21.01.2016
Directeur Financier du FNP bien-être'et orateur sh, a dit Directeur Financier Russie.ru d'élargir la sphère d'influence du directeur financier dans l'entreprise et d'établir une interaction efficace avec le directeur général et son équipe. Quelles sont les règles de base pour une interaction efficace entre CEO et CFO ? L'efficacité de l'interaction entre le PDG et le CFO réside dans la réalisation des plans stratégiques et tactiques de l'entreprise sans nuire à l'état psychophysique du directeur financier. Une telle interaction est possible lorsque plusieurs conditions de base sont remplies : Quel est le rôle du directeur financier dans la constitution d'une équipe performante ? Former la « bonne » équipe pour le directeur financier est la moitié du succès de son activité professionnelle. C'est la qualité du travail d'une telle équipe qui déterminera la possibilité de croissance future du directeur financier et l'expansion de sa sphère d'influence. Haut niveau la confiance et un niveau de professionnalisme suffisant des membres de l'équipe permettent au directeur financier de se concentrer moins sur des processus bien établis et davantage sur le développement et de nouveaux domaines d'activité. Lors de la sélection des membres de l'équipe du directeur financier, au moins des adjoints et des responsables des rapports directs, il est nécessaire d'être guidé par les règles d'interaction efficace entre le PDG et le directeur financier, indiquées ci-dessus. Un autre aspect, à mon avis, très important qui doit être pris en compte lors de la formation d'une équipe est la simple sympathie humaine. Le directeur financier doit aimer ses employés et vice versa. Quels outils de travail un CFO efficace utilise-t-il ? Comment l'aident-ils exactement dans son travail ? Chaque directeur financier a développé toute une liste d'outils personnels pour organiser son travail au fil des années de son activité professionnelle : de l'utilisation d'agendas papier aux tablettes et gadgets divers. Dans tous les cas, un directeur financier efficace doit être capable d'isoler et de s'assurer de capturer les informations précieuses par écrit. Cela s'applique pleinement aux instructions de la haute direction et aux tâches des subordonnés. Afin de toujours avoir ces informations à portée de main, vous pouvez utiliser des programmes d'organisation conçus pour les tablettes avec stockage d'informations dans le cloud et possibilité de les modifier sur un ordinateur de bureau. Prendre en compte possibilités modernes stockage et accès à vos informations, vous pourrez trouver et fournir les informations nécessaires n'importe où et en temps opportun, en satisfaisant les demandes de la direction. Vous pouvez en savoir plus sur l'expérience de NPF Blagosostoyanie et poser vos propres questions à Alexander surqui aura lieu du 13 au 15 septembre 2017. Exarcho Irina
Il s'agit d'un système d'aide créé spécifiquement pour les directeurs financiers.
Dans le système, vous pouvez facilement trouver une solution à tout problème auquel un financier doit faire face dans la pratique. Les documents ont été préparés par les directeurs financiers et les consultants en affaires actuels. Les solutions proposées :
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- exemples compréhensibles en chiffres;
- des conseils d'experts et des réponses aux questions fréquemment posées ;
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Et dans le "System Financial Director" il y a :
- nouveaux numéros et archives du magazine "Financial Director" et d'autres publications professionnelles ;
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Quelle est la différence entre les « Systèmes Directeur Financier » et les référentiels légaux ?
Au cœur du « System Financial Director » se trouve l'expérience, solution clé en main, des recommandations extrêmement claires et précises partagées par vos collègues - DAF d'autres entreprises. Alors que les référentiels classiques et les systèmes juridiques sont des tonnes de documents réglementaires peu utiles à un financier. Après tout, la budgétisation, la comptabilité de gestion, l'analyse financière, technologies de gestion de trésorerie, méthodes d'élaboration d'une stratégie et de création de systèmes de contrôle interne, technologies de gestion service financier- tout cela n'est pratiquement pas réglementé au niveau législatif.
Quelle est la différence entre « System Financial Director » et la revue électronique « Financial Director » ?
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Et le magazine "Financial Director", dont son version électronique, contient les articles les plus intéressants au moment de la publication. Avec son aide, il est pratique de se renseigner sur les changements dans le travail et les dernières tendances. De plus, dans le "Système du directeur financier", il est beaucoup plus facile de choisir une réponse qui correspond entièrement à votre question - le système est conçu pour cela.
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Ai-je besoin d'un matériel ou d'un logiciel spécial pour travailler avec le "Financial Director System" ?
Non, ce n'est pas nécessaire. Vous n'avez rien à télécharger et à installer sur votre ordinateur, contactez l'administrateur système, attendez les mises à jour. Tout ce qui est nécessaire pour travailler avec le système du directeur financier est un ordinateur et un accès Internet.
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Petit-déjeuner d'affaires organisé par BAKER TILLY RUSAUDIT et NBJ
Représentants du secteur bancaire :
vice-président du conseil d'administration d'Investorgbank Sergey Lyagin ; Maxim Kondratenko, directeur du département de restructuration des prêts à UniCredit Bank ; Andrey Omelchuk, vice-président de la Banque de Moscou pour la reconstruction et le développement ; vice-président, directeur du département des prêts aux entreprises de Binbank Dmitry Zaitsev ; Vice-président du conseil d'administration de la Banque "BNP Paribas Vostok" Andrey Galaev ; chef du service juridique de Raiffeisenbank (Autriche) Vladislav Kotelnikov ; Natalya Zhurkina, vice-présidente des prêts aux entreprises chez Probusinessbank ; Albert Fakhrutdinov, directeur du département Corporate Business de Rus-Bank ; Vice-président du conseil d'administration de CB "Agropromcredit" Irina Dovdienko; Directeur général de la direction des affaires corporatives de la Sudostroitelny Bank Igor Komyagin.
Représentants des entreprises du secteur immobilier :
Andrey Morev, directeur général adjoint, directeur financier de Grain Company Razgulay CJSC ; Nikolay Zhmurenko, directeur financier de Synterra CJSC ; Arnold Pasternak, directeur général de CARLO PAZOLINI GROUP ; Irina Fomicheva, directrice économique de FELIX TPK CJSC ; président de Gallery-Alex LLC " (chaîne de cafés "Shokoladnitsa") Alexander Kolobov ; directeur financier de la chaîne de magasins "Magnolia" Ekaterina Usoltseva ; président de LLC " Maison d'Echange"ZIMALETTO" Irina Nikiforova ; Alexander Lednev, directeur général adjoint pour l'économie et les finances d'OAO TransWoodService ; Alexey Novichkov, directeur financier d'OAO "Modus" ; Yury Tufanov, directeur financier de Stroyrezerv.
Représentants des organisateurs du petit-déjeuner d'affaires :
directeur général adjoint de Baker Tilly Rusaudit Leonid Nikitin; rédacteur en chef du NBJ Anastasia Skogoreva.
petits-déjeuners d'affaires, organisé par la société"Baker Tilly Russaudit" et NBJ sont devenus non seulement une bonne tradition, mais aussi une opportunité de "mesurer la température moyenne" sur le marché des prêts aux entreprises. La dernière fois qu'un tel événement a été organisé par une société d'audit et un grand magazine bancaire, c'était en mai 2009. Dans une situation de marché calme, trois mois est une période courte et insignifiante. Mais maintenant, sur la même période, la relation entre les banques et les emprunteurs peut changer radicalement. À meilleur côté si les choses dans l'économie vont mieux; pour le pire si la crise continue de s'aggraver.
L'ambiance qui régnait à la table ronde d'octobre « Restructuration des crédits entités juridiques", laisse entendre que le "fond" de la crise est bel et bien passé. D'accusations et de reproches mutuels, typiques des premiers mois de la crise, les parties sont passées à un dialogue constructif, à discuter de ce que la restructuration donne au créancier et au débiteur , à quelles conditions le re-crédit doit-il être effectué etc. Nous invitons les lecteurs à prendre connaissance des avis des participants de l'événement en publiant une version abrégée de la transcription de la "table ronde" dans le NBJ.
"ESCLAVES DE BANQUE" OU PARTENAIRES ?
L. NIKITIN : Si vous me le permettez, j'aimerais commencer notre discussion par les conclusions que Baker Tilly Rusaudit a tirées de leurs récentes recherches. Le premier d'entre eux peut être formulé comme suit : malgré une certaine amélioration de la situation économique globale en Russie, l'argent n'afflue pas dans le secteur réel de l'économie dans les volumes requis. C'est-à-dire que nous assistons à un tableau paradoxal : les indicateurs macroéconomiques se sont stabilisés, tandis que la liquidité continue de peser comme un poids mort, « s'accumulant » dans le secteur financier. Je pense que cela est principalement dû à la réévaluation radicale des risques par tous les participants au processus et à la prudence inhérente à toute banque en situation de crise.
La deuxième conclusion - ou plutôt pas une conclusion, mais une information pour la réflexion - concerne les indicateurs prévisionnels du volume des impayés. Selon la Banque de Russie, la part des « mauvais » prêts dans les portefeuilles des banques pourrait atteindre 12 %. Selon Moody's Investor Service et Fitch, il est de 25 à 30 %. C'est-à-dire que ces agences considèrent qu'un tiers de toutes les dettes sont irrécouvrables, ou, pour utiliser un terme plus agréable, problématiques. Mais 30 % n'est que l'indicateur incompatible avec normal Cela signifie-t-il que nous devons nous préparer à une faillite massive des structures financières et de crédit, ou les prévisions de la Banque centrale de Russie sont-elles encore plus proches de la réalité ?
A. OMELCHUK :À mon avis, les chiffres donnés par les agences de notation internationales sont trop pessimistes, et ils surviennent, peut-être parce que Moody's et Fitch adhèrent à des méthodes trop conservatrices pour déterminer le niveau de la dette "à problème". sont tous des actifs problématiques et potentiellement problématiques, et ce n'est pas tout à fait vrai, étant donné que la solvabilité des emprunteurs peut se redresser avec le temps, et les prêts seront alors à nouveau servis et remboursés normalement.
Si nous parlons des prévisions de la Banque centrale, elles me semblent simplement plus proches de la vérité. Certes, je ne parlerais pas de 12% à la fin de l'année - très probablement, les chiffres réels seront d'environ 15 à 20%.
A. FAKHROUTDINOV : Sur le principe, je suis d'accord avec mon collègue de la BIRD, mais je voudrais ajouter que la "dispersion" des prévisions entre 12% et 25-30% est tout à fait compréhensible. 12% sont vraiment des dettes non performantes, des prêts qui, très probablement, ne peuvent pas être remboursés. Et 13 à 15 % au-dessus sont des dettes pour lesquelles les banques négocient une restructuration avec les emprunteurs. Pour des raisons évidentes, la restructuration est aujourd'hui un mécanisme très prisé tant par les structures financières et de crédit que par les entreprises débitrices. Cela donne au premier la possibilité de ne pas enregistrer de pertes, le second - de maintenir et d'étendre les durées du service de la dette, de sauver les affaires et, surtout, les relations avec la banque créancière, qui peuvent s'être développées au fil des ans.
L. NIKITIN : Sans aucun doute, ce que vous avez énuméré sont des facteurs très importants en faveur de la restructuration. Mais la question se pose : du fait de l'utilisation de ce mécanisme, les prêts sont « rallongés », tandis que les passifs bancaires sont « raccourcis » du fait de la fermeture de l'accès à la monnaie occidentale « longue ». Comment sortir de cette situation qui conduit inévitablement à une dégradation de la structure des bilans des banques ?
A. FAKHROUTDINOV : Il est impossible de l'éviter complètement en cas de crise, mais les banques ont des moyens de "lisser" ses conséquences. Par exemple, par une capitalisation supplémentaire - une augmentation des fonds propres - ou en augmentant le rendement des opérations de crédit en cours, c'est-à-dire en augmentant les taux d'intérêt sur les prêts.
d'ailleurs...
Les entreprises emprunteuses doivent comprendre que beaucoup dépend de leur volonté de rechercher et de trouver des solutions acceptables pour elles et pour les banques. Inutile de mettre les structures financières et de crédit devant un choix entre "trois kopecks" de rendement et rien !
L. NIKITIN : Mais la deuxième option n'est clairement pas une panacée. Si l'emprunteur ne peut pas rembourser votre prêt à un taux de 12 % par an, alors comment pouvez-vous être sûr qu'il pourra le faire après la restructuration, lorsque le coût du prêt passera à 18-20 % par an ? Et si nous parlons de nouveaux emprunteurs, alors d'où les trouver et comment vérifier leur solvabilité ?
A. FAKHROUTDINOV : Vous n'avez pas besoin de les prendre - ils viennent tout seuls. Par rapport à la période d'avant la crise, la demande de financement par crédit - une sorte de compétition pour l'argent - a augmenté de 3 à 4 fois. Mais, bien sûr, vous avez raison : les banques doivent désormais être plus prudentes dans le choix des emprunteurs.
A. MOREV : Cette prudence finit par fixer des taux très élevés tant pour les nouveaux emprunteurs que pour les entreprises qui restructurent leur dette. Nous traversons actuellement la transformation des prêts « courts » en prêts « longs », et nous apprendrons tous les « charmes » de la restructuration par notre propre expérience. Donc, je peux dire que les impressions ne sont pas très agréables : même les entreprises solvables, en raison du niveau actuel des taux d'intérêt sur les prêts, se transforment en soi-disant esclaves bancaires. 100 % de la marge totale que gagnent les emprunteurs est consacrée au service de la dette envers la banque, et c'est bien si 100 %, pas 120 % ! Et si dans L'année prochaine la situation ne changera pas s'il n'y a pas de révision du niveau des taux sur l'ensemble du marché, alors vraie affaire sortira de la crise très longtemps et très difficilement.
A.SKOGOREVA : Et à quels taux votre entreprise emprunte-t-elle actuellement ?
A. MOREV : De 16% à 20% par an.
I. NIKIFOROV : Je suis d'accord avec mon collègue de Razgulyai: en effet, il y a un risque qu'en raison des taux d'intérêt élevés, l'économie dans son ensemble se développe plus lentement qu'elle ne le pourrait et qu'elle ne serait souhaitable. Mais d'un autre côté, toutes les entreprises de la période d'avant-crise n'ont pas construit leur modèle économique sur des fonds empruntés. Et maintenant, seuls ces acteurs du marché reçoivent avantages concurrentielsà la fois en termes d'expansion de sa part de marché et en termes d'attraction de "nouveaux" prêts.
A. FAKHROUTDINOV : Pour ma part - en tant que représentant de la banque - je tiens à souligner que les plaintes des emprunteurs concernant les taux d'intérêt élevés, à mon avis, ne sont pas toujours justifiées. En fait, on nous dit : « rallongez » le service de la dette, prenez des risques supplémentaires en tant que créanciers, mais maintenez-nous au coût de financement d'avant la crise. Il n'est pas très clair comment cela est possible. En revanche, nous comprenons qu'il est difficile pour le secteur réel de « supporter » les niveaux de taux en vigueur. Nous sommes donc prêts à chercher la vérité quelque part au milieu, proposant dans chaque cas nos propres conditions de restructuration et de prêt. Mais les entreprises emprunteuses doivent également comprendre que beaucoup dépend de leur volonté de rechercher et de trouver des solutions acceptables à la fois pour elles et pour les banques. Inutile de mettre les structures financières et de crédit devant un choix entre "trois kopecks" de rendement et rien !
INTRODUCTION EN CAPITAL - SOLUTION DU PROBLEME OU GARANTIE SUPPLEMENTAIRE ?
L. NIKITIN : Eh bien, généralement, après tout, nous ne parlons pas de "trois kopecks", mais d'augmenter la "masse" de garanties ou de l'entrée de banques dans le capital d'entreprises restructurées. La deuxième voie vient de devenir très populaire auprès des quatre banques d'importance systémique, sur lesquelles l'État fonde ses principaux espoirs pour soutenir le processus de crédit aux entreprises. Et combien est-il demandé par les structures financières et de crédit incluses dans le « TOP-10-TOP-50 » ? Après tout, d'une part, la banque reçoit ainsi une garantie supplémentaire que l'emprunteur lui rendra tôt ou tard le prêt. En revanche, du point de vue de la liquidité bancaire, cela n'est guère avantageux pour le prêteur : après tout, les banques doivent « geler » une partie de leur capital, le transformant de capital bancaire en capital-investissement.
A. OMELCHUK : La question de l'entrée dans l'entreprise de l'emprunteur est considérée par nous principalement comme un instrument de contrôle supplémentaire de la banque sur les activités financières et économiques du débiteur. Désormais, les banques obtiennent une variété d'actifs du point de vue de l'industrie, pour les gérer dont elles ont besoin différentes approches et compétences. Nous avons choisi nous-mêmes la voie du transfert d'actifs non essentiels à la gestion de sociétés professionnelles dans les segments de marché concernés.
L. NIKITIN : Mais que reste-t-il d'autre pour les banques en dehors de cela - dans une situation où les garanties se déprécient ? L'entrée en capital, à mon avis, est efficace, ne serait-ce que parce que le prêteur reçoit ainsi l'opportunité de contrôler les activités de l'emprunteur. Ainsi, ses chances de rembourser la dette augmentent.
A. OMELCHUK : Oui, si vous abordez la question de ce point de vue, alors vous avez raison. Cependant, la banque devrait alors viser immédiatement le fait qu'elle entre dans le capital du débiteur pendant une courte période - deux ou trois ans, jusqu'à ce que la solvabilité normale de l'emprunteur soit rétablie.
L. NIKITIN : Et du point de vue de la liquidité bancaire, est-ce encore un moins ?
A. OMELCHUK : Du point de vue de la liquidité bancaire, l'émergence d'un prêt problématique est par définition un moins, et lors d'une restructuration de dette, il ne s'agit pas de maximiser les profits, mais de minimiser les pertes.
I. KOMYAGINE : A mon avis, l'entrée au capital de l'emprunteur pour une banque est aujourd'hui avant tout une option pour gérer la gestion de l'entreprise débitrice. Il est bien évident que l'efficacité de la gestion précédente se termine généralement au moment de la survenance de la dette problématique elle-même. En conséquence, après son entrée au capital, la banque a la possibilité de supprimer les managers inefficaces et de mettre une équipe efficace à la tête de l'entreprise. Dans le même temps, l'accord d'entrée est conclu selon le principe REPO, c'est-à-dire que les autres propriétaires de l'entreprise ont la possibilité de se restituer l'entreprise après un certain temps. Il faut leur donner cette option, cela les incitera à mieux travailler.
L. NIKITIN : C'est-à-dire que certaines "conventions" financières sont enregistrées dans l'accord - des indicateurs à la conclusion desquels les propriétaires ont la possibilité de racheter l'entreprise ?
I. KOMYAGINE : Très bien. Tout d'abord, de tels "covenants" peuvent être soit une réduction du montant de la dette à un certain montant, soit un remboursement intégral de la dette à la banque. Et une telle formulation de la question est tout à fait naturelle: après tout, la banque s'intéresse au retour des fonds, et non à la possession de tel ou tel actif. Le retour de la dette lui permettra de faire ce qui a déjà été dit ici : faire baisser les taux d'intérêt sur les prêts aux nouveaux emprunteurs et améliorer les conditions de restructuration de la dette des « anciens ».
N. ZHURKINA : Je ne dirais pas aussi clairement que les banques ne sont fondamentalement pas intéressées à investir dans le capital, car les fonctions de gestion des actifs non essentiels sont lourdes pour elles. L'exemple de Probusinessbank, que je présente ici, montre exactement le contraire. Certes, il nous est peut-être plus facile d'effectuer une telle gestion, car la banque a d'abord adhéré à une "stratégie de niche": nous avons choisi cinq ou six secteurs de l'économie que nous voulions traiter, les avons étudiés et avons créé des produits de prêt spécialisés pour eux. En conséquence, nous ne recevons désormais que des actifs de certaines industries, ce qui facilite grandement le processus de leur gestion.
Le deuxième point est que nous avons été confrontés au problème de l'émergence d'un volume important de créances douteuses plus tôt que l'ensemble du marché, dès 2006. Parmi nos clients, il y avait de nombreuses sociétés commerciales produits alcoolisés. L'interdiction de l'approvisionnement en vins de Moldavie et de Géorgie a alors mis beaucoup d'entre eux au bord de la survie et, par conséquent, une quantité importante de créances irrécouvrables s'est formée dans notre portefeuille.
Chaque nuage a une doublure argentée - grâce à cela, nous avons acquis de l'expérience dans la gestion des affaires d'une entreprise débitrice et nous pouvons maintenant l'appliquer dans les nouvelles conditions de la crise mondiale. Nous avons une société spécialisée qui gère les actifs non essentiels, et nous ne sous-traitons pas cette direction.
A. SK0G0REVA : Mais n'y a-t-il pas un risque que le propriétaire de l'entreprise débitrice « s'atrophie » tout simplement pendant que la banque gère son patrimoine ?
N. ZHURKINA : Il y a un tel risque, et nous avons été confrontés à une situation similaire. Mais maintenant, cela n'a aucun sens de se demander si c'est bon ou mauvais, pendant longtemps ou pendant une courte période, nous devrons «déconner» avec des prêts à problèmes. La situation sur le marché est telle qu'il est clair que l'emprunteur ne remboursera pas la dette au cours du prochain trimestre ou d'un autre trimestre, au mieux, le point de sortie pour beaucoup sera les deux ou trois prochaines années.
COMMENT BRISER LE CERCLE VINCIBLE
L. NIKITIN : Au cours de notre discussion, j'ai posé une question provocante à laquelle, je l'espère, répondront les représentants des banques et les chefs des sociétés emprunteuses. Les banques, apparemment, se considèrent désormais comme des aides-soignants du secteur réel. Êtes-vous d'accord avec cette évaluation?
A. FAKHROUTDINOV : Bien que je représente une banque à ce petit-déjeuner d'affaires, je dirai que votre thèse est très controversée. Nous ne sommes pas des aides-soignants économiques, ne serait-ce que parce que la crise nous frappe autant que les entreprises non financières. Par exemple, j'ai un client qui dit littéralement ceci : j'ai de l'argent, mais je ne le rendrai pas à la banque, car les partenaires et les contreparties ne me paient pas. Et que devons-nous faire ? Reprendre son entreprise ? Mais en aucun cas toutes les banques n'ont une telle expérience, ce n'est pas la nôtre. profil d'entreprise. Nous ne sommes pas des hommes d'affaires, nous sommes des banquiers.
L. NIKITIN : En parlant de votre client, vous établissez un sujet de discussion très intéressant. Il semble que les banquiers devront désormais apprendre à évaluer non seulement la qualité d'un actif, mais aussi la qualité du propriétaire qui le gère. Et c'est là que beaucoup de questions peuvent se poser. Dans quelle mesure les propriétaires accordent-ils de l'importance à leur réputation personnelle, dans quelle mesure sont-ils intéressés par la pérennité de leur entreprise ? Lorsque vous regardez le nombre de sorties de capitaux au troisième trimestre de cette année, il y a un sentiment étrange. Le capital quitte le pays - que veulent dire nos hommes d'affaires par ce "voter avec leurs pieds" ?
I. KOMYAGINE :À mon avis, c'est le résultat d'une méfiance absolue, je dirais - circulaire des acteurs du marché les uns envers les autres. Les banques ont suffisamment de liquidités pour prêter, mais nous ne faisons pas confiance aux emprunteurs, et cela est naturel dans une situation où les garanties se déprécient, les garanties personnelles ne fonctionnent pas et les banques ne sont pas trop intéressées à entrer dans le capital. Mais les emprunteurs ne nous font pas confiance et se plaignent de taux d'intérêt trop élevés, de conditions de restructuration inabordables, etc. Vous avez formulé vous-même le résultat : les entreprises votent avec leurs pieds. Mais, en comprenant cela, il faut aussi comprendre autre chose : un tel cercle vicieux ne peut pas être brisé en un instant, il faut travailler avec minutie pour rétablir un climat d'affaires normal sur le marché.
L. NIKITIN : Entre-temps, il semble qu'une situation pourrait se présenter où, d'ici la fin de l'année, certaines banques ne seront pas en mesure de se conformer aux normes de la Banque de Russie, ce qui conduira à la révocation de leurs licences et, éventuellement, à une répétition des événements de l'automne dernier - la panique des déposants et la «saignement» du système.
S. LYAGINE : En analysant les résultats de l'année dernière, nous pouvons dire avec confiance : la Banque centrale ne permettra pas qu'une situation se produise dans laquelle il sera nécessaire de révoquer les licences de toutes les banques importantes. Le régulateur a clairement démontré qu'il place la stabilité du système bancaire au-dessus de l'obligation de se conformer à tout prix à la réglementation. Ce n'est un secret pour personne que les banques vivent et travaillent désormais activement sur le marché, y compris dans le domaine des prêts aux personnes morales, qui devraient partir si les autorités ne leur avaient pas apporté un soutien. Et bien qu'Investorgbank ait tout en ordre avec la réglementation, nous savons que si, à Dieu ne plaise, nous avons des problèmes, nous ne serons pas non plus autorisés à "tomber", car le montant des fonds collectés auprès de particuliers est supérieur à 20 milliards de roubles . Et la Banque centrale souhaite maintenir la stabilité du marché des dépôts.
A. GALAEV : N'oubliez pas que le système bancaire russe est très différent des systèmes similaires des pays économiquement développés. Et l'une de ses principales différences est qu'ici, en présence de 1 100 banques, les cinq plus grosses structures financières et de crédit choisissent une part de marché de 50 %. Et la part de "TOP-100" représente 85-90% actifs totaux système bancaire du pays. La Banque centrale ne permettra à personne du "TOP-100" de tomber. Et la révocation des licences des petites banques ne provoquera pas de panique parmi les déposants.
En général, à mon avis, lors de l'examen de diverses questions, il convient de tenir compte du fait qu'il existe plusieurs groupes de banques en Russie. Structures avec participation de l'État, banques privées et filiales de groupes financiers et de crédit étrangers - ils ont tous des approches différentes à des problèmes différents. Par exemple, on a beaucoup parlé ici aujourd'hui des avantages et des inconvénients d'une banque entrant dans le capital d'un emprunteur en difficulté. Notre banque n'a pas une telle question en principe - le «groupe» mère nous interdit de le faire, probablement par réticence à prendre des risques d'image en cas de création d'un système de gestion d'actifs opaque.
S. LYAGINE : Je conviens que l'approche des filiales pour résoudre le problème des créances douteuses est très différente de l'approche suivie par les banques russes. D'après ce que nous avons pu voir, après 90 jours après le premier jour de retard, les "occidentaux" déclarent la dette problématique et estiment que la probabilité de son retour est extrêmement faible. Autrement dit, il est nécessaire de prendre toutes les mesures possibles pour rembourser cette dette dans les 90 jours requis - pour obtenir un rendement d'au moins 1 à 2 % du montant de la dette. Et puis, que cela ait réussi ou non, allez-y sans regarder en arrière et remboursez la «mauvaise» dette avec un nouveau bon prêt. Mais ils peuvent se permettre une telle stratégie, car le groupe mère les capitalisera si nécessaire. Dans ce cas, les banques russes ont plus de mal, elles se comportent donc différemment.
L. NIKITIN : Il s'avère que les banques étrangères sont plus des banques que les banques russes. Ils reconnaissent les «mauvaises» dettes comme mauvaises, corrigent la perte et passent à autre chose. banque russe, au lieu de faire de même, rend la dette à long terme, prolongeant ainsi la situation difficile pour elle-même et éventuellement pour l'entreprise de l'emprunteur.
M. KONDRATENKO : Je ne suis pas tout à fait d'accord avec cette évaluation et avec l'affirmation même selon laquelle nous et les structures financières et de crédit russes adhérons à des principes complètement différents dans le traitement des dettes problématiques. Nous avons des actionnaires différents, c'est vrai, mais les emprunteurs sont les mêmes. En conséquence, une grande partie de nos approches coïncide par définition.
Si nous parlons de la façon dont notre travail est effectué, nous ne devrions pas penser que les banques étrangères cessent de traiter les dettes problématiques après 90 jours. Au contraire, sans perdre de temps, nous développons différentes options pour travailler avec un emprunteur à problème dans chaque cas spécifique. Et nous considérons que notre tâche n'est pas d'"ignorer" les dettes problématiques et de réparer les pertes, mais de respecter pleinement les intérêts des actionnaires et soit de soutenir un emprunteur consciencieux et totalement ouvert à la banque qui se trouve dans un objectif situation difficile, ou minimiser les pertes en mettant en œuvre un ensemble de mesures liées au recouvrement de créances aussi clairement et rapidement que possible si l'emprunteur ne s'engage pas dans une conversation constructive ou est devenu de facto insolvable. L'annulation de la dette est une mesure exceptionnelle. Les banques réparent la perte après avoir épuisé toutes les mesures de récupération possibles. Je vous assure que les intérêts des actionnaires et des clients font que les banques traitent scrupuleusement toutes les créances irrécouvrables.
A. OMELCHUK : Je pense que dans ce cas, l'approche des banques russes et des filiales étrangères coïncide largement. Tout le monde comprend que la radiation d'un prêt après 90 jours à compter de la date du retard est possible s'il s'agit d'un prêt accordé à un particulier, mais pas d'un prêt corporatif. Si la banque, après examen de la situation, voit que l'emprunteur est mis en place pour le dialogue, qu'il est solvable à moyen terme, alors pourquoi se mettrait-il subitement à fixer une perte ? Une autre question est de savoir si la banque comprend que soit l'emprunteur est inadéquat, soit le marché sur lequel l'entreprise opère est dans un état de stagnation à long terme. Ensuite, le retrait de la caution et le recours au tribunal peuvent déjà être utilisés.
L'ESSENTIEL EST D'ÊTRE D'ACCORD AVEC TOUT LE MONDE
L. NIKITIN : Le retrait des garanties et l'appel des banques devant le tribunal avec des créances contre les débiteurs sont désormais presque la norme. Non moins courante est la situation où le débiteur a plus d'un créancier, mais plusieurs. Il est clair que les banques dans une telle situation commencent à devenir nerveuses et à se tirer les situations les plus négatives. Peut-être que quelqu'un parmi les représentants du secteur réel vous dira comment se déroule le processus de restructuration de la dette dans de telles conditions ?
A.SKOGOREVA : Mais ces lettres dont vous parlez ne sont qu'un geste de bonne volonté. Qu'est-ce qui empêche la banque qui l'a signé de se retirer de l'accord et de commencer à "faire pression" sur l'emprunteur ?
A. OMELCHUK : Il y a une telle opportunité, et c'est précisément pourquoi, à notre avis, il ne faut pas négocier individuellement avec chaque créancier, mais réunir toutes les banques qui ont accordé des prêts à l'entreprise autour d'une table ronde. Nous venons d'offrir à l'un de nos emprunteurs cette possibilité de travailler avec une dette problématique. Et je dois dire que notre rencontre - plus précisément toute une série de rencontres - a été très efficace. Un protocole commun a été signé, dans lequel les conditions de la restructuration ont été stipulées, et la crainte de nombreux membres du club de crédit est passée. Et en conséquence, le désir de s'enfuir le plus tôt possible, de saisir l'emprunteur et de se débarrasser de sa dette est également passé.
I. KOMYAGINE : Je soutiendrai mon collègue de la BIRD : en effet, il est très important de neutraliser cette peur au plus vite. Parce que parfois des situations complètement inutiles et négatives surviennent à cause de cela. Mais en même temps, une autre chose est également importante - que le club des créanciers développe un accord assez rapidement. Et avec cela, des problèmes surgissent: les banques publiques, dont tout le monde attend généralement des retards, prennent des décisions rapidement, mais les "filles" étrangères "ralentissent" parfois. Très probablement, parce qu'ils ont besoin d'être "bons" de la structure mère.
A.SKOGOREVA : Eh bien, il est peu probable que nous parlions de longs délais.
I. KOMYAGINE : Cela ne doit pas être long. Le processus de négociations sur la restructuration est toujours tendu, certaines banques peuvent perdre leurs nerfs. Et alors des problèmes se poseront pour tous les membres du club des créanciers.
N. ZHURKINA :Ça l'est vraiment. Permettez-moi de partager l'expérience de notre banque : moi et deux autres collègues de l'atelier résolvions la question de la restructuration de la dette d'un emprunteur. Décidée depuis longtemps, réunie depuis six mois, réfléchie à toutes les options possibles. Pendant ce temps, l'entreprise a continué à générer une perte d'exploitation et à se "manger" de plus en plus. En conséquence, nous l'avons enterrée "pour trois", et, ce qui est dommage, nous avons reçu tous les trois un "héritage" beaucoup plus petit que si nous avions immédiatement convenu de la faillite du débiteur. Le seul avantage est que les trois banques participant aux négociations sont devenues amies. Nous pouvons dire - sur la tombe du débiteur.
Parlant sérieusement, bien sûr, nous essayons toujours de participer à de telles négociations. Et, je ne le cacherai pas, nous nous efforçons de devenir un "créancier inconfortable", dont la dette sera rachetée par d'autres banques. Car si vous « partez » en prévision d'un retour, vous risquez alors de subir des pertes plus importantes que si votre dette est remboursée immédiatement, bien qu'avec une décote.
A. OMELCHUK : C'est très bien quand une banque, qui détient une dette relativement faible, adopte une position aussi constructive. Malheureusement, cela ne se produit pas toujours.
Désormais, le comportement de la "mouffette" est assez courant, lorsque le plus petit créancier refuse de signer un accord, menace l'emprunteur auprès d'un tribunal, voire le poursuit en justice. Ainsi, il tente de faire chanter les autres créanciers, cherche à leur imposer le remboursement de sa dette à des conditions économiquement défavorables. Notre position ici est sans équivoque : nous ne rachetons pas de telles dettes. Et, à notre connaissance, de nombreuses banques, dont la Sberbank, adhèrent à la même position.
A. FAKHROUTDINOV : D'après notre expérience, le comportement du "skunk" est encore inhabituel pour la plupart des banques. Et nous ne connaissons aucun précédent pour refuser des accords signés sur la restructuration. Et en ce sens, on peut dire que seules les banques - aucune offense ne sera faite aux entreprises du secteur réel - tiennent parole. Et cela, soit dit en passant, est un indicateur d'une certaine maturité de notre système bancaire.
CRÉDITS À COURT ET GAGES "DUR"
A.KOLOBOV : Les banques ont peut-être de quoi être fières, mais, à mon avis, il y a matière à réflexion. Par exemple, sur la question de savoir pourquoi nous n'avons pas de prêts à long terme. Dans l'ouest grandes entreprises, les projets avec un rendement de 19% bénéficient de prêts sur 70 ans ! Dans notre pays, avant la crise, les gens étaient obligés de contracter des prêts à trois ans maximum pour le développement et se rassurent en pensant que peu avant la fin de cette période, soit ils seraient refinancés par la même banque, soit ils aller contracter un prêt auprès d'un autre représentant du secteur bancaire. D'ailleurs, ce n'est probablement un secret pour personne qu'avant la crise, les structures financières et de crédit elles-mêmes proposaient activement leurs services de prêt aux entreprises. Mais il s'agissait aussi de prêts "courts". Parce que, malheureusement, nous n'en avons pas de "longs" en principe.
A. GALAEV : Je pense que ce n'est pas une question pour les banques, mais pour les autorités économiques du pays. Si nous parlons de la Russie, alors il est nécessaire de prêter "long" en roubles russes, et il n'y a nulle part où obtenir des liquidités "longues" en roubles sur le marché. Les banques ne peuvent pas le créer « à partir de rien ». Il n'est donc pas surprenant que nos conditions de prêt soient plusieurs fois plus courtes qu'en Occident.
L. NIKITIN : Vous ne devriez pas être surpris, mais vous devriez être contrarié. Alexander Kolobov représente ici un segment très intéressant du secteur immobilier : il gère la chaîne de cafés Shokoladnitsa. C'est très entreprise prometteuse, à croissance très rapide et rentable. Mais lui, comme d'autres Entreprises russes, rencontre des difficultés pour attirer des prêts, de sorte qu'elle ne peut compter que sur des fonds empruntés "courts". Et Starbucks, qui vient de nous rejoindre, va par définition développer son activité sur les prêts « longs ». Il s'avère que nous cédons ce segment de marché - et pas seulement celui-ci - aux étrangers.
A. PASTERNAK : Malheureusement, c'est exactement ce qui se passe, et de plus, il est bien plus facile pour nos entreprises de s'entendre pour prêter avec une banque étrangère qu'avec un « compatriote » du secteur financier. Ma conversation typique avec un banquier russe se déroule comme suit : vous avez d'excellents indicateurs financiers, nous allons vous prêter, et qu'avez-vous en garantie ? Marchandises au travail? Non, nous ne vous prêterons pas, nous avons besoin de garanties « dures ». Messieurs, mais où puis-je les trouver ? Nous sommes une chaîne de magasins de chaussures et nous n'avons pas d'immobilier dans notre bilan. Pas plus tard qu'aujourd'hui, j'ai rencontré un banquier américain - il a accepté un prêt pour moi. Et la présence de bottes et de bottes en gage ne le dérangeait pas.
Quel est le problème? Je pense que les banques russes pendant les années "grosses" d'avant la crise se sont habituées au modèle lorsqu'elles ont attiré des fonds bon marché en Occident et les ont vendus à un prix élevé ici aux emprunteurs finaux. C'était spectaculaire. Mais à la fin de cette période bénie, de nombreuses structures financières et de crédit se sont immobilisées : que faire dans les nouvelles conditions ? Et on a l'impression que leurs dirigeants n'ont jamais lu les manuels d'économie, qui disent que les affaires, par définition, ne peuvent pas toujours être rentables. Il subit périodiquement des pertes. Mais les banques russes, pour une raison quelconque, ne veulent pas l'admettre - peut-être parce que les banquiers, comme l'a dit l'un des participants à notre événement, ne se considèrent pas comme des hommes d'affaires.
I. KONYAGINE : Je voudrais défendre les collègues du magasin. L'expérience et la recherche montrent que sur une longue période de temps - 20-25 ans - la rentabilité de l'activité bancaire tend vers zéro. Nous savons donc qu'une rentabilité élevée n'est possible que pendant une courte période.
A. OMELCHUK :À mon tour, je tiens à souligner que lors de l'analyse des risques de crédit, l'activité de l'emprunteur est primordiale et non collatérale. Un gage de biens en circulation, bien entendu, ne peut être considéré comme une sûreté à part entière. Dans le même temps, si l'activité de l'emprunteur est stable et que le remboursement des prêts est calculé, il s'agit pour la banque d'une base suffisante pour accorder un prêt, malgré l'absence éventuelle de garanties solides.
A. MOREV : Néanmoins, il n'en demeure pas moins que les banques étrangères prêtent contre des biens en circulation, et le coût de ces prêts est la moitié de celui des prêts similaires accordés par les banques russes.
E. USOLTSEVA : Bien que nous soyons bien « entrés » dans l'entreprise, nous avons également des problèmes pour attirer des prêts. Et ces problèmes découlent des exigences de garantie des banques. Ils exigent de l'immobilier en garantie - eh bien, nous l'avons juste, nous l'avons acheté assez activement avant la crise, et quand la crise a commencé, cela nous a profité. Mais nous devons l'hypothéquer avec des remises importantes, bien que les prix de l'immobilier sur le marché n'aient pas beaucoup changé.
A. FAKHROUTDINOV : Les remises, à mon avis, sont tout à fait compréhensibles, compte tenu de la situation du marché. Calculez les coûts que les banques pourraient encourir en cas de retrait de cette propriété - et dans les conditions actuelles, c'est plus qu'un scénario réaliste. Voici votre réduction !
Et le fait que les banques, en principe, soient désormais plus méticuleuses dans leur approche des emprunteurs du secteur réel, l'est aussi. Je vais donner un exemple très illustratif, à mon avis : le PDG d'un de nos emprunteurs a grandement amélioré son bien-être avant la crise - il a acheté nouvel appartement, changé de voiture, etc. Lorsque son entreprise a commencé à avoir des problèmes, nous lui avons demandé s'il souhaitait les aider d'une manière ou d'une autre fonds propres, changeant, par exemple, sa "Bentley" en "Zhiguli". La réponse était étonnante et en même temps très typique pour la Russie : j'ai gagné cet argent ! C'est-à-dire qu'en Occident, lorsqu'une entreprise lève un prêt pour, disons, 20 roubles, les cadres supérieurs investissent cet argent dans le développement de l'entreprise et, si l'entreprise réussit, reçoivent une partie des bénéfices en tant que bonus. Chez nous, tout est exactement le contraire : les chefs d'entreprise prélèvent d'abord la "crème" du prêt, puis investissent le reste dans le développement de l'entreprise.
Alors que voulons-nous ? J'aimerais que les emprunteurs donnent une garantie personnelle. Au moins pour pouvoir regarder dans les yeux un tel dirigeant dans les moments difficiles de la vie et lui demander s'il veut toujours aider son entreprise à « remonter à la surface ».
L. NIKITIN :À la suite de notre conversation, j'ai trouvé une autre raison d'aimer la crise - un tel sujet que j'ai soulevé dans mon numéro de septembre du NBJ. Grâce à lui, vous et moi, représentants à la fois du secteur immobilier et du système bancaire, nous sommes rendus compte que la principale condition d'octroi d'un prêt est la qualité de l'emprunteur, et non la qualité des actifs qui lui appartiennent. Parce que la tâche des banques n'est pas de prendre des actifs de l'entreprise, mais la tâche est d'émettre un prêt à ceux qui le restituent. Et c'est peut-être l'une des leçons les plus importantes de la crise, dont le système bancaire russe, je l'espère, tiendra compte pour son développement futur.
d'ailleurs...
La banque est intéressée par le retour des fonds, et non par la possession de l'une ou l'autre action
AUTEUR DE LA SOLUTION
Alexandre Lednev,
Directeur général adjoint pour l'économie et les finances, JSC TransWoodService
Une entreprise n'aura pas de problèmes de manque de fonds de roulement si elle respecte strictement quelques règles :
- les actifs à long terme sont financés par des passifs à long terme ;
- sources de financement actifs circulants doit être suffisant pour assurer le fonctionnement ininterrompu de l'entreprise dans des conditions d'utilisation maximale des capacités ;
- le ratio de liquidité actuel est toujours au moins égal à 1.
Vous devez planifier avec soin les changements possibles dans le chiffre d'affaires, principalement les comptes fournisseurs, les comptes clients et les stocks. Si cette règle n'est pas respectée, même dans le cas d'une rentabilité opérationnelle positive, l'entreprise aura des obligations en souffrance envers les fournisseurs, ce qui peut entraîner une détérioration des conditions de prêt de matières premières.
Malgré l'apparente simplicité de ces exigences, déterminer les besoins en fonds de roulement de l'entreprise, ainsi que les fonds nécessaires pour financer le fonds de roulement, n'est pas facile. JSC Trans-WoodService a développé un modèle à ces fins qui permet de résoudre ces problèmes, ainsi que de gérer la stabilité financière de l'entreprise. Il est basé sur le calcul d'indicateurs aussi importants pour le directeur financier de toute entreprise que la durée des cycles financiers et opérationnels. Arrêtons-nous sur eux plus en détail.
CYCLES OPÉRATIONNELS ET FINANCIERS DE LA SOCIÉTÉ
Du point de vue de tout financier, le cycle d'exploitation est le temps nécessaire au renouvellement complet de la totalité des actifs circulants. En termes simples, il s'agit du nombre de jours qui s'écoulent entre le moment où les matières premières et les matériaux arrivent à l'entrepôt de l'entreprise jusqu'à ce qu'ils soient vendus. produits finis. Un autre indicateur non moins important est la durée du cycle financier (le temps écoulé entre le moment du paiement des matières premières et des matériaux et la réception des fonds pour les produits expédiés).
Vous pouvez calculer la durée du cycle de fonctionnement (POC) à l'aide de la formule suivante (le décodage des symboles, les sources de données initiales et les indicateurs intermédiaires utilisés dans le calcul du cycle de fonctionnement sont présentés dans le tableau 6.5 à la page 127) :
pots = sous + pomz + ponz + pogp + subz.
La formule de calcul de la durée du cycle financier est la suivante : PFC \u003d poc - pokz - popkz.
Connaissant la durée du cycle financier, il est facile de déterminer le besoin réel de l'entreprise en argent dont elle a besoin pour financer le processus de fabrication et de vente des produits. Calcule le besoin total en fonds de roulement comme le produit du cycle d'exploitation par les dépenses journalières moyennes (rapport Coût de production(PS) au nombre de jours calendaires de la période (T)). La source de financement du fonds de roulement peut être à la fois un capital propre et un capital emprunté. Ensuite, vous pouvez passer au modèle de gestion de la stabilité financière de l'entreprise.
MODÈLE DE GESTION DE LA VIABILITÉ FINANCIÈRE
Tout ce qui est nécessaire pour créer le modèle, ce sont les informations du budget des revenus et des dépenses (BFR) et certaines valeurs prédites des postes du bilan. Exigence obligatoire- répartition mensuelle des budgets. Plus le contrôle de l'exécution des budgets et, par conséquent, le contrôle de la stabilité financière de l'entreprise est fréquent, mieux c'est. Et il est également nécessaire de calculer le taux de rotation et de déterminer la durée des cycles financiers et opérationnels.
Lorsque toutes les données initiales nécessaires ont été obtenues, vous pouvez commencer à calculer les indicateurs du modèle de gestion de la stabilité financière de l'entreprise.
Pour le directeur financier, il s'agira d'indicateurs importants tels que :
- le besoin de prêts à court terme attirés pour reconstituer le fonds de roulement ;
- valeur prévue du ratio de liquidité actuel.
le besoin total en fonds de roulement pour la période (dont le calcul a été décrit en détail ci-dessus) et le fonds de roulement propre.
Et le calcul de la valeur prévue du ratio de liquidité actuel (Ktl) peut être effectué à l'aide de la formule suivante :
Ktl prévu \u003d Durée du cycle d'exploitation x Dépenses quotidiennes moyennes en fonds : passifs à court terme.
Le modèle proposé vous permet de suivre comment les changements dans les cycles opérationnels et financiers affectent la valeur du ratio de liquidité actuel. Par exemple, au premier trimestre, la société a un ratio de liquidité actuel assez élevé de -1,9. Après le premier trimestre, la situation est radicalement
TABLEAU 6.5. DONNÉES POUR LE CALCUL DES CYCLES FINANCIERS ET OPÉRATIONNELS
| INDICE | DÉCRYPTAGE | SOURCE DE DONNÉES / FORMULE DE CALCUL |
| Donnée initiale |
||
| J | Période en jours calendaires, pour lequel les données sont analysées (mois, trimestre, année) / jours. | Calendrier |
| À | Chiffre d'affaires pour la période hors TVA, frotter. | Budget des revenus et des dépenses[§§] |
| PS | Coût total produits expédiés, frotter. | Budget des revenus et des dépenses |
| m | Les coûts matériels pour les produits expédiés, frotter. | Budget des revenus et des dépenses |
| ré | Solde en espèces, frotter. | Solde prévisionnel |
| M3 | Restes de stocks de matières premières et de matériaux, frotter. | Solde prévisionnel |
| Nouvelle-Zélande | Restes de travaux en cours, frottement. | Solde prévisionnel |
| généraliste | Restes de produits finis, frotter. | Solde prévisionnel |
| dz | Comptes débiteurs, frotter. | Solde prévisionnel |
| KZ | Les comptes fournisseurs pour la fourniture de matières premières et de matériaux, frotter. | Solde prévisionnel |
| pkz | Autres comptes à payer, frotter. | Solde prévisionnel |
Intermédiaire indicateurs calculés
TABLEAU 6.6. MODÈLE DE GESTION DE LA VIABILITÉ FINANCIÈRE DES ENTREPRISES
| № | INDICATEURS | |
||
| 31.01.11 | 28.02.11 | 31.03.11 | ||
| Chiffre d'affaires, jours |
||||
| 1 | Comptes débiteurs | 31 | 28 | 31 |
| 2 | En espèces | 1 | 1 | 1 |
| 3 | Avances émises | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Stocks de matières premières | 31 | 28 | 31 |
| 5 | Production inachevée | 2 | 2 | 2 |
| 6 | Stocks de produits finis | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Avances reçues | 0 | 0 | 0 |
| 8 | Créancier pour la fourniture de matières premières et de fournitures | 31 | 28 | 31 |
| 9 | Autre créancier | 4 | 4 | 4 |
| 10 | Cycle de fonctionnement | 68 | 61 | 68 |
| 11 | cycle financier | 32 | 29 | 32 |
| Calcul du besoin de prêts à court terme |
||||
| 12 | Dépenses quotidiennes moyennes en fonds, en milliers de roubles | 7 | 8 | 7 |
| 13 | Le besoin total en fonds de roulement, mille roubles. | 468 | 468 | 468 |
| 14 | Dettes à court terme, en milliers de roubles | 248 | 248 | 248 |
| 15 | Le besoin de financement du fonds de roulement, mille roubles. | 223 | 223 | 223 |
| 16 | Fonds de roulement propre, total, mille roubles | 228 | 228 | 228 |
| 17 | Besoin de prêts à court terme, mille roubles | O | 0 | 0 |
| 18 | Liquidité actuelle prévue, unités | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
nyatsya. L'entreprise a révisé les conditions de travail avec les fournisseurs - ils ont reçu un paiement différé de deux mois au lieu d'un. En conséquence, la liquidité actuelle est tombée à 1. Cela signifie que l'entreprise peut se passer presque de son propre fonds de roulement (voir tableau 6.6).
Mais en août et septembre, lorsque l'entreprise a augmenté ses stocks de matières premières, il n'y a pas eu de croissance des liquidités. Au contraire, la valeur du coefficient passe de 1,9 à 1,5. Cela s'explique par le fait que l'acquisition de stocks supplémentaires de matières premières est prévue pour être financée par de la dette à court terme.
En conclusion, il convient de noter que la compréhension de l'essence des cycles opérationnels et financiers fournit toutes les informations nécessaires pour calculer le besoin en fonds de roulement propre. Mais pour cela, le directeur financier doit comprendre l'essence du métier, comprendre comment se construisent les processus métier
DATE A LAQUELLE LES CALCULS ONT ETE EFFECTUES
| 30.04.11 31.0b.11 | 30.06.11 | 31.07.11 | 31.08.11 | 30.09.11 | 31.10.11 | 30.11.11 | 31.12.11 | |
| |
||||||||
| 30 31 | 30 | 31 | 31 | 30 | 31 | 30 | 31 | |
| 1 1 | 1 | 1 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 30 31 | 30 | 31 | 62 | 60 | 31 | 30 | 31 | |
| 2 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
| 0 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 60 62 | 30 | 31 | 62 | 30 | 0 | 30 | 31 | |
| 4 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
| 65 68 | 65 | 68 | 103 | 95 | 67 | 65 | 68 | |
| 1 1 | 31 | 32 | 37 | 61 | 63 | 31 | 32 | |
| 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | |
| 468 | 468 | 468 | 468 | 715 | 691 | 473 | 468 | 468 | |
| 460 | 460 | 248 | 248 | 461 | 248 | 36 | 248 | 248 | |
| 8 | 8 | 223 | 223 | 255 | 444 | 442 | 223 | 223 | |
| 16 | 16 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | 228 | |
| 0 | 0 | 0 | 0 | 27 | 216 | 214 | 0 | 0 | |
| 1,0 | 1,0 | 1,9 | 1,9 | 1,5 | 1,5 | 1,9 | 1,9 | 1,9 |
entreprises, dans quelle mesure elles sont optimales et s'il existe des réserves pour leur optimisation ultérieure.
Et plus loin. Lors des calculs, il est nécessaire de prendre en compte le fait que la valeur des actifs courants propres au cours de l'année peut changer, il est donc important de surveiller en permanence l'évolution des paramètres du modèle, en comparant les indicateurs prévus et réels sur une base mensuelle. Le système proposé dans l'article est le mieux adapté à ces fins. Pour que le directeur financier comprenne non seulement toute la signification et l'importance du calendrier des cycles financiers et opérationnels, mais aussi leur impact sur stabilité financière entreprise, il sera utile de nommer des personnes responsables pour chaque élément du cycle d'exploitation. Cela peut être fait en reliant le système existant de primes et de primes aux indicateurs pertinents.
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