Удосконалення процесу прийняття управлінських рішеньможна здійснювати з допомогою експертних методів.

Оскільки процес оптимізації дорогий, її доцільно застосовувати під час вирішення стратегічних і тактичних завдань. Оперативні завдання мають вирішуватися із застосуванням, зазвичай, простих, евристичних методів.

Число всіляких конкретних методів майже таке велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Найпоширеніші будуть описані нижче.

Думка журі. Цей метод полягає у поєднанні та усередненні думок експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього є «мозковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якнайбільше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї оцінюються. Цей може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує безліч нових ідей та альтернатив.

Сукупна думка збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто чудово пророкують майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти до уваги їх недавні дії швидше, ніж вдасться збудувати кількісну модель. Крім того, гарний торговий агентна певному часовому відрізку часто «відчуває» ринок насправді точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби у майбутньому, і навіть нові вимоги. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши поправки на пере-або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто може точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Цей метод є процедурою, що дозволяє групі експертів дійти згоди. Експерти заповнюють докладні запитання з приводу цієї проблеми. Вони також записують свої думки щодо неї. Кожен експерт потім отримує зведення відповідей інших експертів, і його просять наново розглянути свій прогноз, і якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється зазвичай три чи чотири рази, доки експерти не приходять до єдиної думки.

Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень

Для підприємств, чисельність персоналу яких менше 100 осіб може використовуватись ініціативно цільова технологія розробки та прийняття управлінських рішень.

Як вже було сказано раніше компанія ТОВ «Лідер» працює на ринку оптово-роздрібної торгівлі та з урахуванням місії організації, а саме розширення збутової мережі, необхідно всі функції, що стосуються прийняття рішень щодо освоєння нового товару та просування його всередині своєї збутової мережі, передати іншому підрозділу.

При освоєнні нового товару компанії необхідно розробити технологію, в умовах якої ми маємо прийняти рішення про те, як організувати постачання товару та його реалізацію. Для розробки технології ми використовуємо алгоритм розробки технології вироблення та прийняття управлінських рішень, наведений на малюнку 2.

Рис. 2 - Алгоритм розробки технології вироблення та прийняття УР

Насамперед, розглянемо процес розробки за допомогою ініціативно-цільової технології розробки та прийняття управлінських рішень. Ця технологія заснована на видачі завдань для розробки та прийняття управлінських рішень без вказівки засобів та методів їх виконання.

Вона розрахована на ініціативного та професійного виконавця, будь то менеджер чи конкретний працівник. Технологія передбачає розробку керівником тільки кінцевої метиуправління та супутніх їй завдань, а також термін виконання без вказівки механізму її досягнення. Для цієї технології властиві такі характеристики:

· Управлінське рішення розробляється для персоналу підприємства чисельністю трохи більше 100 людина, щоб можливі невдачі не завдавали великих збитків підприємства;

· Час виконання завдання не повинен перевищувати одного місяця з дня його видачі, також, щоб уникнути збитків;

· Наявність високого рівня професіоналізму персоналу або великої довіри до нього з боку керівника;

· Виробництво нових товарів, послуг, інформації або знань;

· Наявність стійких неформальних відносин у колективі, для прискорення отримання допомоги в процесі виконання завдання.

І так, керівництво компанії вирішило привести нового товару. Завдання:

· Виведення нового бренду на вже існуючий ринок;

· Забезпечити подання цього товару в мережевих магазинах та мережевих ресторанах;

· створіння позитивної думкипро новий товар.

Використовуючи ініціативно - цільову технологію, керівництво компанії доводить цю мету до менеджерів, відповідно не повідомляючи, яким чином поставлена ​​мета-завдання має бути виконана. У такій ситуації дії менеджера зводяться до розробки власного процесу вирішення поставлених завдань.

Моделюємо ситуацію. Нам потрібно почати працювати з великою мережеюмагазинів. Для цього менеджер самостійно розробляє план дій та реалізує його. Припустимо, що у нас є два способи:

1. Виступити у безпосередні переговори з керівництвом цієї мережі, що досить проблематично. І в ході переговорів вибрати варіант співпраці, який би влаштував обидві сторони.

2. Маючи контакти з дружніми - партнерськими компаніями, які вже мають чинні контракти з мережами запропонувати нове пиво їм, тому що в такій ситуації ми втрачаємо частину своїх доходів, тому що ціна, за якою ми віддаємо пиво не на пряму в магазин, а через дистриб'ютора нижче, але отримуємо присутність пива в мережі магазинів, що є нашою кінцевою метою.

Ми обрали перший варіант і готові самостійно розпочати переговори з дирекцією мережі магазинів. Для цього ми складаємо попереднє комерційна пропозиція, готуємо опис продукту із зазначенням його властивостей та унікальних особливостей, готуємо зразки.

Якщо процес переговорів пройшов успішно, ми, виконавши мету, починаємо займатися питанням контролю виконання зобов'язань сторін. Використовуючи деякі можливості мерчандайзингу, ми відстежуємо рух продукту, його викладення, проводимо дослідження споживчого попиту. Для покращення якості продажів проводимо рекламні компаніїта заходи щодо просування продукту на більш великий споживчий ринок. За рахунок своїх професійних навичок менеджер самостійно моделює ситуацію і шукає способи вирішення.

Відповідальним за реалізацію прийнятого рішення у цій компанії є менеджер, він визначає:

· Терміни та параметри виконання рішення, при використанні ініціативно цільової технології цей час обмежено місяцем;

· Ресурси за коштами яких буде реалізований проект;

· Результат рішення повинен повністю відповідати тим цілям, які були поставлені начальством.

Забезпечення альтернативних варіантів управлінських рішень

Однією з умов підвищення якості та ефективності управлінського рішення є забезпечення багатоваріантності рішень, тобто слід опрацьовувати не менше трьох організаційно-технічних варіантів виконання однієї й тієї ж функції для досягнення мети (наприклад, два металеві листи з'єднати можна наступними технологічними способами: зварюванням, пайкою, склеюванням, заклепками, болтовим з'єднанням та ін. Завдання спеціаліста полягає у виборі такого з'єднання, яке виконувало б необхідні функції якісно та одночасно з мінімальними витратами на розробку проблеми, виготовлення та експлуатацію конструкції).

Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитися у порівнянний вигляд за такими факторами:

1) Чинник часу (час здійснення проектів чи вкладення інвестицій).

2) Чинник якості об'єкта.

3) Чинник масштабу (обсягу) виробництва об'єкта.

4) Рівень освоєності об'єкта у виробництві.

5) Метод отримання інформації для ухвалення управлінського рішення.

6) Умови експлуатації (застосування) об'єкта.

7) Чинник інфляції.

8) Фактор ризику та невизначеності.

Сумісність альтернативних варіантів за перерахованими восьми факторами забезпечується, як правило, при обґрунтуванні технічних, організаційних або економічних заходів, спрямованих на покращення приватних показників цільової підсистеми системи менеджменту (показників якості та ресурсоємності продукції, організаційно-технічного рівня виробництва, рівня соціального розвитку колективу, проблем екології), а також розвиток забезпечує, керується або керуючої підсистем, Поліпшення зв'язків із зовнішнім середовищем системи.

Завдання особи, яка приймає рішення, полягає у проведенні комплексного аналізу конкретних ситуацій з метою забезпечення сумісності щодо максимальної кількості факторів. Що менше врахованих чинників, то менша точність прогнозу ефективності інвестицій.

Основні правила забезпечення сумісності альтернативних варіантів управлінського рішення:

1) Кількість альтернативних варіантів має бути не меншою за три.

2) Як базовий варіант рішення повинен прийматися найновіший за часом варіант рішення. Інші альтернативні варіанти наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів.

3) Формування альтернативних варіантів має здійснюватись на умовах забезпечення високої якостіта ефективності управлінського рішення.

4) Для скорочення часу, підвищення якості рішення та зниження витрат рекомендується застосовувати методи кодування та прикладне програмне забезпечення.

До аналізу, як і, як та інших функцій менеджменту, повинні застосовуватися наукові підходи і принципи. До специфічних принципів аналізу належать такі:

1) Принцип єдності аналізу та синтезу передбачає розкладання на складові частини аналізованих складних явищ, предметів з метою глибокого вивчення їх властивостей та у подальшому розгляді їх у цілому у взаємозв'язку та взаємозалежності;

2) Принцип виділення провідної ланки (ранжування факторів)передбачає постановку цілей та встановлення способів досягнення цієї мети. При цьому завжди виділяється основна (провідна) ланка, застосовуючи методи факторного аналізу та структуризації проблеми;

3) Принцип забезпечення сумісності варіантів аналізу за обсягом, якістю, термінами, методами отримання інформації та умовами застосування об'єктів аналізу та іншими умовами;

4) Принцип оперативності та своєчасності аналізу спрямований на скорочення часу виконання робіт за рахунок реалізації принципів раціональної організації часткових процесів (пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності та ін.), кодування та автоматизації інформаційного забезпечення, підвищення якості інформації та методів аналізу;

5) Принцип кількісної визначеності передбачає кількісний вираз:

а) параметрів та умов забезпечення сумісності та оптимізації альтернативних варіантів управлінського рішення;

б) зв'язків між компонентами системи управління;

в) ступеня невизначеності та ризику при прийнятті рішення.

Класифікація методів та прийомів аналізу та сфера їх застосування

Для зручності вивчення матеріалу, статтю управлінські рішення розбиваємо на теми:

Провідні вітчизняні та зарубіжні економісти у зв'язку з цим вказують, що однією з найважливіших причин подібних розбіжностей є відмінності в ефективності управління підприємствами або, іншими словами, ефективності управлінських рішень, що розробляються і реалізуються менеджерами.

У загальному плані під ефективністю управління підприємством розуміють результативність управління діяльністю підприємства, що є наслідком здатності менеджерів розробляти ефективні управлінські рішення та досягати досягнення поставленої мети.

Багато економістів висловлюють думку про те, що ефективність управління є функцією двох змінних: витрат на розробку управлінських рішень та утримання апарату управління, з одного боку, та результатів управлінської діяльності, що відображаються у зміні значень показників, якими оцінюється стан об'єкта управління. Рівень економічної ефективностіє найважливішою характеристикою системи управління та якості прийнятих управлінських рішень.

Оцінюючи ефективності управлінські рішення необхідно забезпечити синтез економічних пріоритетів і соціальних аспектів управління. Відповідно до цього має розроблятися і система критеріїв оцінки ефективності.

Як критеріїв ефективності можуть бути використані такі показники, як приріст прибутку, обсягів виробництва та реалізації продукції, зміна капіталовкладень, підвищення оборотності оборотних коштів, приріст економічної рентабельності, скорочення витрат на утримання управлінського апарату тощо.

Зрештою, майже всі вони призводять до збільшення. Кількісні зміни, отримані внаслідок реалізації управлінського рішення, називають економічним ефектом.

Як базу щодо економічного ефекту приймаються заплановані значення показників фінансово-господарську діяльність на чинному підприємстві чи аналогічних підприємств для новостворюваних фірм.

Усіми визнається, що процес оцінки ефективності управлінських рішень не є самоціллю, а виступає як важіль для використання резервів підвищення ефективності. громадського виробництва. Оцінка ефективності управлінського рішення виступає мірою доцільності змін у системі управління підприємством, фірмою і, зрештою, повинні визначати характер і змістом конкретних змін у діяльності підприємства, організації.

Економічна оцінка ефективності управлінського рішення неспроможна розглядатися у відриві від оцінки ефективності виробництва. Але пряме використання оцінки ефективності виробництва може виявитися нечутливим до змін управлінні. Тому необхідно шукати більш конкретні, вузькі показники ефективності управління.

Принципи оцінки ефективності розробки управлінського рішення.

Доцільно виділити деякі засади оцінки управлінських рішень. До них відносяться:

1) комплексність оцінки ефективності управлінських рішень;
2) об'єктивність оцінки управлінських рішень;
3) обов'язковість оцінки ефективності управлінських рішень;
4) відповідність методу оцінки характеру об'єкта управління;
5) сумісність показників оцінки різних управлінських рішень;
6) облік індивідуальних особливостейпідприємства, управлінської ситуації під час побудови моделі оцінки ефективності управлінського рішення.

Аналіз проблеми оцінки економічної ефективності управлінських рішень дозволяє виділити такі елементи змісту оцінок ефективності:

1) критерії (як міри цілей) економічної оцінки ефективності;
2) ефекти як опису наслідків, отриманих у результаті реалізації управлінських рішень.

Методи оцінки ефективності.

Залежно від характеру, змісту та міри вираження змін у діяльності підприємства підбирається той чи інший метод оцінки ефективності управлінського рішення.

З погляду ролі методів у процесі оцінки вони поділяються на:

Методи обліку зв'язку соціальних та політичних факторів з оцінкою економічної ефективності;
методи вибору критеріїв оцінки ефективності управлінських рішень;
методи вибору ефектів реалізації управлінських рішень;
методи визначення значень критеріїв;
методи розрахунку ефектів
За характером виконуваних робіт методи оцінки можна розділити на:
методи вибору та ідентифікації у процесі вироблення оцінки ефективності;
методи розрахунку у процесі виконання оцінки;
методи описів у процесі оцінки.

З погляду ролі людини у процесі оцінки методи поділяються на формальні та неформальні.

По точності досягнутих у процесі оцінки результатів розрізняють точні та наближені методи.

Сточки зору витрат виділяють методи, що потребують значних витрат часу фахівців, складної обчислювальної техніки та фінансових ресурсів, та методи, що не потребують значних витрат.
По можливості реалізації методи можна поділити на складні та прості.

Різноманітність методів вимагає включення до групи оцінки різних фахівців та узгодження методів, що застосовуються на різних етапах оцінки.

Фахівці, що входять до складу групи оцінки, повинні бути професіоналами у своїй галузі, мати відповідну освіту та досвід роботи в даній галузі. При постійній роботі у складі групи фахівці не тільки відточують наявні знання та навички, поповнюють свій практичний досвід, але й опановують нові методики оцінки ефективності. За функціональним характером етапів процесу оцінки ефективності і за змістом методів, що застосовуються на цих етапах, можна зробити висновок, що група фахівців за оцінками повинна бути комплексною. Це відповідає комплексній природі об'єкта оцінки.

Надається доцільним наступний склад групи фахівців за оцінками: економісти, знайомі з економіко-математичними методами, правознавці, психологи, соціологи, спеціалісти із загального управління виробництва, фахівці з методології системного аналізу та математики, програмісти.

Такий склад, вочевидь, може забезпечити будь-яке підприємство чи об'єднання. У цьому випадку доцільно оцінити ефективність управління доручити на договірних засадах спеціалізованим НДІ, проектним інститутам або консалтинговим фірмам, що спеціалізуються в цій сфері бізнесу.

Визначення процедури та організації оцінки економічної ефективності управлінських рішень потребує відповіді на такі питання:

Де проводиться оцінка;
коли проводиться оцінка, який її процес;
за допомогою яких технічних та програмних засобів проводиться оцінка ефективності.

Облік управлінських рішень

В сучасних умовахгосподарювання в інформаційному полі організації функціонують три облікові системи, Призначення яких – задоволення інформаційних потреб користувачів бухгалтерською інформацією.

На виході інформаційної системи організації формуються звіти:

1) для зовнішніх користувачів бухгалтерською інформацією;
2) для цілей періодичного планування та контролю;
3) для прийняття рішень у нестандартних ситуаціяхта вибору оптимальної політики організації.

Фінансовий облік виконує функції системного бухгалтерського обліку, побудованого відповідно до принципів та норм міжнародних стандартів. Завданням фінансового облікує складання , яка можна використовувати як зовнішніми, і внутрішніми користувачами. У цьому зовнішніми користувачами бухгалтерської інформацією може бути власники акцій і кредитори (як реальні, і потенційні), постачальники, покупці, представники податкових служб тощо.

Управлінський облік є логічним продовженням розвитку бухгалтерського обліку, його еволюцією. Ускладнення господарських зв'язків та механізмів ринкових відносин, поява нових інструментів ринку, методів та засобів управління господарсько-фінансовою діяльністю викликали потребу в додаткової інформації, забезпечує успішне функціонування організації у умовах. Істотні зміни відбулися у техніці, технології та організації виробництва. З'явилося більше різновидів продукту, способів виготовлення, варіантів їх поєднання. Витрати (і багато в чому результати діяльності) зараз залежать не так від індивідуальних зусиль і умінь людини, як від технічного рівня виробництва, продуктивності використовуваних машин та обладнання. Кількість варіантів вирішення проблем, що виникають, зросла, зросла ціна неправильного управлінського рішення. Очевидно, що для внутрішнього (внутрішньозаводського, внутрішньо-фабричного і т. п.) управління потрібна нова системазбору інформації для аналізу, вибору та обґрунтування таких рішень. Виникла потреба у переорієнтації основної мети бухгалтерського обліку задоволення внутрішніх потреб. Облік розділився на фінансовий, податковий та управлінський. Розширення кола видів діяльності викликало необхідність отримання додаткової інформації.

Якість управлінських рішень

Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача чи споживачів, і забезпечують його реалізації. Необхідний для прийняття рішення. Вхід системи характеризується параметрами проблеми, які необхідно вирішити за конкретним ринкам(Вимоги споживачів, результати сегментації, якість об'єкта, терміни поставок, ціни тощо).

На виході системи - рішення, виражене кількісно чи якісно, ​​має певну міру адекватності і можливість реалізації, рівень ризику досягнення запланованого результату. До компонентів " зовнішнього середовищаСистеми відносяться фактори макро-і мікросередовища фірми, регіону, що впливають на якість управлінського рішення.

До цих факторів належать міжнародна, політична ситуація в країні, економіка, технічний стан, соціально-демографічні, природно-кліматичні, культурні та інші фактори, фактори інфраструктури регіону (ринкова інфраструктура, моніторинг довкілля, соціальна інфраструктура, промисловість, транспорт, зв'язок та ін.), фактори, що характеризують конкретні зв'язки фірми (особи, що приймає рішення) коїться з іншими фірмами, організаціями, посередниками, конкурентами тощо.

Зворотний зв'язок характеризує різну інформацію, що надходить від споживачів до особи, яка прийняла рішення (до "процесу"), або до особи, від якої надійшла інформація щодо вирішення проблеми (на вхід). Надходження інформації зворотного зв'язку може бути викликане і неякісним рішенням, додатковими вимогамиспоживачів про уточнення або доопрацювання рішення, появу нововведень, ноу-хау та інших факторів.

Процес прийняття управлінського рішення включає такі операції: - підготовку до роботи; виявлення проблеми та формулювання цілей; пошук інформації; її обробку; виявлення можливостей ресурсного забезпечення; ранжування цілей; формулювання завдань; оформлення необхідних документів; реалізацію завдань. Застосування системного підходу до процесу прийняття управлінського рішення дозволяє визначити структуру проблеми, систему її вирішення, взаємозв'язок компонентів системи та черговість їх удосконалення.

Необхідно чітко сформулювати, що слід отримати, які параметри має мати рішення. До параметрів якості управлінського рішення належать:

Показник ентропії, тобто кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється лише якісно, ​​без кількісних показників, то показник ентропії наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми кількісно виражені, показник ентропії наближається до одиниці.
ступінь ризику вкладення інвестицій;
ймовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат та строків;
ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу, коефіцієнт апроксимації) теоретичної моделі фактичних даних, на підставі яких вона була розроблена.

Ризик управлінських рішень

(УР) - це комплекс знань та навичок, що дозволяють за умови виконання бюджету та розкладу проекту планувати та реалізовувати дії з реагування на негативні чи позитивні події, які з деякою часткою ймовірності можуть проявитися у ході виконання проекту.

На підставі визначення зводу знань з управління проектами (PMBOK PMI) управління складається з чотирьох основних компонентів: визначення ризиків, оцінка ризиків, розробка заходів реагування на ризики та контроль ризиків. Визначення ризиків - процес, здійснюваний насамперед і потім супроводжує управління проектом до його закінчення. Для його реалізації PMBOK та інші методичні посібникиз управління проектами рекомендують використовувати різноманітні методи групової роботи (мозковий штурм, номінальна група, дельфі), а також аналіз подібних проектів із подібних областей за участю зовнішніх чи внутрішніх експертів компанії. Проте логіка інтегрального управління проектами вчить нас, що для визначення ризиків потрібно використовувати механізми, що стосуються інших областей УП. Таким механізмом є структурна декомпозиція робіт проекту (ЗДР), або WBS. Формально вона відноситься до управління змістом та межами проекту, але насправді активно використовується практично у всіх інших галузях знань УП і стала свого роду « візитною карткою»Методології УП. Справді, як ще більш логічним чином можна визначити з максимальною точністю всі можливі роботи проекту, пов'язані з проявом тих чи інших ризикових подій? Як відомо, на стадії закінчення планування проекту всі роботи проекту, визначені за допомогою WBS, повинні на 95% описувати зміст та межі проекту. Це дає нам шанс з високою ймовірністю визначити всі потенційні «точки прояву ризику». Однак WBS – не просто діаграма, зображена на папері. Це віртуальне відображення низки зборів за участю зацікавлених осібпроекту, що володіють тими чи іншими експертними знаннями про зміст та межі проекту. Таким чином у процесі обговорення та розробки WBS ми можемо з успіхом отримати великий обсяг експертно підтвердженої інформації щодо ризиків проекту. Нарешті, сама логічно струнка структура WBS дає нам можливість організованого та поступового розгляду всіх. складових частинпроекту щодо які у ньому потенційних ризиків.

Вимоги до управлінських рішень

Якими є вимоги, за допомогою яких можна забезпечити високу якість рішення? Можна назвати такі їх ознаки: попереджувальна розробка рішення, цільова програмованість, комплексність змісту, обґрунтованість заходів, законність, логічність, ясність викладу, гнучкість вимог до виконавців, своєчасність введення рішення в дію, ефективність досягнення результату. Всі вони тісно взаємопов'язані, і тому порушення будь-якого з них веде до різкого зниження якості рішення, серйозних труднощів у досягненні поставленої мети.

Запобіжна розробка рішень. Вираз «керувати - значить передбачати» означає вміння приступати до вироблення рішень заздалегідь, коли є час на глибоке їхнє обмірковування та підготовку достатніх засобів для реалізації. Будь-яке швидко прийняте вдале рішення завжди є результатом попередньо проведеного обмірковування, ґрунтовної підготовки.

На жаль, передбачення та передбачливість виявляються у нас далеко не завжди. Найчастіше рішення запізнюються, приймаються в умовах подій, що вже почалися, не залишають часу на роздуми і підготовку реалізації. Тому життєво необхідним і пріоритетним принципом управління має стати правило діяти на випередження на основі прогнозування розвитку ситуації та безперервного планування дій, що допускаються, не допускаючи загострення існуючих проблем.

Запізнення з розробкою рішення веде до того, що обґрунтованої програми дій у потрібний момент не виявляється, тому доводиться надходити не найкращим чином.

Роботу над великими рішеннями важливо розпочинати заздалегідь. Тут потрібне обов'язкове передбачення, попередження подій, щоб розвиток ситуації не виходило з-під контролю, не змусили зненацька. Слід організувати роботу, щоб продумування і підготовка рішення йшли заздалегідь, прийняття рішення відбувалося напередодні подій, а реалізація починалася відразу ж із настанням подій.

Цільова програмованість рішень. Висока якість рішення визначається чіткістю його змісту, коли точно визначена мета, намічені до ефективного використання наявних коштів і складено послідовність дій, що вживаються, по її досягненню. В управлінні найповнішим виразом рішення виступає цільова програма, яка добре орієнтує виконавців у майбутній діяльності.

Одним із корінних вад управління радянських часів було формально-показушне ставлення до підготовки важливих рішень. Варіант досягнення мети зазвичай недомислювався остаточно, до чіткого визначення послідовності і взаємозв'язку дій, кінцевих результатів та його можливих наслідків. Недостатня увага приділялася обліку дії несприятливих умов, передбаченню додаткових витратта планування необхідних заходів щодо їх подолання.

Програмування управлінських рішень долає це розпорошення сил та дій виконавців, концентрує увагу на механізмі досягнення загального кінцевого результату, програмної мети – забезпечення високого населення.

Комплексність змісту рішення. Характерною рисою багатьох прийнятих в управлінській практиці рішень є фрагментарність заходів і незв'язаність дій, що намічаються. Діяльність над великими рішеннями обов'язковий системний підхід, який розглядає рішення як систему, тобто. сукупність взаємозалежних елементів, що утворюють єдине ціле.

У будь-якій системі складаються тісні зв'язки між складовими її елементами, що породжують додаткові загальносистемні властивості. Системність змісту рішення породжує такі властивості, які значно підвищують його надійність, і навіть своєчасність та ефективність реалізації наміченого.

Так, для досягнення мети забезпечення високої якості життя населення виділяють п'ять підцілей (підпрограми), що визначають стратегічні напрямки діяльності державних та муніципальних органів:

Економічний напрямок: виробничі, матеріально-технічні, фінансові та інші заходи, а головне – забезпечення платоспроможності населення як внутрішнього інвестора;
соціальний напрямок: екологічні та виробничо-побутові заходи, а також гідна оплата праці, забезпечення соціальних гарантій тощо;
політико-управлінський напрямок: політико-організаційні заходи, раціоналізація управлінських процесів, підготовка та підбір кадрів професійно підготовлених управлінців тощо;
правовий напрямок: забезпечення правових гарантій громадянам;
інтелектуальний напрямок: розвиток науки, заходи інформаційно-роз'яснювального, виховного, науково-методичного характеру та ін.

При цьому кожна підпрограма містить комплекс завдань та систему практичних заходів щодо досягнення загальної. У свою чергу заходи у програмі поділяються на послідовні, взаємопов'язані та різноманітні операції та дії, що виражаються у конкретних завданнях конкретним виконавцям (мають різні професії та спеціальності) із закріпленими за ними обов'язками, правами, повноваженнями та ресурсами (організаційними, кадровими, матеріально-технічними та фінансовими).

Таким чином, комплексне зміст рішення є не просто безліч різноспрямованих заходів, а цільне їх єдність і взаємодія з виділенням провідних та ранжуванням інших. У виробництві, наприклад, комплексне рішення охоплює роботу як основних цехів, а й які забезпечують підрозділів. Так, для надійного вирішення проблеми громадського транспортуслід дбати не лише про збільшення рухомого складу, а й про стан ремонтної бази та шляхів руху, про соціальні проблеми підприємства, пов'язані з повсякденними турботами працівників, про підготовку висококваліфікованих кадрів тощо.

Управлінські рішення через свою високу складність і відповідальність, різнобічність утримання та дорожнечу витрат на реалізацію вимагають попередньої перевірки на міцність за допомогою процедур обґрунтування.

Обґрунтованість рішень. Обґрунтування рішення передбачає визначення та вказівку на те, що воно засноване на істинному знанні назрілих (а не надуманих) потреб, спирається на необхідні та достатні засоби, враховує умови ситуації, що склалися, і можливу динаміку їх змін, передбачає використання кращого варіанту дій, має необхідні резерви. Воно забезпечує корисність, здійсненність та ефективність отримання потрібного результату. Тим самим обґрунтування рішення гарантує його дійсну необхідність та реалізованість, запобігає його скасуванню, невиконанню або неповній реалізації.

Глибока обґрунтованість рішень передбачає і передбачення необхідного ризику, коли результат є гарантованим. Щоправда, будь-який ризик має бути добре прорахований, заздалегідь забезпечений необхідними резервами. Методологія аналізу ризику дає можливість при прийнятті рішень розглядати варіанти рішень з урахуванням їхньої вигоди, ефективності, витрат на реалізацію, ступеня ризику.

Логічність змісту рішень. Логічність змісту рішення передбачає його внутрішню та зовнішню взаємоув'язку, узгодженість із раніше прийнятими рішеннями по вертикалі та горизонталі управління.

Внутрішня взаємопов'язання означає, що це пункти рішення співвідносяться друг з одним, витікають друг з друга, не суперечать друг другу. Цим забезпечується і дотримання пропорцій змісту рішення, коли всі його компоненти відповідають один одному за своєю вагою та цільовою спрямованістю. Передбачені у вирішенні кошти повинні повністю відповідати ціні розв'язаної проблеми та умовам існуючої обстановки, а застосовувані способи та послідовність дій мають бути пропорційні задоволенню цієї потреби.

Зовнішня взаємоув'язка означає, що рішення відповідає попереднім і суперечить їм. Якщо така суперечність є, вона обов'язково має бути обумовлена ​​із зазначенням тих раніше прийнятих рішень, які мають бути скасовані.

На жаль, безліч протиріч властиве навіть федеральним законамколи багато хто з них не відповідає один одному. Більше того, в одному законі є взаємовиключні тези. Наслідки такого шлюбу виливаються в плутанину і свавілля під час тлумачення законів.

Ясність виразів у рішеннях. До логічності рішення близько примикає і ясність його викладу, яке дозволяє уникати різночитань, різного тлумачення тих самих пунктів.

Туманні формулювання та недомовленості свідчать або про непродуманість рішення, або про некомпетентність людини, яка її прийняла. Не можна допускати, щоб за існуючими нормативним актамодні й самі дії людини можна було б трактувати зовсім по-різному.

Особливо важливо застосовувати точні та однозначні поняття, давати чіткі визначення складним поняттям і встановлювати смислові зв'язки між словами, по можливості уникати омонімів або обумовлювати їхнє розуміння, оскільки вони мають однакове написання, але дуже різняться за змістом, що може вводити в оману виконавців.

Гнучкість вимог до виконавців. Рішення передбачає еластичність змісту, оптимальне для досягнення мети поєднання жорсткості та гнучкості, надання виконавцям у певних рамках необхідного простору для ініціативи та самостійності при поточних змінах обстановки, можливості коригування деяких моментів рішення при неухильному дотриманні своєчасності та точності його виконання. Одна лише жорсткість рішення означає вимогу до виконавців діяти тільки так і ніяк інакше, що пов'язує їм руки, не дає можливості для прояву творчої ініціативи і винахідливості. Жорсткою у рішенні має бути лише мету, що міститься в ньому (якщо вносяться зміни в ціль, то змінюється і саме рішення), процес же досягнення мети повинен бути досить гнучким, враховувати зміни ситуації, конкретні можливості використання коштів і потенціалу виконавців.

Своєчасність введення рішень у дію. Своєчасність введення рішення у дію означає точний вибір моменту його прийняття та початку реалізації - без спізнень та забігання вперед.

Забігання наперед робить введення рішення в дію передчасним і тому неможливим, коли для його реалізації ще не виникла потреба і не дозріли відповідні умови. Запізнення з початком реалізації рішення робить його помилковим, а тому непотрібним, таким, що втратило актуальність і навіть завдає шкоди.

Найбільш повне дотримання вимог до управлінських рішень наводить їх до високого рівнясоціально-економічної ефективності

Ефективність розв'язків. Ефективність рішення означає вибір такого варіанта дій, що веде до надійного, своєчасного та повного досягнення наміченого результату за менших витрат або отримання максимального результату при заданих витратах. Тут береться до уваги співвідношення наміченого корисного результату та запланованих витрат, повнота віддачі від використовуваних ресурсів, високий рівень використання можливостей коштів для отримання наміченого результату при мінімумі негативних наслідків, що знижують його цінність.

Назад | |

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ: Менеджмент організації ДИСЦИПЛІНА: Управлінські рішення КУРСОВА РОБОТА За темою: «ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ»

Введение……………………………………………………………………….3 стор.

1. Аналіз теоретичних аспектів та проблем реалізації управлінських рішень

1.1 Процес прийняття рішення та його структура ………………………….5 стор.

1.2 Основні процедури процесу ухвалення управлінського решения.6 стор.

2. Аналіз підприємства ТОВ «Статус» з проблеми та реалізації управлінських рішень

2.1 Характеристика підприємства………………………………………..13 стор.

2.2 Аналіз прийняття рішень…………………………………………...17 стор.

2.3 Аналіз реалізації решений…………………………………………21 стор.

3.1 Чинники ефективності управлінських решений………………..25 стор.

3.2 Методи моделювання та оптимізації рішень…………………..25 стор.

Заключение………………………………………………………………….29 стор.

Список литературы………………………………………………………..31 стор.

ВСТУП

Серед безлічі проблем сучасного менеджменту найважливішими є розробка, прийняття та здійснення управлінського рішення, що є основним інструментом керуючого впливу. Проблема ця – не суто академічна. Вона має дуже серйозне прикладне значення, яке неминуче зростає в міру ускладнення господарських ситуацій та управлінських завдань, що потребують вирішення. Про це свідчать і зростаючі масштаби втрат через навіть невеликі помилки, допущені у рішенні.

Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій. Тому процес прийняття рішень – центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих, об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей та кількісних методів.

Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, у тому числі й управління маркетинговою службою.

Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якої організації неможливе без постійного щоденного прийняття та реалізації тих чи інших рішень на різних рівнях управління. Управлінські рішення у своїй спрямовані досягнення найбільш оптимального результату діяльності організаційно- виробничої системи. Робота керівників, учених, інженерів, юристів - полягає у прийнятті рішень та вирішенні проблем. Немає нічого важливішого для добробуту суспільства, ніж ефективне виконання цієї роботи.

Прийняття рішень – це важливий та складний процес. Тим не менш, багато керівників вважають, що прийняття рішень це не що інше, як вибір одного з кількох можливих варіантів дій. На жаль, рішення подібного роду є лише одним кроком складного і динамічного процесу.

Метою курсової роботи є вивчення функціональної організаціїпроцесу прийняття управлінських рішень, а також розгляд порядку та методів прийняття рішень.

1. Аналіз теоретичних аспектів, проблем та реалізація управлінських рішень

Під технологією прийняття рішеньслід розуміти склад та послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, у комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Основне, що має турбувати менеджера, - не сам вибір альтернативи, а вирішення певної управлінської проблеми. Для вирішення проблеми дуже часто потрібне не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Тому рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається у часі та має певну структуру. Виходячи з цього, можна надати таке визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, вкладених у вирішення проблем організації та які у аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення та організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дає схема, що відображає його основні стадії та порядок їхнього слідування, (рис. 1.1).

Рис. 1.1 - Склад та послідовність процедур процесу прийняття управлінських рішень

Слід, проте, відзначити, що ця схема є ідеалізованою моделлю, так як реальні процеси прийняття рішень, внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що вимагають вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто. фактично структура ППУР багато в чому визначається ситуацією та вирішуваною проблемою

Аналіз ситуації. Для необхідності прийняти управлінське рішення, необхідний сигнал про зовнішній чи внутрішній вплив, що викликав чи здатне викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто. наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього та внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища та стан справ в організації надходять до менеджерів та фахівців, які класифікують, аналізують інформацію та порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що у свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми – її визначення чи діагноз, повний та правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему – значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто або існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче за норму. Відповідно до іншого, як проблему слід розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, розумітимемо під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

Виявлення та формулювання проблеми – дуже складна процедура. Річ у тім, що у момент виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто. не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати та ефект, пов'язаних з кожним з варіантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань та досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Користуючись медичною термінологією, перший крок у діагностуванні складної проблеми – встановлення симптомів. Спільними симптомами хвороби організації є: низькі - прибуток, обсяг продажу, продуктивність праці, якість товарів та послуг; високі - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді, проте подібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головний біль може бути викликаний і звичайним перевтомою та гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання , і недостатньої кваліфікації робочих). Тому менеджери повинні більш глибоко досліджувати причини проблеми, що виникла, і не поспішати усувати тільки її симптоми.

Не можна також забувати, що це елементи і у організації взаємопов'язані і вирішення будь-якої проблеми у частині організації може викликати поява проблем у інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб кількість проблем, що виникають при цьому, була мінімальною.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності тощо, а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи , вік, особисті якості

Розробка альтернатив. Наступний етап – розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може мати) таких запасів знань і часу, щоб сформулювати та оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему та допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

Поруч із становищем, коли варіанти розв'язання проблеми заздалегідь відомі чи виявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, у яких вирішувана проблема зустрічалася раніше, тобто. можливі альтернативи невідомі та їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисним може бути колективне обговорення проблеми та генерування альтернатив.

Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, необхідно оцінити, тобто. порівняти переваги та недоліки кожної альтернативи та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для порівняння варіантів рішення необхідно мати стандарти чи критерії, якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору було встановлено третьому етапі. З їхньою допомогою і виробляється вибір найкращої альтернативи.

Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі кількох критеріїв, а не одного, він завжди має характер компромісу. Крім того, при оцінці можливих варіантів рішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні. Тому дуже важливо враховувати чинник ризику, тобто. визначати можливість здійснення кожної альтернативи. Облік фактора ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: ним не той варіант, який максимізує або мінімізує певний показник, а той, який забезпечує його досягнення з найвищим ступенем ймовірності.

Погодження рішення. У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи затверджують інші, а виконують треті. Інакше кажучи, керівник часто затверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці, які готували та аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі у підготовці та обговоренні рішень, що готуються. Прийняття управлінських рішень у створенні досить часто помилково сприймається як індивідуальний, а чи не груповий процес. Тим часом, хоча основні етапи ППР організаціями та окремими людьми збігаються, формування рішень в організації суттєво відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а не окремий керівник має реагувати на проблеми, що виникають. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, потрібні спільні дії всіх членів організації. Тож у групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.

В ідеальному випадку виконавці діятимуть відповідно до рішень менеджерів, проте практика далека від ідеалу і так відбувається не завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне. Тому керівник повинен переконувати у правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди й організації та окремим її членам. Практика показує, що можливість швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку щодо прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження тощо. Тоді прийняте рішення сприймається як своє, а чи не нав'язане «згори». Тому найкращий спосіб узгодження рішення – залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб не треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо чи не раціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень та узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Управління реалізацією. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефектуухвалене рішення має бути реалізовано. Саме це і є головним завданням цього етапу.

Для успішної реалізації рішення, насамперед, необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто. передбачити, хто, де, коли і які дії має вжити та які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великі рішення, то це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати у разі потреби допомогу та вносити певні корективи.

Контроль та оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно ще переконатися, чи воно виправдовує себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує даному процесіфункцію зворотного зв'язку. На цьому етапі здійснюються вимірювання та оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може припинити давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти ефективність ефективності рішення і необхідність у його коригуванні або прийнятті нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень.

Проблема контролю управлінських рішень дуже актуальна, особливо великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю за виконанням вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту.

Висновок:

Безпосередніми результатами управлінських рішень є зміни, що відбуваються у процесі спільної діяльностілюдей, у комплексі економічних та соціальних показників виробничо-господарської діяльності підприємств. Це зумовлює необхідність розгляду основних положень теорії прийняття рішень та застосування їх у практичної діяльностікерівників.

У найбільш загальному вигляді теорія прийняття рішень є розділ науки управління, що включає дослідження проблем постановки мети та завдання, визначення критеріїв та показників інформаційного забезпечення варіантів вирішення та їх оптимізацію.

Крім того, щоб бути якісним, керуюче рішеннямає бути стійким за ефективністю до можливих помилок у визначенні вихідних даних та гнучким – передбачати зміну цілей та алгоритмів досягнення цілей. В іншому випадку незначні за величиною відхилення вихідних даних, які можуть виникнути в будь-який момент і з різних причин, переводитимуть управлінське рішення з розряду ефективних до неефективних.

2. Аналіз підприємства ТОВ «Статус» з проблеми та реалізації управлінських рішень

2.1 Характеристика підприємства

Розглянуте у роботі підприємство ТОВ «Статус» займається виробництвом та продажем будівельних матеріалів. Фірма була утворена на базі колишньої постачальницької бази шість років тому. Цим пояснюється те, що фірма має штат спеціалістів-виробників, а реалізація продукції на низькому рівні.

Можна уявити підприємство як систему. Далі наведемо таблицю функцій та елементів організації.

Для діагностики проблем та подальшого прогнозування необхідно провести детальний аналіз об'єкта прогнозування.

Мета аналізу – отримання інформації, необхідної для діагностики проблеми та прогнозування розвитку об'єкта управління на користь прийняття рішення менеджером.

Аналіз передбачає вивчення:

Макрооточення;

Конкурентне середовище;

Внутрішнє середовище.

Як і будь-яка система, аналізована організація діє у сукупності та у взаємодії із зовнішнім середовищем. Така взаємодія проявляється в наступному:

у закупівлі сировини та матеріалів у сторонніх постачальників;

У підборі та зміні персоналу;

У впливі смаків та переваг споживачів на асортимент продукції;

У діях конкурентів;

У регулюванні діяльності організації з боку державних та інших органів влади тощо.

Аналіз макрооточення показав, що на підприємство впливає з боку правових органів у сфері обов'язкового ліцензування діяльності та сертифікування продукції. Цей вплив відчувається у повсякденній діяльності, але не несе у собі негативного впливута зниження результативності діяльності. Витрати, понесені підприємством під час здійснення перелічених заходів, ставляться зниження прибутку.

Політичні процеси, що відбуваються в країні, також надають опосередкований вплив тією мірою, якою знижується купівельна спроможність населення по відношенню до всіх товарів та послуг, і зокрема до будівельних матеріалів.

Більший у порівнянні з попередніми параметрами вплив надає розвиток науково-технічного прогресу та досягнення сучасних технологій. Це виявляється у розробці сучасних матеріалівта технологій їх виробництва, а також у вдосконаленні традиційних методик будівництва. Цей процес знижує конкурентоспроможність традиційних будівельних матеріалів та технологій та витісняє їх з ринку.

Аналіз об'єктів та суб'єктів управління проводиться у системній єдності з аналізом зовнішнього середовища.

Вивчення конкурентного середовищадозволило виявити те що, що безпосередні конкуренти, тобто. виробники аналогічної продукції не мають сильного на споживачів, ринкові сегменти поділені приблизно пропорційно. Існує власне коло постійних споживачів у вигляді великих промислових підприємствта будівельних організацій. Виробники ж морально іншого асортименту будівельних матеріалів відібрали частину споживачів і надають не значний вплив на кон'юнктуру ринку, що сформувалася.

На підприємстві виявлено проблему. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість між бажаним та реальним станом. В даному випадку це добре налагоджене виробництво і погано поставлений збут, тоді як при хорошому виробництві не повинен відставати і збут, щоб мати можливість інвестувати вільні фінансові ресурси в розширення виробництва або його вдосконалення.

Усвідомлення проблеми полягає у встановленні факту її існування за результатами контролю за діяльністю чи дослідження ринкових можливостей. Проблема, яка досягла певної гостроти, трансформується на мотив для діяльності організації та її менеджерів.

Структурувати проблему дозволяє процес побудови проблем дерева. Дерево проблем наведено на рис. 2.1.

За результатами роботи з виявлення проблеми, перед персоналом підприємства було поставлено мету – збільшити обсяги збуту готової продукціїпротягом 6 місяців та підвищення споживчої переваги саме у бік нашої продукції.

Поставлена ​​мета відповідає всім необхідним вимогам, що висуваються до цілей: вона ясна і зрозуміла виконавцям, вона вимірюється кількісними методами, має терміни реалізації, вона узгоджується з глобальною метою діяльності всієї організації.

2.2 Аналіз прийняття рішень

Далі, згідно з наведеними матеріалами про виконану роботу з виявлення проблем, керівництвом підприємства виявлено найважливішу для стратегічного розвиткупідприємства проблема. Вона з перебудовою принципів роботи маркетингового підрозділу фірми. У межах вирішення цієї проблеми можна назвати кілька напрямів її розв'язання. З одного боку, це зміна методологічного підходи до організації служби маркетингу для підприємства. А з іншого боку, це зміна впливу людського фактора на вирішення проблеми.

Можна запропонувати кілька варіантів вирішення цієї проблеми. Наведемо їх у вигляді дерева розв'язків (рис. 2.2)

Рис. 2.2 - Дерево рішень .

Алгоритм вибору способу вирішення певної проблеми представлений малюнку 2.3.

Відповідно до наведеного алгоритму вибору та прийняття управлінського рішення проблеми збільшення ефективності діяльності фірми «Статус» були обрані та оцінені як такі, що відповідають поставленим цілям і завданням, наступні рішення:

1. Сформувати нову структуру маркетингового відділу фірми.

2. Прийняти як основну у системі мотивації діяльності персоналу програму матеріальної зацікавленості персоналу у підвищенні обсягів продажу та преміювання за результатами діяльності фірми за кожен квартал.

3. Побудувати систему продажів через залучення дилерів та дистриб'юторів на договірній основі.

4. Цінову політику встановити у системі «витрати плюс».

5. Провести дослідження ринку будівельних матеріалів та купівельних переваг, після чого розробити асортимент продукції та виробничу програму відповідно до результатів досліджень.

Критерій ефективності управлінського рішення виражається, як правило, у вигляді сукупності показників і виступає як мірила пізнання явища, що вивчається.

При виборі критерію ефективності рішення слід керуватися такими основними вимогами:

по-перше, він має бути виражений кількісно, ​​тобто. мати фізичний зміст;

по-друге, має найповніше відображати результати рішення;

по-третє, бути досить простим, зрозумілим та конкретним.

Як правило, процес вибору критерію ефективності ґрунтується на логічних міркуваннях та інтуїції особи, яка приймає рішення.

Критерієм оцінки ефективності вирішення поставленої проблеми буде створення такої маркетингової служби на підприємстві, за якої вся вироблена продукція буде реалізована за період виробництва наступної партії продукції з максимальним прибутком.

Для остаточного прийняття рішень щодо кожному досліджуваному варіанту необхідно зіставити як одержуваний результаті прийняття рішення ефект, і можливі витрати (грошові, витрати трудових, матеріальних та інших ресурсів) з його реализацию. Кількісна оцінка ефекту, отриманого результаті прийняття тієї чи іншої рішення, виявляється у грошової формі, а й залежить змін у складі капітальних вкладень, соціальних умов праці, психологічного клімату тощо. Зіставлення варіантів передбачає виключення непридатних та вибір найбільш прийнятних. Аналіз проводиться з використанням методів економічного та системного аналізу.

2.3 Аналіз реалізації рішення

У найбільш загальному вигляді вибір остаточного рішення визначається характером поставленого завдання, наявними ресурсами, інформаційною забезпеченістю процесу управління.

Із запропонованих способів вирішення проблеми два не задовольнили фірму одразу:

по-перше, зміна цінової політики неможливо, т.к. даний ринок самостійно регулює рівень цін на підставі попиту та пропозиції;

по-друге, зміна структури служби маркетингу вважається недоцільним, т.к. Фірма має кваліфікованих спеціалістів, а пошук нового персоналу займе час і призведе до додаткових витрат коштів.

Реально можливими залишилися лише варіанти зміни стратегії продажу виходячи з вивчення попиту покупців.

Для прийняття рішення, що вимагає визначення та врахування значної кількості факторів, доцільно залучати тих працівників, які більшою чи меншою мірою знайомі з поставленою проблемою та зможуть дати певні рекомендації під час її розгляду. Зазначається, що групові рішення ефективні за умови, якщо група невелика за складом та її членами є можливість безпосереднього спілкування для обговорення рішень. У цьому цінність рішення, прийнятого групою, вище та її компетентність більше, ніж рішення, прийнятого одноосібно.

Отже, прийнято рішення про зміну стратегії продажів з одночасним вивченням споживачів та їхнього попиту на продукцію.

Для цього склали наступне дерево цілей (рис. 2.4)

Відповідно до наведеного деревом рішень необхідно встановити всі моменти ризику з метою їх завчасного виключення із практичної діяльності фірми. Для аналізованого виробничого підприємства «Статус» можна назвати такі ризикові ситуації:

Розроблений асортимент продукції, не затребуваний над ринком і виникла потреба термінової розпродажу товарних залишків з метою недопущення зупинки виробничого процесу;

Стався технологічний збій, що спричинило не виконання договірних зобов'язань та додаткові витрати на відновлення процесу виробництва та штрафні санкції;

Стався розрив договірних відносин із однією з дилерів, який ніс у собі основне навантаження щодо реалізації продукції, що може викликати застій готової продукції складі;

Для локалізації наведених ризикових ситуацій можна навести варіант можливої ​​діяльності одночасно з кількома дилерами та одночасне підтримання власної збутової мережі. Мається на увазі, що необхідно укладати агентські угоди одночасно з кількома фірмами, щоб не допустити провалу в діяльності через збої в роботі одного великого агента. У цьому гостро постає питання узгодження графіків поставок і відвантажень, щоб уникнути циклічності у процесі реалізації. Тобто графік повинен бути складений таким чином, щоб у кожен відрізок часу продукцію обов'язково отримував якийсь дилер, а якщо є необхідність накопичити великий обсяг продукції одному споживачеві, то в цей час не відвантажується продукція іншим споживачам.

З іншого боку, необхідно виробляти кілька видів продукції, а не робити ставку на якийсь один товар, так, щоб існувала взаємозамінність.

Висновки:

Фірмою «Статус» виявлено проблему у своїй діяльності – незадовільну побудову системи збуту продукції за успішного її виробництва. Ця робота на основі теоретичного матеріалу розглядає варіанти вирішення виявленої проблеми.

В результаті діяльності з розробки управлінського рішення для фірми «Статус» було розроблено спектр заходів щодо поліпшення системи збуту продукції та роботи маркетингової служби, що включає заходи з дослідження ринку та розробки відповідного асортименту продукції, зміни системи збуту через створення дилерської мережі.

У процесі розробки управлінського рішення було відкинуто ще два можливі варіанти – зміна цінової політики та зміна персоналу підприємства.

На закінчення хотілося б наголосити на важливості правильного і своєчасного прийняття управлінського рішення.

Перш ніж приймати рішення, люди подумки програють різні варіанти, вважаючи це найкращим способомзнайти оптимальний. Тому буде корисним навести тут кілька практичних порад, розроблених Е.Старобінським у своїй книзі "Як управляти персоналом"

1) не метуштеся. Кожне рішення треба обміркувати, і на це потрібен час.

Визначте собі час, необхідний вирішення. Проаналізуйте варіант, що прийшов у голову. Позначте його плюси та мінуси. Така послідовність розвиває нас здатність прийняття рішень.

2) виберіть стратегію поведінки. Це дуже важливо під час вирішення принципових питань. Принципові рішення не повинні спотворювати стратегію поведінки та суперечити життєвим настановам. А якщо ні, то варто подумати про перегляд своїх поглядів.

3) піддайте серйозному аналізу ситуацію, що склалася. І тут відкриється справедливість гаданого рішення. Для прийняття рішень цей крок стає важливим.

4) при прийнятті рішення важливий здоровий глузд, це особливо важливо, коли альтернатив рішення багато. Спирайтеся на логіку, це допоможе ухвалити оптимальне рішення.

5) підходите до вирішення творчо. Творчий підхід допоможе ухвалити нетрадиційне рішення. Прояв ініціативи та творчості допоможе вам отримати бажані результати.

3.1 Фактори ефективності управлінських рішень

Ефективність управлінських рішень визначається багатьма кількісними та якісними факторами техніко-технологічного, соціально-економічного та організаційного характеру.

До техніко-технологічних факторів підвищення ефективності управлінських рішень відносяться: машиноозброєність праці, ступінь використання засобів оргтехніки, технічна культура спеціалістів та технічних виконавців та інші.

До соціально-економічних факторів відносяться: авторитет керівника, міжособистісні відносини, психологічні характеристики, конфліктні ситуації, система морального та матеріального стимулювання, санітарно-гігієнічні умови праці, стомлюваність, фізичні навантаження, загальний стан здоров'я працівників та інші.

До організаційних факторів: ступінь раціональності структури апарату управління, стан поділу та кооперації праці, підбір та розстановка кадрів, організація виконання, організація робочих місць, раціональність використання робочого часу.

При вирішенні проблеми визначення ефективності прийняття рішень дуже важливими умовами є облік дії та взаємодії різних груп факторів, визначення кількісного впливу як на ефективність діяльності з управління виробництвом, так і на кінцеві результати ефективності виробництва.

3.2 Методи моделювання та оптимізації рішень

У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатності менеджерів до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватись різні наукові методи їх розробки та оптимізації, арсенал яких прийнято ділити на два основні класи:

Методи моделювання;

Методи експертних оцінок.

Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей для вирішення управлінських завдань, що найчастіше зустрічаються.

Розробка та оптимізація вирішення конкретної проблеми методами моделювання – досить складна процедура, яка може бути представлена ​​послідовністю основних етапів:

Постановка задачі;

визначення критерію ефективності аналізованої операції;

Кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;

Побудова математичної моделі досліджуваного об'єкта (операції);

Кількісне рішення моделі та знаходження оптимального рішення;

Перевірка адекватності моделі та знайденого вирішення аналізованої ситуації;

Коригування та оновлення моделі. Кількість різноманітних конкретних моделей майже так само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони розроблені. Детальний їх розгляд виходить за рамки справжнього підручника та є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найпоширеніші типи моделей.

Моделі теорії ігор. Більшість господарських операційможна як дії, скоєні за умов протидії. До протидії слід відносити такі, наприклад, фактори, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов'язань тощо. Проте наймасовішим випадком протидії є конкуренція. Тому однією з найважливіших умов, від якої залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати дії конкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційної організації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволяє зменшити рівень протидії, що у свою чергу знизить рівень ризику.

Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделіякої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій з урахуванням можливих дій у відповідь конкурентів. Спочатку розроблені для військово-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесі для прогнозування реакції конкурентів на прийняті рішення, наприклад, зміну цін, випуск нових товарів і послуг, вихід на нові сегменти ринку і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі дії у відповідь основних конкурентів. І, якщо за допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять того ж, організація Щоб не потрапити в невигідне становище, повинна відмовитися від цієї альтернативи та пошукати інше вирішення проблеми.

Слід зазначити, що ці моделі досить рідко, оскільки вони виявляються занадто спрощеними проти реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнози бувають дуже достовірні.

Моделі теорії черг. Моделі теорії черг (або оптимального обслуговування) використовуються для знаходження оптимального числа каналів обслуговування за певного рівня потреби в них. До ситуацій, у яких такі моделі можуть бути корисними, відносяться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів, тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не накопичувалися великі черги, або операціоністів у банку, щоб клієнти не чекали, доки ними зможуть зайнятися, тощо. Проблема тут полягає в тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів або банківських службовців) потребують додаткових ресурсів, а їхнє завантаження нерівномірне (надлишкове) пропускна спроможністьв одні періоди часу та поява черг в інші). Отже, потрібно знайти таке рішення, яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширення каналів обслуговування та втрати від їх нестачі. Моделі теорії черг таки є інструментом знаходження такого оптимального рішення.

Висновки:

Крім економічного важливий соціальний аспектефективності прийняття рішень Важливо врахувати: перспективну значущість рішень, їх можливий результат та наслідки, рівень відповідності прийнятих рішень завдання у суспільному розвиткові. Слід передбачати можливі наслідки впливу рішень як на безпосередніх виконавців, а й у широкі верстви населення, зміни у тому психології, у вигляді мислення та поведінці, стилі діяльності тощо.

До основних показників соціальної ефективності прийнятих рішень можна віднести: поліпшення умов праці, підвищення задоволеності працею, зниження плинності кадрів, скорочення витрат важкої та некваліфікованої праці, розвиток творчої активності та ініціативи, поліпшення міжособистісних відносин тощо.

Висновок

На завершення роботи хотілося б відзначити основні моменти.

1. Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зниження актуальності чи вирішення проблеми, тобто. наближення у майбутньому реальних параметрів об'єкта (явлення) до бажаних, прогнозних.

2. Для вирішення проблеми необхідно відповісти на такі питання: що робити (об'єкт)? як робити (технологія)? для кого (споживачі)? по якій ціні? з якими параметрами? з якими витратами? у якій кількості? у які терміни? де? кому (виконавці)?

3. Основні вимоги до якості інформації для прийняття управлінського рішення: своєчасність, достовірність, надійність, комплексність, адресність, правова коректність, багаторазовість використання, висока швидкістьзбору та обробки, можливість кодування, актуальність.

4. До основних параметрів якості управлінських рішень слід відносити показник ентропії, ступінь ризику вкладення інвестицій, ймовірність реалізації рішення, ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним.

5. До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень відносяться: застосування до розробки рішення наукових підходів, вивчення впливу економічних законів на ефективність вирішення, забезпечення якісною інформацією, застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування, побудова дерева цілей , Забезпечення сумісності альтернативних варіантів, багатоваріантність рішення, правова обґрунтованість, автоматизація, мотивація якісного рішення, наявність механізму реалізації рішення.

6. Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитися у порівнянний вигляд за факторами часу, якості об'єктів, масштабом виробництва, рівнем освоєності, методом отримання інформації, умовами застосування об'єкта, факторами інфляції, ризику та невизначеності.

7. До принципів економічного обґрунтування управлінських рішень відносяться: облік фактора часу, облік витрат та результатів за життєвий цикл об'єкта, застосування до розрахунку системного та комплексного підходів, багатоваріантність, сумісність варіантів, облік фактора невизначеності та ризику.

p align="justify"> Прийняття управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництванавряд чи можливо економічне процвітання фірми.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1 Вакуленко Т.Г. Аналіз та прийняття управлінських рішень. М, 2003. - 297 с.

2 Горєлік О.М. Виробничий менеджмент. Прийняття та реалізація управлінських рішень. М, 2007. - 278 с.

3 Дятлов В.П. Сучасний менеджмент. М.: ГУ-ВШЕ, 2004. - 340 с.

4 Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: – М, 2005. – 190 с.

5 Івасенко І.Г. Розробка управлінських рішень. М, 2003. - 318 с.

6 Лапін А.М. Стратегічне управління сучасною організацією// Управління персоналом. - 2005. - №7. - С.63 - 71.

7 Лафт Дж. К. Ефективність менеджменту організації. - М.: Російська Ділова Література, 2003. - 245 с.

8 Мільнер Б.З., Євенко Л.І., Рапопорт. Системний підхід до організації управління. - М.: Економіка, 2003. - 390 с.

9 Паркінсон С.Н., Рустомджі М.К. Мистецтво управління/Пер. з англ. - М.: Агенство "Фаїр", 2007. - 419 с.

10 Плещинський А.С. Оптимізація внутрішньофірмових управлінських рішень. М, 2004. - 380 с.

PAGE 8

Вступ …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення……………………………………………………...4

1.2. Метод експертних оцінок в управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення……………………………………….6

…………………..8

2.1. Процес і специфіка процесу прийняття управлінського рішення в организации……………………………………………………………………….8

2.2. Діяльність керівника у підвищенні ефективності прийняття рішень…………………………………………………………………………..10

Висновок ……………………………………………………………………...11

………………………12

Вступ

Актуальність теми роботи полягає в тому, що значимість стратегічного типу управління зростає разом зі збільшенням кількості ієрархічних систем, збільшенням обсягу та складності завдань та проблем, які вирішуються ієрархом в ієрархічних системах управління, збільшенням обсягу та масштабів проблем у супер-ієрархічних системах цілісності суспільств та цивілізаційних цілісностях .

Завдяки розвитку методології в Росії з'явилася можливість на якісно новому рівні аналізувати та проектувати соціотехнічні, соціокультурні, суспільно-політичні системи будь-якого масштабу. Це неминуче відбивається на наукових дослідженнях, проектних технологічних ігромодяльних і педагогічних розробках, якості консалтингу та перспективі виходу на якісно новий рівень функціонування та розвитку управлінських ієрархій, включаючи державне управління.

Предметом дослідження є процес активізації управлінського мислення на нинішньому етапі розвитку управління.

Об'єкт дослідження – управління як процес та управлінське мислення.

Мета роботи - Загальна характеристикаметодів активізації мислення у створенні управлінського рішення.

Виходячи з цієї мети, можна сформулювати такі завдання:

1. Вивчити методи моделювання та експертних оцінок, як основні напрямки та засоби активізації управлінського мислення.

2. Проаналізувати процес прийняття управлінських рішень.

У роботі були використані матеріали періодичного друку, інтернет-джерел, а також наукові працінаступних авторів: Анісімова О.С., Большакова А.С., Кулагава І.А., Дурденко В.А. та ін.

1. Прийняття управлінських рішень за умов активізації управлінського мислення

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення

Як основний напрямок удосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень.

Клас економіко-математичних (дослідних) моделей формують звані неформальні моделі, тобто. такі моделі, у яких поруч із документально підтвердженою (об'єктивною) інформацією може зустрітися суб'єктивна інформація, отримана дослідницькими шляхами .

Для моделювання управлінських рішень використовуються інші варіанти моделей. Найбільш суттєвими ознаками моделі «План» є те, що ця група моделей передбачає існування чинної системи, для якої розробляють форму завдання мети, певний порядок дій щодо її досягнення, необхідні для цього ресурси. В інноваційному плані (проекті) реалізується набір цільових установок прийнятої стратегії, передбачається адаптація до змін у зовнішньому середовищі, що відбувається диференціації у ринковому просторі, формуються цільові установки для функцій діяльності організації. В оперативному плані (бізнес-плані) у межах цільових установок розробляється план виробничо-господарських та фінансових операцій за всіма підрозділами організації.

Таким чином, стратегічне та інноваційне планування (моделювання) вирішує питання підвищення ефективності діяльності організації, орієнтуючись на умови зовнішнього середовища (ринкового простору), а оперативне (бізнес-планування) – на внутрішнє середовище організації.

До групи моделей «План» слід віднести план антикризового (зовнішнього) управління, який розробляється та здійснюється при процедурі банкрутства. Враховуючи, що банкрутство — явище, що часто зустрічається в ринковій економіці, в класифікації модель «План антикризового управління» виділяється як самостійна.

Модель "Прогноз" (індикативний план) відображає діючу систему управління у майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційний рівень аналізованої організації. Цей тип моделей використовують на стратегічному рівні управління організацією. Розробка моделі прогнозу ґрунтується на використанні наступних елементів визначення економічної системи: час, обмеження часу, ціль, оцінка мети, ймовірність досягнення мети, міра мети, область суспільно корисних цілей, ресурси, ймовірність підтримки цілей, послідовність дій, шляхи досягнення мети, стан зовнішнього середовища .

Модель «Програма» багато в чому подібна до плану. Її відмінність від плану у тому, що програма передбачає заздалегідь наявних виконавців, оскільки останні визначаються у реалізації програми. У цьому аспекті програма близька до прогнозу. Програма є не просто моделлю завдання, але й моделлю завдання організаційної структуриуправління, можливо нової, яка має досягти поставленої мети.

Економіко-математичні моделі представляють другий клас імітаційних моделей. Їх можна звести в класифікацію, відмінність якої полягає у спільному угрупованні за ознаками економічних та економіко-математичних моделей та використання класифікаційних ознак для угруповання моделей.

Таким чином, моделювання дозволяє підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень та процесу управління загалом.

1. Метод експертних оцінок в управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення

Багато факторів, що визначають або впливають на вибір рішення, за своєю природою не піддаються кількісній характеристиці, інші - практично не можуть бути виміряні. Усе це унеможливило розробку спеціальних методів, що полегшують вибір управлінських рішень у складних технічних, організаційних, економічних завданнях (методи дослідження операцій, експертні оцінки та ін.).

Методи дослідження операцій використовуються для вираження оптимальних рішень переважно у таких галузях управління: планування виробництва у великому масштабі; організація виробничих процесівна підприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевезень.

Оптимізація рішень полягає у порівняльному дослідженні числових оцінок факторів, які звичайними методами оцінити неможливо

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках, коли завдання повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішено відомими математичними методами.

Експертиза є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які мають спеціальні знання, досвід з метою отримання висновків, думок, рекомендацій, оцінок. У ході експертних досліджень використовуються новітні досягнення науки та техніки за фахом експерта.

Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знання у тій чи іншій галузі, минулий досвід та інтуїцію, застосувати загальні закони та приватні закономірності для розробки конкретних управлінських рішень та забезпечити їх оптимальність.

Експертний висновок оформляється у формі документа, у якому фіксуються перебіг дослідження та його результати. Введення містить дані: хто, де, коли, у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу.

Найефективніше застосування методів експертних оцінок у вирішенні наступних завдань управління виробництвом.

1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються в основному якісними, неформалізованими характеристиками
2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії з нею зовнішнього середовища.
3. Визначення та ранжування за заданим критерієм найбільш істотних факторів, що впливають на функціонування та розвиток виробничої системи.
4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів за рахунок більш точного визначення та оцінки деяких якісних аспектів, факторів, що не піддаються формалізації.
5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, що мають якісний чи кількісний характер, шляхом усереднення думок висококваліфікованих спеціалістів.
6. Виявлення та оцінка якісних та кількісних критеріїв, необхідні вибору управлінського рішення.
7. Оцінка альтернативних варіантів вирішення та виділення деяких найкращих варіантів.

Таким чином, сьогодні роль управління як особливого роду діяльності, соціального інститутуу суспільстві надзвичайно велика. Вчені небезпідставно вважають, що відсутність сучасної системиуправління, заснованої на інтелектуальній стратегії, сучасній інформаційно – аналітичній базі, комп'ютерної техніки, автоматично відкидає країну до розряду відсталих, навіть за наявності всіх ресурсів у розвиток.

2. Аналіз процесу прийняття управлінських рішень

2.1. Процес та специфіка процесу прийняття управлінського рішення в організації

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший у тому, що приймати рішення, зазвичай, порівняно легко. Все, що робить людина, зводиться до вибору напряму дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень – це психологічний процес. Всі ми з досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди є логічною. Іноді нами рухає логіка, іноді – почуття. Тому не дивно, що способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні настанови, накопичений досвід та особистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.

Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений лише на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір.

Рішення, що ґрунтуються на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Раціональне вирішення проблем. Вирішення проблем, як і управління, - процес, бо йдеться про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, що пов'язане і випливає з нього. Для вирішення проблеми потрібне не поодиноке рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми можна представити як п'ятиетапний (плюс впровадження та Зворотній зв'язок), фактична кількість етапів визначається самою проблемою.

1. Діагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.

3. Визначення альтернатив.

4. Оцінка альтернатив.

5. Вибір альтернативи.

6. Реалізація.

7. Зворотній зв'язок .

Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, щодо якого можна вимірювати можливі результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрямку дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо його визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне. Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення та починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку.

Таким чином, процес прийняття управлінського рішення є досить складним і складається з декількох етапів.

2.2. Діяльність керівника у підвищенні ефективності прийняття рішень

Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт та ресурсів та розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто. передбачити, хто, де, коли та які дії мають вжити та які для цього необхідні ресурси.

Не слід забувати, що рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність – не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю – своєчасно виявляти ефективність ефективності рішення і необхідність у його коригуванні або прийнятті нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень. Проблеми контролю управлінських рішень дуже актуальні, особливо великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю за виконанням вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту. Контроль є процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль включає встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та проведення коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Таким чином, підтримка успішних дій - це також функція контролю, яка полягає у підтримці всього того, що є успішним у діяльності організації. Необхідно визначити, які саме дії ефективно сприяли досягненню цілей організації. Це дозволяє знайти область розширення діяльності організації.

Висновок

У роботі розглянуто управлінська теоріяна основі цілісної концепції, що поєднує методи та ідеї соціології, економіки, психології, культурології, філософії, менеджменту. Головною проблемою якої є методи активізації мислення у створенні управлінських рішень. Поведінка людини непередбачувано, оскільки визначається безліччю чинників та причин – цінностями, потребами, світоглядом, установками, рівнем вольових зусиль, тобто. тим, що неможливо передбачити та врахувати.

При оволодінні засобами та методами методології відбувається не просто якісне зрушення у бутті здібностей, їх трансформації – змінюються основні орієнтири та опори. Ідентифікація з методологічною позицією, властивими їй підставами інтелектуального і мотиваційного характеру перетворюється іноді не лише на умову успішності вирішення колишніх завдань і проблем, реалізації колишньої типодіяльної функції, а й на самостійну значимість, важливішу, ніж колишнє типодіяльне буття.

Як основний напрямок розвитку управлінського мислення, вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень. План залежно від рівнів системи управління організацією може бути стратегічним, інноваційним та оперативним (бізнес-план). Модель "Прогноз" (індикативний план) відображає діючу систему управління у майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційний рівень аналізованої організації. Цей тип моделей використовують на стратегічному рівні управління організацією. Модель «Програма» багато в чому подібна до плану.

Список використаних джерел та літератури

1. Анісімов О.С. Нове управлінське мислення: сутність та шляхи формування. / Анісімов О.С. - М: Економіка, 2003. - 196 с.
2. Большаков А.С. Сучасний менеджмент. / Большаков А.С. СПб: Пітер, 2004 - 328 с.
3. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. / Бухалков М.І. - М. ІНФРА-М, 2003 - 400 с.
4. Виханський О.С. Менеджмент. / Віханський О.С., Наумов А.І. - М: Економіст, 2004 - 528 с.
5. Дурденко В.О. Розробка управлінського рішення. / Дурденко В.А. - Воронеж: Віес, 2004. - 147 с.
6. Журавльов П.В. Зарубіжний досвід керування. / Журавльов П.В. - Єкатеринбург: Ділова Книга, 2004 - 279 с.
7. Конєв І. Системна стратегія організаційних змінв корпорації, що розвивається / Конєв І. // Проблеми теорії та практики управління, 2009. - № 3. - С.86-95.
8. Кулагова І.А., Інтенсифікація діяльності керівників та спеціалістів – шляхи до підвищення ефективності управління на підприємстві / Кулагова І.А., Бондаренко В.В. // Портал управління www.dis.ru
9. Литвинюк О.О. Організаційна поведінка: Підручник для бакалаврів - М: Юрайт, 2012. - 505 с.
10. Мардас О.М. Організаційний менеджмент. / Мардас О.М., Мардас О.А. - СПб: Пітер, 2003 - 336 с.
11. Скобкін С.С. Стратегія розвитку підприємства. - М: Магістр, 2010 - 432 с.
12. Словеснікова С. Стратегії розвитку та корпоративне управління: рекомендації компаніям середнього бізнесу // Корпоративне управління. - 2010. - №5. - 60-64с.