Aventura de afaceri john brooks cumpara. Aventura de afaceri. Succesul obținut rapid poate, de asemenea, să dispară rapid.

Continui să revizuiesc cărțile citite despre investiții. Astăzi este o carte de D. Brooks „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street. Volumul cărții este oarecum peste medie și se ridică la aproape 400 de pagini în traducere rusă. În acest caz, este destul de ușor de explicat de ce am ales această carte – a fost recomandată de W. Buffett prietenului său B. Gates drept cea mai bună carte de investiții pe care a citit-o vreodată. Ambele nume de familie nu sunt noi pe blogul meu (mai ales primul). Despre Buffett și abordarea sa investițională, am făcut una foarte detaliată, de fapt, stoarcend o carte excelentă dedicată lui Buffett; despre Bill Gates, obișnuiam și mult mai puțin amănunțit. De data aceasta voi analiza cartea nu selectând citate, ci răspunzând la întrebări arbitrare puse de mine.

În ce stil este scrisă cartea?

Dacă evaluez percepția cărții, atunci am o impresie ambivalentă. Pe de o parte, este scris într-un limbaj destul de simplu, deși oamenii de la zero vor întâlni totuși o serie de termeni care nu sunt pe deplin înțeleși. Particularitatea prezentării, totuși, este că aproape toate poveștile sunt mestecate în carte cu cele mai mici detalii - acesta poate fi un avantaj pentru un specialist sau un economist, dar dăunează în mod clar celor care doresc doar să ajungă la fund. problema fără să „săpăm” până la cel mai mic detaliu. De exemplu, în capitolul despre compania Xerox, puteți afla literalmente despre toate tipurile de defecțiuni ale primelor mașini automate - informații care sunt probabil interesante pentru un istoric, dar practic inutile pentru un investitor (și chiar pentru utilizatorii de copiatoare) astăzi. . Cartea nu oferă calcule complexe, dar dezvoltarea evenimentelor este adesea asociată cu detalii incredibile ale negocierilor și interacțiunilor complexe ale diferitelor grupuri și indivizi. Drept urmare, deși silaba în sine pare acceptabilă și există chiar detalii amuzante și pline de viață în descrieri (cum ar fi locația uneia dintre fabricile de la calea ferata, în care abundența de porci mormăitori transportați a interferat cu munca), impresia de ansamblu este neclară și am citit multe capitole lungi „în diagonală” doar pentru a ajunge la miezul problemei. Ultimele capitole însă mi-au trezit mai mult interes și au fost citite fără tăieturi.

Cât de relevantă este cartea astăzi?

Evenimentele din carte descriu în principal perioada primei jumătăți a secolului al XX-lea, care se încheie la sfârșitul anilor 60 - prin urmare, a trecut cel puțin o jumătate de secol de la ultimul eveniment. Și prin urmare, deși principii generale managementul afacerilor a rămas neschimbat, iar bursa continuă să fluctueze (care, de altfel, este un prim capitol destul de interesant), multe lucruri din carte au doar interes istoric. Pe lângă compania Xerox menționată mai sus, care este de facto istoria dezvoltării copiatoarelor în lume, istoria impozitului pe venit din SUA este cu greu relevantă - cu toate acestea, pentru cei interesați de acest subiect, este greu de recomandat să recomande material mai detaliat și interesant. Cartea a fost scrisă în conformitate cu standardul de aur actual - așa că ultimul capitol despre menținerea lirei sterline într-o bandă valutară foarte îngustă, a cărei ieșire este asemănată cu o catastrofă, necesită și o atitudine adecvată - deși lucruri precum intervențiile valutare nu au a dispărut oriunde. Jocul de acțiuni scurte, descris foarte interesant în capitolul despre compania Piggly-Wiggly, poate fi parțial aplicat astăzi - totuși, în ultima jumătate de secol, legislația americană a făcut mult mai dificil ca un jucător să câștige un avantaj față de ceilalți. Acesta din urmă se referă în special la tranzacționarea informațiilor privilegiate - primul mare precedent care s-a încheiat în litigiu după aproximativ 30 de ani de drept latent în practică este descris în capitolul „Surfur Company Insiders”. Din nou, o mare selecție de materiale pentru cei interesați de istoria din interior. Același lucru este valabil și pentru capitolul despre secretele comerciale, când unul dintre angajații firmei care dezvoltă costume spațiale a decis să se mute la o companie concurentă.

Drept urmare, aș evalua „istoricitatea” cărții la 7 din 10. Dar acest număr este subiectiv pentru toată lumea - cu mai multă experiență și înțelegere a materialului, mai multe date istorice pot fi transferate în realitatea de astăzi. Pentru Buffett, scorul va fi cu siguranță semnificativ mai mic decât al meu.

De ce îi place lui Buffett această carte?

Cred că presupunerea mea nu este departe de adevăr. Spre deosebire de marea majoritate a cititorilor (ruși sau americani, și chiar parțial Gates), Buffett a fost contemporan cu aproape toate evenimentele descrise în carte și chiar i-a prins pe un număr dintre ei ca un jucător destul de mare. De aceea ar trebui să înțeleagă și să simtă evenimentele descrise mult mai bine decât alți cititori. În plus - după cum s-a menționat mai sus - cartea este scrisă clar și, în același timp, este extrem de detaliată, ceea ce se potrivește aproape perfect cu calitățile lui Buffett. Cunoscute (chiar legendare) sunt analogiile sale inteligibile în adresa sa anuală de investitor – dar mai puțin cunoscut este cât de scrupulos a studiat rapoartele multor companii, luând decizia de a investi în ele. Din păcate, în cazul unui cititor rus de treizeci sau patruzeci de ani, vorbim despre întâmplări din altă țară și într-un moment în care nu s-a născut încă. Drept urmare, mulți Recenzii rusești despre carte sunt de așteptat cool, deși aproape toată lumea recunoaște interesul informațiilor selectate.

Cum/cui poate fi utilă cartea?

Cartea nu oferă un răspuns la întrebarea cum să investești la bursă - deși în ceea ce privește companiile individuale, concluzia este bine urmărită că cele mai multe pregătire atentă un jucător important în lansarea de noi produse se poate termina uneori cu eșec. În același timp, Xerox (după multe dificultăți, dar cu management competent) a reușit în câțiva ani să-și îmbogățească acționarii în același mod în care a făcut-o Microsoft 20 de ani mai târziu. Dar cartea nu învață cum să aleagă astfel de companii - sarcina sa în direcția investitorului, dacă este stabilită, constă în domeniul formării unei viziuni ample asupra evenimentelor actuale și al manifestării unui scepticism rezonabil la luarea deciziilor. Un manager de afaceri, ea îi vorbește mai degrabă despre importanța managementului competent și a dezvoltării companiei, a implementării și a căutării de noi abordări. În cele din urmă, pentru istoric sau economist, oferă un material bine ales, care cu greu poate fi găsit pe Wikipedia.

Cititi aceasta carte?

Rezumând ceea ce s-a spus mai sus, cartea cu greu poate fi numită lectură populară, deși nu poate fi în egală măsură clasificată drept operă abstrusă sau plictisitoare. Deci răspunsul la întrebare depinde de ceea ce doriți să găsiți în ea - sper că am reușit să dau răspunsul meu scurt. Cred că publicația ar putea deveni mai populară și mai interesantă doar prin reducerea dimensiunii sale cu aproximativ jumătate. Pentru începătorii în investiții, cartea este puțin probabil să fie potrivită - la absolvirea studenților este mai degrabă un material de anul trei sau chiar al patrulea, în timp ce bobocii ar fi mai bine să înceapă cu ceva mai puțin detaliat și mai apropiat de practica de astăzi. Atât teoria, cât și practica investiției, care amintește de cea de astăzi, nu pot fi prezentate în carte în principiu - în lume nu există doar ETF-uri, ci chiar și fonduri mutuale indexate, primul dintre care va apărea abia în 1975; nu există internet și posibilitatea de a încheia acorduri de la distanță cu brokerii este foarte dificilă, iar costurile investițiilor sunt foarte mari. Dar, așa cum am menționat mai sus, cartea are alte scopuri, iar un investitor practic ar trebui să folosească alte literaturi sau site-uri de calitate.

(evaluări: 1 , in medie: 4,00 din 5)

Titlu: Aventura de afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street
Autor: John Brooks
Anul: 1959-1969
Gen: Literatură de afaceri străină, Popular despre afaceri, Management, recrutare, Valori mobiliare, investiții

Despre cartea „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice pe Wall Street de John Brooks

Ei spun că totul nou este un vechi bine uitat. O mare parte din lumea noastră rămâne neschimbată, este doar în curs de modernizare, adaptându-se la schimbările din perioada de timp și oameni, dar fundamentele fundațiilor rămân totuși neschimbate. Acest lucru se aplică atât lucrurilor, cât și cunoștințelor.

Sistemul de relații marfă-bani, care a început să se dezvolte odată cu istoria omenirii, datează de milenii. Și, s-ar părea, astăzi, când societatea modernă a atins apogeul dezvoltării sale, fundamentele de a face afaceri ar fi trebuit să atingă apogeul și să fie absolut perfecte. Cu toate acestea, nu este. Potrivit celor mai mari magnați de afaceri și analiști de afaceri celebri, principiile managementului afacerilor nu se schimbă. Dezvoltate o singură dată, s-au dovedit a fi atât de optime încât sunt încă utilizate eficient, actualizate doar dacă este necesar.

John Brooks vă prezintă atenției o carte care a fost scrisă cu peste patruzeci de ani în urmă. De atunci, a fost retipărit de multe ori, dar principiile sale de bază au rămas neschimbate. „Aventură în afaceri. 12 Classic Wall Street Stories este una dintre cele mai populare cărți de afaceri din America. Fanii ei sunt Bill Gates și Warren Buffett. Această carte vorbește despre viața corporativă și financiară a Americii în urmă cu aproape cincizeci de ani. Brooks spune povești instructive din viața de pe Wall Street, care, în mod ciudat, sunt și astăzi relevante.

Cartea „Aventuri în afaceri” spune despre douăsprezece povești clasice despre scheme inteligente și natura instabilă a lumii financiare. John Brooks nu descrie doar povestirile artistic, el acoperă întreaga temă, explorând-o cât mai profund posibil, incluzând toate capcanele. Fiecare dintre poveștile sale sunt adevărate drame și victorii magnifice câștigate datorită momentelor de înțelegeri fericite. De asemenea, aceste povești sunt exemple grozave despre ce fel de strategie cele mai mari companii alege în perioadele de criză teribilă și cel mai mare succes financiar.

„Aventuri în afaceri” este o carte adresată în primul rând profesioniștilor care doresc să afle mai multe despre domeniul lor profesional. Și, de asemenea, va fi de interes pentru oamenii obișnuiți care sunt interesați să facă afaceri în corporații mari, munca bursei de valori, taxe, marketing și acțiuni. În general, cartea este universală și incredibil de informativă. Bucurați-vă de o lectură interesantă.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau puteți citi cartea online „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street” de John Brooks în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele știri din lumea literară, aflați biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători, există o secțiune separată cu sfaturi și trucuri utile, articole interesante, datorită cărora vă puteți încerca scrierea.

Citate din cartea „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice pe Wall Street de John Brooks

Drumul spre iad este întotdeauna pavat cu bune intenții!

Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriei. Și aici este minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii ghinionoși, nerezonabili și sugestivi de bani.

Scopul său este de a colecta o sumă de bani fără precedent de la o societate fără precedent de complexă de către cel mai onest dintre modalități posibile pentru a stimula economia națională și pentru a menține în funcțiune afacerile valoroase. Dacă este folosită cu înțelepciune și conștient, așa cum a fost cazul destul de recent, atunci legea impozitului pe venit nu va fi mai rea decât aceleași legi din alte țări ale lumii.

Descărcați cartea „Aventuri în afaceri. 12 povestiri clasice pe Wall Street de John Brooks

(Fragment)

În format fb2: Descarca
În format rtf: Descarca
În format epub: Descarca
În format txt:

Când Bill Gates i-a cerut lui Warren Buffett o recomandare carte buna despre afaceri, i-a dat exemplarul lui John Brooks Business Adventures fără nicio ezitare. Scrisă cu peste 40 de ani în urmă, această carte prezintă viața corporativă și financiară a Americii în urmă cu jumătate de secol. Poveștile de pe Wall Street sunt dramatice, captivante și surprinzător de relevante. Gates însuși o spune astfel:

„Principiile managementului afacerilor nu se schimbă, iar trecutul poate deveni baza dezvoltării ideilor în domeniul managementului,... și chiar dacă ai cel mai bun produs sau plan de afaceri, asta tot nu înseamnă nimic, dar dacă ai un manager care poate găsi noi abordări pentru rezolvarea problemelor, compania va avea un viitor mare.”

12 povești clasice sunt povești despre șmecherii ingenioase și natura volatilă a lumii financiare. Brooks nu se aplecă la explicații simpliste ale succesului, el acoperă subiectul pe larg, explorând profunzimea acestuia, vorbește despre drame reale și momente de intuiții fericite. Fiecare dintre aceste povești este un exemplu al modului în care o companie exemplară se comportă fie în momentele de mare triumf, fie în momentele de eșec.

Pe site-ul nostru puteți descărca cartea „Aventuri în afaceri. 12 Povești clasice din Wall Street” de John Brooks gratuit și fără înregistrare în format fb2, rtf, epub, pdf, txt, citiți cartea online sau cumpărați cartea online. magazin.

Fluctuațiile stocurilor

Micul accident din 1962

Bursa - o serie de aventuri în timpul zilei pentru cei bogați - nu ar fi o bursă fără suișurile și coborâșurile ei. Orice șezlong-client care iubește folclorul de pe Wall Street știe cum a răspuns inteligent marele J.P. Morgan Sr. unui nebun care a îndrăznit să-l întrebe: „Cum se va comporta piața?” — Va ezita, răspunse sec Morgan. Adevărat, schimbul are multe alte caracteristici distinctive, iar printre ele se numără atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajul este acesta: schimbul asigură un flux liber de capital, permițând, de exemplu, finanțarea rapidă a dezvoltării industriei. Și aici este minusul: eliberează ușor și pur și simplu jucătorii ghinionoși, nerezonabili și sugestivi de bani.

Odată cu apariția bursei de valori s-a dezvoltat un model de comportament social deosebit - cu ritualuri caracteristice, limbaj și o reacție tipică la anumite circumstanțe. Cel mai izbitor este viteza cu care s-a format acest stereotip chiar în momentul în care, în 1611, a apărut primul schimb la Amsterdam, în aer liber. De asemenea, este surprinzător că rămâne neschimbată: a rămas la fel la Bursa din New York în anii ’60. S-a întâmplat că primul schimb s-a dovedit a fi o replică în care s-au cristalizat reacții umane nevăzute anterior. Tranzacționarea cu acțiuni în Statele Unite astăzi este o afacere uimitoare, cu milioane de mile de linii telegrafice private, computere care pot citi și copia un director telefonic din Manhattan în trei minute și peste 20.000.000 de acționari. Cât de diferit de o mână de olandezi din secolul al XVII-lea care se târguiau înverșunat în ploaie! Totuși, în ceea ce privește comportamentul, este la fel ca acum și nu fără motiv se poate spune că Bursa de Valori din New York este o eprubetă sociologică în care au loc reacții care ajută la autocunoașterea rasă umană.

Comportamentul participanților la primul schimb olandez din lume a fost descris în detaliu în 1688 în cartea A Confusion of Confusions. Autorul este un jucător de noroc pe nume Joseph de la Vega. În urmă cu câțiva ani, acest opus a fost republicat, tradus în engleză, la Harvard Business School. Cât despre investitorii și brokerii americani moderni – iar caracteristicile lor comportamentale devin din ce în ce mai vizibile într-o criză – aceștia s-au arătat în toată gloria în ultima săptămână a lunii mai 1962, când fluctuațiile bursei au căpătat un caracter foarte bizar. Luni, 28 mai, Dow Jones Industrial Average, care a fost urmărit zilnic din 1897, a scăzut cu 34,95 puncte simultan, mai mult decât în ​​orice altă zi, cu excepția zilei de 28 octombrie 1929, când a scăzut cu până la 38,33 puncte. Volumul tranzacționării la 28 mai 1962 a fost de 9.350.000 de acțiuni, a șaptea cea mai mare cifră de afaceri zilnică din istoria Bursei de Valori din New York. Marți, 29 mai, după o dimineață tulburătoare în care majoritatea acțiunilor au scăzut cu mult sub închiderea din 28 mai, piața și-a inversat brusc direcția și a revenit puternic. Indicele Dow Jones a crescut - deși nu a fost o creștere record - cu până la 27,03 puncte. A fost stabilit un record (sau aproape record) în volum de tranzacționare: au fost vândute 14.750.000 de acțiuni. Acesta este într-adevăr un record zilnic, cu excepția volumului tranzacționării la 29 octombrie 1929, când numărul acțiunilor vândute a depășit 16 milioane (mai târziu, la sfârșitul anilor 1960, au devenit comune volume de 10, 12 și chiar 14 milioane de acțiuni; Recordul din 1929 a fost doborât la 1 aprilie 1968, iar în următoarele câteva luni, recordurile au scăzut și au fost stabilite unul după altul). Apoi, pe 31 mai, după sărbătoarea Zilei Memoriale, ciclul s-a încheiat; Volumul tranzacționării a fost de 10.710.000 de acțiuni (a cincea din toate timpurile), iar Dow-ul a crescut cu 9,4 puncte, în ușoară creștere față de ziua în care a început febra.

Criza s-a încheiat în trei zile. Inutil să spun că rezultatele autopsiei au fost discutate mult mai mult. După cum a remarcat de la Vega, speculatorii bursieri din Amsterdam au fost „foarte inventivi în a inventa motivele” scăderii bruște a prețurilor acțiunilor. Bineînțeles, a fost nevoie și de înțelepții de pe Wall Street pentru a explica de ce, în mijlocul unui an de mare succes, piața și-a ciugulit brusc nasul și aproape că s-a prăbușit. Motivul principal au fost văzute în atacurile președintelui Kennedy din aprilie asupra căpitanilor industriei siderurgice care erau intenționați să majoreze prețurile. Cu toate acestea, în paralel, analiștii au făcut o analogie sugestivă între mai 1962 și octombrie 1929. O astfel de comparație a fost determinată de egalitatea aproximativă a dinamicii prețurilor și a volumului de tranzacționare, ca să nu mai vorbim de apropierea numerelor - 28 și 29 - care, desigur, a fost pură coincidență, dar a provocat asocieri de rău augur pentru mulți. Adevărat, toată lumea a fost de acord că există mai multe diferențe decât asemănări. Reglementările adoptate între 1929 și 1962 pentru a limita creditul acordat pentru cumpărarea de acțiuni au făcut aproape imposibil ca un jucător să-și piardă toți banii. Pe scurt, termenul potrivit al lui de la Vega pentru iubita lui Bursa de Valori din Amsterdam în anii 1680 - „bihar de noroc” - nu era prea potrivit pentru Bursa de Valori din New York între 1929 și 1962.

Prăbușirea din 1962 nu a venit dintr-o dată: alarmele au sunat, deși au fost observate și interpretate corect de foarte puțini observatori. La începutul anului, acțiunile au început să se deprecieze constant. Căderea s-a accelerat, iar săptămâna premergătoare crizei, adică din 21 mai până în 25 mai, a fost cea mai gravă din iunie 1950. În dimineața zilei de luni, 28 mai, brokerii și dealerii erau în mod clar în pierdere. S-a ajuns la fund? Sau va continua toamna? Opiniile, după cum a devenit clar mai târziu, au fost împărțite. Serviciul, care calculează indicele Dow Jones și trimite date către abonați prin teletip, a arătat câteva preocupări care l-au cuprins în ora de la începutul mailing-urilor (9 ore) până la începutul tranzacționării (10 ore). În această oră, banda largă (datele Dow Jones sunt tipărite pe o bandă care rulează vertical de 15,875 cm lățime. Banda se numește lată pentru a o deosebi de banda care imprimă prețuri specifice stocurilor - orizontal, 1,9 cm lățime) a arătat că multe dintre valorile mobiliare pe care dealerii le-au tranzacționat în weekend, trimițând cereri de credit suplimentar clienților, s-au pierdut considerabil în valoare. Din date, a devenit clar că un astfel de volum de transfer de active în numerar „nu s-a văzut de mulți ani”, și în plus, au urmat mai multe rapoarte încurajatoare - de exemplu, că compania Westinghouse a încheiat un nou contract cu Departamentul Marinei. Dar chiar și de la Vega a scris că, pe termen scurt, „știrile în sine de la bursă sunt practic fără valoare”. Starea de spirit a investitorilor este importantă.

Odată cu starea de spirit, totul a devenit clar literalmente în primele minute după deschiderea tranzacționării. La ora 10:11, banda largă a raportat: „Activitatea de deschidere a fost mixtă și foarte moderată”. Informații încurajatoare, pentru că cuvântul „mixt” însemna că unele titluri au crescut, iar unele au scăzut. În plus, se crede că o piață în scădere nu este atât de periculoasă atunci când este dominată de o activitate moderată, mai degrabă decât violentă. Dar automulțumirea nu a durat mult, pentru că până la ora 10:30 banda îngustă, pe care sunt fixate prețurile și volumele de acțiuni, a început nu numai să scadă prețurile, derulându-se la viteza maximă posibilă - 500 de caractere pe minut, dar și să fie târziu cu până la șase minute. Acest lucru a însemnat că teletipul nu a mai putut ține pasul cu viteza tranzacțiilor din podea. De obicei, atunci când se făcea o tranzacție în camera de pe Wall Street 11, funcționarul nota detaliile pe o foaie și o trimitea prin poștă pneumatică într-o cameră de la etajul cinci, unde una dintre fetele secretara a tastat detaliile pe un ticker pentru a trece în cameră. O întârziere de două sau trei minute la bursă nu este considerată întârziată. Întârziere – când trece mai mult timp între trimiterea unui mesaj prin poștă pneumatică și tipărirea unei cotații pe o telemașină („Termenii acceptați la schimb sunt aleși destul de lejer”, s-a plâns de la Vega). În perioada de început, întârzierile în apariția ghilimelelor pe bandă erau destul de frecvente, dar acestea au devenit extrem de rare din 1930, când au fost instalate ticker-uri care funcționau la schimb în 1962. Pe 24 octombrie 1929, când teletipul era cu 246 de minute în urmă, textul pe bandă a fost tipărit la 285 de caractere pe minut. Până în mai 1962, cea mai mare întârziere a fost întârzierea, care nu sa întâmplat niciodată la o mașină nouă - 34 de minute.

Activitatea febrilă în sală a crescut, prețurile au scăzut, dar situația nu părea încă disperată. Singurul lucru care a devenit clar până la ora 11 a fost că declinul început săptămâna precedentă a continuat cu o accelerare moderată. Dar, pe măsură ce ritmul tranzacționării creștea, banda a întârziat din ce în ce mai mult. Până la ora 10:55, întârzierea era de 13 minute; cu 11 ore 14 minute - 20; la 11:35 întârzierea a fost de 28 de minute; la 11:58 teletipul a întârziat deja 35 de minute, iar la 11:58 - 43 de minute (pentru a reîmprospăta cumva informațiile de pe bandă, când întârzierea depășește cinci minute, tranzacționarea este suspendată periodic. prețurile curente ale liderului). stocuri (timpul necesar pentru aceasta plus, desigur, timpul de întârziere). Până la prânz, Dow Jones Industrial Average a scăzut cu 9,86 puncte.

Când Bill Gates i-a cerut lui Warren Buffett să recomande o carte bună de afaceri, el nu a ezitat să-i dea exemplarul său din Aventurile în afaceri a lui John Brooks. Scrisă cu peste 40 de ani în urmă, această carte prezintă viața corporativă și financiară a Americii în urmă cu jumătate de secol. Poveștile de pe Wall Street sunt dramatice, captivante și surprinzător de relevante. Gates însuși spune asta despre asta: „Principiile managementului afacerilor nu se schimbă, iar trecutul poate deveni baza dezvoltării ideilor în domeniul managementului, ... și chiar dacă ai cel mai bun produs sau plan de afaceri, încă nu înseamnă nimic, dar dacă ai un manager care este capabil să găsească noi abordări pentru rezolvarea problemelor, atunci compania va avea un viitor grozav.” 12 povești clasice sunt povești despre șmecherii ingenioase și natura volatilă a lumii financiare. Brooks nu se aplecă la explicații simpliste ale succesului, el acoperă subiectul pe larg, explorând profunzimea acestuia, vorbește despre drame reale și momente de intuiții fericite. Fiecare dintre aceste povești este un exemplu al modului în care o companie exemplară se comportă fie în momentele de mare triumf, fie în momentele de eșec.

* * *

Următorul fragment din carte Aventura de afaceri. 12 povestiri clasice de pe Wall Street (John Brooks, 1959-1969) oferit de partenerul nostru de carte - compania LitRes.

2. Soarta Edselului

Avertisment de basm

Ridică-te și înflorește

În calendarul economic al SUA, 1955 a fost anul automobilului. Atunci producătorii americani au vândut 7.000.000 mașini– 1.000.000 mai mult decât media anilor anteriori. În 1955, General Motors a vândut cu ușurință acțiuni ordinare în valoare de 325 de milioane de dolari investitorilor privați, iar piața de valori condusă de mașini a explodat la cote atât de amețitoare încât o comisie a Congresului s-a interesat de succesul său. În acel an, Ford Motor Company a decis să înceapă să proiecteze și să producă o nouă mașină de gamă medie, de la 2.400 de dolari până la 4.000 de dolari, proiectată la moda zilei, mașina era lungă, lată, joasă, bogat împodobită cu crom și gadget-uri ingenioase. Un motor de o asemenea putere a fost instalat pe mașină și a putut pune mașina pe orbită apropiată de Pământ. Doi ani mai târziu, în septembrie 1957, Ford Motor Company a introdus acest lucru mașină nouă numit Edsel. Lumea nu a văzut o reclamă atât de răsunătoare pentru o mașină nouă de la lansarea modelului A al aceleiași companii, acum 30 de ani. Costul total al dezvoltării mașinii de la proiectare până la vânzarea primului eșantion s-a ridicat la peste 250 de milioane de dolari. După cum a scris Business Week (și nimeni nu a negat acest lucru), a fost cel mai scump produs de consum din istoria omenirii. Pentru început, în speranța de a recupera banii cheltuiți, Ford se aștepta să vândă 200.000 de Edsel în cursul anului.

Poate că nu există persoană în lume care să nu audă ce s-a întâmplat în cele din urmă. Pe baza cifrelor exacte, se poate afirma că în doi ani, două luni și 15 zile, Ford a vândut 109.466 de Eds-uri, iar sute, dacă nu câteva mii dintre ele au fost cumpărate de conducerea fabricii Ford, dealeri, vânzători, agenți de publicitate, montatori și altele. angajaţii companiei.care aveau un interes personal în succesul noului autoturism. 109.466 de mașini reprezintă mai puțin de 1% din numărul total de mașini vândute în Statele Unite în această perioadă, iar la 19 noiembrie 1959, după ce au pierdut, pentru unii estimări independente, aproximativ 350 de miliarde de dolari, compania a încetat producția de Edsel.

Cum este posibil acest lucru? Cum ar putea o companie cu atât de mulți bani și experiență să facă o greșeală atât de mare? Chiar înainte ca Edsel să fie întrerupt, membrii mai alfabetizați ai comunității auto aveau un răspuns la această întrebare atât de simplu și aparent rezonabil încât este cel care, în ciuda existenței altor răspunsuri rezonabile, este considerat corect. Edsel-ul, au spus acești oameni, a fost proiectat, denumit, promovat și comercializat sub influența dependenței servile de rezultatele sondajelor. opinie publicași cercetarea motivației clienților. Dezvoltatorii au ajuns la concluzia că, atunci când publicul este ademenit prea prudent, ea se întoarce și merge la un iubit mai grosolan, dar sincer și atent. Confruntat cu reticența de înțeles a Ford Motor Company, căreia îi place să documenteze și să publice gafele sale nu mai mult decât orice altă companie, am decis să aflu tot ce am putut despre eșecul Edsel. Cercetările m-au convins că vedem doar vârful aisbergului.

În primul rând, deși „edselul” presupus pentru a face reclamă și a promova în orice mod posibil pe baza preferințelor exprimate în timpul sondajelor, metodele șarlatanilor care vând poțiuni de șarpe s-au strecurat în publicitate, mai mult intuitivă decât științifică. mașină presupus nume din nou pe baza preferințelor verificate statistic; totuși, știința a fost aruncată în ultimul moment și mașinii i s-a dat un nume în onoarea tatălui președintelui companiei - amintea de mărcile din secolul al XIX-lea și dădea picături de regele danez sau ulei de șa. În ceea ce privește designul, acesta a fost dezvoltat fără a încerca măcar să examineze datele sondajului. Designul a fost ales printr-o metodă care este folosită de ani de zile, pe baza opiniilor mai multor comitete din cadrul companiei. Astfel, explicația comună pentru eșecul Edsel, la o examinare mai atentă, s-a dovedit a fi un mit în sensul colocvial al cuvântului. Cu toate acestea, faptele pot forma un mit de tip simbolic - o poveste a eșecului în America secolului XX.

Povestea Edsel a început în toamna anului 1948. Au mai rămas șapte ani până la decizia finală. Henry Ford al II-lea, președintele și șeful companiei de la moartea bunicului său, Henric I, în 1947, a propus unui comitet administrativ, care includea vicepreședintele executiv Ernest Breach, să efectueze studii adecvate și să ia în considerare fezabilitatea lansării unui nou și complet masina originala de gama medie. Cercetarea s-a încheiat. Aceasta a fost o practică obișnuită, pentru proprietarii cu venituri modeste de Ford, Plymouth și Chevrolet s-au grăbit să renunțe la aceste simboluri de castă joasă de îndată ce venitul lor anual depășea 5.000 de dolari și și-au îndreptat privirea către mașini cu preț mediu. Din punctul de vedere al lui Ford, totul a fost bine, cu excepția faptului că, dintr-un motiv necunoscut, proprietarii Ford și-au schimbat mașinile nu pentru Mercury, singura mașină moderat scumpă a Ford Motor Company, ci pentru mașini ale altor companii, precum precum Oldsmobile, Buick și Pontiac (General Motors), și într-o măsură mai mică Dodge și De Soto (Chrysler). Lewis Crusoe, pe atunci vicepreședinte al Ford Motor, nu a exagerat în niciun caz când a spus: „Devenim din ce în ce mai mulți clienți ai General Motors”.

În 1950, a izbucnit războiul din Coreea, iar Ford nu a avut de ales decât să devină de fapt un client al General Motors: în acel moment nu se punea problema să dezvolte o mașină nouă. Comitetul executiv al companiei a pus deoparte cercetările recomandate de președinte, iar timp de doi ani nimeni nu a fost angajat în crearea unei noi mașini. La sfârșitul anului 1952, când a devenit clar că războiul se apropie de sfârșit, compania a decis să revină asupra acestei probleme și să reia de unde a rămas. Proiectul a fost preluat de un grup numit Advanced Goods Planning Committee. Comitetul a repartizat dezvoltarea departamentului Lincoln-Mercury, condus de Richard Craffey. prost, fost inginer iar consultantul de vânzări care a început să lucreze pentru Ford în 1947 era un tip puternic, sumbru, cu o înfățișare invariabil atentă. Fiul unui compozitor de la o mică revistă de țară din Minnesota avea – deși nu știa asta atunci – motive întemeiate să fie confuz. Soarta a hotărât că acest bărbat, care era direct responsabil pentru Edsel, a trebuit să treacă printr-o poveste de glorie trecătoare, nenorociri și moartea dureroasă a unui nou descendent.

După doi ani de muncă, în 1954, Comitetul de planificare a mărfurilor a înaintat comitetului executiv al companiei un raport de progres în șase volume. Pe baza unor statistici extinse, autorii au prezis debutul „Mileniului american” în 1965. Până atunci, calculau membrii comitetului, produsul național brut ar ajunge la 535 de miliarde de dolari, crescând cu 135 de miliarde de dolari în zece ani (de fapt, această parte a „mileniului” a venit puțin mai devreme; PIB-ul a trecut pragul de 535 de dolari). miliarde în 1962, iar în 1965 a ajuns la 681 miliarde USD). miliarde). Numărul de mașini personale din țară va depăși 70.000.000, adică o creștere de 20.000.000. Jumătate dintre familii vor avea un venit anual de peste 5.000 de dolari, iar peste 40% din mașinile vândute vor fi în categoria prețului mediu. sau mai sus. Autorii raportului descriu o imagine detaliată a Americii în 1965, după imaginea și asemănarea Detroit-ului: băncile curg bani, drumurile sunt înfundate cu mașini imense, uimitoare, moderat de scumpe, iar cetățenii bogați sunt dornici să le achiziționeze în creștere. cantități. Morala fabulei este clară. Dacă Ford nu creează imediat o mașină cu preț mediu - nouă, nu reproiectată - și nu o face populară, atunci compania își va pierde șansa de a rămâne la soare pe piața auto americană.

Pe de altă parte, șefii Ford erau bine conștienți de riscul enorm pe care îl implică introducerea pe piață a unei mașini noi. De exemplu, ei știau că de la începutul erei automobilelor, din 2900 de firme - printre ele Black Crow (The Black Crow, 1905), Average Man's Car (1906), Beetle (The Bug-mobile, 1907) , „Dan Patch” (Dan Patch, 1911) și „Lone Star” (the Lone Star, 1920) - au supraviețuit doar 20. Ford știa și despre pierderile suferite de industria auto după cel de-al Doilea Război Mondial: Crosley a încetat să mai existe și Kaiser Motors, deși încă respira în 1954, era pe moarte (membrii comitetului avansat de planificare a mărfurilor trebuie să fi schimbat priviri sumbre un an mai târziu, când Henry Kaiser scria, luându-și rămas bun de la creația sa: „Ne așteptam la pierderea a 50 de milioane aruncate în industria auto de iaz, dar nu mă așteptam să se scufunde fără să provoace măcar o ușoară ondulație"). Directorii Ford știau, de asemenea, că niciunul dintre ceilalți membri ai „Trei Mari” (adică General Motors și Chrysler) nu îndrăznea să creeze noi mărci după La Salle de la GM în 1927 și Plymouth de la Chrysler în 1928. . Da, iar Ford însuși nu a încercat să creeze o nouă mașină de clasă mijlocie din 1938 - după dezvoltarea lui Mercur.

Dar oamenii de la Ford erau hotărâți să facă prostii, atât de hotărâți încât au aruncat de cinci ori mai mulți bani în iazul industriei auto decât Henry Kaiser. În aprilie 1955, Henry Ford II, Breach și alți membri ai comitetului executiv au aprobat în mod oficial constatările Comitetului avansat de planificare a bunurilor și, ca răspuns la propunerile sale, au înființat o nouă divizie, Divizia de bunuri speciale. A condus departamentul deja familiar pentru noi Kraffi. Astfel, compania a autorizat munca inginerilor proiectanți care, după ce au ghicit dinainte pe ce direcție bate vântul, lucrau de câteva luni la un nou proiect. Deoarece nici ei, nici Craffey nu aveau idee cum se va numi urmașii lor, a fost numit - și literalmente toată lumea de la Ford știa despre asta - "E-car", adică o mașină experimentală.

Persoana direct responsabilă pentru designul mașinii E – sau, pentru a folosi un cuvânt modern urât, „styling” – a fost un canadian pe nume Roy Brown. Nu avea încă 40 de ani. După ce a studiat designul industrial la Academia de Arte din Detroit și înainte de a dezvolta mașina E, a avut o mână de lucru în proiectarea de radiouri, bărci cu motor, vitralii, Cadillacs, Oldsmobiles și Lincolns. Brown și-a amintit entuziasmul cu care a acceptat oferta de a participa la un nou proiect: „Scopul nostru a fost să creăm vehicul, care ar fi unic pentru a se distinge imediat de alte 19 modele care circulau pe drumurile Americii la acea vreme. Brown a scris asta la Londra în timp ce era proiectant șef la Ford Motor Company, Ltd., care produce camioane, tractoare și mașini mici. El a continuat: „Am venit cu un truc - fotografiat de la distanță toate cele 19 mărci de mașini - și ne-a devenit clar că de la o distanță de câteva sute de picioare aproape că nu se distingeau unele de altele, ca mazărea. Am decis să creăm un stil care este atât unic, cât și recunoscut.”

În timp ce mașina E se năștea sub formă de schiță pe planșele biroului de proiectare, situat împreună cu diviziile administrative din feudul Ford Dearborn, la periferia orașului Detroit, lucrarea s-a desfășurat sub secretul melodramatic, chiar dacă inutil, care este inevitabil în industria auto. Dacă cheile ar cădea brusc în mâinile concurenților, încuietorile de la ușile biroului ar fi schimbate într-un sfert de oră. Personalul de pază a fost de serviciu nonstop pe coridor, iar pe geam a fost instalat un telescop, îndreptat spre zonele înălțate ale zonei înconjurătoare, pentru a detecta imediat spionii înfipți. Toate aceste măsuri de precauție, oricât de sofisticate păreau, erau sortite eșecului, pentru că nu protejează împotriva Cal troianîn Detroit, referindu-se la un dezertor de designer a cărui înclinație pentru trădare le-a făcut mai ușor pentru concurenți. Desigur, nimeni nu a înțeles asta mai bine decât rivalii lui Ford, dar jocul de mantie și pumnal este util în interesul unei reclame suplimentare. Aproximativ de două ori pe săptămână, Craffey, cu capul plecat și mâinile în buzunare, a vizitat biroul de proiectare, a discutat cu Brown, a dat sfaturi și și-a exprimat dorințele. Craffy nu a fost unul dintre cei care evaluează imediat și în general rezultatele creativității. Dimpotrivă, a aprofundat în dezvoltarea designului cu meticulozitate, în fiecare detaliu posibil. Am discutat meticulos cu Brown despre forma aripilor, decorațiunile cromate, tipul de mânere și așa mai departe și așa mai departe. Dacă Michelangelo a adăugat vreo soluție la imaginea lui David, le-a păstrat pentru el; dar gândirea lui Craffey s-a născut din era informatică. Ulterior, a estimat că el și colaboratorii săi au adus aproximativ 4.000 de îmbunătățiri la designul E-Car. El a crezut atunci că, dacă în fiecare caz este posibil să găsești soluția potrivită, atunci în cele din urmă vei obține o mașină impecabilă din punct de vedere stilistic - în orice caz, unică și recunoscută în același timp. Craffey a recunoscut ulterior că i-a fost greu să coordoneze procesul creativ, în principal pentru că multe dintre cele 4.000 de decizii nu au fost luate în același mod. „La început se acceptă decizie comună, apoi încep să o concretizeze”, a spus el. – Procesul de modificare se desfășoară continuu, altele sunt stratificate pe unele modificări, dar până la urmă trebuie să te oprești la ceva, căci începe să scape de timp. Dacă nu ar fi momentul, procesul ar dura la infinit.”

Designul „E-mașinii” a fost complet gata până în vara lui 1955, în afară de modificări minore. După cum a aflat o lume năucită doi ani mai târziu, cea mai unică soluție a fost un radiator în formă de jug, tăiat vertical în centrul frontului tradițional lat și jos, un astfel de amestec de unicitate și recunoaștere. Toată lumea a observat-o, deși nu toată lumea l-a admirat. Adevărat, atât Craffey, cât și Brown au neglijat recunoașterea în designul spatelui mașinii, la care au atașat aripi orizontale largi, care contrastau cu „aripioarele” lungi care erau atunci în vogă, precum și în designul modelului. cutie de viteze. Treptele au fost schimbate cu ajutorul butoanelor încorporate în butucul volanului. Într-un discurs public susținut cu puțin timp înainte ca modelul de mașină să fie prezentat publicului, Craffey a făcut câteva aluzii la stil, care, în cuvintele sale, este atât de „remarcabil” încât „mașina poate fi imediat distinsă de aspectul mașinilor. a altor companii atât în ​​față cât și din lateral, cât și din spate. În cabină, a continuat Craffey, „apoteoza erei butoanelor, dar fără extravaganțele lui Buck Rogers ”, vine. Și în sfârșit a venit ziua în care toți conducerea Ford în forță au văzut mașina. Vederea era aproape apocaliptică. Pe 15 august 1955, într-o tăcere ceremonială, în timp ce Craffey, Brown și personalul lor își frecau mâinile cu zâmbete nervoase de entuziasm, membrii comitetului avansat de planificare a mărfurilor, precum și Henry Ford II și Breech, și-au mijit ochii critic, așteaptă ca capacul să cadă și va apărea în fața ochilor un model la dimensiunea normală a unei mașini din plastilină tehnică, cu folie care înfățișează duraluminiu și crom. După cum își amintesc martorii oculari, tăcerea a durat un minut întreg, iar apoi publicul a răsplătit noua mașină cu aplauze fulgerătoare. Nimic de genul acesta nu se întâmplase la prezentările interne ale companiei, de când bătrânul Henry a asamblat prima trăsură autopropulsată pe genunchi în 1896.

Iată una dintre cele mai convingătoare și populare explicații pentru eșecul lui Edsel: mașina a murit din cauza timpului lung dintre decizia de a o fabrica și apariția pe piață. Câțiva ani mai târziu, mașinile compacte au devenit populare, transformând vechea scară de statut la 180 de grade. Și Edsel a fost un pas uriaș în direcția greșită. Dar în retrospectivă, toată lumea este puternică, iar în 1955, în epoca mașinilor mari, nimeni nu a văzut asta. Ingeniozitatea americană care a dat naștere iluminatului electric, avioane, Tin  a lui Lizzie, bomba atomică și chiar un sistem de impozitare care permite unei persoane să scutească veniturile de impozite făcând o donație în fundație caritabilă până când a găsit o modalitate de a scoate mașina spre vânzare la scurt timp după ce au fost făcute planurile. Producerea profilului de oțel dorit, pregătirea rețelei de dealeri, campania publicitară și necesitatea permisiunii managementului pentru fiecare pas următor, precum și alți pași de dans ritual care sunt considerați necesari în Detroit la fel de necesari ca aerul, au de obicei la cel putin doi ani. Este greu de ghicit gusturile viitorilor consumatori chiar și atunci când planificăm mici modificări ale modelului pentru anul următor; mult mai greu de creat o mașină complet nouă, cum ar fi „E-car”. Pentru a-l lansa, la dansul obișnuit trebuiau adăugate niște mișcări complet noi - de exemplu, acordarea unui produs nou o personalitate unică, alegerea unui nume potrivit, ca să nu mai vorbim de a cere opinia oracolelor atotștiutoare în încercarea de a înțelege dacă producția este deloc adecvată niste masina in situatia economica in cativa ani.

Urmând cu scrupulozitate procedura prescrisă, departamentul de mărfuri speciale l-a chemat pe directorul de planificare a pieței, David Wallace, să se gândească la modul în care să îi confere noii mașini o personalitate unică. Și cum să-i numesc, desigur. Wallace, un bărbat slăbit și slăbănog, cu o falcă hotărâtă și o pipă încă în gură, era moale, lent și grijuliu în vorbire și comportament, amintind de un profesor de facultate obișnuit – parcă ștampilat. De fapt, cariera lui Wallace nu a fost în întregime științifică. Înainte de a se alătura Ford în 1955, a absolvit Westminster College din Pennsylvania. A supraviețuit Marii Depresiuni ca muncitor în construcții în New York City, apoi a petrecut zece ani în departamentul de cercetare de piață al revistei Time. Dar aspectul exterior contează, iar Wallace a recunoscut că, în timp ce lucra la uzina Ford, a subliniat în mod deliberat o imagine de profesor care l-a ajutat să facă față practicilor bune și dure ale lui Dearborn. „Departamentul nostru ar putea fi numit chiar un fel de încredere pentru creier”, a spus Wallace cu o satisfacție nedisimulată. A locuit în Ann Arbor, absorbind atmosfera academică a Universității din Michigan, nu fără motiv a refuzat să se mute în Dearborn sau Detroit - de acolo, din atmosfera insuportabilă, a fugit după muncă. Este greu de spus cu cât de succes și-a promovat viziunea asupra designului E-car, dar a avut destul de mult succes în auto-reprezentare. „Nu cred că Dave lucra pentru Ford din motive financiare”, a spus fostul său șef Craffy. „Dave are pricepere și mi se pare că a văzut lucrarea ca pe o provocare intelectuală.” Cu greu există o dovadă mai bună a capacității lui Wallace de a impresiona.

Wallace însuși a declarat clar și sincer motivele pe care el - împreună cu asistenții săi - s-au ghidat atunci când a creat aspectul exterior al mașinii E. „Ne-am spus: „Să recunoaștem, nu este prea mare diferență între un Chevy ieftin și un Cadillac scump”, spune el. - Uită de orice beteală și vei vedea că, în esență, sunt una și aceeași. Cu toate acestea, există ceva în organizarea mentală a unor oameni care îi face să cumpere un Cadillac cu orice preț, în ciuda costului său ridicat, sau poate tocmai din cauza lui. Am ajuns la concluzia că mașinile sunt un fel de mijloc de a realiza un vis. Există un factor irațional în oameni care îi face să aleagă cutare sau cutare mașină. Acest factor nu este legat de mecanism, ci de individualitatea mașinii, așa cum îl înțelege cumpărătorul. Desigur, am vrut să înzestrăm „E-car” cu o asemenea atracție pentru majoritatea. Avantajul nostru față de alți producători de automobile de gamă medie a fost că nu a trebuit să schimbăm un model preexistent și plictisitor. A trebuit să creăm de la zero ceea ce ne-am dorit.”

Primul pas în determinarea aspectului specific al „mașinii electrice” a fost decizia lui Wallace de a evalua calitati individuale mașini deja existente cu preț mediu, precum și mașini ieftine, deoarece până în 1955 prețurile lor atinseseră nivelul mediu. Wallace a convins Biroul de Aplicații cercetare sociologică de la Universitatea Columbia pentru a chestiona 800 de proprietari de mașini noi din Peoria și 800 de proprietari de mașini noi din San Bernardino pentru a afla cum evaluează meritele estetice și psihologice ale diferitelor mărci de mașini (în realizarea acestui studiu comercial, Universitatea Columbia a insistat asupra independenței sale și a câștigat dreptul la publicarea rezultatelor). „Ideea a fost să înțelegem cum reacționează grupurile de locuitori ai orașului la mașini”, spune Wallace. Nu aveam nevoie de o tăietură. Am vrut să obținem informații despre factorii de personalitate. Am ales Peoria ca un oraș tipic din Midwest, unde nu există nicio influență a factorilor străini, cum ar fi, de exemplu, o fabrică General Motors. San Bernardino a fost ales pentru că piața de pe Coasta de Vest este foarte importantă pentru producătorii de mașini. În plus, piața de acolo este complet diferită - oamenii sunt mai înclinați să cumpere mașini strălucitoare, atrăgătoare.

Întrebările propuse de experții universității au acoperit aproape toate aspectele legate de utilizarea mașinii, cu excepția unor aspecte precum costul, siguranța și durabilitatea. Wallace a vrut să evalueze în principal impresia diferitelor mărci de mașini. Cine, în opinia lor, este înclinat să cumpere un Chevy sau, să zicem, un Buick? Ce vârstă sau sex? Ce statut social? Din răspunsuri, Wallace a reușit să izoleze cu ușurință portretul individual al fiecărui brand. Mașinile Ford le-au părut respondenților rapide, masculine, lipsite de orice pretenții sociale. Ele tind să fie călărite de muncitori și fermieri și mecanica auto. Dimpotrivă, Chevrolet li s-a părut respondenților mai în vârstă, mai înțelept și mai încet, mai puțin bărbătesc, mai rafinat și mai potrivit pentru preoți. Imaginea lui Buick a fost puternic asociată cu imaginea unei femei de vârstă mijlocie; cel puțin Buick-ul era mai mic decât un bărbat – dacă este în regulă să dai un etaj mașinilor – dar era totuși un pic de diavol în Buick, iar iubitul lui fericit putea fi un avocat, un medic sau un dans. conducător de trupă. În ceea ce privește Mercury, a fost văzut ca o mașină rapidă, cu cuplu, potrivită pentru șoferii tineri agresivi. Astfel, în ciuda mai multor preț mare, această mașină a fost asociată cu persoane care aveau același venit ca și proprietarul obișnuit al Ford și, prin urmare, nu este surprinzător că proprietarii Ford nu s-au grăbit să treacă la Mercury. Această contradicție ciudată între imagine și fapt, cuplată cu faptul că de fapt toate cele patru modele erau foarte asemănătoare și aveau aproape aceeași putere, nu a făcut decât să confirme presupunerea lui Wallace că pasionatul de mașini, ca un tânăr cuprins de ardoare amoroasă, nu este capabil să estima obiectul pasiunii sale în cât de mult.un fel rațional.

După ce au finalizat studiile în Peoria și San Bernardino și au rezumat rezultatele, oamenii de știință au putut să răspundă nu numai la acestea, ci și la alte întrebări. Erau legate de mașini din categoria de preț mediu doar în mintea celor mai sofisticați gânditori din sociologie. „Ca să fiu sincer, am înșelat puțin”, a spus Wallace. „A fost o proiecție destul de dură.” În reziduul uscat, captura după analiză a condus oamenii de știință la următoarea concluzie:

După evaluarea datelor obținute în rândul respondenților cu un venit anual de 4 până la 11 mii de dolari, observăm următoarele. O proporție semnificativă de respondenți [atunci când au fost întrebați despre capacitatea lor de a amesteca cocktail-uri] au răspuns că o pot face „într-o oarecare măsură”... Aparent, nu sunt complet încrezători în capacitatea lor. Se poate concluziona că aceşti respondenţi sunt în stadiul de învăţare. Ei știu să amestece martini sau manhattani, dar acesta este sfârșitul repertoriului lor de cocktailuri.

Wallace, care visa la idealul, iubit de toți, „E-car”, a fost încântat de astfel de perle, care s-au revărsat pe Dearborn ca dintr-un corn abundent. Cu toate acestea, când a venit timpul să ia o decizie finală, a înțeles clar că trebuie să renunțe la orice cojite laterale, cum ar fi capacitatea de a amesteca cocktail-uri și a reveni la problema imaginii mașinii. Și aici, așa cum i se părea, capcana principală - în deplină concordanță cu ceea ce părea a fi spiritul vremurilor - ar putea fi tentația de a face din mașină întruchiparea masculinității, tinereții și vitezei. Într-adevăr, următorul pasaj din raportul Universității Columbia a avertizat în mod explicit împotriva unei astfel de nebunii:

Putem presupune că femeile care conduc mașini sunt mai mobile decât femeile care nu au mașini și, în plus, se bucură de faptul că pot juca un rol tradițional masculin. Dar... nu există nicio îndoială că, indiferent cât de mult le place femeilor să conducă și indiferent de imaginea socială pe care și-o creează, ele își doresc ca mașina să arate ca o femeie - poate practică și cu picioarele pe pământ -, dar o femeie.

La începutul anului 1956, Wallace a compilat datele departamentului său într-un raport adresat conducerii Departamentului de Bunuri Speciale. Raportul era intitulat „Piața și caracteristicile individuale ale mașinii electrice” și era plin de fapte și statistici, presărate cu scurte inserții cu caractere cursive sau majuscule, astfel încât un manager ocupat să prindă ideea în câteva secunde. Textul a început cu raționament filozofic, curgând fără probleme în concluzii:

Ce se întâmplă când proprietarul își vede mașina în imagine femei, ci el însuși masculul? Discrepanța dintre imaginea mașinii și imaginea proprietarului afectează planurile de cumpărare? Răspunsul este clar afirmativ. Dacă există un conflict între proprietățile proprietarului și imaginea mașinii, atunci proprietarul va prefera cel mai probabil o altă marcă. Cu alte cuvinte, dacă personalitatea cumpărătorului diferă de ideea lui despre proprietarul unei mașini, atunci va cumpăra o altă mașină în care se va simți mai confortabil.

De remarcat că „conflictul” în acest sens poate fi de două feluri. Dacă mașina are o imagine puternică și clară, atunci, evident, proprietarul, care are caracterul opus, va avea un conflict intern. Dar poate apărea și dacă imaginea mașinii este neclară și neclară. În acest caz, proprietarul este și el în pierdere, deoarece nu se poate identifica cu mașina.

Întrebarea, așadar, este cum să navighezi între Scylla a imaginii prea clare a automobilului și Charybdis a imaginii slabe. Raportul conținea un răspuns fără echivoc la această întrebare: „Ar trebui să mizăm pe absența sau exprimarea slabă a contradicțiilor”. În ceea ce privește categoria de vârstă, „E-car” nu ar trebui să fie nici tânăr, nici bătrân, ci să se apropie de caracteristicile vechilor „oldsmobile”. În ceea ce privește apartenența socială, s-a spus clar că mașina ar trebui să ocupe o treaptă chiar sub Buick și Oldsmobile. Cât despre problema delicată a genului, aici este necesar, fără a depăși granițele, să urmăm exemplul diversului și fluidului, precum Proteus, „Oldsmobile”. În general, obținem (păstrând stilul Wallace):

Cel mai preferat caracteristică personală E-kara: O MAȘINĂ INTELIGENTĂ PENTRU TINERI MANAGERI SAU O MAȘINĂ PENTRU O FAMILIE MUNCĂTORĂ ÎN CARE Își FACE O CARIERĂ.

Mașină inteligentă: un angajament de recunoaștere a stilului și a bunului gust al proprietarului din împrejurimi.

Tineret: imaginea mașinii corespunde gusturilor unor aventurieri curajoși, dar responsabili.

Executiv sau profesionist cu cunoștințe: milioane de oameni revendică acest statut, indiferent de capacitatea lor de a-l atinge.

Cariera: „E-car crede în tine, fiule; te vom ajuta sa treci peste!"

Cu toate acestea, înainte ca aventurierii curajoși și responsabili să poată crede în mașina E, a trebuit să i se dea un nume. La început, Craffey a sugerat ca familia Ford să numească noua mașină după Edsel Ford, singurul fiu al bătrânului Henry, președintele Ford Motor Company din 1918 până la moartea sa în 1943 și tatăl celei de-a treia generații a familiei, Henry. II, Benson și William Clay. Frații i-au spus lui Craffey că tatălui său nu i-ar fi plăcut numele pe milioane de huse de roți. Ei au sugerat ca departamentul de bunuri speciale să caute un alt nume. Departamentul a început să îndeplinească comanda cu un zel care nu era mai prejos decât cel de proiectare. La sfârșitul verii și începutul toamnei anului 1955, Wallace a angajat muncitori din mai multe centre de opinie publică pentru a intervieva zeci de trecători pe străzile din New York, Chicago, Willow Run și Ann Arbor. Au fost propuse 2000 de nume. Intervievatorii nu au întrebat dacă numele „Marte”, „Jupiter”, „Pirat”, „Ariel”, „Săgeată”, „Dart” sau „Ovation” sunt bune, dar au întrebat ce asocieri libere evocă anumite cuvinte. După ce au primit răspunsul, au aflat care cuvânt (cuvintele) au sens opus, crezând că, la nivel subconștient, opusul este aceeași parte a numelui, deoarece reversul este o parte completă a monedei împreună cu aversul. Departamentul de bunuri speciale, după ce a primit datele sondajului, a concluzionat: rezultatele nu pot fi interpretate fără ambiguitate. Între timp, Craffy și echipa s-au angajat într-un alt tip de căutare. Se încuiau periodic într-o cameră întunecată și, folosind un fascicul îngust de lumină, se uitau printre cărți una după alta. titluri posibileși apoi și-au exprimat impresiile. Unul dintre participanți a vorbit în favoarea numelui „phoenix”, deoarece este un simbol al perseverenței și al puterii. Altul i-a plăcut „Altair”, deoarece numele vedetei ar fi primul din orice listă alfabetică de mărci de mașini (întrucât anaconda se află în fruntea listelor alfabetice de reptile). Odată, când toată lumea dădea deja din cap, cineva a pornit brusc, a cerut să nu mai așeze cărțile și l-a întrebat nesigur dacă i s-a părut că numele „Buick” a trimis câteva cărți înapoi. Wallace, care a jucat rolul de impresar la adunări, a dat din cap și a zâmbit îngăduitor, pufnind din pipă.

Strângerile de carduri s-au dovedit la fel de infructuoase ca și sondajele de stradă și în acest stadiu Wallace a decis să iasă dintr-un geniu ceea ce mintea pământească obișnuită nu ar putea, intrând într-o corespondență cu poetesa Marianne Moore. Corespondența a fost publicată ulterior în The New York er și mai târziu într-o carte publicată de Morgan Library. „Ne-am dori ca numele, prin asociații sau alte mișcări mentale subconștiente, să evoce un sentiment de nedescris de grație, fluiditate, frumusețe și perfecțiune.” În scrisorile domnișoarei Moore, Wallace însuși a atins cote incredibile de grație. Dacă vă întrebați care dintre celestele din Dearborn a fost brusc inspirată de ideea de a apela la domnișoara Moore pentru ajutor, veți fi dezamăgiți. Propunerea a fost făcută nu de un ceresc, ci de soția unuia dintre tinerii angajați ai lui Wallace. Domnisoara ea absolvise recent Colegiul Holyoke, iar Marianne Moore a ținut o prelegere acolo într-o zi. Dacă șefii soțului fostului student din Holyoke ar fi mers mai departe și ar fi adoptat oricare dintre numele sugerate de domnișoara Moore - „Smart Bullet” (Intelligent Bullet), de exemplu, sau „Turtle Shield” (Utopic Turtletop), „Enameled Bullet” (Bullet Cloisonné) , „Pastelogramă” (Pastelogramă), „Mangusta urbană” (Mongoose Civique) sau „Andante con motto” (Andante con Moto) („Asociat cu motorul?” Domnișoara Moore a fost întrebată în legătură cu ultima opțiune), - nu este Știu, ce soartă uimitoare ar fi așteptat mașina E. Dar șefii nu au acceptat niciunul dintre numele propuse de poetesă. Respingând ideile ei împreună cu propriile lor idei, au sunat la Foote, Cone & Belding, o agenție de publicitate care avea să preia mai târziu anunțul E-car. Cu energia caracteristică a lui Foote din Madison Avenue, Cone & Belding a organizat o competiție între angajații afiliaților lor din New York, Londra și Chicago, promițând câștigătorului un cadou cu o mașină nouă când aceasta a fost scoasă la vânzare. În doar câteva zile, biroul avea o listă de 18.000 de nume, inclusiv Piqué, Lightning, Benson, Henry și Bustard (dacă aveți îndoieli, citiți ultimul cuvânt înapoi). Bănuind – și nu fără motiv – că managementul Special Products va considera lista oarecum greoaie, agenția s-a pus pe treabă reducând-o la 6.000 de articole și apoi trimițând-o Ford. „S-a făcut”, a anunțat triumfător reprezentantul agenției de publicitate, aruncând pe masă un dosar voluminos. „Șase mii de titluri în ordine alfabetică cu referințe încrucișate.”

Craffy rămase aproape fără cuvinte. „Dar nu avem nevoie de 6.000 de titluri, avem nevoie doar de unul”, a spus el. - Singurul lucru".

Între timp, situația devenea critică, deoarece fabricile începeau să ștampileze detaliile noii mașini, iar unele dintre ele trebuiau să arate numele. Joi, Foote, Cone & Belding au anulat toate vacanțele la agenție și au trecut în modul de urgență. Filialele din New York și Chicago au fost rugate să reducă lista de la 6.000 la 10 pe cont propriu și să finalizeze lucrările înainte de sfârșitul weekendului. Înainte de expirarea termenului limită, afiliații au trimis listele la Departamentul de mărfuri speciale și, printr-o coincidență incredibilă – iar agenții de publicitate au susținut că este într-adevăr o coincidență – cele patru nume de pe cele două liste erau aceleași: Corsair, Remembrance, Pacer și Ranger. Această coincidență a scăpat, în ciuda verificării meticuloase a listelor. „Corsarul a domnit suprem”, spune Wallace. „Pe lângă alte argumente în favoarea sa, acest nume s-a comportat admirabil în timpul scrutinului stradal. Asociațiile libere cu un corsar erau foarte romantice - „pirat”, „hug” și toate astea. Ca opus în sensul cuvântului, a sunat ceva la fel de atractiv - „prințesă”, de exemplu. Era exact ceea ce aveam nevoie.”

Corsier sau nu corsar, dar la începutul primăverii anului 1956, mașina E încă se numea Edsel, deși publicul nu a știut despre asta până în toamnă. Decizia de referință a fost luată la o întâlnire a directorilor Ford, care a avut loc în absența tuturor celor trei frați. Reuniunea a fost condusă de Brich, care a devenit președinte al consiliului în 1955. S-a comportat atât de neceremonios, încât nimeni altcineva nu s-a gândit nici la corsari, nici la prințese. După ce a ascultat toate propunerile, a spus: „Nu îmi place niciuna. Să ne uităm la alte opțiuni.” Au fost luate în considerare opțiunile respinse anterior, inclusiv numele „Edsel”, deși fiii săi au fost fără echivoc cu privire la posibila atitudine a tatălui lor față de un astfel de nume. Breach și-a condus cu încăpățânare subalternii pe calea de care avea nevoie până când au ales Edselul. „Așa vom numi mașina”, a rezumat Breach cu o hotărâre calmă. E-mașina trebuia să fie produsă în patru versiuni principale, iar Breech și-a asigurat colegii spunând că cele mai populare patru nume - „Corsair”, „Remembrance”, „Pacer” și „Ranger” – ar putea fi folosite ca nume suplimentare. pentru fiecare dintre cele patru modele. După această decizie, l-au sunat pe Henric al II-lea, care în acel moment se odihnea la Nassau. El a spus că, dacă aceasta ar fi decizia comitetului executiv, s-ar supune acesteia, cu condiția ca Benson și William Clay să nu se opună. Câteva zile mai târziu, frații au fost de acord.

Puțin mai târziu, Wallace i-a scris doamnei Moore: „Ne-am ales un nume... Îi lipsește senzația de sentiment, bucuria și uimirea pe care le căutăm. Dar în numele ales există demnitate și sens, drag fiecăruia dintre noi. Numele ăsta, domnișoară Moore, este Edsel. Sper că ne înțelegeți.”

Este ușor de ghicit că zvonul despre această decizie a provocat un acces de disperare printre susținătorii denumirilor mai metaforice propuse de Foote, Cone & Belding. Niciunul dintre concurenți nu a câștigat o mașină nouă. Disperarea a fost intensificată de faptul că numele „Edsel” nu a trecut deloc prin competiție. Dar deznădejdea concurenților a pălit în comparație cu sentimentul de deznădejde care i-a cuprins pe angajații departamentului de bunuri speciale. Unii au simțit că denumirea mașinii după fostul președinte al companiei, care îi născuse actualul președinte, miroase a un miros dinastic, străin de personajul american. Alții care, la fel ca Wallace, se bazau pe capriciile inconștientului colectiv, erau siguri că „Edsel” era un nume catastrofal disonant. Ce asociații libere a evocat? Covrig, motorină. Care este sensul acestui nume? Nu. Dar decizia a fost luată și nu a mai rămas decât să păstreze fața bună la un joc prost. Nu toți angajații departamentului de bunuri speciale au experimentat chinuri. De exemplu, Craffey s-a numărat printre cei care nu s-au opus numelui adoptat, iar mai târziu a refuzat să recunoască corectitudinea celor care au susținut că neajunsurile și prăbușirea Edsel-ului au început la momentul botezului său.

Într-adevăr, Craffey a fost atât de mulțumit de această întorsătură a evenimentelor, încât la 11:00 am pe 19 noiembrie 1956, când Ford a binecuvântat lumea cu vestea că mașina E a fost numită Edsel, a însoțit evenimentul cu câteva melodramatice. gesturi. De îndată ce a lovit 11, operatorii de telefonie au început să răspundă apelanților cu cuvintele „Edsel Department ascultând” în loc de „Specials Department”; toată documentația a fost acum pusă pe tabele și trimisă destinatarilor la rubrica „Departament” Edsel „”. Deasupra faței clădirii departamentului a fost ridicată pompos o mândră inscripție din oțel inoxidabil „DEPARTAMENTUL EDSEL”. Craffey însuși, deși a rămas pe pământ, a urcat și el, deși în sensul figurat al cuvântului: i s-a conferit augustul titlu de vicepreședinte al companiei și director general al departamentului Edsel.

Din punctul de vedere al administrației, acest salt spectaculos de la vechi la nou nu a fost altceva decât un hering roșu inofensiv. Într-o atmosferă de cel mai strict secret, probele aproape finisate ale noului automobil cu marcajul Edsel pe elementele structurale erau deja testate la locul de testare Dearborn. Brown și personalul său erau ocupați cu stilul Edsel de anul următor. Dealeri - în pregătire rețea nouă cu amănuntul„edsela”. Firma Foote, Cone & Belding, eliberată de povara dureroasă de a găsi un nume potrivit, sub îndrumarea personală a lui Fairfax Cone însuși, directorul companiei, a început să dezvolte o strategie pentru promovarea unei mașini noi. Pentru a face acest lucru, Cone s-a bazat pe instrucțiunile lui Wallace, care era formula de personalitate „edsel” pe care Wallace o inventase cu mult înainte de moda numelui: „Mașină inteligentă pentru tineri directori și familii care lucrează care fac carieră”. Cone a fost de acord cu entuziasm cu conceptul, dar a adus un amendament la acesta, înlocuind cuvintele „tineri lideri” cu cuvintele „familii cu venituri medii”, judecând pe bună dreptate că printre potențialii cumpărători există mult mai mulți oameni cu venituri medii decât tinerii lideri și chiar cei care ei înșiși imagina. Încurajat de perspectiva de a genera venituri de cel puțin 10 milioane de dolari, Cone le-a spus reporterilor în mai multe interviuri exact ce fel de campanie intenționează să realizeze pentru Edsel. Tonul ei va fi calm și încrezător. Dacă este posibil, este mai bine să evitați cuvântul „nou”: da, caracterizează mașina care s-a născut, dar nu-și dezvăluie proprietățile. Publicitatea ar trebui să se apropie de exemplele clasice ale genului. „Va fi groaznic dacă publicitatea începe să concureze cu mașina”, a explicat Cone reporterilor. „Sperăm că nimeni nu va spune: „Ascultă, ai văzut o reclamă pentru Edsel în ziarul de ieri?” sperăm că sute de mii de oameni se vor repeta iar și iar unul altuia: „Ați citit ceva despre Edsel?” sau „Ai văzut mașina întâmplător?” Trebuie să înțelegem întotdeauna diferența dintre publicitate și vânzări. De aici devine evidentă încrederea lui Cone în succes. campanie publicitarași mașina în sine. Asemenea unui venerabil mare maestru de șah care nu are îndoieli cu privire la victorie, el, făcând mișcări, și-a dezvăluit simultan ideile geniale.

Experții spun încă cu admirație nedisimulata cât de măiestrie a fost departamentul Edsel în atragerea dealerilor și ce eșec uriaș a avut ca rezultat. De obicei vinde un producător reputat, bine-cunoscut de pe piață model nou prin dealeri care deja cooperează cu acesta, pentru care la început noua mașină devine un mic plus la volumul principal de vânzări. Dar nu a fost cazul cu Edsel. Craffey a primit instrucțiuni chiar de sus, conform cărora trebuia să cheme sub banner chiar și dealerii care aveau contracte cu alți producători sau cu alte divizii ale companiei - Ford și Lincoln-Mercury (dealerii mobilizați în acest fel nu erau obligați să rupă contractele lor anterioare, dar coada nu a trebuit să pregătească niciun efort pentru vânzările de succes ale noului automobil Ford). Până în ziua în care au început vânzările (după o căutare lungă și dificilă, s-a decis că acesta va fi 4 septembrie 1957), 1.200 de dealeri Edsel au fost mobilizați de la mare la mare. Aceștia nu au fost primii dealeri care au dat peste cap. Craffey le-a spus tuturor că departamentul Edsel va semna contracte doar cu cei care își dovedesc efectiv capacitatea de a vinde mașini fără a recurge la metode murdare, la granița cu criminalitatea, care și-a creat recent o reputație atât de proastă afacerii auto. „Trebuie doar să obținem dealeri calificați cu capabilități de servicii de calitate”, a spus Craffy la acea vreme. - Un client care este prost servit atunci când cumpără o marcă celebră va da vina pe dealer. Dacă cumpără un Edsel, va da vina pe mașină.” O sarcină dificilă a fost pusă în fața a 12 sute de dealeri, pentru că nici un singur dealer, indiferent de calificare, nu poate schimba cu ușurință marca mașinii pe care o vinde cu ușurința unui magician. Dealerul mediu are întotdeauna o sută de mii de dolari de rezervă, dar în orașele mari investiția poate fi și mai mare. Dealerul trebuie să angajeze vânzători, mecanici și administratori, să cumpere unelte, literatura tehnicași numere care au costat 5.000 USD pentru a fi stabilite. Mai mult, trebuie să plătească în numerar pentru utilajele primite de la fabrică.

Mobilizarea forțelor pentru a vinde Edsel a fost JC (Larry) Doyle, al doilea după Craffy însuși în departament, managerul de vânzări și marketing. Acest veteran a lucrat pentru Ford timp de 40 de ani, începând ca curier de birou în Kansas City. Și-a dedicat tot timpul liber de la muncă comerțului și a devenit un specialist experimentat în domeniul său. Pe de o parte, dădea impresia unei persoane amabile și chibzuite, ceea ce îl deosebea de armata vânzătorilor fără griji și obrăznici care inundau showroom-urile auto. Pe de altă parte, era de modă veche și dădea dovadă de un scepticism sănătos în ceea ce privește analiza genului și statutului mașinilor. Caracterizând în mod ironic aceste aspirații, obișnuia să spună: „Când joc biliard, stau mereu pe podea cu un picior”. Totuși, știa cum se vindeau mașinile, ceea ce era tot ce avea nevoie departamentul Edsel. Reamintind cum el și personalul său au reușit în sarcina fantastică de a convinge oameni solidi și solidi care au obținut succes într-una dintre cele mai dificile ramuri de comerț să-și rupă vechile contracte lucrative în favoarea unuia nou și riscant, Doyle și-a amintit: „Când la începutul anului 1957 am primit primele Edsel, apoi au livrat câteva piese în cele cinci saloane regionale ale noastre. Inutil să spun că le-am închis cu grijă și am coborât jaluzelele. Dealerii altor mărci erau nerăbdători să vadă noua mașină, chiar dacă doar din curiozitate, iar acest lucru ne-a oferit pârghia potrivită. Am anunțat că vom arăta mașina doar celor care ni se vor alătura, iar apoi am trimis manageri în orașele din jur pentru a contacta la fața locului dealerii locali de top. Dacă nu am putut ajunge la Dealer # 1, am mers la Dealer # 2. Cumva, am reușit să ne asigurăm că nimeni nu poate vedea Edsel fără să ascultăm mai întâi o prelegere de o oră despre meritele sale. Această metodă a funcționat grozav.” Ea chiar a muncit. Până la mijlocul verii anului 1957, a devenit clar că până în ziua în care au început vânzările, Edsel a primit mulți dealeri excelenți (deși nu a fost posibil să se atingă numărul dorit de 1200, câteva zeci nu erau suficiente). Într-adevăr, mulți dealeri care vindeau alte mărci erau atât de încrezători în succesul lui Edsel sau erau atât de îndrăgostiți de cântarea sirenelor lui Doyle, încât au decis să semneze un contract cu Ford dintr-o privire asupra mașinii. Oamenii lui Doyle au insistat să se uite mai atent la mașină, în timp ce lăudau meritele acesteia, dar potențialii dealeri au respins aceste avertismente și au cerut fără întârziere un contract. În retrospectivă, este clar că oamenii lui Doyle i-ar putea da lecții celebrului Flautar din vechiul basm german .

Acum că Edsel era o preocupare pentru mai mult decât oamenii din Dearborn, Ford a trebuit să meargă mai departe – nu mai era cale de întoarcere. „Înainte de a intra în joc Doyle, întregul program putea fi încheiat în orice moment prin decizia conducerii superioare, dar când dealerii au început să semneze contracte reale, livrarea mașinilor a devenit o chestiune de onoare”, a explicat Craffey situația. Problemele au fost rezolvate cu o viteză amețitoare. La începutul lunii iunie 1957, compania a anunțat că din cele 250 de milioane de dolari pe care le cheltuise pentru Edsel, 150 de milioane de dolari au intrat în pre-producție, inclusiv reechiparea fabricilor Ford și Mercury pentru a satisface cerințele noului automobil; 50 de milioane cheltuite pe unelte și echipamente; 50 de milioane pentru publicitate și promovare. Tot în iunie, o copie a lui Edsel, destinată să devină vedeta unei reclame de televiziune, a fost transportată sub acoperirea secretului într-o dubă închisă la Hollywood, unde, într-o casetă de sunet încuiată, sub pază grea, a fost prezentată în în fața camerelor de filmat către câțiva actori atent selecționați, care au jurat că nici un cuvânt nepăsător nu va cădea de pe buze până în ziua începerii oficiale a vânzărilor. Pentru această operațiune delicată de filmare, departamentul Edsel, cu o bună perspectivă, a angajat Cascade Pictures, care lucra pentru Comisia pentru Energie Atomică (A.E.C.) și, din câte se știe, nu a existat nici măcar o scurgere accidentală de informații. „Am luat aceleași măsuri de precauție pe care le-am luat cu AEC”, a spus mai târziu un purtător de cuvânt sever al Cascade. În câteva săptămâni, personalul plătit al diviziei Edsel a ajuns la 1.800 și au fost create aproximativ 15.000 de noi locuri de muncă în unitățile renovate. Pe 15 iulie, primele Edsel au început să iasă din liniile de asamblare din Somerville, Mave, Louisville și San Jose. În aceeași zi, Doyle a înregistrat o altă ispravă: Charles Kreisler, un dealer din Manhattan care era considerat unul dintre cei mai buni reprezentanți ai acestui magazin și care lucra pentru Oldsmobile înainte de a fi ademenit de sirena Ford din Dearborn, a semnat contractul de vânzare a lui Edsels. . Pe 22 iulie, prima reclamă Edsel a apărut în Life. Fotografie alb-negru mașina a fost plasată în sensul de întoarcere. Mașina a mers de-a lungul autostrăzii cu o viteză atât de mare încât contururile ei păreau neclare. „Recent, pe drumuri au apărut niște mașini misterioase”, se arată în textul explicativ. Anunțul a continuat spunând că așa arăta Edsel-ul în timpul unui test rutier. Textul publicitar s-a încheiat cu o notă de bravura: „Edsel se grăbește să te ia”. Două săptămâni mai târziu, Life a difuzat un alt anunț pentru o mașină acoperită cu alb, parcata la intrarea în centrul de design Ford. De data aceasta, cu următorul titlu: „Un locuitor al orașului tău a luat recent o decizie care îi va schimba întreaga viață”. S-a mai spus că o anumită persoană a decis să devină dealer Edsel.

În timpul verii dificile a lui 1957, Gail Warnock, director de relații publice, a devenit șeful departamentului Edsel. Sarcina lui nu a fost atât de a trezi interesul publicului față de mașină - o legiune de alți oameni a făcut acest lucru fără succes - ci de a menține acest interes într-o stare de căldură care ar putea determina achiziționarea unei mașini noi sau chiar în prima zi. de vânzări - compania a vorbit despre Ziua „Edsela”, - sau imediat după. Warnock, un bărbat elegant, ordonat, amabil, născut în Indiana, cu o mustață minusculă, lucrase anterior ca agent de publicitate la târguri, așa că spiritul ineradicabil al lătrătorului de târguri a fost prezent în munca ofițerului modern de relații publice, miros și dulce de definiție. Reamintind apelul către Dearborn, Warnock spune: „Dick Craffey m-a tentat în toamna anului 1955 cu cuvintele: „Vreau să programezi întreaga campanie de mașini A de astăzi până când va fi pusă în vânzare”. I-am răspuns: „Ca să fiu sincer, Dick, nu înțeleg ce vrei să spui prin „program”. Mi-a răspuns că ar trebui să privesc în viitor, să prind vârful și să învârt toată banda înapoi. Pentru mine a fost ceva nou. Eram obișnuit să profit de oportunitățile care se deschideau aici și acum, dar foarte curând m-am convins că Dick avea dreptate. Crearea unei reclame pentru „E-car” nu este dificilă. La începutul anului 1956, când mașina era încă numită „E-car”, Craffey a menționat-o pe scurt într-un discurs la Portland. Am făcut o mică scurgere în presa locală, dar agențiile de sârmă și-au făcut treaba, iar vestea s-a răspândit în toată țara. Decupaje din ziare ne veneau la kilogram. Atunci mi-am dat seama ce durere de cap ne vom confrunta în curând. Publicul este cuprins de o dorință isterică de a vedea o mașină nouă, o mașină de vis, pe care lumea nu l-a văzut încă. I-am spus lui Craffy: „Când vor vedea că această mașină, ca și celelalte, are patru roți și un motor, cel mai probabil vor fi foarte dezamăgiți.”

Toată lumea a fost de acord că cea mai sigură modalitate de a menține un echilibru între supraexpunere și reticență era să nu spui nimic despre mașină în ansamblu, ci din când în când să-i dezvălui cele mai seducătoare caracteristici - adică să aranjezi un fel de striptease cu mașina (din rușine, Warnock însuși nu a putut folosi această expresie, dar a fost foarte încântat să o vadă în New York Times). Această linie de comportament s-a rupt uneori - uneori din întâmplare, alteori în mod deliberat. Prima dată a fost în vară, cu puțin timp înainte de ziua dezvăluirii mașinii, când reporterii l-au asediat literalmente pe Craffey, convingându-l să-l autorizeze pe Warnock să le arate mașina pe baza „vede-o și uită-o”. Apoi, când noile mașini au fost livrate în saloane pe autoutilitare, aceasta a fost acoperită cu o prelată astfel încât, fluturând în vânt, deschidea puțin diferite părți ale mașinii, a stârnit și mai mult interesul. Discursurile au fost necruțătoare. În acest domeniu, cele patru departamente au excelat în special - Craffey, Doyle, Emmet Judge (director de vânzări și planificare producție) și Robert Copeland, director general adjunct de vânzări, responsabil cu publicitate, promovare și instruire a personalului. Cei patru s-au deplasat prin țară cu o asemenea viteză încât Warnock, pentru a-și ține degetul pe puls, și-a marcat mișcările cu steaguri colorate pe o hartă atârnată în biroul lui: „Deci, Craffy pleacă de la Atlanta la New Orleans și Doyle pleacă de la Cansil Bluffs din Salt Lake City. Așa a început dimineața lui Warnock în Dearborn. Și-a terminat încet a doua ceașcă de cafea și a rearanjat ace cu steaguri pe hartă.

Deși publicul lui Craffey în acea vară era format predominant din bancheri și companii financiare care, spera el, să împrumute bani dealerilor Edsel, discursurile sale erau foarte reținute și sobre; a vorbit foarte precaut despre perspectivele unei mașini noi. Această prudență nu era neîntemeiată, căci situația economică generală a țării i-a forțat pe și mai mulți optimiști să se gândească la asta decât Craffey. În iulie 1957, bursa a început să scadă, marcând ceea ce acum este amintit drept recesiunea din 1958. Apoi, la începutul lunii august, a avut loc o scădere a vânzărilor de mașini din categoria de preț mediu, lansate în 1957. Situația generală se deteriora atât de rapid încât la sfârșitul lunii, Automotive News a raportat că depozitele dealerilor tuturor companiilor de automobile au acumulat un număr record de mașini noi nevândute în istorie. Dacă Craffey avea dorința să se întoarcă la Dearborn pentru a se consola în timpul călătoriilor sale, atunci a fost nevoit să-și scoată aceste gânduri din cap, pentru că în august Mercury, un cal din același grajd, a scăpat. Mercury a lansat o campanie de publicitate de 30 de zile, de 1 milion de dolari, destinată cumpărătorilor preocupați de accesibilitate. Acest lucru însemna că noul venit va avea dificultăți: exista un indiciu clar că Mercury din 1957, vândut cu reducere de majoritatea dealerilor, era mai ieftin decât un nou Edsel. În același timp, vânzările Rambler-ului, singurul subcompact al Americii, creșteau în mod amenințător. În fața unor prevestiri sumbre, Craffey a început să-și încheie discursurile cu o anecdotă năucită despre președintele unei companii nereușite de hrană pentru câini le-a spus directorilor săi: „Domnilor, să recunoaștem: câinilor nu le place produsul nostru”. „Din câte putem spune”, a adăugat el într-o ocazie cu o claritate încântătoare, „multe depinde dacă oamenilor le place sau nu mașina noastră”.

Însă ceilalți membri ai echipei nu au fost impresionați de monahia lui Craffy. Probabil cel mai nereceptiv a fost Judecător. Îndeplinind misiunea de predicator itinerant, s-a specializat în populația comună și organizațiile civile. Neclintit în fața cerințelor striptease-ului cu mașini, Judge și-a însuflețit spectacolele cu o cantitate atât de mare de grafică animată, desene animate, diagrame și imagini cu piese noi de mașini - toate pe un mare ecran de film - încât ascultătorii au avut de obicei timp să conducă acasă înainte. și-au dat seama că nu au văzut niciodată mașina în sine. Judge s-a plimbat neobosit prin sală în timpul spectacolului și a schimbat imaginile de pe ecran cu o viteză caleidoscopică, ceea ce a fost posibil datorită unei echipe de electricieni: înainte de spectacole, au încurcat sala cu fire, au acoperit podeaua cu întrerupătoare, iar Judge a pornit. echipamentul cu picioarele la nevoie. Fiecare prezentare a Judecătorului a costat departamentul 5.000 USD, care includea costul personalului tehnic care a sosit la fața locului cu o zi înainte de sosirea Judecătorului. În ultimul moment, Judge însuși a ajuns în oraș cu un avion special. S-a dus în sală, a început acțiunea. „Unul dintre cele mai mari puncte forte ale întregului proiect Edsel este filosofia sa de producție și vânzări”, a început poate Judge cu aceasta, apăsând butoanele așezate pe podea. „Toți cei care au fost implicați în realizările sale sunt mândri și așteaptă cu nerăbdare începutul cu succes al noului sezon de vânzări de mașini în această toamnă... Nu se va repeta niciodată un program atât de grandios, maiestuos și de înaltă semnificație ca acesta. .. Așa se face mașina care va apărea în fața de către americani la 4 septembrie 1957... - în acest moment, Judge a arătat publicului o imagine a unui volan sau aripă din spate. „Aceasta este o mașină unică din toate punctele de vedere, dar, în același timp, are elemente de conservatorism care o fac și mai atractivă... Caracterul individual și original al capotei este combinat organic cu forme cu adevărat sculpturale ale părților laterale... .” Și așa mai departe și așa mai departe. Judge a fost generos cu metafore precum „relieful plastic al metalului”, „personajul spectaculos” și „linia grațioasă, curgătoare”. Ceea ce a urmat a fost un final asurzitor. „Suntem mândri de Edsel! strigă el, continuând să apese picioarele pe nasturi. „Când această mașină va fi prezentată publicului în toamnă, ea își va ocupa locul cuvenit pe drumurile Americii, aducând glorie și măreție Ford. Acesta este Edselul nostru!”

Striptease-ul a culminat cu o previzualizare de trei zile a Edsel, care a fost deschis de la proa înainte până la pupa rachetei. Prezentarea a fost organizată la Detroit și Dearborn și a avut loc pe 26, 27 și 28 august în prezența a 250 de jurnaliști din toată țara. Spre deosebire de mitingurile de mașini tradiționale, jurnaliștii au fost invitați la acesta împreună cu soțiile lor, iar mulți au acceptat invitația. Chiar înainte ca evenimentul să se încheie, a devenit clar că acesta a costat Ford 90 000 de dolari. În ciuda grandiozității evenimentului, mediocritatea lui l-a dezamăgit pe Warnock. A oferit trei locuri pentru a-l ține, dar toate propunerile au fost respinse de conducere, deși lui Warnock însuși i s-a părut că în acest fel va fi posibil să se creeze un loc mai neobișnuit. atmosfera. Warnock s-a oferit să găzduiască spectacolul fie pe un vapor cu aburi pe râul Detroit („simbolism nefericit”) în Edsel, Kentucky („greu să ajungi acolo cu mașina”) și Haiti (nu a fost dat niciun motiv pentru refuz). Warnock zdruncinat nu putea face nimic mai bun pentru reporteri decât să prezinte un spectacol la hotelul Sheraton Cadillac. Evenimentul a început duminică, 25 august. Luni, a fost planificată familiarizarea jurnaliştilor cu mult-aşteptatul oral şi informații tipărite despre întreaga familie Edsel - 18 variante a patru modificări principale: „corsair”, „memorie”, „pacer” și „ranger”, care diferă unele de altele în principal prin dimensiune, putere și finisaj. A doua zi dimineață, în rotonda centrului, modelele în sine au fost arătate reporterilor, iar Henric al II-lea a spus câteva cuvinte sincere despre tatăl său. „Nu au invitat soții la acest spectacol”, și-a amintit unul dintre angajații agenției de publicitate Foot and Cone, care a ajutat la organizarea evenimentului. – Eveniment prea sec și de afaceri pentru femei. Totul a mers bine. Chiar și cei mai întăriți ziaristi au fost cuprinsi de entuziasm ”(sensul articolelor celor mai încântați ziaristi era că Edsel-ul le părea o mașină bună, dar nu atât de mult pe cât se făcea reclamă).

După-amiaza, reporterii au fost conduși la locul de testare, unde șoferii cascadori au arătat de ce era capabil Edsel-ul. Acest spectacol trebuia să impresioneze, dar în realitate a fost și terifiant, iar pentru mulți părea puțin neînfrânat. Lui Warnock i-a fost interzis în tot acest timp să vorbească despre cai putere și viteză, așa cum au fost de acord căpitanii industriei de automobile: de acum înainte, vor produce în continuare mașini, și nu bombe cu ceas. El a decis să demonstreze supraviețuirea și capacitățile lui Edsel nu în cuvinte, ci în fapte. Pentru aceasta, a angajat o echipă de cascadori profesioniști. Au trecut prin obstacole de jumătate de metru pe două roți, au sărit din sărituri înalte pe toate cele patru roți, au desenat modele complicate pe sol, s-au ciocnit cu o viteză de peste 100 de kilometri pe oră și au făcut viraj cu viteze sub 80. Pentru distracție, o mașină clovnul a jucat în același timp, parodiând cu pricepere maeștrii de călărie. În tot acest timp, Neil Blume, șeful de inginerie la Edsel, a comentat prin difuzor despre „capacitățile, siguranța, durabilitatea, manevrabilitatea și confortul mașinilor noi”, evitând cuvintele „viteză” și „cai putere” în timp ce evită valurile. al mării.cutie mare cu nisip. La un moment dat, când unul dintre Edsel aproape că s-a răsturnat după ce a sărit de pe o sculă înaltă de scafandru, Craffey a devenit alb ca un cearșaf. Ulterior, a recunoscut că nu se aștepta la asemenea îndrăzneală de la cascadori. În acel moment, era îngrijorat de reputația lui Edsel și de viața șoferilor. Warnock, observând nemulțumirea șefului, s-a apropiat de el și l-a întrebat cum a fost spectacolul. Craffy a răspuns scurt că va spune asta când spectacolul se va termina și toată lumea va fi în siguranță. Dar restul, se pare, s-au distrat și s-au amuzat din adâncul inimii. Unul dintre angajații agenției de publicitate Futa a spus: „Te uiți la dealurile verzi din Michigan și acolo glorioșii Edsel fac ceva de neimaginat. Este bine. Sună ca un concert Rockettes . Spectacolul a inspirat pe toată lumea”.

Warnock, însă, a crescut și mai sus. Spectacolele de cascadorii, cum ar fi spectacolele de modele, nu erau pentru soții blânde, dar Warnock a decis că se vor bucura de prezentarea de modă la fel de mult cum s-ar bucura soții lor de auto-rodeo. Nu avea de ce să fie entuziasmat. Frumoasa și talentată vedetă a spectacolului, prezentată de stilistul departamentului Brown ca un couturier parizian, s-a dovedit a fi, după cum s-a dovedit la final, doar o actriță, despre care Warnock nu a considerat necesar să-l avertizeze în prealabil pe Brown. . După aceea, relațiile dintre ei s-au deteriorat foarte mult, dar soțiile au putut să adauge material soților lor pentru câteva paragrafe.

Seara în centrul de design, stilizat pentru această ocazie sub Club de noapte- cu fântâni care dansează pe muzica Ansamblului Ray McKinley - a avut loc un concert de gală. Pe instrumentele muzicienilor, literele GM au ars în aur în memoria fondatorului orchestrei, Glenn Miller, care i-a stricat complet starea de spirit a lui Warnock. În dimineața următoare, la conferința de presă finală a companiei, Breach l-a descris pe Edsel după cum urmează: „Acesta este un copil puternic și sănătos, iar noi, ca toți noii părinți, suntem gata să izbucnim de mândrie”. Atunci 71 de jurnalişti au primit o maşină nouă şi au plecat acasă, nu pentru a pune maşina în garaje, ci pentru a o livra dealerilor locali. Să lăsăm cuvântul lui Warnock pentru a descrie atingerea finală: „Au avut loc mai multe incidente nefericite. Un tip nu a intrat în viraj și s-a izbit de perete. Edselul nu avea nimic de-a face cu asta. Într-o altă mașină, baia de ulei a căzut, motorul, desigur, s-a răcit și s-a blocat. Acest lucru se poate întâmpla celor mai bune mașini. Din fericire, șoferul trecea printr-un oraș cu numele splendid de Paradis – se pare că este în Kansas – care a netezit puțin impresia neplăcută a incidentului. Cel mai apropiat dealer i-a dat jurnalistului un nou Edsel, iar tipul a condus acasă, depășind muntele Pikes Peak pe drum. Un alt șofer s-a izbit de o barieră coborâtă din cauza unei defecțiuni a frânei. Asta e rău. E amuzant, dar ceea ce ne temeam cel mai mult – că alți șoferi ar fi atât de dornici să se uite la Edsel încât să-l forțeze să iasă de pe șosea – sa întâmplat o singură dată, pe o autostradă principală din Pennsylvania. Unul dintre jurnaliștii noștri se rostogolea nepăsător pe șosea când șoferul de la Plymouth gape s-a zgâriat pe o parte. Prejudiciul a fost minor.”

La sfârșitul anului 1959, după ce producția Edsel a încetat, Business Week a raportat că, la o mare avanpremieră, un director i-a spus unui reporter: „Dacă nu am fi fost blocați în această mașină, nu am fi fost în ea acum”. eliberare". Conducerea revistei a negat timp de doi ani că ar fi făcut o declarație senzațională, iar toți foștii participanți de rang înalt la epopee (inclusiv Craffy, în ciuda anecdotei cu mâncarea pentru câini) au susținut cu fermitate faptul că până în ziua prezentare și chiar și pentru ceva timp după, au sperat la succesul noii mașini. . Deci citatul din Business Week poate fi considerat o descoperire arheologică nesigură și suspectă. De altfel, în perioada dintre prezentarea jurnaliştilor şi Ziua Edsel, toţi cei implicaţi în acţiune s-au dedat la un optimism nebun. — La revedere, Oldsmobile! spunea un anunț din Detroit Free Press despre o agenție care trecuse de la un Oldsmobile la un Edsel. Un dealer din Portland a spus că a vândut deja două Edsel. Warnock căuta o companie din Japonia care să comande artificii din care să explodeze rachete modele gonflabile Edsel făcute din hârtie de orez cu dimensiunea de 2,74 metri atunci când au explodat. Warnock era dispus să plătească nouă dolari pentru fiecare rachetă și dorea să comande 5 000 de dolari.Dorea să umple nu numai drumurile, ci și cerurile Americii cu Edsels și era pe cale să comandă când Craffey clătină din cap în semn de dezaprobare.

Pe 3 septembrie, cu o zi înainte de X-Day, au fost anunțate prețurile pentru diverse modele Edsel; în New York, au variat de la 2800 USD la 4100 USD.În ziua X, Edsel a fost dezvăluit orașului și lumii. În Cambridge, pe Massachusetts Avenue, în fruntea unei coloane de mașini noi strălucitoare, o trupă a călărit; Un elicopter angajat de unul dintre dealerii recrutați de Doyle a decolat din Richmond, dezvoltând un banner uriaș Edsel deasupra golfului San Francisco. În toată țara, de la deltele Louisiana și Muntele Rainier până la pădurile din Maine, nu trebuia decât să pornești un radio sau un televizor pentru a descoperi că, în ciuda eșecului lui Warnock de a comanda rachete, cerul tremura și zumzea din Edsel. Tonul pentru corul de laude pentru Edsel a fost dat de o reclamă în toate ziarele naționale și locale, cu fotografii ale președintelui Ford și ale președintelui Consiliului de administrație Breach. În fotografie, Ford arăta ca un tânăr tată demn, iar Breach arăta ca un domn respectabil care știe să-și întrețină casa. Edselul arăta ca un Edsel. Textul însoțitor spunea: Decizia de a fabrica mașina se bazează pe „ceea ce am știut, am simțit, am ghicit, gândindu-ne la tine”. A urmat: „Sunteți principalul sprijin al Edselului”. Tonul reclamei era calm și încrezător. Niciunul dintre cititori nu ar putea avea nicio umbră de îndoială că ceva ar putea fi în neregulă în această casă.

S-a constatat că până la sfârșitul zilei, 2.850.000 de oameni au văzut mașina nouă în dealeri. Trei zile mai târziu, în North Philadelphia, cineva a furat un Edsel. Nu este nerezonabil să presupunem că răpirea a indicat că publicul a plăcut noua mașină. Câteva luni mai târziu, doar un deturnător foarte lipsit de scrupule ar fi îndrăznit să fure Edselul.

Căderea și prăbușirea

cel mai notabil caracteristică externă Edsela a fost, desigur, grila. Spre deosebire de grila orizontală largă a celorlalte 19 autoturisme americane, grila lui Edsel era îngustă și verticală. Fabricat din oțel cromat, semăna cu un ou stând în picioare în mijlocul părții frontale a carenei. Grila a fost decorată cu inscripția EDSEL, din aluminiu, mergând de sus în jos. Această formă a radiatorului este tipică pentru mașinile americane produse la mijlocul secolului și pentru multe mărci europene. Dar necazul este că bătrânul american și modele europene mașinile în sine erau înalte și înguste – adică părțile laterale ale caroseriei abia ieșeau dincolo de radiator – iar Edsel avea un capăt lat și jos, la fel ca concurenții săi americani. În consecință, pe ambele părți ale grilei era un spațiu mare care trebuia umplut cu ceva și era umplut cu două panouri cu grile cromate obișnuite. Impresia este aceeași ca și cum ar fi introdus un nas Pierce-Arrow în radiatorul unui Oldsmobile sau, pentru a folosi o metaforă mai subtilă, un colier de ducesă a fost împodobit în jurul gâtului doamnei de curățenie. Dorința de pretenție este la fel de transparentă ca și dorința de a mulțumi cu orice preț.

Dar dacă grila lui Edsel a fost naivă, povestea din spatele vederii din spate este complet diferită. Și aici vedem o abatere de la tradițiile de design din acea vreme - de la aripile din spate sub formă de aripioare care au pus dinții pe muchie. În schimb, pasionații mașinii au văzut aripi de pasăre în spate, în timp ce observatorii treji, mai puțin predispuși la gândire metaforică, au numit sprâncenele aripilor din spate ale lui Edsel. Liniile capacului portbagajului și ale aripilor din spate s-au curbat în sus și în afară, amintesc de contururile aripilor unui pescăruș în zbor, dar această impresie a fost ascunsă de două stopuri lungi, alungite, amplasate parțial pe capacul portbagajului și parțial pe aripioarele din spate. Luminile felinarelor repetau forma portbagajului și a aripilor și noaptea creau impresia unui rânjet înțepător din ochii înclinați. Din față, Edselul avea imaginea unei creaturi dornice să mulțumească, chiar dacă cu prețul unor bufonări, în timp ce din spate părea viclean, elegant, neclintit și poate puțin cinic și trufaș într-un mod oriental. Avea senzația că între calorifer și portbagaj stă o creatură insidioasă, ceea ce a schimbat caracterul mașinii din față în spate.

În toate celelalte privințe, ornamentele exterioare ale lui Edsel diferă puțin de cele tradiționale. Decorațiile de pe părțile laterale au luat probabil mai puțin crom decât de obicei. Mașina se distingea și printr-o canelură de la aripa din spate până la mijlocul caroseriei. Aproximativ în mijlocul canelurii, paralel cu acesta, se etala cuvântul EDSEL, tastat cu litere cromate, iar direct sub luneta era un mic decor în formă de zăbrele, pe care, din nou, se etala același cuvânt. (orice s-ar putea spune, stilistul Brown și-a îndeplinit promisiunea - nu a jurat că va crea o mașină „recunoscută la prima vedere”?). Interiorul mașinii a fost realizat în așa fel încât să corespundă cât mai mult cu instrucțiunile directorului general Craffy: mașina ar trebui să devină apoteoza „erei butoanelor”. Craffy a fost un profet nesăbuit care a adus epoca butoanelor în mașina de gamă medie, dar Edsel a răspuns la acea profeție cât a putut de bine. În orice caz, nimeni nu a văzut încă atât de multe obiecte nevăzute în cabina unei mașini. Pe tabloul de bord este un buton care deschide capacul portbagajului. Urmează pârghia de deblocare a frânei de parcare. Vitezometrul a început să lumineze roșu când șoferul a depășit viteza maximă aleasă de el. Set cu un singur disc pentru niveluri de încălzire și răcire. Butoane care controlau înălțimea antenei, fluxul de aer cald în cabină, un buton care controla ștergătoarele, precum și un rând de opt lumini indicatoare care începeau să clipească alarmant dacă motorul era prea rece sau supraîncălzit. Indicatoare pentru generator, un indicator care indica că frâna de mână a fost aplicată. Un indicator care semnala o ușă deschisă, o scădere a presiunii uleiului, o scădere a nivelului uleiului, o scădere a nivelului de benzină din rezervor. Pentru șoferii sceptici - un indicator al nivelului real de combustibil. Apoteoza apoteozei, o transmisie automată cu buton montată în volan, în butuc, sub formă de cinci butoane dispuse în cerc care erau apăsate atât de ușor încât producătorii și vânzătorii lui Edsel rareori rezistau tentației de a arata ca pot fi pornite cu o scobitoare.

Dintre cele patru modele Edsel, cele două cele mai mari și mai scumpe, Corsair și Citation, aveau 5,56 metri lungime, cu 5 cm mai lung decât cel mai mare dintre Oldsmobile. Ambele mașini aveau o lățime de 2,03 m, maxima pentru orice autoturism cunoscut, și o înălțime de 1,45 m - adică la fel ca orice alt autoturism din categoria de preț mediu. Ranger și Pacer, Edsele mai mici, erau cu 15 cm mai scurte, cu 2,5 cm mai înguste și cu 2,5 cm mai jos decât Corsair și Citation. Aceste ultime două mașini erau echipate cu motoare cu opt cilindri de 345 CP. cu., adică erau mai puternice decât orice altă mașină americană din acea vreme. Și Ranger și Pacer au fost echipate cu motoare de 303 CP. cu., care a fost aproape maximul pentru mașinile din această clasă. Când apăsați butonul „Drive” cu o scobitoare la ralanti, Corsair sau Citation (ambele mașini cântăreau două tone) au decolat dintr-un loc atât de vioi încât în ​​10,3 secunde au dezvoltat o viteză de 1600 m/min. După 17,5 secunde, mașina se afla la 400 de metri de punctul de plecare. Dacă ceva sau cineva ia în calea mașinii când scobitoarea a atins butonul, atunci problema s-ar putea transforma într-o pacoste serioasă.

Când vălurile secretului au fost îndepărtate din Edsel, acesta a primit, după cum spun criticii de teatru, recenzii mixte. Editorii de ziare auto s-au limitat la descrieri simple ale mașinii, evaluări rare, uneori oarecum ambigue („Originalitatea stilului pare foarte impresionantă”, a scris Joseph Ingram în New York Times) și uneori în mod deschis elogioase („Frumos și izbitor). nou venit,” – scris de Fred Olmsted în Detroit Free Press). În revistele de automobile, recenziile erau mai detaliate, mai dure și mai critice. Revista Motor Trend, o publicație interesată de mașinile convenționale mai degrabă decât de cele exclusive, a dedicat o critică de opt pagini meritelor lui Edsel în octombrie 1957 de către editorul revistei din Detroit, Joe Wherry. Joe a lăudat aspectul și confortul mașinii, precum și dispozitivele convenabile, dar nu și-a fundamentat întotdeauna opinia; făcând un omagiu butoanelor transmisiei automate de pe volan, el a scris: „Nu trebuie să-ți iei ochii de la drum nicio clipă”. El a recunoscut că au existat „alte trăsături inedite de care designerii nu au profitat”, dar și-a rezumat opinia cu o propoziție bogat asezonată cu adverbe laudative: „Edsel-ul este bine făcut, se poartă bine pe drum și se supune volanului. bine." Tom McCahill de la Mechanix Illustrated a admirat în general „sacul cu nuci”, așa cum a numit cu afecțiune noua mașină, dar a făcut câteva avertismente care, de altfel, aruncă lumină asupra experienței consumatorului obișnuit. „Pe betonul nervurat”, a scris el, „de fiecare dată când apăsam pedala de accelerație pe podea, roțile începeau să vibreze ca un omogenizator Waring... La viteză mare, mai ales la viraje strânse, suspensia începea să se comporte ca o încăpățânare. cal. Nu o dată m-am întrebat ce s-ar întâmpla cu acest cârnați dacă ar avea o prindere mai puternică pe drum.

Cea mai serioasă - și probabil cea mai dăunătoare - critică la adresa lui Edsel în primele luni după introducerea sa a venit într-un articol din ianuarie 1958 din revista lunară Consumer Reports a sindicatului consumatorilor. Existau mai mulți cumpărători potențiali Edsel printre cei 800.000 de abonați ai săi decât printre cei care au citit Motor Trend sau Mechanix Illustrated. După ce a testat Corsair-ul pe drum, revista și-a dat cu părerea:

Edsel nu are avantaje decisive față de mașinile de la alți producători. Prin design, aceasta este o mașină destul de obișnuită. Tremuratul pe un drum accidentat se face simțit cu un scârțâit și un trosnet care depășește toate limitele acceptabile. Control Corsair - mașina reacționează încet la volan, se înclină în viraje și creează o senzație de detașare de drum - nu oferă, ca să spunem ușor, nicio plăcere. Combinate cu faptul că mașina se agită ca jeleul în mișcare, toate acestea creează impresia că Edsel-ul a devenit nu un pas înainte, ci un pas înapoi. Când conduceți prin oraș, când din când în când trebuie să treceți de la accelerație la frânare, sau când depășiți, sau dacă doriți să vă bucurați de conducerea rapidă, opt cilindri încep să absoarbă cu voracitate combustibilul. Potrivit sindicatului consumatorilor, volanul nu este cel mai bun loc pentru a plasa comenzile treptelor de viteză, deoarece schimbarea acestora necesită ca șoferul să-și ia ochii de la drum. [Gândiți-vă la domnul Werry.] Edsel „plin de lux”, așa cum a fost numit pe coperta unei reviste, va satisface cu siguranță pe oricine confundă decorul gol cu ​​luxul adevărat.

Trei luni mai târziu, însumând testarea întregii game a noii mașini, Consumer Reports s-a întors la Edsel, numindu-l „depășit și supraîncărcat cu accesorii inutile și accesorii scumpe în comparație cu orice altă mașină din această clasă de preț”. În clasament, revista a luat Corsair și Citation pe cele mai joase poziții. În urma lui Craffey, Consumer Reports l-a numit pe Edsel o apoteoză; dar, spre deosebire de Craffey, revista a ajuns la concluzia că mașina era „apoteoza multor bibelouri” cu care producătorii de la Detroit „respinge potențialii cumpărători”.

Cu toate acestea, trebuie spus că Edselul nu a fost atât de rău. El a întruchipat spiritul timpului său – sau cel puțin spiritul vremii când a fost creat, adică începutul anului 1955. Era stângaci, puternic, vulgar, stângaci, bine intenționat - personajul femeii lui de Kooning. Mulți oameni, pe lângă angajații agenției Foot, Cone și Belding, care au fost plătiți pentru acest lucru, au cântat laudele mașinii, insuflând convingere în sufletele cumpărătorilor grăbiți, insuflându-le un sentiment de bunăstare și prosperitate. Mai mult decât atât, designerii mai multor concurenți, inclusiv Chevy, Buick și colegul lui Edsel, Ford, au adus ulterior un omagiu designului lui Brown, copiend cel puțin unul. trăsătură distinctivă- forma aripilor posterioare. Edsel a fost condamnat, dar a spune că din cauza caracteristicilor sale de design înseamnă a cădea în simplificare, precum și a spune că nefericirea a fost cauzată de adâncirea excesivă a motivațiilor cumpărătorilor. Faptul este că alți câțiva factori au jucat un rol în eșecul comercial al scurtului și nefericit Edsel. Unul dintre ele, destul de ciudat, este că primele copii ale Edsel, care, desigur, au devenit obiectul celei mai apropiate atenții, s-au dovedit a fi surprinzător de imperfecte. Într-o campanie preliminară de promovare și publicitate, Ford a generat un interes public fără precedent pentru Edsel. Trebuie înțeles că mașina a fost așteptată cu atâta nerăbdare, cu care nu s-a așteptat vreodată alta. Și după toate acestea, mașina pur și simplu nu a funcționat. Defecțiuni ridicole, defecțiuni minore ale sistemelor de echipamente au devenit de vorbă în oraș. „Edsels” a ajuns la dealeri cu scurgeri de ulei, cu capace lipicioase de hote și portbagaj, iar butoanele nu puteau fi apăsate nu numai cu o scobitoare, ci și cu un baros. Un client uluit, care a intrat într-un bar de pe Hudson și a cerut un whisky dublu, a explicat mulțimii uluite că tabloul de bord al noului său Edsel tocmai a luat foc. Revista Automotive News a scris: primele Edsel au fost de obicei prost vopsite, la fabricarea caroseriei a fost folosită tablă de oțel de calitate scăzută, accesorii de proastă calitate. Ca dovadă, revista a citat povestea unui dealer care a primit unul dintre primele Edsel decapotabile: „Capacul este slăbit, ușile sunt înclinate, partea superioară a fost așezată într-un unghi greșit, iar arcurile din față s-au lăsat”. Ford a avut mai ales ghinion cu mostrele cumpărate de uniunea consumatorilor. Sindicatul cumpără mașini de pe piața liberă pentru a nu cumpăra exemplare special pregătite. A cumpărat un Edsel cu raportul de transmisie greșit, etanșarea sistemului de răcire cu scurgeri, diferențial de punte din spate. În plus, sistemul de încălzire interioară producea porțiuni de aer cald atunci când era oprit. Foștii directori Edsel au calculat că doar jumătate dintre primele Edsel au îndeplinit standardele stabilite.

Amatorul se poate întreba sincer cum Ford, cu puterea sa fără precedent și faima sa mondială, s-ar putea scufunda în producția unei mașini la nivelul comediilor Mac Sennett . Muncitorul obosit Craffey a explicat cu curaj că atunci când o companie începe producția unui model nou al oricărei mărci - chiar și unul vechi și încercat - primele mostre sunt întotdeauna defecte. O ipoteză mai exotică – deși doar o ipoteză – sugerează că sabotajul deliberat a avut loc la una dintre cele patru fabrici Edsel, deoarece toate fabricile, cu excepția uneia, au asamblat și vaduri și mercur”. În comercializarea lui Edsel, Ford a uitat instrucțiunile General Motors care le-au permis producătorilor și vânzătorilor de Oldsmobile, Buicks, Pontiac și Chevrolet-uri de ultimă generație să concureze pentru clienți fără a renunța la un centimetru și chiar a încurajat concurența. Unii șefi de departamente Ford și Lincoln-Mercury au sperat de la bun început că Edsel-ul va eșua (Craffy, anticipând această întorsătură a evenimentelor, a cerut ca Edsel-ul să fie asamblat într-o unitate separată, dar conducerea i-a respins propunerea). Încă un veteran afaceri auto Doyle, vorbind ca al doilea om după Craffey, a spus foarte disprețuitor că Edsel ar putea cădea victima muncii fără scrupule a fabricilor. „Desigur, departamentele Ford și Lincoln-Mercury nu au fost dornice să vadă pe piață o altă mașină de companie”, a spus el, „dar din câte știu eu, nimic nu a depășit concurența loială. Pe de altă parte, la nivelul distribuitorilor și dealerilor, a existat o luptă serioasă împotriva șoaptei și răspândirii zvonurilor. Dacă aș fi lucrat în altă divizie, m-aș fi comportat exact la fel. Niciun general învins al vechii școli nu putea vorbi cu o noblețe mai mare.

Încă trebuie să aducem un omagiu oamenilor care au creat reclamele grandioase pentru Edsel. În ciuda faptului că mașinile au zăngănit, au eșuat și s-au prăbușit în mișcare, transformându-se într-un morman de epave cromate, lucrurile nu au mers atât de rău la început. Doyle susține că 6.500 de mașini au fost comandate sau vândute efectiv de Ziua Edsel. Acesta este un început impresionant, dar există și semne timpurii de rezistență. De exemplu, un dealer din New England, care a vândut atât Edsel, cât și Buicks, a raportat că doi clienți au intrat în showroom, s-au uitat la Edsel și au comandat imediat Buicks.

În următoarele câteva zile, vânzările au scăzut brusc, dar acest lucru este de înțeles și de așteptat: entuziasmul primei zile a trecut, primele flori au fost smulse. Livrările dealerelor - o măsură comună a vânzărilor - sunt măsurate în perioade de zece zile, iar în primele zece zile ale lunii septembrie, dintre care Edsel a vândut doar șase, au fost vândute 4.095 de vehicule. Acesta este mai mic decât numărul dat de Doyle, dar până la urmă, cumpărătorii au vrut să obțină un set complet și o culoare care lipseau în saloane. Aceste comenzi au ajuns la fabrici. Livrările de mașini către dealeri în următoarele zece zile au scăzut și mai mult, dar nu cu mult, iar în al treilea deceniu s-au vândut mai puțin de 3.600 de mașini. În primele zece zile ale lunii octombrie, dintre care nouă zile lucrătoare, dealerii au vândut în total 2.751 de mașini, puțin peste 300 de mașini pe zi. Pentru a vinde 200.000 de mașini pe an - și singurul mod în care producția ar putea face profit - a fost necesar să se vândă în medie 600-700 de mașini pe zi, iar asta, vedeți, este ceva mai mult de 300. Duminică seara, Pe 13 octombrie, Ford a organizat un mare spectacol de promovare de televiziune dedicat lui „Edsel”, ocupând timpul alocat de obicei spectacolului Ed Sullivan . Programul a costat 400.000 de dolari, Bing Crosby și Frank Sinatra au participat la el, dar, din păcate, vânzările mașinii nu au crescut după aceea. A devenit evident că cazul era un gunoi.

Până în decembrie, panica lui Edsel se domolise suficient de mult încât sponsorii au decis să lucreze împreună pentru a găsi o modalitate de a încerca să sporească vânzările. Henry Ford II, adresându-se dealerilor dintr-o rețea privată de televiziune închisă, i-a îndemnat să se calmeze, a promis că compania îi va sprijini până la capăt și a spus pe un ton dezinvolt: „Edsel-ul a venit să rămână”. Scrisori semnate de Craffey au fost trimise către 1,5 milioane de proprietari de mașini cu preț mediu, cerându-le să viziteze dealerii locali și să încerce Edsel. Compania a promis că va oferi oricui care a făcut acest lucru un model Edsel din plastic de 20 de centimetri, indiferent dacă persoana respectivă a cumpărat sau nu mașina. Departamentul Edsel a plătit pentru producția modelelor, un gest de disperare, căci în mod normal nicio firmă de mașini nu i-ar umili pe dealeri (până atunci dealerii plăteau singuri totul). De asemenea, departamentul a început să ofere dealerilor ceea ce ei numeau „bonusuri de vânzări”. Aceasta însemna că dealerii puteau reduce prețurile cu 100-300 USD fără a-și pierde marja. Craffey a spus unui reporter că până acum, vânzările au fost așa cum a sperat, dar nu atât de mult pe cât a sperat. Încercând să se abțină, a lăsat totuși să scape că se aștepta la prăbușirea Edsel-ului. Campania publicitară a lui Edsel, care a început cu demnitate restrânsă, a început să cadă într-o asprime flagrantă. „Oricine l-a văzut știe – împreună cu noi – că Edsel-ul este un succes”, se citi într-o reclamă a unei reviste, iar într-o reclamă ulterioară această frază a fost repetată de două ori, ca o mantră: „Edsel-ul este un succes.” . Este o idee nouă - ideea TA - pe drumurile americane... Edsel este un succes" și "Toată lumea va ști că ești tu sosit, dacă ajungeți într-un Edsel” și, de asemenea: „Această mașină este cu adevărat nouă și cea mai ieftină!” În cercurile rafinate de pe Madison Avenue, folosirea reclamelor rimate era considerată un semn de prost gust, determinat de necesitatea comercială.

Măsurile frenetice și costisitoare luate în decembrie de departamentul Edsel au dat roade, oricât de mici: în primele zece zile ale anului 1958, departamentul putea raporta că vânzările au crescut cu 18,6% față de ultimele zece zile din 1957. Problema, a afirmat cu ușurință Wall Street Journal, a fost că perioada decembrie a fost cu o zi lucrătoare mai lungă decât prima perioadă de 10 zile din ianuarie, ceea ce înseamnă că nu a existat, în esență, o creștere a vânzărilor. În orice caz, bucuria ostentativă a lui ianuarie a devenit cântecul lebedei al departamentului Edsel. Pe 14 ianuarie 1958, Ford a anunțat că fuzionează divizia Edsel cu divizia Lincoln-Mercury pentru a forma divizia Mercury-Edsel-Lincoln sub conducerea generală a lui James Nance, care conducea divizia Lincoln-Mercury. A fost a doua fuziune a trei divizii într-una singură de către o mare companie de automobile, după ce General Motors a fuzionat diviziile Buick, Oldsmobile și Pontiac în timpul Marii Depresiuni. Sensul gestului administrației a fost complet clar pentru angajații departamentului lichidat. „Cu atâta concurență în noua divizie, Edsel pur și simplu nu a avut nicio șansă”, spune Doyle. „Am devenit copii vitregi.”

În ultimul an și zece luni de existență, Edsel a fost într-adevăr un fiu vitreg. În general, nu i-au acordat prea multă atenție, au făcut reclamă puțin și au păstrat în el semne de viață, doar pentru a evita o demonstrație clară a unei gafe și în speranța șubredă că poate totul se va rezolva. Publicitatea reflecta o dorință chixotească de a convinge dealerii de mașini că totul era în regulă; la mijlocul lunii februarie, o reclamă din Automotive News l-a citat pe Nance spunând:

După formarea unui nou departament la Ford - MEL - am analizat cu mare interes dinamica vânzărilor lui Edsel. Considerăm foarte semnificativ faptul că în cinci luni de la începerea vânzărilor lui Edsel, volumul acestora a fost mai mare decât volumul vânzărilor oricărei alte mărci de mașini care circulă pe drumurile americane în primele cinci luni. Creșterea constantă a popularității lui Edsel poate și ar trebui să fie o sursă de satisfacție și speranță pentru viitor.

Comparația lui Nance era lipsită de sens, din moment ce nicio mașină de nicio marcă nu fusese prezentată cu atât de fast ca Edsel, iar afirmația de încredere acoperea golul sunet.

Este posibil ca Nance să fi trecut cu vederea un articol al lui S. Hayakawa, un semanticist, publicat în jurnalul trimestrial ETC: A Review of General Semantics în primăvara anului 1958, intitulat „Why the Edsel Wrong?”. Hayakawa, care a fost atât fondatorul, cât și editorul revistei, a explicat în introducere că el crede că subiectul este unul de semantică generală, deoarece mașinile, ca și cuvintele, sunt „simboluri importante ale culturii americane”. Autorul a mai susținut că eșecul lui Edsel ar putea fi explicat prin faptul că conducerea companiei „a ascultat prea mult timp cercetătorii în motivație” și, în încercarea de a crea o mașină care să satisfacă fanteziile sexuale ale cumpărătorilor, nu a putut organiza producția. a unui vehicul normal, practic, ignorând „principiul realității”. „Motivaționaliștii nu s-au obosit să explice că numai psihopații și nevroticii își actualizează iraționalitatea și fanteziile compensatorii”, i-a certat Hayakawa pe producătorii de automobile din Detroit, adăugând: „Problema cu vânzarea plăcerii simbolice prin vehicule atât de costisitoare precum Edsel este că în acest în domeniu, vânzarea este într-o concurență inegală cu forme mult mai ieftine de distracție simbolică - Playboy (copie de 50 de cenți), Amazing Science Fiction (copie de 35 de cenți) și televiziune (gratuit).

În ciuda concurenței cu Playboy și poate pentru că o parte a publicului motivat de simboluri - oameni care pot plăti atât o revistă, cât și o mașină, Edsel a continuat să se rostogolească cumva, deși, desigur, își dădea ultimul suflu. Mașina s-a deplasat, după cum spun vânzătorii, dar nu la valul unei scobitori. Într-adevăr, ca fiu vitreg, nu a vândut mai bine decât atunci când era un fiu iubit. Acest lucru sugerează că toate discuțiile despre plăcere simbolică sau cai putere prost nu au avut absolut niciun efect asupra vânzărilor. Un total de 34.481 de mașini Edsele au fost înmatriculate în diferite state în 1958, mult mai puține decât mașinile noi de la producători concurenți și mai puțin de o cincime din cele 200.000 de mașini vândute necesare pentru a menține veniturile din vânzări; totuși, șoferii au investit mai mult de o sută de milioane de dolari în Edsel. Imaginea a devenit mai clară în noiembrie 1958, când au apărut următoarele modele Edsel. Mașinile au devenit cu 20 cm mai scurte, au pierdut 250 kg și au redus puterea cu 158 CP. Cu. comparativ cu predecesorii săi. Grila verticală și aripile din spate au rămas la locul lor, dar reducerea puterii și schimbarea proporțiilor au determinat Consumer Reports să-și schimbe furia și să spună: „Ford, care a distrus Edsel anul trecut, a făcut o mașină foarte decentă anul acesta. ." Mulți șoferi au fost de acord cu această evaluare. În prima jumătate a anului 1959, s-au vândut cu 2.000 de mașini mai multe decât în ​​prima jumătate a anului precedent. La începutul verii, în medie s-au vândut lunar 4.000 de mașini. Aici, cel puțin, au fost progrese; vânzările reprezentau deja un sfert, nu o cincime, din venitul minim profitabil.

La 1 iulie 1959, erau 83.849 de Edsel pe drumurile americane. Cel mai mare număr (8344) - în California, mereu aglomerat cu mașini de diferite mărci, iar cel mai mic - în Alaska, Vermont și Hawaii (122, 119 și, respectiv, 110). Pe scurt, Edsel-ul ca o curiozitate excentrică și-a găsit nișa. În ciuda faptului că Ford pierdea zilnic banii acționarilor, iar mașinile subcompacte câștigau dominație pe drumuri, iar compania, firește, nu putea avea sentimente tandre pentru urmașii nereușiți, a luat totuși ultima șansă și la mijlocul lunii octombrie 1959, a planificat lansarea celei de-a treia generații „edsela”. Edsel din 1960 a sosit la aproximativ o lună după Falcon, prima mașină subcompactă Ford, care a avut succes; această nouă versiune amintea foarte vag de vechiul „Edsel”. A dispărut grila verticală și aripile din coadă. Ceea ce a rămas a fost o încrucișare între un Ford Fairlane și un Pontiac. Primele vânzări au fost neglijabile; la mijlocul lunii noiembrie, o singură fabrică, din Louisville, mai producea Edsels la aproximativ 20 pe zi. Pe 19 noiembrie, Fundația Ford, care plănuia să vândă o participație uriașă la Ford, a emis un prospect, care este impus de lege într-o astfel de situație. Nota de descriere a produsului spunea că Edsel a fost lansat în septembrie 1957 și întrerupt în noiembrie 1959. În aceeași zi, vaga mărturisire a fost confirmată și făcută publică de un purtător de cuvânt al Ford. Cu toate acestea, a mormăit și ceva nu tocmai inteligibil. „Dacă am ști motivul pentru care oamenii refuză să cumpere un Edsel, am încerca să facem ceva în privința asta.”

Drept urmare, de la începutul epopeei și până pe 19 noiembrie, au fost produse 110.810 de mașini Edsel, iar 109.466 dintre ele au fost vândute (cele 1344 rămase - aproape toate modelele din 1960 - au fost vândute rapid la un preț redus). S-a spus că au fost produse un total de 2.846 Edsel din 1960, ceea ce ar putea face din acest model un obiect de colecție. Adevărat, va fi nevoie de câteva generații înainte ca Edsele-urile din 1960 să devină la fel de rare precum Bugatti 41, care au fost fabricate doar 11 la sfârșitul anilor 1920 și toate au fost vândute în mod legal regilor adevărați. Edsel are mult mai puține motive să pretindă statutul de raritate. Totuși, un Edsel Owners Club din 1960 este destul de posibil.

Cât de mult a costat fiasco-ul Edsel va rămâne probabil pentru totdeauna un mister, deoarece evidențele publice ale Ford Motor Company nu includ profiturile pierdute și pierderile directe ale diviziilor individuale. Cu toate acestea, finanțatorii experimentați cred că de la începutul producției Edsel, compania a pierdut aproximativ 200 de milioane de dolari; Adăugați costurile de dezvoltare declarate oficial de încă 250 de milioane de dolari. Scădeți aproximativ 100 de milioane de dolari în investiții în instalații și echipamente, deoarece acestea sunt costuri recuperabile, iar pierderea este de 350 de milioane de dolari. Dacă calculele sunt corecte, atunci fiecare Edsel ", produs de companie. , a costat-o ​​3.500 de dolari în pierderi nete, adică costul mașinii în sine. Cu alte cuvinte, compania ar fi putut economisi bani dacă, în 1955, ar fi abandonat dezvoltarea și producția unei mașini noi și ar fi produs în schimb 110.810 de unități Mercur de un preț comparabil.

Sfârșitul Edsel-ului a dat naștere unei orgie de aprecieri retrospective în presă. Time a scris: „Edsel a devenit un caz clasic de mașină greșită pentru piața greșită la momentul nepotrivit. Este, de asemenea, un exemplu genial al limitărilor cercetării de piață, cu „interviurile aprofundate” și discuțiile divagatoare bazate pe știință despre „motivații”. Business Week, care cu puțin timp înainte de moartea lui Edsel scrisese despre asta cu seriozitate și aprobare nedisimulata, acum a declarat mașina un „coșmar” și a emis mai multe remarci usturatoare despre cercetările lui Wallace, care foarte curând a devenit - ca și designerul Brown - un țap ispășitor ( aruncarea cu cercetarea motivațională este un sport foarte atractiv, dar bineînțeles că nu este adevărat să spunem că cercetarea a avut vreo influență asupra designului: a fost concepută ca suport pentru o campanie publicitară și a început când designul era deja dezvoltat). Necrologul din Wall Street Journal era mai sobru și, dacă ceva, mai original.

Marile corporații trebuie adesea să se confrunte cu acuzații de manipulare a pieței, stabilire a prețurilor și alte forme de dictatură a consumatorilor. Și ieri, Ford Motor Company a anunțat că un experiment de doi ani cu Edsel, o mașină de gamă medie, s-a încheiat... din cauza lipsei de cumpărători. Aparent, acesta este unul dintre modalitățile prin care producătorii de mașini manipulează piața sau își impun produsele consumatorilor... Motivul este pur și simplu lipsa de gust... Când vine vorba de dictatură, consumatorul devine cel mai crud și mai puternic dictator.

Tonul articolului este în general prietenos și simpatic; Ford, jucând rolul unui muncitor ghinionist în marele sitcom american, s-a îndrăgostit de Wall Street Journal.

Cât privește rezultatele explicațiilor postume ale catastrofei date de foștii șefi ai departamentului Edsel, acestea sunt remarcabile prin tonul lor gânditor. Foștii directori s-au comportat ca un pugilist knock-out, deschizând ochii și privind surprinși la microfonul, care îi este adus la buze. Craffy, ca mulți învinși, s-a certat pentru imprudența sa. El a susținut că, dacă ar putea face ca mașina lentă a rutinei economice și industriale din Detroit să avanseze și dacă ar putea lansa un Edsel în 1955 sau chiar 1956, când bursa mergea bine și mașinile cu preț mediu erau foarte populare, atunci mașina ar fi fost un succes și este încă la cerere. Pe scurt, dacă ar fi văzut unde a fost îndreptată lovitura, ar fi făcut o scufundare. Craffy a refuzat să admită că unii diletanti au avut dreptate în asocierea accidentului cu decizia companiei de a numi mașina „Edsel” în loc să-i dea un nume mai melodios, mai eufonic, care nu putea fi redus la „Ed” sau „Eddy” și că nu ar aduce aminte de dinastie. După cum am văzut deja, Craffey credea că alegerea numelui nu a afectat soarta mașinii.

Brown a fost de acord cu Craffey că principala greșeală a fost alegere greșită timp și timp. „Cred cu sinceritate că designul mașinii nu a jucat aproape niciun rol în eșec”, a spus el mai târziu și nu avem niciun motiv să ne îndoim de sinceritatea lui. „Programul Edsel, la fel ca orice planificare pentru piața viitoare, sa bazat pe informațiile disponibile la momentul în care a fost luată decizia. Drumul spre iad este întotdeauna pavat cu bune intenții!”

Doyle, fiind un vânzător înnăscut, cu un simț acut al dispoziției cumpărătorilor, a vorbit ca un om care a fost trădat de cel mai bun prieten al său - cumpărătorii americani. „Oamenilor nu le-a plăcut Edsel. De ce rămâne un mister pentru mine. Ceea ce au cumpărat în ultimii ani ne-a motivat să facem acest tip de mașină. Le-am dat, dar nu au vrut să ia. Ei bine, de fapt, nu ar fi trebuit. La urma urmei, nu poți să împingi o persoană adormită deoparte și să-i spui: „Ei bine, este suficient acum! Ai condus pe drumul greșit în tot acest timp.” Dar de ce au făcut asta? La naiba, cum am lucrat în toți acești ani – am salvat șoferul de la schimbarea vitezelor, am creat un interior confortabil, asigurat împotriva situațiilor extreme! Dar acum dă-le bug-uri mici. Nu pot să înțeleg!”

Ipoteza satelitului sovietic a lui Wallace răspunde la întrebarea lui Doyle de ce oamenii nu aveau chef să cumpere un Edsel. În plus, ipoteza spațiului este destul de consistentă cu imaginea lui Wallace. De asemenea, îi permite să apere valoarea cercetării motivaționale și să justifice eșecul în timpul necesar. „Cred că încă nu realizăm profunzimea efectului psihologic pe care lansarea primului satelit l-a avut asupra noastră tuturor”, spune Wallace. „Cineva ne-a învins pe partea tehnologică, iar oamenii au început imediat să scrie articole despre lucrurile low-end pe care le fac în Detroit, jucându-se cu o mașină high-end de gamă medie și decorând-o cu niște bibelouri jalnice cromate. În 1958, când nu existau mașini mici în afară de Rambler, nu se menționa Chevrolet, care aproape că a cucerit piața cu mașinile sale simple. Poporul american s-a dedat voluntar în asceză. Refuzul de a cumpăra un Edsel a devenit un simbol al pânzei de sac.”

Orice bătrân care își amintește de legile junglei care domnea în industria americană în secolul al XIX-lea trebuie să-i fi părut ciudat lui Wallace, care, pufnind din pipă, cu bună fire filozofică, a evaluat motivele auto-da-fé. Morala evidentă a poveștii Edsel este înfrângerea gigantului companie auto. Dar nu înfrângerea este surprinzătoare, ci faptul că compania nu s-a destrămat de lovitură și nici nu a suferit mari pagube, la fel ca majoritatea oamenilor care au suferit o înfrângere odată cu ea. Datorită succesului altor patru mașini, Thunderbird și apoi subcompact Falcon și Comet și mai târziu Mustang, Ford a supraviețuit ca investiție. Este adevărat că în 1958 ea a experimentat timpuri grele când, în parte din cauza Edsel, câștigul pe acțiune a scăzut de la 5,4 USD la 2,12 USD, dividendele pe acțiune au scăzut de la 2,4 USD la 2 USD, iar prețul de piață al acțiunilor a scăzut de la 60 USD la În 1957, a scăzut sub 40 USD în 1958. Dar toate acestea pierderile au fost mai mult decât plătite în 1959, când câștigul pe acțiune a crescut la 8,24 dolari, dividendele au devenit 2,8, iar prețul acțiunilor a ajuns la 90 de dolari. Lucrurile au mers și mai bine în 1960 și 1961, astfel încât cei 280.000 de acționari ai Ford nu aveau de ce să se plângă decât dacă vândut într-un val de panică. Pe de altă parte, fuziunea diviziilor Mercury, Edsel și Lincoln a dus la concedierea a 6.000 de muncitori, iar forța de muncă totală a companiei a scăzut de la 191.759 în 1957 la 142.076 în 1957. anul urmator, iar după stabilizarea situației a crescut doar la 159.541 în 1959. Desigur, dealerii au fost nemulțumiți, care, după ce au refuzat francize profitabile cu alți producători, au dat faliment încercând să vândă Edsels. În condițiile fuziunii celor trei departamente, au fuzionat și agențiile de vânzări. În cursul fuziunii, unii dealeri au fost excluși, iar cei care au dat faliment din această cauză au fost amarați să audă mai târziu că, după încetarea producției Edsel, Ford a fost de acord să plătească jumătate din costul contractelor Edsel colegilor săi care au supraviețuit. criză și a făcut o reducere semnificativă la toate Edsel-urile care se aflau în depozitele dealerilor la momentul încetării producției. Adevărat, dealerii de mașini care operează cu marje de credit la fel de mici precum operatorii de hoteluri din Miami se prăbușesc uneori chiar și cu cele mai populare mașini. Cu toate acestea, mulți dintre cei care își câștigă existența în agitația brutală a dealerilor de mașini, unde se vorbește rar despre Detroit cu drag, au fost nevoiți să recunoască că Ford Motor Company, după ce a făcut o greșeală nefericită, a făcut tot ce a putut pentru a atenua lovitura pt. dealerii care au ales Edsel. . Un purtător de cuvânt al Asociației Naționale a Dealerilor de Automobile a declarat mai târziu: „Din câte știm, dealerii Edsel au fost în general mulțumiți de felul în care au fost tratați”.

Agentie de publicitate Foote, Cone și Belding au suferit, de asemenea, pierderi mari din cauza Edsel: veniturile din publicitate nu au acoperit costul angajării a 60 de noi angajați și deschiderea unui birou elegant în Detroit. Cu toate acestea, prejudiciul nu poate fi numit ireparabil, deoarece după încheierea campaniei de publicitate Edsel, agenția a fost însărcinată să facă publicitate Lincoln-urilor și, deși parteneriatul cu Ford Motor Company nu a durat mult, compania a supraviețuit în siguranță, începând să laude astfel de clienți precum General Foods, Lever Brothers și Trans World Airways. Un simbol emoționant al loialității agenției față de fostul său client este faptul că parcarea privată a agenției din Chicago era plină cu Edsels în fiecare zi lucrătoare. Ceea ce, apropo, este semnificativ: dacă proprietarii Edsel-urilor nu au găsit mijloacele pentru a-și realiza visele și, după ceva timp, s-au confruntat cu probleme enervante, atunci timp de mai bine de zece ani și-au prețuit și prețuit mașinile, tratându-le ca pe un Confederat. bancnote. Edsel a apărut rar pe piața de mașini second hand.

În ceea ce privește foștii șefi ai departamentului Edsel, aceștia nu numai că s-au ridicat în picioare, dar s-au și așezat destul de bine. Nimeni nu poate reproșa companiei Ford că s-a desprins în vechiul mod - tăind capete în dreapta și în stânga. Craffey a fost numit asistent al lui Robert McNamara, apoi vicepreședinte al companiei (și ulterior secretar al apărării), timp de câteva luni, apoi a fost transferat într-o funcție obișnuită la sediul Ford, unde a lucrat timp de un an, apoi a plecat pentru a deveni vicepreședinte.Președinte al companiei Raytheon, una dintre cele mai importante firme de electronice din Waltham, Massachusetts. În aprilie 1960, a devenit președintele acesteia, la mijlocul anilor 1960 a părăsit această companie și a devenit consultant bine plătit într-un oraș de pe Coasta de Vest. Lui Doyle i s-a oferit și un loc de muncă ca angajat în companie, dar după ce a călătorit în străinătate și s-a gândit, a decis să renunțe. „A fost o chestiune de a avea de-a face cu dealerii mei”, explică Doyle. „I-am asigurat că compania nu îi va lăsa în necazuri și îi va sprijini mereu și nu sunt persoana care acum poate spune că nimic din toate acestea nu se va întâmpla.” După ce a părăsit Ford, Doyle a rămas un membru activ al comunității de afaceri, urmând mai multe afaceri în care și-a plasat câțiva dintre prietenii și familia, înființând propria firmă de consultanță în Detroit. Cu aproximativ o lună înainte de fuziunea diviziei Edsel cu diviziile Mercury și Lincoln, Warnock a plecat pentru a deveni director de noi servicii pentru International Telephone & Telegraph Corporation cu sediul în New York. În 1960, s-a retras și de acolo, devenind vicepreședinte al Communication Counselors, departamentul de relații publice al lui McCann-Erickson. De acolo s-a întors la Ford Motor Company, șef de promovare pentru divizia de pe Coasta de Est a Lincoln-Mercury. După cum puteți vedea, acest cap nu a fost tăiat, ci, dimpotrivă, mângâiat. Designer experimentat, Brown a continuat să lucreze pentru Ford pentru o perioadă, proiectând vehicule comerciale înainte de a lucra pentru filiala engleză a companiei, Ford Motor Company, Ltd., camioane și tractoare. I-a convins pe toată lumea că aceasta nu era versiunea lui Ford a exilului siberian. „Am avut o experiență minunată aici și pot spune că aceasta este cea mai reușită etapă a carierei mele”, a declarat el decisiv într-o scrisoare din Anglia. „Creăm un centru de design și formăm o echipă fără egal în toată Europa.” Considerat un think tank, Wallace a fost rugat ca atare să continue să lucreze la Ford și, din moment ce încă nu dorea să locuiască în Detroit sau în împrejurimi, i s-a permis să se mute la New York și să meargă la sediu doar două zile pe săptămână. -apartament ( „nu mai erau interesați de unde le voi trimite părerea mea”, și-a amintit modest). La sfârșitul anului 1958, Wallace a părăsit compania și, în cele din urmă, și-a îndeplinit visul prețuit - a devenit om de știință și profesor profesionist. S-a înscris la studii doctorale la Universitatea Columbia și a început să scrie o disertație despre schimbarea socială în Westport, pe care a cercetat-o ​​intervievând metodic locuitorii săi. Totodată, Wallace a predat cursul „Dinamica comportamentului social” în școală nouă cercetare sociologică în Greenwich Village. „Am terminat cu industria”, a spus el cu satisfacție în voce într-o zi, în timp ce se urca într-un tren Westport cu chestionare sub braț. La începutul anului 1962, și-a luat doctoratul.

O stare bună fosti angajati departamentul „Edsel” se datorează nu numai păstrării bunăstării financiare; s-au îmbogăţit şi spiritual. Toți – cu excepția celor care mai lucrează pentru Ford (preferă să tacă) – vorbesc despre asta cu vivacitatea și vorbăreața unor camarazi de arme care au trăit cea mai glorioasă campanie din viața lor. Cel mai pasionat este Doyle. „A fost cea mai uimitoare perioadă din viața mea”, a spus el unui vizitator în 1960. „Cred că a fost pentru că a trebuit să muncesc incredibil de mult atunci. Am lucrat cu toții ca naiba. Aveam o echipă bună. Oamenii din Edsel știau că nu vor mai avea o altă șansă ca asta și iubesc oamenii care pot face față unei provocări și își pot asuma responsabilitatea. Da, este o experiență minunată, în ciuda faptului că totul s-a încheiat cu eșec. Eram pe drumul cel bun! Când am ajuns în Europa cu puțin timp înainte de concediere, am văzut că acolo conduc doar mașini mici, dar au și ambuteiaje, probleme cu parcarea, se mai întâmplă și accidente de circulație. Dar încearcă să te urci într-un taxi și să ieși fără să te lovești de cap. Încercați să ocoliți Arcul de Triumf fără a fi lovit de unul dintre acești pitici. Mașinile mici nu vor rezista mult. Sunt sigur că șoferii americani se vor sătura în curând de transmisiile manuale și limitările de putere. Pendulul se va balansa inevitabil înapoi.”

Warnock, la fel ca mulți dintre membrii personalului de relații publice dinaintea lui, susține că a dobândit un al doilea ulcer gastric de la serviciu. „Dar am bătut-o”, spune el. - O echipă grozavă s-a adunat în Edsel. Aș dori să văd ce ar putea face dacă ar avea produsul potrivit la momentul potrivit. Ar putea aduce companiei milioane, vă spun eu ce! Acești doi ani din viața mea nu îi voi uita niciodată. Istoria vie în acțiune. Spune multe despre America din anii 1950 - despre speranțe mari și, cel mai important, aproape împlinite.

Craffy, șeful unei echipe grozave, dar eșuate, este gata să depună mărturie sub jurământ că ceva mai mult decât amintiri romantice ale vechilor războinici reiese din conversațiile foștilor săi subordonați. „A fost un grup minunat, a fost o plăcere să lucrez”, a mărturisit el. „Au fost cu adevărat devotați cauzei, trup și suflet. Sunt întotdeauna interesat să lucrez cu oameni motivați, iar aceștia chiar au fost. Când lucrurile au mers prost, băieții mei ar putea regreta alte oportunități, mai bune, ratate, dar nu am auzit niciodată un cuvânt de plângere de la niciunul dintre ei. Nu sunt surprins că se descurcă bine acum. În industrie, uneori trebuie să umpleți vânătăi și umflături, dar principalul lucru este să nu renunțați pe plan intern și să nu admiteți înfrângerea. Îmi place să mă întâlnesc cu ei uneori - cu Gail Warnock și alții - pentru a-mi aminti cazuri amuzante și triste..."

Nu contează dacă băieții de la Edsel s-au plictisit, dacă își amintesc lucruri amuzante sau triste, dar munca lor la Ford face multe lucruri de gândit. Poate le lipsește lumina scenei? Despre cum s-au bucurat la început de razele gloriei și apoi s-au încântat de rușine? Sau înseamnă că a venit vremea când – ca în dramele elisabetane, dar nu în vechea afacere americană – poate exista mai multă măreție în înfrângere decât în ​​victorie?