Managementul carierei. Cursuri Gestionarea carierei profesionale a managerilor de la Relax. Planificarea și managementul carierei personalului în afaceri

11.03.2020

Managementul carierei implică doi factori importanți: pe de o parte, aceasta este dorința lui personală și, pe de altă parte, interesul conducerii companiei. Dacă o persoană nu explică în mod clar conducerii că se străduiește să crească, este posibil să nu fie luată în considerare, iar dacă compania nu este interesată să se mute, atunci nicio dorință și activitate nu poate ajuta. De aceea, dacă plănuiești o creștere a carierei, este important să alegi imediat o organizație care să îți ofere o astfel de oportunitate.

Managementul carierei

In multe organizații mari acolo unde se înțelege și se respectă dorința angajaților de a gestiona informațiile personale, se creează condiții maxime favorabile dezvoltării. Acest lucru permite nu numai motivarea suplimentară a echipei, ci și reducerea „frecvenței”, pentru a ajuta la creșterea specialiștilor de înaltă calificare în propriile lor ziduri.

Spre deosebire de angajarea „profesioniştilor” gata pregătiţi, această abordare dă rezultate foarte bune, deoarece o persoană care a parcurs o carieră de jos în sus are o înţelegere mai profundă a tuturor nivelurilor de funcţionare a companiei, dobândeşte o experienţă mai vastă şi este cel mai util pentru dezvoltarea eficientă a organizaţiei.

Mecanism de management al carierei

De regulă, pentru a identifica nivelul profesional al lucrătorilor, se organizează diverse examene și certificări. Este foarte important ca o persoană care caută să crească din punct de vedere al carierei să se dovedească bine în astfel de momente, să-și arate maximul.

Este important de înțeles că managementul carierei începe din momentul angajării - deja în acest moment angajatorul vorbește în detaliu despre perspectivele, iar noul venit își împărtășește planurile și ambițiile.

În această etapă, managementul studiază îndeaproape calitățile, aptitudinile, experiența, potențialul angajatului, determinând modul în care acestea corespund unei anumite poziții. Aceasta este urmată de implementarea efectivă a planului planificat de dezvoltare a angajaților în cadrul organizației.

Mai jos sunt factorii care vor ajuta la dezvoltarea carierei.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

1. Cariera si caracter

Numai în ultimii câțiva ani, tema carierei a câștigat o mare popularitate în rândul oamenilor de știință și practicieni ucraineni, ceea ce este cauzat de reforma tuturor domeniilor principale ale societății noastre, formarea unei economii de piață, care a presupus o schimbare a atitudinii față de multe procese și fenomene care au rămas până acum nevăzute din cauza percepției lor negative sau a nivelului scăzut de relevanță. Ceea ce înainte era considerat o abatere de la normă, un produs al societății burgheze, capitalismul, a fost identificat cu cariera, care este doar o nesemnificație și, în plus, o manifestare a unei cariere, astăzi este ridicat la rangul de indicator important al dezvoltarea umană în sistem structura sociala, factor și condiții esențiale pentru îmbunătățirea climatului socio-psihologic, creșterea productivității muncii în organizarea competitivității acesteia. Recent, un număr mare de cercetători din diverse domenii de activitate s-au orientat către probleme de carieră și au dat naștere multor definiții ale conceptului de „carieră”. Cariera este un fenomen dinamic, adică un proces în continuă schimbare și dezvoltare. O carieră poate fi privită atât în sens restrâns, cât și în sens larg. În sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele domenii ale vieții (agrement în muncă în familie)”. O carieră nu înseamnă doar promovare. Poți vorbi despre cariera de gospodine, mame, studenți. În sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională. O carieră este înțeleasă ca un funcționar intenționat și creștere profesională, „promovare progresivă prin grade, schimbări în aptitudini, abilități, calificări și remunerare asociate activităților salariatului”. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere. Aspectul personal presupune luarea în considerare a acestui fenomen din poziţia unei persoane de personalitate, relevă trăsăturile viziunii unei cariere de către conducătorul acesteia. Legat de aceasta este exprimarea de către individ evaluare subiectivă(autoevaluare) a naturii cursului procesului său de carieră, rezultatele intermediare ale dezvoltării carierei sale, sentimentele personale care se nasc despre aceasta. „Cariera este conștientizarea subiectivă a propriilor judecăți ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția față de muncă”, este „poziția și comportamentul conștient individual, asociate cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul timpului. viata de munca persoană." În sfârșit, putem evidenția aspectul social, ideile despre o carieră din punctul de vedere al societății. În primul rând, acestea sunt rute de carieră elaborate în procesul de dezvoltare a societății, modalități „bătute” de a atinge anumite înălțimi (succes) într-un anumit domeniu. activitate profesională, într-o zonă sau alta viata publica. În al doilea rând, acestea sunt idei bine stabilite despre natura mișcării pe aceste căi, asociate cu viteza, rapiditatea, traiectoria unei cariere, gradul de decolare a acesteia și metodele utilizate. Acestea au dezvoltat scheme generale de îndreptare către succes, precum și specificul implementării lor în viață, influențează evaluarea de către societate a carierei private a indivizilor, acționând ca un fel de reper pentru comparație.

esența unei cariere. Esența procesului unei cariere este reflectată în majoritatea definițiilor acestui concept, care este evidențiată în mod elocvent de termenii „mișcare”, „promovare”, „creștere” folosiți în ei și este, de asemenea, confirmat de etimologia cuvântului „carieră”. (care înseamnă „a alerga” în italiană). Așadar, o carieră este înțeleasă ca „avansarea activă a unei persoane în stăpânirea și îmbunătățirea unui mod de viață care îi asigură stabilitatea în fluxul vieții sociale”; o carieră este interpretată ca mișcarea unei persoane în spațiul pozițiilor organizatorice, implicând un schimbare consistentă a funcțiilor de statut, poziție socio-economică. Adică, o carieră este un proces de deplasare pe calea stăpânirii anumitor valori, beneficii recunoscute într-o societate sau organizație.

Acestea sunt:

Etapele postului, nivelurile de ierarhie;

Treptele scării de calificare și categoriile asociate acesteia, diferențierea aptitudinilor și cunoștințelor oamenilor în funcție de nivelul de calificare;

Clasamente de statut care reflectă valoarea contribuției angajatului la dezvoltarea organizației (durata serviciului, propuneri raționale unice care sunt cruciale pentru organizație) poziția sa în echipă;

Niveluri de putere ca grad de influență în organizație (participarea la luarea deciziilor importante, apropierea de management);

Niveluri de remunerare materială, venit (nivelul salariilor și o varietate de beneficii sociale).

Totodată, trebuie subliniat că beneficiile enumerate pot fi considerate atât prin prisma subiectivității unei persoane, cât și din punctul de vedere al mediului înconjurător al acesteia (organizarea sferei profesionale, a societății), evaluate ca pur subiective sub forma a percepțiilor de sine, autoevaluarea realizărilor și susținute de recunoașterea lor în mediu sub forma unei promovări, nivel de salarizare etc. De exemplu, o persoană poate simți schimbări în abilitățile, cunoștințele sale, dar alții vor percepe, „văd” creșterea sa profesională numai după ce a fost crescut în categoria de calificare. Astfel, o carieră este un proces de creștere profesională a unei persoane, creșterea influenței sale, puterea autorității, statutul în mediu, expresii în avansarea sa prin ierarhie, scara de calificare, remunerația, prestigiul.

Trăsăturile caracterologice ale personalității.

Caracterul său este suprapus tipului corespunzător de temperament uman - un set de trăsături de personalitate individuale persistente care se formează și se manifestă în timpul comunicării și activității, provocând comportamente tipice pentru acesta. În consecință, personajul poate fi definit ca fiind puternic sau slab, optimist - pesimist, echilibrat - nervos, autocritic - narcisist, sincer - înșelător, tact - grosolan, responsabil - fără scrupule, generos - zgârcit, uman - egoist, principial - fără scrupule, îngrijit - neglijent și etc.

În consecință, caracterul este o combinație unică, individuală, de trăsături psihologice de personalitate.

Influența caracterului asupra carierei.

Dacă pentru un manager de nivel mediu alegerea unui nou loc de muncă seamănă cu o căsătorie de comoditate - el caută un loc mai bine plătit, cu oportunitatea dezvoltarea carierei, atunci alegerea unui nou loc de muncă pentru un manager de top este oarecum similară cu găsirea unei amante. Pentru directorul obișnuit de companie, cel mai important lucru este să găsească proprietarul potrivit.

Anul trecut, au apărut două studii diferite care au pus aceeași întrebare: după ce te ghidezi atunci când alegi nou loc de muncă. Studiile au fost diferite prin faptul că unul a fost efectuat între managerii de top și proprietarii de mari companiile rusești, iar al doilea - printre managerii și specialiștii de nivel mediu.

Prima a fost realizată de agenția de vânătoare de capi „Rosexpert” împreună cu Asociația Managerilor (au fost chestionați 169 de respondenți), iar a doua - de filiala rusă a companiei de recrutare Kelly Services împreună cu agenția australiană Statistics Workshop (1047 de respondenți) .

Dacă comparăm rezultatele a două studii, se dovedește că pe măsură ce o carieră progresează, compatibilitatea cu conducerea superioară este pe primul loc, dar conținutul lucrării, dimpotrivă, trece în plan secund. Potrivit studiului, regizorii ruși nu au dorința de a-și „îmbogăți experiența profesională” și de a „aborda sarcini mai complexe”. Dar ei doresc „compatibilitate personală” cu angajatorul și opinii comune asupra sistemului de evaluare a performanței lor. "Se poate imagina asta într-o companie occidentală deschisă? Compatibilitatea psihologică cu consiliul de administrație este aproape absurdă!" - Sergey Likharev, director pentru proiecte în CSI, notează „Golden Telecom”. Într-o companie civilizată, în opinia sa, evaluarea performanței are o descriere numerică complet de înțeles, iar toate acestea sunt stipulate clar în contract. „Într-o astfel de companie, practic nu este nevoie ca un manager de top să se gândească la compatibilitatea cu proprietarii și acționarii”, notează Serghei Likharev.

Între timp, vânătorii de capete spun că în Rusia o astfel de abordare a alegerii unui angajator poate fi acum luată de la sine înțeles. „Abia în acest weekend, în timpul negocierilor, proprietarul unei companii i-a cerut candidatului să descrie în scris formatul relațiilor viitoare dintre el și el”, spune Georgy Abdushelishvili, partener al filialei ruse a Ward Howell International. În opinia sa, acesta este un specific rusesc, care se explică prin faptul că avem puține companii publice cu un număr mare de acționari. Afacerile rusești sunt în general companii private, cu toate consecințele care decurg.

Cu toate acestea, nu toți managerii de top chiar și ai companiilor private sunt gata să fie de acord că compatibilitatea personală cu proprietarul este de mare importanță pentru ei. „Cei mai importanți factori pentru un manager sunt ambițiozitatea sarcinilor stabilite și personale conditii financiare. Relațiile cu proprietarul sunt probabil importante, dar numai atunci când proprietarul este un tiran și managerul este un leneș”, argumentează Oleg Anisimov, care în 2002 a condus redacția ziarului Financial Russia, iar în martie anul trecut a transformat-o în revista Finanțe „și acolo a devenit redactor-șef. Cu toate acestea, nu exclude ca, chiar dacă proprietarul este o persoană normală și acordă atenție doar problemelor de afaceri, o muncă bine făcută de manager ar trebui să aibă ca rezultat relații excelente cu proprietar.

Cu toate acestea, autorii studiului consideră că este riscant să subestimezi rolul relațiilor personale dintre managerii de top și proprietarii de companii. "Mulți proprietari ruși - de foarte multe ori sunt și manageri de top care sunt aproape de management. În plus, mulți dintre ei au o atitudine foarte personală față de afacerea lor - ca o creație. Pe baza acestui fapt, fără relații personale bune este adesea dificil să atinge orice rezultate semnificative”, spune Sergey Martyanov, managing partner al Rosexpert.

DAR CEO OAO RBC Sisteme de informare"Yuri Rovensky consideră, în general, că orientarea către compatibilitatea personală cu proprietarul este o abordare complet sensibilă și rezonabilă. "Acesta este un criteriu fundamental important", spune el. - De fapt, vorbim despre eternul conflict seful - subordonat. Cu toate acestea, la nivel de director-proprietar, poate avea consecințe mai dramatice. Prin urmare, un top manager angajat trebuie să înțeleagă cui va raporta.” Iuri Rovensky interacționează cu cei trei acționari principali, spune că îi înțelege perfect pe directori, care în sondaj au indicat compatibilitatea personală ca un factor important.

Proprietarii înșiși sunt, de asemenea, simpatizanți cu acest lucru. Președintele consiliului de administrație al Miel-Nedvizhimost și proprietarul pachetului de control al acesteia, Grigory Kulikov, spune că, dacă ar fi în locul unui manager de top, ar da același răspuns în timpul unui sondaj. La fel ca Rovensky, el numește o întrebare din seria „șef – subordonat” și consideră că distanța dintre ei ar trebui să fie minimă. „Chiar dacă proprietarul nu ia parte la conducerea companiei, toate deciziile strategice sunt luate cu acordul său”, explică Grigory Kulikov. Potrivit acestuia, mulți manageri de top care au venit la Miel Real Estate au venit la el personal și nu vede nimic reprobabil în asta. „O altă întrebare este că eu, ca proprietar, îmi permit să ignor compatibilitatea personală - aceasta este o chestiune de ierarhie și autoritate: eu, până la urmă, am posibilitatea de a rezilia contractul”, spune el.

Serghei Likharev observă că managerii de top au mult mai puțină libertate în alegerea condițiilor de muncă decât un specialist obișnuit. "Faptul este că directorul, de regulă, are un singur șef - proprietarul afacerii, și el este singura persoană care evaluează succesul muncii directorului. Și majoritatea proprietarilor ruși nu sunt încă încă obișnuiți să delege puteri semnificative managerilor, în ciuda faptului că aceștia declară verbal acest lucru. Într-o astfel de situație, CEO-ul și alți manageri de top sunt adesea ostatici ai vederilor și trăsăturilor de caracter foarte subiective ale proprietarilor de afaceri", spune Likharev. Managerul mediu are mult mai multă libertate de alegere. „În primul rând, de cele mai multe ori pentru un specialist obișnuit, se stabilesc fișe de post mult mai formalizate, condiții de concediere, criterii de promovare etc. În al doilea rând, în aproape orice companie există oportunități de trecere pe orizontală - de la marketing la vânzări, de la vânzări - la serviciul de asistență pentru clienți etc. Și în al treilea rând, aceiași șefi tind să se schimbe mai des decât proprietarii de afaceri, - spune Serghei Likharev. - Adică, atunci când un manager de mijloc merge la muncă, el nu ține cont că acesta este șeful i se dăruiește pentru totdeauna”.

Potrivit expertului, managerii de top înșiși creează acest cerc vicios. „Trebuie să formuleze condiții profesionale, transparente pentru munca lor și să ceară ca acestea să fie fixate în contracte cu proprietarii de afaceri – și astfel să-i educe”, este sigur Likharev.

Între timp, unul dintre autorii studiului, Serghei Martyanov, susține că orientarea către proprietar este vizibilă și pe piața muncii din vest. „Am dat peste studii similare cu ale noastre și acolo, printre criterii, există și compatibilitate personală cu proprietarul”, spune el. „Un alt lucru este că de obicei au aceste criterii pe locul trei sau al patrulea.” Pe baza acestui fapt, Martyanov consideră că managerii ruși nu vor scăpa niciodată de necesitatea de a evalua personalitatea angajatorului. Doar că, în timp, această problemă nu va fi atât de acută. Studiul Kelly Services prezintă, de asemenea, echivalentul compatibilității personale („șef”, „echipă”). Doar că nu sunt la fel de înalte ca cele ale respondenților mai de succes din punct de vedere al carierei. Potrivit lui Likharev, dacă eliminăm prima și a treia linie din criteriile pentru managerii de top, atunci aceste date vor coincide aproape complet cu criteriile pentru managerii de nivel mediu, cu excepția faptului că condițiile materiale nu vor mai avea o importanță decisivă. "Se dovedește un lucru paradoxal, - spune Likharev. - Pentru a-și crea condiții profesionale de muncă, conducerea de top din Rusia trebuie să-și amintească cum era la începutul carierei."

2. Sarcina individuală

1. Ce înțelegeți prin termenul „management profesional”:

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile individuale și, în final, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

2. caracterizează bazaetape evidente de creştere în întreprindere:

Etapele carierei:

1. Etapa preliminară - cuprinde perioada de vârstă până la 25 de ani și se caracterizează prin pregătirea pentru activitatea muncii, precum și alegerea domeniului de activitate. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - siguranță, recunoaștere socială;

2. Etapa de formare – durează până la 30 de ani și se caracterizează prin dezvoltarea muncii, dezvoltarea competențelor profesionale. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - recunoaștere socială, independență;

3. Etapa de promovare – durează până la 45 de ani și se caracterizează prin dezvoltare profesională. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - recunoaștere socială, auto-realizare;

4. Etapa de finalizare – are loc dupa 60 de ani si consta in pregatirea pentru trecerea la pensionare, cautarea si pregatirea propriului inlocuitor. 5. Etapa de pensionare - după 65 de ani - angajarea în alte activități.

3. Ce felmotivațiile de carieră sunt folosite și la întreprindere de lângă liftul vertical:

Pe lângă interesele materiale, profesioniștii sunt întotdeauna conduși de altceva. Acest „ceva” este diferit pentru toată lumea și, de regulă, nu se află la suprafață. Oamenii vor să-și construiască în mod conștient cariera, să facă ceea ce le place, să obțină rezultate reale, să învețe lucruri noi, să-și extindă capacitățile și puterile și să ocupe o anumită poziție în mediul social profesional. Efectuând adesea evaluări ale personalului în cadrul companiei, conducerea este interesată de motivația individuală a angajaților. În raportul final, se cere nu numai să se realizeze un portret al unei persoane, ci să se identifice aspirațiile și dorințele sale și corespondența acestora cu potențialul real. Managerii competenți și managerii de personal pot folosi aceste informații pentru a face din avansarea în carieră a unei persoane un factor de motivare puternic. Dacă un angajat vede singur perspectivele dorite de promovare în această companie, este puțin probabil să fie tentat de oferte de mai multe salariu mare(cu excepția cazului în care stimulentul material este singurul semnificativ pentru el, dar probabil că un astfel de angajat nu merită să se țină). Viziunea asupra „viitorului dorit” și sentimentul realității acestuia, respectul pentru interesele și valorile fiecărei persoane semnificative pentru companie, ajută la crearea unei echipe coezive, care va lucra productiv și nu se va împrăștia atunci când cel mai mic semn dificultăți financiare. După evaluarea personalului din multe întreprinderi și firme mari și mici, putem face câteva generalizări și oferim o tipologie de oameni care își construiesc cariera în funcție de caracteristicile personale. Tipologia se bazează pe trei caracteristici, care, de regulă, sunt incluse în lista de criterii de evaluare a personalului dintr-o firmă.

4. Descrieți condițiile pentru acceptarea unui loc de muncă la această întreprindere:

Obiectul studiului este întreprinderea OJSC „MK” Azovstal”.

Unul dintre principalele puncte care au influențat semnificativ modificarea principalelor indicatori ai activității Departamentului de Personal în 2003 este crearea de noi diviziuni structurale. În acest sens, numărul planificat și efectiv de angajați ai uzinei a crescut, iar numărul efectiv a fost de 95,65% din cel planificat.

În perioada 2003-2006. a existat o tendinţă de întinerire a personalului uzinei. În anul 2006 s-a remarcat o scădere a numărului de personal tânăr, dovadă fiind indicatorii de plasare, recrutare și concediere. Vârsta medie a lucrătorilor din fabrică a crescut. Nivelul de educație al angajaților fabricii în 2006 a crescut ușor.

Unul dintre principalele domenii de activitate ale Departamentului de Personal este organizarea pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor fabricii. În 2006, numărul angajaților care au fost instruiți în fabrică și în afara acesteia a crescut.

O etapă importantă în analiza ofertei de muncă a unei întreprinderi este problema studierii mișcării acesteia. Modificarea numărului de angajați ai întreprinderii pentru perioada de raportare este caracterizată de un sistem de indicatori. Mișcarea forței de muncă la fabrică pentru 2003-2006. prezentate în următorul tabel:

Tabel 2.1 - Mișcarea forței de muncă

Indicatori
Acceptat de întreprindere
Retras din întreprindere, inclusiv:
către Forțele Armate
pentru reducere
pensionare și pentru alte motive prevăzute de lege
după plac
pentru încălcarea disciplinei muncii
Numărul de angajați care au lucrat pe parcursul întregului an
Numărul de angajați care și-au schimbat profesiile (posturile)
Numar mediu de angajati
Ratele cifrei de afaceri:
Cu programare
Prin eliminare
Debitul
Factorul de persistență
Rata de mobilitate internă a personalului

Coeficientul de mobilitate internă a personalului se calculează ca raport dintre numărul de angajați care și-au schimbat funcțiile în perioada analizată și numărul mediu de angajați ai organizației pentru perioada de raportare.

Fluctuația de personal este cel mai important indicator al dinamicii forței de muncă a organizației. Cu cât rata de rotație este mai mare, cu atât stabilitatea personalului organizației este mai scăzută. În 2003, rata cifrei de afaceri a crescut ușor.

Distribuția managerilor și specialiștilor seniori și mijlocii pe vârstă este prezentată în Tabelul 2.2.

Tabel 2.2 - Distribuția managerilor pe vârstă (la numărător - procentul din această categorie de manageri, la numitor - procentul din numărul total de manageri)

	Vârsta, ani
muncitorii		muncitorii
Lideri
top management
Lideri
management de mijloc

specialişti

grupe de vârstă

După cum se poate observa din Tabelul 2.2, majoritatea posturilor de conducere sunt ocupate de persoane cu vârsta cuprinsă între 41-60 de ani. Schimbările de gândire, abordările pentru rezolvarea noilor probleme complexe sunt asociate într-o anumită măsură cu tinerii manageri sub 30 de ani. Cu toate acestea, ei reprezintă doar 1,41% din numărul total de manageri. Nu există reprezentanți ai conducerii de vârf cu vârsta sub 36 de ani și în grupă de vârstă doar managerii de mijloc au între 26 și 30 de ani.

Tabelele 2.3 și 2.4 arată distribuția managerilor pe specialități obținute la universitate. După cum se vede din tabel. 2.3 printre manageri predomină persoanele cu studii inginerești, iar cea mai populară este specialitatea inginer metalurgic și inginer mecanic. Economiștii reprezintă puțin peste 5% din directori, iar avocații reprezintă mai puțin de 1%. Dacă economiștii se regăsesc printre toate categoriile de manageri, atunci avocații se regăsesc doar printre managerii de mijloc.

Tabel 2.3 - Distribuția managerilor pe specialități primite la universitate (% din numărul total de manageri)

Specialitate
	Manageri superiori	Manageri de mijloc	Specialiști șefi

Inginer metalurgic
inginer mecanic
Inginer de cale ferată
Inginer operațiuni
Economist, economist-matematician

inginer constructor
Inginer electric
Inginer electrician
Inginer termoenergetic
Inginer transport industrial
Inginer de automatizare
Alte specialități

După cum se poate observa din Tabelul 2.3, aproape jumătate dintre managerii de rang înalt sunt metalurgiști, patru cincimi dintre lucrătorii din această categorie având studii inginerești. Dintre managerii de mijloc, cele mai comune specialități sunt metalurgistul și mecanicul. Ponderea altor specialități este nesemnificativă. Dar prezența avocaților este izbitoare. Majoritatea specialiștilor șefi sunt mecanici, metalurgiști, ingineri termoenergetici și economiști. Ponderea economiștilor în rândul managerilor superiori și a specialiștilor șefi depășește semnificativ ponderea economiștilor în raport cu toate categoriile de manageri (cu 6,39, respectiv 7,59%). Ponderea specialiștilor șefi cu studii tehnice este cu 4,62% mai mică decât același indicator pentru toți managerii, în timp ce este cu 5,51% mai mare pentru managerii superiori. Printre conducători educatie economica mai mult de jumătate sunt manageri de mijloc, iar o treime sunt specialiști șefi.

Tabel 2.4 - Distribuția managerilor pe specialități obținute la universitate (numărător % manageri din categoria corespunzătoare din numărul total de manageri cu această specialitate; numitor % persoane cu această specialitate pe categorii de manageri)

Specialitate
	Manageri superiori	Manageri de mijloc	Specialiști șefi	manageri cu o specialitate


metalurgist


Inginer de cale
mesaje

exploatare
Economist,
economist-matematician



constructor

electrician

electromecanic


inginer energie termică

Transport industrial
Inginer de software
automatizare

specialitate
Total persoane cu studii inginerești

Astfel, există o lipsă evidentă a managerilor mai tineri de 46 de ani, iar în rândul managementului de vârf - mai tineri de 56 de ani, și o predominanță accentuată a „techienilor”.

5. Pentru ce oportunități există în întreprindereîmbunătățirea competențelor profesionale:

Dezvoltarea profesională include orice formare care vizează îmbunătățirea și dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și abilităților oricărui tip particular de activitate. Nevoia de pregătire avansată este determinată de schimbarea constantă a sarcinilor și condițiilor de muncă cu care se confruntă angajatul, asociată atât cu îmbunătățirea mijloacelor de producție, cât și cu creșterea carierei.

Formarea avansată a managerilor și specialiștilor Uzinei Metalurgice Azovstal OJSC începe cu publicarea anuală a Ordinului nr. 11 „Cu privire la pregătirea avansată a managerilor și specialiștilor Uzinei Azovstal” la uzină. Acest ordin aprobă planul de pregătire avansată; planul de pregătire pentru lideri și rezerva lor la Colegiul Hubbard de Management „Azovye”; se are în vedere continuarea formării studenților pe bază de contract; estimarea cheltuielilor pentru formarea personalului este în curs de revizuire și se preconizează și pregătirea managerilor și specialiștilor în programul „Ghid pentru Sistemul de Management al Calității ISO 9001 și API”.

În sistemul de dezvoltare profesională a managerilor și a specialiștilor din spațiul deschis societate pe actiuni„Uzina Metalurgică Azovstal” folosește diverse forme și metode de pregătire avansată, inclusiv participarea studenților la seminariile institutelor de perfecționare specializate; participarea la seminarii desfășurate în centrul de pregătire și producție al fabricii și altele. Pentru formarea avansată a managerilor și specialiștilor, baza este Institutul Central pentru Studii Avansate (TsIPK) din Dnepropetrovsk și filiala sa de la Universitatea Tehnică Azov din Mariupol. Dacă este necesar, pregătirea avansată se efectuează în instituții superioare și de cercetare din Ucraina și din străinătate. Tabelul 2.5 enumeră titlurile cursurilor susținute pentru managerii de fabrică în 2005.

Tabel 2.5 - Denumirea cursurilor de perfecţionare pentru manageri în 2005

Numele cursurilor	număr, pers.
Permisiunea de a efectua lucrări periculoase cu gaz în echipamente de izolare cu oxigen
Dreptul de a lucra în locuri periculoase cu gaze cu echipamente de izolare a oxigenului
În dreapta pentru a controla GPM, controlați de la podea
Învață să lucrezi la un computer personal
Organizarea și efectuarea verificărilor funcționării SMC în diviziile uzinei
Pregătire avansată pentru maiștri
Pregătirea avansată a profesorilor de învăţământ teoretic
Prevenirea urgenteîn producția de furnal
RSUK ISO 9001 și specificația API Q1
Seminar Instructori de Formare Industrială
Seminar pentru profesori de educație teoretică
Colegiul Hubbard de Management „Azovye”
Scoala de Maestri
Total general

Sa făcut o analiză a categoriilor de vârstă ale managerilor care au fost instruiți în anii indicați (Tabelul 2.6).

Tabel 2.6 - Categoriile de vârstă ale managerilor care și-au îmbunătățit calificările

Grupă de vârstă

	număr, pers.	număr, pers.	număr, pers.	număr, pers.

6. Faceți o concluzie despre posibilitatea de a realiza o carieră în această întreprindere: poți face o carieră la întreprindere, deoarece toate oportunitățile sunt oferite pentru asta sub forma ridicării nivelului intelectual pentru a urca scara carierei folosind cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii (Internet, fluență limbi straine capacitatea de a utiliza programe de calculator moderne).

Literatură

1. Kochetkova A.I. Fundamente psihologice management modern personal, M., 1999.

2. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management, M., 1992

3. Klimov E.A. Psihologia unui profesionist. - M., 1996

Documente similare

Cariera: concepte și etape. Tipuri de carieră. Etapele carierei. Managementul carierei în afaceri. Promovarea angajatilor in companie. Managementul carierei personalului pe piata muncii intra-empresa. Servicii si promovare profesionala.

lucrare de termen, adăugată 07/03/2007

Baza teoretica, concept și esență, baze de tipologie și tipuri de carieră. Mecanismele mișcărilor în carieră și etapele dezvoltării carierei. Caracteristici ale formării și gestionării carierei unui funcționar public, motive pentru creșterea carierei.

lucrare de termen, adăugată 03.02.2011

Conceptul, tipurile și etapele carierei în afaceri a personalului din organizație. Rolul carierei în formarea succesului profesional. Managementul carierei în afaceri. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al carierei în afaceri al angajatului.

lucrare de termen, adăugată 06.07.2017

Fundamentele gestionării carierei unui manager într-o organizație: concept, esență și rol, factori principali. Principalele etape ale dezvoltării carierei. o scurtă descriere a SRL „Rezerva de timp” Politica de personal de management al carierei, sugestii de îmbunătățire.

lucrare de termen, adăugată 25.04.2012

Concept, aspecte principale, modele, etape de carieră și caracteristicile acestora. Profesional și intraorganizațional; putere, calificare, statut și carieră monetară. Managementul carierei, procesul de planificare și dezvoltare a acesteia; motivarea angajatului.

lucrare de termen, adăugată 12/09/2009

Conceptul de „carieră” în discursul științific. Sistemul de deservire și promovare profesională a personalului. Planificarea, dezvoltarea și managementul unei cariere profesionale, factori care influențează dezvoltarea acesteia. Motivația pentru creșterea carierei, pe exemplul Sberbank a Federației Ruse.

teză, adăugată 17.07.2017

Esența și conceptul de carieră în afaceri. Obiectivele carierei în afaceri. Principalele etape ale unei cariere și planificarea acesteia la întreprindere. Modalități de raționalizare a personalului întreprinderii. Structura organizatorică a managementului întreprinderii, principalii concurenți ai OAO „Gazprom”.

lucrare de termen, adăugată 12.05.2014

Psihometria ca disciplină care studiază metodologia măsurătorilor psihologice (măsurarea cunoștințelor, abilităților, atitudinilor și trăsăturilor de personalitate). perioadele vieții profesionale. Factori de carieră. Teorie capital uman. Etape de autodezvoltare a personalității.

prezentare, adaugat 05.06.2015

Conceptul de carieră în afaceri, obiectivele principale și scopul construirii acesteia într-o organizație, etapele și metodele. Managementul carierei în afaceri și a serviciilor și avansarea profesională a personalului organizației. Formarea unei rezerve ca componentă Managementul carierei.

lucrare de termen, adăugată 23.08.2009

Tipuri, etape și caracteristici ale formării carierei. Coaching-ul în carieră ca tehnologie pentru planificarea independentă a unei viitoare cariere. Schema de interactiune intre organizatie si manager in procesul de gestionare a carierei sale. Metode de perfecționare personală.

Pentru formarea carierei unui angajat într-o organizație, este necesar un sistem clar de avansare profesională și de carieră. În acest sistem, A. Ya. Kibanov a înțeles diferite tipuri de mișcare a angajaților prin poziții care dezvoltă nu numai organizația în ansamblu, ci și personalitatea. Pentru a interpreta acest termen, se folosește cel mai comun concept de „carieră”.

Pentru implementarea sistemului de promovare a personalului, există un departament de personal care implementează direct politica de personal. Politica de personal este activitatea autorităților, conducătorilor acestora, angajaților departamentelor de personal pentru implementare strategia HR care vizează căutarea, evaluarea, selectarea, dezvoltarea profesională a personalului, motivarea și stimularea acestuia în îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă organele de stat.

Principalele direcții care sunt inerente politicii de personal sunt următoarele:

1) contabilitate cele mai noi tehnologii, crearea de locuri de muncă;

2) dezvoltarea de programe bazate pe prognoza dezvoltării și îmbunătățirii sistemului de învățământ în universitățile profesionale și introducerea de noi tehnologii în promovarea angajaților;

3) dezvoltarea diverselor programe motivaționale care cresc interesul angajaților pentru muncă și gradul de satisfacție în muncă;

4) crearea de sisteme de selecție și selecție a personalului;

5) îmbunătățirea programelor sociale și a programelor de ocupare a forței de muncă.

Departamentul de personal este direct responsabil pentru implementarea multor funcții și crearea politica de personal, garantând astfel fiecărui angajat acces direct la conducerea superioară și posibilitatea de a urca pe scara carierei. Conceptul de „personal” poate fi interpretat ca un ansamblu de persoane care, ca profesie sau specialitate principală, îndeplinesc atribuțiile atribuite de organizație și primesc remunerație pentru aceasta, sub formă de salarii sau prime. Scopul principal al departamentului de personal este selecția corectă și precisă a angajaților care, în conformitate cu toate cerințele, sunt potriviți să lucreze într-o anumită organizație cu setările și cerințele acesteia. Prin urmare, munca personalului include mai multe componente:

1) recrutare;

2) selecția personalului;

3) plasarea personalului;

4) sprijin profesional;

5) promovarea profesională a salariatului.

Alături de aceasta, A. Ya. Kibanov, bazat pe management japonez a creat o schemă de serviciu și promovare profesională a personalului, pe care a împărțit-o în mai multe etape. El a atribuit primei etape selecția, evaluarea și plasarea personalului; a doua etapă include chiar admiterea în muncă ca salariat; a treia etapă constă într-un examen de calificare; a patra etapă este alcătuită din programe de adaptare a personalului în cadrul organizației, sau efectuarea oricăror teste suplimentare; în cea de-a cincea etapă are loc însăși admiterea la un loc de muncă permanent, de fapt, include stagii de practică și mentorat, pregătire avansată și evaluare sistematică; după etapele anterioare, o persoană ajunge la a șasea, care constă în faptul că un angajat cu o anumită calificare poate crește profesional într-o organizație, alegând în final o mișcare verticală sau orizontală.

Acum, ar trebui să luăm în considerare mai detaliat aceste etape: selecția, evaluarea și plasarea personalului. La selectarea personalului se ține cont în principal de pregătirea profesională generală a candidatului, adică de nivelul de conformitate a cunoștințelor sale de bază cu specialitatea aleasă. Selecția personalului are loc în funcție de cerințe mai stricte. Specialistul verifică candidații și are loc selecția în favoarea celor care sunt mai potriviti naturii activității specificate. Există deja calificări educaționale, de vârstă, socio-psihologice și indicatori medicali.

Pentru un exemplu clar, putem lua mai multe domenii de activitate din organele de afaceri interne. Operativ - activitate de căutare, în acest caz, pentru un candidat pentru acest post, sunt prezentate cerințe aproape exorbitante. Ca criteriu medical, un „operator” trebuie să aibă gradul I de sănătate, acesta fiind cel mai înalt indicator medical pentru efectuarea unui efort fizic intens. Pentru servicii suplimentare, astfel incat sa existe cat mai putine probleme cu acest angajat pentru a-i asigura recuperarea. Indicatori fizici buni sunt prezentați și pentru această direcție, de exemplu, există diferite standarde pentru anumite grupuri de forțe speciale ale Ministerului Afacerilor Interne, acestea includ flotări, o alergare de 100 de metri, o cruce pentru 5 sau mai mulți kilometri, un test Cooper pentru a confirma rezistența solicitantului. De asemenea, este important să se țină cont de faptul că o mai mare învăţământul profesional cu o orientare de căutare operaţională.

Angajații care asigură securitatea informațiilor au cerințe mult mai puține pentru pregătirea fizică și medicală. Categoria sănătății lor este oarecum redusă, totuși, necesită totuși anumiți indicatori, dar, ca în orice altă direcție, trebuie să existe un fapt de studii profesionale superioare, sau de studii medii profesionale, dacă candidatul candidează pentru posturile de ordinare și personalul de comandă junior.

După luarea în considerare a acestor criterii, fiecare angajat este trimis la CPD (Centrul de Diagnostic Psihologic), unde psihologii selectează candidații pe criterii socio-psihologice, precum rezistența la stres, cooperarea, adaptabilitatea ridicată, abilitățile de comunicare etc.

Limita de vârstă pentru un candidat în organizații este determinată de Codul Muncii Artă. 63. Se poate încheia o convenție doar cu persoanele peste 16 ani, adică cu acele persoane care au absolvit școala, vârsta principală caracterizată de începerea activității de muncă este de 18 ani, în condiții speciale de la 14 ani. .

După identificarea anumitor caracteristici ale individului, pregătirea sa socio-psihologică, uneori fizică, intelectuală și medicală, candidatul merge pentru o analiză ulterioară la departamentul de personal, adică dacă persoana îndeplinește toate criteriile care sunt necesare pentru postul său, atunci trece direct la a doua etapă – admiterea în stat. După înscriere, angajatul, conform schemei lui A. Ya. Kibanov, trebuie să promoveze un examen de calificare pentru o poziție adecvată. Cu ajutorul unui astfel de examen, puteți determina abilitățile profesionale ale unui angajat, focalizarea acestuia, un set de competențe. În multe firme, în loc de un examen, ei efectuează interviuri de calificare. Cu condiția ca o persoană să fie de acord cu toate cerințele propuse de organizație și să își stabilească obiectivele pe cont propriu. În acest caz, angajatorul, datorită acestui interviu, stabilește nu numai nivelul de cunoștințe și corectitudinea stabilirii obiectivelor angajatului, ci și compară aceste obiective cu obiectivele companiei, determină echipamentul pentru munca persoanei, deoarece chiar și neplăceri minore pot provoca o pierdere a motivației în rândul angajaților.

Programe de adaptare a personalului în cadrul organizației. Mulți manageri ai companiei li se recomandă să planifice cariera angajaților pe o perioadă de la 2 până la 10 ani. Acest lucru se datorează faptului că o persoană este capabilă să se adapteze la o nouă poziție, aproximativ de la doi la 5 ani.Acest lucru este facilitat de mulți factori, precum atitudinile personale, competențele profesionale ale unui angajat, organizarea unei companii etc. De aici trebuie remarcat însuși termenul de adaptare - aceasta este „adaptarea corpului, personalității, sistemelor lor la natura influențelor individuale sau la condițiile în schimbare în general”.

Exista tipuri diferite adaptarea în organizație, acestea includ adaptarea socială, industrială, profesională, economică, psihofiziologică. Pe baza acesteia, se elaborează un program individual de adaptare pentru fiecare angajat. Există, de asemenea, o altă clasificare a adaptării individuale:

1.General. Există o introducere în activitățile organizației. În cadrul său, angajatul trebuie să dea o idee generală despre organizație, să spună o poveste și să facă o introducere în tradițiile companiei. De asemenea, este necesar să se informeze angajatul despre procedurile și politica de personal a organizației, adică despre sistemul de angajare, concediere, formare avansată etc. Adesea, întrebarea principală pentru un angajat este legată de salariu, prin urmare, angajatorul este obligat să furnizeze un raport complet privind momentul plății și cuantumul remunerației salariatului. Include și beneficii sociale. conditii de viata regulile și regulamentele organizației.

Practic, aceste informații pot fi transmise angajaților prin diverse training-uri, briefing-uri, conversații direct cu mentorul angajatului, definirea standardelor întreprinderii, postarea de informații pe site etc. Perioada standard de timp pentru derularea unui program general de adaptare este de la 1 săptămână la 1 luni de zile calendaristice.

2) Specializat. Acest formular constă într-o explicație a scopurilor și direcției unității în care este trimis angajatul, în plus, este indicată relația cu alte unități. Specifica atributii oficiale angajat, se discută programul și munca după program, se iau în considerare condițiile de viață ale unității etc.

După aceste proceduri, în termen de o lună, angajatul nu mai are nevoie de mentorat și trece de o perioadă de probă, devine membru cu drepturi depline al companiei, încheie contract de muncă și se află în personal. De-a lungul carierei, angajatul este supus unor evaluări și interviuri anuale pentru a afla necesitatea îmbunătățirii abilităților educaționale, pregătire avansată sau promovare. N. F. Pushkarev în lucrarea sa „Cariera în afaceri a angajaților organizației” a luat în considerare sistemul de certificare și interviuri (САС) pe exemplul celei mai mari companii americane IMB, care este angajată în producție. software si consultanta. În analiza sa, el spune că activitatea de muncă a unui angajat este evaluată pe o scară de la 1 la 5, cel mai mare rating fiind numărul 1, după ce a primit-o, angajatul ar trebui să fie imediat promovat în funcție și în salariu. Numărul 2 și 3 de pe scară indică rezultate nesatisfăcătoare, limita în care un angajat poate trece certificarea este limitată la două ori, după care o persoană poate fi concediată din IMB.

Cu ajutorul acestui sistem are loc o evaluare corectă a muncii, angajatul știe exact ce valorează. A lui salariu depinde de modul în care a evoluat în anul precedent. Cu toate acestea, acest sistem necesită costuri și eforturi uriașe, atât din partea subordonatului, cât și din partea liderului.

Ultima etapă este aceea că angajatul deja format are dreptul la avansare profesională și de calificare în posturi. În acest caz, el poate alege fie avansare orizontală, fie verticală. Promovarea orizontală constă în faptul că angajatul plănuiește să se mute pe posturi legate de specialitatea sa, care sunt la același nivel cu postul actual, pur și simplu pentru a-și dezvolta competența în cadrul muncii de specialist. Mișcarea verticală se identifică cu deplasarea unei persoane într-o poziție care este cu un nivel mai înalt decât precedenta, rezultatul final este cariera unui manager.

Rezumând un astfel de sistem, putem spune că presupune că după absolvirea unei universități profesionale, un candidat pentru un post trebuie să treacă de o perioadă de probă, demonstrându-și competența în raport cu educația primită. În plus, trebuie să promoveze un curs de orientare care vizează adaptarea angajatului în mediul de lucru, care se încheie perioadă de probă. După aceea, o persoană este înscrisă într-un post și de 8 - 10 ani urmează un curs pentru a-și îmbunătăți abilitățile, a testa cunoștințele și a trimite în călătorii de afaceri. Potrivit lui A. Ya. Kibanov, deja până la vârsta de 36 de ani, un personal este valoros pentru o companie, iar cariera sa viitoare este determinată în raport cu un manager sau un angajat.

Ca parte a promovării profesionale, A. Ya. Kibanov a dezvoltat o altă schemă de promovare a managerilor de linie, care ia în considerare și 5 etape principale:

1) Se lucrează cu studenți seniori ai universităților profesionale sau stagii. Organizația, după criteriile sale, împreună cu liderii și angajații departamentului de personal și management, selectează cei mai buni studenți care, în opinia lor, au potențial de poziție de conducere. Celor care finalizează cu succes stagiul de practică li se oferă o fișă de recomandare pentru angajări viitoare.

2) După această etapă, timp de doi ani, se lucrează cu tineri specialiști. În cadrul acestei activități se desfășoară instruiri și educație, după care are loc prima selecție în rezerva de personal a funcțiilor de conducere.

3) Lucrul cu compoziția inițială durează aproximativ 2-3 ani. Aici se desfășoară pregătire avansată, instruire a angajaților pentru a duplica sau înlocui echipa de conducere în lipsa acestora. După aceea, se efectuează testarea, analiza performanței și selecția secundară, după care candidații sunt nominalizați pentru înscrierea managerilor de mijloc, adică mișcarea verticală. Acei angajați care nu au promovat certificarea, rămân la locurile inițiale și pot conta pe deplasare orizontală în posturi.

4) Pregătirea managerilor de mijloc necesită o abordare individuală, astfel încât fiecărui angajat îi este repartizat un mentor de la conducerea superioară. În consecință, șeful și departamentul de management al personalului, ținând cont de calitățile personale ale candidatului, sunt plan individual promovarea angajatilor. O dată pe an, un angajat este testat cum poate să controleze echipa, să o gestioneze, să rezolve profesional sarcinile complexe care i-au fost atribuite. După finalizarea cu succes a testării și procesării, analizei datelor, angajatul este promovat la avansarea în carieră.

5) În ultima etapă, managerii superiori sunt selectați, în principal pe bază de concurență. Selecția este efectuată de alți manageri superiori, specialiști în domeniul managementului personalului sau experți independenți.

Așa că vedem că promovarea unui angajat este o acțiune pe termen lung, în multe cazuri organizația însăși își crește propriul personal, pentru ca acesta să ocupe posturi de conducere, să creeze o rezervă de personal. Practic, în organizațiile cu o rotație mare de personal în cadrul managerilor și posturilor de nivel mediu, se înregistrează o creștere rapidă a carierei, în organizațiile asociate cu activități oficiale sau cu aparatul de stat, avansare în carieră specifică acestui domeniu, în funcție de vechime și vechime. serviciu. Alături de crearea unor sisteme speciale de serviciu și de avansare profesională, există și factori care afectează dezvoltarea unei cariere într-o organizație. Iar sarcina principală a companiei este să asigure dezvoltarea acestor factori în vederea creșterii potențialului de personal.

În paragraful studiat, se ia în considerare dezvoltarea profesională-servicii a creșterii carierei. Intermediarul care îndeplinește funcțiile de promovare a personalului este departamentul de personal. Textul dezvăluie sarcina și direcțiile sale principale. Este detaliată schema de promovare a carierei dezvoltată de A. Ya. Kibanov.

În ultimii ani, problema unei cariere a căpătat o relevanță deosebită, care este cauzată de reforma tuturor sferelor majore ale societății, formarea unei economii de piață, care a presupus o schimbare a atitudinii față de multe procese și fenomene care au rămas până acum. din vedere din cauza percepției lor negative. Carieră- proces în continuă schimbare și dezvoltare care poate fi considerat atât în sens restrâns, cât și în sens larg.

Într-un sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională, înțelegând-o ca loc de muncă și creștere profesională intenționată, avansare progresivă în carieră, schimbări în abilități, abilități, calificări și remunerare asociate activităților angajatului. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere.

În sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele domenii ale vieții – profesional, familie, muncă, timp liber. O carieră nu înseamnă doar promovare.

O carieră este o promovare progresivă pe scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților și calificărilor și a remunerației asociate activităților angajatului.

Distinge cariera profesională și cea intraorganizațională.

profesionalCarieră Se caracterizează prin faptul că o persoană în cursul activității sale profesionale trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

Cariera intraorganizatorica acoperă o schimbare succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul unei organizații și este implementată în trei direcții principale:

verticală - cu această direcție este adesea asociat conceptul de carieră, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. Sub direcția verticală a unei cariere se înțelege urcarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;

orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (de exemplu, rolul șefului unui grup țintă temporar, programe etc. .). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);

centripetă – această direcție este cea mai puțin evidentă, deși în multe cazuri este foarte atractivă pentru angajați. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. Aceasta înseamnă, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri atât de natură formală, cât și informală, care anterior îi erau inaccesibile, oferindu-i acces la surse informale de informații și îndeplinirea anumitor sarcini importante ale managementului.

Etapele carierei sunt diferitele etape de responsabilitate profesională și de realizare prin care trec oamenii în cursul vieții lor profesionale.

Planificarea și dezvoltarea carierei implică lucrul cu manageri și/sau experți în resurse umane pe probleme legate de carieră. Există cinci etape de planificare formală a carierei: 1) evaluarea persoanei 2) analiza oportunităților 3) selectarea obiectivelor carierei 4) selecția și implementarea planului 5) evaluarea rezultatelor și, dacă este necesar, revizuirea planului.

Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune implică o serie de sarcini:

1) realizarea relaţiei dintre scopurile organizaţiei şi angajat individual;

2) planificarea carierei pentru un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

3) asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

4) eliminarea „fundăturii carierei”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a unui angajat;

5) îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

6) formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

7) studierea potențialului de carieră al angajaților;

8) asigurarea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

9) determinarea traseelor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica arată că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele în această echipă. Acest lucru indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație, promovarea sa sistematică orizontală și verticală începe în sistemul posturilor sau locurilor de muncă. Un angajat trebuie să-și cunoască nu doar perspectivele pe termen scurt și lung, ci și indicatorii pe care trebuie să-i atingă pentru a conta pe promovare.

O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe viață menționat anterior, care este comun în Japonia și oferă unui angajat posibilitatea de a schimba mai multe locuri de muncă, de a schimba domeniul de activitate și de a avansa în serviciu - toate în cadrul aceleiași companii.

Sistemul japonez de angajare pe viață este una dintre formele de angajare garantată care creează încredere angajaților în viitor. Asigurarea securității locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme ale gestionării muncii cu personalul din organizații. Dacă liderii organizației sunt interesați de calitatea și eficiența muncii subordonaților lor, atunci trebuie să le ofere anumite garanții pentru păstrarea muncii.

În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diferite nevoi.

Etapele carierei unui manager și nevoile realizabile

Etapele carierei	Vârsta, ani	Are nevoie realizări	nevoi morale	Nevoi fiziologice și materiale

preliminar		Studiu, teste pentru diverse lucrări	Începutul autoafirmării	Securitatea existenței
Devenirea		Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist sau lider calificat	Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Siguranța existenței, îngrijirea sănătății, salariile normale
Promoții		Avansarea în carieră, dobândirea de noi abilități și experiență, creșterea calificărilor	Creșterea autoafirmării, atingerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimării	despre sanatate, salariile
salva		Apogeul îmbunătățirii calificărilor unui specialist sau manager; antrenament avansat; educatia tineretului	Stabilizarea independenței, creșterea exprimării de sine și a respectului de sine	A ridica altora surse
Completari		Gătitul a tine la ceva pregătindu-te și la un nou aspect Activități retras	Stabilizarea exprimării de sine, creșterea stimei de sine	Menținerea nivelurilor salariale și creșterea interesului pentru alte surse de venit

Ocupație nouă	autoexprimare
tip de activitate	într-un domeniu nou
	activități, stabilizarea respectului pentru sine și pentru ceilalți	alte surse de venit, îngrijire medicală

Preliminaretapă include școlarizarea, studiile medii și superioare și durează până când o persoană împlinește vârsta de 25 de ani. În această perioadă, poate schimba mai multe locuri de muncă în căutarea unui tip de activitate care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană.

Etapa formativă durează aproximativ cinci ani - până când o persoană împlinește vârsta de 30 de ani. În această perioadă, el stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, are loc autoafirmarea și este nevoie să se stabilească independența. În această perioadă, siguranța existenței, îngrijirea sănătății continuă să se îngrijoreze. În plus, în legătură cu crearea unei familii, există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de obicei aproximativ 15 ani, până la vârsta de 45 de ani. Această perioadă se caracterizează prin creșterea calificărilor, promovare, acumulare de experiență, abilități, nevoia de autoafirmare, obținerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de securitate - eforturile angajatului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapa de conservare caracterizat prin acţiuni de consolidare a rezultatelor obţinute şi durează aproximativ 15 ani – până la vârsta de 60 de ani. Urmează un vârf în îmbunătățirea calificărilor, are loc o creștere a acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune la noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii; există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins funcția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului sunt satisfăcute în această perioadă, acesta continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes din ce în ce mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

etapa de finalizare durează aproximativ cinci ani, până când o persoană împlinește vârsta de 65 de ani. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză în carieră și astfel de persoane obțin mai puține satisfacții la locul de muncă, experimentând oboseală fizică și disconfort psihologic, exprimarea de sine și stima de sine ajung la cel mai înalt punct. Oamenii sunt interesați de menținerea nivelului salariilor, dar caută alte surse de venit care ar fi un bun plus pentru beneficiile de pensionare viitoare.

etapa de pensionare.În această etapă, cariera se încheie. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.); stima de sine se stabilizează.

Mulți ating un platou de carieră - o poziție după care este puțin probabilă creșterea în continuare a nivelului de responsabilitate.

La începutul anilor 70. multe companii americane și firme de consultanță au dezvoltat programe de management al carierei; promovare. Principalele obiective ale unui astfel de program au fost de a determina etapele de promovare a unui angajat, de a ajuta la dezvăluirea tuturor abilităților sale și de a le folosi cât mai bine.

Declarație de carieră este un document care reglementează procesul de management al carierei într-o organizație. În prezent, structura acestui document nu a fost încă stabilită, dar se pot distinge secțiunile sale cele mai caracteristice:

Modele reale de carieră- acestea sunt fie acumulate, fie create astăzi și acum, într-un anumit scop, „fotografii” ale carierei unor anumiți oameni la o anumită întreprindere. „Fotografierea” unei cariere oferă informațiile necesare despre trecerea de la poziție la poziție (atât pe orizontală, cât și pe verticală), timpul petrecut în fiecare poziție, modificările vârstei unei persoane, pregătirea avansată, schimbările (dinamica) în cunoștințe, abilități, și abilități.

Modelele reale de carieră pot da o idee despre o carieră reală, mecanismul acesteia, care trebuie cunoscut pentru îmbunătățirea ulterioară.

Modele de carieră planificate- acestea sunt evoluțiile unei posibile cariere pentru angajați: definiții ale relocarilor de locuri de muncă, descrieri ale cerințelor pentru candidați, intervale de timp, forme și metode de evaluare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților, rezultatelor muncii etc.

Modelele de carieră planificate sunt în primul rând promisiuni de oportunități de carieră, promisiuni pe care nu orice manager le poate face. Aceasta este o zonă destul de subțire, care nu are încă evoluții teoretice sau practice. Managementul carierei, ca orice tip de management, necesită o mare varietate de informații și un sistem informațional adecvat. În sfârșit, „scara carierei” ar trebui să fie puternic întărită de sistemul de dezvoltare a personalului, deoarece o carieră nu este o tranziție de la catedră la catedră, ci o dovadă continuă a competenței cu ajutorul rezultate de calitateîn orice poziție.

Formarea oferă o oportunitate de a dobândi și de a îmbunătăți competențe legate de performanța muncii.

3. Sistemul de deservire și promovare profesională a personalului. Conceptele de „promovare profesională de servicii” și „carieră” sunt apropiate, dar nu similare (termenul de „promovare profesională de servicii” este cel mai familiar Rusiei, unde termenul de „carieră” nu a fost folosit de fapt înainte).

Servicii de promovare profesională- aceasta este succesiunea diferiților pași (posturi, locuri de muncă, posturi în echipă) propuse de organizație prin care un angajat poate parcurge potențial, în timp ce o carieră este înțeleasă ca succesiunea efectivă a pașilor ocupați (posturi, locuri de muncă, posturi în echipă).

Coincidența dintre serviciul planificat și promovarea profesională și cariera efectivă este o întâmplare destul de rară.

Luați în considerare sistemul de servicii și promovare profesională care s-a dezvoltat în țara noastră și prevede cinci etape principale.

Primul stagiu- să lucreze cu studenți seniori ai institutelor de bază sau stagiari din alte universități. Specialiștii departamentelor de management al personalului, împreună cu managerii, selectează studenții care sunt cei mai capabili, înclinați spre munca de conducere și îi pregătesc pentru activități specifice în departamentele organizației. Studenții care au finalizat cu succes pregătirea și practicarea primesc o caracteristică-recomandare pentru a fi trimiși să lucreze în departamentele relevante ale acestei organizații. Tinerii specialiști care nu au făcut stagiu în această organizație sunt testați și primesc asistență de consultanță atunci când sunt angajați.

Faza a doua- colaborarea cu tinerii specialiști acceptați în organizație. Se atribuie o perioadă de probă (de la unu la doi ani), timp în care tinerii specialiști trebuie să urmeze un curs de formare inițială (cunoaștere detaliată cu organizația). În plus, pe parcursul anului se asigură un stagiu în diviziile organizației.

Pe baza analizei muncii tinerilor specialiști pe anul, a participării acestora la evenimente în desfășurare, a caracteristicilor date de șeful stagiului, se realizează rezultatele stagiului și se face prima selecție a specialiștilor pentru înscrierea în rezerva pentru promovarea in functii de conducere. Toate informațiile despre participarea unui specialist la sistemul de servicii și promovare profesională sunt înregistrate în dosarul său personal și introduse baza de informatii datele de personal ale organizației.

A treia etapă- Lucrează cu managerii de linie de la nivelul inferior de conducere. În această etapă, managerilor de rang inferior selectați (maiștri, șefi de secții) li se alătură și lucrătorii care au absolvit universitățile de seară și de corespondență, care lucrează cu succes în echipele lor și au promovat testul. În doar doi-trei ani, s-a desfășurat o activitate specifică cu acest grup.

Membrii grupului înlocuiesc liderii și studiază la cursuri de perfecționare. După finalizarea etapei de pregătire, pe baza analizei activităților de producție a fiecărui manager, se efectuează selecția secundară și testarea. Managerii care au trecut cu succes de a doua selecție sunt propuși pentru promovarea în funcțiile de șefi de ateliere, adjuncții acestora cu pregătire prealabilă în aceste posturi sau sunt înscriși în rezervă și, dacă apar posturi vacante, sunt numiți în funcții. Restul muncitorilor instruiți continuă să lucreze pe posturile lor; este posibilă mișcarea orizontală.

Etapa a patra- Lucru cu managerii de linie ai managementului mediu. Grupului deja format de tineri manageri i se alătură actualii directori de magazine promițători și adjuncții acestora. Lucrarea este construită după planuri individuale. Fiecărui angajat numit în funcția de manager de mijloc i se atribuie un mentor - un senior manager pentru munca individuala cu el. Mentorul-șef, împreună cu specialiștii departamentelor de management al personalului, pe baza analizei calităților personale și cunoștințelor profesionale, aptitudinilor solicitantului, întocmește pentru acesta un plan individual de pregătire. De regulă, acestea sunt programe de formare în bazele activității comerciale, relații de afaceri, metode avansate de muncă managerială, economie și drept. În această etapă se asigură instruire pentru managerii de linie ai managementului mediu cu pregătirea programelor de măsuri de îmbunătățire a activităților organizației (subdiviziune). Se efectuează anual testarea managerului de mijloc, care dezvăluie abilitățile sale profesionale, capacitatea de a conduce o echipă, de a rezolva cu profesionalism probleme complexe de producție. Pe baza analizei rezultatelor testelor, se fac propuneri de promovare ulterioară.

Etapa a cincea- Lucrul cu managerii de top. Numirea liderilor în funcții de conducere este un proces complex. Una dintre principalele dificultăți este alegerea unui candidat care îndeplinește multe cerințe. Managerul de top trebuie să cunoască bine industria, precum și organizația, să aibă experiență în principalele subsisteme funcționale pentru a naviga în chestiuni de producție, financiare, de personal și să acționeze cu pricepere în situații socio-economice și politice extreme. Rotația, adică trecerea de la o unitate a organizației la alta ar trebui să înceapă cu mult timp înainte, atunci când managerii sunt în poziții de management de bază și mediu. Selecția pentru promovarea și ocuparea posturilor superioare vacante trebuie efectuată pe bază de concurență, ar trebui să fie efectuată de o comisie specială formată din manageri de top (directori de producție, sucursale, specialiști șefi etc.), specialiști din personalul relevant. departamente de management și, dacă este necesar, experți independenți.

La evaluarea și selectarea candidaților pentru promovarea într-un post vacant de manager, se folosesc metode speciale care țin cont de sistemul de afaceri și caracteristici personale acoperind anumite grupe de calităţi.

Într-un număr de țări dezvoltate, s-a acumulat o experiență interesantă în gestionarea serviciului și promovarea profesională a angajaților de conducere, care este folosită cu succes și în organizațiile rusești.

În primul rând, se stabilește o perioadă de probă (de la unu la trei ani), apoi tânărul specialist urmează un curs de orientare în afacerile companiei (de la două săptămâni la șase luni).

După aceea, angajatul este încadrat pentru un loc de muncă permanent, iar timp de 8-10 ani se efectuează rotații sistematice și stagii de practică. Întrucât, printr-un sistem de rotație sistematică, angajatul știe că va fi promovat după un anumit timp și de aceea trebuie să-și aleagă un înlocuitor, conducătorii sunt actualizați și rezerva de personal pentru promovare este mutată.

4. Lucrați cu rezervă de personal. Scopul planificării unei rezerve de personal este o prognoză a promovărilor personale, succesiunea acestora și activitățile conexe. Planificarea presupune parcurgerea întregului lanț de promovări, relocari, concedieri ale anumitor angajați.

Planurile fondului de talente pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care iau o varietate de forme în funcție de caracteristicile și tradițiile organizațiilor. Se poate spune că schemele de substituție sunt o variantă a schemei de dezvoltare a structurii organizaționale, concentrată pe indivizi specifici cu priorități diferite. Baza circuitelor echivalente orientate individual sunt circuitele echivalente tipice. Sunt dezvoltate de Resurse Umane și reprezintă o variantă a Modelului Conceptual de Rotație a Posturilor.

Principal etape procesul de formare a rezervei de personal:

întocmirea unei prognoze a schimbărilor preconizate în componența personalului de conducere;

selecția preliminară a candidaților pentru rezervă;

obținerea de informații despre calitățile de afaceri, profesionale și personale ale candidaților;

formarea rezervei de personal.

Principal criterii la selectarea candidaților pentru rezervă:

nivelul adecvat de educație și formare;

experiență în lucrul cu oamenii;

prezența abilităților organizatorice;

calități personale bune;

sănătate bună și corespunzătoare vârstei.

Rezerva de personal este formata din specialisti calificati; adjuncții șefilor de divizie; manageri de nivel inferior; absolvenţi angajaţi în producţie ca muncitori.

Multe organizații au dezvoltat deja o anumită procedură de selectare și înscriere într-un grup de rezervă de personal:

selecția candidaților ar trebui să se desfășoare pe bază de competiție în rândul specialiștilor sub 35 de ani care și-au dovedit pozitiv în activități practice și au studii superioare;

decizia de includere a salariaților în grupele de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă prin ordin al organizației;

pentru fiecare salariat (stagiar) se aprobă șef de formare;

șefii de stagiari incluși în grupa de rezervă de personal primesc remunerație materială pentru parcurgerea cu succes a etapelor sistemului de serviciu și avansare profesională;

stagiarul este stabilit salariul oficial corespunzator functiei pe care o ocupa, dar mai mare decat salariul anterior, si i se aplica toate tipurile de stimulente materiale prevazute pentru acest post.

Un semn al unei organizații promițătoare este realizarea faptului că calitatea muncii este în mare măsură determinată de capacitățile personalului. O organizație în curs de dezvoltare este, în primul rând, un personal în curs de dezvoltare, deci este necesar ca procesul de dezvoltare a personalului să fie un scop, planificat, organizat, motivat și controlat. În etapa actuală, ar trebui să vorbim despre managementul și autogestionarea dezvoltării carierei profesionale a unui angajat, pe baza coordonării intereselor organizației și ale angajatului. Instrumentele de management al personalului includ un instrument pentru gestionarea unei cariere profesionale individuale, a cărui implementare va asigura dezvoltarea țintită a personalului ca parte a dezvoltării organizației.

Carieră - schimbări conștiente individual în atitudine și comportament asociate cu experiențele și activitățile legate de muncă de-a lungul vieții profesionale a unei persoane. Astfel, o carieră este o dezvoltare subiectivă conștientă, o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și capacităților profesionale ale unei persoane, deci putem vorbi despre o carieră ca o ocupație, activitate.

Etapele unei cariere profesionale se disting ca intervale ale vieții profesionale a unui angajat, în care se rezolvă anumite sarcini și se formează bazele dezvoltării ulterioare a unei cariere profesionale. Preliminar etapa cuprinde obţinerea învăţământului la nevoie n) condiţii pentru implementarea unei cariere. Principala problemă în această etapă a unei cariere este alegerea tipului, direcției unei cariere - o profesie.

Urmează scena devenind, atunci când un angajat stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie să se stabilească independența. Sarcina cheie cu care se confruntă o persoană în perioada incipientă a unei cariere este planificarea carierei, deoarece în această etapă există o declarație a obiectivelor carierei și formarea priorităților valorice în dezvoltarea acesteia.

La scenă promovare procesul de creștere a calificărilor, avansarea în carieră continuă, se acumulează experiență practică bogată și abilități, nevoia de auto-afirmare, ridicarea statutului în organizație este în creștere. Recunoscând nevoia de schimbare, angajații participă activ la programe de formare și dezvoltare, sunt pregătiți pentru schimbarea locului de muncă sau pentru noi poziții în organizație și, prin urmare, împiedică încheierea timpurie a carierei lor. Pentru a ajuta angajații să-și atingă obiectivele, multe organizații dezvoltă programe de management al carierei pentru angajații lor.

Etapă conservare caracterizat prin acţiuni de consolidare a rezultatelor obţinute. Urmează un vârf în îmbunătățirea calificărilor și are loc o creștere a acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale. Angajații din această perioadă sunt interesați să-și transmită cunoștințele succesorilor, astfel încât aceștia să poată fi implicați activ în programe de formare în calitate de mentori.

Cariera oricărei persoane este unică, dar dacă încercăm să generalizăm abordările unei cariere, putem distinge următoarele tipuri de ea.

Interorganizaționalăși intraorganizatorice carieră - tipuri de carieră, adică un anumit angajat în cursul activității sale profesionale lucrează în diferite posturi în diferite sau în aceeași organizație.

De specialitateși nespecializat cariera este dezvoltarea unei cariere în cadrul unuia sau mai multor domenii de activitate. Deci, ca urmare a dezvoltării unei cariere nespecializate, un angajat are o cantitate mult mai mică de cunoștințe de specialitate, dar în același timp are o viziune holistică asupra organizației, susținută de experiența personală.

Sub vertical cariera se referă la ascensiunea la un nivel superior al ierarhiei structurale, orizontală o carieră presupune fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de muncă într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională. O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor într-o singură poziție. călcat carieră - tip care combină elemente ale unei cariere orizontale și verticale, când promovarea unui angajat poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale și orizontale. Cariera Step este destul de comună și poate lua atât forme intra-organizaționale, cât și inter-organizaționale. Sub centripetă o carieră este înțeleasă ca o mișcare la miez, conducerea organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile altor angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, obținerea accesului la surse informale de informații, confidențiale. contestații și anumite sarcini importante ale conducerii.

În procesul de implementare a unei cariere, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune implementarea următoarelor principii ale managementului carierei profesionale:

realizarea relaţiei dintre stabilirea scopurilor organizaţiei şi angajatul individual în cadrul management strategicși planificarea organizației;
asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de obiectivele și motivele individuale ale acestuia pentru dezvoltarea unei cariere profesionale;
asigurarea deschiderii procesului de management al carierei, pe baza dezvoltării unor criterii vizuale și de înaltă calitate pentru dezvoltarea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;
formarea unui sistem de evaluare și dezvoltare a potențialului de carieră al angajaților organizației;
determinarea direcțiilor de dezvoltare a carierei individuale a angajaților, prevăzând atât asigurarea nevoilor calitative de personal ale organizației, cât și eliminarea „fundăturii carierei”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților.

Evaluarea personalului de afaceri- proces intenționat de stabilire a conformității caracteristici de calitate personalului la cerințele postului sau locului de muncă. Pe baza gradului acestei corespondențe se rezolvă următoarele sarcini: evaluarea procesului și rezultatului activității angajatului în organizație, elaborarea unui program de dezvoltare pentru acesta; determinarea criteriilor și a cuantumului remunerației. Evaluarea personalului vă permite să rezolvați o serie de sarcini suplimentare: părere cu un angajat pe probleme profesionale, organizatorice și de altă natură; satisfacerea nevoilor angajatului în evaluarea propriei lucrări. Evaluarea afacerii personalului poate fi împărțită în următoarele tipuri principale:

evaluarea candidaţilor pentru posturi vacante sau locuri de muncă;
evaluarea periodică continuă a personalului organizației;
evaluarea potentialului de munca al angajatului.

Functii principale evaluarea afacerii:

evaluare, atunci când personalul, sistemul de management și programele de management al personalului sunt supuse evaluării;
informativ;
juridice și administrative;
motivaționale;
"părere".

Efectuarea unei evaluări a afacerii într-o organizație este influențată de legislația actuală, care stabilește în mod clar cerințele formale pentru desfășurarea acesteia, obiectivele unei evaluări de afaceri, statutul postului și conținutul sarcinilor îndeplinite de angajat, climatul socio-psihologic din echipă, activitățile sindicatului etc.

Procedura de evaluare a afacerii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

stabilirea criteriilor de evaluare a eficacității și procesului de lucru pentru fiecare post și loc de muncă;
dezvoltarea atentă a sistemului de evaluare, care include criteriile de evaluare, frecvența evaluării, subiectele și metodele de evaluare;
furnizarea de informații complete și de încredere despre rezultatele și calitatea muncii angajatului în procesul de evaluare a afacerii;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;
luarea deciziilor cu privire la rezultatele evaluării și la documentarea acesteia.

Un număr mare de criterii poate fi utilizat pentru a efectua o evaluare a afacerii. Acești indicatori pot fi împărțiți în următoarele grupuri:

indicatori ai rezultatelor directe ale muncii;
conditii pentru obtinerea rezultatelor muncii;
conduită profesională;
descriind calitățile personale.

Conform indicatorului de timp, o evaluare periodică se distinge atunci când evaluarea este efectuată la anumite date specifice (de exemplu, în ziua în care o persoană este angajată) sau se ia decizia de a evalua toți angajații în același timp. Pentru angajații individuali, este recomandabil să se atribuie o evaluare a datei de încheiere a muncii pentru fiecare sarcină individuală, de exemplu, în cadrul modelului „management prin obiective”. De asemenea, evaluarea afacerii poate fi sub forma unei monitorizări continue a procesului și a rezultatelor muncii.

Colegii angajatului evaluat, supervizorul imediat al acestuia, angajații subordonați, angajații departamentelor conexe care cunosc salariatul evaluat prin munca efectuată în comun pot acționa ca evaluatori atunci când efectuează o evaluare a afacerii. Pentru a reduce subiectivitatea evaluării, organizațiile folosesc o pluralitate de evaluări, care se exprimă în implicarea diverșilor evaluatori, inclusiv a experților independenți. Se poate folosi și autoevaluarea. Pare posibil să se utilizeze o combinație a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea externă poate fi susținută de autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către manager pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor.

Metode de evaluare a afacerii personalului- modalități de stabilire a valorilor specifice ale indicatorilor de evaluare a afacerilor. Metodele pot fi grupate în funcție de diverse criterii, precum individuale și comparative, cu și fără indicatori de evaluare prestabiliți. Pentru a evalua elementele potențialului de muncă și de carieră al angajaților, pot fi utilizate metode de evaluare precum testarea, jocurile de afaceri și jocurile de rol.

Un număr mare de organizații rusești de astăzi, ca parte a evaluării afacerii personalului, utilizează metoda de evaluare Centru de evaluare. Această metodă complexă este utilizată pentru a optimiza plasarea personalului, formarea unei rezerve de personal, planificarea carierei, formarea de programe de formare și selecția rezonabilă a candidaților pentru posturi în companie.

Principalele criterii de evaluare în cadrul Centrului de Evaluare sunt comunicative și abilități de conducere, inteligență, abilități și abilități de lucru în echipă, planificare și organizare. Cele mai populare metode de evaluare sunt jocurile de afaceri și jocurile de rol, testele profesionale și psihologice, autoprezentările, discuțiile, exercițiile și lucrările scrise. Procedura standard de evaluare include implementarea acțiunilor manageriale, discutarea problemelor în grup mic, luarea deciziilor, raportul proiectului elaborat, pregătire scrisoare de afaceri, completarea testelor psihometrice, evaluarea subiectului de către colegii săi.

Un pas important în efectuarea unei evaluări a afacerii este explicarea obiectivelor și a sistemului de evaluare a afacerii în rândul personalului și instruirea evaluatorilor, ceea ce poate crește eficacitatea evaluării afacerii și poate reduce erorile de percepție socială în procesul de evaluare.

Principal erori de evaluare a afacerii:

exigență excesivă - o tendință de a subestima, evalua toți angajații sub nivelul lor real în funcție de criteriile după care se realizează evaluarea;
indulgență excesivă - o tendință de a supraestima, de a evalua toți angajații peste nivelul lor real cu un rating bun sau excelent;
extremitate - o tendință care combină ambele erori anterioare;
mediere - o tendință de evaluare preferențială prin valori medii ale indicatorilor. Mulți evaluatori evită să acorde note mari sau mici, considerând că toți angajații sunt aproximativ medii;
impactul efectului de halo - o evaluare bazată pe impresia generală, atât pozitivă, cât și negativă;
prioritate - o evaluare bazată pe preferința acordată de evaluator uneia sau mai multor calități ale unui angajat și impactul acestor preferințe asupra evaluării generale;
predispoziție personală - o evaluare bazată pe predilecția personală a evaluatorului pentru caracteristicile personale, relații, evenimente din biografie etc., care afectează evaluarea mai mult decât rezultatele muncii;
prospețime a impresiilor - tendința de a folosi evenimente recente atunci când se evaluează un angajat, fără a lua în considerare întreaga perioadă de timp.

După efectuarea unei evaluări a afacerii și procesarea rezultatelor acesteia, acestea ar trebui discutate cu angajatul evaluat. O conversație eficientă după evaluare poate ajuta la creșterea atitudinilor motivaționale pentru perioada următoare. Un element esențial al sistemelor de evaluare de succes este utilizarea continuă a rezultatelor evaluării. Utilizarea rezultatelor ar trebui să includă dezvoltarea competențelor profesionale în rândul lucrătorilor; evaluarea măsurii în care angajatul își folosește potențialul și soluționarea problemei direcțiilor de dezvoltare a carierei sale profesionale; efectuarea reglementării cuantumului și formei de remunerare a salariatului.

ultimele articole

2022-04-27 11:28:49
Ce scenete pot fi puse pentru copii la o tabără de vară
2022-04-17 11:12:05
Convertiți în cenți 1 2t
2022-04-17 11:12:05
Felicitări de ziua lucrătorului medical: poezii, proză, poze, sms, gif-uri Felicitări de ziua lucrătorului medical carduri de animație

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-04-17 11:12:05

Felicitari de buna dimineata cu flori
Destul de des, toată lumea se gândește cât de devreme dimineața să-și înveselească prietenii și doar rudele. În astfel de cazuri, trebuie să...
2022-04-17 11:12:05

Cărți poștale „bună dimineața și bună dispoziție”
@*seo2020-1*@ Imagini cool - urări de bună dimineața prietenilor, rudelor, celor dragi. O gamă largă de cărți poștale pentru urări. Gratuit. @*Drăguț...
2022-04-17 11:12:05

Petreceri corporate de vară: idei noi pentru petrecerea timpului liber în aer liber
Destul de des, organizarea unei petreceri corporative în natură are încredere de către profesioniști, dar este foarte posibil să te descurci singur. Pentru a realiza o idee,...
2022-04-07 08:30:19

Ce este franciza și o franciză: înțelegem complexitățile, cunoaștem giganții Cum se numește vânzătorul de franciză
În societatea modernă, numărul de oameni cu perspicacitate pentru afaceri, care sunt capabili să obțină rezultate ridicate în muncă datorită lor ...
2022-04-07 08:30:19

Cum să faci viața mai ușoară. Carte: Carnegie D. „Cum să-ți faci viața ușoară și interesantă. Fă ceea ce îți place cu adevărat
Trăim într-un asemenea ritm încât lipsa cronică de timp, stresul și oboseala au devenit tovarășii noștri constanti. Dar dacă lași totul deoparte...