Управління професійною кар'єрою. Курсова робота Управління професійною кар'єрою менеджерів у ТОВ «Релакс. Планування та управління діловою кар'єрою персоналу

Управління кар'єрою передбачає два найважливіші чинники: з одного боку, це його особисте прагнення, з другого – зацікавленість керівництва компанії. Якщо людина не дає зрозуміти керівництву, що прагне зростання, його можуть просто не брати до уваги, а якщо компанія не зацікавлена ​​в переміщеннях, то ніяке бажання та активність можуть не допомогти. Саме тому, якщо ви плануєте кар'єрне зростання, важливо одразу вибирати організацію, яка надасть вам таку можливість.

Управління професійною кар'єрою

У багатьох великих організаціях, де розуміють і поважають прагнення співробітників управління особистої , створюється максимум сприятливих умов розвитку. Це дозволяє не лише додатково мотивувати колектив, а й знизити «плинність», допомогти зростанню висококваліфікованих фахівців у власних стінах.

На відміну від найму готових «профі», такий підхід відмінно себе окупає, адже людина, що пройшла кар'єрний шлях від низів до вершин, глибше розуміє всі рівні функціонування компанії, отримує більший досвід і корисний для ефективного розвитку організації.

Механізм управління кар'єрою

Як правило, з метою виявлення професійного рівня робітників влаштовуються всілякі іспити та атестації. Людині, яка прагне рости в плані кар'єри, дуже важливо добре зарекомендувати себе в такі моменти, виявити максимум своїх.

Важливо розуміти, що управління кар'єрою починається з моменту найму – вже зараз роботодавець докладно розповідає про перспективи, а новачок ділиться своїми планами та амбіціями.

На цьому етапі керівництво уважно вивчає якості, навички, досвід, потенціал співробітника, визначаючи, наскільки вони відповідають тій чи іншій посаді. Після цього слід власне реалізація наміченого плану розвитку співробітника всередині організації.

Нижче представлені фатори, які допоможуть у кар'єрному зростанні.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

1. Кар'єра та характер

Тільки в останні кілька років тема кар'єри набула широкої популярності серед українських вчених і практиків, що викликано реформуванням усіх основних сфер нашого суспільства, становленням ринкової економіки, що спричинили зміну ставлення до багатьох процесів і явищ, які досі залишалися поза увагою. їх негативного сприйняття чи низького рівня актуальності. Те, що раніше вважалося відхиленням від норми, породженням буржуазного суспільства, капіталізму, ототожнювалося з кар'єризмом, що є лише незначним, до того ж проявом кар'єри, сьогодні зводиться в ранг важливого показника розвитку людини в системі соціальної структури, суттєвого чинника та умови поліпшення соціально-психологічного клімату, підвищення продуктивності праці в організації її конкурентоспроможності Звернення до проблематики кар'єри останнім часом великої кількості дослідників різних сфер діяльності породило безліч визначень поняття “кар'єра”. Кар'єра це динамічне явище, тобто процес, що постійно змінюється і розвивається. Кар'єра можна розглядати як і вузькому, і у сенсі. У широкому значенні поняття “кар'єра” визначається як “загальна послідовність етапів розвитку людини в основних сферах життя (сімейний трудовий дозвілля)”. Кар'єра це не лише просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів. У вузькому значенні кар'єру пов'язують із трудовою діяльністю людини, з її професійним життям. Під кар'єрою розуміють цілеспрямований посадовець та професійний ріст, "Поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника". Усе це стосується організаційного аспекту кар'єри. Особистісний аспект передбачає розгляд цього явища з позиції людини особистості, що розкриває особливості бачення кар'єри її діячем. З цим пов'язані вираз індивідом суб'єктивної оцінки(Самооцінки) характеру перебігу свого кар'єрного процесу, проміжних результатів розвитку його кар'єри, що народжуються з цього приводу особисті відчуття. “Кар'єра це суб'єктивно усвідомлені власні міркування працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею”, це “індивідуально усвідомлені позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життялюдину”. Нарешті можна назвати соціальний аспект, ставлення до кар'єрі з погляду суспільства. По-перше це вироблені у процесі розвитку суспільства кар'єрні маршрути, “проторені” шляхи досягнення певних висот (успіхів) у тій чи іншій сфері професійної діяльності, у тій чи іншій області суспільного життя. По-друге, це усталені уявлення про характер руху цими шляхами, пов'язаний зі швидкістю, стрімкістю, траєкторією кар'єри, ступеня її злітності, про використовувані методи. Ці вироблені загальні схеми руху до успіху, і навіть особливості реалізації у житті впливають оцінку суспільством приватних кар'єр індивідів, виступаючи свого роду еталонами порівняння.

Сутність кар'єри. p align="justify"> Процесна сутність кар'єри відображена в більшості визначень цього поняття про що красномовно свідчать використовувані в них терміни "рух", "просування", "зростання", а також підтверджується етимологією слова "кар'єра" (що в перекладі з італійської означає "біг"). Так під кар'єрою розуміють "активне просування людини у освоєнні та вдосконаленні способу життєдіяльності, що забезпечує його стійкість у потоці соціального життя" кар'єру трактують як рух людини в просторі організаційних позицій, що передбачають послідовну зміну функцій статусу, соціально-економічного становища. Тобто кар'єра це процес руху шляхом оволодіння деякими цінностями, благами визнаними у суспільстві чи організації.

Такими є:

Посадові щаблі, рівні ієрархії;

Щаблі кваліфікаційних сходів та пов'язані з нею розряди, що диференціюють навички та знання людей за рівнем майстерності;

Статусні ранги, відбивають величину вкладу працівника у розвиток організації (вислуга років, унікальні раціональні пропозиції, доленосні в організацію) його становище у колективі;

Щаблі влади як ступеня впливовості в організації (участь у прийнятті важливих рішень, близькість до керівництва);

рівні матеріальної винагороди, доходу (рівень заробітної плати та різноманітність соціальних пільг).

При цьому слід підкреслити, що перелічені блага можуть бути розглянуті як через призму суб'єктивності людини, так і з точки зору її середовища (організації професійної сфери, суспільства), оцінені як суто суб'єктивно у формі самовідчуттів, самооцінки досягнень, так і підкріплені визнанням їх у середовищі вигляді підвищення на посаді, рівня оплати тощо. Наприклад, людина може відчувати зміни своїх навичок, знань, але оточуючі сприймуть, "побачать" її професійне зростання лише після того, як йому підвищать кваліфікаційний розряд. Таким чином, кар'єра - це процес професійного зростання людини, зростання її впливу влади авторитету, статусу в середовищі, виразів у його просуванні ступенями ієрархії, кваліфікаційних сходів, винагороди, престижу.

Характерологічні особливості особистості.

На відповідний тип темпераменту людини накладається її характер - сукупність стійких індивідуальних властивостей особистості, які складаються та виявляються під час спілкування та діяльності, обумовлюючи типові для неї способи поведінки. Відповідно, характер можна визначити як сильний або слабкий, оптимістичний - песимістичний, врівноважений - нервовий, самокритичний - самозакоханий, правдивий - брехливий, тактовний - грубий, відповідальний - несумлінний, щедрий - скупий, гуманний - егоїстичний, принциповий - безпринц т.п.

Отже, характер - неповторне, індивідуальне поєднання психологічних характеристик особистості.

Вплив характеру кар'єру.

Якщо для менеджера середнього рівня вибір нової роботи нагадує шлюб із розрахунку - він шукає більш оплачуване місце з можливістю кар'єрного росту, то вибір нової роботи для топ-менеджера чимось схожий на пошук коханки. Для середнього директора компанії найголовніше - знайти відповідного власника.

Торік вийшло два різні дослідження, в яких фігурувало одне й те саме питання: чим ви керуєтеся, обираючи нову роботу. Дослідження відрізнялися тим, що одне проводилося серед топ-менеджерів та власників великих російських компаній, а друге - серед менеджерів середнього рівня та спеціалістів.

Перше провело хедхантингове агентство "Росексперт" спільно з Асоціацією менеджерів (опитано 169 респондентів), а друге - російське відділення рекрутингової компанії Kelly Services спільно з австралійським агентством Statistics Workshop (1047 респондентів).

Якщо порівняти результати двох досліджень, виходить, що з розвитку кар'єри перше місце виходить сумісність із вищим керівництвом, тоді як зміст роботи, навпаки, відходить задній план. Згідно з дослідженням, у російських директорів немає бажання "збагачувати свій професійний досвід" і "вирішувати складніші завдання". Натомість їм хочеться "особистої сумісності" з роботодавцем та спільних поглядів на систему оцінки своєї діяльності. "Хіба таке можна уявити у відкритій західній компанії? Психологічна сумісність з радою директорів - це майже абсурд!" - зауважує директор із проектів у СНД "Голден Телеком" Сергій Ліхарєв. У цивілізованій компанії, на його думку, оцінка діяльності має цілком зрозумілий, числовий опис і все це чітко обумовлюється в контракті. "У такій компанії топ-менеджеру практично немає потреби замислюватися про сумісність із власниками та акціонерами", - зауважує Сергій Ліхарєв.

Тим часом, хедхантери кажуть, що в Росії такий підхід до вибору роботодавця можна зараз сприймати як даність. "Не далі як у ці вихідні під час переговорів власник однієї компанії попросив кандидата письмово описати формат майбутніх відносин між собою та ним", - каже партнер російського відділення Ward Howell International Георгій Абдушелішвілі. На його думку, це російська специфіка, яка пояснюється тим, що ми маємо трохи публічних компаній з великою кількістю акціонерів. Російський бізнес - це за великим рахунком приватні компанії з усіма наслідками.

Однак не всі топ-менеджери навіть приватних компаній готові погодитися з тим, що для них є велике значення особистої сумісності з власником. "Найважливіші фактори для менеджера - амбітність поставлених завдань та особисті фінансові умови. Взаємини з власником, мабуть, важливі, але тільки коли власник - самодур, а менеджер - нероба", - розмірковує Олег Анісімов, який у 2002 р. очолив редакцію газети "Фінансова Росія", а в березні минулого року перетворив її на журнал "Фінанс" " і став там головним редактором. Тим не менш, він не виключає, що, навіть якщо власник - людина нормальна і приділяє увагу лише діловим питанням, робота, що добре виконується менеджером, повинна виливатися у відмінні відносини з власником.

Проте автори дослідження вважають, що ризиковано недооцінювати роль особистих відносин між топ-менеджерами та власниками компаній. "Багато російських власників - дуже часто це і головні менеджери, що знаходяться близько до управління. Крім того, у багатьох з них дуже особисте ставлення до свого бізнесу - як до дітища. Тому без хороших особистих відносин часто буває важко досягти яких-небудь значних". результатів", - вважає керуючий партнер компанії "Росексперт" Сергій Мартьянов.

А генеральний директорВАТ "РБК Інформаційні системи" Юрій Рівненський взагалі вважає орієнтацію на особисту сумісність із власником цілком здоровим та обґрунтованим підходом. "Це принципово важливий критерій, - каже він. - По суті, йдеться про споконвічний конфлікт начальник - підлеглий. Однак на рівні директор - власник він може мати драматичніші наслідки. Тому найманий топ-менеджер зобов'язаний розуміти, перед ким він звітуватиме". Юрій Рівненський взаємодіє з трьома основними акціонерами, він каже, що чудово розуміє директорів, які в опитуванні вказали особисту сумісність як важливий фактор.

Самі власники також ставляться до цього з розумінням. Голова ради директорів компанії "Міель-Нерухомість" та власник її контрольного пакету Григорій Куликов каже, що якби він був на місці топ-менеджера, то при опитуванні дав би таку саму відповідь. Як і Рівненський, він називає це питанням із серії "начальник - підлеглий" і вважає, що дистанція між ними має бути мінімальною. "Навіть якщо власник не бере участі в управлінні компанією, всі стратегічні рішення ухвалюються за його згодою", - пояснює Григорій Куликов. За його словами, багато топ-менеджерів, які прийшли в "Міель-Нерухомість", прийшли особисто до нього і він не бачить у цьому нічого поганого. "Інше питання, що я як власник можу собі дозволити не звертати уваги на особисту сумісність - це питання ієрархії та повноважень: у мене, зрештою, є можливість перервати контракт", - каже він.

Сергій Ліхарєв зауважує, що у топ-менеджерів набагато менше свободи у виборі умов роботи, ніж у пересічного фахівця. "Справа в тому, що директор має, як правило, одного начальника - власника бізнесу і саме він є єдиною особою, яка оцінює успішність роботи директора. А більшість російських власників насправді ще не звикли делегувати менеджерам істотні повноваження, незважаючи на те, що На словах заявляють про це. У такій ситуації гендиректор та інші топ-менеджери часто є заручниками дуже суб'єктивних поглядів та особливостей характеру власників бізнесу", - каже Ліхарєв. У середнього менеджера свободи вибору набагато більше. "По-перше, найчастіше для рядового фахівця встановлюються набагато більш формалізовані описи посадових обов'язків, умови звільнення, критерії підвищення тощо. По-друге, практично в будь-якій фірмі є можливості руху по горизонталі - з маркетингу у продажу, з продажів - в службу підтримки клієнтів і т. п. А по-третє, ті самі начальники мають тенденцію частіше змінюватися, ніж власники бізнесу, - каже Сергій Ліхарєв.- Тобто коли менеджер середньої ланки йде на роботу, він не думає, що цей начальник дано йому назавжди".

На думку експерта, топ-менеджери самі створюють це хибне коло. "Вони повинні формулювати професійні, прозорі умови своєї роботи та вимагати закріплення їх у контрактах з власниками бізнесу – і таким чином виховувати їх", – упевнений Ліхарєв.

Тим часом один із авторів дослідження – Сергій Мартьянов стверджує, що на західному ринку праці орієнтація на власника теж помітна. "Мені траплялися схожі на наші дослідження, і там серед критеріїв теж є особиста сумісність із власником, - каже він. - Інша справа, що у них ці критерії стоять, як правило, на третьому-четвертому місці". Тому Мартьянов вважає, що російським менеджерам ніколи не позбутися необхідності оцінювати особистість роботодавця. Просто згодом це питання не стоятиме так гостро. У дослідженні Kelly Services теж фігурує еквівалент особистої сумісності ("начальник", "команда"). Просто стоять вони не так високо, як у успішніших з кар'єрної точки зору респондентів. За спостереженням Ліхарьова, якщо прибрати перший і третій рядки з критеріїв топ-менеджерів, то ці дані практично повністю співпадатимуть з критеріями менеджерів середнього рівня, хіба що матеріальні умови вже не будуть визначального значення. "Виходить парадоксальна річ, – каже Ліхарєв. – Щоб сформувати для себе професійні умови роботи, російський топ-менеджмент повинен згадати, яким він був на початку своєї кар'єри".

2. Індивідуальне завдання

1. Що ви розумієте під виразом «управління професійною кар'єрою»:

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних здібностей, нарешті відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно у різних організаціях.

2. Охарактеризувати основуні етапи зростання для підприємства:

Етапи кар'єри:

1. Попередній етап - включає віковий період до 25 років та характеризується підготовкою до трудової діяльності, а також вибором галузі діяльності. Особливості мотивації (за Маслоу) – безпека, соціальне визнання;

2. Етап становлення – протікає до 30 років та характеризується освоєнням роботи, розвитком професійних навичок. Особливості мотивації (за Маслоу) – соціальне визнання, незалежність;

3. Етап просування – протікає до 45 років та характеризується професійним розвитком. Особливості мотивації (за Маслоу) – соціальне визнання, самореалізація;

4. Етап завершення - проходить після 60 років і полягає у підготовці до переходу на пенсію, пошук та навчання власної зміни. 5. Пенсійний етап – після 65 років – заняття іншими видами діяльності.

3. Якіще кар'єрні мотивації використовуються на підприємстві поруч із вертикальним підйомом:

Окрім матеріальних інтересів людьми професійними завжди рухає ще щось. Це "щось" у кожного своє і, як правило, не лежить на поверхні. Люди хочуть свідомо будувати свою кар'єру, займатися улюбленою справою, отримувати реальні результати, вчитися новому розширювати свої можливості та повноваження, займати певний стан у соціальному професійному середовищі. Часто проводячи на фірмі оцінку персоналу керівництво цікавиться саме індивідуальною мотивацією співробітників. У підсумковому звіті потрібно не просто намалювати портрет людини, а виявити її прагнення та побажання та їх відповідність реальному потенціалу. Грамотні керівники та менеджери з персоналу можуть використовувати ці відомості для того, щоб зробити кар'єрне просування людини сильним мотивуючим фактором. Якщо співробітник буде бачити собі бажані перспективи просування на даній фірмі, його навряд чи спокусять пропозиції більш високої зарплати(Якщо тільки матеріальний стимул не є для нього єдино значущим, але за такого працівника, мабуть, не варто і триматися). Бачення “бажаного майбутнього” та відчуття його реальності, повага до інтересів та цінностей кожної значущої для фірми людини, допомагають створити згуртовану команду, яка продуктивно працюватиме і не розбіжиться при найменших ознакахфінансових труднощів. Провівши оцінку персоналу на багатьох підприємствах та фірмах великих і малих можна зробити деякі узагальнення та запропонувати типологію людей, які будують свою кар'єру залежно від особистісних особливостей. В основі типології лежать три характеристики, які зазвичай входять до списку критеріїв оцінки персоналу на фірмі.

4. Опишіть умови прийняття на роботу на цьому підприємстві:

Об'єкт дослідження є підприємством ВАТ “МК” Азовсталь”.

Одним з основних моментів, що суттєво вплинули на зміну основних показників роботи Управління кадрів у 2003 році, є створення нових структурних підрозділів. У зв'язку з цим зросла планова та фактична чисельність працівників комбінату, причому фактична чисельність становила 95,65% від планової.

У період 2003-2006 років. намітилася тенденція на омолодження кадрів комбінату. У 2006 році відзначено зменшення чисельності молодих кадрів, про що говорять показники розміщення, прийому та звільнення. Збільшився середній вік працівників комбінату. Освітній рівень працівників комбінату у 2006 році незначно збільшився.

Одним із основних напрямків роботи Управління кадрів є організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації трудящих комбінату. У 2006 році збільшилася кількість працівників, які пройшли навчання на комбінаті та за його межами.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є вивчення її руху. Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою показників. Рух робочої сили в комбінаті за 2003-2006 гг. представлено у наступній таблиці:

Таблиця 2.1 – Рух робочої сили

Показники
Прийнято на підприємство
Вибуло з підприємства у тому числі:
у Збройні Сили
зі скорочення штату
на пенсію та з інших причин, передбачених законом
за власним бажанням
за порушення трудової дисципліни
Кількість працівників, які пропрацювали протягом усього року
Кількість працівників, які змінили професії (посади)
Середньооблікова чисельність працюючих
Коефіцієнти обороту:
За прийомом
Після вибуття
Коефіцієнт плинності
Коефіцієнт сталості
Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу

p align="justify"> Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як відношення числа співробітників, що змінили посади протягом аналізованого періоду, до середньої кількості співробітників організації за звітний період.

Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили в організації. Чим вище показник плинності, тим нижча стабільність персоналу організації. 2003 року коефіцієнт плинності дещо збільшився.

Розподіл керівників та спеціалістів вищої та середньої ланки за віком наведено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Розподіл керівників за віком (у чисельнику - відсоток у цій категорії керівників, у знаменнику - відсоток до загальної чисельності керівників)

	Вік, років
працівників										працівників
Керівники
вищої ланки
Керівники
середньої ланки
фахівці
віковим групам

Як очевидно з таблиці 2.2, більшість керівних посад займають особи віком 41-60 років. Зміни у мисленні, підходах до вирішення нових складних проблем пов'язують певною мірою з молодими управлінцями у віці до 30 років. Проте вони становлять лише 1,41% від загальної кількості керівників. Представники вищого керівництва у віці до 36 років взагалі відсутні, а в віковій групівід 26 до 30 років перебувають лише керівники середньої ланки.

У таблицях 2.3 та 2.4 показано розподіл керівників за спеціальностями, отриманими у ВНЗ. Як очевидно з табл. 2.3 серед керівників переважають особи з інженерно-технічною освітою, а найпопулярнішою є спеціальність інженера-металурга та інженера-механіка. Економісти становлять трохи більше 5% керівників, а юристи – менше 1%. Якщо економісти зустрічаються серед усіх категорій керівників, то юристи – лише серед керівників середньої ланки управління.

Таблиця 2.3 – Розподіл керівників за спеціальностями, отриманими у ВНЗ (% до загальної чисельності керівників)

Спеціальності
	Керівники вищої ланки	Керівники середньої ланки	Головні спеціалісти
Інженер-металург
Інженер-механік
Інженер шляхів сполучення
Інженер експлуатації
Економіст, економіст-математик
Інженер-будівельник
Інженер електрик
Інженер електромеханік
Інженер-теплоенергетик
Інженер промислового транспорту
Інженер з автоматизації
Інші спеціальності

Як видно з таблиці 2.3, майже половина керівників вищої ланки – металурги, причому чотири п'яті працівники цієї категорії мають інженерно – технічну освіту. У керівників середньої ланки найпоширеніші спеціальності – металург та механік. Частка інших спеціальностей незначна. Натомість впадає у вічі наявність юристів. Серед головних фахівців найбільше механіків, металургів, теплоенергетиків та економістів. Частка економістів серед керівників вищої ланки та головних спеціалістів значно перевищує частку економістів щодо всіх категорій керівників (на 6,39 та 7,59%, відповідно). Частка головних фахівців з технічною освітою на 4,62% ​​менша, ніж аналогічний показник щодо всіх керівників, тоді як у керівників вищої ланки вона на 5,51% вища. Серед керівників економічною освітоюбільше половини – керівники середньої ланки, а третина – головні фахівці.

Таблиця 2.4 - Розподіл керівників за спеціальностями, отриманими у ВНЗ (числитель % керівників відповідної категорії у загальній чисельності керівників із даною спеціальністю; знаменник % осіб із даною спеціальністю за категоріями керівників)

Спеціальності
	Керівники вищої ланки	Керівники середньої ланки	Головні спеціалісти	керівників зі спеціальністю
металург
Інженер шляхів
повідомлення
експлуатації
Економіст,
економіст-математик
будівельник
електрик
електромеханік
теплоенергетик
Промислового транспорту
Інженер з
автоматизації
спеціальності
Усього осіб з інженерно-технічною освітою

Таким чином, очевидна нестача керівників молодших 46 років, а серед вищого керівництва - молодших 56 років, і різка перевага "технарів".

5. Які можливості є на підприємствівивищення професійних умінь:

До підвищення кваліфікації належить будь-яке навчання, спрямоване на вдосконалення та розвиток знань, умінь та навичок якогось конкретного типу діяльності. Потреба у підвищенні кваліфікації визначається постійною зміною завдань і умов праці, що стоять перед працівником, пов'язаних як з удосконаленням засобів виробництва, так і з посадовим зростанням.

Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів ВАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь» розпочинається зі щорічного видання за комбінатом наказу № 11 «Про підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів комбінату «Азовсталь». Цим наказом затверджується план підвищення кваліфікації; план навчання керівників та їх резерву в Хаббард Коледжі з управління «Азов'я»; передбачається продовження навчання студентів на контрактній основі; переглядається кошторис витрачання коштів на підготовку кадрів, а також планується навчання керівників та спеціалістів за програмою «Посібник із системи управління якістю ISO 9001 та API».

У системі підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів відкритого акціонерного товариства«Металургійний комбінат «Азовсталь» використовуються різноманітні форми та методи підвищення кваліфікації, у тому числі участь слухачів у семінарах спеціалізованих інститутів підвищення кваліфікації; участь у семінарах, що проводяться у навчально-виробничому центрі комбінату та інші. Для підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів базовим є Центральний інститут підвищення кваліфікації (ЦВК) у м. Дніпропетровську та його філії при Приазовському технічному університеті у м. Маріуполі. За необхідності підвищення кваліфікації проводиться у вищих та науково-дослідних установах України та за кордоном. У таблиці 2.5 наведено перелік назв курсів, що проводилися для керівників комбінату у 2005 році.

Таблиця 2.5 – Назва курсів підвищення кваліфікації керівників у 2005 році

Найменування курсів	у, чол.
Допуск до ведення газонебезпечних робіт у киснево-ізоляційній апаратурі
На право роботи у газонебезпечних місцях із киснево-ізоляційною апаратурою
На право управління ДПМ, управління з підлоги
Навчання роботи на персональному комп'ютері
Організація та проведення перевірок функціонування СЗК у підрозділах комбінату
Підвищення кваліфікації бригадирів
Підвищення кваліфікації викладачів теоретичного навчання
Запобігання аварійних ситуаційу доменному виробництві
РСУК ISO 9001 та API spec Q1
Семінар інструкторів виробничого навчання
Семінар викладачів теоретичного навчання
Хаббард Коледж з управління "Азов'є"
Школа майстрів
загальний висновок

Зроблено аналіз вікових категорій керівників, які пройшли навчання у зазначені роки (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 – Вікові категорії керівників, що підвищили кваліфікацію

Вікова група
	у, чол.		у, чол.		у, чол.		у, чол.

6. Зробіть висновок про можливість досягнення кар'єри на цьому підприємстві: на підприємстві можна зробити кар'єру так як для цього надані всі можливості у вигляді підвищення свого інтелектуального рівня до підйому кар'єрних сходахз використанням підучених під час навчання знань та вмінь (інтернет, вільне володіння іноземними мовами, уміння користуватися сучасними комп'ютерними програмами.

Література

1. Кочеткова О.І. Психологічні основи сучасного управлінняперсоналом, М., 1999.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту, М., 1992

3. Клімов Є.А. Психологія професіонала. - М., 1996 р.

Подібні документи

Кар'єра: поняття та етапи. Види кар'єри. Етапи кар'єри. Управління діловою кар'єрою. Просування працівників у фірмі. Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці. Службово-професійне просування.

курсова робота , доданий 03.07.2007


Теоретичні основи, поняття та сутність, підстави типологізації та види кар'єри Механізми кар'єрних рухів та етапи кар'єрного зростання. Особливості формування та управління кар'єрою державного цивільного службовця, мотиви кар'єрного зростання.

курсова робота , доданий 02.03.2011


Поняття, види та етапи ділової кар'єри персоналу в організації. Роль кар'єри у формуванні професійної успішності. Управління діловою кар'єрою. Розробка заходів щодо підвищення ефективності системи управління діловою кар'єрою співробітників.

курсова робота , доданий 07.06.2017


Основи управління кар'єрою менеджера у створенні: поняття, сутність і роль, основні чинники. Основні етапи розвитку кар'єри. коротка характеристикаТОВ "Заповідник часу". Кадрова політика управління кар'єрою, пропозиції щодо вдосконалення.

курсова робота , доданий 25.04.2012


Поняття, основні аспекти, моделі, етапи кар'єри та їхня характеристика. Професійна та внутрішньоорганізаційна; владна, кваліфікаційна, статусна та монетарна кар'єра. Управління кар'єрою, процес її планування та розвитку; мотивація працівників.

курсова робота , доданий 09.12.2009


Поняття "кар'єри" у науковому дискурсі. Система службово-професійного просування персоналу. Планування, розвиток та управління професійною кар'єрою, фактори, що впливають на її розвиток. Мотивація кар'єрного зростання з прикладу ВАТ " Ощадбанк РФ " .

дипломна робота , доданий 17.07.2017


Сутність та поняття ділової кар'єри. Цілі ділової кар'єри. Основні етапи кар'єри та її планування на підприємстві. Методи раціоналізації персоналу підприємства. Організаційна структура управління для підприємства, основні конкуренти ВАТ "Газпром".

курсова робота , доданий 05.12.2014


Психометрія як дисципліна, що вивчає методику психологічних вимірів (вимірювання знань, здібностей, поглядів та якостей особистості). Періоди трудового життя. Чинники управління кар'єрою. Теорія людського капіталу. Етапи саморозвитку особистості.

презентація , доданий 06.05.2015


Поняття ділової кар'єри, основні цілі та призначення її побудови в організації, етапи та методика. Управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням персоналу організації. Формування резерву як складова частинауправління кар'єрою.

курсова робота , доданий 23.08.2009


Типи, етапи та особливості формування кар'єри. Кар'єрний коучинг як технологія самостійного планування подальшої кар'єри. Схема взаємодії організації та менеджера у процесі управління його кар'єрою. Методи особистого самовдосконалення.

p align="justify"> Для формування кар'єри співробітника в організації необхідна чітка система професійно - службового просування. Під цією системою А. Я. Кібанов розумів різноманітних переміщення співробітника за посадами, які розвивають як організацію загалом, а й особистість. Для інтерпретації цього терміна використовують найпоширеніше поняття «кар'єра».

Задля реалізації системи посадового просування персоналу існує відділ кадрів, який безпосередньо здійснює кадрову політику. Кадрова політика - це діяльність органів влади, їх керівників, працівників кадрових підрозділів з реалізації кадрової стратегії, Спрямована на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток кадрів, його мотивацію та стимулювання до виконання завдань, що стоять перед державними органами.

Основні напрямки, які притаманні кадровій політиці, полягають у наступному:

1) облік новітніх технологійстворення робочих місць;

2) розробка програм на основі прогнозування розвитку та вдосконалення системи освіти у професійних ВНЗ та запровадженням нових технологій у просуванні співробітників;

3) вироблення різних мотиваційних програм, що підвищують зацікавленість співробітників у праці та ступінь задоволеності роботою;

4) створення систем підбору та відбору кадрів;

5) вдосконалення соціальних програм та програм зайнятості.

Кадровий відділ, безпосередньо, відповідає за реалізацію багатьох функцій та створення кадрової політики, тим самим гарантуючи кожному співробітнику пряме звернення до вищого керівництва та можливість просувати кар'єрними сходами. Поняття «кадри» можна трактувати як сукупність осіб, які в якості основної своєї професії або спеціальності виконують обов'язки, поставлені організацією, та отримують за цю винагороду у вигляді заробітної плати чи премій. Основною метою відділу кадрів є правильний та точний підбір співробітників, які за всіма вимогами підходять для роботи у конкретній організації з її установками та вимогами. Робота кадрів, отже, включає кілька компонентів:

1) підбір кадрів;

2) відбір кадрів;

3) розміщення кадрів;

4) професійне забезпечення;

5) професійне просування співробітника.

Поряд з цим А. Я. Кібанов на основі японського менеджментустворив схему службово-професійного просування персоналу, яке поділяв на кілька етапів. До першого етапу він відніс підбір, оцінку та розстановку кадрів; другий етап включає саме надходження на роботу співробітником; третій етап складається із кваліфікаційного іспиту; четвертий етап складається з програм адаптації персоналу у межах організації, або проведення якихось додаткових випробувань; у п'ятому етапі відбувається вже саме зарахування на постійну роботу, власне, туди входить стажування та наставництво, підвищення кваліфікації та систематична оцінка; після попередніх етапів людина досягає шостого, який полягає в тому, що співробітник, який володіє певною кваліфікацією, може професійно зростати в організації, зрештою вибираючи вертикальне або горизонтальне переміщення.

Тепер, слід розглянути дані етапи докладніше: підбір, оцінка та розстановка кадрів. При доборі кадрів, переважно, враховується загальна професійна підготовка кандидата, тобто рівень відповідності його базових знань для обраної спеціальності. Відбір кадрів відбувається за більш жорсткими вимогами. Фахівець перевіряє кандидатів і відбувається відбір на користь тих, хто найбільше підходить до характеру зазначеної діяльності. Тут присутні вже освітній, віковий, соціально-психологічний ценз та медичні показники.

Для наочного прикладу, можна взяти кілька напрямів діяльності органів внутрішніх справ. Оперативно - розшукова діяльність, у разі для кандидата цю посаду пред'являються майже, що позамежні вимоги. Як медичні критерії, «оперативник», повинен мати перший ступінь здоров'я, це найвищий медичний показник, для виконання важких фізичних навантажень. Для подальшої служби, щоб з цим співробітником було якнайменше проблем із забезпечення його одужання. До цієї спрямованості так само пред'являються хороші фізичні показники, наприклад, існують різні нормативи для певних угруповань спецпідрозділів МВС, до них відносяться і віджимання, біг 100 метрівка, крос на 5 і більше кілометрів, тест Купера для підтвердження витривалості претендента. Важливо враховувати факт обов'язкової наявності вищої професійної освітиз оперативною розшуковою спрямованістю.

Співробітники, які забезпечують інформаційну безпеку, мають набагато менше вимог до фізичної та медичної підготовки. Категорія їх здоров'я дещо знижена, однак, все одно вимагає певних показників, але, як і в будь-якому іншому напрямку, обов'язково має бути факт вищої професійної освіти, або середньої професійної освіти, якщо кандидат претендує на пости рядового та молодшого начальницького складу.

Після обліку цих критеріїв кожен співробітник прямує до ЦПД (Центр психологічної діагностики), де психологи відбирають кандидатів за соціально - психологічними ознаками, наприклад стресостійкістю, кооперацією, високою пристосовуваністю, комунікабельністю тощо.

Віковий ценз, який ставиться кандидату в організаціях, обумовлюється Трудовим Кодексомст. 63. Укладати договір можна лише з особами віком від 16 років, тобто з тими людьми, хто закінчив навчання у школі, основний вік, що характеризується початком трудової діяльності – 18 років, в особливих умовах з 14 років.

Після виявлення певних характеристик особистості, його соціально - психологічної, іноді фізичної, інтелектуальної та медичної готовності кандидат йде на подальший розгляд у відділ кадрів, тобто, якщо людина підходить за всіма критеріями, які необхідні для її посади, то вона переходить відразу до другого етапу - зарахування до штату. Після зарахування, співробітнику, за схемою А. Я. Кібанов, необхідно скласти кваліфікаційний іспит на потрібну посаду. За допомогою такого іспиту можна визначити професійні навички працівника, його спрямованість, набір компетенцій. У багатьох фірмах замість іспиту проводячи кваліфікаційні співбесіди. За тієї умови, за якої людина згодна з усіма вимогами, що висуваються організацією та ставить самостійно цілі. У такому разі роботодавець, завдяки цій співбесіді, встановлює не тільки рівень знань і правильність постановки цілей співробітника, а також він зіставляє ці цілі з цілями фірми, визначає обладнання для роботи людини, тому що навіть незначні незручності можуть викликати втрату мотивації у співробітників.

Програми адаптації персоналу у межах організації. Багатьом керівникам фірми рекомендовано планувати кар'єру співробітників на період від 2 до 10 років. Це пов'язано з тим, що людина здатна адаптуватися до нової посади, приблизно від двох років до 5. Цьому сприяє багато факторів, таких як особистісні установки, професійні компетенції працівника, організація діяльності фірми тощо. - це «пристосування організму, особистості, їх систем до характеру окремих впливів або до умов, що змінилися в цілому».

Існують різні видиадаптації до організації, до них відносять соціальну, виробничу, професійну, економічну, психофізіологічну адаптацію. На основі цього розробляється індивідуальна програма адаптації кожного співробітника. Існують також ще одна класифікація індивідуальної адаптації:

1. Загальна. Відбувається введення у діяльність організації. У її рамках співробітнику необхідно дати загальне уявлення про організацію, розповісти історію та провести введення у традиції фірми. Також необхідно поінформувати співробітника про процедури та кадрову політику організації, тобто про систему найму, звільнення, підвищення кваліфікації тощо. буд. Часто, основне питання у найманого працівника пов'язане з заробітною платою, тому роботодавець зобов'язаний надати повний звіт про терміни виплати та розмір грошової винагороди співробітника. Туди ж входять соціальні пільги, побутові умови, правила та норми організації.

В основному цю інформацію можна донести до співробітників завдяки різним тренінгам, інструктажам, бесідою, безпосередньо, з наставником працівника, визначенням стандартів підприємств, розміщення інформації на веб-сайті тощо. Нормативні терміни для проведення загальної програми адаптації складає від 1 тижня до 1 місяця календарних днів

2) Спеціалізована. Дана форма складається з пояснення цілей та напрямки підрозділу, куди направляють співробітника, крім цього вказується взаємини з іншими підрозділами. Вказуються посадові обов'язкиспівробітника, обговорюється графік та робота у позаурочний час, розглядаються побутові умови підрозділу тощо.

Після цих процедур, протягом місяця, співробітник вже не потребує наставництва і проходить випробувальний термін, стає повноправним членом фірми, укладається трудовий договір та значиться у штаті. Протягом трудової діяльності працівник проходить щорічні атестації та співбесіди для того, щоб з'ясувати потребу у підвищенні освітніх навичок, підвищенні кваліфікації або просування за посадою. Пушкарьов у своїй роботі «Ділова кар'єра співробітників організації» розглянув систему атестації та співбесід (САС) на прикладі найбільшої американської компанії IMB, яка займається виробництвом програмного забезпеченнята консалтингом. У своєму аналізі він говорить про те, що трудова діяльність працівника оцінюється за шкалою від 1 до 5, найвищою оцінкою є цифра 1, отримавши її, співробітник повинен бути негайно підвищений на посаді та заробітній платі. Цифра 2 і 3 за шкалою говорить про незадовільні результати, межа, коли співробітник може здати атестацію, обмежується двома разами, після цього людина може бути звільнена з IMB.

З допомогою цієї системи відбувається справедлива оцінка праці, працівник точно знає що він вартий. Його заробітня платазалежить від того, наскільки він виявив себе протягом попереднього року. Однак, дана система вимагає величезних витрат та зусиль, як з боку підлеглого, і з боку керівника.

Останній етап у тому, що сформований співробітник має право професійно - кваліфікаційне просування на посадах. У цьому випадку він може вибрати або горизонтальне, або вертикальне просування. Горизонтальне просування полягає в тому, що співробітник планує переміщення по посадах щодо своєї спеціальності, які знаходяться на тому ж рівні, що й наявна посада, просто розвивати свою компетентність у рамках трудової діяльності спеціаліста. Вертикальне переміщення ототожнюється з переміщенням людини на посаду, що перебуває на рівень вище за попередню, кінцевим підсумком стає кар'єра керівника.

Підсумовуючи такій системі, можна сказати, що вона передбачає, що після закінчення професійного ВНЗ кандидат на посаду повинен пройти випробувальний термін, показавши свою компетентність щодо здобутої освіти. Далі, передбачається проходження курсу орієнтації, спрямованого на адаптацію працівника у трудовому середовищі, яке закінчується випробувальним терміном. Після цього людина зараховується на посаду і вже протягом 8 - 10 років проходить курс підвищення кваліфікації, перевірки знань і направлення у відрядження. По А. Я. Кібанову, вже до 36 років кадр цінний для компанії та визначається його майбутня кар'єра щодо керівника чи службовця.

У рамках професійно-службового просування А. Я. Кібанов розробив ще одну схему просування лінійних керівників, яка також розглядає 5 основних етапів:

1) Проводиться робота зі студентами старших курсів професійних ВНЗ або проходять практику. Організація за своїми критеріями, разом з керівниками та співробітниками відділу кадрів та управління, проводить відбір кращих студентів, які, на їхню думку, мають потенціал на керівну посаду. Ті, хто успішно завершив практику, надається рекомендаційний лист для майбутнього надходження на роботу.

2) Після цього етапу протягом двох років проводиться робота з молодими фахівцями. У рамках цієї діяльності проводяться тренінги та навчання, після чого відбувається перший відбір у кадровий резерв керівних постів.

3)Робота з початковим складом займає, приблизно, близько 2 -3 років. Тут проводиться підвищення кваліфікації, навчання співробітників дублювати або замінювати керівний склад за їх відсутності. Після цього проводиться тестування, аналіз діяльності та вторинний відбір, після якого висуваються кандидати на зарахування керівників середньої ланки, тобто вертикальне переміщення. Ті працівники, які не пройшли атестацію, залишаються на колишніх місцях і можуть розраховувати на горизонтальне переміщення по посадах.

4) Підготовка керівників середньої ланки вимагає індивідуального підходу, тому кожному співробітнику приставляють наставника з керівництва вищої ланки. Відповідно, керівник та відділ управління персоналом, враховуючи особисті якості кандидата, становлять індивідуальний планпросування працівника. Раз на рік проводиться тестування співробітника те що, як може контролювати колектив, керувати ним, професійно вирішувати складні завдання, поставлені перед ним. Після успішного завершення тестування та обробки, аналіз даних співробітник висувається на подальше просування кар'єрними сходами.

5) На останньому етапі відбирають керівників найвищої ланки, переважно на конкурсній основі. Відбір проводиться іншими керівниками вищої ланки, спеціалістами з управління персоналом, або незалежними експертами.

Так бачимо, що просування співробітника це багаторічне справа, у часто організація сама вирощує свої кадри, у тому, що вони заміняли керівні посади, створюють кадровий резерв. В основному в організаціях з великою плинністю кадрів у межах керівників та посад середньої ланки відбувається швидке кар'єрне зростання, в організаціях пов'язаних зі службовою діяльністю або з державним апаратом специфічне для даної сфери кар'єрне просування, що залежить від стажу та вислуги років. Поряд із створенням спеціальних систем службово-професійного просування, існують також фактори, що впливають на розвиток кар'єри в організації. І головне завдання для компанії - забезпечити розвиток цих факторів, щоб підвищити кадровий потенціал.

У вивченому параграфі розглядається службово-професійний розвиток кар'єрного зростання. Посередником, який виконує функції просування персоналу, є відділ кадрів. У тексті розкрито його основне завдання та напрямки. Деталізовано схему службового просування, розроблену А. Я. Кібановим.

Останніми роками проблема кар'єри набула особливої ​​актуальності, що викликано реформуванням всіх основних сфер суспільства, становленням ринкової економіки, що спричинили зміну ставлення до багатьох процесів і явищ, які досі залишалися поза увагою через їх негативне сприйняття. Кар'єра- постійно змінюється і процес, який можна розглядати і у вузькому, і в широкому сенсі.

У вузькому сенсі кар'єру пов'язують із трудовою діяльністю людини, її професійним життям, розуміючи під нею цілеспрямоване посадове та професійне зростання, поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника. Усе це стосується організаційного аспекту кар'єри.

У широкому сенсі поняття «кар'єра» визначається як «загальна послідовність етапів розвитку людини в основних сферах життя – професійній, сімейній, трудовій, дозвілля. Кар'єра – це не лише просування по службі.

Кар'єра - це поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей та кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.

Розрізняють професійну та внутрішньоорганізаційну кар'єру.

Професійнакар'єрахарактеризується тим, що людина у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, догляд на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно у різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єраохоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника у межах однієї організації та реалізується у трьох основних напрямках:

вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримий. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії;

горизонтальне - переміщення в іншу функціональну область діяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишньому ступені (як правило, з адекватною зміною винагороди);

доцентровий - цей напрямок найменш очевидний, хоча в багатьох випадках є дуже привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Це, наприклад, запрошення працівника на недоступні йому наради як формального, і неформального характеру, надання йому доступу до неформальних джерел інформації, виконання ним окремих важливих доручень керівництва.

Стадії кар'єри - це різні етапи робочої відповідальності та досягнень, через які проходять люди у процесі свого трудового життя.

Планування кар'єри та її розвиток передбачає роботу з менеджерами та/або експертами в галузі людських ресурсів з питань, пов'язаних із кар'єрами. Виділяють п'ять етапів формального планування кар'єри: 1) оцінка людини 2) аналіз можливостей 3) вибір цілей кар'єри 4) вибір та здійснення плану 5) оцінка результатів та при необхідності перегляд плану.

Головним завданням планування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань:

1) досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

2) планування кар'єри конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

4) усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

5) підвищення якості процесу планування кар'єри;

6) формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

7) вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

8) забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників із метою скорочення нереалістичних очікувань;

9) визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу та в потрібному місці.

Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив у цьому колективі. Це свідчить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації.

Планування і контроль ділової кар'єри у тому, що з прийняття працівника до організації починається його планомірне горизонтальне і вертикальне просування у системі посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий періоди, а й показники, яких він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм планування кар'єри є згадувана раніше система довічного найму, поширена Японії і що надає співробітнику можливість поміняти кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися по службі, - і це у межах однієї компанії.

Японська система довічного найму - це з форм гарантованої зайнятості, що створює впевненість працівника у завтрашньому дні. Забезпечення гарантій зайнятості - одна з найскладніших проблем керування роботою з персоналом в організаціях. Якщо керівники організації зацікавлені в якості та ефективності роботи своїх підлеглих, вони повинні надати їм певні гарантії збереження роботи.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби.

Етапи кар'єри менеджера та реалізовані потреби

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення	Моральні потреби	Фізіологічні та матеріальні потреби
Попередній		Навчання, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення		Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого спеціаліста чи керівника	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, турбота про здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просування		Просування службовими сходами, набуття нових навичок та досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження	про здоров'я, оплати праці
Збереження		пік удосконалення кваліфікації спеціаліста чи керівника; підвищення кваліфікації; навчання молоді	Стабілізація незалежності, зростання самовираження та самоповаги	Підвищення до інших джерелам
Завершення		Приготування до догляду на підготовка собі і до нового вигляду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, зростання самоповаги	Збереження рівня оплати праці та підвищення інтересу до інших джерел доходу

		Заняття новим	Самовираження
		видом діяч-	у новій сфері
			діяльності, стабілізація поваги до себе та оточуючих	інші джерела доходу, турбота про здоров'я

Попереднійетапвключає навчання у школі, здобуття середньої та вищої освіти і триває до досягнення людиною віку 25 років. За цей період він може змінити кілька робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби та відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження його як особистості.

Етап становленнятриває приблизно п'ять років – до досягнення людиною віку 30 років. У цей період він освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження, з'являється потреба до встановлення незалежності. У цей період продовжує непокоїти безпеку існування, турбота про здоров'я. Крім того, у зв'язку зі створенням сім'ї з'являється бажання отримувати заробітну плату, рівень якої вищий за прожитковий мінімум.

Етап просуваннязазвичай триває близько 15 років, до досягнення віку 45 років. Для цього періоду характерні зростання кваліфікації, просування по службі, накопичення досвіду, навичок, потреба у самоствердженні, досягненні вищого статусу та ще більшої незалежності. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби у безпеці – зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров'я.

Етап збереженняхарактеризується діями із закріплення досягнутих результатів і триває близько 15 років – до досягнення віку 60 років. Настає пік удосконалення кваліфікації, відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності та спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут можливо піднесення на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності та самовираження; з'являється заслужена повага до себе та оточуючим, які досягли свого становища чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь у прибутках, капіталі інших організацій, акції, облігації).

Етап завершеннятриває близько п'яти років, до досягнення людиною віку 65 років. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни та навчання кандидата на посаду, що звільняється. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше отримують задоволення від роботи, відчуваючи фізичну втому та психологічний дискомфорт, самовираження та самоповагу досягають найвищої точки. Люди зацікавлені у збереженні рівня оплати праці, але прагнуть знайти інші джерела доходу, які були б гарною добавкою до майбутньої пенсійної допомоги.

Пенсійний етап.На цьому етапі кар'єра завершується. З'являється можливість самовираження інших видів діяльності, які були неможливі під час роботи у організації (живопис, садівництво, робота у громадських організаціях та інших.); стабілізується самоповагу.

Багато хто виходить на кар'єрне плато - це становище, після якого малоймовірне подальше підвищення рівня відповідальності.

На початку 70-х років. багато американських компаній і консультаційні фірми розробили програми управління кар'єрою, тобто. просування по службі. Головними завданнями такої програми були визначення етапів просування працівника по службі, допомога у розкритті всіх його здібностей та найкращому їх застосуванні.

Положення про кар'єру- це документ, який регламентує процес управління кар'єрою у створенні. В даний час структура цього документа ще не встояла, але можна виділити найбільш характерні його розділи:

Фактичні моделі кар'єри- це чи накопичені, чи створені сьогодні й нині з якихось цілей «фотографії» кар'єри конкретних людей цьому підприємстві. «Фотографування» кар'єри дає необхідну інформацію про перехід з посади на посаду (як по горизонталі, так і по вертикалі), часу роботи на кожній посаді, зміну віку людини, підвищення кваліфікації, зміни (динаміки) у знаннях, навичках, вміннях.

Фактичні моделі кар'єри можуть дати уявлення про реальну кар'єру, її механізм, який необхідно знати для подальшого вдосконалення.

Планові моделі кар'єри- це розробки можливої ​​кар'єри працівників: визначення посадових переміщень, опис вимог до кандидатів, тимчасові інтервали, форми та методи оцінки знань, навичок та умінь, результатів роботи та ін.

Планові моделі кар'єри насамперед є своєрідними обіцянками кар'єрних можливостей, обіцянками, які може дати не кожен керівник. Це досить тонка область, яка має поки що ні теоретичних, ні практичних напрацювань. Управління кар'єрою, як і будь-який різновид менеджменту, вимагає дуже різноманітної інформації та відповідної інформаційної системи. Нарешті, «кар'єрні сходи» повинні мати сильне підкріплення з боку системи підвищення кваліфікації персоналу, оскільки кар'єра – це не перехід із крісла в крісло, а безперервний доказ своєї компетентності за допомогою якісних результатівна будь-якій посаді.

Навчання дає можливість придбати та покращити навички, пов'язані з виконанням роботи.

3. Система службово-професійного просування персоналу. Поняття «службово-професійне просування» та «кар'єра» є близькими, але не аналогічними (термін «службово-професійне просування» найбільш звичний для Росії, де термін «кар'єра» раніше фактично не використовувався).

Службово-професійне просування- це запропонована організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти, тоді як під кар'єрою розуміється фактична послідовність займаних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі).

Збіг наміченого службово-професійного просування та фактичної кар'єри – досить рідкісне явище.

Розглянемо систему службово-професійного просування, що склалася нашій країні і що передбачає п'ять основних етапів.

Перший етап- робота зі студентами старших курсів базових інститутів чи практикантами з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом спільно з керівниками проводять відбір студентів, найбільш здібних, схильних до керівної роботи, та підготовку їх до конкретної діяльності у підрозділах організації. Студентам, які успішно пройшли підготовку та практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у відповідні підрозділи цієї організації. Молоді спеціалісти, які не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються та отримують консультаційну допомогу.

Другий етап- робота з молодими спеціалістами, прийнятими до організації. Призначається випробувальний термін (від 1 до 2 років), протягом якого молоді спеціалісти зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з організацією). Крім того, передбачається стажування у підрозділах організації протягом року.

На основі аналізу роботи молодих спеціалістів за рік, їх участі у заходах, характеристик, даних керівником стажування, проводяться підсумки стажування та проводиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація про участь спеціаліста в системі службово-професійного просування фіксується в його особистій справі та заноситься до інформаційну базуданих про кадри організації.

Третій етап- робота з лінійними керівниками нижчої ланки керування. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники дільниць) приєднуються також працівники, які закінчили вечірні та заочні вузи, які успішно працюють у своїх колективах та пройшли тестування. Протягом усього двох - трьох років із цією групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.

Учасники групи заміняють керівників та навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного керівника проводяться вторинний відбір та тестування. Керівники, що успішно пройшли другий відбір, пропонуються для висування на посаді начальників цехів, їх заступників з попереднім стажуванням на цих посадах або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Інші працівники, які пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні переміщення.

Четвертий етап- робота з лінійними керівниками середньої ланки керування. До групи молодих керівників, що вже сформувалася, приєднуються діючі перспективні начальники цехів та їх заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожним співробітником, призначеним на посаду керівника середньої ланки, закріплюється наставник - керівник вищої ланки індивідуальної роботиз ним. Керівник-наставник спільно з фахівцями підрозділів управління персоналом на підставі проведеного аналізу особистих якостей та професійних знань, навичок претендента становить для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основ комерційної діяльності, ділових взаємин, передових методів управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління з підготовкою програм заходів щодо покращення діяльності організації (підрозділу). Щорічно проводиться тестування керівника середньої ланки, яка виявляє його професійні навички, уміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування виносяться пропозиції щодо подальшого просування по службі.

П'ятий етап- робота з лінійними керівниками вищої ланки керування. Призначення керівників вищі посади - це складний процес. Однією з головних труднощів є вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію, мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях та кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях. Ротація, тобто. переміщення з одного підрозділу організації до іншого, має починатися заздалегідь, коли керівники перебувають на посадах низової та середньої ланки управління. Відбір на висування та заміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійснюватися на конкурентній основі, його повинна проводити спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки управління (директорів виробництв, філій, головних спеціалістів тощо), спеціалістів відповідних підрозділів управління персоналом та за необхідності незалежних експертів.

При оцінці та відборі кандидатів для висування на вакантну посаду керівника використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють певні групи якостей.

У ряді розвинених країн накопичено цікавий досвід управління службово-професійним просуванням управлінських працівників, який успішно використовується і в російських організаціях.

Насамперед встановлюється випробувальний термін (один - три роки), потім молодий фахівець проходить курс орієнтації у справах компанії (від двох тижнів до шести місяців).

Після цього співробітника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюються планомірна ротація та стажування. Оскільки за системі планомірної ротації працівник знає, що він через певний час буде просунутий і тому потрібно підібрати собі заміну, здійснюються оновлення керівників та рух резерву кадрів на висування.

4. Робота з кадровим резервом.Мета планування кадрового резерву - прогноз персональних поступів, їх послідовності та супутніх їм заходів. Планування вимагає опрацювання всього ланцюжка просування, переміщення, звільнення конкретних співробітників.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми залежно від особливостей та традицій організацій. Можна сміливо сказати, що схеми заміщення є варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої конкретні особистості, мають різні пріоритети. Основу індивідуально орієнтованих схем заміщення становлять типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом і є варіантом концептуальної моделі ротації робочих місць.

Основні етапипроцесу формування резерву кадрів:

складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів;

попередній відбір кандидатів у резерв;

отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів;

формування складу резерву кадрів

Основні критеріїпри доборі кандидатів у резерв:

відповідний рівень освіти та професійної підготовки;

досвід практичної роботи з людьми;

наявність організаторських здібностей;

гарні особисті якості;

хороше здоров'я та відповідний вік.

Резерв кадрів формується із кваліфікованих спеціалістів; заступників керівників підрозділів; керівників нижчого рівня; дипломованих спеціалістів, зайнятих на виробництві як робітники.

У багатьох організаціях вже склався певний порядок відбору та зарахування до групи резерву кадрів:

відбір кандидатів повинен проводитись на конкурентній основі серед фахівців віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі та мають вищу освіту;

рішення про включення працівників у групи резерву приймається спеціальною комісією та затверджується наказом щодо організації;

кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування;

керівники стажистів, включених у групу резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження ним етапів системи службово-професійного просування;

стажеру встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним посади, але вище попереднього окладу, причому нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені даної посади.

Ознакою перспективної організації є усвідомлення те, що якість виконання робіт багато чому визначається можливостями персоналу. Розвивається організація - це насамперед персонал, що розвивається, тому треба зробити процес розвитку персоналу цілеспрямованим, планомірним, організованим, мотивованим і контрольованим. На етапі слід говорити про управління та самоврядування розвитком професійної кар'єри працівника, заснованому на узгодженні інтересів організації та працівника. У інструменти управління персоналом включений інструмент управління професійною індивідуальною кар'єрою, реалізація якого забезпечить цілеспрямований розвиток персоналу в рамках розвитку організації.

Кар'єраіндивідуально усвідомлені зміни позиції та поведінки, пов'язані з досвідом і діяльністю, що стосуються роботи, протягом трудового життя людини. Таким чином, кар'єра - суб'єктивно усвідомлений розвиток, поступальна зміна навичок, здібностей, професійних можливостей людини, тому можна говорити про кар'єру як про заняття, діяльність.

Виділяють етапи професійної кар'єри як проміжки трудового життя працівника, протягом яких вирішуються певні завдання та формуються основи для подальшого розвитку професійної кар'єри. Попереднійетап включає отримання освіти як необхідні умови реалізації кар'єри. Головною проблемою на даній стадії кар'єри є вибір виду, напрямки кар'єри – професії.

Далі настає етап становлення,коли працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження та з'являється потреба до встановлення незалежності. Ключовим завданням, з яким стикається людина в ранній період кар'єри - планування кар'єри, оскільки на цьому етапі йде затвердження кар'єрних цілей та формування ціннісних пріоритетів у її розвитку.

На етапі просуванняпродовжується процес зростання кваліфікації, просування по службі, накопичується багатий практичний досвід, навички, зростає потреба у самоствердженні, підвищенні статусу в організації. Визнаючи потребу у змінах, працівники беруть активну участь у програмах навчання та розвитку, готові до зміни роботи або нових позицій в організації і тим самим запобігають ранньому завершенню своєї кар'єри. Щоб допомогти працівникам досягти поставленої мети, багато організацій розробляють програми управління кар'єрою для своїх співробітників.

Етап збереженняхарактеризується діями із закріплення досягнутих результатів. Настає пік удосконалення кваліфікації та відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності та спеціального навчання. Працівники у період зацікавлені передати свої знання наступникам, тому їх можна активно залучати до програм навчання як наставників.

Кар'єра будь-якої людини унікальна, якщо спробувати узагальнити підходи до кар'єри, то можна виділити наступні її види.

Міжорганізаційнаі внутрішньоорганізаційнакар'єра - види кар'єри, що означають, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності працює на різних посадах у різних або в одній організації.

Спеціалізованаі неспеціалізованакар'єра - це розвиток кар'єри у межах однієї чи кількох областей діяльності. Так, в результаті розвитку неспеціалізованої кар'єри працівник має значно менший обсяг спеціалізованих знань, але в той же час має цілісне уявлення про організацію, підкріплену особистим досвідом.

Під вертикальноюкар'єрою розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії, горизонтальнакар'єра передбачає або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної посадової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань однієї посади. Ступінчастакар'єра - вид, що поєднує елементи горизонтальної та вертикальної кар'єри, коли просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального та горизонтального зростання. Ступінчаста кар'єра зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційні форми. Під доцентровоїкар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації, наприклад запрошення працівника на недоступні іншим працівникам зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання їм доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення керівництва.

У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія передбачає виконання наступних принципів управління професійною кар'єрою:

• досягнення взаємозв'язку цілепокладання організації та окремого співробітника в рамках стратегічного управліннята планування організації;
• забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з урахування його індивідуальних цілей та мотивів розвитку професійної кар'єри;
• забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою, заснованого на розробці якісних та наочних критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;
• формування системи оцінки та розвитку кар'єрного потенціалу працівників організації;
• визначення напрямів розвитку індивідуальної кар'єри працівників, які передбачають як забезпечення якісної потреби організації в персоналі, так і усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника.

Ділова оцінка персоналу- цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристикперсоналу вимогам посади чи робочого місця. На підставі ступеня зазначеної відповідності вирішуються такі завдання: оцінка процесу та результату діяльності працівника в організації, розробка для його програми розвитку; визначення критеріїв та розміру оплати праці. Оцінка персоналу дозволяє вирішувати низку додаткових завдань: встановлення зворотнього зв'язкузі співробітником з професійних, організаційних та інших питань; задоволення потреб співробітника щодо оцінки своєї праці. Ділову оцінку персоналу можна поділити на такі основні види:

• оцінку кандидатів на вакантні посадичи робочі місця;
• поточну періодичну оцінку персоналу організації;
• оцінку трудового потенціалу працівника.

Основні функції ділової оцінки:

• оцінна, коли оцінці піддаються персонал, система менеджменту та програми управління персоналом;
• інформаційна;
• юридична та адміністративна;
• мотиваційна;
• "зворотнього зв'язку".

На проведення ділової оцінки в організації впливають чинне законодавство, де чітко зафіксовані формальні вимоги до її проведення, цілі ділової оцінки, статус посади та утримання завдань, які виконує працівник, соціально-психологічний клімат у колективі, діяльність профспілки тощо.

Процедура ділової оцінки буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов:

• встановлення критеріїв оцінки результативності та процесу праці для кожної посади та робочого місця;
• ретельна розробка оцінної системи, що включає критерії оцінки, періодичність проведення оцінки, суб'єктів та методи оцінки;
• надання повної та достовірної інформації про результати та якість праці працівника у процесі ділової оцінки;
• обговорення результатів оцінки із працівником;
• прийняття рішення за результатами оцінки та її документування.

Для проведення ділової оцінки можна використовувати велику кількість критеріїв. Ці показники можна поділити на такі групи:

• показники безпосередніх результатів праці;
• умов досягнення результатів праці;
• професійної поведінки;
• що характеризують особисті якості.

За тимчасовим показником виділяють періодичну оцінку, коли оцінювання проводиться в певні дати (наприклад, на день прийняття людини на роботу) або ж приймається рішення проводити оцінку всіх працівників одночасно. Для окремих працівників доцільно призначення оцінки на дату закінчення роботи та кожному окремому завданню, наприклад, у рамках моделі «управління за цілями». Також ділова оцінка може мати характер постійного моніторингу процесу результатів праці.

Як оцінювачів під час проведення ділової оцінки можуть виступати колеги оцінюваного працівника, його безпосередній керівник, підлеглі співробітники, працівники суміжних підрозділів, знають оцінюваного працівника по роботі. Для зниження суб'єктивності оцінки в організаціях використовується множинність оцінки, що виявляється у залученні різних оцінювачів, зокрема незалежних експертів. Також може використовуватись самооцінка. Можливе використання комбінації перерахованих форм оцінки: зовнішня оцінка може бути підкріплена самооцінкою, а результати оцінки керівником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег.

Методи ділової оцінки персоналу- методи встановлення конкретних значень показників ділової оцінки. Методи можна розділити на групи за різними критеріями, наприклад індивідуальні та порівняльні, з попереднім та без попереднього встановлення показників оцінки. Для оцінки елементів трудового та кар'єрного потенціалу працівників можуть застосовуватись такі методи оцінки, як тестування, ділові та рольові ігри.

Велика кількість російських організацій сьогодні в рамках ділової оцінки персоналу використовують оцінку методом Assessment Center.Цей комплексний метод використовується для оптимізації розміщення персоналу, формування кадрового резерву, планування кар'єри, формування програм навчання, обґрунтованого відбору претендентів на посади в компанії.

Основними критеріями оцінювання в рамках Assessment Center є комунікативні та лідерські якості, інтелект, здібності та навички роботи в команді, планування та організації. Найбільш затребувані методи оцінювання - ділові та рольові ігри, професійні та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи. Стандартна процедура оцінювання включає виконання управлінських дій, обговорення проблем у малій групі, прийняття рішень, доповідь розробленого проекту, підготовку ділового листа, Заповнення психометричних тестів, оцінку випробуваного його колегами

Важливим етапом проведення ділової оцінки є пояснення цілей та системи ділової оцінки серед персоналу та підготовка оцінювачів, що може підвищити ефективність ділової оцінки та знизити помилки соціального сприйняття у процесі цієї оцінки.

Основні помилки ділової оцінки:

• надмірна вимогливість - тенденція до заниження оцінки, оцінювання всіх працівників нижче їхнього реального рівня за критеріями, за якими ведеться оцінка;
• надмірна поблажливість - тенденція до завищення оцінки, оцінювання всіх працівників вище їхнього реального рівня з виставленням хорошого або відмінного рейтингу;
• екстремальність - тенденція, що поєднує обидві попередні помилки;
• усереднення – тенденція до переважної оцінки за середніми значеннями показників. Багато осіб, які проводять оцінку, уникають ставити високі чи низькі оцінки, дотримуючись погляду, що це працівники приблизно середнього рівня;
• вплив ефекту ореолу - оцінка з урахуванням загального враження, як позитивного, і негативного;
• пріоритетність - оцінка на основі переваги, що віддається оцінювачем одній або декільком якостям співробітника та впливу цих переваг на загальну оцінку;
• особиста схильність – оцінка на основі особистої пристрасті оцінювача щодо особистісних характеристик, відносин, подій у біографії тощо, що впливає на оцінку більше, ніж результати праці;
• свіжість вражень - тенденція використовувати в оцінці співробітника події останнього часу, не враховуючи всього часового періоду.

Після проведення ділової оцінки та обробки її результатів слід обговорити їх із оцінюваним працівником. Ефективна бесіда за наслідками оцінки може сприяти підвищенню мотиваційних установок на наступний період. Найважливішим елементом успішно функціонуючих систем оцінки є подальше використання результатів оцінки. Використання результатів має включати розвиток професійних навичок у працівників; оцінювання ступеня використання працівником своїх потенційних можливостей та вирішення питання про напрямки розвитку його професійної кар'єри; проведення регулювання розміру та форми винагороди працівника.