Caracteristicile modelului de management japonez

În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (personalitate), precum americanii, ci un grup de oameni.

Modelul japonez s-a format sub influența a doi factori:

1. Dezvoltarea creativă a experienței străine în domeniul organizării și managementului;

2. Păstrarea consecventă a tradițiilor naționale.

În legătură cu cele de mai sus, este de interes să analizăm trăsăturile caracterului japonez. Cele mai importante dintre ele: diligența, reținerea și diplomația, susceptibilitatea la nou, economisirea.

Japonia se caracterizează printr-un angajament față de forme colective organizarea muncii (grupism). Natura colectivă a muncii cere managerilor să se poată înțelege cu oamenii. Experiența de viață este, de asemenea, foarte apreciată, mare atentie dat dezvoltare spirituală personalitate.

Japonezii pun nevoile sociale deasupra celorlalți (aparținând grup social, locul angajatului în grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale.

Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc pentru implementarea necondiționată a regulilor, instrucțiunilor și promisiunilor. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor depind în totalitate de situație. Principalul lucru în procesul managerial este studiul nuanțelor situației, care îi permit managerului să ia decizia corectă.

Cea mai puternică motivație din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei. Se bazează pe psihologia grupului, care pune interesele grupului deasupra intereselor personale ale lucrătorilor individuali.

Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol.

Modelul modern de management american este axat pe o astfel de formă organizatorică și juridică de afaceri private ca o corporație ( societate pe actiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

bază management strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macro-mediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist.

În multe privințe, trăsăturile acestui model se datorează caracteristicilor naționale ale americanilor: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și afirma superioritatea și vitalitatea. Ei își subliniază exclusivitatea, „alegerea lui Dumnezeu”, se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. Ei acordă mare atenție muncii lor. Ele sunt caracterizate de o luptă pentru conducere. Până de curând, America a fost dominată de un stil de management cu un singur om; firmele au respectat o disciplină strictă și o supunere fără îndoială cu o democrație pur externă.

Prezintă model de management vest-european

Cercetătorii britanici au avut o influență notabilă asupra formării managementului. Deci, britanicii R. Falk și L. Urvik au fost implicați în dezvoltarea principiilor de management.

Oamenii de știință britanici și-au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodei „cercetarii operaționale”, care a apărut pentru prima dată în Anglia în anii 1940, în legătură cu necesitatea de a rezolva anumite probleme militare strategice și tactice. Ulterior, centrul de lucru s-a mutat în America.

În Franța, Henri Louis Le Chatelier, Charles Fremin-ville, frații André și Edouard Michelin s-au ocupat de probleme de management științific. Henri Fayol a adus o contribuție neprețuită la înțelegerea managementului ca știință.

Walter Rathenau s-a ocupat de problemele managementului științific al producției în Germania. O contribuție uriașă la studiul principiilor de organizare a avut-o celebrul sociolog german Max Weber, care a dezvoltat „tipul ideal” de organizare administrativă, pe care l-a numit termenul de „birocrație”. Munca privind organizarea producției, care a fost efectuată de Karol Adamecki, merită o atenție specială. teoreticieni vest-germani ai școlii relatii umane” a susținut o abordare mai dură a managementului personalului decât omologii lor din SUA și Japonia.

În Anglia, Olanda, Norvegia, Suedia și alte țări occidentale, problemele implicării lucrătorilor în „participarea la management” au fost, de asemenea, rezolvate pe scară largă.

Oamenii de știință din Europa de Vest au avut un impact semnificativ asupra formării unei abordări a managementului din punctul de vedere al unei „persoane sociale”. Această abordare a făcut posibilă studierea comportamentului oamenilor în ceea ce privește impactul comportamentului de grup asupra lor.

În 1929–1933 Criza mondială a cuprins țările capitaliste avansate. În aceeași perioadă de timp, savantul englez J. M. Keynes a formulat conceptul reglementare de stat economie. Keynes a justificat necesitatea intervenției guvernamentale în economie.

Germania a fost întotdeauna caracterizată de un rol mai mare al statului în economie decât în ​​Statele Unite. În timpul erei hitleriste, a existat în general o dictatură directă a statului în economie, iar după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, când economia națională era restabilită, statul era cel care asigura stabilitatea socială și securitatea socială. Politica socială activă a statului este tipică în Germania și acum. Cooperarea dintre angajatori și sindicate se extinde la organizarea muncii, inclusiv la principiile grupului activitati de productie, dezvoltarea personalului.

Motivația: definiție, sarcini principale și metode.

Motivația personalului este una dintre modalitățile de creștere a productivității muncii. La baza oricărui sistem de motivare a muncii este sistemul de salarizare.

Există următoarele tipuri de motivare a personalului:

motivație materială

motivația socială

Motivația psihologică

Punctul de plecare pentru apariția acestei teorii este conceptul lui Maslow.

Teoria lui Clayton Alderfer ERG

Nevoile ființelor

nevoile de relație

Nevoile de creștere

Teoria lui Frederick Herzberg, el credea că două grupuri de factori sunt importanți pentru motivarea unui anumit subiect:

Factori igienici – conditii de munca

Motivatori - interes pentru muncă, salariu

Dezavantajele teoriilor de conținut:

1 Nevoile se pot schimba în timp

2 aceleași nevoi la oameni cu temperaturi diferite,

Caracterul poate fi exprimat în diferite moduri.

Teoriile proceselor

Teoria valenței a lui Vroom

Valenţă este valoarea așteptată a recompensei.

Prin instrumentalitate, Vroom a înțeles capacitatea unei persoane de a folosi corect diverse obiecte de muncă pentru a-și îndeplini nevoia.

Prin eficacitate, el a înțeles posibilitatea sau imposibilitatea de a obține un rezultat favorabil.

Teoria lui Lawler și Porter se bazează pe teoria lui Vroom, dar în același timp, ca element suplimentar, autorii consideră dreptul la recompensă, i.e. evaluare subiectivă lucrătorii recompense pentru munca lor, pe care o compară cu recompensa pentru alți colegi.

Dezavantajele teoriilor procentuale:

1 Pentru aplicarea acestora sunt necesare anchete speciale ale personalului

2 Aplicarea acestor teorii necesită introducerea unei noi poziții de psiholog.

27. Modelul rusesc de management.

Model de management rusesc

Potrivit experților, în managementul rusesc există în principal două modele - bizantin și rus.

Modelul bizantin este o combinație între cultura europeană și asiatică de a face afaceri, iar caracteristicile sale sunt:

utilizarea unui proces dual de luare a deciziilor manageriale;

aplicarea principiului „împărțiți și cuceriți”;

existența unui clan.

Modelul de management rus are mai multe caracteristici:

pe american, caracterizat prin concentrarea pe rezultatul final, individualism în luarea deciziilor, utilizarea unei varietăți de mijloace și metode pentru atingerea scopurilor;

democrația în comunicarea cu angajații și muncitorii, capacitatea de a utiliza metode socio-psihologice de activare a muncii lucrătorilor;

implementarea funcțiilor de control și reglementare pe întreg ciclul de producție de la furnizarea de resurse, componente, piese de schimb, producție de produse și servicii până la marketing;

integrarea orizontală bazată pe strategii diversificate de pătrundere pe piețele regionale, participarea la alegerile guvernatorilor și primarilor orașelor pentru a face lobby interesele unei entități economice pe piața teritorială;

trimiterea către organele ramurii legislative de stat a guvernului federal și subiecți a managerilor care reprezintă interesele corporației, pentru activitate profesională pentru a îmbunătăți cadrul legislativ, fiscal, vamal și judiciar.

neîncrederea managerilor superiori față de subordonații acestora și neutilizarea dreptului de a delega o parte din funcții și atribuții managerilor de nivel mediu, precum și incapacitatea de a stimula și intensifica activitățile managerilor angajați, determină mecanisme economice eficiente pentru conducerea unei echipe a managerilor, identifica perspectivele de carieră și construiește programe de formare avansată.

bugetul electoral al administratiei publice

Toate conceptele luate în considerare sunt implementate într-o măsură mai mare sau mai mică în modele specifice de management. Principalele după anii 1970. sunt modele americane și japoneze. În 1981, U. Ouchi a propus teoria Z, care, parcă, a completat ideea lui McGregor cu privire la modelele X și Y. În teoria Z, Ouchi a încercat să combine abordările americane și japoneze ale managementului și să propună cel mai bun model managementul oricărei organizații. Punctul de plecare al conceptului este poziția conform căreia o persoană stă la baza oricărei organizații și eficacitatea acesteia depinde în primul rând de el.

Originile diversității modelelor de management se află în caracterele naționale ale oamenilor, determinate de diferențele de condiții geografice, istorice, sociale, culturale și de altă natură ale formării lor.

Luați în considerare modelele americane, japoneze și europene de management.

În aceste modele, în primul rând, există diferențe în conținutul și înțelegerea funcțiilor de bază ale managementului.

Școala Americană de Management conține următoarele funcții:

• 1) planificare (inclusiv misiunea, obiectivele și prognoza);
• 2) organizare (inclusiv procedura de utilizare a puterii, rezolvarea conflictelor);
• 3) procese de conectare (inclusiv metode de comunicare și de luare a deciziilor);
• 4) asigurarea eficientei activitatilor organizatiei (inclusiv managementul resurselor umane, functionarea sistemelor operationale de productie).

În Școala Japoneză de Management, principalele funcții sunt prezentate sub forma unui ciclu:

• 1) planificare;
• 2) organizarea muncii;
• 3) management operațional;
• 4) motivație;
• 5) coordonare;
• 6) control.

În școala europeană (germană) de management, ciclul funcțiilor este prezentat sub forma: 1) definirea scopului; 2) obținerea de informații; 3) planificare; 4) luarea deciziilor; 5) implementare; 6) control.

Dacă comparăm școlile de management prezentate, atunci următoarele caracteristici atrag atenția.

În Școala Americană de Management, se acordă multă atenție proceselor de comunicare, coordonării și previziunii ca planificare într-o organizație.

În școala japoneză de management, baza eficienței vieții oricărei organizații este asociată cu un personal foarte calificat și activ. Prin urmare, motivația are prioritate, iar coordonarea contribuie doar la îmbunătățirea performanței personalului activ.

În școala europeană (germană) de management, se acordă o mare importanță stabilirii obiectivelor, disponibilității unor cantități suficiente de informații și luării de decizii informate.

O analiză comparativă a modelelor de management american, japonez și european arată că acestea sunt destul de apropiate unul de celălalt. În stadiul actual, acest lucru este determinat în mare măsură de dezvoltarea rapidă a corporațiilor transnaționale, estompând granițele în circulația nu numai a bunurilor și a capitalului, ci și a resurselor de muncă, aducând subcultura lor în orice societate.

În context istoric, se pot considera modelele de management american și japonez ca fiind cele mai îndepărtate unul de celălalt, iar cel european ca ocupând o poziție intermediară. Caracteristicile comparative ale școlilor de management americane și japoneze în ceea ce privește principiile managementului, caracteristicile managementului, modelele de management, organizarea pieței muncii, sistemele de remunerare, sistemele de calitate sunt prezentate în tabel.

Vorbind despre organizarea managementului în companiile americane, vest-europene (Germania, Franța, Marea Britanie, Finlanda), asiatice (japoneze, coreene, chineze, indiene), trebuie remarcat că cel mai eficient stil de management se bazează pe decizia de grup. realizarea, deoarece presupune:

Compararea principiilor generale control industrial

Principii de management	Scoala de Management
Gestionarea stocurilor	Producția pe principiul just in time ("kanban"), adică furnizarea de resurse în exact același volum ca și pisica. cerut in dan. moment în timp (adică austeritate asupra stocurilor)	livrarea de loturi mari de resurse cu frecvență redusă (adică, mai puțin solicitante pentru a minimiza stocurile);
Control de calitate	control cuprinzător al calității	conceptul de „fă-o prima dată” - control cuprinzător al calității, includerea responsabilității calității în fiecare loc de muncă
Întreținerea preventivă cuprinzătoare a echipamentelor	personalul de producție	reparații speciale și servicii preventive
Sistem de luare a deciziilor	dreptul de a lua decizii se acordă angajaţilor care sunt cu un pas mai jos decât nivelul managerilor cu putere formală	Grad ridicat de centralizare a relațiilor interfuncționale în luarea deciziilor

¦ participarea managementului mediu la elaborarea deciziilor prin coordonarea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor relevante;

¦ respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

¦ lipsa fișelor de post clare (se presupune că conținutul muncii fiecărui angajat se poate schimba constant, iar angajații trebuie să fie capabili să efectueze orice activitate din competența lor);

¦ utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care prevede în principal angajarea pe viață a angajaților, promovarea și creșterea salariilor pentru vechimea în muncă, Securitate Socială bătrânețe și boală;

Comparația caracteristicilor de control

Caracteristici de control	Scoala de Management
Mijloace de succes	o mare importanță se acordă mijloacelor de realizare a scopurilor: sinceritatea intențiilor, sinceritatea este apreciată indiferent de rezultat	este rezultatul care este semnificativ, oricine a atins succesul este recunoscut ca un erou, indiferent de mijloacele folosite de el pentru aceasta
Direcția de acțiune	concentrați-vă pe servirea oamenilor, a societății - altruism, ca o oportunitate de a vă face un nume	este rezultatul care este semnificativ, oricine a atins succesul este recunoscut ca un erou, indiferent de mijloacele folosite de el pentru aceasta; chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, există o căutare a câștigului personal
Rezolvarea problemelor	căutarea unui compromis, reconciliere, negocieri, dorința de a evita o scindare, de a realiza „armonie”, o convergență treptată a pozițiilor celuilalt	rezolvarea problemelor în lupta cu un partener, în disputele în care fiecare parte insistă pe cont propriu
Atitudine față de profit	le pasă puțin de profiturile rapide, de cum privesc strategii pe termen lung	firma trebuie sa demonstreze o data la trei luni ca este profitabila, altfel angajatii vor ramane fara munca
Comunicarea cu întreprinderea	înalt - relații de devotament și responsabilitate reciprocă, angajare pe tot parcursul vieții	scăzut - nu cumpără filme nuanță

Criterii	Model japonez	model american
1. Natura luării deciziilor manageriale	Luarea deciziilor prin consens	Natura individuală a luării deciziilor
2. Responsabilitate	Colectiv	Individual
3. Structura de management	Non-standard, flexibil	sever formalizate
4. Natura controlului	Colectiv	Controlul individual al capului
5. Organizarea controlului	Control informal informal	Procedura de control rigidă clar formalizată
6. Evaluarea performantei capului	Evaluarea lentă a performanței lucrătorilor și creșterea carierei	Evaluarea rapidă a rezultatului și promovarea accelerată
7. Evaluarea calităților unui lider	Capacitate de coordonare și control	Profesionalism si initiativa
	Orientarea managementului către grup, atenție sporită la persoană	Orientarea managementului către individ, atenția către o persoană ca interpret
9. Evaluarea performanței personalului	Atingerea unui rezultat colectiv	Atingerea rezultatelor individuale
10. Relaţiile cu subordonaţii	Relații personale informale	relație formală
11. Cariera	Promovare bazată pe vârstă, vechime în muncă și loialitate față de firmă	Cariera în afaceri este predeterminată de realizările personale
12. Formare în conducere	Formarea liderilor universali	Formarea managerilor de înaltă specializare
13. Plătiți	Remunerare in functie de performanta grupului, experienta	Remunerație pentru realizările individuale
14. Durata angajării în companie	Angajare pe termen lung a șefului companiei, angajare pe viață	Angajare pe bază de contract, pe bază de contract, angajare pe termen scurt
15. Principiu general management	"De jos în sus"	"Sus jos"
16. Personal	Lipsa unor roluri și sarcini clar definite în cadrul organizației	Subordonare funcțională și limite clare ale autorității
17. Dezvoltare profesională	La locul de muncă (la locul de muncă)	Separat, pentru programe speciale de antrenament

Trebuie subliniat faptul că astăzi există o îmbogățire reciprocă a abordărilor (modelelor) în management. O mare parte din experiența managerială japoneză este folosită, de exemplu, în SUA și Europa de Vest. Un exemplu este Teoria Z, formulată de William Ouchi, un cunoscut profesor la Graduate School of Management de la Universitatea din California, Los Angeles (SUA). Diferențele în practica de management în tari diferite ah devenit mai puțin evident.

model american.

Respingerea individualismului, trecerea la forme colective, urmărirea riscului atent

Calificare înaltă, capacitate de a învăța. Tranziția locului de muncă este rapidă.

Tendința de trecere de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. Forme tradiționale de antrenament și formare avansată.

Procesul decizional - De sus în jos, individualitatea luării deciziilor de către manager; acceptat rapid, implementat încet.

Angajare pe termen scurt, schimbari frecvente de locuri de munca in functie de bogatie. Motivul principal sunt factorii economici (banii).

Natura inovației este revoluționară

Forma relației de afaceri – contracte

Model japonez.

Capacitatea de a lucra în „echipă”, orientare către echipă, refuzul de a-și scoate în evidență propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri

Criterii de promovare - Experiență de viață, cunoștințe bune producție. Promovare lenta

Generaliști, cerințe speciale și forme de pregătire avansată: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte scrise de performanță.

Procesul decizional - De jos în sus, luarea deciziilor prin consens; Decizia este luată pentru o lungă perioadă de timp, implementată rapid.

Angajarea pe viață, mutarea într-o altă firmă este considerată lipsită de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate de factori socio-psihologici (sentimentul de apartenență la o echipă etc.).

Natura inovației este evolutivă

Forma relației de afaceri - contacte personale

model european.

Natura deciziilor - Individual

Obiective dominante - Strategice

Separarea atribuțiilor și puterilor - Clar

Specializarea muncitorilor - Larg

Responsabilitate - Individual

Angajamentul angajatului față de firmă

Evaluare și creștere în carieră - Lentă

Valori comune - Individ

Atitudine față de subordonați – Formală

Condiționarea carierei - Calități personale

Particularitati:

stimularea formării profesionale;

pregătirea tehnică a managerilor;

responsabilitate și o cantitate mare de autoritate; calitate și inovație;

management formalizat (totul în hârtii).

model rusesc (model mixt)

Țintele dominante Tactice

Evaluare și CarierăÎncet

Idealul unui manager Lider este o personalitate puternică

Metoda de control Conform echipei. indicatori

Condiționalitatea carierei Vârsta, vechimea în muncă, realizările colective

În general, următoarea imagine a managementului rus prinde contur:

· Responsabilitatea individuală și direcția managementului și repartizarea clară a responsabilităților;

· Prevalența intereselor corporative (în epoca sovietică - de stat) asupra individului;

· Structură de management rigidă, feedback lent. Modelele de management ale Rusiei au un model mixt care încorporează caracteristici individualiste de recompensă și pedeapsă, colectivism (evaluarea muncii, raportare), subordonare strictă, ierarhie și un grad ridicat de centralizare.

4. Managerul și rolul său în organizație. Clasificarea rolurilor manageriale. Stăpânirea (abilitățile) managerului. Cerințe pentru calitățile personale și de afaceri ale unui lider în serviciul de stat și municipal. Administrator- membru al organizației care desfășoară activități manageriale și rezolvă sarcini manageriale. Managerii sunt oamenii cheie într-o organizație. Într-o organizație, managerii: - se asigură că organizația își îndeplinește scopul principal, - stabilește relația dintre departamente, operațiuni, angajați, divizii, - dezvoltă strategii pentru comportamentul organizației într-un mediu în schimbare, - se asigură că organizația servește interesele societatea și indivizii, - acționează ca principală legătură informațională m/y organ și mediul extern, - sunt responsabili oficial de desfășurarea activităților organizației, - reprezintă oficial organizația în evenimente ceremoniale. Roluri manageriale (Henry Mintzberg): Un rol este un set de convingeri despre comportamentul unui manager.

Henry Mintzberg identifică 10 roluri care preiau conducătorii în perioade diferite şi în grade diferite. Mintzberg subliniază că rolurile sunt interdependente și interacționează pentru a crea un întreg coeziv.

Roluri interpersonale provin din autoritatea și statutul liderului în organizație și acoperă sfera sa de interacțiune cu oamenii. Aceasta este rollider șef, care îndeplineşte în mod tradiţional atribuţii de natură juridică şi socială. Rolul liderului face managerul responsabil in spate motivarea subordonaților, precum și pentru recrutare, instruire și probleme conexe. Menținerea unei rețele de contacte externe care se auto-crește și surse de informare care oferă informații și servicii, managerul joacă rollegătură de legătură.

Rolurile interpersonale fac din manager un punct focal pentru informații, ceea ce îl face informativroluri,și îl întoarce în centru de procesare a informațiilor. Colectează în mod constant o varietate de informații de natură specializate pentru munca lor, provenind de la ambele Mediul extern iar din interiorul organizatiei joaca managerul rol de receptor informație. Manager, care primește o varietate de informații de la interne și surse externe, din care o parte este faptică și o parte necesită discuții și interpretare pentru a lua o decizie, o transferă și joacă rolul raselor difuzor de informații. Prin transmiterea de informații către contactele externe ale organizației (prin vorbire în public și scris) cu privire la problemele din industrie, planurile de acțiune și politicile și performanța organizației, managerul joacă rolreprezentant.

Îndeplinesc roluri interpersonale și informaționale, managerul joacă și el roluri de luare a deciziilor:

Antreprenor cauta oportunitati de imbunatatire, imbunatatire a activitatilor atat in cadrul organizatiei in sine, cat si in afara acesteia, si controleaza dezvoltarea anumitor proiecte.

Alocator de resurse responsabil de intocmirea si implementarea programelor, bugetelor si graficelor legate de utilizarea coordonata si rationala a resurselor materiale, umane si financiare.

Eliminator încălcări Responsabil pentru acțiuni corective atunci când organizația se confruntă cu nevoia unor schimbări majore din cauza încălcărilor implementării programelor strategice și actuale de acțiune.

Negociator Responsabil pentru reprezentarea organizației în toate negocierile semnificative.

Toate aceste 10 roluri, luate împreună, determină sfera și conținutul muncii managerului, indiferent de natura activităților unei anumite organizații.

Abilitatea managerului: Indiferent de postul ocupat, un manager eficient trebuie să posede trei tipuri principale de abilități:

conceptuale (abilitățile cognitive ale unei persoane de a percepe o organizație ca un întreg și, în același timp, evidențiază interconexiunile părților sale; procesează informațiile primite; abilitățile de planificare, gândirea strategică, managementul la nivel superior sunt necesare într-o măsură mai mare .. reprezintă viitor, cunoașteți structura, obiectivele, strategiile),

comunicare (abilități umane) - (capacitatea men-ra de a lucra cu oamenii cu participarea lor directă, capacitatea de a interacționa eficient ca membru al echipei. După ce au dezvoltat abilități umane, men-r motivează subordonații să se exprime, stimulează implicarea lor în activități - a-a organizație)

tehnic (competențe speciale), cunoștințe de subiect (aceasta sunt cunoștințe și abilități speciale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă).

La evaluarea calităților de afaceri și personale sunt studiate calitățile managerilor, combinate în următoarele blocuri: pregătire managerială generală, pregătire profesională deosebită, creativitate, disponibilitate de a lua decizii, abilități organizatorice, abilități de comunicare, calități de voință puternică, atitudine față de muncă.

Criteriile calităților personale ale funcționarilor publici:

responsabilitate, disciplină executivă;

independență, inițiativă, capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine etc.;

dorinta de dezvoltare profesionala, grad de invatare;

respectarea regulilor de conduită oficială;

capacitatea de a lucra în echipă;

abilități de comunicare în afaceri.

Pentru manageri, trebuie luate în considerare în plus următoarele calități personale:

abilități de conducere;

eficacitatea conducerii subordonaţilor.

Aspectul, comportamentul, discursul rostit, profesionalismul, numiți pe alții

5. Funcția, activitățile, atribuțiile șefului în organizație. Niveluri și legături de management. Manageri de linie și funcționali. Niveluri de guvernare.

Poziţie- este o unitate de personal a organizației, elementul primordial în structura conducerii acesteia, caracterizată printr-un set de drepturi, îndatoriri și responsabilități ale salariatului, funcțiile de muncă îndeplinite de acesta, limitele de competență și statutul juridic. Toate aceste caracteristici sunt derivate din funcțiile și caracteristicile unității. Parțial, aceștia ar trebui să fie organic inerente acestei poziții particulare și să aparțină parțial categoriei „alții” incluse în cercul funcțiilor generale al unității, care revin ponderii acestei poziții și atribuite de șef separat.

Conducătorul are dreptul și este obligat să exercite principalele atribuții:

gestionează în mod corespunzător toate activitățile întreprinderii;

organizează clar munca și interacțiunea departamentelor;

să efectueze măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea managementului producției, a structurii acesteia;

asigurarea utilizării economice și eficiente a resurselor materiale;

să se asigure că echipa îndeplinește sarcinile de producție,

îmbunătățirea eficienței producției și a calității muncii;

cere respectarea disciplinei muncii,

ia măsurile necesare pentru întărirea ordinii și prevenirea pierderii timpului de lucru;

asigura aplicarea corecta a principiului justitiei sociale;

luați în considerare opiniile și sugestiile colective de muncă la luarea deciziilor;

informează echipele despre munca lor, deciziile luate și progresul implementării acestora;

ia decizii pe cheie probleme de management, producția și forța de muncă;

emite ordine și alte acte din competența sa,

anulează comenzile șefilor de unități de producție dacă acestea contravin legii;

angajeaza si concediaza salariati in conformitate cu legislatia muncii in cadrul nomenclatorului stabilit,

să aplice măsuri de stimulare și să impună penalități angajaților;

stabilește competența deputaților și a altor înalți funcționari;

În structura managementului se disting niveluri și legături ale managementului.

Legătură - acesta este un organism structural independent, separat din punct de vedere organizatoric, sau un grup de persoane unite printr-un tip comun de activitate (funcții îndeplinite), - de exemplu, contabilitate, serviciu de personal etc. Numărul de legături la fiecare nivel este determinat pe baza cerinte optime de specializare.

Niveluri de management – un ansamblu de legături care se află la acelaşi nivel orizontal arată succesiunea subordonării organelor de conducere. Numărul de niveluri este determinat pe baza raportului optim de centralizare și descentralizare a managementului, iar numărul de legături la fiecare nivel este determinat de cerințele optime de specializare.

Există două tipuri principale de manageri - liniari și funcționali.

Liniar managerii conduc departamentele de linie și întregul sistem de management. Ei iau decizii asupra întregii game de probleme. Managerul de linie ține cont de opinia tuturor specialiștilor în servicii economice, juridice, tehnice și de altă natură. Dar el trebuie să ia decizia. Decizia luată poate diferi de toate propunerile făcute, tocmai pentru că toate pozițiile trebuie să fie pe deplin agreate în ea. Linear de-a lungul liniilor ierarhiei.

Funcţional Managerii conduc departamente funcționale. Dacă un manager conduce un departament funcțional, atunci în raport cu întregul sistem, el este considerat manager funcțional, iar pentru angajații acestui departament este un manager liniar (în ierarhiile verticale, unul dintre managerii funcționali este un manager responsabil de relaţii de coordonare).

Managerul este personal responsabil pentru soluționarea în timp util a principalelor probleme ale sistemului gestionat în ansamblu, pentru organizarea lucrărilor de implementare a acestora, precum și pentru monitorizarea execuției.

Niveluri de guvernare :

Federal

Regional - local ... .. LSG nu se aplică IG

Organizarea ca obiect al managementului. Management organizaționalși tipurile sale. Legile și principiile managementului organizațional. cerinţele managementului organizaţional. Caracteristicile managementului organizațiilor de stat și municipale.

organizare - un grup stabil de oameni care interacționează între ei cu ajutorul unor condiții materiale, economice, legale și de altă natură pentru a rezolva problemele existente sau a atinge obiectivele. Organizațiile se caracterizează prin disponibilitatea resurselor, dependența de mediul extern, dependența de mediul intern, diviziunea orizontală a muncii (specializarea), diviziunea verticală a muncii (ierarhia managementului), crearea de unități (structură), nevoie de management.

Management organizațional- aceasta este o vedere special organizată activitati de management pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere în organizație, efectuate de personal de conducere dotat cu autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare în acest sens.

În caietul Org, controlul este procesul de dezvoltare a unei soluții, planificare, organizare, motivare, control, necesar pentru stabilirea și atingerea scopurilor unei organizații.

Scopul principal al managementului organizațional este de a asigura funcționarea eficientă a organizației și soluționarea optimă a sarcinilor acesteia. Produsul activității manageriale sunt deciziile manageriale și acțiunile practice necesare funcționării organizației în modul cerut.

Managementul organizațional se realizează prin forme specializate de muncă managerială: desfășurarea de ședințe, întâlniri, interacțiune individuală cu angajații, precum și prin documentație de reglementare și administrație (comenzi, comenzi, fișe de post, reglementări privind activitățile, planurile de lucru etc.).

Activitățile organizațiilor sunt supuse anumitor legi.

Este luată în considerare legea principală a organizației este legea sinergiei. Se spune că potențialul și capacitățile unei organizații, în ansamblu, depășesc suma potențialului său și capacitățile elementelor sale individuale, ceea ce se datorează sprijinului și complementării lor reciproce (există un câștig real din asociere, care acoperă pierderi asociate cu limitarea independenței).

legea complementară procesele și funcțiile intraorganizaționale sunt direcționate invers. De exemplu, diviziunea este completată de unificare, specializarea prin universalizare, diferențierea prin integrare și invers. Acest lucru vă permite să utilizați simultan beneficiile ambelor procese și, prin urmare, vă permite să creșteți capacitatea organizațională generală.

legea proporționalității. Ea presupune o anumită relație între organizație și elementele sale și, de asemenea, necesită păstrarea acesteia în cazul oricăror posibile modificări. De exemplu, cu un personal umflat, angajații se plimbă și interferează unul cu celălalt, în timp ce, în același timp, cu o lipsă de personal, organizația poate să nu poată efectua nici măcar munca curentă. În ambele cazuri, există pierderi economice care pot fi evitate printr-o abordare rezonabilă.

legea compozitiei, exprimă următoarele cerinţe: scopul unui element al organizaţiei (subsistemului) este în acelaşi timp unul dintre subscopurile activităţii întregii organizaţii.

legea dezvoltării- fiecare organizație se străduiește să atingă cel mai mare potențial total în timpul parcurgerii tuturor etapelor ciclului de viață.

legea autoconservării. fiecare sistem material(organizație, echipă, familie) caută să se conserve (supraviețuiască) și își folosește tot potențialul (resursa) pentru aceasta.

legea organizarii (informatii), spune că într-o organizație nu poate exista mai multă ordine decât au membrii săi informații despre starea reală a lucrurilor, permițându-le să ia decizii semnificative.

lege de varietate necesară, ceea ce permite asigurarea stabilităţii şi flexibilităţii organizaţiei, a capacităţii de a răspunde în mod adecvat oricărei interne şi influente externeși la momentul potrivit pentru a le contracara în consecință.

8. legea ontogeniei.În conformitate cu acesta, orice organizație trece prin următoarele faze ale ciclului de viață în dezvoltarea sa: formare, dezvoltare și dispariție.

În conformitate cu legile de mai sus, se dezvoltă toate tipurile de organizații. Prin tetra: 1) în funcție de gradul de concentrare a puterii și de repartizarea răspunsurilor: - centralizat, - centralizat parțial, - descentralizat (separarea puterilor); 2) în funcție de interacțiunea sistemului „mediu extern” - management în situație de conflict , - managementul nu este conflict;3) prin natura situatiilor problema.gestionarea deciziilor acestora se disting: - operational (pentru a depasi problemele curente) - tactic (veriga mijlocie, inferioara - probleme pe termen mediu 2-3 ani) - strategic (link de sus) .5) .6) în funcție de numărul de pași de luare a deciziei, într-o etapă și în mai multe etape 7) după natura factorilor luați în considerare, determiniști, i. când resursele sunt fixe - marginali cu un mediu intern – mixt.9) prin frecvenţa de apariţie a situaţiilor problematice: - management situații unice (rare) - managementul situațiilor repetitive și așa mai departe, sarcina OU este de a atinge scopul organului.sistemului.managementul este un scop.

Printre principalele cerințe pentru managementul sistemelor organizaționale, notează

Durabilitate- capacitatea sistemului de a-și menține o parte din calitatea în proces de managementîn ciuda influenţelor exercitate atât din exterior cât şi din interior. Aceasta este o condiție suficientă pentru un management eficient. Se asigură cu ajutorul: mijloacelor tehnice (componenta tehnică); mijloace de natură intelectuală, de exemplu, organizarea muncii (componentă funcțională).

Eficienţă- proprietatea procesului de management de a respecta termenele. Este asigurată de: claritatea scopurilor și realitatea sarcinilor stabilite; informații complete și în timp util despre starea sistemului, cursul proceselor; flexibilitatea procesului, capacitatea de adaptare rapidă; reglarea procesului; execuția paralelă a părților individuale ale procesului; controlul procesului; cantitatea si calitatea suficienta a resurselor necesare.

Flexibilitate- capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare. Aceasta este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru un management eficient. Este asigurată de: creșterea nivelului de controlabilitate a procesului, flexibilitatea structurii sistemului; proces informativ; susceptibilitatea procesului la influența subiectului managementului; eficiența procesului, opțiunile alternative pentru implementarea procesului, valorile intervalului procesului și etapele sale individuale.

Continuitate- absenţa pauzelor şi pauzelor între etapele succesive ale procesului. Aceasta este conditie necesara eficienta managementului. Nu există o corespondență unu-la-unu între cerințele pentru managementul organizațional și sistemul de management în ansamblu.

Conducerea organizațiilor de stat și municipale are propriile caracteristici în funcție de diferențele de formă organizatorică și juridică a întreprinderilor, de scopurile înființării acestora și de specificul activității economice (acesta este un tip birocratic organizațional). în care metode de management utilizate de autorități variază foarte mult de la controlul direct și reglementarea activităților organizației (care se exprimă în finanțarea bugetară, stabilirea comenzilor și sarcinilor, prețurile și tarifele, distribuția normativă a veniturilor, retragerea balanței libere a profiturilor la buget, responsabilitatea deplină) aproape deloc impact, cu excepția posibilității de utilizare a dreptului de veto pe o gamă restrânsă de probleme de natură organizatorică (societate pe acțiuni, la care statul are o acțiune de aur). Rigid, slab adaptativ, în ciuda reformelor, un grad înalt de ierarhie. Persoane g și m ale organizației... structură birocratică (stilul de conducere este directiv); ierarhia, rigiditatea planurilor.

Management Dorofeeva L I

8. Modele de management americane, europene și japoneze. „Noua filozofie a managementului”

Toate conceptele luate în considerare sunt implementate într-o măsură mai mare sau mai mică în modele specifice de management. Principalele după anii 1970. sunt modele americane și japoneze. În 1981, U. Ouchi a propus Teoria Z, care, parcă, a completat ideea lui McGregor despre modelele X și Y. În Teoria Z, Ouchi a încercat să combine abordările americane și japoneze ale managementului și să ofere cel mai bun model de management pentru orice organizatie. Punctul de plecare al conceptului este poziția conform căreia o persoană stă la baza oricărei organizații și eficacitatea acesteia depinde în primul rând de el.

Se mai numește și politica post-fordismului, care caracterizează stadiul actual în dezvoltarea științei managementului. Noua filozofie de management are trei componente.

1. Conceptul de cooperare de grup, care presupune îmbunătățirea interacțiunii muncii, concentrarea pe munca în echipe, proiecte și grupuri țintă, crearea unui climat favorabil în echipă, cooperarea cu administrația.

2. Conceptul de umanizare a muncii asociat cu adaptarea tehnologiei la muncitor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbogățirea procesului de muncă și întărirea elementelor creative în conținutul acestuia.

3. Democratizarea managementului, care constă în trecerea de la rigid structuri ierarhice la structuri plate, flexibile; în delegarea unei părți a puterilor manageriale, extinderea independenței și a responsabilității interpreților în rezolvarea problemelor care apar la locul de muncă.

Democratizarea managementului prin folosirea mai multor sisteme flexibile salariile și participarea angajaților la profiturile și proprietatea organizației. Aceste trei componente sunt necesare deoarece organizația trebuie să dezvolte capacitatea de adaptare la schimbările din mediu. Trebuie să producă o varietate de mărfuri în loturi mici folosind echipamente polivalente și forță de muncă calificată, în timp ce fordismul se caracterizează prin productie in masa bunuri standardizate bazate pe utilizarea de echipamente speciale (concepute pentru o singură sarcină și legate de un singur produs) și forță de muncă semicalificată.

Din cartea Management autoarea Dorofeeva L I

31. Dezvoltarea conceptului de motivație de către diferite școli de management. Principii de bază ale managementului Dezvoltarea conceptului modern de motivație a început odată cu descoperirile școlii de relații umane, deși nu au creat modele de motivație, ci concluzia lor despre importanța socială.

Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I

5. Modele americane, europene şi japoneze de management Toate conceptele luate în considerare sunt implementate într-o măsură mai mare sau mai mică în modele specifice de management. Principalele după anii 1970. sunt modele americane și japoneze. În 1981 U. Ouchi a propus teoria Z,

Din cartea Management Theory: Cheat Sheet autor autor necunoscut

6. „Noua filozofie a managementului” Într-o combinație complexă de diferite abordări și școli de management, a avut loc formarea unei „noui filozofii a managementului”, fiind numită și politica post-fordismului, care caracterizează stadiul actual în dezvoltarea stiintei managementului. „Noua Filosofie

Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: un ghid de studiu autor

7. EVOLUȚIA GÂNDIRULUI DE MANAGEMENT. UN NOU MODEL DE MANAGEMENT Practica managementului datează de multe milenii. Orice stat antic presupunea un sistem armonios de guvernare. Dezvoltarea teoriei managementului a avut loc treptat. Părți din această teorie pot fi

Din carte Comportament organizational: tutorial autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Misiune, scopuri, filozofie, principii în domeniul managementului personalului. politica de personal Sensul existentei organizatiei, „chemarea” acesteia se stabileste prin dezvoltarea unei misiuni si stabilirea unor scopuri de baza, precum si determinarea mijloacelor de realizare a acestora. Într-o companie de renume

Din cartea Managementul resurselor umane: un ghid de studiu autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Un nou loc de muncă în resursele umane - agent de recrutare cibernetică Revoluția internetului a creat locuri de muncă de neconceput în urmă cu cinci ani. În special, în domeniul resurselor umane, o astfel de poziție a apărut ca agent pentru

Din cartea Trăiește în Rusia autor Zaborov Alexandru Vladimirovici

2.4. Modele de comportament în muncă și metode de conducere a oamenilor în organizație B zonă de afaceri se manifestă o asemenea modificare a comportamentului ca comportamentul muncii. Stabilirea tipului sau dispoziției tipurilor de comportament în muncă al unui angajat face posibilă prezicerea acestui comportament asupra

Din cartea Birocrația. Concepte teoretice: Ghid de studiu autor Kabașov Serghei Iurievici

1.2. Locul și rolul managementului personalului în sistemul de management al organizației Munca este un proces de activitate umană conștientă oportună, impactul acestuia asupra obiectelor muncii în scopul creării de beneficii materiale și spirituale care să satisfacă personal și social.

Din cartea Cum să economisești pe marketing și să nu o pierzi autor Monin Anton Alekseevici

1.3. Personalul ca obiect al managementului, conceptul și caracteristicile managementului personalului, metodele de management Este posibil să se controleze comportamentul și starea de spirit a unei persoane prin formarea mediului și/sau influențarea directă a personalității, „jucându-se pe corzile omului. suflet". Influențarea comportamentului,

Din cartea Managementul afacerilor. Psihologia succesului autor Ponomarev Anton

1.5. Filosofia și principiile managementului personalului Filosofia managementului personalului ca știință și practică este un set de principii fundamentale (conform Dicționarului limbii ruse de S. I. Ozhegov). Spre deosebire de principii, al căror număr poate fi

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

Din cartea autorului

Ce modele de management s-au format în state-reprezentative moșii medievale europene din secolele XIII-XVII? Statul birocratic modern este o invenție socială vest-europeană, în ciuda exemplului Chinei. Origine

Din cartea autorului

Care sunt trăsăturile distinctive ale modelului de management birocratic al absolutismului francez din vremurile lui Ludovic al XIV-lea? Monarhia absolută în Franța a atins cea mai mare dezvoltare și splendoare sub regele Ludovic al XIV-lea. Curtea lui nu mai era doar cea mai înaltă sferă a palatului

Din cartea autorului

Din cartea autorului

2. Metode și modele clasice de management Cultura managementului s-a format de-a lungul a mii de ani. Există multe modele de management. Acestea sunt idei despre cum ar trebui organizată munca unei echipe, de la personalul unui mic magazin, până la

Introducere ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Managementul american.................................................. ............................................. 5

2. Managementul japonez.................................................. ................................... 7

3. Managementul european.................................................. .............................................. unsprezece

4. Managementul Rusiei.................................................. .............................. treisprezece

Concluzie................................................. ................................................. . șaisprezece

Lista de referinte ............................................... ............................... .............. optsprezece

Introducere

Orice ramură a activității umane are propria sa istorie. „Nu există viitor fără trecut”, și fără o înțelegere clară a istoriei oricărei ramuri a activității umane, este imposibil să înțelegem starea sa actuală sau să prezicem calea dezvoltării sale. O reflecție generală asupra istoriei este, de asemenea, relevantă pentru înțelegerea, în special, a istoriei managementului, inclusiv a unuia dintre tipurile sale moderne - istoria managementului.

În ultimele decenii, cuvântul management(textual din engleză.- management) a căpătat un caracter internaţional, implicând managementul proceselor economice. În Rusia, și cu atât mai mult în Uniunea Sovietică, când „... fiecare bucătar putea conduce statul...” acest cuvânt nu era folosit. Poate că acest lucru explică parțial faptul că în conversațiile despre istoria managementului, experiența managerială a Rusiei este ignorată, iar istoria managementului statelor occidentale, SUA și Japonia iese în prim-plan.

Acum, economiști și politicieni de frunte discută în mod activ despre posibilitatea dezvoltării economiei ruse conform principiului unuia dintre „modelele” occidentale - în dezbaterile de televiziune și pe paginile ziarelor, oponenții își demonstrează punctul de vedere „până la respirație șuierătoare”. intercalându-le în mod activ discursul cu termeni englezi și referințe la statisticile occidentale. Odată cu apropierea alegerilor parlamentare și prezidențiale, această „cursă a programelor economice” nu va face decât să se intensifice. Cu toate acestea, fără a lua în considerare mentalitatea noastră națională, diferențele istorice în teoria și practica managementului, niciuna dintre schemele globale de dezvoltare a economiei și depășirea crizei nu poate fi aplicată la Condițiile rusești.

În rezumatul meu, voi încerca să fac câteva comparații între opiniile general recunoscute ale managementului mondial și opiniile despre management în Rusia. Acesta va fi scopul acestei lucrări.

Obiectivele rezumatului provin din scop și sunt următoarele:

1. Considerați modelul de management american ca un model fundamental de management;

2. Luați în considerare modelul de management japonez în lumină caracteristicile nationale Japonia;

3. Luați în considerare modelul european de management. Dezvăluie diferențele;

4. Luați în considerare principii rusești management. Dă o comparație.

1. management american

Vorbind despre managementul american, nu se poate atinge, cel puțin în trecere, istoria managementului ca știință în general.

Managementul a apărut în SUA la sfârșitul secolului trecut, iar de atunci această țară a fost considerată pe bună dreptate locul de naștere al managementului. Primul curs de management științific a apărut în 1881. A fost dezvoltat de Joseph Wharton și nu a găsit o acceptare largă la început. aplicație practică. Doar treizeci și cinci de ani mai târziu a început să fie folosită ca disciplină academică. În 1886, omul de afaceri G. Town, în raportul său la o reuniune a Societății Americane a Inginerilor Mecanici, a ridicat pentru prima dată problema necesității managementului ca tip profesional de activitate de management. În 1910, Louis Brandeis a introdus conceptul de „management științific”, iar în 1911, a fost publicată lucrarea lui FW Taylor „Principiile managementului științific”.

Care este cea mai caracteristică trăsătură a managementului american de astăzi? În primul rând, internaționalizarea managementului, datorită însăși istoriei formării Statelor Unite, unificării teoriei și practicii managementului de către specialiști din diferite țări și creativității colective a acestora în acest domeniu al cunoașterii.

Modern lumea afacerii Statele Unite intră acum în a treia fază de formare a managementului, bazată pe sistem suport informativşi prelucrarea informaţiei care poate asigura interacţiunea specialiştilor din diverse ramuri ale cunoaşterii. În prezent, una dintre cele mai semnificative probleme ale corporațiilor americane este determinarea raportului optim dintre factorii de centralizare și descentralizare. Evident, o structură strâns centralizată cu diviziuni clare între departamente și funcțiile acestora oferă managerului posibilitatea de a-și asuma responsabilitate suplimentară. descentralizate structura organizationala managementul contribuie la crearea unui mediu în care fiecare dintre membrii săi își asumă responsabilitatea, are posibilitatea de a-și realiza potențialul prin introducerea ideilor și planurilor lor în producție, ceea ce contribuie în cele din urmă la prosperitatea companiei.

Cu zeci de ani în urmă, funcția de „organizare a producției” a fost identificată ca fiind centrală pentru creșterea productivității în SUA. În prezent, cele existente forme organizatorice corporaţiile constituie dificultăţile acestei ţări. Exemplul companiilor industriale mici și simple din punct de vedere organizatoric arată clar utilizarea potențialului companiei de către manageri, toate tipurile de resurse, un grad ridicat de luare a deciziilor de înaltă calitate și în timp util etc., ceea ce duce la prosperitatea și creșterea întreprinderii. . Pe măsură ce firma se dezvoltă pe scară largă, aceste avantaje dispar. Odată cu apariția dificultăților în coordonarea acțiunilor, dimensiunea aparatului administrativ crește. Experții în afaceri sunt de părere că dezvoltarea puterii centralizate se reduce avantaje competitive marile companii.

Explorând experiența de management, sociologii americani concluzionează că economic și dezvoltare sociala societatea datorează mult managementului, cât și capitalului. „Managementul și capitalul sunt cele două ingrediente esențiale pentru dezvoltarea economică a Americii.

În general, rezumând o scurtă analiză a managementului american, trebuie menționat că acesta se distinge printr-un accent pus pe personalitatea managerului ca una dintre componentele succesului întregii afaceri, specializarea restrânsă și responsabilitatea individuală a fiecăruia, o structură rigidă și formală a producției și managementului personalului.

2. management japonez

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Într-o țară săracă în resurse naturale, principiul este cultivat în mod tradițional: „bogăția noastră este resursele umane”.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută și la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea performanței companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2. Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să folosească bază comună informarea despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3. Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățire eficiență economică producție și caracteristici de calitate produsele au o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru pe viitor. Managerii verifică lunar articolele de venit, volumul producției, calitatea și încasări brute pentru a vedea dacă cifrele sunt pe drumul cel bun și pentru a vedea provocările viitoare de la început.

4. Management orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Când conduceți proces de producție principala lor preocupare este obținerea unor date precise de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5. Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6. Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii semnificativi Calitate superioară Bunurile japoneze sunt curățenia și ordinea în producție. Liderii de afaceri japonezi încearcă să stabilească o rutină care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările performanței angajaților și altele. Dar există și o mare diferență între managementul american și cel japonez. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele firmei.

Există, de asemenea, caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl deosebesc de sistemul occidental:

· managementul calitatii la nivel de firma - participarea tuturor verigilor in managementul calitatii.

· pregătirea personalului și instruirea în metodele de management al calității.

activități ale cercurilor de calitate.

Inspecția activităților de management al calității (premiile Deming către întreprindere și verificarea activităților de management.)

utilizarea metodelor statistice.

· programe de control al calitatii la nivel national.

Autoritatea și puterea în Japonia depind de vechime, nu de merit. Prin urmare, liderul nu este întotdeauna o persoană competentă. El nu reușește adesea să explice complexitățile afacerii sale - munca adevărată este făcută de subalternii săi. Un lider trebuie să gestioneze bine oamenii. El trebuie să fie capabil să-și inspire echipa, trebuie să fie capabil să evoce și să păstreze dragostea și devotamentul personalului său.

În general, sistemul de management japonez se bazează pe rezolvarea colectivă a problemelor și prioritizează valorile corporative față de individu, se caracterizează prin flexibilitate în management și feedback clar.

3. management european

Și care este cea mai caracteristică trăsătură a managementului european de astăzi? Ca urmare a internaționalizării managementului, s-au îmbinat teoriile și practicile managementului specialiștilor din diferite țări și creativitatea colectivă a acestora în acest domeniu de cunoaștere. Prin urmare, în marea majoritate a țărilor europene, sistemele de management sunt în multe privințe similare cu principiile de management ale modelului american.

Dezvoltarea în continuare a științelor în ansamblu a avut un impact semnificativ asupra managementului. Astfel, dezvoltarea metodelor cibernetice, economice și matematice, informatizarea managementului a contribuit la introducerea activă a abordarea sistemelor, neconcentrându-se pe o singură fațetă a problemei de interes. Evoluția managementului a dus la soluționarea definitivă a disputei dintre diferitele școli de management. Până în anii 70 ai secolului nostru, ideile abordării situaționale câștigă o mare popularitate, confirmând valabilitatea diferitelor sisteme de control. În anii '80, direcția " cultura organizationala”, acordând importanță caracteristicilor sistemice și comportamentale ale întreprinderii.

O astfel de funcție precum „organizarea producției” a fost identificată ca principală în asigurarea creșterii productivității muncii nu numai în Statele Unite, ci și în țările europene.

În prezent, birourile celor mai mari și mai vechi corporații sunt situate în Europa. Metodele lor de management sunt comparabile cu modelul american, dar în cea mai mare parte acest lucru se aplică companiilor industriale mici și simple din punct de vedere organizatoric. Managementul corporativ european este oarecum diferit.

În primul rând, la fel ca în SUA corporative, odată cu apariția dificultăților în coordonarea acțiunilor, dimensiunea aparatului administrativ crește.

În al doilea rând, Europa este prima expusă noilor tendințe tehnologice și tendințe de modă, inclusiv în management.

În al treilea rând, ca urmare, managementul european este un amestec de modele de management american și japonez, iar aceste opțiuni variază de la o țară la alta. Prin urmare, nu este în întregime corect să vorbim despre managementul european ca despre un model specific, bine format.

4. management rusesc

Având în vedere tradițiile rusești de management, trebuie remarcat faptul că, ca urmare a absenței proprietății private în perioada sovietică istoria Rusiei(1917-1991), când știința managementului a primit un val major de dezvoltare în întreaga lume, vom lua în considerare doar tradițiile administrației publice din Rusia.

Principalele tradiții ale managementului rus de pe vremea lui Petru cel Mare și până în prezent, în opinia mea, au rămas neschimbate. În primul rând, este de remarcat rolul mare al statului în dezvoltarea economică a țării. Acest lucru se datorează faptului că, de pe vremea înființării fabricilor de stat de către Petru cel Mare, o parte foarte semnificativă producție pe scară largă aparținea statului. Ca urmare, a apărut un sistem ierarhic rigid de guvernare, indisolubil legat de statul; politica protecționistă a multor conducători ai Rusiei a redus concurența pe piața internă, ceea ce, de asemenea, nu a contribuit la dezvoltarea de noi idei în management.

Revoluția din octombrie 1917 nu a făcut decât să exacerbeze toate aceste condiții de dezvoltare scoala nationala management. Criza economică și devastările care domnea în tânăra Republică Sovietică au cerut de la conducerea țării, în care nu mai exista proprietate privată, măsuri militare clare de reorganizare a tuturor tipurilor de producție. Împreună cu sistemul unipartid, toate acestea au făcut ca sistemul de conducere statală și industrială să fie rigid și strict ierarhic. Ritmul urgent al dezvoltării industriale a necesitat măsuri disciplinare urgente, ceea ce a dus la cea mai severă responsabilitate individuală a liderilor pentru afacerea pe care o conduc. Pentru militari, o repartizare clară a responsabilităților; specializarea îngustă a organelor de stat de management al industriei.

Noua politică economică a statului a „slăbit oarecum șuruburile”, dar marele proprietate a rămas în mâinile statului, această perioadă de „relaxare” a fost scurtă și s-a schimbat puțin în tradițiile managementului. Perioadele ulterioare de industrializare și Marea război patriotic iar eliminarea devastării militare a readus totul la vechiul, foarte dur, curs.

Desigur, orice acțiune provoacă opoziție, prin urmare, o oarecare „slăbire a șuruburilor” în timpul domniei lui N.S. Hrușciov și L.I. Brejnev, însoțită de o cerere nu mai mică din partea liderilor de partid și economici la toate nivelurile, duce la o separare a celor mai înalte niveluri de conducere. din realitate. Planurile de producție nerealiste, coborâte de sus, provoacă un val de postscriptii și distorsiuni ale rezultatelor activității economice. În aceste condiții, aparatul administrativ incredibil de depășit își pierde complet sensul, fiind angajat în crearea de documente inutile și prelucrarea de rapoarte bazate pe date nesigure și deformate în mod deliberat. Toate acestea, în condiții de suprimare completă a glasnostului și a democrației, duc țara în cea mai profundă criză economică.

Descompunere Uniunea Sovietică pune problema combaterii crizei în fața guvernului rus. Motto-ul principal al primei etape a revigorării economiei devine unul atât de familiar: „... întreaga lume... vom distruge...”.

Pentru dezvoltarea economiei se folosește o metodă foarte asemănătoare cu experiența istorică anterioară: control strict de stat asupra economiei, protecționism guvernamental în raport cu industria autohtonă, orientarea conducerii către Lider - personalitate puternica etc.

În general, următoarea imagine a managementului rus prinde contur:

· Responsabilitatea individuală și direcția managementului și repartizarea clară a responsabilităților;

· Primatul intereselor corporative (în epoca sovietică – de stat) asupra individului;

Structură de management rigidă, lentă Părere.

Concluzie

Având în vedere caracteristicile tipurilor naționale de management, pentru o mai mare claritate, aș dori să adun principalele teze ale managementului național într-un tabel:

Obiect de comparație

Natura deciziilor

Individual

Colectiv

Individual

Individual

Goluri dominante

Tactic

Strategic

Strategic

Tactic

Separarea atribuțiilor și puterilor

vag

Specializarea muncitorilor

Responsabilitate

Individual

Colectiv

Individual

Colectiv

Angajamentul angajatului

La profesie

La profesie

Evaluare și dezvoltare a carierei

Încet

Încet

Încet

Valori comune

Individual

Colectiv

Individual

Colectiv

Orientare către leadership

per persoana

pe echipă

per persoana

pe echipă

Managerul ideal

Lider puternic de personalitate

coordonator think tank

coordonator-

think tank

Lider puternic de personalitate

Metoda de control

Pe individ. indicatori

După echipă. indicatori

Pe individ. indicatori

După echipă. indicatori

Atitudine față de subordonați

Formal

informal

Formal

Formal

Condiționarea carierei

Calitati personale

Calitati personale

Vârstă, experiență, realizări colective

Structura de management

Salariu

Pe individ. rezultate

Conform culegerii rezultate, vârstă și experiență

Pe individ. rezultate

Conform rezultatelor colective

Costurile de formare a personalului

Angajarea

Mic de statura

Viaţă

Mic de statura

Mic de statura

Astfel, acest tabel arată clar cât de strâns sunt împletite calitățile managementului american și japonez în tradițiile de management rusești și europene. Deși trebuie să admitem că astfel de caracteristici de bază management rusesc sunt rămășițe ale sistemului sovietic, că în noile structuri comerciale se aplică principii de management complet diferite, introduse în principal din America și Europa de Vest, cea mai mare parte a potențialului industrial nu a fost încă inclus în restructurarea modelelor de management al producției.

Toate cele de mai sus dovedesc încă o dată complexitatea și ambiguitatea utilizării unor soluții economice „gata făcute” pentru „tratarea” economiei țării.

Lista literaturii folosite

1. Ashirov D.A., Egorov A.S., „Managementul carierei în organizație”, M, 2003.

2. Baygot S. A., Efimchik E. E. Fundamentele managementului, ed. a II-a. - Minsk: Informepress LLC, 2000.

3. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. Tutorial. – M.: Gnom-press, 1999.

4. Wissema H. ​​​​Conducerea în diviziile companiei, - M .: Infra-M, 1996.

5. Volkova K.A. Întreprindere de stat: structura, reglementari privind departamentele si servicii, descrierea postului. Ref. alocație - M .: Economie, 1990.

6. Woodcock M., Francis D. Manager eliberat - M, 2000.

7. Dessler G. Managementul personalului, M.: BINOM, 1997

8. Seivert L. Timpul tău este în mâinile tale - M .: Interexpert, INFRA - M, 1995. Traducere din engleză - M., 1991.

9. Istoria managementului, editat de D.V. Gross, Moscova, INFRA-M, 1997.

10. Kabushkin N. I. Fundamentele managementului: Manual. - Minsk: BSEU, 1996.

11. Kutyrkin I.A., Tehnologia scrisului termen de hârtie, INFRA-M, 2003.

12. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentals of Management - M.: Delo, 1997.

13. Curs de management general în tabele și grafice: Manual pentru universități / B.V.Prykin, P.V. Prykina - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1998.

14. Fundamentele managementului. Manual pentru universități. Științific ed. A. A. Radugin. M.: Centru, 1997.

15. Pshennikov V.V., „Managementul japonez. 27 de lecții pentru noi”, Moscova, „Japonia de azi”, 1997.

16. Reznik S.D., Igoshina I.A., Reznik V.S. Managementul organizației - M, 1999.

17. Timoshina T.M. „Istoria economică a Rusiei”, Moscova, „Filin”, 1998

18. Travin V.V. Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii M.: Delo, 2000.

19. Cariera managerială în Rusia. Probleme de teorie și practică a managementului. Nr. 6, 1996.

20. Fatkhutdinov R. A. Sistem de management. Ghid educațional și practic. JSC Business School „Intel-sintez”. M.: 1996.

Trimiteți o solicitare cu un subiect chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a primi o consultație.