Algorithme de construction de pdf de cartographie de flux de valeur. Cartographie des flux de valeur (VSM). Pratique. Création d'une carte d'état futur

Cartographier le flux de valeur client, carte VSM ou simplement la cartographie est l'outil de diagnostic le plus courant dans la mise en œuvre de toute une gamme de méthodes d'amélioration organisationnelle, l'outil est décrit de manière suffisamment détaillée dans la littérature étrangère et est depuis longtemps traduit en russe. Cependant, comme l'a montré la pratique, ce détail, et le détail ne s'applique qu'à production de masse, étonnamment, pour les entreprises de production simplement en série et à petite échelle, il existe un certain nombre de nuances qui ne sont décrites nulle part, par conséquent, la cartographie des employés est un problème important.

Plus d'une fois, nous sommes confrontés à une situation où, après avoir pris le livre écrit par Mike Rother et John Shook - "Apprendre à voir les processus métier" (le livre est excellent, nous recommandons à tous de l'utiliser), le groupe d'initiative cartographie ses flux et n'obtient pas le résultat nécessaire. La carte ne montre tout simplement pas les "goulots d'étranglement" et on ne sait pas où, et surtout, pourquoi faire des efforts pour changer la situation, tout va bien de toute façon. Non, il est intuitivement clair qu'il y a des problèmes, mais les chiffres ne le montrent pas, et il est donc impossible de dire ce qu'il faut faire et, surtout, de prouver à la direction qu'il est nécessaire de traiter ce problème particulier section, machine, opération, il n'y a aucune possibilité.

La réponse dans ce cas est très simple, le livre décrit la cartographie des flux dans la production de masse, pour de telles productions, il est normal qu'un groupe de machines, une ligne de production ou un département, voire un atelier produise un seul type de pièce ou ses modifications qui ne diffèrent pas beaucoup les uns des autres. Autrement dit, nous avons dédié (sous le détail) des opérations et des processus entiers. C'est exactement la situation décrite dans les livres. Cependant, lorsque l'on commence à parler d'entreprises qui fabriquent des produits hors série, une large gamme de pièces passe par les mêmes capacités, nous avons des processus communs (pour plusieurs pièces), et c'est là que commencent les nuances qui ne sont pas décrites dans la littérature. .

Donc, pour commencer, nous donnerons des conseils généraux qui ont été acquis par la pratique spécifiquement sur Entreprises russes, à la fois la production de masse et non de masse et vous permettant de faire une carte de flux avec moins de travail et d'erreurs. Elles diffèrent quelque peu des recommandations du livre, mais ce sont les conclusions de centaines d'ateliers.

1. Pour le dessin préliminaire des opérations, des transports et des stocks sur la carte, il est préférable d'utiliser des autocollants de couleur, et non un crayon, contrairement à la production de masse, il y aura plus de corrections dans la carte et le groupe peut simplement être trop paresseux pour les faire si cela prend beaucoup de temps. Effacez et redessinez la moitié de la carte ou collez un morceau supplémentaire dans la carte table rase, peu de gens le trouveront "préféré". Et si vous vous trompiez 5 fois ou plus ?
2. Dans un premier temps, il est préférable de prendre et de cartographier le flux de processus sur la carte de flux, puis de clarifier les nuances de la pratique dans les ateliers, dans des cartes complexes avec un grand nombre d'opérations, parcourir l'atelier peut ne pas enregistrer toutes les opérations, une partie n'est pas effectuée (très souvent, ce détail n'est tout simplement pas traité aujourd'hui), certains les oublieront tout simplement ou les considéreront comme insignifiants.
3. Une opération dans la cartographie de la chaîne de valeur est tout groupe de travail ou de travail effectué sans déplacer de matériel de la zone d'exécution du travail et des stocks entre les actions, c'est-à-dire que dans le flux de travail, plusieurs opérations peuvent être écrites séquentiellement sur un lieu de travail, pour la cartographie, il s'agit d'une opération qui a un temps de cycle total (ci-après VC).
4. Les mesures dans la cartographie des flux sont mieux effectuées par étapes, lors de l'analyse initiale et de la coordination du processus technique avec la situation réelle, les volumes de réserves et de transport sont mesurés, car cela peut être vu lors de la familiarisation, en même temps il y aura une vérification de l'exactitude de la définition des opérations, par exemple, si tout à coup il n'y a pas de transport entre les opérations, elles peuvent être combinées.
5. Les stocks sont mesurés à tout moment de la journée de travail, il est nécessaire de noter le montant des stocks et l'emplacement exact de ce montant, cette information sera nécessaire dans les calculs ultérieurs.
6. Il existe des cas isolés de productions travaillant avec des stocks limités, c'est-à-dire qu'un lot de matériel est pris pour un quart de travail et à la fin du quart de travail, ce matériel se transforme en produits finis, dans de tels cas, le temps de mesure dépend de ce que vous voulez voir / Afficher.
7. Le transport, pour simplifier, est préalablement mesuré en pas, un pas est pris égal à 0,6 mètre, deux pas sont égaux à une seconde, mais seulement si le transport n'est pas la principale source d'amélioration. Si la principale source d'amélioration est le transport, vous avez choisi le mauvais outil de recherche, utilisez le graphique Spaghetti, puis la mesure est effectuée en mètres et le temps est mesuré à l'aide d'un chronomètre.
8. La mesure du temps de cycle est la partie principale du travail, la principale source d'information pour l'analyse, et c'est ici que les principales nuances se sont installées. Les situations standard sont décrites avec suffisamment de détails, passons donc aux situations non standard pour la production de masse, mais d'abord, des conseils généraux :

• La mesure du temps de cycle n'est pas une normalisation, vous ne devez pas utiliser les données des normalisateurs, leurs méthodes de mesure diffèrent de celles nécessaires à la cartographie.
• VC est le temps entre des actions identiques lors de la fabrication de pièces identiques, c'est-à-dire que si vous avez allumé le chronomètre, par exemple, au moment où la pièce a été placée dans un conteneur, alors la fin du cycle sera au même moment, nous mesurons le temps entre l'emballage et l'emballage suivant dans un conteneur.

Alors les parties délicates :

1. Nuance numéro 1 il existe des processus où le nombre d'opérations dépasse le nombre d'employés et ici la mesure directe du CC ne donne pas une image objective, il est également nécessaire de faire un calcul.
Regardons un exemple (voir Fig. No. 1)

Riz. #1

Le graphique montre que le flux peut facilement produire deux fois plus de sortie, mais nous savons par la pratique que la quantité existante sans heures supplémentaires ne parvient pas à faire. Quel est le problème?

Et le fait est que nous n'avons que trois employés, et lorsqu'un employé effectue une opération, l'autre est inactif et entre dans son CC, et le temps d'arrêt (voir Fig. No. 2).

Riz. #2

En fait, notre graphique devrait ressembler à ceci (voir Fig. No. 3).

Riz. Numéro 3

C'est cette situation qu'il faut voir pour analyser le flux en termes de performance et la présence de "goulets d'étranglement", mais dans ce cas, le CC doit être calculé, pas mesuré. Il existe deux options de calcul. Premièrement, si nous pouvons dire à quelles opérations les employés sont affectés et en quelle quantité, nous additionnons la CV par opérations et divisons la somme par le nombre d'employés affectés à ces opérations.

Dans le cas considéré sur la Fig. N ° 3, cela ressemblera à ceci VTsr1 \u003d (VTs1 + VTs2 + VTs3 + VTs4) / 1.

Où, ВЦр1 - temps de cycle pour le premier travailleur effectuant les opérations de 1 à 4 ;
ВЦ1-4 - temps de cycle mesuré pour les opérations 1 à 4 ;
1 - le nombre d'employés effectuant les opérations de 1 à 4.

La deuxième option, si les employés ne sont pas fixes ou si chacun effectue toute la gamme de travaux, la seule option disponible consiste à additionner toutes les CV et à les diviser par le nombre total d'employés.

Riz. #4

Dans le cas considéré sur la Fig. N ° 4, cela ressemblera à ce VC \u003d (somme VC1-10) / 3.

Où, VC est le temps de cycle estimé pour ces opérations ;
ВЦ1-10 - temps de cycle mesuré pour les opérations 1 à 10 ;
3 - le nombre d'employés effectuant des opérations de 1 à 10.

Naturellement, cette approche du calcul n'est appliquée que lorsque le travailleur n'effectue pas ces opérations en même temps, comme cela se produit, par exemple, dans les cellules de production. De plus, précisons que dans ces cas, la mesure du CC à chaque opération est effectuée en incluant tous les coûts de temps interopérationnels (transport, déplacement entre les postes de travail, préparation du poste de travail, etc.).

2. Nuance numéro 2, une autre variante de la même situation, lorsque les équipements ou les ouvriers produisent non pas une pièce ou un groupe de pièces similaires, mais une gamme de pièces avec des différences significatives de temps de traitement et liées à d'autres flux. Dans ce cas, la mesure du CC sur la pièce dont nous avons besoin n'est pas non plus pertinente, car. comprend les temps d'arrêt. Permettez-moi de vous rappeler que, VC, c'est le temps entre les mêmes actions au cours de la fabrication des mêmes pièces. Autrement dit, le CC pour la production d'une autre pièce entre dans le CC dont nous avons besoin et l'augmente. Cependant, dans ce cas, les calculs aident mal. D'une part, nous devons obtenir la formule VTsr \u003d VTsm + ((T- (N * VTsm)) / N.

Où, VTsr - temps de cycle estimé pour cette opération ;
VCism - VC mesuré à cette opération ;
T - temps disponible pour cette opération par mois ;
N - le nombre de pièces recherchées requises par mois.

Cependant, après de simples transformations mathématiques, cette formule prend la forme VTsr = T/N, qui coïncide avec la formule de calcul du Takt Time (ci-après BT). Par conséquent, VC sera égal à BT, et encore une fois nous n'avons pas de données pour l'analyse.

3. L'exactitude des données de la carte n'est pas absolue, et s'y efforcer est une perte de temps, mais pour affiner les données sur VC pour des détails similaires avec des VC significativement différents, il est préférable d'utiliser non pas la moyenne, mais la moyenne pondérée (voir tableau n ° 1).

Languette. #1

4. Une autre nuance est porter à un seul quart de travail, une situation se produit souvent lorsque certaines opérations sont effectuées en deux équipes et d'autres en une ou trois. Ensuite, le VC doit être recalculé pour le quart de travail que vous avez utilisé dans le calcul du VT, c'est-à-dire que le VT en mode à trois quarts doit être divisé par 3 si vous avez utilisé le temps disponible pour le mode à un quart de travail pour calculer le VERMONT.

5. Il faut aussi tenir compte de ce que l'on appelle transactions "en pourcentage", l'opération peut déjà être incluse dans le processus technologique améliorer le mariage, qui n'est effectuée que sur un certain nombre de produits ou dans le processus, il peut y avoir un contrôle sélectif, il est préférable de recalculer ces opérations, de multiplier la CV par un pourcentage, si elle est connue, ou de ne pas en tenir compte du tout.

1. Dans le calcul de VT lui-même, il vaut mieux ne rien changer, nous prenons le temps disponible pour la période et divisons par le besoin du produit à l'étude pour la même période toutes les nuances, nous avons déjà pris en compte le calcul correct du CV.
2. Pour déterminer le temps d'utilisation des stocks, il existe une astuce simple, il faut multiplier le nombre de pièces se trouvant avant l'opération en morceaux, par le CC de cette opération en minutes ou secondes, car c'est à ce rythme que la matière sera consommée par le procédé. Si le matériau se trouve après l'opération effectuée, alors au temps de réception, il est nécessaire d'ajouter le temps de transport si le matériau est déplacé en un seul lot et le temps de transport multiplié par le nombre de lots si le matériau est déplacé en plusieurs parties.
3. Ensuite, vous devez faire des calculs, additionner tout le temps reçu, ce sera le délai de la commande ou la durée du processus.
4. Il est préférable de traduire la durée du processus en jours, car la pratique a montré que sans cela, beaucoup confondent la durée avec d'autres moments, si vous la laissez en minutes avec un calcul direct. Dans ce cas, le changement doit être pris en compte. Par exemple, si nous avons reçu 920 minutes pour un travail en une équipe, la durée sera de 2 jours ouvrables et pour un travail en deux équipes, 1 jour.
5. Si nous prenons des calculs selon des formules, c'est-à-dire la loi de Little, où pour déterminer la durée, il faut avoir un travail en cours existant, il faut le diviser par la productivité, disons dans notre production, il y a 315 unités de travail dans progrès à différentes étapes de la production, nous produisons 105 unités par jour produits finis, donc, en divisant 315 pièces par 105 pièces / jour, nous obtenons la durée du processus 3 jours.
6. Nous définissons les opérations qui ajoutent de la valeur au client, pour simplifier, divisons toutes les opérations non pas en deux groupes, la valeur pour le client et les pertes, mais en trois, un concept de plus de valeur commerciale est ajouté, ce sont toutes des actions de prévention des risques. Parfois, il faut beaucoup de temps pour prouver aux spécialistes que telle ou telle opération n'apporte pas de valeur ajoutée au client, en réponse vous entendez qu'on ne peut que le faire, c'est nécessaire et ne s'applique pas aux pertes. Le sujet de discussion le plus populaire est le contrôle et le raffinement des défauts intégrés au processus technologique, selon les participants, ce n'est pas une perte et c'est tout. L'introduction du troisième concept nous permet de dire que oui, pas une perte, mais pas une valeur non plus, c'est une entreprise, afin de réduire les risques pour l'image, cela nous oblige à faire cette action, en général, la valeur pour l'entreprise.
7. Maintenant, nous calculons l'efficacité de notre processus, pour cela, il est nécessaire de diviser la somme des CC de toutes les opérations à valeur ajoutée par la durée du processus (naturellement, elles doivent être dans les mêmes unités de mesure, minutes, secondes, heures, jours), et multiplier par 100 %.

Tout peut être analysé :

• La première étape de l'analyse consiste toujours à identifier les actions auxquelles il est possible de renoncer. Nous les marquons sur la carte, la carte de l'état futur n'est pas toujours construite, le plus souvent les changements dans le processus technologique ne sont pas si importants qu'il suffit de prendre des notes sur la carte de l'état actuel ou d'effectuer un graphique à barres AVANT et APRÈS, et ne pas passer du temps à redessiner deux cartes du même contenu.
• Construisez un graphique à barres avec VC et tracez une ligne de BT actuel et futur, cette action déterminera la présence de goulots d'étranglement dans la situation actuelle et à l'avenir.
• Marquez les goulots d'étranglement symbole"Focus Kaizen", ci-dessous vous pouvez signer les outils sélectionnés pour optimiser le goulot d'étranglement.
• À partir du graphique à barres, déterminez le potentiel d'équilibrage de la charge des ressources.
  • Pour ce faire, on détermine dans un premier temps dans quel sens il faut monter le CC pour une opération, c'est une baisse de performance par opération ou, à l'inverse, une augmentation de productivité en divisant la quantité de travail en plusieurs opérateurs.
  • Si avec une augmentation du CC, les problèmes ne se posent le plus souvent pas, alors l'équilibrage dans le but d'une utilisation plus intensive des ressources a une nuance, c'est l'impossibilité d'équilibrer certaines des opérations qui dépendent de la disponibilité des équipements.
  • Le type d'opération est déterminé - manuel ou mécanisé, si les opérations manuelles sont généralement décomposées sans aucun problème, les opérations mécanisées dépendent de la disponibilité des équipements.
  • Pour les opérations mécanisées (utilisant des équipements), il faut déterminer si ces équipements sont uniques ou non, et s'ils sont disponibles.
  • Après cela, il devient clair pour nous quelles opérations peuvent et ne peuvent pas être équilibrées.
• S'il y a des mouvements importants, construisez un diagramme spaghetti et identifiez les opportunités d'optimisation de l'itinéraire.
• Ensuite, les hypothèses de l'équipe sont défendues auprès de la direction et, sur la base des décisions prises par la direction, un plan est élaboré pour améliorer le déroulement du processus.

Nous espérons que ces petits ajouts vous aideront à mieux comprendre l'outil. Cartographie des flux.

Dans le cadre de processus en évolution dynamique économie moderne, créant des procédures de production et de contrôle de plus en plus complexes, l'une des approches les plus pertinentes pour leur amélioration est la mise en place de méthodes d'optimisation des pertes diverses. Cela concerne tout d'abord les ressources des entreprises - temporaires, financières, technologiques, énergétiques et autres.

Caractéristiques de l'activité

En pratique, il existe un certain plafond, qui est lié au niveau de technologie et développement organisationnel systèmes (organisations, entreprises). Il est clair qu'il n'est pas conseillé d'exiger une automatisation totale de la production d'un petit atelier de couture selon divers critères, et surtout économiques. Cependant, quelle que soit la taille du système, il est nécessaire d'assurer l'utilisation maximale et optimale des ressources disponibles avec un minimum de pertes, ce qui est vrai pour toute organisation et activité.

Dans ce cas, il devient nécessaire d'utiliser des techniques de gestion de processus progressives basées sur la théorie de la création d'une production allégée ou "lean". Ceux-ci incluent les systèmes 5S et TPM, la cartographie des flux de valeur et le SMED, etc.

Objectif de l'innovation

La production allégée («lean») est un système d'approches particulières de l'organisation des activités, qui considère comme objectif principal l'élimination de diverses pertes dans le système. Le mécanisme est assez simple : tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée au client doit être classé comme redondant (déchet) et retiré du système. Il est clair que la notion de "pertes" est la pierre angulaire, puisque leur définition affectera directement l'efficacité de la méthode. Dans ce cas, apprendre à cartographier le flux de valeur de vos spécialistes est un avantage significatif sur le marché de la prestation de services.

Types de pertes

Le « lean manufacturing » est l'un des concepts fondamentaux de la logistique de production. Et bien qu'il y ait plusieurs différentes approches Pour déterminer les pertes, nous distinguons les types les plus universels:

• Temps d'attente - tout temps d'arrêt dans l'activité réduit la valeur du produit final. L'attente de matériaux, de réparations d'équipements, d'informations ou d'instructions de la direction ralentit le processus et augmente le coût de sa mise en œuvre.
• Opérations inutiles (traitement inutile des produits) - opérations technologiques inutiles, étapes de projet, tout ce qui est prévu par les procédures standard, mais peut être nivelé sans perdre la confiance du client.
• Inutile - recherche d'outils, d'équipements, mouvements irrationnels dus à une mauvaise organisation du lieu de travail, etc.
• Mouvements inutiles de matériaux - mauvaise organisation du système d'inventaire, manque de logistique des transports et accords d'externalisation de la logistique.
• Inventaire excédentaire - contraignant fonds de roulement organisation en raison des coûts élevés des articles en surplus.
• Pertes technologiques - systèmes de traitement de données obsolètes, procédés technologiques et les voies de traitement.
• Pertes dues à la surproduction - la production d'une quantité excédentaire de produits, ce qui entraîne une augmentation du coût de son stockage, de son transport et de sa vente ultérieure.
• Pertes intellectuelles - le manque de mécanismes pour encourager l'initiative des travailleurs et des employés, un système faible de propositions de rationalisation, la suppression d'une approche créative du travail.

L'une des méthodes les plus courantes pour éliminer le gaspillage du système et rationaliser l'exécution du projet est la cartographie des flux de valeur. La fabrication au plus juste vous permet en même temps de créer un système adaptatif qui répond avec souplesse aux changements de environnement.

Il s'agit d'un ensemble de toutes les actions (opérations) qui sont effectuées sur le produit afin d'atteindre l'état requis ou d'obtenir les caractéristiques requises. Les actions sont divisées en deux groupes :

• création de valeur du produit (ajout de valeur);
• ne crée pas de valeur pour le produit.

Comme on peut le voir sur la figure, les étapes changement technologique produit (couleur bleue) ajoutent de la valeur au produit, et les étapes des opérations auxiliaires - préparation, transport, stockage - (couleur rose) - au contraire réduisent plutôt la valeur du produit en raison de pertes de temps inutiles.

Processus de cartographie

La base de la technique de cartographie est le développement d'un algorithme graphique spécial qui montre le processus de création du produit (mise en œuvre du projet) dans le temps. Cet algorithme est appelé une carte de flux de valeur, qui est un modèle graphique basé sur un ensemble spécifique de symboles (signes, symboles).

Les principaux avantages de la carte :

• obtenir un modèle graphique du processus en cours, en tenant compte de divers processus supplémentaires pour une perception visuelle holistique (la tâche consiste à voir le flux général des événements);
• la capacité à détecter les différents à toutes les étapes du projet ;
• la possibilité d'optimisation paramétrique du modèle résultant afin de minimiser les coûts de tous types ;
• travailler avec divers indicateurs de l'algorithme, ce qui se reflétera dans l'amélioration des processus réels.

Formation d'une cartographie de flux de valeur basée sur des graphiques et des symboles standard - blocs rectangulaires et triangulaires, flèches directionnelles et étagées et autres formes. Il permet d'enregistrer les étapes du processus à l'étude dans une seule langue pour tous les spécialistes. Dans le même temps, il est recommandé de différencier les symboles en fonction du flux considéré - matériel ou informationnel.

Les mécanismes de cartographie du flux de valeur dans le lean manufacturing vous permettent d'identifier tous les endroits où les éléments inutiles s'accumulent.

Règles de construction

La cartographie de la chaîne de valeur implique une série d'étapes simples qui vous permettront de créer rapidement le modèle de projet requis avec les paramètres donnés. Par exemple:

• Procéder à une analyse des flux de matières et d'informations afin d'obtenir une image fiable de l'état actuel du processus.
• Parcourez les flux dans le sens aller et retour afin d'identifier les causes cachées des pertes et de trouver des schémas négatifs.
• Dans tous les cas, effectuez vous-même les mesures de temps, sans vous fier aux résultats d'autres spécialistes ou à des valeurs standard.
• Si possible, créez également une carte par vous-même, ce qui permettra d'éviter à la fois les erreurs des autres et les solutions de modèle.
• Concentrez-vous sur le produit lui-même, et non sur les actions des opérateurs ou des équipements.
• Construisez une carte à la main, à l'aide d'un crayon ou de marqueurs.
• Visualisez les éléments de processus avec couleurs pour améliorer la perception.

Exemples de cartographie de flux de valeur

Prenons un exemple de création d'une carte des flux dans le domaine de la gestion des documents, inhérente aux activités de toute institution.

La tâche principale est de choisir le fournisseur optimal. Le processus de décision standard est le suivant : sélection d'un fournisseur (12 jours) - exécution du texte du contrat (3 jours) - coordination dans les services fonctionnels (18 jours) - visa d'une personne habilitée (3 jours) - obtention du sceau du chef (1 jour) - obtention de la signature de la contrepartie (7 jours) - enregistrement auprès des autorités (3 jours).

Au total, nous obtenons le temps nécessaire pour obtenir le contrat requis - 48 jours. Le résultat de l'analyse a été la découverte des goulots d'étranglement du schéma décisionnel.

Principaux changements après analyse de la carte :

• Un arrêté a été pris pour déléguer la signature d'une partie des actes aux chefs de services (allégement de la charge de l'appareil administratif et réduction significative du nombre d'agréments).
• Les mêmes exigences ont été développées pour tous les services (une compréhension commune des exigences des documents contractuels, une diminution du nombre d'erreurs par les exécutants).
• Le principe d'analyse documentaire de bout en bout a été mis en œuvre en créant un groupe commun de spécialistes de différents services.
• De nouveaux modèles de contrats sont utilisés.
• Les mécanismes de traitement de la documentation par le biais du système électronique ont été optimisés.
• Développé système électronique suivi de la qualité du passage des documents à travers les étapes du processus.

Le principal résultat de la cartographie de la chaîne de valeur a été une réduction par 2 du temps d'obtention de la documentation contractuelle, y compris le temps d'approbation dans les services départementaux.

Conclusion

Plus récemment, la cartographie des flux de valeur (VSM, Flux de valeur La cartographie est devenue une méthode très courante pour optimiser le travail de diverses organisations. Cela est dû à sa simplicité et à son accessibilité, à des coûts minimes avec un effet bénéfique qui s'accumule au fil du temps. Il existe de nombreux exemples de mise en œuvre réussie de ce méthodologie de base logistique de production: entreprises de la société "Rostec", "Transmashholding", JSC "Chemins de fer russes", etc. Récemment, au niveau fédéral, la création d'un système de production allégée dans les établissements médicaux a été réalisée. En particulier, il est proposé de réaliser une cartographie du flux de valeur dans les polycliniques.

Comme vous pouvez le voir, tout le potentiel de la méthode considérée commence à peine à se révéler.

Nous remercions le service de presse de NPO Saturn pour la mise à disposition de ce matériel.

Philosophie Fabrication au plus juste(BP) est basé sur l'idée de l'entreprise en tant que flux de valeur pour le client. Les sorties des processus/opérations, à la fois tangibles et intangibles, transférées d'un processus/opération à un autre, créent un flux de valeur. Chez BP, ils s'efforcent d'augmenter la vitesse du flux de valeur, d'assurer sa continuité, son uniformité et d'éliminer les pertes. Le modèle de flux de valeur idéal du point de vue de BP est le flux en une seule pièce. Construire tous les processus et opérations sous la forme d'un flux de valeur continu est un moyen universel d'améliorer l'efficacité d'une organisation.

Les outils BP doivent être utilisés pour organiser le flux de valeur et son amélioration ultérieure. L'outil de base pour organiser le flux de valeur, qui vous permet d'analyser l'état actuel et de décrire l'état cible du flux de valeur, est la carte de flux de valeur (VSC).

KPSTS est un "Schéma décrivant chaque étape du flux de matériel et d'informations nécessaire pour exécuter la commande du consommateur" (GOST R 56020-2014).

Faites la distinction entre les KVC actuels et futurs.

État actuel du KPSC

Important:

• Toutes les données pour construire l'état actuel du CVSC doivent être collectées en même temps, il doit donc être construit en une journée.
• Les CCPP sont toujours dessinés à la main au feutre sur papier. Tous les membres de l'équipe sont directement impliqués dans la construction.

Le KPSC devrait refléter :

1. Exigences du client

2. Capacités du fournisseur

3. Flux de matières

4. Flux d'informations

5. Stocks : combien de pièces et combien de temps.

6. Informations sur les étapes / opérations du processus. Par exemple, pour les opérations d'usinage :

• Délai de traitement
• La taille du lot
• Change avec le temps
• % du mariage
• Améliorations
• Disponibilité de l'équipement
• décalage
• Personnel
• Temps d'un cycle

7. Séparation des étapes/opérations en création de valeur et non création de valeur.

8. Calcul de l'efficacité du flux de valeur :

Ratio d'efficacité = temps de création de valeur (traitement) / délai d'approvisionnement.

Le temps de cycle de production de l'ensemble du processus peut être défini comme la somme des temps de cycle de production des étapes/opérations.

Dans une situation où les stocks sur l'ensemble du processus dépassent largement la demande des clients, les délais seront déterminés par la demande des clients. Dans ce cas:

Délai (jours) = Inventaire (pièces)/besoin client (pièces/jour)

9. Causes profondes des pertes et obstacles qui ne permettent pas de fournir le niveau requis d'efficacité du flux de valeur.

État actuel du KPSC. Exemple 1(clique sur l'image pour l'agrandir)

État actuel du KPSC. Exemple #2

Cible:

Identifier les obstacles qui empêchent d'atteindre le niveau d'efficacité requis du flux de valeur.

Actions:

1. Définir l'objet à analyser (famille de produits, produit, processus).
2. Monter une équipe
3. Définir un chef.
4. Toute l'équipe parcourt rapidement le flux, en commençant par la sortie du processus (expédition au client)
5. Déterminer et fixer les exigences du client.
6. Déterminer et saisir les capacités des fournisseurs.
7. Déterminer le volume et la stratégie de collecte des données sur le processus (opérations, stocks, flux d'informations et fonctionnalités de gestion), préparer les formulaires de collecte des données.
8. Partagez l'ensemble du processus (objets de la collecte de données) entre les membres de l'équipe.
9. Collectez des données en vous déplaçant le long des chemins réels des flux de matériaux et d'informations, en mesurant le temps, en comptant les stocks et en communiquant avec les exécuteurs directs.

10. Appliquer informations collectées sur papier.

12. Analyser les données collectées pour identifier les pertes, les obstacles à la réalisation des objectifs de performance et les opportunités d'amélioration. Toutes les causes identifiées doivent être appliquées au CPSC.

Résultats:

1. Représentation visuelle de l'état actuel du flux de valeur, offrant une vision sans ambiguïté de la situation par les participants au processus.
2. Les informations nécessaires ont été collectées pour déterminer l'état cible du processus et prendre des décisions pour améliorer le processus.

CCPP de l'état futur

Jetons un coup d'œil à certains des principes Lean les plus importants qui peuvent vous aider à commencer à construire votre carte de flux de valeur d'objectif.

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La cartographie des flux de valeur est un diagramme graphique assez simple et visuel décrivant les flux de matériaux et d'informations nécessaires pour fournir un produit ou un service au consommateur final. La carte de flux de valeur permet de voir immédiatement les goulots d'étranglement du flux et, sur la base de son analyse, d'identifier tous les coûts et processus improductifs et de développer un plan d'amélioration.

La cartographie de la chaîne de valeur comprend les étapes suivantes :

1. Documenter la carte d'état actuelle

2. Analyse du flux de production

3. Créer une carte d'état futur

4. Développer un plan d'amélioration

Cartographie- une description visualisée sous une certaine forme du flux (matériel, informationnel) de création de valeur d'un processus métier. La cartographie est effectuée dans les conditions « tel quel », « tel qu'il devrait être » et « tel qu'il sera ».
Avec cet outil, une carte de flux de valeur est créée qui identifiera clairement le moment de la création de valeur et le gaspillage qui existe dans le flux de valeur.

Une cartographie des flux de création est un outil qui peut être utilisé pour cartographier les flux de matières et d'informations lors de la création de valeur. Le temps de création de valeur est considéré comme le temps nécessaire pour terminer le travail qui transforme le produit afin que les consommateurs soient prêts à payer pour cela. Un flux de valeur est l'ensemble des activités (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) nécessaires pour fabriquer un produit.

Malheureusement, la pratique montre que nos pertes constituent la part du lion du processus, leur taille atteint 80% - c'est le domaine d'activité du système Kaizen : amélioration continue; une manière de viser l'excellence par l'élimination des pertes ; propositions pour éliminer les pertes.

Tout le monde sait que les besoins du consommateur ne cessent de croître, ce qui signifie que le processus d'amélioration est également continu, puisqu'il vise à transformer les besoins du consommateur en produits spécifiques.

La cartographie de la chaîne de valeur comprend les étapes suivantes :

Documenter la carte d'état actuelle

A ce stade, il crée Description détaillée le processus de création d'un produit (ou d'une famille de produits), en indiquant toutes les opérations et tous les états, le temps nécessaire, le nombre d'employés, les flux d'informations, etc.

2. Analyse des flux de production

Le but de la construction d'une carte de l'état actuel est d'identifier : les actions qui créent une valeur pour le consommateur et les actions qui ne la créent pas.

Parmi ces dernières, certaines peuvent être nécessaires et ne peuvent pas être éliminées (par exemple, la comptabilité), ces activités doivent être optimisées autant que possible, d'autres peuvent être réduites ou optimisées (par exemple, le transport ou l'entreposage). Pour ce faire, les exigences du client concernant la qualité et les propriétés du produit sont clarifiées. Les caractéristiques du produit qui ne peuvent en aucun cas être modifiées et les caractéristiques qui peuvent être modifiées par accord sont déterminées. Ce n'est que sur la base de ces informations que l'on peut déterminer avec précision où la valeur client est créée et où non.

Création d'une carte d'état futur

La future carte d'état reflète l'état idéal après que tous les changements prévus ont été apportés. Les pertes latentes sont également identifiées en vue de leur élimination ultérieure.

4. Élaboration d'un plan d'amélioration

Détermination des méthodes de transition vers l'état futur, attribution de tâches spécifiques, délais et personnes responsables de la mise en œuvre.

Tirant production de masse

Tirer la production(production tirée en anglais) - un schéma d'organisation de la production, dans lequel le volume de production à chaque étape de la production est déterminé uniquement par les besoins des étapes suivantes (en fin de compte - par les besoins du client).

L'idéal est le « single piece flow », c'est-à-dire que le fournisseur en amont (ou fournisseur interne) ne produit rien tant que le consommateur en aval (ou fournisseur interne) ne lui en parle pas. Ainsi, chaque opération suivante "tire" les produits de la précédente.

Cette façon d'organiser le travail est également étroitement liée à l'équilibrage des lignes et à la synchronisation des threads.

Système Kanban

Le système KANBAN a été développé et mis en œuvre pour la première fois au monde par Toyota.

Kanban est le mot japonais pour "signal" ou "carte". C'est une méthode utilisée pour tirer des produits et des matériaux sur des lignes de production allégées. Il existe plusieurs variantes de kanban selon les applications : démarrage du processus précédent, bi-bac (carte unique), multi-cartes, kanban à usage unique, etc.

KANBAN vous permet d'optimiser la chaîne de planification des activités de production, à partir de la prévision de la demande, de la planification tâches de production et équilibrer/répartir ces tâches selon des installations de production avec optimisation de leur chargement. L'optimisation est comprise comme "ne rien faire de plus, ne rien faire à l'avance, signaler un besoin émergent uniquement lorsque cela est vraiment nécessaire".

Le système Kanban est un outil de gestion de la production qui applique le juste-à-temps, le premier principe du Toyota Production System.
Essentiellement, Kanban est forme simple communication directe, toujours là où vous en avez besoin. Dans la plupart des cas, un kanban est un morceau de papier scellé dans un sac en plastique transparent. Cette fiche indique les pièces à livrer ou les composants à assembler.
La notice contient des informations qui peuvent être divisées en trois catégories :
- des informations sur la réception des produits ;
- des informations sur le transport ;
- des informations sur le produit lui-même.

Kanban gère le flux de produits et l'ensemble du processus de production de l'entreprise dans un système "pull". Kanban transmet des informations le long de la hiérarchie de production verticale et horizontale à la fois au sein même de Toyota et dans le système de coopération entre Toyota et ses partenaires. Si le système kanban est utilisé correctement, il est possible de synchroniser et de structurer toutes les étapes du travail.

Par conséquent, un seul papier contient les informations suivantes : quantité de produits, heure, méthode, séquence ou nombre d'expéditions, heure de transport, lieu de livraison, lieu de stockage, moyen de transport, conteneur, etc. Si les composants arrivent avant le bon moment - pas exactement au bon moment, les pertes ne peuvent être évitées. Kanban réalise une livraison juste à temps car son objectif est la livraison juste à temps. En effet, le kanban devient le nerf autonome de la chaîne de production.

Dans le système de production de Toyota, le kanban évite complètement la surproduction. En conséquence, il n'y a pas de stock excédentaire et, par conséquent, il n'est pas nécessaire de entrepôts et ouvriers d'entrepôt. De plus, il n'y a pas besoin de piles de documents inutiles. Kanban met également l'accent sur la nécessité d'éliminer le gaspillage. Son application stimule la pensée créative et l'initiative, et il devient immédiatement clair où il y a des pertes.
Fonctions Kanban :
- Fournit des informations sur le lieu et l'heure de réception et de transport des produits.
- Fournit des informations sur le produit lui-même.
- Empêche la surproduction et l'utilisation de véhicules excédentaires.
- Utilisé comme bon de travail.
- Empêche la production de produits défectueux en identifiant à quel stade les défauts apparaissent.
- Détecte les problèmes existants et aide à contrôler les volumes de production.

La fonction essentielle du kanban est de fournir des informations qui relient les processus précédents et suivants à chaque niveau.. Kanban accompagne le produit et est un outil de communication important au sein du système de livraison des nœuds opérationnels.

Si l'entreprise ne pouvait pas maîtriser pleinement la méthode de travail, dans laquelle toute la production est organisée sous la forme "couler", il ne pourra pas passer immédiatement au système kanban. D'autres conditions incluent: un "nivellement" exact de la production et le respect total des méthodes de travail standard. Pour que le kanban fonctionne avec succès, la stabilisation et le nivellement de la production sont indispensables.

Selon les première et deuxième règles, le kanban sert d'ordre d'enlèvement, de transport ou de livraison et d'ordre de fabrication. La troisième règle interdit l'achat ou la production de produits sans kanban. La quatrième règle exige que la carte kanban soit attachée au produit. La cinquième règle dicte la condition que 100% des produits soient fabriqués sans défauts (c'est-à-dire qu'elle contient une interdiction d'envoyer des produits défectueux à des processus ultérieurs). La sixième règle nous incite à réduire le nombre de kanbans. La mise en œuvre timide du kanban entraîne de nombreux problèmes et aucun avantage.
Kanban accompagne toujours la production et devient donc un ordre de fabrication pour chaque processus. De cette manière, le kanban évite la surproduction, la catégorie des plus grosses pertes de production.
Afin de produire en toute confiance des produits 100 % sans défaut, nous devons mettre en place un système qui nous informe automatiquement de tout processus produisant des produits défectueux. C'est-à-dire un système dans lequel le processus qui produit des produits défectueux est immédiatement corrigé. En fait, c'est exactement le domaine dans lequel le système kanban n'a pas du tout d'égal.
Une caractéristique importante du kanban est la possibilité d'effectuer automatiquement un réglage fin dans certaines limites. Il n'y a pas de plan préliminaire détaillé sur la ligne et les ouvriers ne savent pas quel modèle de voiture ils vont construire tant qu'ils n'ont pas lu le kanban.

En général, le système kanban peut être utilisé dans les usines à production répétitive.. Cependant, la nature répétitive de la production peut avoir peu d'impact s'il y a des fluctuations temporelles ou quantitatives dans le processus de production. Le système kanban n'est pas applicable à la production unique de chaque type de produit sur la base de commandes périodiques imprévisibles. Plus que d'autres, le kanban profite à la fabrication, qui traite des pièces dont la production nécessite des processus communs.

Pour le bon fonctionnement d'un système d'extraction de production juste à temps, il doit y avoir un certain mécanisme de contrôle du mouvement des éléments composants. Kanban est actuellement le mécanisme de support le plus efficace et le plus largement utilisé pour le JIT. "Kanban" a été développé au Japon dans les usines Toyota et traduit du japonais signifie "signe", "signal" ou "carte".

Il existe deux types de cartes kanban : la carte de production et la carte d'expédition. Une carte d'expédition kanban est incluse sur chaque expédition ou conteneur d'expédition de pièces. Il contient des informations sur le numéro de l'élément composant, le numéro du conteneur, le nombre d'éléments dans le conteneur. Pour le bon fonctionnement du système de tirage de production et un service client rapide, il est nécessaire de disposer de certains stocks tampons de matériaux et de produits. Lorsqu'un produit est sorti de stock, un signal est envoyé à l'entrée d'un certain élément du système de production indiquant que la quantité de stock a diminué. Ensuite, cet élément du système de production produit un article pour reconstituer les stocks tampons. La carte kanban de production est précisément le signal qui informe Système de production sur la nécessité d'effectuer l'opération pour la production du produit requis. C'est une autorisation de recevoir ou de fabriquer le prochain lot de composants.
Une carte kanban de production a un certain nombre d'options de mise en œuvre différentes.
possibilité de conteneur. Parfois, le conteneur lui-même est utilisé comme carte kanban. Par exemple, l'apparition d'un convoyeur vide sur zone de production est un signal qu'il doit être rempli. Et le nombre de convoyeurs vides
Variante des panneaux de sol (table). Pour indiquer les emplacements de stockage, des marquages ​​(sous forme de rectangle ou de cercle) au sol ou sur la table sont utilisés. Un rectangle vide indique la nécessité de fournir ce composant, un rectangle plein signifie que ces pièces ne sont pas nécessaires.
Variante de boules colorées. Lorsque le nombre de pièces est réduit au niveau limite, une boule est lâchée dans le pipeline reliant les deux sections.
La quantité requise de circulation processus de fabrication cartes kanban au prorata du délai, du nombre moyen de pièces consommées par la section suivante par unité de temps, et de la taille du stock de sécurité. Dans le même temps, le stock de sécurité doit avoir un niveau tel que, compte tenu des fluctuations de l'offre ou de la demande, pour assurer une livraison rapide des produits aux clients.

(Value Stream Mapping) est un diagramme graphique assez simple et visuel décrivant les flux de matériaux et d'informations nécessaires pour fournir un produit ou un service à l'utilisateur final. La carte de flux de valeur permet de voir immédiatement les goulots d'étranglement du flux et, sur la base de son analyse, d'identifier tous les coûts et processus improductifs et de développer un plan d'amélioration.

La cartographie (VSM) est une description visualisée sous une certaine forme du flux (matériel, informationnel) de création de valeur d'un processus métier. La cartographie est effectuée dans les conditions « tel quel », « tel qu'il devrait être » et « tel qu'il sera ».

À l'aide de l'outil VSM, une carte de flux de valeur est créée, ce qui vous permettra de déterminer clairement le moment de la création de valeur et le gaspillage qui existe dans le flux de valeur.

Une carte des flux de création est une carte qui peut être utilisée pour afficher les flux de matières et d'informations au cours de la création de valeur. Le temps de création de valeur est considéré comme le temps nécessaire pour terminer le travail qui transforme le produit afin que les consommateurs soient prêts à payer pour cela. Un flux de valeur est l'ensemble des activités (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) nécessaires pour fabriquer un produit.

Tout le monde sait que les besoins du consommateur ne cessent de croître, ce qui signifie que le processus d'amélioration est également continu, puisqu'il vise à transformer les besoins du consommateur en produits spécifiques.

Les grandes étapes de la cartographie (Value Stream Mapping)

Fonctionnalités de la cartographie des flux de valeur

Une cartographie des flux de valeur doit être établie depuis la fin de la production jusqu'à sa phase initiale. Dans le même temps, un tel chemin peut capturer non seulement la première étape de production, mais également le développement de produits, l'achat matériaux nécessaires. Sur chaque site de production, les éléments suivants doivent être enregistrés :

• Cycles temporels des opérations qui ajoutent de la valeur au produit ;
• Temps d'opérations qui n'ajoutent pas de valeur au produit ;
• Le nombre de produits au stade de travaux en cours ;
• La quantité de stock disponible pour fabriquer le produit ;
• Le nombre d'opérateurs qui effectuent les opérations.

Il est souhaitable d'évaluer les indicateurs en termes monétaires, ce qui permettra la meilleure l'analyse financière les coûts de fabrication des produits. Les travaux de cartographie (VSM) doivent être effectués précisément dans les zones où se déroule le processus de production.

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