Кадрова політика спрямована на запобігання проблемам. Курсова робота: Аналіз кадрової політики організації. Бізнес моделі оптимізації менеджменту промислового підприємства

Роль держави у сфері праці та кадрів полягає в тому, що вона має створювати необхідні соціальні умови та правові гарантії. Громадянин може бути вільний вільному ринку праці (Конституція РФ, ст. 37). Щодо цього у пас ще багато невирішених проблем, особливо в недержавному секторі економіки. Дуже багато належить зробити органам державної трудової інспекції. Принаймні, у нас законодавчо мають бути встановлені та забезпечені стартові гарантії для молодих людей, які вступають у трудове життя (особливо на етапі вступу до вишу при виборі професії).

Сьогодні у питаннях державної кадрової політики(ДКП) чітко вималювалися проблеми, які необхідно негайно вирішувати. Умовно їх можна розділити на дві групи – теоретичні та практичні.

До теоретичних проблем державної кадрової політики належать такі.

Насамперед, це надмірна різноманітність понятійного та категоріального апарату.Відомо, що як самостійна наука кадрова політика та управління персоналом зароджувалися та розвивалися в галузі загальної теорії управління, теорії ринку праці, теорії організації, психології, економіки праці, соціології, теорії права та інших наук. Складність об'єкта та предмета управління цього виду діяльності об'єктивно вимагала інтеграції різноманітних наукових знань. З цим пов'язане і привнесення до теорії і кадрової політики, і управління персоналом різноманіття понятійного та категоріального апарату. Тому теорія цього соціального явища нині ще повною мірою вичленила, не віддиференціювала свій предмет з інших наукових дисциплін, перебуває у стані становлення та розвитку як галузь наукового знання. Вона має багатопарадигмальний статус і її подальший розвиток потребує синкретичного та інтегративного підходу до створення теоретикометодологічних основ, що неминуче супроводжуватиметься формуванням загальновизнаної парадигми, структурних компонентів її теорії – принципів, категорій, закономірностей, методів пізнання 1”.

З першою проблемою тісно пов'язана концептуальна проблема. Від декларацій про цінність людини, її професійного досвіду, здібностей треба було давно переходити до науково-обґрунтованих, системних рішень - розробку стратегії держави щодо відтворення та зажадання кадрового потенціалу, тобто. до державної кадрової політики, розроблення її концептуальних положень. Практичним кроком у вирішенні найгостріших проблем кадрової політики для її індивідуальних, колегіальних та інституційних суб'єктів могло б стати прийняття концепції кадрової політики Російської Федерації.

Не менш важлива теоретична проблема - вироблення та наукове обґрунтування системи та механізму кадрової політики та діяльності.Система роботи з кадрами, її цілі, завдання, пріоритети вирішальною мірою залежать від держави, політичного режиму, що панує в країні, традицій у кадровій сфері та на ринку праці, від загальної та правової культури керівників та низки інших факторів. Наше завдання полягає в тому, щоб у процесі вироблення та реалізації ДКП людина розглядалася як головний соціальний ресурс суспільного розвитку, щоб у кадровій сфері було знайдено розумний баланс між інтересами держави, суспільства та громадянина.

В основі цієї проблеми лежить спрощене розуміння вирішення проблеми створення пової системи державного управління у незрілих ринкових відносинах, а також відсутність підготовленого до громадського служіння кадрового складу державних службовців. І суспільство, і влада зіткнулися з проблемою системного, багаторівневого, що не піддається одномоментному і заснованому виключно на умоглядному, а отже, емпіричному підході, вирішенні проблеми державної кадрової політики, невирішеність якої сьогодні створює реальні загрози національній безпеці". Кадрова політика, система роботи з персоналом державної служби не тільки носить архаїчний характер, формується методом спроб і помилок, але й залишається інструментом боротьби за владу, яка не вийшла за рамки. кадрової роботи» і стала ключовим механізмом динамічного розвитку суспільства.

Аналіз питання про механізм кадрової діяльності або кадрового управління показує, що він включає ряд рівневих складових: по-перше, це концептуальні основи ДКП, науково обгрунтовують кадрову політику і діяльність; по-друге, законодавча базаДКП, що нормативно регулює кадрові відносини та процеси; по-третє, організаційні структури, тобто. владні органи, що приводять ДКП у дію; по-четверте, раціональні технології кадрової роботи.

Перебуваючи у системі, дані елементи взаємодіють, будучи взаємопов'язаними та взаємозумовленими. Владі та кадровим керівникам важливо бачити і розуміти системний механізм кадрової діяльності, не зважаючи на одну складову механізму кадрової політики та роботи. Якщо не працюватиме хоча б одна складова, не працюватиме весь механізм.

Актуальним проблемним завданням у галузі теорії управління персоналом є розробка ефективних механізмів відтворення та запитання високопрофесійного потенціалу у державному та муніципальному управлінні. Це пов'язано з активним відкритим та/або прихованим впливом на кадрові процеси та кадрові відносини у державній та муніципальній службіполітичних партій, корпоративних та кланових спільнот. Найчастіше цей вплив не кореспондується з інтересами суспільства мати у системі управління кадрами, метою діяльності яких є громадське служіння. Під дією цих сил професійні працівники змушені йти з державної служби та знаходити своє застосування в інших сферах діяльності. Суспільство і держава зазнають прямих і, як правило, втрат, що важко поповнюються. Блокування цих деструктивних факторів пріоритетне завданняпідвищення ефективності державного управ-

Ще одна теоретична проблема, що має прямий вихід на практику. проблема єдності ДКП у масштабі Російської Федерації та розмежування предметів ведення у цій сфері.Йдеться про таку проблему, як співвідношення федеральної та регіональної кадрової політики.

ДКП має бути єдиною для всієї Російської Федерації, оскільки, згідно з Конституцією РФ, суверенітет Росії поширюється на всю її територію, а федеральний устрій заснований на державній цілісності та єдності системи державної влади 2 . Тому в основі вирішення даної проблеми має лежати конституційний принципрозмежування предметів ведення та повноважень між органами державної влади Російської Федерації та органами державної влади її суб'єктів.

Федеральна державна кадрова політика грає провідну роль державному регулюванні кадрових процесів та відносин. Її головне завдання – кадрове забезпечення федеральних органів державної влади. Але вона активно впливає і на регіональну кадрову політику насамперед нормативно-правовим шляхом. Зміцнення єдності ДКП за умови врахування кадрових інтересів місцевих еліт та влади важливо для збереження та зміцнення цілісності Росії.

З іншого боку, державна кадрова політика має стати загальноросійською та загальнонаціональною. З норм і духу Конституції РФ державна кадрова політика, висловлюючи волю всього багатонаціонального народу Росії, може у майбутньому стати політикою як держави та її офіційних органів, а й політикою всього народу, т. е. загальнонаціональної політикою - ширшої, цілісної і легітимної . Але на сьогоднішній день ця теза звучить як декларація про наміри.

Серед проблем ДКП практичного характеру є необхідним виділити такі. Наполегливе і точне втілення у життя норм Трудового кодексу РФ, що потребує встановлення державних гарантій трудових правта свобод громадян, створення сприятливих умов праці, захисту прав та інтересів працівників та роботодавців. Важлива реалізація практично державної конституційної гарантії створення умов вільного розпорядження громадянами Росії своїми здібностями до праці, вибору роду діяльності та професії.

Чимало проблем у практиці кадрової політики створюють представники так званих хребтів, земляки, друзі, родичі, клановики. Соціальна солідарність цих груп людей організаціях породжує таку інтимну хворобу кадрової політики як протекціонізм. Сам по собі протекціонізм не такий уже й поганий за умови просування талановитих людей, за яких просять умілі та перспективні керівники. Однак у реалії він має перекручені форми і, у свою чергу, веде до соціомонополізації видів діяльності, однією з яких є етномонополизация. Ці загрози загострюються слабкістю кадрових органів протидії кадровому волюнтаризму, формальним застосування багатьох норм законодавства. У період трансформації соціально-економічних відносин у Росії практика кадрової політики «збагатилася» новими і дуже помітними групами у вітчизняних організаціях, підприємствах та у державному та муніципальному управлінні. Це олігархозалежні, кримінальзалежні кадри та деструктивні професіонали.

Відоме протистояння між працівником і роботодавцем, громадянином і державою набуло в даний час конкретну форму і виявилося у протиріччі між рівнем професійного розвитку, рівнем освіти та культури працівника з одного боку та несправедливими умовами їхнього запитання у своїй власній країні, деформацією суспільної моралі, які стали нормами відносин у вигляді корупційних зв'язків, протекціонізму, цинізму, влади грошей та відвертої нехтування нормами права, з іншого.

В результаті не зменшується відтік кваліфікованих фахівців за кордон у пошуках можливостей реалізації свого творчого та професійного потенціалу. Значна частина освічених громадян усвідомила наростаючу несправедливість у сфері кадрової політики за умов незрілості ринкових відносин. Ключовим протиріччям, яке «закачувало» у суспільство незадоволення цієї частини громадян, стала суперечність між декларованими в умовах ринку рівними умовами для реалізації громадянином своїх здібностей та реальними умовами для їх реалізації. І якщо раніше на перший план у протиріччях між працівником і роботодавцем висувалося невдоволення працівників рівнем заробітної платиі умовами праці, то тепер невдоволення пов'язане і з усвідомленням людиною «девальвації поваги» до себе та можливістю для самореалізації у своїй країні, декларуванням цінності людського потенціалу та людського капіталу та неадекватними зусиллями держави щодо створення конкурентних переваг у Росії для їх затребуваності. Закладений потенціал у російські кадри, трудові ресурси, поступово дається взнаки, але це поки що не вирішує проблеми.

Друга проблема - формування вільного цивілізованого ринку праці (ринку кадрів).Її рішення можливе лише за дотримання основних принципів правового регулювання трудових відносин: свобода праці, включаючи декларація про працю; забезпечення права кожного па справедливі умови праці; рівність прав та можливостей працівників; заборона примусової праці та дискримінації у сфері праці; забезпечення права кожного працівника на своєчасну та в повному розмірі виплату справедливої ​​заробітної плати; соціальне партнерство і т.д.

Найбільш небезпечною проблемою є низький рівень професіоналізму насамперед управлінських кадрів у багатьох сферах діяльності.Про стійку стабільність зниження якості цього шару кадрового потенціалу також свідчать соціологічні дослідження, що проводяться в режимі моніторингу. Вони показали, що оцінка рівня професіоналізму керівників вищих ланок управління за критерієм «низький» та «середній» у 2009 р. становила 47%, у 2012 р. – 48.4%, середньої ланки – 62,6 та 65,7%) відповідно, а лінійної ланки - 69,6 та 73,1%”.

Наростає відставання рівня професіоналізму і компетентності кадрів від потреб суспільства і державного управління, що динамічно розвиваються. Цей рівень не адекватний завданням, що стоять. Серед персоналу державної служби, наприклад, досить велика кількість працівників, які не відповідають їх базовій освіті, що не мають функціонально-професійної (особливо управлінської) освіти.

По суті сьогодні управлінське професійне середовище суспільства характеризується «сірістю». Управлінські ланки, як і державних структурах, і у бізнесі захлеснула хвиля дилетантизму. Дилетантизм - соціальне явище, природа якого пов'язані з діями людей-дилетантів, поверхово, фрагментарно, не системно, неглибоко які представляють ту професійну область, де вони перебувають. Їхній професійний флер (своєрідна пелена, що приховує їх непрофесіоналізм), швидко розсіюється, коли вони починають діяти у професійній галузі та/або у професійному середовищі. Небезпека для управлінських структур пов'язана з тим, що творці «кадрової сірості» під собі плодять «сірість», гасять потенціал інших або «живуть» за рахунок інтелектуальних і професійних здібностей своїх «гнучких» підлеглих, бо професіонали, які в ладах з моральністю, люди з високим почуттям власної гідності намагаються триматися від них подалі. Та й «творцям сірості» професіонали, як правило, не дуже потрібні. Дилетанти не можуть бути атракторами динамічного розвитку в професійній галузі, ні у сфері державного управління. І як наслідок – процвітають «інтелектуальні вампіри»,привласнюють чужі напрацювання, відкриття з допомогою адміністративного ресурсу.

Наступною проблемою можна назвати низький рівень кадрової культури у багатьох нових власників та керівників.Незначний період формування соціального досвіду високої культури психології власника, відсутність у них міцних зв'язків свого майбутнього та майбутнього своїх сімей із загальнонаціональними інтересами, буде тривалий час продукувати та консервувати застарілі управлінські методологічні стереотипи про роль людини-професіонала у створенні матеріальних та духовних цінностей та ставитись до нього як до ресурсу з якого слід вичавити все і зараз.

Не готові виявилися бізнес та інші організації, включаючи систему державних і муніципальних органів влади, до якісних змін у галузі роботи з кадровим потенціалом за правилами цивілізованого ринку в умовах глобалізації ринків праці. Не виявилося і професіоналів роботи з професіоналами - фахівців у галузі управління персоналом. Служби управління персоналом, кадрові служби не здатні впливати на зміну кадрової культури та ведення грамотної кадрової політики, у тому числі, і в системі державного та муніципального управління. Кадрова залежність від політичної кон'юнктури, від суб'єктивізму керівників, що приходять на високі пости зі своєю «кадровою командою» породжує у службовців невпевненість у завтрашньому дні.

Соціальні патології - корупція, протекціонізм, етномонополізація, інфантилізм, бюрократизм, пул «недоторканих» та інші - стали хронічними насамперед тому, що організаційна культура не стимулює трудову віддачу, професіоналізм не затребуваний. Рівень кадрової культури окремих керівників межує з ніким і протекціонізмом, що нічим не блокується, цінність професіоналізму носить демонстративний і декларативний характер. Відбувається втрата багатьох норм адміністративної моралі та етики, у службовій діяльності та поведінці подібних керівників з'являється вседозволеність, неповага до людей.

Пульт управління меритократичними, так званими «кар'єрними ліфтами», для неординарних і високоморальних професіоналів знаходиться в руках тих, хто орієнтований на антицінності - особисту відданість, виконавську покірливість та інші якості працівників, які фактично мають ознаки профнепридатності. Замість того, щоб підніматися до вершин управлінських пірамід « кар'єрним сходам», багато хто піднімається на них на високошвидкісних «кар'єрних ліфтах», не маючи для цього ні необхідного професійного, ні життєвого досвіду. При цьому персональної відповідальності у керівника за подібне оточення практично ніякої.

Гострою є проблема формування сучасної нормативно-правової бази державної кадрової політики та кадрової діяльності. Потрібно створення як сучасної нормативно-правової бази кадрової роботи, а й єдиного для Російської Федерації правового поляу кадровій сфері, усунення, наявних у нормативні документиправових колізій, протиріч у регулюванні кадрових процесів та відносин.

Відсутність міцних правових механізмів створює прямі та непрямі ризики та загрози кадрової безпеки й у суспільства загалом та інших його інститутів зокрема . Так, недостатність і системність нормативно-правового регулювання питань роботи з кадрами державних службовців та кадрової роботи державних органів є причинами зниження ефективності державної служби.

Назріла необхідність створення в Росії єдиної інформаційно-довідкової та аналітичної бази (банку) даних кадрового потенціалу, кадрового складу та кадрових вакансій. Дуже важливо централізовано сформувати та включити в роботу кадрових служб єдиний електронний кадровий банк даних.

Ще одне завдання – створення єдиної поетапної системи професійної освіти працівників з урахуванням нових соціально-політичних реалій та вимог ринкових відносин. Слід визнати, що система професійного навчання, що існує на даний момент у Росії, не задовольняє потреби корпорацій пі в обсязі, пі як. Можливо, і вдалося переконати великі російські компанії інвестувати свої кошти у розвиток національної системи професійного навчання, але хаотичні реформи системи освіти країни лише відлякують бізнес від цієї ідеї. Так, Федеральний закон «Про освіту в Російській Федерації» № 273-ФЗ від 29 грудня 2012 року, прибравши тимчасові критерії професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації, а також документи державного зразкау цих видах навчання фактично розв'язав руки псевдоутворювачам різної масті.

Проблема якісного професійного забезпеченняуправлінських структур залишається складною та суперечливою. До того ж через суб'єктивні фактори кадрова робота і кадрові процеси залишаються слабо прогнозованими і неефективними.

Важливе проблемне завдання - визначення політики розвитку персоналу, що передбачає творчу реалізацію особистості та управління діловою кар'єроюпрацівників. Система управління розвитком персоналу повинна включати взаємопов'язані цілі, завдання, функції, принципи, технології.

Вітчизняні технології розвитку персоналу в основному зводяться до роботи з кадровим резервом та навчання персоналу на різних тренінгах. При цьому кадровий резерв, особливо в державних структурах, нерідко використовується як технологія потайної реалізації хребетного права (призначення па ключову посаду за дзвінком від вищого керівництва).

Може випадково у країнах, говорячи про розвитку персоналу, не використовують поняття кадровий резерв. Але давайте замислимося - виділяючи перспективних співробітників у кадровий резерв, керівництво організації іншим фактично відводить роль безперспективних. Адже управління ділової кар'єрою полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Більше того, логічно було б зробити складовою управління кар'єрою таку технологію цивілізованого скорочення співробітників як аутплейсмент (від англ, outplacement - «працевлаштування звільнених»).

Управління кадровим резервом може бути серед інструментів поліпшення якості кадрового складу і, насамперед, управлінського. Але це лише одна з небагатьох кадрових технологій, один із інструментів кадрової політики. У Росії її теорія кар'єри та кар'єрного менеджменту не встигла оформитися в струнку концепцію, але управління кар'єрою завжди існувало і існує, питання лише в мірі усвідомленості та науковості реалізації цього процесу.

Серйозна проблема у сфері праці та кадрів - захист від безробіття та сприяння з боку держави у працевлаштуванні.

Як показали результати соціологічних дослідженьтравня 2015 р. високу лояльність до державних інституцій виявляють ті громадяни, які не мали доходу за останній місяць. Це говорить про те, що роботу в умовах кризи втрачають переважно високооплачувані категорії трудящих, і якщо вони не знайдуть гідну роботу найближчим часом, у них знизиться почуття своєї захищеності та позитивне ставлення до держави. Не менш гостро постає питання працевлаштування випускників вузів, які не можуть повністю реалізувати свій потенціал через слабку затребуваність поряд роботодавців молодих спеціалістів.

Безумовно, однією з серйозних проблем державної кадрової політики є досить часто невідповідність та нестиковка теорії, доктрини ДКП та практики кадрової роботи.Особливість сьогоднішньої ситуації полягає в тому, що при великому динамізмі кадрових процесів вирішення важливих кадрових завдань йде за двома напрямками: шляхом швидкого практичного вирішення невідкладних кадрових питань і шляхом розробки в наукових центрах концептуальних основ нової ДКП. Причому обидва ці шляхи розвиваються ізольовано один від одного - практики не слухають вчених, вчені не знають, що роблять практики у сфері кадрових відносин. Дане нерозуміння і навіть протистояння науки та практики необхідно долати.

Необхідно враховувати, що ще 15 - 20 років тому в Росії не існувало публічної державної служби, яка б відповідала критеріям ефективності, професіоналізму та відповідності потребам громадянського суспільства. Оскільки завдання її формування не вирішено і досі, необхідний ретельний аналіз світового досвіду з метою його адаптації та всебічного обліку при розробці національної концепції державного управління. Водночас реформи в різних країнахпроводяться за різним сценаріям, з урахуванням національних та регіональних особливостей. Оскільки сукупність факторів, що формують змістовне наповнення та визначають ефективність функціонування державної служби, скопіювати неможливо, до запозичення відповідного закордонного досвіду необхідно підходити критично.

Державна цивільна служба є специфічною сферою професійної службової діяльності із забезпечення функцій органів державної влади та управління. Це вносить граничну визначеність у структуру пріоритетів та цінностей у системі державної служби. Серед основних проблем кадрової політики сучасної державної служби РФ більшість дослідників виділяють таку основну проблему як некомпетентність.

Закон самозростання некомпетентності управлінського персоналу відкрили американським ученим Л.Д. Пітером (1919-1989) із Південно-Каліфорнійського університету. Його книга "Принцип Пітера", написана у співавторстві з Р. Халлом, витримала понад 30 видань і була, наприклад, бестселером 1969 р. Пітер не застосовує у своїх роботах поняття "закон", а всі стійкі норми діяльності управлінського персоналу називає "принципами" . "В ієрархії, - пише він, - кожен службовець прагне досягти свого рівня некомпетентності".

Дійсно, якщо часу і щаблів у керуючій підсистемі виявиться достатньо, будь-який державний і муніципальний службовець зможе піднятися до рівня, який передує рівню некомпетентності, і залишитися на ньому. Загальна тенденція розвитку управляючих підсистем така, що з часом кожна посада може бути заміщена працівником, недостатньо компетентним для виконання своїх обов'язків.

Однак на практиці такі стани управляючих підсистем, коли всі службовці одночасно стають некомпетентними, не зустрічаються. Найчастіше ці підсистеми виконують основну частину своїх функцій задля досягнення офіційно проголошених цілей. Очевидно, необхідну роботувиконують ті державні службовці, які ще досягли свого рівня некомпетентності. Пітер ділить всіх службовців п'ять груп: надкомпетентні; компетентні; обмежено компетентні; некомпетентні; наднекомпетентні. Для більшості управлінських організацій, зазначає він, "надкомпетентність приймається за велике зло, ніж некомпетентність". Звичайна некомпетентність не є причиною звільнення, вона лише перешкода підвищення по службі. Тим часом надкомпетентність "підриває ієрархію, порушуючи першу заповідь будь-якої ієрархічної системи - ієрархія має бути збережена за всяку ціну". Службовці, що належать до двох крайніх груп - надкомпетентних та наднекомпетентних, - в рівного ступеняпіддаються вигнанню. Зазвичай їх звільняють незабаром після того, як найняли, і з однієї і тієї ж причини: їхня діяльність підриває керуючу підсистему.

Які шляхи нейтралізації негативного впливу закону самозростання некомпетентності управлінського персоналу? На думку Л. Пітера, це, перш за все, це постійна та цілеспрямована робота кадрових служб усіх рівнів та всіх органів щодо формування кар'єрної стратегії та службової тактики як для всіх службовців даного рівня чи даного органу, так і для кожного службовця окремо. Якщо управлінець непогано показує себе на останній посаді, а підвищення може спровокувати СКО, то, мабуть, правильніше його не підвищувати, а періодично підучувати для того, щоб він не втрачав своєї компетентності. Якщо ж працівник уже втратив компетентність, а до пенсії ще далеко, можуть бути використані такі прийоми кадрових переміщень, Як "пас убік" (переміщення по горизонталі на іншу посаду), "ударна сублімація" (переміщення вгору по вертикалі) та ін У будь-якому випадку працівник не може бути просто "викинутий" на вулицю, і в той же час, будучи залишеним у штаті, він не повинен шкодити підсистемі, що управляє .

Найбільш гострими кадровими проблемами державної служби також є:

• · Безконтрольне розростання апарату регіональних представництвміністерств та, а також апарату органів виконавчої влади суб'єктів Російської Федерації;
• · Поділ типологій "кар'єрних" та "політичних" посад у державній службі за формальними критеріями, кількісно та якісно не розгорнутий;
• · Наявність фонового провалу в стажі у основного контингенту службовців міністерств і відомств: їх стаж становить або більше 15, або менше 5 років. Середній, найпродуктивніший вік вимивається із системи держслужби внаслідок незадоволеності людини своїм становищем, перспективами зростання, заробітною платою;
• · Повсюдний фоновий провал в освіті: майже нульовий відсоток складають особи, які мають вищу освіту за передбаченими для виконання держслужби спеціальностями; короткострокові курси підвищення кваліфікації суттєво переважають над дипломами з другої вищої освіти; в переважній більшості міністерств та відомств (за винятком Міносвіти Росії та Міннауки Росії) службовці з науковими ступенями за спеціалізацією цих установ складають дуже малий відсоток або майже відсутні;
• · явно незадовільний стан системи підготовки та перепідготовки кадрів управлінського персоналу;
• · плинність кадрів;
• · Зведення функцій відділів кадрів до ведення особових справ, відсутність кадрової вертикалі та єдиного федерального механізму селекції кадрів;
• · Відсутність механізму залучення експертів та "бічного входу" для талановитих представників інших сфер діяльності в систему держслужби. З вищевикладеного слід, що з реалізації кадрової політики у системі державної служби основну увагу необхідно також приділяти вирішенню наступних завдань:
• · Управління розвитком професійних якостей державних службовців;
• · Оновлення та ротація їх кадрового складу;
• · Формування кадрового резерву та його ефективне використання;
• · об'єктивна оцінкарезультатів діяльності державних службовців.

Важливим оптимізації кадрової політики є розвиток нашій країні громадянського суспільства. Сьогодні потрібне переосмислення ролі держави у житті суспільства загалом та окремої людини зокрема. Якщо раніше пріоритет інтересів держави над інтересами особистості вважався прийнятним, то в епоху становлення громадянського суспільства інтереси особи ставляться вище за інтереси держави. Власне, це є те, що Г. Спенсер називав соціальним прогресом - перехід від стану, коли людина служить суспільству, до стану, коли суспільство служить кожній людині. Громадяни держави виступають у ролі замовників різноманітних державних послуг, оплачуючи діяльність державні органи через сплату податків. Держава та суспільство відповідальні один перед одним. У умовах змінюються функції працівників апарату. Поступово з чиновників, які виконують вказівки, що надходять зверху, вони перетворюються на аналітиків, фахівців з соціальному маркетингу, що володіють інформацією про потреби та інтереси, а також матеріальні можливості місцевого співтовариства, і саме служать, бо управлінські імпульси йдуть від суверена влади - населення.

Політика організації- система загалом і якими діють люди, які входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики щодо конкурентів тощо. буд. будь-яка організація розробляє та здійснює кадрову політику.
Термін "кадрова політика" має широке та вузьке тлумачення:

Система принципів і норм (які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються та узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації);

Набір конкретних правил, побажань і обмежень (часто неусвідомлених) у взаєминах людей та організації: у цьому сенсі, наприклад, слова "кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою", можуть використовуватися як аргумент при вирішення конкретного кадрового питання.
Кадрова стратегія(стратегія управління персоналом) – специфічний набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного та кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Типи кадрової політики

Можна виділити такі типи кадрової політики:

Пасивна;

Реактивна;

Превентивна;

Активний.

Пасивна кадрова політикаДля такої організації характерно відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політикаУ руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин, що призвели до виникнення кадрових проблем.

Превентивна кадрова політикаКадрова служба подібних підприємств має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політикаЯкщо керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Другою основоюдля диференціації кадрових політик то, можливо важлива орієнтація на власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового состава. З цієї підстави традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкриту та закриту.

Відкрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти та почати працювати як з самої низової посади, так і з посади на рівні найвищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії чи автомобільні концерни, які готові “купувати” людей будь-які посадові рівні незалежно від цього, працювали вони раніше у таких організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається лише з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії та не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб якнайшвидше приходити до бажаного результату щодо будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері. Так, у ході формування кадрової політики, у ідеальному випадку, має відбуватися узгодження наступних аспектів:

Розробка загальних принципівкадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

Організаційно-штатна політика - планування потреби у трудових ресурсах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення;

Інформаційна політика - створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

Фінансова політика – формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

Політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;

Оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності).

Кадрові заходи - дії, створені задля досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, які проводяться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку организации.

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовищаможуть бути об'єднані у дві групи:

1. Нормативні обмеження.

2. Ситуація над ринком праці.

Чинники внутрішнього середовища. Найбільш значущими є такі фактори.

1.Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.

2.Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.

3.Умови праці.

Наведемо деякі найважливіші характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

Місце розташування робочих місць,

Тривалість та структурованість роботи,

Взаємодія з іншими людьми у час роботи,

Ступінь свободи при вирішенні завдань,

Розуміння та прийняття мети організації.

4.Якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5.Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі такі його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

1. Елементи та етапи розробки кадрової політики.

2. Чинники, що впливають кадрову політику.

3. Основні проблеми розробки кадрової політики у сучасних умовах.

Як зазначалося, під час формування кадрової політики, у ідеальному разі, необхідно узгодження наступних аспектів (елементів).

Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей.

Організаційно-штатна політика - планування потреби у трудових ресурсах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення.

Інформаційна політика визначає створення та підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного та кар'єрного росту, соціальні питання тощо)

Фінансова політика формує принципи розподілу коштів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.

Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації.

Оцінка результатів діяльності реалізується у вигляді аналізу відповідності кадрової політики та стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу

Політика у вигляді регламенту фокусує увагу на кадрових проблемах, визначає пріоритети та орієнтири.

Процес формування кадрової політики.

Зазвичай виділяють три основні етапи розробки кадрової політики. Але в методики її розробки можуть відрізнятися (Див. Таблицю 1)

Етапи з проектування кадрової політики:

Перший етап розробки кадрової політики. 1. Нормування.

Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом розвитку.

На цьому етапі обґрунтовують мету розвитку кадрового потенціалу країни, регіону, галузі, підприємства та формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політика повинна реалізовувати кінцеву мету, що полягає у найбільш повному задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці та використанні кваліфікованих кадрів.

Вирішення цих завдань у конкретній організації передбачає наступні дії

Проаналізувати суттєві особливості корпоративної культури;

спрогнозувати можливі зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

Конкретизувати образ бажаного працівника;

Визначити цілі розвитку людського ресурсу.

Дуже суттєво, щоб на цьому етапі забезпечувалася наявність:

Уявлень про ідеального співробітника;

принципів взаємної відповідальності між працівником та організацією;

Правил посадового професійного зростання;

Вимог до розвитку певних здібностей та умінь.

Другий етап розробки кадрової політики. Програмування.

Ціль – розробка програм, шляхів досягнення кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації.

Цей етап охоплює розробку методичних рекомендаційщодо складання цільових програм розвитку комплексів з управління людськими ресурсами.

Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах та обов'язково з урахуванням як нинішніх, так і можливих змін.

Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати наступні розділи.

1. Структура комплексу.

У цьому розділі містяться відомості про склад комплексу з управління людськими ресурсами, перелік усіх його структурних ланок за встановленими групами з їх характеристиками.

2. Основні показники оцінки та планування діяльності комплексу та його структурних ланок.

3. Аналіз вихідного рівня розвитку кадрового комплексу.

При цьому необхідно враховувати визначення потреби комплексу у кваліфікованих кадрах та виявлення її відповідності сучасному рівню у аналізованому періоді. Причому підготовка таких фахівців має здійснюватись в органічній єдності з урахуванням забезпечення всіх стадій життєвого циклу цього комплексу (наукові дослідження, проектування, реалізація, експлуатація).

4. Розробка прогнозу розвитку кадрового комплексу.

І тому необхідно розробити такі прогнози: потреби організації у кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; розвитку системи освіти (всіх її ланок); можливості залучення необхідних працівниківна ринку праці; підвищення продуктивність праці; розвитку підприємства; розвитку основних груп структурних ланок, які забезпечують кадровий комплекс; обсягу капітальних вкладень в розвитку цього комплексу; потреби у ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).

5.Кількісне визначення мети розвитку кадрового комплексу на запланований період.

Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної в розвитку комплексу. Капітальні вкладення розвиток комплексу на планований період, результати аналізу та виконані прогнози є вихідну інформацію, необхідну визначення кількісного рівня мети, що має бути досягнуто в планованому періоді. Остаточна метакадрової програми - рівень освіти та професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду та рівень забезпеченості кадрової потреби.
6.Визначення структурної частини розробки кадрової політики.
Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу становлять визначення переліку та змісту заходів щодо досягнення мети, їх взаємне ув'язування, встановлення термінів виконання. У цьому розділі відображаються такі заходи: удосконалення демографічної політики (матеріальна допомога багатодітним сім'ям, забезпечення дитячого дозвілля тощо); поліпшення медичного обслуговування, охорони праці та здоров'я; участь у підвищенні ефективності підготовки учнів у загальноосвітніх школах та посилення їх профорієнтації; покращення системи комплектування кадрами; підвищення ефективності підготовки кваліфікованих робітників та розвиток системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації спеціалістів; вдосконалення системи розподілу та перерозподілу кваліфікованих кадрів; підвищення ефективності використання кваліфікованих кадрів; розвиток системи управління людськими ресурсами Кожен із перерахованих напрямків має бути обґрунтований розрахунками та прив'язаний до конкретних виконавців.

7. Обґрунтування ресурсної частини кадрової політики.

Обов'язковою умовою розробки цієї частини кадрової політики є ув'язування кінцевих показників розвитку кадрового комплексу з усіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими).

Третій етап розробки кадрової політики. Моніторинг персоналу

Мета – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації (зокрема ефективності використання кваліфікованих кадрів).

Визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу;

Розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку компетенцій працівників.

Підвищення (зниження) ефективності формування та використання кадрового потенціалу призводить до відповідного підвищення (зниження) ефективності виробництва там, де ці кадри використовуються, і в кінцевому рахунку до підвищення (зниження) ефективності відтворення та функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності та ефективності підготовки та використання кадрів.

Цільове завдання кадрової політики можна вирішити по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

Звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

перекладати на скорочені форми зайнятості;

використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

Направляти на тривалу перепідготовку тощо.

Підготовляти працівників самим чи шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

Набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання тощо.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

Вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

Фінансові повноваження підприємства, який їм допустимий рівень витрат за управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

Попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Таблиця 1- Порівняльна характеристика методик формування кадрової політики

Методика	Елемент методики та зміст
Етапи формування
Методика Щокіна	- розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
	- планування потреби у персоналі, формування структури та штату, створення резерву кадров;
	- створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення кадрового контролінгу;
	- формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи мотивації та стимулювання праці;
	- забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація та адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;
	- аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких місць у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.
Методика Будівельної	- формування структури та складу робочих місць (за оцінкою багатьох авторів, вдосконалення кадрової політики у цьому відношенні має значний потенціал щодо зниження витрат продукції);
	- створення фонду заробітної плати за категоріями працюючих із застосуванням багаторівневих тарифних сіток та встановленням ставки 1-го розряду (не нижче мінімальної місячної заробітної плати, встановленої федеральним закономРФ), з розрахунком необхідної чисельності та кількістю робочих місць;
	- дослідження форм та методів організації служби управління, формування кадрового резерву, підвищення кваліфікації та навчання працівників, атестації робочих місць;
	- обґрунтування мотивації трудової діяльності, вдосконалення системи оплати та стимулювання праці працівників;
	- формування та реалізація кадрової політики великих промислових підприємств у сучасних умовах.
Принципи
Методика Щокіна	- повна довіра до співробітника та надання йому максимальної самостійності;
	- у центрі економічного управліннямають бути не гроші, а людина та її ініціатива;
	- результат діяльності організації визначається ступенем згуртованості колективу;
	- максимальне делегування функцій працівникам;
	- Вдосконалення мотивації праці працівників
Методика Будівельної	- підпорядкованість кадрової політики станом та завданням стратегічного розвиткупідприємства та обґрунтування ФЗП виходячи з економічної ефективності управлінських рішень;
	- баланс економічних та соціальних аспектів кадрової політики.
	- Забезпеченість працівників максимально можливими соціальними гарантіями з урахуванням розвитку завдань підприємства;
	- узгодженість кадрової політики з регіональним ринком праці: за кваліфікацією працівників, за рівнем оплати праці різних категорій, умовам праці, темпам розвитку підприємства та наявності трудових ресурсів та ін;
	- узгодженість рішень адміністрації питань кадрової політики з трудовим колективом (профспілкою) у питаннях кадрової політики за умови дотримання чинного законодавства.

Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадрової службою у виконання її працівниками своїх функцій. Вона знаходить своє відображення у нормативних документах – філософії організації, Правилах внутрішнього розпорядку, Колективному договорі.

Ефективною кадрова політика може вважатися тоді, коли її реалізація забезпечує найбільш повне задоволення потреб господарюючого суб'єкта у трудових та кадрових ресурсах, у тому числі за їх обмеженості та недостатньо високої професійної підготовки. Важливим визначення ефективності кадрової політики є умова забезпечення такої якості управління, яке зрештою підвищує реальний життєвий рівень як наслідок трудовий потенціал персоналу організації. Більше того, її ефективність тим вища, чим сильніша мотивація працівників на власне внутрішньоорганізаційний розвиток та розвиток своєї організації. Під час створення кадрової політики необхідно прогнозувати її ефективність з урахуванням специфіки чинників організаційного середовища.

Під факторами ми розуміємо причини, рушійну силу будь-якого процесу чи системи, що визначає їх характер чи окремі риси. Складність при виділенні факторів, що впливають на кадрову політику, пов'язана з необхідністю їхнього поділу на дві групи: фактори формування та фактори ефективності. Чинники – конкретизуються як умови, причини, параметри, показники, що впливають, вплив на процес або систему та їх результативність. Угруповання факторів формування та ефективності кадрової політики за рівнями їх виникнення, та за спрямованістю впливу (формують, що розвивають та стримують) потребує додаткового опрацювання. Формування та результати функціонування кадрової політики залежить від багатьох факторів. Залежно від масштабу впливу їх прийнято поділяти на: народно-господарські, галузеві, лише на рівні організацій, лише на рівні підрозділів. На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм управління персоналом впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Основні фактори зовнішнього середовища можуть бути згруповані таким чином: 2]

1. Особливості законодавчого регулювання трудових відносин. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.

2. Ситуація над ринком праці. Насамперед, необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний та професійний склад вільної робочої сили.

3. Професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники підприємства. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Серед внутрішніх факторів найбільш значущими є такі:

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, спрямованої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництваз безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема й у структурі организации. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Ось деякі найбільш важливі з характеристик робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

Місце розташування робочих місць,

Тривалість та структурованість роботи,

Взаємодія з іншими людьми під час роботи,

Ступінь свободи під час вирішення завдань,

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва. Важливо, щоб незалежно від того, який стиль керівництва воліє конкретний менеджер, досягалися наступні цілі в галузі роботи з персоналом:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника,

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи,

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Таким чином, наведені групи факторів діляться на зовнішні, що впливають незалежно від інтересів організації, і внутрішні, на які організація може і повинна активно впливати. До зовнішніх факторів слід віднести такі, як загальноекономічна ситуація, політика держави, зокрема податкове законодавство, масштаби діяльності (міжнародний, національний, регіональний, місцевий рівні), ринки реалізації товарів та послуг, ситуація на ринку праці та інші.

Зовнішні фактори зовнішнього середовища визначають особливості формування кадрової політики ─ правові обмеження, ситуація на ринку праці та інші.

Наприклад, нормативне регулювання використання критеріїв і методів відбору прийому працювати змушує співробітників кадрових служб бути винахідливими у проектуванні політики та програм найму персоналу. При аналізі зовнішніх факторівНеобхідно приділяти особливу увагу конкуренції, структурі робочої сили ринку праці. Орієнтир на стан ринку праці вимагає ретельного аналізу наявність конкуренції, джерел комплектування, структурного та професійного складу вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про стратегію та пріоритети професійних та громадських об'єднань, до яких залучені працівники або кандидати на роботу, що є важливим для створення та реалізації кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища також відносяться, перш за все, до факторів формування (визначення) кадрової політики. Проте є доцільним розглянути можливість їх застосування та оцінки її ефективності. Найбільш значущими є такі фактори.

Загальноорганізаційні цілі, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості . Важливо розуміти, які масштаби планує організація. Так, наприклад, організації націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації . Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну орієнтованої на принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібен різний професійний склад.

Умови праці та мотивація персоналу: ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль; ступінь шкідливості для здоров'я; обладнання робочих місць; структурованість роботи; взаємодія із співробітниками; ступінь свободи під час вирішення завдань; розуміння та прийняття мети організації. Наприклад, факторами продуктивності праці є рівень заробітної плати, утримання та організація праці, професійна підготовка працівників, технічна досконалість знарядь праці. Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань та умов вимагає від кадрової служби створення спеціальних програм залучення та утримання працівників організації.

Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею. Очевидно, що робота у складі успішної групи може бути додатковим мотиватором, що сприяє продуктивності та задоволеності працею.

Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, важливі наступні його цілі: реалізація майстерності та досвіду кожного співробітника; забезпечення конструктивної взаємодії членів групи; отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Таким чином, для формування ефективної політики управління персоналом необхідно враховувати вищезгадані фактори, тобто управління буде ефективним, якщо своєчасно та раціонально реагувати на будь-яку зміну розглянутих факторів (рисунок 1).

Рисунок 1- Фактори формування та ефективності політики управління персоналом організації

Під факторами ефективності кадрової політики розуміються найчастіше умови чи причини, під впливом яких змінюється процес та результат її реалізації. Таким чином, фактори внутрішнього середовища, що впливають на формування кадрової політики, які піддаються зміні з боку організації, можуть бути віднесені до факторів ефективності кадрової політики.

Стратегія кадрової політики реалізується у життя за допомогою
тактики роботи з персоналом керування.

Тактика як підсистема роботи з персоналом - це комплекс взаємопов'язаних організаційних, економічних та соціокультурних заходів щодо відбору, розстановки, навчання та виховання персоналу управління.

Побудова тактики в організації визначається
вироблену стратегію кадрової політики. Такий двоєдиний процес створює систему роботи з персоналом. В умовах виведення організації з кризового стану вона має орієнтуватися на наступні напрямки:

демократизацію роботи з персоналом;

виборче ставлення до закордонного досвіду;

Þ масове використання в роботі з персоналом досягнень ін-
формаційного суспільства;

Þ розширення різноманіття форм роботи з персоналом в умовах
існування різних форм власності.

Структура тактики як підсистеми роботи з персоналом представлена ​​такими елементами:

прогнозування, планування;

організація відбору та розміщення персоналу;

Þ облік, контроль та аналіз руху персоналу;

організація навчання персоналу;

планомірна робота з резервом на висування;

оцінка особистості;

організація виховної роботи з персоналом, формування
його філософії, системи цінностей як складових частин культури управління;

Þ адаптаційні заходи з посади;

створення соціальних умов розвитку персоналу;

Þ реалізація заходів щодо наукової організації управлінської праці.

Отже, з допомогою кадрової політики реалізується системний підхід у роботі з персоналом підприємства, організації.

Слід ще раз підкреслити, що кадрова політика є складовою управління організацій, де головна мета - досягнення сталого становища над ринком. Тому мета кадрової політики – забезпечення
оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельно-
го та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці. Відповідно, завдання сучасної кадрової політики такі:

1. Формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати програму збереження та розвитку організації

2. Виявлення та збереження ядра кадрового потенціалу організації
тобто менеджерів, фахівців та робочих кадрів, що становлять особливу цінність для неї.

3. Реструктуризація кадрового потенціалу у зв'язку:

з організованими перетвореннями;

з реалізацією інноваційних процесів;

з диверсифікацією виробництва;

із повною реорганізацією.

4. Підтримка та розвиток корпоративної культури.

5. Забезпечення соціального захистута працевлаштування працівників, що вивільняються.

Малоефективна кадрова політика призводить до негативних наслідків (таблиця 2).

Таблиця 2 -Вплив малоефективної кадрової політики на кадровий потенціал організації

Захід	Можливі наслідки
Добровільний догляд персоналу, у т. ч. звільнення пенсіонерів	Ризик втрати кваліфікованих працівників
Надання тривалих тимчасових відпусток	Втрата кваліфікації працівниками, пасивність та інертність
Значне скорочення персоналу	Порушення технологічної дисципліни. Конфлікти між персоналом та керівництвом
Згортання програм підготовки та перепідготовки кадрів	Невпевненість працівників у перспективі. Зниження потенціалу кадрів
Введення жорсткої регламентації трудових процесів, сувора звітність перед керівництвом	Відчуження персоналу від антикризового управління
Усунення персоналу від участі у розробці конкретних заходів щодо виходу з кризи	Розвиток апатії та почуття безнадійності
Відправлення в неоплачувану відпустку	Погіршення морально-психологічного клімату у трудовому колективі, загроза втрати кваліфікованих працівників

Для запобігання цим наслідкам необхідно при розробці стратегії та тактики кадрової політики врахувати низку факторів її формування.

Підбиваючи підсумки вивченого матеріалу можна зробити такі висновки:

Стратегічними орієнтирами управління персоналом організації є: загальна стратегіярозвитку організації, кадровий потенціал організації, оцінений за допомогою його діагностики, та концепція управління персоналом організації.

Реалізація концепції управління персоналом передбачає розробку кадрової політики та планів управління кризовими ситуаціями.

Кадрова політика організації включає стратегію управління персоналом (цілі, принципи, пріоритети) та тактику (середньострокові програми взаємозалежних заходів щодо відбору, розстановки, навчання та виховання персоналу). Стратегія кадрової політики є орієнтиром для тактичного рівня кадрового менеджменту. При розробці тактики управління персоналом слід орієнтуватися на такі напрямки:

Þ демократизацію роботи з персоналом;

Þ вибіркове ставлення до закордонного досвіду;

Þ масове використання у роботі з персоналом досягнень інформаційного суспільства;

При розробці кадрової політики необхідно спиратися на стратегічні орієнтири управління персоналом та враховувати коливання факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Дипломна робота

на тему: "Проблеми формування кадрової політики організації"

Вступ

5. Аналіз кадрової політики конкретної організації

Висновок

Список використаної літератури

Програми

Вступ

В даний час, через 18 років становлення ринкових відносин, в нашій країні з'явився певний рівень стабільності, пов'язаний з задоволенням більшого обсягу потреб населення і визначенням кінцевих власників великих підприємствта бізнесів.

При такому положенні, необхідною умовоюдля динаміки зростання, закріпленні над ринком чи збільшення рентабельності підприємства, коли вже не йдеться про надприбутки, є підвищення рівня конкурентоспроможності організації, однією з основ якого є добре підібраний трудовий колектив та заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом.

Головним завданням системи управління персоналом - є забезпечення чіткого виконання персоналом завдань та функцій, поставленими та визначеними у відповідність до цілей організації. Для забезпечення повного виконання поставлених завдань персоналом в організації має бути сформульована кадрова політика, яка визначає стратегію кадрової роботи, встановлює точно всі цілі та завдання, визначає принципи підбору, розміщення та розвитку персоналу.

Персонал, трудові ресурси для підприємства - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва підприємством. Роль трудових ресурсів значно зростає у період ринкових відносин. Інвестиційний характер виробництва, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значущість творчого ставлення до праці та високого професіоналізму. Це призвело до істотних змін у принципах, методах та соціально-психологічних питаннях управління персоналом на підприємстві.

Добре підібраний трудовий колектив – одне з основних завдань підприємця. Це має бути команда однодумців та партнерів, здатних усвідомлювати, приймати та реалізовувати задуми керівництва підприємства. Тільки вона є запорукою успіху підприємницької діяльності, висловлювання та процвітання підприємства.

Трудові відносини – чи не найскладніший аспект роботи підприємства. Набагато легше впоратися з технічними та технологічними неполадками, ніж вирішити конфліктні ситуації, що виникають у колективі, де потрібно враховувати індивідуальні схильності, особисті настанови, психологічні уподобання.

Хоч би які технічні можливості, організаційно - управлінські переваги не відкривалися перед підприємством, воно не почне працювати ефективно без відповідного людського ресурсу. Адже все зрештою залежить від людей, від їхньої кваліфікації, вміння та бажання працювати. Структуру підприємства слід розглядати як складову речовинного та людського капіталу.

Нові виробничі системискладаються не тільки з досконалих машин та механізмів, які практично не роблять помилок. Вони включають також і людей, які повинні працювати в тісній взаємодії, бути готовими до вироблення та реалізації нових ідей. Забезпечити тісну взаємодію безлічі людей у ​​ході вирішення найскладніших технічних виробничих проблем неможливо без глибокої зацікавленості кожного в кінцевому результаті та свідомого ставлення до роботи. Саме людський капітал, а не заводи, обладнання та виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності.

Основними аспектами впливу людського фактора на підвищення ефективності роботи підприємства є:

Відбір, найм та просування кадрів,

Підготовка кадрів,

Максимальний коефіцієнт сталості складу працівників,

Вдосконалення матеріальної та моральної оцінки праці працівників,

Усе це є складовими кадрової політики організації, що є основою управління трудовими ресурсами організації.

Кадри є основним ресурсом кожного підприємства, від якості та ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства та його конкурентоспроможність.

В даний час особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Однією з найважливіших проблем на етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема області кадрової політики.

Останнім часом актуальність цієї теми зростає з кожним днем.

Об'єкт дослідження - управління персоналом (кадрова політика) у створенні.

Мета курсової роботи – розгляд проблем формування кадрової політики організації.

Для досягнення поставленої мети слід вирішити такі завдання:

Дати визначення кадрової політики, виявити місце та роль кадрової політики у політиці організації;

Розглянути особливості формування ефективної кадрової політики, принципи та методи її формування;

Простежити процес реалізації кадрової політики;

Розглянути особливості продуманої політики у сфері кадрів з прикладу кадрової політики великої нафтової компанії ЮКОС.

Метод збору матеріалу та дослідження: аналіз.

Під час написання курсової роботи використані роботи наступних авторів: Т.Ю. Базарової, Б.Л. Єрьоміною; Бізуковій І.В; Мескона М.Х., Алеберта Н., Маусова Н.К.; Пугачова В.П.; Травіна В.В., Дятлова В.А.; Кібанова А.Я.; Н.Г. Любимової; Зайцева Т.В., Зуб А.Т..; С.М. Паркінсона, М.К. Рустомджі; Скрипник; Шаш Н.Н., Шекшня С. та ін. Були залучені енциклопедичні видання – «Економічна енциклопедія» та енциклопедичний словник «Управління персоналом».

1. Місце та роль кадрової політики у політиці організації

Політика організації - система правил, відповідно до якими веде себе система загалом і якими діють люди, які входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики щодо конкурентів тощо. буд. Будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову политику .

Кадрова політика має бути інтегрована з управлінською, інвестиційною, фінансовою, виробничою політикою.

Термін "кадрова політика" має широке та вузьке тлумачення:

1. система правил і норм (які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані), що наводять людський ресурс відповідно до стратегії фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються та узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації);

2. набір конкретних правил, помічань і обмежень (часто неусвідомлених) у взаєминах людей та організації: у цьому сенсі, наприклад слова "кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою", можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Успішна кадрова політика перш за все ґрунтується на систематичному обліку та аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.

Відбуваються розширення та поглиблення функцій керування робочою силою всіх категорій. Основного значення набувають стратегічні питання керівництва персоналом, перетворення їх у цілісну систему. У процесах управління персоналом виникає необхідність організації мислення та дій всіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку.

Сфера кадрової політики охоплює такі основні аспекти розвитку підприємства як сфери діяльності виробничої кадрової політики; кількісне та якісне планування персоналу; зайнятість персоналу (маркетинг персоналу); скорочення штату; навчання персоналу; керування персоналом (кадровий контроль); політика керівництв, політика стимулювання; соціальна політика; інформаційна (комунікативна) політика; сприяння у діяльності підприємства (суспільної та економічної).

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, зумовив відмову від розуміння роботи з кадрами як тільки адміністрованої роботи. Виникла потреба ширшого обліку мотиваційних процесів. Складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності наступних заходів:

забезпечення всіх учасників виробництва необхідною робочою силою;

Створення мотивації працівника на високовиробничу, ефективну працю.

Кадровій політикою починають займатися всі рівні управління фірми: її керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба.

Велике значення у реалізації кадрової політики мають ринкові умови, загальне положеннятрудового законодавства Вони включають конституційні положення про свободу розвитку особистості, гарантії власності, свободу коаліцій. Заборонено довільні дії підприємця стосовно робітника, у тому числі й у частині звільнення. Прийом працювати співробітників є компетенцією фірм і фірм.

У сучасних ринкових умовах можна побачити, що все більшого значення набувають стратегічні аспекти, проте зберігаються і класичні традиційні інструменти роботи з кадрами, такі, як планування в галузі кадрів, залучення персоналу, підвищення кваліфікації кадрів, адміністрування кадрів.

До стратегічних факторів успіху відносяться, наприклад:

Використання досягнень науково-технічного прогресу;

Почуття економічної ответственности;

Кваліфікований кадровий потенціал та інші.

З урахуванням основних положень всіх складових частин концепції розвитку підприємства визначаються власні цілі кадрової політики, що включають:

1. Цілі, пов'язані з відносинами підприємства з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємини з державною та місцевою владою тощо).

2. Цілі, реалізація яких спрямована на покращення відносин підприємства зі своїми співробітниками (участь їх в управлінні підприємством, вдосконалення стилю керівництва, поглиблення професійних знань, вирішення соціальних питань тощо).

Економічні цілі передбачають максимізацію прибутку та мінімізацію витрат. У системах з ринковою економікою вони служать фінансовим інтересам власників підприємства або майже не відрізняються від цих інтересів індивідуальним цілям "уповноважених" менеджерів, яким власники доручили керувати підприємством. Якщо власниками є, наприклад, юридичні особи, держава або якщо підприємства являють собою "комунальну власність", то вони, переслідуючи економічні цілі, можуть прагнути і до максимально можливого задоволення потреб населення. З погляду інтересів всього суспільства неухильне слідування економічним цілямокремого підприємства може відповідати соціальним цілям суспільства.

Під соціальними цілями слід розуміти очікування потреби, інтереси та вимоги співробітників стосовно підприємства або ті цілі, реалізації яких, співробітники надають велике значення.

Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально у задоволеності роботою, обумовленої важливим поліпшенням матеріальних та нематеріальних умов праці на підприємстві.

Потрібно прагнути до внутрішньовиробничого врівноваження інтересів різних груп співробітників. При цьому соціальні цілі переслідуються принципово на всіх щаблях ієрархічної структурипідприємства, хоч і з розумним ступенем впливу на загальне поліпшення умов праці переважної більшості працівників.

Особливого значення набуває участь персоналу в управлінні справами фірм та підприємств на зовнішньому та внутрішньому ринках.

Таким чином, соціально-економічна основа кадрової політики в умовах ринку передбачає здійснення низки наступних заходів.

Безперервне послідовне планування;

Порівняння існуючих та перспективних вимог вакантним посадамкадрового складу;

Професійний кадровий розвиток в університетах та інших вищих навчальних закладах;

Кількісне та якісне планування посад персоналу;

Введення у спеціальність;

Підвищення кваліфікації;

Мовний курс;

Стабільні структури складів;

Гнучка система нарахування надбавок;

Розподіл обов'язків між центральним та периферійними структурними підрозділами, зумовлені виробничою необхідністю;

Визначення рівнів керівництва.

Щодо керівника кадрової служби підприємства, то він у ринкових умовах стає одним з основних керівників підприємства. Він посилює здатність до впровадження інновацій та покращує ефективність управління, сприяє підвищенню здатності підприємства до виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби. Він має бути пунктуальним, динамічним і наполегливим, товариським, переконливим, справедливим, з багатосторонньою освітою, здатною до роздумів, дипломатом, психологом, гуманістом. Він повинен уміти слухати і вселяти довіру.

Останнім часом наполегливо висувається ідея про те, що в сучасне виробництвоНайбільшу цінність становлять не стіни та машини підприємства, а "нематеріальні" елементи: творчий потенціал персоналу та методи управління.

Таким чином, внесок служби з управління персоналом у ефективність організації полягає в тому, що вона:

1) допомагає організації досягати мети;

2) підвищує ефективність використання можливостей, здібностей та навичок людських ресурсів;

3) забезпечує організацію добре підготовленими кадрами;

4) підвищує задоволеність працівників роботою та стимулює їх потребу у самореалізації на робочому місці;

5) створює, розвиває та підтримує відповідний рівень умов праці, що робить роботу в даній організації бажаною;

6) доводить політику у сфері персоналу всім співробітників;

7) підтримує необхідний рівень культури поведінки та дисципліни в організації;

8) планує та керує змінами в організації з урахуванням інтересів окремих співробітників, груп та організації в цілому;

9) сприяє зниженню витрат і підвищення конкурентоспроможності.

2. Особливості формування ефективної кадрової політики

Кадрова політика у нових економічних умовспрямовано формування системи роботи з персоналом, орієнтованої отримання як економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних правових актів і урядових решений. Останні, як відображення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи, вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, ймовірно, не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, на обліку того, як її реалізація позначиться трудовому колективі, яких соціальних витрат йому це приведе.

Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому її вибір пов'язані з визначенням як основний мети, а й коштів, методів, пріоритетів. Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, безпосередньо пов'язаних з підбором кадрів, їх підготовкою, розстановкою, використанням, перепідготовкою, мотивацією, просуванням службовими сходами. Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а поділяє важливі позиції організації щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. Кадрова політика пов'язані з вибором цільових завдань, розрахованих перспективу, а поточна кадрова робота спрямовано оперативне вирішення питань управління персоналом. Між ними має бути взаємозв'язок, який зазвичай встановлюється між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли проводиться щодо організації загалом, і приватний, виборчий, коли орієнтується вирішення специфічних завдань у межах структурних підрозділів, функціональних або професійних группрацівників, категорій персоналу.

Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки);

Ставлення до інвестицій у робочої сили, цілеспрямованому впливу в розвитку зайнятих у створенні працівників;

Ставлення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

Відношення до характеру підготовки нових працівників, її глибини та широти, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрішньоорганізаційного руху кадрів.

У процесі формування кадрової політики (в ідеальному випадку) відбувається узгодження наступних аспектів:

· Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

· Організаційно-штатна політика (планування потреби у трудових ресурсах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення);

· Інформаційна політика (створення та підтримка системи руху кадрової політики інформації);

· фінансова політика(Формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці);

· політика розвитку персоналу (забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації);

· Оцінка результатів діяльності (аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу).

Розглянемо процес формування кадрової політики у організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи та норми їх здійснення. В іншій частині організацій уявлення у тому, як працювати з персоналом, існує лише на рівні розуміння, але з закріплено документально, чи перебувати у стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася свідомо, необхідно здійснити ряд етапів з проектування кадрової політики.

Етап 1. Нормування.Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами цілями організації в цілому, стратегій та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мету роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей тощо.

Етап 2. Програмування.Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, укладених у документах, формах, та обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм - уявлення про прийнятні інструменти та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти та використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агенції, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на своїх знайомих співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з органічними елементами організаційної культури, що культивує дух "єдиної сім'ї", недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більшу увагу слід приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій тощо.

Етап 3. Моніторинг персоналу.Мета - розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку та використання знань, умінь та навичок персоналу. Доцільними є оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються до єдину системувнутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому разі ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Існують такі методи підвищення ефективності управління персоналом.

Ефективним інструментом, що дозволяє з'єднати в єдиний нерозривний вузол цілі та результати, щоб на практиці реалізувати потужну цілеорієнтовану мотивацію активної праці персоналу - як керівників, так і рядових співробітників, є оцінка трудової діяльності, яка, на думку західних учених та практиків, є “не якоюсь додатковою мірою, а основним ланкою під управлінням персоналом” . На жаль, всі розроблені та застосовані в радянські часи системи оцінки (починаючи з Саратовської системи бездефективної праці, Львівської системи та закінчуючи КТУ, КТВ та ін.) не набули значного поширення та не дали передбачуваного ефекту не лише через забюрократизовану систему управління економікою, але та власної недосконалості.

Отже, наріжним каменем формування механізму управління організацією через управління персоналом організації є розробка оцінки праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, у тому числі в частині ув'язування цілей організації та рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) та окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, включаючи специфічний досвід розвинених країн.

Система оцінки персоналу в організації

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. А ефективність роботи організації загалом складається з ефективності використання кожного з організаційних ресурсів, зокрема кожного працівника.

Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації є лідери, аутсайдери і середняки. Проте, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:

--позитивний вплив на мотивацію працівників. Зворотній зв'язокблаготворно позначається мотивації. Працівників, дозволяє їм скоригувати свою поведінку на робочому місці та домогтися підвищення продуктивності;

-- планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки у кваліфікаційному рівні кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх виправлення;

-- планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка працівників виявляє їх слабкі та сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;

-- прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна та систематична оцінка працівників надає керівництву організації можливість приймати обґрунтовані рішення щодо підвищення зарплати (винагорода найкращих співробітниківнадає мотивуючу дію і їх колег), підвищення посади чи звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим співробітником своїх посадових обов'язківзначно полегшує становище організації у разі судового розгляду.

Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найповніше при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотриманні суворої конфіденційності результатів, активну участь співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:

-- універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації та забезпечує однакове розуміння та застосування цієї системи у всіх підрозділах;

-- встановлення стандартів та норм оцінки. І тому організації необхідно визначити, що визначає успіх під час роботи на цій посаді, тобто. виділити критичні чинники. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що полягає в ретельному дослідженні виконуваних працівником функцій, що займає певну посаду, і виділенні з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення цілей, що стоять перед ним;

-- вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу працівника, необхідно мати легкі у використанні, надійні та точно характеризуючі критичні фактори оцінки. Як оцінки можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, які дають оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважно як з погляду їх точності, і об'єктивності щодо оцінюваного співробітника. Однак у реального життяякий завжди можна використовувати кількісні оцінки багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти та зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки, проте найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.

Атестація персоналу

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосередньо керівником. Атестація включає кілька етапів і по суті є безперервним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда - зустріч керівника з співробітником, що атестується, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційна співбесіда відіграє дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовкияк від співробітника, і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від керівника, що проводить його, і на 20% від співробітника, що атестується.

Головними елементами підготовка керівника є: зважена та заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану працівника на період, продуманий план розвитку співробітника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.

Підготовка до співбесіди співробітника, що атестується, полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити своєму керівнику.

Найбільш старим та найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (Додаток 1).

Цей спосіб відрізняється простотою, мінімальними витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівник не потребує ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання цього методу забезпечує також однаковість атестації всіх працівників.

Проте метод стандартних оцінок страждає на низку серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивної та односторонньої оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльностікожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організації удосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена та поглиблена) заповнюється не самим керівником, а спеціалістом з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальну співбесіду з керівником, обговорюючи роботу співробітника, що атестується, за минулий період. З використанням цього атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки з допомогою використання професійного консультанта у сфері. Також посилюється однаковість оцінок всередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється однією і тією самою людиною.

У той же час і при даному методіна вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Водночас, такий метод є й дорожчим.

Інший досить поширений різновид методів оцінки атестованих співробітників - порівняльні методи. За їх використання керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу коїться з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників у порівняльний ланцюжок - від кращого до гіршого. За наслідками роботи за атестаційний період. Порівняльні методиє дуже простим способом атестації працівників. Їх легко застосовувати та легко розуміти. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні у тому, щоб зроблені з допомогою оцінки застосовувалися з метою розвитку персоналу тощо.

Розглянуті вище методи атестації є традиційними більшість сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля, хоч і позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити кілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, наголошують на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітниката робочої групи проводиться з урахуванням результатів усієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку та освоєння нових професій та навичок.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх досі часто називають експериментальними до них належать метод "360 про атестацію", психологічні методи атестації.

Остаточний вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може лише керівництво самої організації (можливо, з допомогою професійних консультантів).

3. Принципи та методи формування кадрової політики

Принципи формування КП:

1. принцип науковості, тобто. застосування наукових розробок у сфері, де можна досягти соціального та іншого економічного ефекту;

2. принцип комплексності, тобто. мають бути охоплені всі сфери кадрової діяльності;

3. принцип системності, тобто. взаємозв'язку та взаємопов'язання окремих складових кадрової роботи;

4. принцип обліку (облік всіх чинників, які впливають кінцевий результат діяльності);

5. принцип ефективності, тобто. будь-які витрати на заходи у цій галузі мають окупатися через результат господарської діяльності підприємства;

Методами управління персоналом називають способи на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі виробництва. Усі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації тощо. ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їхня відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також нормам та розпорядженням вищих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їхнього впливу та кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Ці методи ґрунтуються на використанні економічного механізму. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби тощо).

Усі види методів органічно пов'язані між собою.

4. Процес реалізації кадрової політики

1. Кадрове планування та оцінка потреби в персоналі

При бурхливому розвитку нових технологій дедалі більшої значущості набуває забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами. Своєчасне комплектування потрібними кадрами всіх ключових підрозділів підприємства стає неможливим без розробки та реалізації кадрової політики.

Найважливіший елемент ефективної організації- Визначення реальної потреби в робочій силі та підготовка прогнозу зміни цієї потреби.

Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає щодо її завдань, стратегії та цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи.

Кадрове планування складова частинапланування для підприємства. Якщо розглядати кадрове планування ізольовано, воно буде малоефективним.

Мета планування - забезпечити фірму чи компанію необхідної робочої сили і визначити неминучі у своїй витрати .

1. Оцінка готівкових ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у чинній організації можна розпочати з оцінки їхньої наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайняті виконанням кожної операції, необхідної реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, який буде необхідний реалізації короткострокових перспективних цілей.

Визначити свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму задоволення. Потреби - це мета, програма - засіб її досягнення. Програма має містити конкретний графік. І підприємства із залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

Зрештою успішне кадрове планування полягає в знанні відповіді такі вопросы:

Скільки працівників, якої кваліфікації,

Коли і де потрібно;

Як можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, вмінь та внутрішньої мотивації;

Як забезпечити умови для розвитку персоналу;

Яких витрат вимагатимуть заплановані заходи.

Оцінка потреби організації у персоналі може мати кількісний і якісний характер.

Кількісна оцінка потреби у персоналі, покликана відповісти питанням "скільки?", грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технологій виробництва (форма організації спільної діяльностівиконавців), маркетингового плану (план введення у дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), і навіть прогноз зміни кількісних показників персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому безумовно важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.

Кількісна оцінка потреби у персоналі - спроба відповісти на питання "кого?".

Це складніший вид прогнозу, оскільки за аналізом, аналогічним з метою кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу "визначити раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування відносних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей".

2 . Набір, відбір та звільнення працівників

Кадрова політика організації включає такі стадії як набір, добір і звільнення персоналу.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з яких організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників

Вибір методів та засобів пошуку, а також шляхів залучення кандидатів залежить від напряму діяльності організації, від фінансових коштів, що виділяються на набір персоналу, від наявних вакансій та від того, наскільки терміново має бути заповнена ця вакантна посада.

Виділяють внутрішні та зовнішні джерела залучення кандидатів.

Внутрішні джерела - це люди, які працюють у організації. Працюючи з резервом переважають у всіх великих фірмах існують звані матриці переміщень, у яких знаходить свій відбиток справжнє становище кожного керівника, його можливі переміщення і рівень готовності до зайняття наступної посади.

Методи набору персоналу з внутрішнього джереларізноманітні:

Внутрішній конкурс - служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про вакансії, сповістити про це все працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів та знайомих.

Поєднання професій - у разі доцільно використовувати і суміщення посад самих працівників фірми.

Ротація-це переміщення працівників по горизонталі. Виділяється кілька варіантів ротації:

1. Ротація- переміщення то, можливо викликано різними причинами, передусім характером справи, чи характером вирішуваної управлінської задачи.

2. Ротація-перестановка реалізується у різноманітних випадках:

Перестановка працівників по горизонталі з одних служб до інших;

Міжгалузеві переміщення;

Перестановка між вище- та нижчестоящими органами.

До зовнішнім джереламнабору персоналу відносяться:

Рекрутингові агенції;

Служби (центри) зайнятості, біржі праці, ярмарки вакансій;

Школи, гімназії, коледжі;

Середні спеціальні навчальні заклади;

Вищі навчальні заклади;

Особисті знайомства (контакти);

Працівники, які працюють у організації;

Самостійне звернення до організації людей, які шукають роботу;

Переманювання найкращих працівників з інших організацій - "полювання на голови".

Самостійний пошук фірм через засоби інформації.

Варто зауважити, що в умовах стрімкої зміни робочого середовища, з урахуванням цього величезного розвитку, який набувають інформаційні технологіїу компаніях, які перебувають і хочуть залишатися в авангарді, традиційні методи залучення та набору кадрів доповнюються альтернативними.

В якості такого методу одне з основних місць займає система Інтернет - глобальна комп'ютерна мережа, що об'єднує по всьому світу окремих людей, навчальні, виробничі, комерційні та ін організації, що забезпечують доступ до інформаційних ресурсів.

На західному ринку цей метод вже використовується давно, в Росії ж подібну політику проводять рекрутерські фірми The Russian Connection, BLM Consort Consulting Group, Human Resources On-Line, Анкор, Комус-персонал, газета "Работа сьогодні"- і багато інших, оскільки зміни в даній області проходять буквально з кожним днем.

Перш ніж здійснити набір персоналу, фінансових планахорганізації слід враховувати витрати.

Особливо слід відзначити можливість використання організацією, що перебуває на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу, який, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути чудовим способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довготривалій основі.

Наступна важлива складова кадрової політики – це відбір персоналу. На цьому етапі відбувається оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

Кадри підбирають насамперед на базі загальних вимогдо працівників управління.

У доборі слід враховувати принцип ситуації. Він означає необхідність обліку не лише загальної відповідності посади та кандидата, а й ситуації, що склалася.

Велике значення під час відбору кадрів надається принципу поєднання працівників зі своєї організації та з боку.

У процесі відбору кадрів важливе значення має перевірений досвідом принцип поєднання "старих" та "молодих".

Також дуже важливе значення має принцип компенсації. Рекомендується так підбирати кадри, щоб негативні якості одного працівника компенсувати відповідними позитивними якостямиіншого.

Ще один принцип відбору - принцип динамізму, поєднання стабільності та мобільності.

Стабільність дозволяє проводити довгострокові заходи, а мобільність – це планомірно організований рух кадрів.

Дуже важливий принцип – встановлення оптимальних термінів перебування на тій чи іншій посаді.

Принцип перспективності означає відбір працівників з урахуванням завдань, що постануть перед об'єктом управління у перспективі.

Принципи пропонують відправні ідеї для аналізу конкретної ситуації. Від керівника залежить, наскільки вміло, творчо, ефективно вони будуть використовуватися.

Для ефективного обора першорядне значення має визначення критеріїв, на підставі яких прийматиметься рішення про переваги претендентів.

При встановленні критеріїв відбору повинні бути дотримані валідність (яка означає, що критерії відбору повинні відповідати змісту роботи та вимогам до посади, на яку проводиться відбір), повнота, надійність, необхідність та достатність критеріїв.

Як правило, до ухвалення організацією рішення про прийом на роботу кандидат має пройти кілька ступенів відбору.

Ступінь 1. Попередня добірна бесіда. Основна мета - оцінка рівня освіти кандидата, його зовнішнього виглядута визначальних особистісних якостей.

Ступінь 2. Заповнення бланку заяви. Претенденти, які успішно подолали попередню бесіду, мають заповнити спеціальний бланк заяви та анкету.

Ступінь 3. Розмова за наймом (інтерв'ю). Існує кілька основних типів бесіди за наймом:

За схемою - бесіди мають дещо обмежений характер;

Слабоформалізовані – заздалегідь готуються лише основні питання;

Не за схемою- заздалегідь готується лише список там, які мають бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така розмова – величезне джерело інформації.

Ступінь 4. Тестування. Джерело інформації, яке може дати відомості про професійні здібності та вміння кандидата.

Ступінь 5. Перевірка рекомендацій та послужного списку. Інформація рекомендаційних листів або розмов з людьми, яких кандидат назвав як рекомендації, може дозволити уточнити, що конкретно та з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання.

Ступінь 6. Медичний огляд. Проводиться зазвичай, якщо робота пред'являє особливі вимоги до здоров'я кандидатів.

Ступінь 7. Ухвалення рішення. Порівняння кандидатів. Надання результатів на розгляд керівництву, що приймає рішення. Прийняття та виконання рішення.

Існують найпопулярніші методи оцінки персоналу.

Впровадження ринкових механізмів вимагає застосування і ринково - орієнтованих методик у роботі зі своїми актуальними і потенційними співробітниками. Останнім часом великий розвиток набуло застосування різних тестуючих методик.

1. Центри оцінки персоналу використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки.

2. Тести на профпридатність. Їхня мета-оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність.

3. Загальні випробування можливостей.

4. Біографічні тести та вивчення біографії.

5. Особові тести.

8. Нетрадиційні методи:

11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність тощо.

18% застосовують для кандидатів алкогольний наркотичний тести

22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для тимчасової роботи у їхніх організаціях.

Працівники відділів кадрів аналізують ефективність методів відбору, використовуючи так званий коефіцієнт відбору, який дорівнює відношенню числа відібраних охочих до охочих, з якого здійснюється вибір.

У гучній свого часу книзі Л. Дж. Пітера "Принцип Пітера" з певною часткою гумору розглядаються кілька підходів до відбору необхідних співробітників:

а) “Британський”, в якому провідною підставою для рішення про прийом нового співробітника є його родовід та зв'язок

б) На підставі “Китайського” способу відбору лежать витончені процедури перевірки знань інтелекту претендента.[ 15, 20 ]

Одним із найбільш “слизьких” питань, що стосуються співробітників, є питання про їхнє звільнення з ініціативи адміністрації. Це істинно “ключовий” питання, яким виникає найбільше суперечок. Їхній дозвіл часто здійснюється через суд. Останнє однаково неприємне як роботодавцю, і працівнику.

Тут має місце поняття, як вивільнення персоналу.

Вивільнення персоналу - це вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.

У загальному вигляді виділяють 3 види звільнень працівників:

1. Звільнення з ініціативи співробітника (у вітчизняній термінології-за власним бажанням);

2. Звільнення з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології - з ініціативи адміністрації);

3. Вихід пенсію.

Законодавство про працю, охороняючи право громадян працю, встановлює чітко обмежений перелік підстав, за наявності яких адміністрація може звільнити працівника з власної ініціативи. Закріплення цих підстав у законі обумовлено або особистісними якостями працівника (недисциплінованість, низька кваліфікація тощо), або причинами виробничого характеру (спрощення структури управління виробництвом, зменшення чисельності працівників тощо)

3 . Адаптація персоналу

Адаптація- процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією та зміна власної поведінки у відповідність до вимог середовища.

Адаптація є одним із важливих елементів реалізації кадрової політики. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, ухвалили це рішення вже першого дня свого перебування в новій організації.

Принципові цілі адаптації можна звести до наступного:

Зменшення стартових витрат, оскільки поки що новий працівникпогано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно та потребує додаткових витрат;

Зниження занепокоєння та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої сили в, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботі і не потрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

Економія часу керівника та співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволення роботою.

Слід зазначити, що у вітчизняних організаціях спостерігається невідпрацьованість механізму управління процесом адаптації. Цей механізм передбачає вирішення 3 найважливіших проблем:

1. Структурного закріплення функцій управління адаптацією у системі управління організацією;

2. Організація технології процесу адаптації;

3. Організації інформаційного забезпеченняпроцесу адаптації.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може відбуватися за такими напрямами:

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

Подібні документи

Етапи побудови кадрової політики. Аналіз проблем пов'язаних з кадровою політикоюорганізації. Кадрова політика в великої організаціїРосії (з прикладу компанії ЮКОС). Аналіз кадрової політики у різних організаціях країни та проблеми її реалізації.

курсова робота , доданий 27.05.2008


Відкрита та закрита кадрова політика. Аналіз та оцінка кадрової політики ЗАТ "АБІГРУП". Кількісна та якісна характеристика кадрового складу. Проблеми управління персоналом, розробка заходів, вкладених у розвиток кадрового потенціалу.

курсова робота , доданий 21.02.2011


Поняття та види кадрової політики. Особливості організації діяльності служби керування персоналом. Вивчення кадрового діловодствата трудового законодавства на прикладі конкретного підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення кадрової роботи.

курсова робота , доданий 01.10.2012


Кадрова політика організації, як основа формування стратегії управління персоналом. Сучасний стан кадрової політики ВАТ "Ростелеком", методи відбору працівників. Розробка можливих перспектив підвищення ефективності її формування.

курсова робота , доданий 14.11.2014


Персонал організації, як об'єкт управління. Основні показники оцінки ефективності управління персоналом у туристичній фірмі ТОВ "Мелькіадес", розробка заходів щодо її підвищення. Аналіз кадрової політики та кадрового плануванняорганізації.

дипломна робота , доданий 21.06.2015


Форми роботи з персоналом фірмі. Розробка пропозицій щодо вдосконалення кадрового планування в організації. Розвиток системи управління персоналом компанії, посилення її інноваційної спрямованості за умов модернізаційних змін.

курсова робота , доданий 09.08.2015


Соціально-економічна сутність кадрової політики організації, її типи, етапи, структура, сучасний досвід формування. Виявлення суттєвих труднощів, проблеми в управлінні персоналом. Розробка пропозицій щодо вдосконалення кадрової політики.

дипломна робота , доданий 31.10.2013


Процес формування кадрової політики та її види, зовнішні та внутрішні фактори, що впливають на її вдосконалення. Організаційна структура служби управління персоналом, її завдання. Розробка кадрової політики, що веде концепцію управління персоналом.

контрольна робота , доданий 26.10.2013


Базові поняттякадрового менеджменту. Принципи, напрями та типи кадрової політики організації та її характеристика. Формування стратегії управління персоналом організації. Аналіз основних проблем роботи з персоналом у гіпермаркеті "Старт".

звіт з практики, доданий 20.12.2010


Місце кадрової політики у системі управління персоналом, завдання та принципи її формування. Типи кадрової політики. Напрями вдосконалення кадрової політики ЗАТ "Буд-Плюс". Управління персоналом як стратегічна функція управління організації.