Descrierea prezentării Planul individual de dezvoltare ca instrument de gestionare a dezvoltării unui angajat pe diapozitive
Un plan individual de dezvoltare a angajatului (IDP) este un document care conține obiectivele și programul de dezvoltare a unui angajat, profesional și calitati de afaceri. DPI este necesar pentru a controla și a lua în considerare măsurile pentru dezvoltarea fiecărui angajat în parte din companie, de exemplu, ca parte a unui sistem de evaluare a personalului sau a unui proiect de dezvoltare a unei rezerve de personal. Implementarea DPI este un indicator al eficacității muncii angajatului însuși, a managerului său și a sistemului de formare și dezvoltare a personalului organizației în ansamblu.
Un plan individual de dezvoltare ajută la atingerea mai multor obiective. Permite angajatului să se dezvolte mai intenționat și mai sistematic IDP definește obiective specifice de dezvoltare, indicând timpul și etapele de dezvoltare Coordonează obiectivele de lucru și obiectivele de dezvoltare IDP indică obiective profesionale specifice în care rezultă activitățile de dezvoltare Oferă posibilitatea de a controla și autocontrol asupra dezvoltare IDP specifică criteriile de evaluare atingerea fiecărui obiectiv de dezvoltare Traduce ideile generale și specifice despre autodezvoltare la nivelul acțiunilor specifice IDP indică acțiunile specifice care trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare Vă permite să vă analizați punctele forte și punctele slabe IDP indică o evaluare a atingerii obiectivelor și, de asemenea, indică cauzele și factorii care au influențat atingerea/eșecul obiectivelor.
Un plan individual de dezvoltare este benefic pentru un angajat prin faptul că: vă permite să vă pregătiți în timp util pentru schimbările viitoare, proiecte noi, o nouă poziție Scopul final DPI reprezintă dezvoltarea de către un angajat a acelor cunoștințe și abilități care îi vor permite să rezolve probleme de un nivel profesional superior. IDP leagă activitățile de dezvoltare de nivelul final de competențe Ajută la auto-organizare Având un IEP, este mai ușor să includem evenimente și acțiuni în planurile noastre de viață și de lucru care să-l ajute pe manager să atingă obiectivele de dezvoltare. Ajută să prioritizeze și să pună accent în formare și dezvoltare organizații mari De regulă, se desfășoară o mulțime de activități de dezvoltare, iar angajații nu sunt întotdeauna conștienți de motivul pentru care au nevoie de cutare sau cutare pregătire. IPR rezolvă această problemă
Etapele întocmirii IWP 1. Etapa pregătitoare Angajatul studiază raportul cu privire la rezultatele evaluării (dacă a fost efectuată), primește și studiază recomandări de dezvoltare de la manager, determină independent prioritățile de dezvoltare, dacă este necesar, se consultă cu un consultant ( extern sau intern, adesea rolul de consultant este îndeplinit de un specialist în formare și dezvoltare) 2. Întocmirea IDP Angajatul completează un tabel cu prioritățile dezvoltării sale și o hartă a acțiunilor de dezvoltare, unde indică clar cum și când își va dezvolta competențele necesare Aprobarea DPI Angajatul își aprobă DPI cu șeful și reprezentantul departamentului HR
Criterii pentru IDP de înaltă calitate Logica și consecvența Ar trebui să existe continuitate între acțiunile de dezvoltare, metodele trebuie aplicate conform principiului „de la simplu la complex” Orientarea către obiectivul de dezvoltare Ar trebui să fie clar modul în care fiecare dintre acțiunile de dezvoltare contribuie la dezvoltarea a unei abilități specifice specificate în obiectivul de dezvoltare Certitudinea acțiunilor în timp Pentru fiecare dintre activități, trebuie stabilit fie un termen limită specific pentru implementarea acesteia, fie frecvența acțiunilor de dezvoltare. Realist Planul trebuie să țină cont de volumul de muncă al angajatului.
Structura DPI Informații despre angajat Acest paragraf specifică parametri precum: numele complet; poziţie; subdiviziune; poziția capului; perioada de planificare Sarcini profesionale Acest paragraf indică sarcinile profesionale cu care se confruntă angajatul Recomandări de dezvoltare Acest paragraf conține: recomandări pentru dezvoltarea competențelor corporative și a calităților de afaceri făcute în urma evaluării competențelor angajatului; recomandări privind dezvoltarea competențelor profesionale - abilități, cunoștințe și abilități făcute în cadrul unui interviu cu managerii angajatului Obiectivele de dezvoltare Acest paragraf stabilește obiective specifice de dezvoltare indicând: momentul realizării obiectivelor; metode de dezvoltare; acțiuni de dezvoltare Rezultate ale implementării IWP Acest paragraf indică evaluarea îndeplinirii de către angajat a obiectivelor de dezvoltare, indicând: autoevaluarea evaluării managerului a comentariilor managerului
Lucrul cu DPI Se elaborează un plan individual de dezvoltare ținând cont de perspectivele de continuare dezvoltarea carierei angajat din cadrul companiei. Prin urmare, un plan de dezvoltare individuală în forma sa cea mai completă poate deveni un plan individual de carieră (IPC, diagramă de carieră). Pentru a face acest lucru, trebuie să conțină suplimentar: informații despre posibilele mișcări ale angajatului în cadrul companiei; informatii despre postul ce urmeaza a fi ocupat; informatii despre obiectivele angajatului in ceea ce priveste cariera si cresterea profesionala; alte informații necesare pentru planificarea carierei unui angajat. IPR se întocmește pentru un angajat pe o perioadă de cel puțin 1 an, un plan individual de carieră - pe 5 ani.
IPC este întocmit de managerul sau mentorul angajatului în timpul unei conversații individuale speciale cu acesta („conversație de dezvoltare” sau „conversație despre carieră”). Angajatul trebuie să ia parte activ la elaborarea unui plan de dezvoltare, să vorbească despre nevoile sale, așteptările în carieră, oportunitățile sale de a se dezvolta într-o direcție sau alta etc. Astfel, în timpul unei astfel de conversații, trebuie puse următoarele întrebări: obiectivele pe termen lung ale angajatului; obiectivele pe termen scurt ale angajatului; obiective legate de clădire cariera de afaceri; așteptări de la o carieră în afaceri în companie; oportunități pentru angajați; preocupările angajaților.
PLAN INDIVIDUAL DE DEZVOLTARE Secțiunea 1 - INFORMAȚII DESPRE ANGAJAT Nume Ivanov Alexander Ivanovici Funcția Șef XXX pentru construcția de comunicații Divizia Data nașterii 22.02.1962 Numele complet al șefului Alexander Petrovici Petrov Funcția șefului XXXXXXXXXXXX Perioada de planificare septembrie 2010 - septembrie 2011 Contact telefon și e — mail 8 - 916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. ro
Secțiunea 2 - OBIECTIVE Sarcini cheie de lucru: În această secțiune, trebuie să indicați domeniile prioritare ale activității dumneavoastră (atât actuale, cât și viitoare, conducând la un rezultat semnificativ 1. Până în septembrie 2011, dezvoltați și implementați sisteme de management al calității în Direcție. 2. 3.
Secțiunea 3 - RECOMANDĂRI PENTRU DEZVOLTARE Recomandări bazate pe rezultatele evaluării: competențe, abilități, cunoștințe, abilități recomandate pentru dezvoltare pe baza rezultatelor evaluării.Recomandări ale managerului dvs. și alte surse de informații: competențe, abilități, cunoștințe, abilități Dezvoltați gândirea sistemică și abilitățile de analiză a informațiilor complexe. Acordați o atenție deosebită planificării și implementării controlului intermediar. Dezvoltați abilitățile de management de proiect Când luați decizii, acordați mai multă atenție analizei componentei economice a procesului. Da dovada de mare initiativa, cauta noi oportunitati/abordari pentru a optimiza performanta muncii
Secțiunea 4 - OBIECTIVE DE DEZVOLTARE Domenii prioritare de dezvoltare 1: În această secțiune, trebuie să indicați abilitatea sau capacitatea prioritară de dezvoltare, atunci când alegeți, să acordați atenție coerenței acestei secțiuni cu sarcinile cheie de lucru până la (lună/trimestru, an) pentru a dezvolta deprinderea/învăța (deprinderea/capacitatea) Până la 1 septembrie 2011, să dezvolte abilitățile de distribuție a responsabilității și a autorității în așa fel încât să aibă mai mult timp pentru a identifica factorii strategici de succes în activitățile unităților Criterii pentru atingerea scopului: În acest paragraf, este necesar să indicați criteriile după care veți înțelege că scopul a fost atins - acestea trebuie să fie specifice și măsurabile.Față de septembrie 2010, ponderea timpului de lucru alocat identificării factorilor strategici de succes în unitate în activităţile unităţilor au crescut de 2 ori. O parte din puterile transferate subordonaților
Metode de dezvoltare Acțiuni de dezvoltare Timp de execuție (+; ± ; -) Auto-învățare - analiza experienței trecute, căutarea independentă a unor forme de muncă mai eficiente, citirea literaturii de specialitate Citiți cel puțin 3 articole din cartea Măsurarea eficacității unei companii „( a 3-a ed., ed. în Alpina, 2009, seria Harvard Business Review Classic), enumerați cele mai importante și idei interesante, precum și să identifice oportunități de utilizare a acestora în activitatea lor Octombrie 2010 Trainings și seminarii - formare intensivă pe termen scurt pentru dezvoltarea competențelor (incl. învățământ la distanță) Participați la seminarul „Managementul performanței performanței” Conform orarului CG Feedback - discuție cu colegii, subalternii, managerul, antrenorul muncii lor în ceea ce privește abilitățile/deprinderile în curs de dezvoltare Solicitați de cel puțin 3 ori părere doi dintre subalternii mei: „Cât de clar descriu imaginea viitorului dorit atunci când îmi stabilesc obiective pe termen lung? Cât de eficient sunt eu în a oferi feedback în evaluarea performanței subordonaților mei? Ce ar putea fi îmbunătățit? » Până în februarie 2011
Învățarea din experiența altora – observarea unei persoane care are o anumită abilitate/deprindere este foarte dezvoltată; discuție comună cu el despre experiența sa Proiecte de dezvoltare, stagii de practică - participare la un proiect sau numire temporară într-o poziție care necesită mai mult nivel inalt dezvoltarea aptitudinii/aptitudinii selectate Dezvoltarea la locul de munca - sarcini specifice din munca zilnica care contribuie la dezvoltarea deprinderii/aptitudinii selectate Familiarizarea cu rapoartele lunare ale departamentului, analiza indicatorilor masurati: „Cum se raporteaza ei la obiectivele strategice ale managementului și ale companiei? Sunt suficiente? Ce alte schimbări în sistemul de management al performanței sunt necesare? » Până în iunie 2011
Domenii prioritare de dezvoltare 2: În acest paragraf, indicați abilitatile prioritare sau capacitatea de dezvoltare, atunci când alegeți, acordați atenție coerenței acestei secțiuni cu sarcinile cheie de lucru, an) pentru a dezvolta abilitățile/învățarea (deprinderea/deprinderea) Până la 1 septembrie , 2011, dezvoltă abilitățile de planificare a dezvoltării personalului și de a oferi feedback motivant în așa fel încât să crească dorința angajaților unității de a analiza consecințele pe termen lung ale deciziilor lor Criterii de realizare a scopului: În acest paragraf, trebuie să indice criteriile după care veți înțelege că scopul a fost atins – acestea trebuie să fie specifice și măsurabile.Subordonații direcți au realizat planuri individuale de dezvoltare și le-au finalizat cu cel puțin 80%. Comparativ cu septembrie 2010, rapoartele directe sunt furnizate cu feedback de 2 ori mai des
Metode de dezvoltare Activități de dezvoltare Timp de execuție (+; ± ; -) Auto-învățare - analiza experienței trecute, căutarea independentă a formelor de lucru mai eficiente, citirea literaturii speciale Citiți cartea lui John Maxwell „Mentoring 101”, scrieți cele mai importante și interesante idei și, de asemenea, determină posibilitățile de utilizare a acestora în activitatea lor Decembrie 2010 Training-uri și seminarii - formare intensivă de scurtă durată privind abilitățile/deprinderile alese pentru dezvoltare (inclusiv învățământul la distanță) Finalizați formarea „Cele mai bune practici globale în formarea și dezvoltarea angajați” Conform orarului CG Feedback - discuție cu colegii, subalternii, managerul, antrenorul muncii lor în ceea ce privește abilitățile/abilitățile dezvoltate De cel puțin 2 ori, cere feedback de la 2-3 dintre subordonați: „Cum văd cu exactitate punctele forte și domeniile de dezvoltare ale altor oameni? » ; „Este feedback-ul pe care îl dau de ajutor în îmbunătățirea rezultatelor? » Până în aprilie 2011
învățarea din experiența altora – observarea unei persoane care are o anumită abilitate/deprindere este foarte dezvoltată; discutând cu el/ea experiența sa Discută cu 3-5 manageri la nivelul lor care pot servi drept exemplu în domeniul dezvoltării angajaților, ce fac aceștia pentru a determina punctele forteși zonele de dezvoltare ale altor oameni, ceea ce fac ei pentru dezvoltarea subordonaților lor. Stabiliți ce acțiuni similare pot fi întreprinse pentru a dezvolta actualii subordonați Până în mai 2011 Proiecte de dezvoltare, stagii de practică - participare la un proiect sau repartizare temporară într-un post care necesită un nivel superior de dezvoltare a abilității/aptitudinii selectate Dezvoltare la locul de muncă - sarcini specifice din munca zilnică, care contribuie la dezvoltarea aptitudinii/deprinderii alese Pe baza rezultatelor întâlnirilor, cel puțin o dată pe lună, desfășurați sesiuni de brainstorming cu subalternii individuali probleme litigioase pentru a dezvolta capacitatea subordonaților de a învăța din experiența unui prieten o dată pe lună
Data finalizării: 10 septembrie 2010 Semnătura angajatului: Semnătura managerului: Semnătura consultantului IEP: Secțiunea 5 - REZULTATE IEP
Secțiunea 5 - REZULTATE IWP Obiective de dezvoltare (copie din plan) Autoevaluare (subliniat) Evaluarea supervizorului Comentariile supervizorului 1. Neatins Parțial Atins Complet 2. Nerealizat Parțial Atins Complet Data încheierii: 10 septembrie 2011 Semnătura angajatului: Supervizor semnătură : Semnătura consultantului IPR.
În munca în orice poziție, vine inevitabil un moment în care îndatoririle obișnuite sunt îndeplinite cu ochii închiși sau, dimpotrivă, apar funcții care necesită dobândirea de noi cunoștințe. Acest lucru reduce semnificativ motivația angajaților și afectează negativ eficiența muncii lor. Pentru a evita acest lucru, managerii prudenti intocmesc un plan de dezvoltare profesionala pentru fiecare angajat. Pentru ambele părți, acesta este un instrument convenabil pentru dezvoltarea calităților profesionale și, ca urmare, a afacerii.
Problema dezvoltării personalului în multe companii de astăzi este foarte acută, deoarece este cauzată de lipsa de personal și de valoarea angajaților financiari pe piața muncii. Pentru a reține personalul calificat, angajatorii încearcă să rezolve această problemă prin dezvoltarea profesională a angajaților, construirea unui plan de creștere a carierei și includerea în rezerva de personal.
Planul de dezvoltare a angajaților
Un plan individual de dezvoltare profesională este un document care înregistrează progresul planificat al unui angajat în scara carierei pe o perioadă de unul până la trei ani (eventual cinci) și cerințe de calificare, satisfacand fiecare pozitie. Un plan de dezvoltare profesională include de obicei:
Competențe pe care angajatul le deține în prezent;
competențe care necesită dezvoltare suplimentară;
lista de activitati de dezvoltat competentele necesare;
stagii care vă vor permite să vă familiarizați cu funcțiile postului, a cărui rezervă include acest angajat;
rezultatul care trebuie atins pe parcursul stagiului;
un plan de delegare a responsabilităților pentru postul pentru care este rezervat acest angajat;
termenii de dezvoltare a competenței;
faptul îndeplinirii planului individual de dezvoltare și comentarii.
În planul individual de dezvoltare, sunt stabilite termene realiste specifice pentru dezvoltarea competenței la nivelul cerut.
Procedura de lucru cu acest tip de documente într-o organizație poate fi centralizată, strict reglementată și distribuită între executorii responsabili: serviciul de management al personalului, liderii organizației, managerii diviziuni structurale, angajati. Sau poate fi informal, adus doar la nivelul, de exemplu, al șefului serviciului financiar și economic.
Organizatorul procesului centralizat de întocmire a planurilor de dezvoltare profesională este, de regulă, serviciul de management al personalului. Cel puțin șeful și subordonatul lui ar trebui să ia parte la acest proces. Cel mai dificil lucru în formarea unui astfel de plan este să identifici zonele cu probleme ale angajatului, adică să-i evaluezi punctele forte și puncte slabeîn cunoștințe, experiență și comportament profesional. Aceste zone sunt denumite mai corect zone de dezvoltare, deoarece pot sta la baza pentru a obține o eficiență și eficacitate și mai mare a activităților angajatului. Așadar, planul de dezvoltare profesională a unui angajat este întocmit, de regulă, pe baza rezultatelor unei evaluări sau certificări în ceea ce privește competențele.
Un plan individual de dezvoltare este un instrument destul de flexibil pentru reținerea personalului cheie; acesta poate fi actualizat și ajustat anual la cererea ambelor părți. Planificarea carierei angajaților, de regulă, are loc într-o anumită direcție, care de asemenea satisface ambele părți, în funcție de ce sarcini va trebui să rezolve angajatul în viitor și la ce proiecte va participa. Ambele părți trebuie să găsească un compromis astfel încât dezvoltarea angajatului să fie planificată în conformitate cu obiectivele companiei pentru a se asigura că obiectivele strategice ale companiei sunt îndeplinite și, în același timp, nevoile personale ale acestuia sunt îndeplinite.
Procedura de intocmire a unui plan de dezvoltare profesionala
Lucrările privind dezvoltarea competențelor angajaților includ mai multe etape, dintre care principalele sunt: pregătirea propriu-zisă a unui plan de dezvoltare profesională pe baza bugetului disponibil și a sarcinilor rezolvate de o anumită unitate, evaluarea cunoștințelor personalului și ajustarea planului pe baza rezultatele obtinute.
Cea mai consumatoare de timp și cea mai importantă este a doua etapă, și anume evaluarea cunoștințelor angajaților. Aceasta este baza întregului sistem de management al personalului, deoarece fără el este aproape imposibil să se obțină informații obiective despre angajați și, prin urmare, este dificil să se ia în mod rezonabil. decizii de management. Prezența unui sistem obiectiv de evaluare în companie este, de asemenea, un puternic factor motivant pentru angajați, deoarece dacă evaluarea este regulată și inevitabilă, iar criteriile sale sunt cunoscute de angajați, adică aceștia înțeleg modul în care rezultatele evaluării vor afecta nivelul de evaluare. venit, ce perspectivele de carierăși oportunități de dezvoltare, acesta este un stimulent pentru angajat pentru a-și îmbunătăți performanța.
Tipurile de activități de dezvoltare pot fi următoarele:
1. Dezvoltarea la locul de muncă.
2. Proiecte speciale/misiuni/misiuni temporare.
3. Învățarea din experiența altora.
4. Căutați feedback.
5. Auto-învățare.
6. Traininguri si seminarii.
Pentru a evalua implementarea planului de dezvoltare profesională, se elaborează un formular de raport special. Dar, în unele cazuri, este acceptabil ca structura planului de dezvoltare profesională să includă elementul „Starea de implementare a obiectivelor”, unde, la sfârșitul perioadei planificate, autoevaluarea angajatului și evaluarea rezultatelor de către manager. realizate sunt introduse.
Beneficiile lucrului în cadrul unui plan de dezvoltare profesională sunt clare:
Dezvoltarea profesională a unui angajat devine organizată și intenționată, și nu spontană;
planul vă permite să corelați domeniile de dezvoltare profesională ale unui angajat cu nevoile actuale și viitoare ale unității;
permite luarea în considerare a intereselor angajatului în dezvoltarea sa profesională;
pe baza rezultatelor evaluării implementării unui astfel de plan, angajatul primește în mod regulat feedback cu privire la dezvoltarea competențelor sale profesionale și înțelege mai bine cerințele organizației pentru poziția actuală sau viitoare;
munca bine organizată conform planurilor de dezvoltare profesională motivează angajatul să munca in continuare In organizatie. Dar există și dezavantaje ale lucrului cu astfel de documente:
planifică într-o situaţie de instabilitate şi dependenţă de un număr mare de factori externi nu este ușor, în special dezvoltarea profesională a angajaților;
un plan de dezvoltare profesională este un instrument destul de complicat în muncă: este necesar să se aloce mult timp și resurse personale ale managerului pentru pregătirea, monitorizarea și evaluarea implementării acestuia, deoarece toate procedurile sunt efectuate sub forma unei conversații personale. ;
un plan de dezvoltare profesională se poate transforma cu ușurință într-un document formal căruia nu i se acordă prea multă importanță într-o organizație sau departament – în acest caz, organizația primește un instrument de demotivare a angajaților.
Metode de evaluare a personalului
Există mai multe tipuri de evaluare, în funcție de scopul implementării acesteia. Aceasta se referă la o evaluare cantitativă sau calitativă a unui angajat sau la o evaluare cuprinzătoare a acestuia ca membru al organizației.
Cuantificarea este utilizată pentru a determina performanța unui angajat. Metodele sale includ utilizarea unui anumit punctare realizările și greșelile unui angajat, expert și evaluarea coeficientului activităților sale, tot felul de teste profesionale și psihologice. Acest tip de evaluare este mai potrivit pentru angajații din domeniul producției de materiale. Dacă vorbim despre oameni care sunt implicați în principal în muncă intelectuală, atunci doar o evaluare cantitativă nu va fi suficientă. Cu toate acestea, la fel și cele de calitate, deoarece oferă o idee foarte condiționată a cât de eficient este un angajat. O evaluare calitativă vă permite să evaluați calitățile personale ale unui angajat, de exemplu, perspectiva lui, abilitățile de negociere în afaceri și de comunicare. Pentru a face acest lucru, se folosesc interviuri de evaluare, discuții ale unui grup de experți cu angajatul evaluat, o prezentare arbitrară (scrisă sau orală) de către angajat a viziunii muncii și funcțiilor sale, observarea și evaluarea sistematică.
Deoarece scopurile evaluării personalului menționate mai sus sunt foarte diverse, utilizarea unui singur grup de metode de evaluare poate duce la rezultate nedorite și în mod deliberat incorecte. Prin urmare, o evaluare cuprinzătoare ajută la reducerea riscului de a obține un rezultat aleatoriu.
Există, de asemenea, mai multe tipuri de evaluare cuprinzătoare:
Evaluarea după principiul 360 de grade, adică evaluarea de către supervizorul imediat, subordonații, precum și colegii care se află la același nivel ierarhic cu angajatul evaluat și interacționează îndeaproape cu acesta. Această metodă include și autoevaluarea angajaților. Pe parcursul evaluării, atestații primesc feedback care le permite să înțeleagă modul în care evaluarea celorlalți corespunde cu autoevaluarea angajatului;
Metoda MBO (Management by Objectives), adică management prin stabilirea de obiective. Angajatul, împreună cu supervizorul imediat, își formulează obiectivele principale pentru perioada următoare (de obicei un an calendaristic);
sistem de notare (nivele). Acesta este un sistem de poziționare pentru poziții în conformitate cu politica companiei. Nota postului este determinată pe baza analizei și evaluării factorilor (criterii) cheie. Evaluarea personalului conform sistemului de notare - evaluarea abilităților și calităților angajaților pe factori cheie pentru respectarea postului.
Cea mai completă formă de evaluare este evaluarea efectuată de centrul de evaluare (centrul de evaluare), adică centrul de evaluare a personalului. Cu toate acestea, cea mai comună și convenabilă metodă de evaluare este certificarea.
Certificarea personalului.
Certificarea răspunde la întrebări despre cât de deplin corespunde unei persoane sau alteia poziției sale, cât de eficient își aplică cunoștințele și abilitățile în practică. Evaluarea periodică a performanței angajaților ne permite să atingem următoarele obiective: informarea angajaților cu privire la cerințele stabilite de companie pentru funcțiile lor; determinarea necesității de pregătire și dezvoltare a personalului; asigurarea că calificările angajaților corespund posturilor pe care le dețin; aducerea nivelului de remunerare a angajaților în concordanță cu nivelul calificărilor acestora. Certificarea face posibilă răspunderea la întrebările: „ce să predați?”, „cum să predați?”, „pe cine să predați?”, să planificați pregătirea pentru anumite categorii de angajați, să identificați cei mai promițători angajați, în a căror dezvoltare compania va investi profitabil.
Trebuie înțeles că atestarea se realizează întotdeauna în conformitate cu criterii prestabilite și acoperă o anumită perioadă. Prin urmare, este necesar să se identifice aceste criterii și să se stabilească frecvența certificării, de exemplu, anual sau de două ori pe an.
Apoi, trebuie să creați un comitet de atestare format din trei până la cinci persoane cărora li se încredințează dezvoltarea și aprobarea procedurii de atestare. Comitetul stabilește principiile cheie pentru efectuarea certificării în companie, o listă de competențe pentru angajați și manageri. Toate principiile cheie ale evaluării performanței angajaților companiei sunt reflectate în regulamentul de evaluare, care este rezultatul muncii comitetului. După aprobarea regulamentului de certificare, se realizează informarea și instruirea managerilor și angajaților companiei. Certificarea ar trebui să fie efectuată în întreaga companie, începând cu managerii de top și terminând cu angajații obișnuiți.
Atunci când se identifică experți pentru evaluarea unui angajat, ar trebui să se procedeze de la următoarele: în primul rând, evaluarea supervizorului imediat al angajatului este cea mai mare. punct important certificare. Alți experți pot fi angajați atât ai aceluiași departament în care lucrează persoana evaluată, cât și a altor departamente care interacționează cu angajatul. Acest lucru este necesar pentru ca o parte importantă a comportamentului producției să fie evaluată „din exterior”. De regulă, vorbim despre manageri funcționali sau manageri de proiect. De exemplu, un contabil de sucursală va fi evaluat nu numai de directorul sucursalei, ci și de contabilul șef de la sediu. Cu toate acestea, doar unul care a fost client intern al unui angajat și a putut observa direct comportamentul său de producție poate acționa ca expert. Un punct important atunci când folosiți mai mulți experți este coordonarea evaluării.
Managerul vorbește cu angajatul cu o singură evaluare și recomandări de dezvoltare. În mod ideal, reconcilierea estimărilor ar trebui să aibă loc după cum urmează. Șeful angajatului și fiecare dintre experți își dau evaluarea. Apoi se reunesc și discută fiecare competență în care evaluările experților diferă de cele ale supervizorului angajatului. Rezultatul acestei discuții este evaluarea finală pentru această competență, acceptată de toți experții.
Un alt punct important este autoevaluarea obligatorie a unui angajat, care îi permite să-și analizeze din nou activitățile pentru perioada de raportare, să culeagă fapte și să se gândească la pașii de auto-dezvoltare. Pentru un manager, autoevaluarea angajaților este o modalitate excelentă de a economisi timp și de a se concentra pe analiza discrepanțelor în evaluări și justificarea punctului de vedere.
Certificarea angajaților serviciilor de contabilitate se poate efectua în modul stabilit pentru întreaga companie. Potrivit autorului, nu are sens să evaluăm profesionalismul personalului contabil și servicii financiare pentru orice număr de indicatori. Este destul de dificil să le determinați pentru acest tip de muncă și este puțin probabil să ofere o evaluare reală a profesionalismului unui angajat.
Pentru angajații serviciului financiar pot fi evaluate următoarele competențe:
1. Cunoștințe profesionaleși gradul de aplicare a acestora în îndeplinirea sarcinilor atribuite. Aici trebuie evaluat calificare profesională, și calitatea muncii efectuate: este nevoie de rafinarea sarcinilor, prezența erorilor, independența sarcinilor îndeplinite și oportunitatea acestora, posibilitatea de a utiliza angajatul la discreția companiei, adică a acestuia? mobilitate.
2. Afaceri și calități personale. Evaluează performanța angajatului, responsabilitatea acestuia, atenția, capacitatea de a prioritiza și de a lua decizii independente în situațiile necesare, abilitățile analitice, inițiativa, capacitatea și dorința de a învăța, precum și capacitatea de a stabili bune relații de lucru cu colegii, înțelegerea și respectarea intereselor clienților „interni și externi”.
3. Caracteristici sociale. Se evaluează respectarea regulilor stabilite de companie, loialitatea față de companie.
4. Abilitățile manageriale sunt importante pentru liderii de servicii. Aici pot fi evaluate abilitățile administrative, capacitatea de a planifica, distribui și organiza munca subordonaților. Abilitatea de a asigura controlul calității muncii în toate etapele, de a asculta și de a comunica cu subordonații.
Corectarea planului pe baza rezultatelor certificării
Ultimul pas în elaborarea unui plan de dezvoltare profesională este ajustarea acestuia. De obicei, în această etapă, se efectuează un interviu post-test al supervizorului imediat cu angajatul. Managerul spune ce este comun și cum diferă autoevaluarea angajatului și evaluarea experților, sunt conturați pași pentru îmbunătățirea comportamentului de producție în zonele cu probleme.
Recomandări
Mulți manageri se tem că după ce angajații au finalizat pregătirea necesară, în unele cazuri și-au confirmat calificările cu certificate corespunzătoare, cu siguranță vor părăsi compania. Desigur, un astfel de risc există întotdeauna, deoarece prin îmbunătățirea calificărilor, angajatul își crește valoarea de piață. Dar trebuie avut în vedere că angajatul înțelege și că firma care investește resurse în dezvoltarea sa este o companie foarte atractivă. Dacă are clar perspectivele sale financiare și de carieră într-o companie care îi oferă o oportunitate de dezvoltare, înțelege că este valoros pentru companie și, de asemenea, va depune eforturi pentru a returna resursele investite în el prin muncă de calitate și loialitate față de companie.
Pentru a minimiza posibila reacție negativă a angajaților la certificare, este necesar să se aloce timp suficient pregătirii activităților de certificare. De regulă, anxietatea în rândul angajaților apare din cauza lipsei de informații și a neînțelegerii obiectivelor acestor evenimente. Prin urmare, înainte de începerea certificării, este necesar să se informeze personalul despre evenimentul viitor, obiectivele acestuia, procedura și rezultatele așteptate.
Cu o pregătire adecvată a personalului pentru certificare, angajații vor înțelege că nu ar trebui să se teamă de concedieri sau de orice alte consecințe negative ale certificării. Dimpotrivă, ei pot vedea perspective buneși oportunități. Angajații se vor putea pregăti în avans pentru certificare dacă se gândesc din timp la ceea ce doresc să realizeze în companie și, în consecință, ce trebuie să învețe și ce abilități și competențe să dezvolte.
EXEMPLU: PLAN INDIVIDUAL DE DEZVOLTARE (IDP) PENTRU UN ANGAJAT
EXEMPLU: ^
PRIORITĂȚI DE DEZVOLTARE
| Recomandările liderului (conform rezultatelor muncii )
| ^
(conform rezultatelor Centrului de Evaluare) | Alte calități, abilități profesionale care trebuie dezvoltate din punctul tău de vedere |
| Creșterea abilităților de conducere: angajații nu sunt suficient implicați în munca la proiect | Managementul și dezvoltarea subordonaților - 1.5 În situațiile de stabilire a sarcinilor, acordați mai multă atenție motivației personale a angajaților. | Abilități de implicare a angajaților în rezolvarea unei probleme comune |
| ^ COMPETENȚE care necesită dezvoltare \ Obiective de dezvoltare pentru acest an: Până la sfârșitul acestui an, dezvoltă abilitatea de a-i motiva pe ceilalți să rezolve sarcini: poți să-ți motivezi pe fiecare dintre subalternii tăi direcți, pe baza cunoașterii nevoilor lor principale, să fii capabil să conduci conversații motivante. Alte obiective de dezvoltare: |
||
EXEMPLU: HARTA ACȚIUNILOR DE DEZVOLTARE
| ^ STRATEGII DE DEZVOLTARE | ACȚIUNI SPECIFICE | DATE PENTRU ETAPA | MARCA COMPLETĂ ȘI COMENTARII |
| ^ Dezvoltarea la locul de muncă |
| 15/03/06 pe parcursul unui an | |
| ^ Misiuni speciale (proiecte) | Conduc implementarea a 2 proiecte „cross-functionale” in care, fara a avea atributii administrative, va trebui sa organizez si sa motivez angajatii din domeniile conexe pentru rezolvarea problemei. | Până la sfârșitul lunii martie și mai departe până la sfârșitul anului | |
| ^ Învățând din experiențele altora | Alegeți un lider care a dezvoltat abilități de motivare. Observați stilul său de a lucra cu subalternii. Analizează și adoptă cele mai de succes „tehnici” pe care le folosește pentru a motiva oameni diferiti. | 01/03/06 și ulterior până la sfârșitul anului | |
| ^ Căutați feedback | Alege o persoană din mediul tău care poate oferi în mod regulat feedback despre cât de reușită este interacțiunea mea cu subalternii, precum și despre cum se dezvoltă abilitățile mele de motivare în general. | Din 15.03.06, de cel puțin 2 ori pe lună | |
| autoînvățare | Citit: „Motivație 100%: unde este butonul lui?”, S. Ivanova „Motivație în stilul ACȚIUNEA. Încântarea este contagioasă, Klaus Kobjel | Pe parcursul unui an | |
| ^ Traininguri si seminarii | ghidare situațională Control Master | Trimestrul 3 2006 |
Data completarii 15 FEBRUARIE 2006
Semnătura angajatului __________________
^
EXEMPLE DE ACȚIUNI DE DEZVOLTARE
DE GESTIONARE A TIMPULUI
Se organizează eficient timp de lucru, își planifică activitatea, întreprinde acțiuni consecvente pentru a asigura realizarea obiectivelor companiei
^ Dezvoltare la locul de munca:
Studiați analiza SWOT și determinați domeniul de aplicare a acesteia în munca dvs
Efectuați un audit al propriilor obiective pentru acest an. Evaluați semnificația realizării lor pentru întreaga Companie în ansamblu.
Când elaborezi un plan pentru următoarele șase luni, evidențiază acele obiective care arată dorința ta de rezultate remarcabile.
Notați rezultatele planificate ale lucrării de astăzi, săptămâna aceasta și următoarea, luna aceasta și următoarea, trimestrul acesta și următorul, anul acesta și anul viitor.
Prezentați criteriile pentru atingerea obiectivelor cu care se confruntă astăzi unitatea.
Formulați rezultatul așteptat din munca unui subordonat ......
Determinați sarcinile pe care subordonații dvs. sunt capabili să le îndeplinească. De luni, începeți să delegați acele sarcini care sunt evidențiate în listă.
Concentrați-vă pe acțiunile care vor duce la rezultatul dorit
Prevedeți cu exactitate timpul petrecut în fiecare etapă a muncii (anterior 2 săptămâni pentru a înregistra timpul petrecut cu sarcini)
Discutați cu supervizorul dvs. imediat ____________ propriul stil de rezolvare a problemelor profesionale. Aflați cât de mult s-au îmbunătățit rezultatele dvs. legate de delegare și planificarea muncii.
Discutați cu supervizorul dvs. imediat __________ planurile de viitor (individ, departamentul dvs. etc.). Ajustați-le conform recomandărilor.
Până pe 15 februarie, dezvoltați și implementați un sistem în unitatea dvs. începând cu 1 martie……
Analizează participarea ta la ultimul proiect finalizat cu succes și evidențiază contribuția ta.
Explorați fereastra Eisenhower, principiul „important-urgent”
Gestionarea timpului Polly Bird. Planificarea si controlul timpului.
J.K. Smart „Delegația”, Julie-Ann-Amos „Delegația de autoritate”
F. J. Guillard, D. N. Kelly „Transformarea organizației”.
De gestionare a timpului.
Delegare de autoritate, management eficient al echipei
Master of Management.
Finanțare pentru nefinanțatori
Oksana Smuschenko, director financiar TSC „Gelster”.
Nu întocmim un plan individual de dezvoltare pentru toți angajații, ci doar pentru personalul promițător cărora pentru cea mai mare eficienţă le lipsesc anumite calităţi. Acesta poate fi un specialist pe care îl vedem ca lider în viitor sau un angajat al cărui profesionalism dorim să-l dezvoltăm la locul de muncă actual.
În ambele cazuri elaborarea unui plan individual de dezvoltare începe cu o conversație cu un angajat, deoarece pregătirea lui are sens doar pentru acei angajați care se străduiesc cu adevărat pentru dezvoltare. Prin urmare, pentru început, vorbim cu angajatul și discutăm planurile specialistului însuși. Dacă specialistul este pregătit să se dezvolte în companie și să lucreze pe el însuși, trecem la următoarea etapă și încercăm împreună să identificăm abilitățile pe care trebuie să le lucrăm.
Managerul și angajatul fac independent o listă cu avantajele și dezavantajele unui specialist și ulterior le discută.
Din experiența mea, listele șefului și ale subordonatului vor fi diferite. Acest lucru este destul de natural, deoarece unele trăsături de caracter sunt mai bine vizibile din exterior, în timp ce altele, dimpotrivă, sunt vizibile doar pentru specialistul însuși. Prin urmare, este foarte important să existe două liste, deoarece aceasta este singura modalitate de a obține o imagine completă și de a dezvolta un plan cuprinzător de dezvoltare. Este important să nu fii limitat doar de neajunsurile angajatului. Laudele motivează și promovează dezvoltarea ulterioară a abilităților.
Pe baza discutiei despre avantajele si contra ale unui angajat, intocmim un plan individual de dezvoltare.
Ar trebui să includă mai multe elemente:
1. Ce trebuie îmbunătățit sau dezvoltat? Acest item presupune cunoștințele și abilitățile pe care un specialist trebuie să le stăpânească într-o anumită perioadă de timp.
2. Care este scopul dezvoltării abilităților? Indică modul în care abilitățile sau cunoștințele vor fi utile în muncă și de ce angajatul are nevoie de ele.
3. Cum și cu ajutorul a ce sau cui trebuie dezvoltate aceste abilități? Acest bloc descrie metodele specifice prin care trebuie dobândite cunoștințele și abilitățile.
Un bloc separat descrie materiale suplimentare care ar trebui să ajute la atingerea obiectivului: literatură, traininguri, evenimente ale companiei și ajutorul colegilor.
4. Când și sub ce formă ar trebui prezentat rezultatul?
Este important ca acest paragraf să stabilească criteriile de rezultat și datele de reper pentru consolidarea abilității. Forma de raportare va depinde de abilitate în sine. De exemplu, aceasta ar putea fi o recenzie de carte scrisă de angajați sau ajungerea la un anumit acord cu partenerii, precum și o anumită dată la care ar trebui să se facă acest lucru.
De regulă, un plan individual de dezvoltare este întocmit pentru o perioadă de la trei luni la șase luni. O perioadă mai scurtă poate să nu fie suficientă pentru a avea timp să stăpânești chiar și o singură abilitate. O perioadă mai lungă poate reduce motivația angajaților.
Dacă trebuie să stăpâniți multe, atunci este mai bine să le grupați în blocuri și să le împărțiți în mai multe etape. Fiecare dintre etape ar trebui să implice un plan separat de dezvoltare a angajaților.
Pe tot parcursul dezvoltării managerul trebuie să monitorizeze rezultatele angajatului și să motiveze specialistul să le realizeze. Este important să se creeze astfel de condiții, astfel încât subordonatul să poată stăpâni tot ce este planificat.
Dacă ceva nu funcționează pentru un specialist, atunci împreună cu managerul este necesar să analizăm în detaliu ceea ce s-a întâmplat și să dezvoltăm modalități de rezolvare a problemei. Un plan de dezvoltare individuală presupune o muncă foarte strânsă a unui subordonat și a mentorului său pe drumul către obiectivele comune.
Într-o situație ideală, toate abilitățile declarate ar trebui stăpânite la timp. Altfel, atât liderul cât și subordonatul vor pierde șase luni în zadar. De îndată ce toate obiectivele stabilite în plan au fost atinse, este necesar să discutăm cu subalternul despre rezultatele sale, să discutăm cum evaluează el însuși munca depusă și dacă simte schimbările. Acest lucru va ajuta atât pentru introspecția angajatului, cât și pentru motivarea lui ulterioară.
Abia după aceea puteți trece fie la următoarea etapă de dezvoltare a competențelor și un nou plan, fie la perspectivele promise: creșterea responsabilității, extinderea gamei îndatoririle profesionale sau promovare.
Câte domenii de dezvoltare trebuie prevăzute în planul individual al angajatului, cum să distribuiți uniform încărcătura pentru anul și pe cine să implicați pentru a ajuta la implementare, a spus site-ul portalului Elena Kadyrova, CEO TalentQ.
Un plan individual de dezvoltare este un document care descrie obiectivele de dezvoltare și acțiunile specifice pentru atingerea obiectivelor. La compilarea acestuia și la determinarea acțiunilor pentru dezvoltarea fiecărei competențe alese de dvs., trebuie să respectați următoarele recomandări:
1. Alegeți nu mai mult de două zone pentru dezvoltare timp de 1 an.
2. Folosiți mai multe metode de dezvoltare, aplicați o abordare integrată pentru formarea unui program de dezvoltare. Sa nu uiti asta:
Pentru fiecare obiectiv, planul tău ar trebui să includă acțiuni din toate categoriile: Spune (învățați), Arătați (învățați din experiența altora), Faceți (exersați).
Pentru fiecare obiectiv din planul dumneavoastră de dezvoltare, trebuie utilizată metoda Dezvoltarea la locul de muncă.
3. Distribuiți uniform activitățile de dezvoltare selectate pe tot parcursul anului, astfel încât încărcarea în fiecare lună să fie aproximativ aceeași.
Evitați predominarea unei metode de dezvoltare în orice perioadă și utilizarea acesteia simultan în scopuri diferite. De exemplu, nu trebuie să planificați doar citirea mai multor cărți despre două competențe selectate într-o lună și doar antrenamente într-o altă lună etc.
4. Gândește-te pe a ta caracteristici individuale stăpânirea noilor cunoștințe, experiența anterioară de învățare:
Ce metodă și formă de educație a fost cea mai potrivită pentru tine în trecut (studiu independent al literaturii, participarea la prelegeri, seminarii, traininguri, participarea la discuții, lucrul cu un mentor, antrenor)?
În ce format îți este mai ușor să percepi informația, care canal de percepție a informațiilor este predominant pentru tine?
Pentru ca procesul de percepție și asimilare a informațiilor să fie mai eficient, este mai bine să folosești acele metode de prezentare a informațiilor care corespund canalului tău dominant de percepție:
Vizual- acordați preferință metodelor de dezvoltare în care informațiile sunt prezentate într-o formă vizuală, încercați să înregistrați toate cunoștințele care sunt noi pentru dvs. sub formă de tabele și diagrame care vor facilita digestia. De exemplu, studiul independent al literaturii, vizionarea de cursuri video, participarea la prelegeri, traininguri, observarea experților, utilizarea unei camere video pentru a vă înregistra comportamentul pentru a dezvolta recomandări ulterioare etc.
auditive- să utilizeze în mod activ metode de dezvoltare în care informaţia este prezentată sub formă de semnale audio. De exemplu, ascultarea cărților audio, participarea la prelegeri, discutarea comportamentului lor cu artiști cu experiență, coaching, primirea orală de feedback corectiv, analiza înregistrărilor audio ale întâlnirilor, negocierilor sau discursurilor lor etc.
kinestezic- apeleaza la acele metode de dezvoltare care iti permit sa stapanesti informație nouăîn procesul de realizare a exercițiilor practice, în cursul interacțiunii cu alte persoane. De exemplu, participarea la traininguri, seminarii, training în procesul de mentorat și coaching, experimentare constantă în scopul dezvoltării și îmbunătățirii noilor cunoștințe și abilități etc.
- Timp. Analizează ce zile ale săptămânii și ce moment al zilei poți să-ți aloci deoparte pentru a te angaja în dezvoltarea ta, dacă o poți face în timpul zilei de lucru sau va trebui să transferi majoritatea activităților de dezvoltare în timpul liber de la locul tău principal de muncă. În ce măsură este compatibil cu programul și programul de lucru, cu viața personală și cu alte planuri.
- Resurse materiale. O parte din costurile de organizare a dezvoltării dvs. pot fi acoperite de compania dvs., totuși, trebuie să clarificați dacă metodele și metodele de dezvoltare pe care le-ați ales se numără printre cele plătite de companie, luați în considerare câte resurse materiale personale puteți aloca pentru achiziționarea de literatură de afaceri, cursuri video, training de plată, coaching sau orice alte mijloace de dezvoltare.
6. Căutați ajutor și sprijin de la alte persoane
Angajații companiei dvs.:
- supraveghetor. Puteți discuta cu managerul dumneavoastră ce calități, după părerea lui, trebuie să le dezvoltați în primul rând, să formulați în comun obiective de dezvoltare, să-l implicați în evaluarea acțiunilor dvs., primirea feedback-ului și monitorizarea progresului în dezvoltare.
- Colegi. Puteți să-i observați pe colegi în timpul sarcinilor de serviciu, să discutați cu ei tehnici care le permit să obțină rezultate de succes, să căutați feedback cu privire la acțiunile dvs., să-i alegeți ca mentori.
- Angajații departamentelor de resurse umane (managementul personalului). Puteți apela la ei pentru ajutor în organizarea antrenamentelor la antrenamente sau altele programe educaționale, consultați-i cu ei cu privire la alegerea unui mentor, antrenor, subiecte de formare, literatura de afaceri. Puteți aborda personalul HR ca experți în HR și îi puteți angaja ca antrenori.
- subordonatii. Le poți cere părerea cu privire la calitatea organizării muncii în unitatea ta, le poți cere feedback cu privire la metodele de management al personalului pe care le folosești și, de asemenea, să folosești unii dintre subalterni ca experți, mentori pe o temă în care ai dori pentru a-ți aprofunda cunoștințele.
- Oameni care nu lucrează pentru compania ta:
- Antrenor. Nevoile tale de dezvoltare sunt prioritare pentru antrenor; în timpul sesiunilor de coaching, el te încurajează la introspecție, te ajută să-ți dezvolți un stil și o abordare individuală care îți permit să depășești în mod eficient obstacolele și dificultățile și să atingi obiectivele care sunt semnificative pentru tine.
- Experți independenți. Aceștia pot fi antrenori de afaceri, experți în domeniul lor. domeniul profesional, ale căror acțiuni le puteți observa la conferințe, expoziții, pe care le puteți contacta pentru sfaturi cu privire la o anumită problemă, atrag pentru a vă oferi feedback independent și obiectiv asupra acțiunilor și rezultatelor obținute.
- Cunoștințe, prieteni, membri ai familiei. Oamenii care vă cunosc bine vă pot oferi sprijin emoțional, vă pot ajuta să exersați și să exersați cunoștințe noi într-un cadru informal, vă pot oferi feedback cu privire la acțiunile dvs. și vă pot sfătui în domeniile în care au cunoștințe de specialitate.
7. Urmați logica însușirii noilor cunoștințe și abilități, în concordanță cu principiile dezvoltării continue ÎNTÂI, în procesul de implementare a planului de dezvoltare format
Învățarea tiparelor de comportament de succes
Identificarea modelelor de comportament de succes în procesul studierii materialului teoretic
Dezvăluind tehnici eficiente, metode în procesul de observare a acțiunii interpreților cu experiență
Practică regulată
Aplicarea de noi modele de comportament de succes în practică în familiar sau nu foarte situatii dificile risc scazut
Trecerea la utilizarea modelelor în mai complexe și situatii non-standard pe măsură ce abilitățile se îmbunătățesc
Monitorizarea procesului de conducere corectă
Autoevaluare și autoanaliză: urmărirea termenelor de implementare a acțiunilor planificate, analiza rezultatelor intermediare (ceea ce s-a realizat / nu s-a realizat, ce a ajutat / a împiedicat realizarea), ajustarea planurilor
Obține feedback regulat despre comportamentul tău și calitatea rezultatelor tale de la alte persoane
8. Evaluați rezultatele de dezvoltare obținute, precum și revizuiți obiectivele de carieră pe termen lung și mediu alese anterior.
Un exemplu de creare a unui plan individual de dezvoltare
PLAN INDIVIDUAL DE DEZVOLTARE A ANGAJATELOR
Numele angajatului: Ivanov Nikolai Anatolievici
Subdiviziune: Departamentul de Tehnologia Informației
Poziţie: sef departament suport tehnic utilizatorii. Departament
tehnologia Informatiei.
Data planului de dezvoltare: 15.01.20XX
Nume consultant: Popova N.A.
Calendarul de implementare a planului: din 01.02.20XX până la 01.07.20XX
Zona de dezvoltare№1. Prezentarea clară, înțeleasă și structurată a informațiilor
(competența „Prezentarea în public și în scris a informațiilor”)
Rezultat asteptat:După 6 luni, primiți feedback pozitiv cu privire la abilitățile de a conduce discursuri și prezentări în ceea ce privește claritatea și structura prezentării de la 9 din 10 respondenți (inclusiv colegi și lideri din alte domenii)
Citiți Talent Q anterior - Cum să modelezi competențe
Petrecere de flori: un buchet de emoții pozitive
Cuvinte ale profesorilor într-o scenă de felicitare pentru părinți
Cine este cine după relație Soacra ei își spune mama soacra
Mama ta este soacra mea. Riddle soacra o cheamă pe soacra mea
Cum să faci o scenă pentru o nuntă „Trei fete sub fereastră Scena comică trei fete