Структура управління проектами

Розвиток управління проектами в сучасному світі, накопичені знання та досвід з УП у різних сферах, а також результати міжнародного співробітництва в галузі УП вийшли на той рівень, коли стало можливим та необхідним інтегрувати знання з УП у єдину системну модель. Така модель розроблена на основі представлення управління проектами як кібернетичної системи.

Рис. Управління проектами як кібернетична система

Створення системної моделі обумовлено такими причинами:

Активним розвитком процесів глобалізації та уніфікації УП. Водночас, як показує наведений вище аналіз різних національних підходів до УП, на сьогодні немає єдиної концепції Управління проектами, яка чітко визначає склад та структуру знань у цій галузі.

Необхідність створення єдиної методичної основи для підготовки та сертифікації фахівців з управління проектами.

Необхідністю створення єдиної методологічної та нормативної бази для здійснення національних та міжнародних проектів та програм.

Необхідністю класифікації відомих та потенційних завдань Управління проектами, розвитком відповідних методів та засобів вирішення завдань УП.

Істотними відмінностями в термінології управління проектами, що ускладнює взаєморозуміння між фахівцями, що працюють у цій галузі.

Структура НТК (національні вимоги компетенції) СОВНЕТ розроблена на основі системної моделі управління проектами та представленої на рис. схеми класифікації завдань та процедур Управління проектами.

Системна модель управління проектами, включає три основні блоки:

1. Суб'єкти управління;

2. Об'єкти керування;

3. Процеси управління проектами.

Кожен із цих блоків має ієрархічну структуру, з якою можуть бути співвіднесені основні розділи та елементи НТК.

1. Об'єкти управління

Об'єктами управління в УП можуть бути:

‰ проекти,

‰ програми,

‰ організації,

‰ системи.

У свою чергу, кожен з об'єктів управління має свої цілі, стратегії, структуру,

фази життєвого циклу, оточення тощо.

2. Суб'єкти управління проектами

Суб'єктами управління проектами є учасники проекту (програми), що взаємодіють при виробленні та прийнятті управлінських рішень.

До суб'єктів управління проектом відносяться:

‰ Ключові учасники проекту:

Інвестор,

Замовник,

Генконтрактор,

Генпідрядник,

Виконавці та ін.

‰ Команда управління проектом:

Керуючий проектом,

Члени команди проекту

‰ Інші учасники проекту

3. Процеси управління здійсненням проекту

Процеси управління проектами реалізуються за допомогою прямого та зворотного зв'язків між суб'єктами та об'єктами управління. Процес управління також має ієрархічну структуру, на основі якої лежать окремі завдання та процедури УП. Кожне із завдань УП відноситься до певної стадії процесу управління, функціональної підсистеми, тимчасового розрізу, об'єкта та суб'єкта управління.

Процес управління може бути структурований за такими підставами:

‰ Стадії процесу управління:

Ініціація – організація та запуск проекту та його частин,

Планування робіт проекту

Організація та контроль виконання робіт проекту,

Аналіз та регулювання ходу робіт проекту,

Закриття проекту та його частин.

‰ Функції керування:

Управління предметною областю проекту,

Управління проектом за тимчасовими параметрами,

Управління вартістю у проекті,

Управління якістю у проекті,

Управління ризиками у проекті,

Управління персоналом у проекті,

Управління комунікаціями у проекті,

Управління контрактами у проекті,

Управління змінами у проекті,

Інші функції управління

‰ Рівні управління, що розглядаються з погляду тимчасового розрізу управління проектом, який, як правило, співвідноситься з відповідними суб'єктами управління:

Стратегічний рівень охоплює весь життєвий цикл проекту і відповідає ор-

ганізаційно-економічного рівня проекту,

Річний рівень управління – розглядає роботи проекту, виконання яких заплановано протягом року,

Квартальний рівень управління – розглядає роботи проекту, виконання кото-

рих заплановано протягом кварталу,

Оперативний рівень управління – розглядає роботи проекту, виконання яких відповідно заплановано протягом місяця, декади, тижня, доби, зміни тощо.

Кожне завдання УП однозначно визначається компонентами всіх рівнів системної моделі, що логічно взаємопов'язані «знизу вгору».

Системна модель управління проектом включає як основний елемент згорнуте дерево надлишкової безлічі завдань і процедур, які теоретично можуть здійснюватися при управлінні проектом.

Класифікація потенційних завдань на основі системної моделі управління проектом відкриває галузі для розвитку відповідних методів та засобів УП.

Системна модель УП стала базою обгрунтування структури НТК.

Функціональні структури

Залежно від характеру проекту в одній і тій самій організації можуть одночасно існувати різні види структур управління проектами.

Так було в Росії найпоширеніші функціональні структури управління проектами.

Ці структури добре пристосовані керувати налагодженим виробництвом, де здійснюються звані рутинні проекти, яких ставляться всі види планових робіт чи роботи, обмежені рамками одного підрозділи.

У функціональних структурах завдання членам команди проекту видаються лише через керівників відповідних підрозділів, що займаються координацією роботи своїх співробітників, а персонал групується за своєю спеціалізацією (відділи маркетингу, капітального будівництва, плановий, фінансовий тощо).

Але функціональні структури не відповідають вимогам складних проектів, виконання яких потребує участі кількох підрозділів. Вони також непридатні, якщо проект немає аналогів історія цієї організації, т.к. при функціональній структурі управління приділяється недостатньо уваги тим аспектам проекту, які пов'язані безпосередньо з конкретної функціональної зоною.

Проектні структури

Для управління унікальними для організації, що мають велике значення або великий бюджет, проектами використовуються проектні структури.

Такі структури зазвичай використовуються проектно-орієнтованими організаціями, що виконують проекти для інших, - наприклад, консалтинговими компаніями.

При проектній структурі управління:

Працює самостійна група спеціалістів.

Менеджер проекту отримує всі повноваження, пов'язані з його реалізацією.

Члени групи звітують перед одним керівником.

Процедура обміну думками значно скорочується, у результаті рішення приймаються досить швидко.

Однак за такої організаційної структури обладнання та персонал неможливо використовувати в інших проектах.

Крім того, ігноруються організаційні цілі та політика підприємства, оскільки члени груп часто переміщуються з одного підрозділу до іншого. Внаслідок ослаблення зв'язку між функціональними підрозділами організація який завжди встигає освоювати нові технології.

Члени проектних груп не мають «рідної» функціональної зони, тому їх непокоїть те, що вони робитимуть після завершення проекту. Це часто призводить до затягування термінів виконання проекту.

Правила вибору оптимальної структури управління проектами

Останнім часом все більшої популярності набувають матричні структури управління проектами, які зазвичай використовуються, коли проекти повторюються, але не є рутинними.

Вибираючи оптимальну організаційну структуру для управління конкретним проектом, необхідно враховувати наступні фактори:

використовувані технології;

тривалість проекту;

важливість проекту для компанії;

взаємозв'язки між функціональними підрозділами, що працюватимуть над проектом;

кількість залучених у здійсненні проекту працівників;

терміни виконання проекту.

23.4. Організаційні структури управління проектом

Успіх реалізації інвестиційного проектубагато в чому визначається організаційною структурою управління, яка покликана виробляти комплекс впливів, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що входять до проекту. Оскільки, зазвичай, інвестиційні проекти розрізняються структурою вкладень та змістом окремих фаз, то немає структури управління, яку можна було б використовувати у всіх випадках життя.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залежно від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців).

Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не тільки складністю та характером виконуваних операцій (робіт), а й суб'єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо управлінський апарат «роздутий», втрачається особистий контакт між керівником і підлеглими нижньої ланки, вища ймовірність виникнення груп, очолюваних неформальними лідерами, відокремлюється контролю над виконанням доручень, спалахують конфлікти. Зростання кількості ланок у ланцюжку управління супроводжується збільшенням витрат утримання апарату та часу, необхідного прийняття рішень.

З теорії та практики управління відомо безліч різноманітних форм управління проектами. При виборі найбільш прийнятної з погляду умов реалізації проекту форми необхідно враховувати такі фактори:

складність проекту;

технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт із мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

терміни завершення окремих стадій;

вимоги замовника (інвестора);

фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовуються три схеми управління проектом: "основна" схема; схема "розширеного управління"; схема "під ключ".

« Основний" називають схему, коли він керівник проекту (менеджер), що представляє інтереси замовника, несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. У ролі керівника може бути будь-яка фірма - учасник проекту. Вона відповідає за координацію та управління ходом розробки та реалізації проекту, не вступаючи у контрактні відносини ні з ким, крім замовника. Перевагою такої взаємодії є об'єктивність менеджера, недолік - те, що ризик невиконання всіх вимог проекту лежить на замовнику.

Схема «розширеного управління» передбачає, що керівник (менеджер) відповідає за проект у межах фіксованої кошторисної вартості. Як менеджер нерідко виступає консалтингова (іноді інжинірингова) або підрядна фірма, яка координує матеріально-технічне забезпечення та інжиніринг. При цьому ризик покладається на підрядника.

Схема "під ключ" У тому, що керівник (менеджер) - проектно-будівельна фірма - замовник укладають договір за умов здачі об'єкта «під ключ» відповідно до заданими вартістю і термінами.

Кожна із зазначених схем реалізується тимчасовий (Створеної на період реалізації проекту) робочою групою, що включає в себе в залежності від призначення проекту, його складності та галузевої приналежності фахівців різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту або входить до складу однієї з організацій - учасниць проекту.

Існує два основних підходи до формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу замовник та підрядник формують свої групи, які очолюють керівники проекту, призначені сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник із боку замовника чи підрядника може бути керівником всього проекту. Керівники проекту за допомогою апарату своїх працівників координують діяльність усіх учасників проекту.

Другий підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять повноваження всіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки.

Так, лінійна структура (рис. 23.1) вбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосередив у одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен виконавець (або окремий підрозділ) був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації.

Усі повноваження – прямі (лінійні) – йдуть від верхньої ланки управління до нижчого. Чітка регламентація відповідальності - зобов'язань, можливість оперативного прийняття рішення - ось переваги лінійної структури управління.

Керівник, однак, може залучити до управління не більше чотирьох-п'яти підлеглих, а тому найчастіше перевантажений, розпорошується на вирішення дрібних питань, які не залишають часу для інших, більш важливих функцій. Лінійна структуране ефективна в тому плані, що великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до іншого, а також високі кваліфікаційні вимоги до фахівців у поєднанні з придушенням ініціативи працівників нижніх рівнів можуть призвести до стресу та поганого управління.

Зважаючи на сказане, лінійна структура застосовна лише при невеликих обсягах робіт, коли завдання управління проектом відносно прості.

Певний інтерес представляє функціональна структура управління, заснована на диференціації управлінської праці з окремих функцій, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою чи відділом (рис.23.2). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять до їх компетенції.

Функціональна спеціалізація апарату управління дозволяє залучити до керівництва кваліфікованих фахівців, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, водночас знижує відповідальність за результати роботи та порушує єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або декільком координаторам. Ці останні можуть підпорядковуватися безпосередньо керуючим різних рівнівв інтересах узгодженості виконання окремих видів робіт, що належать до одного або кількох проектів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участь у вирішенні повсякденних завдань, що виникають при виконанні проекту, зусилля їх не завжди досягають поставленої мети.

Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища, Постійна спеціалізація. При порушенні будь-якої з трьох перерахованих умов (обсягу робіт, спеціалізації, радіусу обслуговування тощо) ця структура стає малоефективною.

У ряді випадків представляє величезний науковий та практичний інтерес програмно-цільова структура, що базується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обґрунтуванні проекту, формування проектно-кошторисної документації, будівництві, установці технологічного обладнання, випуску продукції. Основу цієї прогресивної форми організації управління становить спеціальний орган управління, завдання якого входить формування та координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різновидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші. Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, необхідними для проектування та будівництва об'єкта у зазначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління (рис. 23.3) формується під конкретні завдання великих будівництв та проектів, для реалізації яких потрібне залучення кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті члени тимчасових груп повертаються до спеціалізованих підрозділів. Постійна зміна точки застосування сил сприяє підвищенню творчої активності фахівців.

Від усіх розглянутих вище структура проектного управління відрізняється тим, що у цій дуже прогресивної формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходи до досягнення поставленої мети. Вона визначає склад кваліфікованих спеціалістів, наділених необхідними повноваженнями. Створені на основі аналізованого підходу органи управління є мобільним механізмом для одночасного виконання кількох проектів на принципах пріоритету глобальних цілей організації, що домінують над приватними (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що складається, забезпечує гнучке і оперативне реагування на зміни зовнішніх і внутрішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, під які вона формується та спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна виділити чимало загальних принципів, таких як:

необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише одному керівнику вищої ланки управління;

дотримання норм керованості, т. е. нормативного числа підлеглих, якими може ефективно управляти керівник (раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6-8 чол.);

раціональний розподіл відповідальності між рівнями ієрархії управління, і навіть між керівниками та виконавцями кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту із членами проектної групи багато в чому залежить від масштабів проекту. При виконанні, наприклад, мінімальних проектів створюється проектна група у складі 6-8 чол., керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим, обходячись без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною чи територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може здійснюватися через документи – розпорядчі (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління зазвичай включає два рівні. Перший, організаційний, рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий, власне проектний - службами, які безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

При всіх інших позитивних сторонах проектного управління, введеного в практику в період Другої світової війни при виконанні важливих, складних та найчастіше секретних проектів, між зазначеними рівнями нерідко виникають конфлікти на ґрунті поділу функцій та повноважень. На проектному рівні здійснюються вибір та підготовка проектних рішень, що потребують певних знань у галузі техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена ​​агрегована інформація передається на організаційний рівень, де розробляється проектна документація та техніко-економічне обґрунтування проекту.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців підлеглих щонайменше двом керівникам - функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підпорядкований постійно, то керівнику проекту - тимчасово, т. е. період виконання робіт з даного проекту. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, він виявляється у підпорядкуванні в кількох керівників, кожен із яких розглядає й оцінює діяльність виконавця з позицій вкладу у свій проект.

Система проектного управління, як свідчить зарубіжний і вітчизняний досвід, попри певні проблеми взаємодії структурних підрозділів, сприяє як скорочення термінів здійснення проекту з допомогою оперативного рішення що виникають у реалізації завдань, а й економії ресурсів.

У практиці управління проектами широкого поширення набула матрична структура,створювана з урахуванням подвійного підпорядкування фахівців функціональних служб. У цьому фахівці вважаються у функціональному підрозділі і підпорядковуються його начальнику, а беруть участь у виконанні конкретних завдань реалізації інвестиційного проекту, очолюваного його керівником. Зв'язки між тимчасово створеними під проект колективами працівників та функціональними підрозділами, з яких ці групи фахівців прийшли, створюють достатньо гнучку матрицю взаємодії. При цьому керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, включаючи витрати виробництва, витрачений час та якість, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт з проекту.

Керівник проекту контролює діяльність фахівців функціональних підрозділів, своєчасно виявляє труднощі, що перешкоджають виконанню робіт, помилки та вживає заходів щодо усунення проблем, що виникають, при необхідності звертаючись до керівників вищого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом дозволяє досягти його високої якості за мінімальних витрат часу та вартості на здійснення проекту в цілому.

Недоліки матричної структури управління полягають у частих навантаженнях функціональних підрозділів, що тягне у себе внутрифирменные конфлікти, усуваються переважно з допомогою якіснішого планування завантаження фахівців.

Матрична організаційна структура управління неспроможна ефективно використовуватися без стратегічного плану, враховує перспективи виконання і потреба у ресурсах. Складання матричного бюджету вимагає великого обсягу достовірної інформації, яку завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного і річних планів ведеться постійно.

Процес визначення завантаження функціональних підрозділів завершується упорядкуванням плану, у якому відбиваються такі елементи:

структура розподілу завдань;

трудомісткість виконання робіт;

календарний графік виконання;

графік руху спеціалістів із проектів.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом багато в чому залежить від організації контролю за ходом робіт, тому, як правило, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях вчасно вживаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих термінів виконання окремих робіт та проекту загалом.

Кожна з розглянутих організаційних структур управління має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури роблять з урахуванням таких факторів, як:

масштаб проекту;

складність проекту;

тривалість проектного циклу.

Лінійна або функціональна структури найкраще підходять для малих проектів, у той час як для середніх більш прийнятна матрична. Особливостям великих та складних проектів відповідає проектна структура.

Не менш важливе значення має правильний вибір керівника проекту, який повинен не тільки вміло представляти інтереси замовника, але й мати гарну інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення і досвід роботи, а також здатність до взаємодії з метою прийняття надійних і ефективних рішень.

Правильних відповідей не менше 90%

Для швидкого пошукупо сторінці натисніть Ctrl+F і у вікні, що з'явилося, надрукуйте слово запиту (або перші літери)

... відноситься до недоліків проектних організаційних структур

Відсутність детального розподілу праці за видами робіт

Децентралізація прийняття рішень

Зниження технологічності в функціональних областях

... відноситься до умов застосування організаційних організаційних структур

Вузький фронт робіт виконавців
+Низький рівень структурованості завдань та проблем
Чітка відповідальність

... відноситься до умов застосування механістичних організаційних структур

Офіційність та знеособленість

Можливість використовувати чіткі метрики

«Розмита» відповідальність

До переваг матричних організаційних структур належить те, що...
+проект та його цілі перебувають у центрі уваги

виникають конфлікти між проектною та функціональними структурами, які створюють великі проблемипри прийнятті рішень щодо проекту

виникає серйозна проблема розподілу повноважень між керівниками проектів та керівниками функціональних підрозділів

Друзі, понад 600 собак Воронезького притулку Дора https://vk.com/priyt_doraдуже потребують підтримки!Притулок бідує, не вистачає коштів на корм та лікування. Не відкладайте добрі справи, перерахуйте прямо зараз будь-яку суму на «Голодний телефон» +7 960 111 77 23 або картку ощадбанку 4276 8130 1703 0573. З усіх питань звертатися +7 903 857 05 77

До переваг функціональних організаційних структур належить...

підвищення кількості взаємодій між окремими учасниками наскрізних, горизонтальних процесів, які таким чином знижують ефективність комунікації.
стимулювання ділової та професійної спеціалізації

До переваг проектних організаційних структур належить те, що...

Реалізується пряме підпорядкування співробітників керівнику проекту, і таким чином досягається однозначність спрямованості зусиль цих працівників.

керівник проекту формує запас додаткових ресурсів
знижується технологічність у функціональних областях

До недоліків матричних організаційних структур належить те, що...

проект та його цілі перебувають у центрі уваги
з'являється можливість гнучкого настроювання організаційної структури від слабкої матриці до сильної
+порушується принцип єдиноначальності, що дезорієнтує персонал і викликає безліч конфліктів

До недоліків функціональних організаційних структур...

зниження кількості міжфункціональних конфліктів та зниження ефективності досягнення
загальних цілей

Стимулювання функціональної ізольованості

стимулювання ділової та професійної спеціалізації

... відноситься до рис компаній майбутнього

Індивідуальні види діяльності

Орієнтація на внутрішні ринки

Наявність у складі компаній віртуальних груп

... відноситься до напрямків трансформації компаній

Відмова від системи ієрархічного підпорядкування
Збільшення кількості ієрархічних рівнів
+Скорочення кількості ієрархічних рівнів

До класифікації з погляду... відноситься розподіл організаційних структур на функціональні, матричні та проектні

зовнішнього оточення

ставлення до структури організації

До завдань «офісу управління проектами» належить

підготовка програм розвитку компанії
+проведення тренінгів для персоналу

керівництво функціональними підрозділами компанії

До завдань « інформаційного центру» відноситься...

формування та аналіз звітів

Збір інформації

проведення тренінгів для персоналу

До завдань «офісу супроводу проектів» належить...

Методична допомога керівникам проектів
проведення тренінгів для персоналу
формування портфелів проектів

Частка організаційних ресурсів задіяних до виконання проекту - від 15 до 60%; керівник проекту діє постійно і його повноваження перебувають у діапазоні від слабких до середніх; статус команди тимчасовий – цей опис характерний для...

«слабкої» матричної організаційної структури

функціональної організаційної структури
+збалансованої матричної організаційної структури

Використання двоїстої організаційної структури доцільно у випадку, коли...

роль замовника та генерального підрядника поєднує в собі одна організація

Замовник і генеральний підрядник мають однаково велике значення при прийнятті рішень щодопроекту або виконують роботи однакової важливості

замовник проекту перебирає функції з управління проектами, передаючи більшу частину робіт підрядним компаніям

Виділеної організаційної структури

складних організаційних структур

Якщо проект є разовим для материнської організації, доцільно використання...

виділеної організаційної структури
+складних організаційних структур
двоїстої організаційної структури

Можливість формувати... відноситься до переваг впровадження проектного офісу як підрозділу

портфелі проектів відповідно до інтересів керівника проекту
стратегію компанії відповідно до прийнятих до реалізації портфелів проектів
+портфелі проектів відповідно до стратегічних цілей компанії та тенденцій розвитку галузі

У рамках функціональних організаційних структур використовуються такі методи згладжування за допомогою...

Посередників н команд

команд та керівника проекту

арбітрів та команд

У рамках схеми «Управління - функція...» до виконання безпосередніх робіт за проектом можуть залучатися на тимчасовій основі власні підрозділи компанії, відповідальної за реалізацію проекту

керуючої фірми
субпідрядника
+ замовника

У рамках схеми «Управління – функція керуючої фірми» безпосередні роботи за проектом реалізують...

субпідрядники
замовники проекту
+керівна фірма

До різновиду «складних» організаційних структур належить схема...

«Управління – функція субпідрядника»

+«Управління – функція замовника»

«Управління – функція керуючого проектом»

До традиційного інструментарію організаційного проектування належать...

ресурсні матриці

матриці наступності
+матриці відповідальності

До характеристики механістичних організаційних структур можна віднести...

Велика кількість докладних правил та процедур

цілі розмиті і динамічно змінюються

працівники реагують на матеріальні заохочення

До характеристики органістичних організаційних структур можна віднести...
структурованість завдань та проблем

влада піддається сумніву та випробуванню, вимагає підтвердження з боку підлеглих
+неформальність

... - це група осіб із загальними цілями, які у процесі співпраці практично не спілкуються особисто і кожен з яких відіграє свою роль у проекті

Віртуальний офіс проекту
Віртуальне оточення проекту
+Віртуальна команда проекту

Успішна реалізація складних довготривалих проектів є малоймовірною в рамках... організаційної структури

матричної
+функціональної
проектної

Роль замовника в рамках схеми "Управління - функція керуючої фірми" -

Контроль окремих проміжних н кінцевих результатів

виділення постійних ресурсів для проекту, формування організаційної структури проекту
оперативний, поточний контрольза станом робіт з проекту

Роль керівника проекту...

у слабкій матричній структурі постійна, а команди проекту тимчасова
+у збалансованій матричній структурі постійна, а команди тимчасова
у збалансованій матричній структурі тимчасова, як і у команди проекту

Проектний офіс як інфраструктура – ​​це...

керівництво компанії

структурна одиниця компанії

Місце

«Органістичними» (адаптивними) є: ...

функціональна та проектна організаційні структури

проектна, збалансована матрична та сильна матрична організаційні структури

Проектна та матричні організаційні структури (сильна, слабка, помірна)

Ми знову повертаємось до питання організаційного структурування проектної діяльності. Цього разу ми маємо більш детально вивчити питання, як проектна структура управління може бути інтегрована в оргструктуру всієї компанії, яка є проектоупорядником. Пропонується детально розглянути переваги та недоліки можливих організаційних моделей такої інтеграції, визначити фактори, що впливають на вибір найбільш відповідного варіанту для домінуючої культури та управлінської практики, що склалася.

Учасники проекту з позиції організації

Організаційну структуру часто називають жорсткою декомпозицією системи владних повноважень у керованій системі відносин. Але чи має проект риси організаційної одиниці? Можна з упевненістю стверджувати, що має незалежно від того, в яку більш загальну систему владних зв'язків вона вписується: функціональну, проектно-орієнтовану або іншу. Слід зазначити, що ми розглядаємо комерційні організації, що подолали стадію «Дітинства» і пройшли перші етапи «Юності». Тобто йдеться про суб'єктів, які ведуть досить масштабну діяльність та мають розвинений регулярний менеджмент.

Організаційною структурою в загальній теорії менеджменту називають такий пристрій системи управління, який характеризується сукупністю організаційних одиниць ( посадових осібта підрозділів, ними керованих). Крім цього, у структурі вибудовуються лінії владної взаємодії від суб'єктів управління та взаємозв'язку між структурними одиницями як об'єктами управління.

Виділяються дві групи організаційних структур, залучених у регулювання проектної діяльності підприємства.

1. Постійно діють.
2. Тимчасові.

До першої групи належить стратегічний структурний рівень. Його називають також рівнем вищого керівництва організації. На цьому плацдармі визначаються стратегічні цілі діяльності, інвестиційна політика та тактика інвестиційних процесів. Відбувається призначення кураторів проектів та затвердження їх керівників, виділяються бюджети, розподіляються ресурси та виконується контроль проектної діяльності. Тут діють:

• одноособовий виконавчий орган від імені генерального директора;
• Рада директорів;
• рада з розвитку (інвестиціям) та інноваціям;
• проектний комітет;
• бюджетний комітет;
• директора (керівники) портфелів проектів.

Оперативний рівень постійно діючих органів пов'язані з організацією та розвитком проектної діяльність у підприємства. Тут представлені такі органи, як проектний офіс або навіть ціла служба управління проектами, що включає систему офісів проектів, зокрема офіси функціональних підрозділів. Часто до оперативному рівнюпідключаються лінійні керівники та керівники функціональних підрозділів управління організацією.

Модель оточення, органів стратегічного управліннята виконання проектної реалізації

Якщо ж перейти з рівня організації до розміру локального проекту, то схема, представлена ​​вище, дозволяє глибше зосередитися на структурних зв'язках між стратегією розвитку та власне реалізацією окремого проекту. Це допомагає ясніше уявити організаційну модель проектної діяльності підприємства, яка з тим чи іншим ступенем інтерпретації тиражується на весь інвестиційний портфель. Наступний розділ ми присвятимо тимчасовим організаційним структурам, а саме структурам команди проекту.

Тимчасові організаційні структури

p align="justify"> Організаційна структура проекту багато в чому визначається тим, який тип проекту реалізується. Якщо маємо справу з проектами розвитку чи унікальними завданнями забезпечення основного процесу виробництва, то організація проектів будується у межах функціональної чи, у разі, процесної структури діяльності підприємства. Проектна структура має свої специфічні риси, виділяють таку одиницю на загальному тлі сформованої культури та архітектури виробничих відносин. Якщо ж реалізуються звані контрактні проекти, тимчасові структури більше інтегровані у загальну «тканину» організації та структурування бізнесу.

Проблематика структурування проектної організації

Дійсно, проект у рамках компанії-проектоустрою не є незалежною одиницею, хоча для великих проектів нерідкі випадки, коли під масштабне завдання створюється виділений суб'єкт господарської діяльності. Таке буває виправданим, але це явище не таке часто. Ми все ж таки дивимося на стандартну ситуацію організаційної моделі діяльності. Нас цікавлять види проектних структур, які названі у преамбулі цього розділу. Головна проблема ефективного структурування полягає в тому, що між проектами (як тимчасовими заходами та фундаментальними принципами структуризації організації) є протиріччя, якийсь прихований антагонізм.

1. Проектні завдання є унікальними. Мають початок, кінець, інакше кажучи, їх життєвий цикл обмежений рамках безперервної діяльності підприємства. У той самий час вся компанія живе як господарського кругообігу, рутини, поточних проблем, регулярних передбачуваних подій.
2. У проектів та всієї організації різна природа ефективності діяльності. Вони, хоч і стикаються на постінвестиційній фазі, але, все ж таки, діаметрально відмінні. Проекти формують деякі «стрибки» ефективності, нові центри генерації прибутку. Це потік «мікрореволюцій» в організації та (або) прибутковості. Вся ж компанія вибудовує ефективність у загальному еволюційному відтворенні основних та забезпечують бізнес-процесів.
3. «Тканина» організації проектів або паралельна до основної владно-функціональної системи, або виділена з неї, але не повністю. Ця паралельність «ламає» традиційні зони сили, зосереджені у руках функціональних керівників чи власників бізнес-процесів.
4. Сутність проектних завдань переважно носить міждисциплінарний характер. Це означає, що практично завжди потрібна координація дій спеціалістів різних рівнів та спрямованості. Взяти, наприклад, проект впровадження нової послугита виведення її на ринок. Маркетинг, фінанси, персонал, виробництво, збут обов'язково підключаються успішної реалізації такого завдання. У разі розвитку проектної практики загострюється конкуренція за ресурси різних функціональних напрямів, і конфлікт інтересів неминуче загострюється.

Варто зауважити, що структурна проблема як такої проблемою не є. Це тимчасове утруднення гармонізації про «hard links» (жорстких зв'язків) у владних відносинах управління. На вищому рівні розвитку управлінської школи рішення неминуче буде знайдено і з'являться правила як «2х2», спираючись на які легко вибиратимуться типові шаблони, що забезпечують найбільшу організаційну ефективність. Але поки що йде процес вироблення таких механізмів, ми керуємося досить грубими засобами організаційної оптимізації.

Оргструктура проекту як одиниці діяльності

Організаційна структура проекту як одиниці діяльності у разі займає певну увагу вищого керівництва підприємства. Це відбувається через ряд подій стратегічного та тактичного рівнів управління. Організаційний задум втілюється через процедури, вироблені спеціальним органом, який неминуче має створюватися певному етапі вдосконалення системи управління. Найменування такого органу може бути різноманітним. Найбільш поширена така назва як проектний комітет. Іноді його називають управляючою радою проектної діяльності або окремого проекту. Буває, що функції такого органу надаються групі стратегічного контролінгу.

Під керівною радою проекту (проектним комітетом) ми маємо на увазі орган, який діє на тимчасовій основі для загального контролю ходу реалізації проекту та досягнення його цілей з урахуванням інтересів, заявлених ключовими учасниками проекту. До складу проектного комітету входять представники основних зацікавлених сторін. Куратор обов'язково бере участь у його роботі. Крім нього, до комітету входить також ряд керівників вищої та середньої ланок управління, представники організацій, які мають інтерес у проекті.

Приклад організаційної структури проекту

Вище наведено типову схему організаційної моделі проекту. На ній проектна структура, як уже зазначалося, ділиться на органи, зовнішні до проекту, та органи внутрішньої організаціїробіт. Зовнішні органи, зазвичай, залишаються на стратегічному рівні, але в тактичному здійснюють лише контроль. Нижче за цей рівень проект структурується як архітектура влади PM. Під ним з'являються дві структури.

1. Команда керування проектом.
2. Команда проекту як група виконавського складу робіт та вирішення спланованих завдань.

Крім того, до цих структурних утворень існувала ще робоча групаАле вона рідко формалізується, і за рахунок стислості часу роботи структурно її виділяти немає жодної необхідності. Організаційна структура управління проектом до свого складу включає значущу фігуру куратора, який є сполучною ланкою між керівником проекту та вищим керівництвом. Правильно, коли куратор формує організаційну модель і сам розробляє оргструктуру проекту. Насправді таке зустріти складно.

Зазвичай, прийнявши він відповідальність за проект, PM приступає до формування і команди управління проектом, і команди виконавців. Його головне завдання підібрати такі склади двох органів, щоб знання та компетенції учасників найкраще дозволили побудувати роботу, націлену на необхідний результат. Для цього йому надаються послуги проектного офісу або тільки адміністратора.

Таким чином, менеджер не самотній у своїй управлінської діяльності. Зверху підтримується куратором, контролюється проектним комітетом. Поруч діловодство та координацію йому допомагає здійснювати адміністратор проекту.

Інтеграція проектної структури у загальний контекст

Організаційні структури управління з урахуванням інтеграційних моделей нами вже розглянуті у статті на тему. У цьому матеріалі були виділені горизонтальні, вертикальні та діагональні види владних зв'язків, що застосовуються у подібних рішеннях. Також коротко були дані характеристики основних організаційних формпоєднання проектного та традиційного типів управління. Невирішеним залишилося питання, який варіант форми вибирати в кожному конкретному випадку практики, що склалася.

Функціональний та суто проектний підходи

При функціональному підході до інтеграції організаційна структура проекту у парадигмі розвитку бізнесу реалізується найменш травматично та безконфліктно. Функціонально-ієрархічна модель не порушується. Роль менеджера проектів виконують керівники підрозділів, яких унікальні завдання найбільш підходять у зоні відповідальності. Якщо блок робіт за проектом належить до компетенцій інших структурних одиниць, то керівник, відповідальний за результат, звертається безпосередньо до відповідного начальника служби, підрозділу, або діє через вище керівництво. Звичайно, такий підхід має і переваги, і недоліки. До переваг тут можна зарахувати таке.

1. Простоту організації та запуску проектного заходу.
2. Найкращі можливості щодо гнучкого використання трудових ресурсів.
3. Відсутність конфлікту щодо використання висококласних фахівців на низці проектів одночасно.
4. Знання та досвід, отриманий у ході робіт, краще узагальнюється та приймається колективом відповідального підрозділу.
5. Бюджетно найменш витратний механізм.

Недоліки даного способуорганізації діяльності криються у неможливості максимально цілісно та комплексно реалізувати проектний захід. Функціональні інтереси неминуче переважають у діяльності підрозділів. Проекти можуть бути відкладені в бік, якщо «вал поточних проблем захлесне» хід рутинних подій. Саме з недоліків можна назвати таке.

1. Відсутність єдиного відповідальної особиза результат.
2. Можливий різнобій у пріоритетах робіт з кількох проектів та поточної діяльності.
3. Кооперація утруднена.
4. Канали комунікації громіздкі.
5. Низька мотивація персоналу успіх унікального завдання.
6. Ілюзорність низький бюджет.

Організаційна модель функціонального підходу

Багато недоліків функціонального підходу перетворюються на переваги, якщо використовується так звана «чисто» проектна оргструктура. При такому методі організації PM має всю повноту влади над наданими йому співробітниками. У режимі виділеної проектної структури вона може уживатися і з традиційною функціональною моделлю.

Організаційна модель виділеної проектної структури

Переваги проектної організації становлять основу вибору на користь цього способу структурування бізнесу.

1. Концентрація влади над персоналом проекту лише в руках.
2. PM – одноосібний відповідальний ресурс із завдання заходу.
3. Канали комунікацій оптимізуються з допомогою прямих звернень.
4. Команда почувається повноцінною одиницею.
5. Цілісність проекту підтримано відповідною структурою.

Недоліки проектного способу організації, як завжди, є зворотним бокомйого переваг. Насамперед, від його застосування відштовхують високі витрати. Високим є ризик низької завантаженості трудових ресурсів, що може бути дуже неприємно, коли в команду включені унікальні фахівці. Ймовірно дублювання персоналу у різних проектах та нераціональність функціональних складів. Команда може бути ізольованою від інших підрозділів.

Варіанти матричної оргструктури

Організаційні структури управління проектами матричного типу у момент розробки були покликані нівелювати недоліки функціональних і проектних моделей. Це продиктовано бажанням сформувати нові переваги, здатні зробити організацію проектних заходів гармонійнішою. Наскільки це вдалося, судити важко. Матричні структури, особливо збалансовані, приживаються у Росії важко, оскільки їх механізми дуже тонкі, а знайдений баланс інтересів функціональних керівників і PM при необережності легко порушити.

Матрична організаційна модель проектної діяльності компанії

Головна ідея матричного підходу у тому, щоб розмежувати владні повноваження зазначених вище керівників. При цьому ідеологи підходу домагаються, щоб обсяги повноважень не перетиналися, а співробітники не опинилися б у ситуації двовладдя, провалу у координації регулярних та унікальних завдань. Не можна також забувати, що крім проектного регулювання у сучасних комерційних організаціяхдіє процесуальний підхід, який дуже успішно конкурує з проектами за ресурси та також протистоїть функціональній архітектоніці. Традиційно організаційні матриці поділяються на:

• слабкі;
• збалансовані;
• сильні.

Переваги матричного підходу	Недоліки матричного підходу
1. Проект та його цілі перебувають у центрі уваги – як і потреби клієнтів	1. Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами, які створюють великі проблеми при прийнятті рішень щодо проекту
2. Зберігаються всі переваги функціональних структур щодо оптимізації діяльності у функціональних галузях та використання ресурсів для потреб кількох проектів	2. Виникає необхідність координувати діяльність кількох проектів, наприклад, з таких питань, як розподіл обмежених ресурсів
3. Істотно знижується занепокоєння персоналу щодо кар'єри після закінчення проекту	3. Виникає серйозна проблема розподілу повноважень між керівниками проектів та керівниками функціональних підрозділів
4. З'являється можливість гнучкого настроювання організаційної структури в рамках широкого спектру: від слабкої матриці до сильної	4. Порушується принцип єдиноначальності, що дезорієнтує персонал та викликає безліч конфліктів

Матричний підхід до організації проектної діяльності в компанії має свої переваги та недоліки, які перераховані в таблиці вище. Крім цього, кожен з різновидів матриць має особливі риси, які слід враховувати при виборі тієї чи іншої організаційної структури. Найбільш близька до функціональної структури є так звана слабка матриця. Єдине її відмінність у тому, що виникають виділені менеджери проектів, виконують переважно координаційну функцію. Всі питання він вирішує, звертаючись до функціональних керівників, а за потреби і до керівників на рівень вище.

Протилежну позицію займає сильна матриця, що тяжіє до проектної форми організації діяльності. Однак у сильній матриці проект не стає рівноправною одиницею з функціональними підрозділами, він також пронизує функціональні ієрархії по горизонталі, черпаючи з них трудові ресурси під свої завдання. Владні повноваження РМ у своїй превалюють над управлінськими повноваженнями керівників структурних одиниць функціональної спрямованості.

Збалансовані матриці найконфліктогенніші. Члени проектних команд знаходяться у подвійній підпорядкованості та зобов'язані виконувати завдання своєї поточної діяльності та унікальної проектної. Показники поточної практики можуть ґрунтуватися на функціональному або процесному підході. Результати проектних завдань формують додаткові показники, що іноді вступають у конфлікт за домінуючу увагу співробітників. Звичайно, ця модель більш напружена і вимагає від керівництва компанії особливого управлінського мистецтва.

Вид матриці	Загальна характеристика	Сфера використання	Недоліки підходу
Слабка матриця(тяжіє до функціональної організації)	Це певний компроміс, що дозволяє зберегти владу функціональних керівників та підвищити ефективність проектної координації.	Добре працює для організацій, що реалізують внутрішні проектидля розвитку.	Основні недоліки функціонального способу організації зберігаються, але рівень досягнення поставленої проектної задачі підвищується.
Сильна матриця(тяжіє до «чисто» проектної організації)	PM відповідає у виконанні завдання проекту як повноцінний відповідальний ресурс. Він як би "купує" у функціональних керівників персонал у проект і ставить завдання безпосередньо членам команди проекту.	Область застосування досить обмежена переважно проектно-орієнтованим бізнесом: будівництво, консалтинг, IT-розробки тощо.	Вища вартість реалізації організаційної моделі. Конкуренція за найкращий персоналміж менеджерами проектів Знижений рівень влади у керівників підрозділів, які перетворюються на адміністраторів.
Збалансована матриця(розташована десь посередині між функціональним та «чисто» проектним підходом)	Відповідальність за проект поділено у близьких пропорціях між PM та функціональним керівником. PM відповідає за координацію та інтегрований результат усіх робіт. Керівник підрозділу відповідає за результати робіт у вузькій функціональній галузі.	Працює на стадії розвиненого регулярного менеджменту та високої управлінської культури ведення бізнесу.	Висока конкуренція за владу, бюджети розв'язуваних завдань та мотиваційні бюджети. Крихка організаційна модель, що вимагає високих керівних компетенцій.

Як вибирати модель?

Чи є оргструктура підприємства з позиції реалізації конкретного проекту явищем постійним? Ми не дарма на початку статті розділили структури на постійні та тимчасові. Проекти вносять до організаційної моделі бізнесу елемент мобільності. Чому? Тому що кожен проект – це унікальне завдання, і ці завдання в компанії мають цілий портфель. Якісь проекти закриваються, якісь відкриваються, і всі вони мають бути інтегровані у загальну організаційну «тканину» діяльності, проникати в умовно-перпендикулярні «волокна» вертикально-горизонтальних зв'язків влади, взаємодії та функціональних послідовностей.

Тому ми й осмислюємо питання організаційних структур проектів у контексті одночасного розмаїття інтеграційних подій. У конкретний час діє унікальна комбінація організаційних форм. Головне, щоб у своїй не виникало ефекту перевантаженості, що є базисом організаційного хаосу. Критерії та умови для локального вибору структури проектної інтеграції показані у таблиці, розташованій далі.

Критерії та умови вибору організаційної структури для проектної реалізації

Ще раз хочу нагадати, що ми ведемо про розвинені з позиції регулярного менеджменту компанії. Для молодих бізнесів такий підхід просто неприйнятний. Максимум, що очікується від організаційних рішень за умов початкових стадій ЖЦ, – це функціональний підхід чи слабкі матриці. Просто підприємства на початку свого розвитку, як правило, ще самі не виходять за рамки інвестиційного проекту, що реалізується.

Чи можна сказати, що наведена вище критеріальна основа оптимальна для обґрунтованого вибору? Я думаю що ні. У всякому разі, управлінські команди не залучали б так часто організаційних консультантів для вирішення численних проблем, що виникають на тернистих шляхах пошуку найкращих практик. Будь-які організаційні модифікації торкаються зазвичай всієї системи управління. «Травмованим» може виявитися мотиваційний компонент, бюджетно-фінансові аспекти вимагають додаткової співнастройки змін, що відбуваються. Логістика комунікацій може серйозно постраждати і її також необхідно знову переглядати.

Тим не менш, я сповнений стриманого оптимізму і вважаю, що майбутнє за м'якшими та гнучкими практиками (soft-технологіями). Високий рівень автоматизації та елементи штучного інтелектуповинні допомогти у побудові гармонійних та динамічних моделей організації. У них примат культурологічного аспекту поєднуватиметься з функціональним, процесуальним і симбіозом проектної парадигм. При цьому влада функціональних лідерів, власників процесів і PM не втратить фокусування, а навпаки, набуде чіткості та компактності, виходячи з відповідних завдань. Для цього потрібні нові принципи і правила управління в реальності, що вже настає. І таке неминуче буде.

А Проектна структура

Проектні структури- це структури управління такими найважливішими видами діяльності компанії при жорстких обмеженнях за витратами, термінами та якістю робіт. Традиційно керівник підрозділу у будь-якій великої компаніїв рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і відповідає за різноманітні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Неминуче, що у умовах навіть хороший керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, але в інші - менше. Внаслідок цього неможливість врахувати всі особливості, всі деталі проектів можуть призвести до найсерйозніших наслідків. Щоб керувати проектами і, насамперед, великомасштабними, і використовують спеціальні проектні структури управління. До організаційних проектів можна наприклад, розробку та освоєння нових видів продукції та технологічних процесів тощо.

Під проектною структурою управління розумієтьсятимчасова структура, створювана на вирішення конкретної комплексної завдання (розробки проекту та її реалізації). Сенс проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлені терміни із заданим рівнем якості та в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових та трудових ресурсів.

Проектна структура управління передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт у кожному великому проекту.

Існує кілька типів проектних структур. Як один з їх різновидів можна навести так звані чисті або зведені проектні структури управління, що мають на увазі формування спеціального підрозділу - проектної команди, що працює на тимчасовій основі.

До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою та правами контролю у межах конкретного проекту). Йому повністю підпорядковані всі члени команди та всі виділені для цієї мети ресурси. До проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка та хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, у тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт за проектом структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру або повертається на постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Рисунок 1 – Проектна структура

Переваги:

інтеграцію різних видівдіяльності компанії з метою отримання високоякісних результатів за певним проектом;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрацію всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

активізацію діяльності керівників проектів та виконавців у результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект загалом, так і за його елементи.

До недолікампроектної структури управління можна зарахувати таке:

за наявності кількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку та розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу компанії як єдиного цілого;

від керівника проекту потрібно як управління усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту у мережі проектів цієї компанії;

формування проектних груп, які є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця у компанії;

при використанні проектної структури виникають проблеми з перспективним використанням фахівців у цій компанії;

спостерігається часткове дублювання функцій.

Б Матрична орг. структура

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу – матрична структура. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня у фірмі "Тойота" та на багатьох інших фірмах по всьому світу. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі. Тепер застосовується в електронній промисловості та в галузях високих технологій.

Така структура є мережевою структурою, побудованою на принципі

подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосереднього керівника функціональної служби, нпр. менеджеру з маркетингу, з другого - керівнику проекту чи цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. В Організації керівник проекту також взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. При цьому керівники проекту підпорядковуються керівникам підрозділів, відділів, служб. Тут з'єднується вертикальне управління функціональними та лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальне - управління окремими проектами, програмами, продуктами, реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів підприємства.

Для такої структури характерно подвійне, потрійне і складніше підпорядкування структурних одиниць. За такою структурою створюються різні комітети, комісії фахівців різних організацій, які пов'язані з організаційної підпорядкованістю. Так, про неї можна зробити, що вона рухлива, гнучка, універсальна, хоча може створювати шкоду фахівцям у виконанні постійних обов'язків. Найважливішим завданням вищого керівного підтримання балансу з-поміж них – головне завдання керівника підприємства. У зв'язку з вищесказаним, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які мають рівні права.

Матрична структура найчастіше є накладання проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління, виходить свого роду матриця.

Основним принципом є покращення взаємодії окремих структурних підрозділів з метою ефективного вирішення певної проблеми. Матричні структури управління може бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другий випадок керівнику проекту можуть підпорядковуватися лише постійні члени проектної групи.

2 . Матрична структура.

Керівники проектів у матричних структурах, так само як і в розглянутих вище проектних, мають так звані проектні повноваження. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність та терміни вирішення того чи іншого завдання, тоді як керівники структурних підрозділів можуть лише обирати конкретного виконавця та методику вирішення.

Перевагами матричної структури є:

отримання високоякісних результатів за великою кількістю проектів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльностіз реалізації організаційних проектіві, насамперед, щодо прискореного технічного вдосконалення виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) загалом, так і за його елементи;

досягнення більшої гнучкості та скоординоване робот. е. краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважаючи у своїй розвитку функціональної спеціалізації.

Недоліки:

складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників та відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога у впровадженні, а й у експлуатації;

вона є складною і часом незрозумілою формою організації;

у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; у межах цієї структури породжується двозначність ролі виконавця та її керівників, що створює напруження у відносинах між членами трудового колективукомпанії;

у межах матричної структури спостерігається тенденція до анархії, за умов її дії нечітко розподілено правничий та відповідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що у її рамках чітко не визначено владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв'язку з тим, що потрібно більше коштів на утримання більшої кількості керівників, а також іноді на вирішення конфліктних ситуацій;

спостерігається часткове дублювання функцій;

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю компанію, лише якусь частину.

Основна мета створення організаційної структури УП - координація взаємодії між учасниками проекту із завдань, процесів та відповідальності. Оргструктура – ​​найважливіший механізм управління проектом, основа формування та реалізації діяльності команди УП.

Організаційна структура управління проектом відображає склад елементів системи управління та зв'язку між ними. В якості таких елементів виступають посадові та структурні одиниці, між якими виникають або вертикальні (адміністративно-функціональні) зв'язки, що забезпечують адміністративні процеси прийняття рішень, або горизонтальні (технологічні) зв'язки, що відповідають за виконання робіт.

Відповідно до РМВОК виділяють такі структури:

1.Лінійно-функціональна- Управління проектом здійснює куратор через функціональних керівників підрозділів, що беруть участь у проекті.

Переваги:

Стимулює професійну спеціалізацію;

Покращує координацію та використання ресурсів у функціональних галузях;

Сприяє підвищенню технологічності виконання операцій із функцій.

Недоліки:

Стимулює функціональну ізольованість;

Підвищує кількість міжфункціональних конфліктів;

зниження ефективності комунікацій;

Функціональна технологічність не сприяє вирішенню комплексних проблем.

2.Проектна– це тимчасова структура, що створюється для розробки та реалізації проекту. Її сенс полягає у формуванні проектної командиз різних спеціалістів. У команді мають бути представлені особи, які є функціональними ведучими проекту, несуть відповідальністьза нього в кожній із функціональних областей.

Переваги:

Проект має цілісну, горизонтальну, цільову спрямованість;

Пряме підпорядкування співробітників керівнику проекту, скорочення комунікаційних зв'язків від працівників до керівника проекту та від нього до вищого керівництва;

Єдність вироблення рішень та віддачі команд;

Простота та гнучкість в управлінні проектом.

Недоліки:

Дублювання функціональних областей та зниження ефективності використання ресурсів;

Знижується технологічність у функціональних галузях;

Непослідовність у реалізації організаційних процедур та принципів функціонування.

3.Матрична- Відбиває закріплення в організаційному побудові компанії двох напрямів керівництва: вертикальне (за функціональними підрозділами) і горизонтальне (за окремими проектами із залученням співробітників з інших підрозділів). Залежно від повноважень менеджера проекту розрізняють слабку та сильну матриці. У разі слабкої матриці управління членами команди здійснюється безпосередньо, а через функціональних керівників. Має місце, коли проектна організаціявиконує багато маленьких, але не рутинних проектів. Сильна матриця передбачає наявність менеджера проекту, наділеного повноваженнями безпосередньо віддавати розпорядження та вимагати звітності від співробітників функціональних підрозділів, що входять до складу команди управління проектом. Використання матричних структур пред'являє високі вимоги до рівня управлінських знань та умінь, оскільки є дуже складним в управлінні.

Переваги:

Проект та його цілі перебувають у центрі уваги;

Ефективне використання ресурсів потреб кількох проектів;

Можливість гнучко налаштовувати оргструктуру: від слабкої матриці до сильної.

Недоліки:

Можливість конфліктів між проектною та функціональною структурами;

Необхідність координувати діяльність кількох проектів;

Проблема розподілу повноважень між керівниками проектів та керівниками функціональних підрозділів.

4. Змішана (гібридна)– поєднує перераховані вище структури, характери-

ється гнучкістю, швидким реагуванням на зміни. Використовується для реалізації внутрішнього автономного проекту або для поступового «вирощування» проекту.

Схема організаційної структуривідбиває вплив системи взаємодії учасників проекту систему управління проектом. Фахівці виділяють такі схеми організаційних структур: «Виділена» організаційна структура; «Управління з проектів»; «загальне управління проектами»; «двійна» організаційна структура; "Складні" організаційні структури.

«Виділена» організаційна структура, або адхократична (від лат. Аd hoc «з нагоди») створюється виключно для одного проекту в рамках материнської організації (генпідрядника, замовника та інвестора в одній особі), після реалізації якого вона ліквідується. «Виділеність» означає створення незалежного підприємства, контрольованого лише на найвищому рівні, або структурного підрозділуусередині материнської організації. Для цієї схеми доцільні функціональні чи проектні структури.

«Управління проектами» - постійно діюча проектна структура всередині організації, регулярно реалізує чи кілька проектів. Для цієї схеми доцільні матричні структури.

« Загальне управлінняпроектами» формується за умов, коли діяльність материнської організації повністю складається з діяльності з управління проектами, вони становлять єдине ціле, у своїй ресурси - спільні та використовуються спільно. Для даної схеми доцільні матричні та проектні структури.

«Двійна» (dual) організаційна структура управління проектом виникає, як у проекті беруть участь дві рівнозначні організації, які створюють об'єднаний комітет із управління проектом. Вона застосовна у випадках, коли:

Замовник проекту та генпідрядник мають однаково велике значення у прийнятті рішень з управління проектом;

Існує два рівнозначні інвестори або ініціатори проекту, що беруть активну участь у реалізації проекту.

Для більш тісної інтеграції діяльності 2-х учасників проекту можна використовувати як матричні, і проектні структури чи змішані структури.

«Складні» організаційні структури формують у разі участі у проекті більше двох організацій, що реалізуються різні, але значущі функції у цьому проекті. Вони мають такі різновиди:

Управління проектом реалізує замовник, у своїй організаційна структура проекту формується замовником, зазвичай, функціональна;

Управління проектом реалізує генпідрядник, якому замовник передає функції управління проектом, залишаючи за собою функцію контролю результатів та створення, як правило, матричної організаційної структури управління проектом;

Управління проектом реалізує спеціалізована фірма, що управляє, якій замовник доручає функції управління проектом. Керівна фірма реалізує управління, не виконує жодних робіт у проекті, передаючи їх генпідряднику, який може залучати до виконання окремих робіт субпідрядні організації. Для цієї схеми доцільно використовувати матричну або проектну структуру управління проектом.