Умови розробки та формування кадрової політики. Умови розробки кадрової політики. Кадрове планування. Базові елементи кадрової політики

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

1. Нормативні обмеження.

2. Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадських об'єднаннях, у яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища. Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, спрямованої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництваз безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці.Наведемо деякі найважливіші характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

· ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

· Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

· Розташування робочих місць,

· Тривалість та структурованість роботи,

· взаємодія з іншими людьми у час роботи,

· Ступінь свободи при вирішенні завдань,

· розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

4. Якісні характеристикитрудового колективуТак, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

· максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

· Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

· Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

18. Розвиток персоналу, планування кар'єри та ділової активностіпрацівників.

Розвиток персоналу (РП)- Комплекс заходів, що включають професійне навчання випускників шкіл, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації. Ціль розвитку персоналу- забезпечення організації добре підготовленими працівниками відповідно до її цілей та стратегії розвитку. Під системою РП слід розуміти цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх, прив'язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників цієї організації відповідно до завдань її розвитку, потенціалу та схильностей працівників.

Програма розвитку персоналу сприяє формуванню робочої сили, що володіє вищими здібностями та сильною мотивацієюдо виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це веде до зростання продуктивності, отже, і збільшення цінності людських ресурсів організації. Головне завдання розвитку персоналу полягає у цілеспрямованому процесі підвищення кваліфікації для спеціальної діяльності, у підвищенні внутрішньовиробничої мобільності та зайнятості співробітників.

Переваги, які отримує організація в результаті навчання та розвитку персоналу:

· Підвищення результативності бізнесу загалом.

· Підвищення ефективності працівників організації.

· Вихід взаємодії між співробітниками на вищий рівень.

· Поліпшення системи мотивації компанії.

· Розвиток можливості персоналу задовольняти поточні та майбутні потреби організації.

· Збільшення лояльності персоналу до компанії.

Кар'єра- це суб'єктивно усвідомлені власні міркування працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею; це поступальне просування службовими сходами, розширення навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника. Розрізняють кар'єру: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єрахарактеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльностіпроходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримку індивідуальних професійних здібностей, нарешті, відхід на пенсію.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра- це послідовна зміна стадій розвитку працівника у межах однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра, як прийнято вважати, реалізується в наступних напрямках:

вертикальне,т. е. підйом більш високий рівень структурної ієрархії;

горизонтальне- це переміщення в іншу функціональну областьдіяльності;

доцентрове- це поступ до ядра, керівництва організації.

Планування та контроль ділової кар'єриполягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць.

Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Планування кар'єри - один із напрямків кадрової роботив організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку та просування фахівців. Планування кар'єри - це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, що виражається у складанні програми професійного та посадового зростання. Просування службою визначається як особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, ставлення до роботи, система внутрішніх мотивацій), а й об'єктивними, зокрема:

§ вища точка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретній організації, що розглядається;

§ довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, яку займає індивідуум в організації, до вищої точки;

§ показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід на даний момент своєї кар'єри;

§ показник потенційної мобільності - відношення (в деякий період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Плануванням кар'єри організації можуть займатися менеджер з персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організацій, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростанняпрацівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації. Управлінням своєї ділової кар'єри займається кожен окремий працівник. Управління ділової кар'єрою дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Керування кар'єрою слід розпочинати прийому працювати.

Керуючи кар'єрою у процесі роботи, необхідно пам'ятати такі правила:

§ не втрачайте час працювати з безініціативним, неперспективним начальником, станьте потрібним ініціативному, оперативному керівнику;

§ розширюйте свої знання, набувайте нових навичок; готуйте себе зайняти більше високооплачувану посадуяка стає (або стане) вакантною;

§ складайте план на добу та на весь тиждень, в якому залишайте місце для улюблених занять; пам'ятайте, що все в житті змінюється (ви, ваші заняття та навички, ринок, організація, довкілля), оцінити ці зміни - важливу для кар'єри якість;

§ ваші рішення в галузі кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями та реальністю, між вашими інтересами та інтересами організації; ніколи не живіть минулим: по-перше, минуле відображається в нашій пам'яті не таким, яким воно було насправді, по-друге, минуле не повернеш; не допускайте, щоб ваша кар'єра розвивалася значно швидше, ніж інші; звільняйтесь, як тільки переконайтеся, що це необхідно;

§ думайте про організацію, як про ринок праці, але не забувайте про зовнішньому ринкупраці; не нехтуйте допомогою організації у працевлаштуванні, але у пошуках нової роботисподівайтеся насамперед на себе.

Щоб ефективно керувати своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани.

У ряді організацій у рамках системи управління персоналом складається блок функцій з управління діловою кар'єрою. Ці функції виконують: дирекція, служба управління персоналом, начальники функціональних відділів апарату управління організацією, профспілкові комітети, консультаційні центри.

Ефективне управління ділової кар'єрою позитивно впливає результати діяльності організації.

Будь-яка наступальна армія має:

Підстава.

Віддалений та ближній предмети дії.

Шлях дії.

Шлях повідомлення.

Шляхи продовольства.

І бойову лінію.

Денис Давидов. Досвід теорії партизанської дії

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів: зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

1) нормативні обмеження; 2) ситуація над ринком праці. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в.

Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби слід враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішньої політики

Найбільш значущими є такі фактори:

1) цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій;

2) стиль управління, закріплений зокрема й у структурі организации. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, організації, що віддає перевагу принципу децентралізації, показує, що їм потрібний різний склад професіоналів;

3) умови праці. Залучають або відштовхують людей такі характеристики робіт, як:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль;

Ступінь шкідливості для здоров'я;

Місце розташування робочих місць;

Тривалість та структурованість роботи;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

Ступінь свободи під час вирішення завдань;

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації;

4) якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею;

5) стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі такі його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

1. Кадрова політикаспрямовано приведення кадрового потенціалу організації у відповідність до цілями і стратегією її розвитку.

2. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та стану ринку праці.

3. З точки зору рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, кадрова політика організації може бути пасивною, реактивною, превентивною чи активною.

4. Залежно від чинників довкілля, і навіть особливостей корпоративної культури то, можливо ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика організації.

5. У ході розробки загальних принципівформування кадрової політики важливо узгодити між собою організаційно-штатну, інформаційну, фінансову політику та політику розвитку персоналу.

6. До етапів проектування кадрової політики відносяться нормування, програмування та моніторинг персоналу.

7. Для побудови адекватної кадрової політики важливо виходити з уявлення про цілі, норми та способи здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватної кадрової політики є моніторинг персоналу.

Контрольні питання

Поясніть поняття «кадрова політика».

Як розумієте стратегію управління персоналом?

Порівняйте пасивну та реактивну кадрову політику.

Охарактеризуйте превентивну кадрову політику.

Дайте характеристику активної кадрової політики. Які її різновиди вам відомі і в чому важлива різниця між ними?

У чому основна відмінність відкритої та закритої кадрової політики?

Опишіть умови, за яких закриті та відкриті типи кадрової політики є ефективними.

Назвіть етапи проектування кадрової політики.

Поясніть поняття «кадровий захід».

Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища впливають на формування кадрової політики?

10. Кадровий менеджмент на різних стадіях

розвитку організації

Сократ: А які розпорядження треба зробити, якщо в морі корабель застигнутий бурею, по-твоєму, рапсод знатиме краще, ніж керманич?

Іон: Ні, це краще знає керманич,

Сократ: Чи як треба розпорядитися у разі хвороби, рапсод знатиме краще, ніж лікар?

Платон. Іон

Кожна організація розуміє події, що відбуваються всередині і навколо неї, лише через уявлення людей, її складових. І, незважаючи на те, що ці уявлення, як правило, важко пояснюються, вони надають вирішальний вплив на дії, які люди роблять у різних ситуаціях.

У той самий час скласти цілісне уявлення про закономірності функціонування організації практично неможливо виходячи лише з знання про індивідуальні особливості особистостей та/або аналізу діяльності окремих членів цієї організації.

Мета цієї глави - розглянути особливості діяльності з управління персоналом різних стадіях життєвого циклу організації.

Зміст діяльності з управління персоналом суттєво детерміновано завданнями, що вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які у організації, вимагають специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, необхідний ефективної роботи організації.

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів: зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

1) нормативні обмеження;

2) ситуація ринку праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в.

Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби слід враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Фактори внутрішньої середи

Найбільш значущими є такі фактори:

I) цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій;

2) стиль управління, закріплений зокрема й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, організації, що віддає перевагу принципу децентралізації, показує, що їм потрібний різний склад професіоналів;

3) умови праці.Залучають або відштовхують людей такі характеристики робіт, як:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль;

Ступінь шкідливості для здоров'я;

Місце розташування робочих місць;

Тривалість та структурованість роботи;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

Ступінь свободи під час вирішення завдань;

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації;

4) якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею;

5) стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі такі його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

5. Планування потреби у персоналі

Етапи процесу планування потреби у персоналі: оцінка готівкового персоналу та його потенціалу; оцінка майбутніх потреб; розробка програми розвитку персоналу. Методи визначення майбутніх потреб у персоналі: (а) метод, заснований на використанні даних про трудомісткість робочого процесу; (б) метод розрахунку за нормами обслуговування; (в) метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Облік наявних кадрів щодо кількості необхідної робочої сили в. Форми залучення персоналу. Зміст понять: "постійні працівники", "тимчасові працівники", "лізинг персоналу".

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно фірми і внутрішні .

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

• 1. Нормативні обмеження.
• 2. Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Фактори внутрішньої середи . Найбільш значущими є такі фактори.

• 1. Цілі фірми, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
• 2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.
• 3. Умови праці.Наведемо деякі найважливіші характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:
  • · ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,
  • · Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
  • · Розташування робочих місць,
  • · Тривалість та структурованість роботи,
  • · Взаємодія з іншими людьми під час роботи,
  • · Ступінь свободи при вирішенні завдань,
  • · розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

• 4. Якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.
• 5. Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі такі його цілі:
  • · максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;
  • · Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
  • · Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Зміни, що відбуваються, пов'язані з незворотністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації Росії приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базуються на науково обґрунтованому плануванні.

Кадрове планування - це цілеспрямована діяльність організації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначення загальної та додаткової потреби в персоналі, контроль за його використанням.

При здійсненні кадрового планування організація має такі цели :

• · Отримати і утримати людей потрібної якості та в потрібній кількості;
• · найкращим чином використати потенціал свого персоналу;
• · вміти передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок або брак персоналу.

Головне завдання планування персоналу - це «перекласти» наявні цілі та плани організації у конкретні потреби у кваліфікованих службовців, тобто вивести невідому величину необхідних працівниківз готівкового управління планів організації, і визначити час, коли вони будуть затребувані.

Цілком ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегроване у загальний процес планування, рис. 1.

кадровий планування стратегічний

Планування персоналу як інтегративне планування

Кадрове планування включає :

• · прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (за окремими його категоріями);
• · вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) та програм та заходів щодо його «освоєння»;
• · Аналіз системи робочих місць організації;
• · Розробка програм та заходів щодо розвитку персоналу.

Цієї ночі я довго не міг заснути. Цілу годину я лежав у ліжку і думав про інкубатор.

Н. Носов. Весела сімейка

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

1. Нормативні обмеження.
2. Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Фактори внутрішньої середи . Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці.Наведемо деякі найважливіші характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

• ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,
• ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
• місце розташування робочих місць,
• тривалість та структурованість роботи,
• взаємодія з іншими людьми під час роботи,
• ступінь свободи під час вирішення завдань,
• розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

• максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;
• забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
• отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

1. Кадрова політика організації спрямовано приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

2. Залежно від чинників довкілля, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика.

3. Рівень усвідомлення та рівень впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.

4. Для побудови адекватної кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілі, норми та способи здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватної кадрової політики має стати моніторинг персоналу.

Контрольні питання

1. Поясніть поняття “кадрова політика”.
2. Як розумієте стратегію управління персоналом?
3. Охарактеризуйте пасивну кадрову політику.
4. Дайте характеристику реактивної кадрової політики.
5. Охарактеризуйте превентивну кадрову політику.
6. Дайте характеристику активної кадрової політики. Які існують підтипи активної кадрової політики?
7. У чому основна відмінність відкритої та закритої кадрової політики?
8. Опишіть умови ефективності закритої та відкритої кадрової політики.
9. Назвіть етапи проектування кадрової політики.
10. Поясніть поняття “кадровий захід”.
11. Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища впливають на формування кадрової політики?

Практикум

Ознайомтеся з матеріалом та дайте відповідь на запитання.

Міжнародна корпорація Холдинг "Наука Т" – одна з провідних компаній світу. Почавши зі створення наждачного паперуНа початку поточного століття, Холдинг "Наука Т" сьогодні випускає 60 тис. найменувань товарів. Річний обсяг її продажів 14 млрд. дол. Її філії розташовані у 57 країнах, у компанії працюють близько 90 тис. осіб. Холдинг "Наука Т" - одна з 25 компаній світу, які володіють найбільшою кількістю патентів. Третина обсягу її продажів припадає на нову продукцію, яка не випускалася ще п'ять років тому Успіхи корпорації багато в чому визначаються її стратегією. При формулюванні стратегії на перший план висуваються науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки та диверсифікація, тобто проникнення в нові для компанії сфери бізнесу.

Особливості організаційної структурита виробництва.Корпоративний бізнес орієнтований на декілька ключових параметрів: створення нових виробів, обмін та передачу технологій усередині фірми, самостійність господарських відділень у інноваційної діяльностіта розширення повноважень новаторів у творчому пошуку.

Організаційна структура будується за продуктним принципом з урахуванням спільності застосовуваних технологій. Безперервний процес організаційного розвиткупередбачає створення нових відділень, орієнтованих на перспективну продукцію та ринки збуту. Залежно від успіху нововведення змінюється статус відповідного підрозділу, його безпосереднього керівника та його підлеглих. Широко розвинена мережа зв'язків та угод Холдинг "Наука Т" з іншими фірмами.

Політика управління трудовими ресурсами. Кадрові службиХолдинг “Наука Т” має високий статус і має широкі повноваження при прийнятті рішень щодо персоналу, а також при вирішенні спільних питань, пов'язаних з розвитком бізнесу. Корпорація вірить у необхідність таких організаційної структури та клімату, в основі яких повага до гідності людей, до цінності індивіда, заохочення ініціативи та розкриття творчого потенціалу, надання рівних можливостей для розвитку та винагороди з праці. Працівники називаються основним ресурсом корпорації.

Характерна риса корпорації - тісне ув'язування інноваційних стратегій та політики управління людськими ресурсами. Для корпоративного управління центральною проблемою є активізація новаторської діяльності персоналу. Розроблено особливі заходи щодо підтримки процесів висування інновацій, стимулювання творчого пошуку, винагороди новаторів.

Велика увага приділяється розвитку професійного та творчого потенціалу працівників, формуванню підприємницької етики, підтримці високої відповідальності за якість роботи та долю корпорації загалом.

У центрі управління людськими ресурсами – ефективний механізм стимулювання персоналу. Уся система стимулювання організована за програмним принципом. Із загальної кількості програм стимулювання (637) на науково-дослідний персонал орієнтовано 303, на збутовий – 208, на адміністративно-управлінський – 79 програм. Інші носять "наскрізний" характер. Соціальні програми спрямовані на підтримку професійного зростання, організацію дозвілля та участь у громадських справах

У компанії склався ефективний механізм підготовки та підвищення кваліфікації персоналу. Через внутрішньофірмову систему підготовки кадрів Холдинг "Наука Т" щорічно проходить близько 15 тис. Чоловік. Процес навчання є послідовність ланок загального ланцюжка: “акумулювання досвіду - підтримка учнів і винагороду за успіхи - встановлення зворотнього зв'язкуз викладачем - забезпечення залучення працівників - інтеграція їх зусиль”. Для цього Холдинг "Наука Т" використовує не лише свої кадри, активно залучаються зовнішні консультанти, відомі спеціалісти, професори університетів, запрошуються менеджери інших компаній, організуються "круглі столи" та дискусії. Тим, хто закінчив тривалі курси, видаються сертифікати та дипломи, що мають визнання на національному рівні. Працівники фірми, які навчаються в коледжах та університетах, отримують підтримку з боку фірми. При успішному складання іспитів корпорація відшкодовує вартість навчання.

Першочергова увага приділяється найму нових працівників. Працювати в холдингу “Наука Т” престижно, і тому існує конкурс прийому на роботу. За наймом майбутні працівники проходять дуже жорсткий відбір. Кадровими підрозділами та менеджерами ведеться цілеспрямована робота з адаптації персоналу у фірмі. Вже склалися традиції включення у життя “корпоративної сім'ї”.

У корпорації діє центр ресурсів розвитку кар'єри. Для розширення можливостей індивідуального зростання запроваджено систему “подвійних сходів”, або “двох напрямків у кар'єрі” (залежно від індивідуальних здібностей та переваг працівника можливе просування або за адміністративною або науково-інженерною лінією).

Запитання

1 . Сформулюйте місію та девіз організації.

2 . Назвіть конкретні цілі, що відображають місію (технологічні, організаційні, кадрові у взаємодії з іншими організаціями).

3 . Охарактеризуйте потенційних партнерів організації.

4 . Опишіть бажаного працівника організації.

4 . Сформулюйте основні корпоративні правила:

• в галузі відбору, навчання та просування персоналу,
• у сфері стимулювання праці.

6 . Запропонуйте програму кадрових заходів.

Попередня