgentă este construirea unui sistem de management eficient care să asigure atingerea obiectivelor organizației și atingerea succesului în mediul extern.

Este posibil să se construiască orice sistem de control numai pe baza obiectelor definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de management sunt „Obiectul managementului” – ceea ce se controlează, iar „Subiectul managementului” – cel care gestionează. În consecință, pentru un sistem de management al procesului, aceste obiecte sunt definite prin termenii „Proces” și „Process Owner”.

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția MS ISO 9000:2000 și este destul de generală.

Există trei grupuri principale de procese:

procese end-to-end (cross-funcționale) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziilor funcționale;

procese (intrafuncționale) și subprocese ale unităților ale căror activități sunt limitate la cadrul unei unități funcționale a organizației;

operațiunile (funcțiile) de cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților organizației, de regulă, sunt efectuate de o singură persoană.

Termenul „sub-proces” este folosit atunci când este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set de subprocese constitutive ale acestuia.

Deoarece procesele sau subprocesele sunt în mod inerent acțiuni, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca denumirile proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de producție”, „Vânzări”. proces".

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se desemneze un oficial responsabil cu implementarea procesului și a rezultatului acestuia. Pentru ca un funcționar să poată gestiona procesul, trebuie să îi fie alocate resursele necesare desfășurării procesului, drepturi și puteri delegate. Fiecare proces nu există de la sine, ci îndeplinește unele funcții în organizație și este controlat de conducerea de vârf a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un singur angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea.

Titularul procesului este un oficial sau un organ de conducere colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și este responsabil de rezultatul procesului.

Proprietarul procesului gestionează procesul și este parte integrantă a procesului.

Intrarea unui proces de afaceri este un produs care, în timpul executării procesului, este convertit într-o ieșire.

O intrare trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările procesului pot include: materii prime, materiale, semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul de Staffing), servicii etc.

Intrări de proces:

intră în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri lucru procesual, sau eliberarea unui anumit volum al produsului.

Ieșirea (produsul) este un obiect sau un serviciu material sau informațional care este rezultatul procesului și este consumat de clienți externi procesului.

Ieșirea (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci această ieșire este o intrare pentru acesta. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosit și ca resursă în execuția unui alt proces. Rezultatele procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv rapoarte, personal, servicii etc.

O resursă de proces de afaceri este un material sau un obiect de informare care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.

Resursele procesului pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de funcționare a procesului.

Împărțirea obiectelor necesare executării procesului în „intrari” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția procesului este definiția precisă a ceea ce trebuie să fie disponibil proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să aibă succes.

Ieșirile, intrările și resursele trebuie notate prin substantive, deoarece sunt obiecte materiale.

Procesul prezentat în Figura 2 are intrări și ieșiri. Resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.) sunt folosite pentru finalizarea procesului. Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare pentru executarea procesului sunt la dispozitia acestuia.

Orez. 2. Diagrama de proces simplificată

Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre părțile constitutive ale managementului procesului este sistemul de flux de informații către proprietarul procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte regulate cu privire la progresul procesului.

Pentru ca procesele să funcționeze, conducerea de vârf trebuie să determine scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe valorile planificate pentru eficacitatea și eficiența procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.

LUCRARE DE CURS

Subiect: Teoria controlului

Abordarea procesuala a managementului

Introducere

1. Caracteristici ale aplicării abordării procesuale

1.1 Conceptul abordării procesului

1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului

1.3 Înțelegerea abordării procesului

2. Implementarea abordării procesuale a managementului

2.1 Eficacitatea abordării procesului

2.2 Niveluri de descriere a procesului

2.3 Implementarea în etape a abordării procesului

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Fundamentarea raționalității aplicării abordării proceselor în managementul întreprinderii pentru gestionarea eficientă a proceselor de afaceri și optimizarea acestora în scopul minimizării costurilor umane, materiale și financiare în procesul întreprinderii, creșterii competitivității produselor și creșterii potențialului Compania.

În condițiile competitivității insuficiente a întreprinderilor rusești pe piața mondială, utilizarea unei abordări procesuale în gestionarea unei organizații este o cale urgentă și promițătoare de ieșire din această situație.

Scopul oricărei activități de afaceri este de a obține profit. Într-o economie de piață, o întreprindere trebuie să își crească în mod constant potențialul - nivelul așteptat al profitului în viitor. Nivelul de competitivitate al unei întreprinderi este un indicator integral al potențialului acesteia. Cresterea potentialului presupune imbunatatirea activitatilor intreprinderii: imbunatatirea calitatii, reducerea costului de productie, onorarea comenzilor in termen etc.

Îmbunătățirea activităților întreprinderii se poate realiza prin aplicarea unei abordări procesuale în managementul acesteia, care permite:

alcătuiește o listă a principalelor procese de afaceri și, pe baza datelor obținute, trage concluzii despre utilizarea rațională a resurselor, numărul și volumul de muncă al personalului etc.;

să identifice procesele de afaceri lipsă și duplicate și să facă ajustările corespunzătoare;

stabilește lista de funcții a fiecărei divizii a întreprinderii;

stabilește relația dintre departamente și funcțiile îndeplinite în acestea.

Anumite caracteristici ale implementării abordării procesuale a managementului au determinat relevanța acestui subiect.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile abordării procesului de management.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare caracteristicile aplicării abordării procesului;

evidențiază eficacitatea abordării procesului;

analiza aspecte si etape implementare practică abordare procesuala.

Baza teoretică a studiului o constituie prevederile științifice cuprinse în lucrările unor oameni de știință și specialiști autohtoni de frunte în domeniul managementului și teoriei managementului.

Obiectul de studiu al acestei lucrări este abordarea prin proces a managementului, iar subiectul îl reprezintă caracteristicile și complexitatea abordării procesului.

În această lucrare se utilizează o metodă de cercetare comparativ-analitică.

Semnificația practică a lucrării constă în luarea în considerare a caracteristicilor abordării procesului de management.

Acest munca de curs constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

1. Caracteristici ale aplicării abordării procesuale

1.1 Conceptul abordării procesului

Abordarea procesului este cel mai important semn al managementului perfect. Această abordare, care este folosită ca bază în seria de standarde internaționale ISO 9000:2000, nu este cu adevărat nouă. La sfârșitul anilor '60, a fost dezvoltată o metodologie pentru analiza structurală și proiectarea sistemelor SADT complexe.

Metodologia SADT a apărut pe piață în 1975. Ulterior, această abordare a descrierii proceselor a fost oficializată sub forma unui standard federal american numit IDEFO. Cel mai mare interes pentru procese a apărut după publicațiile lui M. Hammer, D. Champi și alții la mijlocul anilor '80. În 1988, abordarea prin proces a fost inclusă în modelul Malcolm Baldrige Award, iar în 1991 în Modelul de excelență în afaceri al European Quality Award.

Mai jos sunt câteva situații tipice dintr-o companie în care abordarea procesului poate fi utilizată ca mijloc de îmbunătățire a performanței.

Opțiunea 1. Organizația merge destul de bine, dar managerii sau proprietarii, prevăzând o scădere a ratei de creștere a organizației, creșterea concurenței pe piață, ținând cont de alți factori de risc pentru existența organizației, încep să caute modalități de creștere eficienta organizatiei prin optimizarea proceselor de afaceri.

Opțiunea 2. Condițiile de piață sunt foarte favorabile pentru organizație, dar ritmul de creștere a dimensiunii și afacerii organizației depășește dezvoltarea sistemului de management, iar proprietarii, preocupați de pierderea controlului asupra afacerii, încep să caute noi modalităţi de a menţine situaţia sub control prin descrierea şi automatizarea proceselor de afaceri ale organizaţiei 1 .

De regulă, proprietarii și managerii se așteaptă ca aplicarea unei abordări procesuale a managementului să rezolve următoarele probleme principale:

reducerea costurilor;

creșterea profitabilității;

creșterea gestionabilității (îmbunătățirea sistemului de raportare al companiei, crearea unui sistem de management transparent, accelerarea procedurilor de luare a deciziilor de management);

reducerea influenţei factorului uman în managementul firmei.

În unele cazuri, managerii creează grupuri de lucru (grupuri de proiecte) din cei mai calificați specialiști pentru a-și rezolva problemele. În căutarea soluției potrivite, lideri și grup de lucruîncep să remanieze structura organizatorică a companiei, reatribuie departamente și divizii. Din exterior, această activitate seamănă adesea cu o încercare de a realiza o interpretare armonioasă a orchestrei prin transplantul de muzicieni.

Majoritatea companiilor nu reușesc să obțină rezultate semnificative pe termen lung prin remanierea organizațională și creșterea intensității muncii artiștilor interpreți. Adesea, directorii companiei decid să apeleze la consultanți profesioniști. Managementul și specialiștii încep să caute o firmă de consultanță care ar putea ajuta în această problemă. Din păcate, recomandările consultanților sunt de prea multe ori de natură generală, iar implementarea lor nu aduce rezultatul dorit. De aceea, liderii întreprinderii ar trebui să stăpânească singuri metodele de management al proceselor și, atunci când implementează schimbări în organizație, să se bazeze în principal pe propriile forțe 2.

Destul de des, liderii companiilor încearcă să construiască sistemul de management corect într-un singur proces pilot, a cărui descriere și îmbunătățire sunt încredințate unui consultant extern.

Cu toate acestea, experiența arată că o astfel de campanie este în mod evident sortită eșecului, deoarece orice organizație este sistem complex interacţiunile, iar descrierea unuia dintre segmentele de activitate nu poate elimina problemele sistemice în managementul întregii organizaţii. Când construiți un sistem de control și interacțiune într-un singur proces, cu siguranță va trebui să captați interacțiunea acestui proces pilot cu alții. Cu o descriere unilaterală a interacțiunii, sunt posibile următoarele situații:

Apariția efectului de „tragere de pătură”, atunci când liderul procesului pilot urmărește reglementarea și implementarea ulterioară a muncii în comun în ceea ce privește beneficiile și avantajele procesului său, și nu întreaga organizație.

Lipsa experienței necesare în crearea unui sistem de reglementare a activității din partea conducătorilor și a proprietarului procesului pilot duce la faptul că documentația creată, agreată și aprobată va trebui corectată și corectată de fiecare dată când documentația de este creat următorul proces care interacționează cu pilotul.

Problema conștientizării managerilor de nivel mediu și inferior cu privire la planurile managementului de vârf și ale proprietarilor de afaceri este unul dintre primele locuri în importanță. Proprietarul procesului, având o lipsă de informații despre planurile conducerii de vârf, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate realiza 3.

Conceptul de abordare prin proces a managementului se bazează pe:

Principiile sistemelor de management al calității în construcții, propuse în seria MS ISO 9000, versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Planificare-Efectuare-Verificare-Acțiune), adesea denumit ciclu Deming;

Principiile BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principiile managementului de proiect, deoarece orice schimbare în organizații, inclusiv introducerea unei abordări prin proces, se realizează ca proiect;

Cea mai bună experiență mondială în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea performanței organizațiilor 4 .

Abordarea procesuală a managementului unei organizații se bazează pe alocarea proceselor de afaceri în organizație și pe managementul acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a se referi la o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen se aplică în mod egal unei întreprinderi industriale, unei companii de management, unui birou de consultanță sau juridic, unei structuri comerciale sau guvernamentale.

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția MS ISO 9000:2000 și este destul de generală.

Există trei grupuri principale de procese:

procese end-to-end (cross-funcționale) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziilor funcționale;

procese (intrafuncționale) și subprocese ale unităților ale căror activități sunt limitate la cadrul unei unități funcționale a organizației;

operațiunile (funcțiile) de cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților organizației, de regulă, sunt efectuate de o singură persoană.

Termenul „sub-proces” este folosit atunci când este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set de subprocese constitutive ale acestuia.

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se desemneze un oficial responsabil cu implementarea procesului și a rezultatului acestuia. Pentru ca un funcționar să poată gestiona procesul, trebuie să îi fie alocate resursele necesare desfășurării procesului, drepturi și puteri delegate. Fiecare proces nu există de la sine, ci îndeplinește unele funcții în organizație și este controlat de conducerea de vârf a organizației. Deoarece în unele cazuri procesul poate fi gestionat nu de un angajat, ci de un organ de conducere colegial, atunci definiția proprietarului procesului va fi următoarea 5 .

Proprietarul procesului este un organism de conducere oficial sau colegial care are la dispoziție resursele necesare desfășurării procesului și responsabil pentru rezultatul procesului.

Proprietarul procesului gestionează procesul și este parte integrantă a procesului.

Intrarea unui proces de afaceri este un produs care, în timpul executării procesului, este convertit într-o ieșire.

Intrări de proces:

intră în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri ale procesului sau eliberarea unui anumit volum de produs.

Ieșirea (produsul) este un obiect sau un serviciu material sau informațional care este rezultatul procesului și este consumat de clienți externi procesului.

O resursă de proces de afaceri este un material sau un obiect de informare care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.

1.2 Baza resurselor și descompunerea procesului

Resursele procesului pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de funcționare a procesului.

Atribuirea simultană a informațiilor și a personalului intrărilor, resurselor și ieșirilor procesului nu este o greșeală. Deci, de exemplu, personalul, din punctul de vedere al principalelor procese, este o resursă care este furnizată de departamentul de personal. Din punct de vedere serviciul de personal- personalul este un produs care intră în intrare sub formă de candidați nepregătiți pentru a ocupa posturile vacante, iar la ieșirea procesului de recrutare și formare, specialiști gata pregătiți sunt transferați la șefii de departamente.

Ieșirile, intrările și resursele trebuie notate prin substantive, deoarece sunt obiecte materiale.

Figura 1 - Diagrama de proces simplificată

Procesul prezentat în Figura 1 are intrări și ieșiri. Resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.) sunt folosite pentru finalizarea procesului. Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare pentru executarea procesului sunt la dispozitia acestuia. Este posibilă completarea definiției proprietarului procesului dată mai sus astfel: „titularul procesului este un funcționar care are la dispoziție personalul, infrastructura, software-ul și hardware-ul, informații despre proces, gestionează cursul procesului. și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.”

Astfel, Figura 1 prezintă o diagramă de proces destul de complexă care ia în considerare relația dintre fluxurile orizontale de materiale, resursele și fluxurile verticale de informații și interacțiunile manageriale.

Figura 2 prezintă descompunerea unuia dintre procesele de nivel superior într-un proces mai detaliat (subproces, funcție). Dacă luăm în considerare activitățile organizației în ansamblu, atunci procesele extinse sunt folosite pentru a o descrie. Un exemplu de proces de nivel superior poate fi procesul de achiziție de materii prime și materiale pentru producție, care include funcții precum: planificarea achizițiilor, încheierea contractelor, plasarea comenzilor, primirea mărfurilor și materialelor (inventar), plata bunurilor și materialelor, eliberarea în producție a mărfurilor și materialelor. Numărul de niveluri de descompunere a proceselor este determinat de sarcinile proiectului și nu trebuie să fie prea mare - mai mult de 6 ... 8 niveluri. La definirea proceselor de business care există într-o organizație, este indicat să începeți descrierea proceselor de la nivelul superior.

Figura 2 - Animarea descompunerii procesului în subprocese

Una dintre cele mai importante probleme care apar la modelarea proceselor de afaceri este determinarea profunzimii necesare a descrierii. La descompunerea modelelor, numărul de obiecte din diagramă crește exponențial. Prin urmare, este întotdeauna foarte important să se determine inițial gradul de detaliu practic oportun al descrierii.

Nivelul superior al descrierii procesului de afaceri corespunde proceselor care sunt gestionate de managerii de top la nivelul directorilor generali adjuncți. Al doilea nivel de procese, de regulă, este considerat la nivelul marilor diviziuni funcționale ale întreprinderii. Al treilea nivel este nivelul funcțiilor diviziilor și departamentelor. Al patrulea nivel îl reprezintă funcțiile îndeplinite la locurile de muncă etc. 6 .

1.3 Înțelegerea abordării procesului

În prezent, consultanții profesioniști în management nu au o înțelegere standard a abordării procesului în managementul întreprinderii. Ca urmare, clienții serviciilor de consultanță - șefii întreprinderilor industriale sunt nevoiți să se ocupe de o varietate de abordări și tehnici. Unele companii promovează în mod activ metodologia de construire a balanced scorecards (BSC), altele creează așa-numitele. „model de proces de întreprindere” folosind ARIS, alții oferă optimizarea tuturor proceselor existente într-un timp scurt și pentru o taxă fixă, al patrulea apel pentru implementarea imediată a TQM etc. Apariția standardelor din seria ISO 9000:2000 a dat un impuls serios dezvoltării tehnicilor de management al procesului, însă problema diferitelor interpretări ale procesului și abordării procesului nu a fost rezolvată. Unele firme de consultanță în lista serviciilor lor indică, de exemplu, următorul set: descrierea și optimizarea proceselor de afaceri, crearea fișelor posturilor, certificarea ISO și așa mai departe. Astfel, pentru mulți consultanți, abordarea procesului și reorganizarea (reinginerirea) proceselor este una, iar implementarea unui sistem de management al calității bazat pe proces este altceva, puțin legat de primul.

În ciuda varietății de abordări, o înțelegere a abordării procesului ar trebui să fie evidențiată, bazată pe o luare în considerare cuprinzătoare și sistematică a activităților organizației ca un set de procese, dezvoltarea unui sistem de management al proceselor folosind principiile ISO 9000:2000. seria ca fiind cea mai optimă.

Rețeaua de procese a organizației - o astfel de abordare a managementului unei organizații poate fi numită condiționat „completă” sau, mai exact o caracterizează, o abordare sistematică a identificării proceselor întreprinderii, așa cum este cerut de ISO 9001:2000. Abordarea luată în considerare se bazează pe următoarele patru prevederi principale:

definirea procesului şi abordări sistemiceîn raport cu organizația;

determinarea procesului (procesului de afaceri) al organizației;

înțelegerea pașilor necesari pentru implementarea unei abordări procesuale într-o organizație;

definirea unei reţele (sistem) de procese interconectate ale organizaţiei.

Conceptul de rețea sau de sistem de procese este destul de dificil de definit, deoarece orice activitate poate fi luată în considerare diferite niveluri detaliu. Pentru a nu introduce definiții complexe, artificiale, cum ar fi „macroproces”, „proces de afaceri”, „subproces” etc., rețeaua de procese a întreprinderii poate fi definită după cum urmează: o rețea de procese este un set de procese de întreprindere interconectate și care interacționează, inclusiv toate tipurile de activităţi desfăşurate la întreprindere. Astfel, la utilizare această definiție rețele (sisteme) de procese, indiferent câte procese sunt alocate în întreprindere. Este important ca toate activitățile fără excepție să fie considerate procese.

Aplicarea unui sistem de procese interconectate pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită „abordare prin proces”. Pentru a asigura implementarea unui sistem de management al proceselor în conformitate cu clauza 4.1 din ISO 9001:2000, organizația trebuie:

identifica procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in cadrul organizatiei;

determinați succesiunea acestor procese și relația lor;

determină criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât aceste procese, cât și managementul lor sunt eficiente;

să se asigure că sunt disponibile resursele și informațiile necesare pentru a sprijini progresul acestor procese și monitorizarea acestora;

observa, măsoară și analizează aceste procese, precum și implementează activitățile necesare atingerii rezultatelor planificate și imbunatatire continua aceste procese.

În cadrul sistemului de management al proceselor, trebuie luate în considerare toate procesele întreprinderii și procesele reale, și nu izolate artificial de activități. „Realitatea” proceselor se realizează prin legarea rețelei (sistemului) de procese la diviziunile funcționale ale întreprinderii.

Opoziţia dintre organizarea „funcţională” şi cea „de proces” este incorectă. Ar fi greșit să spunem că într-o organizare ierarhică nu există procese. Sunt în fiecare organizație. Singura întrebare este dacă sistemul de management existent va asigura funcționarea durabilă, în măsura specificată de proprietari, profitabilă a întreprinderii într-o anumită perspectivă. Dacă nu, atunci trebuie schimbat ceva și, în primul rând, în sistemul de management. Abordarea procesuala in acest caz este instrumentul de baza in setul celor mai importante instrumente pe care un manager le poate folosi atunci cand planifica reorganizarea sistemului de management. Prin conectarea proceselor la unități funcționale, puteți obține următoarele:

determinarea neambiguă a limitelor proceselor (prin intrări/ieșiri realizate de funcțiile departamentelor);

definirea neambiguă a interacțiunii proceselor în cadrul rețelei (sistemului) proceselor întreprinderii;

identificarea fără echivoc a proprietarilor de proces responsabili de eficacitatea și eficiența fiecărui proces 7 .

2. Implementarea abordării procesuale a managementului

2.1 Eficacitatea abordării procesului

Rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt gestionate ca procese.

Managementul funcțional, care a fost folosit peste tot pentru a crește productivitatea muncii manageriale, a creat bariere, stânci și găuri între părți ale proceselor, distrugând astfel continuitatea proceselor de creare a produselor sau furnizare de servicii. Ca urmare, lanțurile au devenit foarte lungi, complexe și confuze și, în cele din urmă, ineficiente.

Abordarea procesului, fără a distruge managementul complet funcțional (specializarea este necesară peste tot, inclusiv în management), vă permite să conectați lanțurile de procese, să eliminați lanțurile inutile și să eliminați procesele duplicate, să paralelizați acele procese care pot și ar trebui să fie efectuate în paralel.

Pentru a stăpâni abordarea procesului la întreprinderi, este posibil și necesar să se utilizeze în mod corespunzător experiența dobândită în industriile militare, unde, în conformitate cu mecanismul de acceptare militară, reprezentanții clienților (și nu oficialii guvernamentali) însoțesc dezvoltarea și fabricarea produs de la primul până la ultimul pas. Cu toate acestea, utilizarea experienței de acceptare militară nu este în mod clar suficientă pentru reînnoirea necesară a industriei. La urma urmei, abordarea procesuală inerentă acceptării militare este impusă de client, dar ar trebui să fie rezultatul implementării nevoii interne a companiei de a crește eficiența activităților sale. Prin urmare, pentru întreprinderi și organizații, reingineria este acum mai relevantă - reproiectarea proceselor utilizate 8 .

Într-un fel, înțelegerea proceselor este aproape de înțelegerea algoritmilor. Cert este că tehnologia informației (IT) joacă un rol din ce în ce mai important în viața organizațiilor. Și IT nu înțelege alt limbaj decât limbajul algoritmilor. În multe domenii ale activității umane, IT-ul este o condiție necesară pentru asigurarea competitivității, așa că o descriere a procesului a activităților organizației este destul de potrivită. În plus, abordarea prin proces este convenabilă și în afara contextului IT, în primul rând pentru că deschide oportunități largi pentru vizualizare și, prin urmare, pentru implicarea angajaților. Astfel, vorbim despre fenomenul gândirii procesuale, i.e. o astfel de viziune asupra lumii care transformă tot ceea ce este vizibil în această lume în procese. Pentru a face acest lucru, se propune un meta-proces, constând din următorii 14 pași:

1) să identifice (seteze) un sistem complet de procese necesare managementului calității;

2) determina succesiunea, relația și interacțiunile din acest sistem de procese;

3) din punctul de vedere al obiectivelor și planurilor strategice, determinarea proceselor cheie;

4) găsiți un angajat care este gata să-și asume responsabilitatea pentru acest proces și să-i acorde autoritatea corespunzătoare, faceți-l proprietar, proprietar al procesului;

5) identificați clientul sau consumatorul procesului și descrieți rezultatul procesului, i.e. cerințe pentru calitatea rezultatelor funcționării acestuia;

6) determinați furnizorii procesului și cerințele pentru elementele de intrare ale procesului, adică resurse;

7) determină criteriile de management eficient al acestui proces și selectează contoare securizate metrologic pentru acestea;

8) planificarea proceselor de măsurare a indicatorilor de calitate și eficiență a procesului;

9) descrie procesul în sine sub forma unei organigrame sau diagramă de flux, ținând cont de sistemul de management al procesului;

10) determinați documentele de intrare și de ieșire pentru etapele procesului (de exemplu, reglementări, descrierea postului, jurnal de lucru etc.);

11) asigurarea fluxurilor de informații necesare pentru managementul și monitorizarea eficientă a procesului;

12) efectuează evaluarea, monitorizarea și analiza periodică a datelor legate de proces;

13) efectuează sistematic acțiuni corective și preventive care vizează atingerea scopurilor procesului;

14) determinați procedura pentru efectuarea modificărilor procesului.

Meta-procesul oferă o abordare sistematică pentru identificarea și descrierea tuturor proceselor de interes pentru calitate, precum și pentru management în general. Cu toate acestea, așa-numitele procese de afaceri prezintă un interes deosebit. Ele se caracterizează prin faptul că au un anumit consumator care este gata să plătească pentru rezultatele proceselor de afaceri care există atâta timp cât există un consumator. Organizarea și sistematizarea lor se realizează nu în conformitate cu comoditatea producătorului, ci cu principiul orientării spre consumator. Și aceasta înseamnă că, de regulă, structura organizatorică tradițională va fi înlocuită cu o abordare de proiect și o formă de lucru în echipă 9 .

Procesele de afaceri sunt împărțite în interne și externe. Un exemplu de proces intern este dezvoltarea și implementarea unui sistem de calitate într-o întreprindere. Procesele externe de afaceri sunt generate, de regulă, de clienți. În toate cazurile, procesele de afaceri sub forma unui lanț de operațiuni au loc în cadrul organizației. Pentru sistemele de calitate, este extrem de important să se ia în considerare fiecare element al oricărui proces de afaceri ca un proces care are clienții și furnizorii săi, intrările și ieșirile săi.

2.2 Niveluri de descriere a procesului

Există mai multe niveluri de descriere a procesului. La cel mai înalt nivel, numit convențional strategic, organizația este văzută ca o „cutie neagră” care interacționează cu părțile interesate. Prin urmare, principalul criteriu de clasificare a proceselor la acest nivel este clientul (partea interesată) pentru care este lansat procesul. Pentru noi, numele exacte ale proceselor nu sunt la fel de importante ca însuși principiul selecției lor. Pentru comoditate, vom fi de acord să numim procesele generate de dragul satisfacției:

interese de management - procese de management;

interesele angajaților - procesele sociale;

consumatorul preferat - procesele de afaceri.

În același timp, este important să rețineți că procesele de afaceri sunt fundamental diferite de alte procese prin faptul că rezultatul lor este schimbat în banii cumpărătorilor. Fără îndoială, acestea sunt cele mai importante procese, deoarece noi existăm pe cheltuiala lor.

Această caracteristică a clasificării este deosebit de semnificativă deoarece vă permite să nu pierdeți din vedere interesele părților interesate și să ajustați procesele la acestea. În plus, acesta este primul pas către construirea unui tablou de bord echilibrat 10 .

Al doilea criteriu de clasificare împarte procesele în acelea care vizează crearea de valoare pentru părțile interesate și cele care oferă procese pentru crearea de valoare.

Procesele de afaceri sunt întotdeauna inițiate din exterior și sunt implementate după decizia conducerii privind oportunitatea implementării lor. Desigur, nu toate procesele inițiate din exterior sunt neapărat finanțate de acolo. Comunicarea, să zicem, cu inspectoratul de pompieri poate da naștere unui proces pentru care va trebui să plătiți din fonduri proprii.

Procesele de management sunt asociate în principal cu dezvoltarea unei strategii și coordonarea proceselor de business paralele, iar cele auxiliare sunt lansate din când în când atunci când este nevoie de ele.

Al doilea nivel ierarhic - tactic - implică desfășurarea proceselor asociate etapelor ciclului de viață al produsului. Ciclul, după cum știți, începe cu marketingul. Furnizorii acestui proces sunt în afara organizației, cu consumatorii situația este mai complicată. Acestea includ acele structuri care interceptează „stafeta” din marketing și o duc mai departe - în cercetare și dezvoltare și management de top, cărora procesul de marketing nu poate fi indiferent.

Următorul pas este procesul de cercetare și dezvoltare. Consumatorii săi sunt serviciile tehnologice angajate în punerea în funcțiune și pregătirea tehnologică a producției. Ei interceptează ștafeta în etapa următoare, dând naștere proceselor corespunzătoare. Și ei, și rândul lor, așteaptă deja cu nerăbdare muncitorii de producție - principalii executanți ai proceselor de producție propriu-zise. De obicei, accentul este pus pe interpreți. Dar acest punct de vedere este complet nejustificat. Și producția nu se termină aici. Urmează distribuirea produsului sau serviciului (vânzări), apoi procesele de service post-vânzare și, în final, reciclare. Apoi totul începe din nou 11 .

Al treilea nivel - operațional - identifică procese care pot fi grupate atât în proiecte, cât și în acțiuni. angajat individual la munca. Proprietatea fractalității este cea care face posibilă construirea unor astfel de procese. Datorită fractalității, procesele sunt imbricate în mod natural unele în altele ca o „păpuşă matrioșcă” - de la locul de muncă până la biroul directorului. Aceasta înseamnă că cele trei niveluri identificate sunt interconectate și formează un singur sistem.

Trecerea la metoda procesului de descriere a activităților implică o reprezentare vizuală a diagramei de flux (sau diagramei de flux) a procesului. Reprezentarea grafică a proceselor creează un limbaj de descriere simplu și ușor de înțeles, care facilitează foarte mult schimbul de informații (sau, după cum se spune acum, comunicarea) atât pe verticală, cât și pe orizontală. Vizibilitatea facilitează rezolvarea multor sarcini de zi cu zi, cum ar fi estimarea numărului de oameni necesari pentru a asigura coerența unui proces de afaceri. Acest lucru se realizează datorită dezvăluirii consecvente a „matryoshka” a proceselor de afaceri până la nivelul unui operator individual (interpret). Astfel, se determină „zona de lucru” a fiecărui contractant și interacțiunea acestora în lanțul intern „furnizor – consumator”.

Aceasta conduce la posibilitatea formulării fișelor postului și atributii oficiale fiecare angajat. În cadrul abordării proceselor, ca, într-adevăr, în cadrul seriei de standarde internaționale ISO 9000:2000, rolul și structura unor astfel de documente, cum ar fi, de exemplu, fișele postului, se schimbă. Cert este că acum fișa postului devine un document practic folosit în fiecare zi, și nu adună praf undeva în departamentul de personal. Înregistrează toate acțiunile care sunt atribuite execuției acest angajat. Și dacă în cursul îmbunătățirii continue a procesului unele acțiuni se modifică, acest lucru trebuie reflectat imediat în instrucțiuni. Acțiunile în sine trebuie descrise nu în termeni generali, ci în expresii operaționale care să permită învățarea eficientă și, dacă este necesar, verificarea.

Datorită localizării punctelor de control, abordarea prin proces ajută la organizarea fluxurilor de informații ale proceselor de afaceri. În primul rând, devine clar unde este important să colectăm informații, prin ce mijloace de măsurare și prin ce mijloace. metode statistice merită folosit atunci când îl convoluți și îl prezentați. Și în al doilea rând, se clarifică organizarea mecanismelor de schimb de informații, acumularea și stocarea acesteia.

Abordarea prin proces facilitează descrierea interacțiunilor dintre un proces de afaceri și procesele auxiliare, în primul rând, cum ar fi procesele de întreținere și reparații. Simplifica, desigur, si interactiunea cu procesele de management.

Imbunatatire continua procesele reprezintă o strategie necesară pentru activitățile de afaceri pe o piață competitivă, deoarece:

gradul de angajament al consumatorului depinde de mărimea valorii pe care acesta o dobândește de la companie;

valoarea dobândită este rezultatul proceselor de afaceri;

succesul pe termen lung într-un mediu competitiv necesită o creștere constantă a valorii a ceea ce este furnizat pieței; Pentru a-și îmbunătăți continuu capacitatea de a crea valoare, o companie trebuie să-și îmbunătățească continuu procesele de creare a valorii.

Semnificația proceselor nu este aceeași deja în timpul creării. Prin urmare, chiar și îmbunătățirile dramatice ale proceselor minore nu conduc de obicei la rezultate semnificative ale afacerii, în timp ce micile îmbunătățiri ale proceselor importante pot duce la o creștere semnificativă a rezultatelor afacerii 12 .

Strategia mecanismului de îmbunătățire a proceselor prezentată a fost creată pentru a evita capcana paradoxului procesului și pentru a încuraja investițiile în îmbunătățirea procesului care va produce rezultate semnificative. Strategia include patru etape.

În prima etapă (colectarea datelor), sunt colectate informații și date necesare pentru selectarea proceselor. În a doua etapă (selectarea proceselor), se face o alegere pe baza informațiilor și datelor colectate. Acești pași se efectuează o singură dată.

Etapele trei și patru includ pașii necesari pentru a stabili un sistem de management și a îmbunătăți continuu procesele. Principala diferență este că la a treia etapă vorbim despre responsabilitatea managerilor companiei, iar la a patra - despre responsabilitatea proprietarului (proprietarul) procesului. Mecanismele acestor etape funcționează constant.

Strategia este construită pe mai multe principii de bază. Pentru selectarea proceselor se folosesc principiile importanței proceselor și ale calității funcționării acestora. Principiul maturității procesului este utilizat pentru a asigura o abordare sistematică a selecției metodelor de îmbunătățire pentru procesele selectate. Deși metodologia strategiei include necesitatea de a măsura modul în care funcționează procesul, abordarea aplicată nu necesită dezvoltarea unui sistem cuprinzător de măsurători încă de la început. Totul depinde de maturitatea procesului: dezvoltarea, implementarea și aplicarea anumitor indicatori de performanță ar trebui să fie determinate de gradul de pregătire a procesului pentru astfel de măsurători. Îngrijirea proceselor interne ar trebui să fie principala responsabilitate a managerilor. Fără o supraveghere și îndrumări eficiente din partea managerilor, șansele de a cădea pradă paradoxului procesului sunt mult mai mari. A treia etapă face posibilă evitarea acestui lucru 13 .

2.3 Implementarea în etape a abordării procesului

Să luăm în considerare fiecare etapă mai detaliat.

2.3.1 Colectarea datelor

2.3.1.1 Identificarea lanțurilor valorice

Identificarea lanțurilor valorice este primul pas în strategia întreprinderii. Un astfel de lanț constă în acțiuni cheie necesare promovării unui produs sau serviciu de la ideea inițială până la consumatorul final.Valoarea poate fi determinată doar de consumatorul final și este relevantă pentru un anumit produs sau serviciu. Informațiile despre un produs sau serviciu pot fi combinate cu informații despre valoare definite de client pentru a dezvolta o propunere de valoare. Acest document descrie posibilele beneficii pentru consumatori, combinate cu o astfel de politică de prețuri, care, pe de o parte, va fi atractivă pentru consumatori și, pe de altă parte, va asigura atingerea obiectivelor financiare ale întreprinderii. Un astfel de document este necesar pentru a evalua contribuția la valoarea creată de procesele de producție relevante și pentru a identifica relația de valoare cu diferite structuri, sisteme și caracteristici interne.

2.3.1.2 Înregistrarea proceselor interne

Următorul pas este alocarea proceselor de afaceri a proceselor de management și a proceselor auxiliare care operează în întreprindere. Una dintre abordările de identificare a proceselor de afaceri este legată de studiul fluxurilor de materiale și informații dintre întreprindere și lumea exterioară. Obiectele materiale și informaționale conținute în aceste fluxuri sunt fie produse, fie consumate ca rezultat al procesului. Pentru fiecare proces identificat, este util să se determine starea obiectelor relevante în timpul trecerii lor între întreprindere și lumea exterioară. De exemplu, o comandă a unui client poate fi în starea „primită”, „comandată”, „eliberată”, „selectată”, „ambalată”, „expediată”, „plătită”. Fiecare schimbare de stare este rezultatul procesului 14 .

Odată ce procesele au fost identificate, acestea trebuie descrise. Următoarele elemente pot fi incluse în descriere pentru început:

1. Nume. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați construcția de verbe și obiecte, de exemplu: „a dezvolta un produs” sau „a finaliza o comandă”.

2. Scop. Este descris scopul principal (definitiv) al procesului, începând cu ideea inițială și terminând cu modificări care cresc valoarea produsului produs.

3. Frontiere. Este necesar să se separe procesul de mediul său. Cel mai bun mod de a face acest lucru este prin interacțiunea granițelor dintre consumator și furnizor.

4. Interdependente. Sunt descrise relațiile cheie de interdependență dintre un proces și alte procese.

Următoarele elemente pot fi incluse în descriere numai după ce au fost identificate:

a) proprietarul (titularul) procesului - persoana (persoanele) care răspunde de desfășurarea și funcționarea procesului;

b) obiective de activitate - vizează în principal implementarea propunerii de creare de valoare, precum și sursele cheie și rezultatele dorite ale activităților de afaceri;

c) caracteristici de performanță - include sistemele de măsurare și standardele aferente utilizate pentru controlul proceselor;

d) managementul performanței proceselor - descrie metodele utilizate pentru gestionarea proceselor;

e) mecanisme părere- se determină principalele metode de identificare a gradului de satisfacție a clienților și de răspuns la reclamațiile acestora.

Performanța procesului este evaluată în trei domenii:

performanța este sinonimă cu calitatea. Acest indicator arată modul în care rezultatele procesului răspund nevoilor și așteptărilor consumatorilor. Eficienta este importanta, in primul rand, pentru consumator;

eficiența reflectă măsura în care resursele sunt minimizate și pierderile eliminate în timp ce se obține rezultatul dorit. Eficiența, în primul rând, este necesară pentru ca întreprinderea să asigure profitabilitatea necesară;

flexibilitatea caracterizează capacitatea unui proces de a se adapta la schimbare. Acesta nu este echivalentul activităților de management al schimbării. Agilitatea este capacitatea unui proces de a afla despre schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, reconstruindu-se astfel încât eficiența și eficiența să nu scadă.

Aceste aspecte sunt folosite ca bază pentru clasificarea maturității procesului și formularea de recomandări pentru elaborarea criteriilor de evaluare a procesului.

2.3.1.3 Determinarea semnificației procesului

Natura proceselor este folosită pentru a descrie importanța lor în termeni de două aspecte: adecvarea pentru crearea de valoare și adecvarea pentru rezolvarea problemelor strategice.

Procesele pot fi caracterizate prin capacitatea lor de a crea valoare folosind trei categorii.

1. Procese care creează valoare.

2. Procese care creează oportunități de creare de valoare.

3. Procese de sprijin.

Procesele care creează valoare, de regulă, sunt asociate cu specializarea principală a întreprinderii și sunt cheie pentru realizarea misiunii acesteia. Aceste procese sunt observate de consumatorii externi și le simt pe ei înșiși.

Un alt aspect este importanța procesului pentru strategie. În această dimensiune, procesele sunt clasificate în funcție de importanța lor pentru strategiile pe termen lung ale întreprinderii.

2.3.1.4 Identificarea problemelor legate de proces

Problemele pot fi identificate prin evaluarea performanței proceselor în funcție de două criterii.

1. Din punctul de vedere al consumatorului (măsurarea performanței), care vă permite să aflați prezența și conținutul problemelor legate de produsele sau serviciile pe care le-au primit.

2. Aspectul de cost al funcționării (măsurarea eficienței) vă permite să evaluați costurile productiei pentru procesele cheie. Analiza costurilor funcționale (FSA) este cea mai bună metodă pentru aceasta. Principiile FSA sunt simple: produsele și serviciile sunt produse în cursul activităților de producție, sunt necesare resurse pentru implementarea lor, iar consumul de resurse generează nevoia de costuri. Prin identificarea costurilor care rezultă din activitățile consumatoare de resurse, aceste costuri pot fi evaluate atât din punct de vedere al produsului, cât și al procesului.

2.3.1.5 Clasificarea proceselor în funcție de maturitatea lor

Cerința pentru îmbunătățirea continuă a procesului oferă o modalitate simplă de a evalua maturitatea procesului și de a selecta o strategie de îmbunătățire a procesului.

2.3.2 Selecția procesului

Identificarea proceselor și strategiilor prioritare. Acest pas folosește informații despre natura (gradul de importanță) proceselor, funcționarea și maturitatea acestora, obținute în etapa 1, pentru a determina procesele care necesită îngrijire imediată.

Procesele care sunt importante, dar au rezultate slabe vor avea cea mai mare prioritate. Aceste procese sunt obiectele principale pentru acțiuni mai active, cum ar fi reproiectarea și reinginerirea.

Procesele cu niveluri medii de semnificație sau performanță au prioritate de gradul doi. Pentru a le crește potențialul, puteți aplica metode care nu sunt cardinale, de exemplu, metoda îmbunătățirii continue a procesului.

Procesele la cel mai scăzut nivel de importanță pot fi luate în considerare pentru transferul către alte organizații sau pentru utilizare în producția de alte tipuri de produse.

2.3.3 Stabilirea proprietarilor de proces

În mod tradițional, atenția conducerii este concentrată pe principala unitate ierarhică a companiei - departamentul. Cu toate acestea, un proces de afaceri încalcă deseori granițele din interiorul companiei, trecând în cursul implementării sale un număr de departamente, fiecare dintre acestea fiind responsabil doar pentru o singură parte a funcționării sale și, prin urmare, are o vedere unilaterală și adesea limitată asupra procesului. ca un intreg, per total. Drept urmare, nimeni nu este responsabil pentru întregul proces.

Proprietarul procesului este responsabil pentru dezvoltarea acestuia, documentarea, măsurarea performanței, precum și pentru pregătirea angajaților și interconexiunile proceselor implicate în implementare.

2.3.4 Supraveghere și optimizare

2.3.4.1 Revizuirea continuă a managementului

Până în acest moment, conducerea companiei a identificat deja procesele prioritare, a determinat proprietarii proceselor și a stabilit obiectivele de funcționare. Responsabilitatea pentru rezultatele finale revine în continuare conducerii organizației. Prin urmare, liderii companiei ar trebui să monitorizeze în mod regulat modul în care funcționează procesele prioritare, să sprijine activitățile de îmbunătățire a acestora și să identifice persoanele responsabile pentru anumite rezultate.

2.3.4.2 Optimizarea structurilor și sistemelor organizaționale

Pe măsură ce se dobândește experiență în gestionarea proceselor și îmbunătățirea operațiunilor, uneori devine necesar să se stabilească o legătură mai strânsă între structurile și sistemele interne ale unei întreprinderi cu procesele cheie de afaceri. Acest lucru necesită sprijin și decizii cu autoritate din partea managementului superior. Fără sprijinul puternic și conducerea conducerii superioare, este dificil să se facă schimbări semnificative în împărțirea puterilor în cadrul companiei.

2.3.5 Gestionați și îmbunătățiți procesele

Este vorba despre implementarea unui sistem de iterații de gestionare și îmbunătățire a proceselor, care reflectă ciclul „planifică – implementează – verifică – acționează”. Prevederea cheie a acestei etape este măsurarea funcționării și monitorizarea. În această etapă, principala responsabilitate revine proprietarului procesului.

2.3.5.1 Monitorizarea performanței proceselor

La acest pas, proprietarul procesului monitorizează și evaluează în mod regulat rezultatele procesului.

2.3.5.2 Identificarea nevoilor de îmbunătățire

Nevoile de îmbunătățire sunt identificate pe baza semnificației, precum și a performanței și maturității proceselor.

2.3.5.3 Inițierea și gestionarea îmbunătățirilor

Proprietarii de procese ar trebui să selecteze și să implementeze îmbunătățiri pe baza priorităților de afaceri și a nivelurilor de performanță a procesului

Alegerea unei strategii de îmbunătățire este o decizie foarte importantă. Ar trebui să țină cont atât de gradul de îmbunătățire necesar, cât și de nivelul actual de maturitate al procesului problematic. LA caz general Există trei moduri de a îmbunătăți.

1. Rezolvarea problemelor.

2. Îmbunătățirea continuă a procesului.

3. Inovare de proces.

2.4.5.4 Consolidarea realizărilor

Îmbunătățirile trebuie consolidate și distribuite în cadrul companiei pentru a-și folosi întregul potențial.

Consolidarea îmbunătățirilor. Există mai multe condiții prealabile pentru mutarea eficientă a unei propuneri de la planșa de desen pe linia de producție, de exemplu:

1) un plan complet dezvoltat, detaliat, care indică interpreții;

2) un sistem clar de raportare;

3) repartizarea responsabilitatii.

Toate cele trei elemente sunt foarte importante - niciunul nu poate compensa absența celuilalt. Primele două elemente implică direct echipele de îmbunătățire a proceselor. Dar pentru ca cel de-al treilea element să funcționeze, doar managementul de vârf poate

Promovarea în continuare a îmbunătățirilor în cadrul întreprinderii este un set independent de sarcini, care include:

1) stabilirea unde îmbunătățirile pot aduce beneficii;

2) determinarea modului de distribuire a îmbunătățirilor;

3) transferul de abilități și cunoștințe necesare implementării îmbunătățirilor.

Și aici, implicarea managementului de vârf este vitală pentru diseminarea îmbunătățirilor 15 .

Evident, strategia propusă este o abordare care necesită timp. Drumul spre bunăstare și procese eficiente necesită identificarea și actualizarea constantă a priorităților. Pentru a obține rezultate notabile, strategia trebuie aplicată în mod constant încă de la început, iar implementarea ei necesită să se bazeze ferm pe principiile descrise până la capăt. Aceasta este calea cea mai rapidă și mai sigură către succes.

Concluzie

Întrucât scopul oricărei activități antreprenoriale este maximizarea profitului, devine necesar să se găsească modalități de a atinge acest obiectiv. Una dintre aceste moduri este optimizarea muncii organizației pentru a reduce costurile.

Cea mai mare dificultate în înțelegerea a ceea ce este abordarea procesului a managementului este cauzată de însuși conceptul de Proces. În rusă, acest cuvânt are sensuri și nuanțe prea diferite. În ceea ce privește ISO 9000:2000: „Un proces este un set de activități interconectate sau care interacționează, care transformă „intrari” în „ieșiri”. Definiția este prea generală și nespecifică. Nu fiecare manager poate pune propriul său sens într-o astfel de definiție sau o poate aplica nevoilor unei anumite (proprii) organizații. Acest articol vă aduce în atenție o variantă de structurare și implementare a unei abordări procesuale a conducerii unei organizații, dezvoltată de autor pe baza propriei experiențe și cunoștințe.

Majoritatea organizațiilor rusești au structură funcțională management și sperăm să îmbunătățească eficiența managementului prin introducerea unei abordări de proces. Potrivit experților occidentali, organizarea managementului funcțional la întreprinderile rusești moderne este foarte departe de a fi perfectă. Prin urmare, ca primii pași, se propune să priviți organizația dumneavoastră din exterior și să o puneți în ordine elementară, definind clar responsabilitățile, puterile, resursele, informațiile și comunicațiile de management. Această abordare nu respinge sistemul de management existent, ci determină modalități de a-l îmbunătăți și de a trece treptat la un sistem de management al proceselor.

Lista literaturii folosite

Aristov, O. V. Managementul calității: Tutorial pentru universităţi / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. Reglementarea tehnică ca instrument de inovare. // Standarde și calitate. - 2007. - Nr. 1. - S. 28 - 33

Basovsky, L. E. Managementul calității: manual / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S. D. Managementul calității: Manual pentru universități / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan și alții - M .: Unitate, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Analiza managementului calității: un manual pentru universități / N.P. Lyubushin. – M.: Unitate-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Teoria managementului: manual / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Managementul calității: manual pentru universități / V. M. Mishin. - M.: Unitate-Dana, 2006. - 451 p.

Morozov, Yu. P. Teoria managementului: manual pentru licee / Yu. P. Morozov. – M.: Unitate-Dana, 2007. – 379 p.

proces o abordare la management La proces abordare Control văzut ca un proces...

ultimele articole

2022-05-16 11:43:03
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației
2022-05-16 11:43:03
Ce este necesar pentru a deschide o întreprindere unică?
2022-05-16 11:43:03
Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor HR Reguli de bază de remunerare

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-05-07 03:07:16

Aspectul casei, planuri de case și cabane
Înainte de construcția caselor, este necesar să se elaboreze un proiect pentru viitoarea clădire. Fără aceste lucrări, nici măcar o structură mică nu poate fi ridicată. În ultimii ani, mulți...
2022-05-07 03:07:16

Afaceri mici - Idei de producție acasă
Timp de citire a articolului 34 de minute Deschiderea unei mini producții acasă este atractivă, deoarece necesită mai puține investiții și face posibilă încercarea unei afaceri...
2022-05-07 03:07:16

Istoria lui JANOME. Mașini de cusut. Janome, Veritas, Pfaff Producător de mașini de cusut Janome țara
În 1921, Yosaku Oze a fondat prima sa firmă. A fost prima companie din Japonia care a produs mașini de cusut de uz casnic. Ea a fost chemată...
2022-05-07 03:07:16

Lucrul cu sistemul tattis
# Descrierea URL a site-ului web 1. Informații despre produs http://tattis.ru 2. Despre resursă /HtmlView.aspx?ItemId=1106 3. Informații...
2022-05-07 03:07:16

Proprietățile cuprului și aplicarea acestuia
Sinonime: Amestecuri subțiri de cupru nativ și cuprită au fost numite cuprocuprit (Vernadsky, 1910). Whitneyite (Ghent, 1859) și darwinită (Forbes,...