À quoi sert la cartographie des flux de valeur ? Kpsc - cartographie du flux de valeur (vsm). Ajoutez un flux d'informations à votre carte de flux de valeur

Séminaire - formation La cartographie des flux de valeur (ci-après - Formation) vous permet d'apprendre :

• représenter rapidement, simplement et visuellement l'état du courant
  processus d'entreprise, flux de matières et d'informations
• évaluer les principaux paramètres des processus
• identifier et analyser les pertes cachées existantes dans le système
• identifier et analyser les limites ("goulots d'étranglement") du système
• développer une carte de la chaîne de valeur de l'état futur (cible) du système
• identifier les types d'outils du Lean manufacturing,
  nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs particuliers

La formation est dispensée dans un format pratique OJT (On the Job Training). L'essence de ce format est d'apprendre tout en faisant un vrai travail.

Lors de la préparation de la formation, le processus réel de l'entreprise du client est déterminé, ce qui nécessite des améliorations. Les limites du processus, les objectifs et les indicateurs d'augmentation de son efficacité sont déterminés. Sur l'exemple de travailler avec ce processus, le principal formation pratique sur la cartographie des flux de valeur pendant la formation.

Une partie importante de la préparation du processus de cartographie de la chaîne de valeur consiste à définir des objectifs d'amélioration du processus. Si les objectifs d'amélioration des processus sont définis clairement et spécifiquement, ont des indicateurs mesurables de l'état actuel et futur (cible) du processus, cela augmente considérablement l'efficacité de la cartographie, car, en fait, l'objectif principal de la cartographie des flux de valeur est pour construire une telle carte de flux de valeur de l'état futur qui permet d'atteindre les objectifs fixés. Des objectifs correctement définis permettent aux participants à la cartographie de se concentrer sur les bons aspects du processus et du système dans lequel ce processus est inclus.

À cet égard, après s'être familiarisé avec la méthodologie de cartographie, avant de commencer à construire une carte de l'état actuel du processus sélectionné, les participants à la formation, en collaboration avec le formateur, clarifient et s'accordent sur les objectifs de son amélioration dans le groupe. .

Après cela, la Charte est créée projet pédagogique, qui décrit les symptômes actuels des problèmes ou des opportunités dans le processus, les objectifs et les indicateurs mesurables de l'amélioration du processus, les limites et d'autres paramètres importants du projet.

Au cours de ce travail, 2 tâches principales sont résolues en parallèle :
1) un modèle de processus du système est construit ;

2) conformément aux objectifs fixés pour l'amélioration du processus, les pertes existantes et possibles dans le système sont enregistrées. Ils sont marqués sur la carte par des "hérissons rouges".

Après avoir construit une carte de l'état actuel du flux, une analyse des causes profondes des problèmes détectés (Root Cause Analisys, RCA) est effectuée. En fonction des objectifs fixés et de la situation actuelle, différents outils RCA sont utilisés. Diagramme d'Ishikawa, diagramme de Pareto, diagramme de Spaghetti, cyclogramme, analyse des performances, analyse des goulots d'étranglement, analyse des pièges temporels, 5 pourquoi ?, diagrammes de Shewhart, analyse des coûts fonctionnels, etc.

Après avoir identifié, évalué et structuré les causes profondes des problèmes, les participants passent à la recherche et au développement de solutions.

En résolvant les problèmes identifiés, les participants acquièrent une expérience pratique avec certains des outils Lean suivants :

• Temporisation du débit (Takt time)
• Intégration de qualité (Jidoka)
• Protection contre les erreurs (Poka-Yoke)
• Management visuel
• Zonage
• Égalisation de débit (Heijunka)
• Système de traction
• Supermarchés
• Système de changement rapide (SMED)
• Maintien total de la productivité (TPM)
• Tableau de bord et lumières Andon
• Des équipes autonomes
• Méthode cellulaire

En tenant compte de l'application de certains des outils ci-dessus, une carte de la chaîne de valeur de l'état futur (cible) du processus est construite.

Sur la base de cette carte et des projets de solutions développés, une liste de mesures est créée pour atteindre l'état cible du processus et un plan de mise en œuvre des améliorations est créé.

La cartographie est un outil assez courant dans TECHNONICOL. Il est utilisé non seulement pour analyser l'ensemble du flux, mais également pour des processus individuels.

L'usine d'Uchaly a été l'une des premières usines à s'améliorer grâce à la cartographie des flux de valeur. En 2006, le flux de valeur primaire a été choisi. Avant la cartographie, nous avons déterminé quelle est la valeur pour le client afin de produire uniquement ce que le client veut ; comprendre la valeur inhérente au produit du point de vue du client et reflétée dans le prix de vente et la demande du marché. Voici le choix du produit pour la production, et ses caractéristiques. Il était important de comprendre qui est notre client et ce pour quoi ce client est vraiment prêt à payer. Nous avons discuté de la valeur en détail dans le chapitre sur les clients.

À Uchaly, le travail de cartographie a été réalisé sous la direction d'Aidar Sagadiev, directeur de production. Sur le site, des observations et des mesures ont été faites pour chaque opération, sur la base desquelles une carte de l'état actuel a été créée.

Un schéma simple représentait chaque étape du flux de matériaux et d'informations nécessaires pour exécuter la commande du client. Après avoir identifié le flux de valeur actuel, le flux actuel a été analysé en termes d'activités créatrices de valeur et non créatrices de valeur. Nous avons vu beaucoup de pertes à éliminer :

1. Inventaire excédentaire :
   • les stocks de matières premières étaient de 14 jours, les stocks produits finis 9 jours.
2. Transport supplémentaire :
   • livraison des matières premières de l'entrepôt au site, la distance entre le site et l'entrepôt de matières premières est de 50 mètres aller simple, jusqu'à 6 trajets par jour. Total 600 mètres;
   • les résidus de solvant ont été contrôlés une fois par jour. La distance aux réservoirs est de 200 mètres, total 400 mètres.
3. Surproduction:
   • la production a été réalisée selon le système push.
4. Mouvement supplémentaire :
   • manque d'imprimante pour imprimer la vignette sur le site. L'imprimante était située dans le hall de production, à une distance de 350 mètres dans un sens. L'autocollant a été imprimé jusqu'à 3 fois par jour. Le mouvement total vers l'atelier d'impression d'autocollants était de 2100 mètres par quart de travail ;
   • transfert d'échantillons pour certification et contrôle qualité au laboratoire, situé dans l'atelier de production jusqu'à 3 fois par équipe. Total 2100 mètres par jour.
5. Sur-traitement :
   • emballage de la palette finie avec film étirable. Mettre une palette sur une banderoleuse jusqu'à 40 fois par jour, distance 6 mètres, seulement 240 mètres par quart de travail, emballer 1 palette 1,5 minutes, seulement 1 heure par quart de travail.
6. En attente (inactif) :
   • attendre l'exportation des produits finis sur palette pour emballer jusqu'à 30 minutes par jour ;
   • en attendant que le premier lot d'apprêt soit prêt - 40 minutes par jour: avant le début de la sortie du produit fini, le bitume se solidifie dans les compteurs - le temps de préchauffage peut aller jusqu'à 3 heures.

Ensuite, nous avons procédé à la troisième étape de la cartographie - organiser le mouvement du flux, compilé une future carte du flux de valeur. Plan d'action prévu :

1. Espace vendeur :
   • réduction des stocks de matières premières jusqu'à 6 jours. Livraison de seaux selon le principe du "Milk Truck" (seaux noirs et bleus dans une voiture), commande d'un solvant pas dix jours, mais juste à temps;
   • installation de jauges de niveau dans les conteneurs de solvants avec sortie des données sur le moniteur de la salle de contrôle (visualisation des résidus de solvants);
   • installation d'une imprimante sur le site pour l'impression d'un autocollant sur place ;
   • organisation d'un entrepôt de conteneurs directement à proximité de l'atelier d'embouteillage primaire ;
   • transfert de tous les stocks de matières premières vers un entrepôt situé à côté de l'atelier d'embouteillage.
2. Zone de production:
   • installation de compteurs de bitume chauffés sur le site pour empêcher le bitume de se solidifier ;
   • préparation d'un lot d'apprêt à la fin du quart de travail précédent pour le mettre en bouteille au début du quart de travail ;
   • organisation d'un laboratoire sur le site pour le contrôle à l'entrée des matières premières, le contrôle des paramètres technologiques et la certification des produits finis ;
   • mener des expérimentations, obtenir des retours d'expérience des partenaires commerciaux sur la qualité de livraison en l'absence de 2 rubans pour la fixation et l'emballage des palettes avec du ruban étirable ;
   • création d'un processus continu depuis le moment de l'étiquetage jusqu'à l'emballage de la palette ;
   • création d'un supermarché stocks de matériaux d'emballage.
3. Zone d'expedition:
   • réduction des stocks de produits finis jusqu'à 4 jours ;
   • installation de limiteurs à la rampe pour une installation rapide de la machine pour le chargement et le déchargement ;
   • installation d'indicateurs de numéro de rampe et d'entrepôt sur le territoire ;
   • placement de la rampe de chargement plus près de la zone de stockage GP.

Cartographier le futur flux de valeur.

Figure 1. Cartes des flux de valeur actuels et futurs, zone de production Uchaly Primer et Cold Mastics.

La zone de production des primaires et des mastics à froid a subi d'importantes modifications. Après la mise en œuvre des mesures, le temps de cycle de production a été réduit à 14 jours, le temps de création de valeur un an après la cartographie initiale en 2007 était de 95 secondes, en 2008 après la mise en œuvre du flux - 36 secondes. Le chiffre d'affaires des produits finis est passé de 9,78 fois par an en 2006 à 17 fois par an en 2007. Il a été possible de doubler la productivité du travail sur le site, de réduire les stocks de matières premières de 8,6% et les stocks de produits finis de 70,5%. Les surfaces de production et de stockage ont été réduites de plus de 30 %.

Lors de la construction d'une cartographie de la chaîne de valeur, nous avons utilisé les recommandations des auteurs du livre "Apprendre à voir les processus métier. La pratique de la construction de cartes de flux de valeur » :

Les travaux d'amélioration de l'ensemble du flux et des processus individuels dans le flux de production des apprêts et des mastics à froid de l'usine se poursuivent à ce jour, même si, bien sûr, les résultats ne sont plus aussi impressionnants que la première fois. Le processus d'amélioration continue se déroule en spirale. Chaque tour entraîne de moins en moins de réduction des pertes et un travail de plus en plus étroitement couplé et efficace. À un moment donné, l'amélioration continue se transforme en une série de petites améliorations progressives.

Progressivement, la cartographie est devenue partie intégrante du travail de la plupart des divisions de l'entreprise. Les cartes dessinées à la main ont commencé à être transférées sur un ordinateur. Le processus de cartographie lui-même est devenu plus formalisé. Des formulaires sont apparus pour la cartographie des flux, les plans annuels d'amélioration des flux et l'analyse des flux. Si plus d'une division de l'entreprise était impliquée dans le flux, elles commençaient à se réunir pour travailler à l'amélioration du flux de bout en bout. Les figures 3 à 6 montrent les travaux visant à améliorer le flux de matériaux de toiture en rouleaux qui ont été vendus par l'intermédiaire des centres de distribution de l'entreprise. En conséquence, deux divisions de TECHNONICOL sont impliquées dans le flux ici : l'usine de Ryazan pour la production de matériaux de couverture bitumineux "Technoflex" et le centre de distribution régional de l'entreprise, d'où toute une gamme de produits et matériaux de construction fabricants tiers.

Figure 2. Carte du flux de valeur actuel par groupe de produits"Matériaux en rouleau", Riazan

Figure 3. Carte de la future chaîne de valeur pour le groupe de produits Roll Materials, Ryazan

Figure 4. Plan annuel d'amélioration de la chaîne de valeur pour le groupe de produits de matériaux en rouleaux, Ryazan

Figure 5. Analyse du flux de valeur pour le groupe de produits "Matériaux en rouleau", Ryazan

L'amélioration des processus

La cartographie est un outil assez courant dans TECHNONICOL. Il est utilisé non seulement pour analyser l'ensemble du flux, mais également pour des processus individuels.

Les figures 6 et 7 fournissent un exemple d'utilisation d'un outil de cartographie pour visualiser, analyser puis améliorer le processus d'expédition des produits finis à un client.

Figure 6. Carte actuelle du processus d'expédition du médecin généraliste au client, service Service Clients, Riazan

Sur la carte actuelle, en ombrage jaune, nous voyons les lieux des améliorations ultérieures, ce qui nous a permis de réduire le nombre de décisions côté client et d'augmenter l'efficacité du processus, nous permettant d'atteindre le résultat reflété sur la future carte.

Figure 7. Carte future du processus d'expédition du GP au client, service client, Ryazan

1 Primer est l'une des compositions de haute qualité et abordables sur le marché de la construction moderne pour une forte adhérence des matériaux collés sur des surfaces rugueuses, poreuses et poussiéreuses.

2 Rother M. Apprenez à voir les processus métier. Pratique de cartographie des flux de valeur / Mike Rother, John Shook ; Par. de l'anglais. - M. : Alpina Business Books : CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 p.

Le travail de cartographie de la chaîne de valeur commence généralement par la définition d'objectifs. Une fois qu'un objectif est identifié, il est formulé, mesuré et visualisé. Chef avec groupe de travail doivent comprendre ce à quoi ils doivent s'efforcer et ce pour quoi ils travaillent.

Une fois l'objectif formulé, la phase de préparation commence. À ce stade, tous les coûts de mise en œuvre des travaux pour atteindre l'objectif doivent être pris en compte.

Au stade du choix d'un produit, selon lequel le KPSC sera formé, les limites du processus considéré sont déterminées et, en fonction des objectifs fixés, des priorités sont fixées parmi une grande variété de produits.

La formation de l'état actuel CVSC ("tel quel") est l'une des étapes les plus longues de la cartographie. A ce stade, toutes les étapes du processus de l'entrée à la sortie sont examinées en détail, les paramètres importants de chaque étape sont notés et enregistrés. Les membres de l'équipe doivent parcourir l'ensemble du flux en question et voir de leurs propres yeux la transformation progressive du produit. Le système de gestion et la logistique associée sont également examinés en détail.

L'étape d'analyse est le traitement informations collectées déterminer les lieux d'influence qui ont le plus d'impact sur l'ensemble du processus considéré. Les principaux domaines d'analyse sont : l'analyse des problèmes de flux en termes de degré d'influence et de potentiel, l'analyse du chargement des étapes de processus (opérations) par temps de takt, l'analyse de la qualité des produits fabriqués et l'analyse logistique. A ce stade de l'analyse, il peut être nécessaire de collecter des informations complémentaires ou de clarifier des données individuelles. Certaines étapes du processus peuvent nécessiter une analyse plus détaillée à l'aide d'autres outils et méthodes Lean. La qualité du travail à ce stade est donc très importante, car tout travail ultérieur en dépend.

La prochaine étape dans l'élaboration de l'état futur du CVSC consiste à comparer les opportunités de flux trouvées dans l'analyse avec exigences nécessaires pour une efficacité maximale du processus. Un état idéal du processus est formé avec les paramètres idéaux de chaque étape, les flux d'informations et les itinéraires logistiques, et l'état cible qui est nécessaire pour le moment. Au même stade, un préliminaire évaluation économique: déterminer l'avantage ponctuel et continu de la transformation d'un flux en un état cible.

L'élaboration d'un plan de transition vers l'état cible est une étape de planification étape par étape de la séquence et du calendrier des actions réelles nécessaires à la transition vers un nouvel état de flux sans préjudice pour le client externe. Les changements concernent à la fois les flux de matériel et d'informations, ainsi que les changements apportés au documentation normative pour éviter les incohérences ou les doublons.

Les étapes suivantes, telles que la phase de mise en œuvre et de stabilisation, ne sont plus directement pertinentes pour l'application de l'outil CVSC, car Le but de la cartographie en tant qu'outil est de détecter les pertes et de déterminer l'alignement de flux le plus efficace possible. Dans cette situation, il faut comprendre que tout système altéré a besoin d'un certain temps (selon le degré d'altération et la qualité du système) pour commencer à fonctionner de manière stable. Lors de la mise en œuvre des mesures, un contrôle constant du respect des modifications doit être assuré. Les nouvelles normes doivent être testées dans la pratique, le personnel doit être formé, informé et s'habituer progressivement aux changements.

Tableau 2.1 Algorithme de mappage

	Nom	Conséquences de sauter une étape
	établissement d'objectifs	Diminution de l'efficacité due au gaspillage des ressources, diminution du niveau de motivation du groupe de travail.
	Entraînement	Efficacité réduite en raison du manque de rythme de travail, ralentissant le processus
	Sélection de produits (familles de produits)	Diminution de l'efficacité due à l'impact sur des parties non significatives du flux (travail sans application de la règle de Pareto)
	Formation de KPSC "tel quel"	Interruption du travail
	Analyse CVSC	Interruption du travail
	Formation du KPSC « tel qu'il sera »	Interruption du travail
	Élaboration d'un plan de transition	Interruption du travail
	Prochaines étapes (mise en œuvre)	Interruption du travail

Bien que toutes les étapes de l'algorithme de cartographie ne conduisent pas à une rupture du travail (non-réception ou annulation des résultats et inutilité de la poursuite du travail), chacune d'elles affecte l'efficacité du travail dans son ensemble. Ceci est visible dans le tableau 2.1. La perte d'efficacité de la performance du travail à chaque étape de 10%, peu importe comment elle est mesurée, d'un point de vue purement mathématique, à la huitième étape (mise en œuvre des mesures), au lieu de 100% d'efficacité, elle n'est déjà que de 47,83% (0,97 * 100% \u003d 47,83%). Étant donné que chaque étape contient plusieurs autres petites étapes qui contiennent des opportunités potentielles d'erreurs et des tentations de les ignorer, en effectuant toutes les étapes requises aussi précisément et en détail que possible, vous pouvez augmenter l'efficacité potentielle de l'état cible du processus, et donc , nous nous efforçons d'obtenir le résultat final maximum possible.

Formation de l'état actuel

La première étape pour façonner l'état actuel du CVSC consiste à définir le processus lui-même. Il faut répondre aux questions : « quel est le nom du processus qui est considéré » et « où sont les limites de ce processus ? La formulation du nom du processus est délibérément désignée comme une sous-étape distincte dans la formation de l'état actuel. La formulation du nom du processus déterminera son contenu, ses limites et, par conséquent, tout travail ultérieur. Le nom du processus doit avoir un libellé clair et sans ambiguïté qui reflète l'essence du processus, visualisé comme l'en-tête de l'état actuel CVSC.

Ensuite, il est nécessaire de déterminer les entrées et les sorties du processus considéré, sa durée, c'est-à-dire qu'il est nécessaire de déterminer les limites dans lesquelles le flux sélectionné sera considéré. Dans la cartographie à l'échelle de l'organisation, les limites peuvent être des fournisseurs et des clients externes, sauf décision contraire des objectifs et de la décision des responsables. A l'échelle d'une production ou d'un atelier distinct, certains Fournisseurs et Clients internes et externes peuvent être définis par des périmètres : ateliers adjacents, sites de production, etc. La définition des limites est nécessaire pour une direction claire du travail, car dans le processus de cartographie, on peut se laisser emporter en considérant des informations qui ne sont pas intéressantes et inutiles pour atteindre l'objectif. Ainsi, en passant un minimum de temps à marquer les frontières du processus considéré, à visualiser ces frontières (schématiquement, ou avec le nom du processus), vous pouvez vous assurer contre un travail inutile et improductif. Dans divers cas, il peut y avoir plusieurs Fournisseurs et Clients. Par exemple, lorsque la fabrication d'un produit nécessite plusieurs types de matières premières, matières ou ébauches fournies par différents fournisseurs, qu'ils soient internes ou externes, ou lorsqu'un même produit est expédié à plusieurs Clients. En pratique, il est plus pratique de commencer par les sorties du processus, puis, en remontant le long de la chaîne technologique, de déterminer les entrées du processus. Après avoir déterminé les entrées et les sorties et lorsque les limites sont apparues, vous pouvez procéder à la définition des étapes du processus considéré, c'est-à-dire son contenu interne.

Chaque produit a sa propre technologie et passe par certaines étapes de production (opérations) dans le processus de sa transformation en produit. Au stade de la détermination des étapes du processus, les membres de l'équipe visualisent le contenu global du processus, indiquant par quelles opérations (étapes du processus) le produit passe au cours de sa transformation en produit fini.

Ici, je considère qu'il est nécessaire d'expliquer pourquoi deux termes sont utilisés : opération et étape de processus. Le KPSC, selon le processus considéré, peut avoir plusieurs niveaux. Une étape du processus à grande échelle dans CVSC peut être représentée comme un CVCC à plus petite échelle, dans lequel l'entrée et la sortie seront adjacentes aux étapes considérées (précédentes et suivantes) du processus à grande échelle.

L'étape suivante consiste à définir les paramètres des étapes du processus. Parmi la variété des paramètres possibles, il convient de choisir ceux qui doivent être étudiés au stade de l'analyse. Dans cette situation, il faut se poser les questions suivantes : « quels sont les buts et objectifs ? » et « quels paramètres peuvent être utilisés pour les influencer ? Certains paramètres des étapes du processus sont visualisés sous chaque étape (figure 2.1).

Dans cet exemple, les principaux indicateurs sont :

• · Le temps de cycle d'une opération dans laquelle une opération est effectuée sur une unité de produit, par exemple, un cadre de vélo est soudé ou un jeu de roues est assemblé. Utilisez des unités et des échelles de mesure uniformes, elles simplifieront grandement la tâche. Temps de création de valeur (Vst), pg.u. le temps très utile pendant lequel le Client est prêt à payer, pendant lequel le produit est modifié ou acquis requis par le Client Propriétés. Par exemple, dans le cas du soudage d'ossatures, le temps de création de valeur est le temps de contact simultané des deux pièces à souder et de l'électrode de soudage (en supposant qu'un soudage électrique est réalisé). Toutes les autres actions (préparation, déplacement, fixation, etc.) sont des pertes.
• · Nombre de travailleurs impliqués dans chaque opération. Ici, nous considérons uniquement les travailleurs qui sont impliqués dans le processus de transformation et de valeur ajoutée du produit. Sauf indication contraire dans les tâches, nous ne prenons pas en compte le personnel de gestion et de maintenance, tel que les contremaîtres et les nettoyeurs, les répartiteurs de travail, etc., ainsi que le personnel logistique qui déplace le produit entre les étapes du processus.
• Le temps de changement est le temps nécessaire pour passer d'un type de produit à un autre, dans notre exemple, ce sont des modèles de vélos qui ont des technologies de production et des conceptions différentes.
• · Le pourcentage de mariage corrigible et irréparable, c'est-à-dire la proportion de parties qui quittent le flux considéré soit pour toujours, soit en se déplaçant au début de l'une des étapes précédentes du processus.

Illustration 2.1. Options d'étape de processus

La prochaine étape consiste à contourner le processus ou Go-Look-See (aller, regarder et remarquer). C'est l'un des principes du Lean, ce qui signifie résoudre les problèmes au point d'origine, ainsi que prendre des décisions à partir du point de création de valeur, c'est-à-dire lorsqu'un problème survient, vous devez aller voir et obtenir les informations les plus fiables. En ce qui concerne la cartographie, les objectifs principaux de Go-Look-See sont de voir de ses propres yeux les étapes de transformation du produit, de collecter le maximum de données fiables sur le processus en question. Selon les principes du Lean, lorsqu'un problème surgit, il faut se rendre sur le lieu de sa découverte, évaluer l'ampleur du problème, les causes possibles de son apparition, et prendre des décisions basées sur information à jour reçu directement sur place, et non à partir des paroles de subordonnés transmises le long de la chaîne.

Séparément, il convient de souligner la construction du diagramme "spaghetti". Dans le cadre de la collaboration avec KPSC, un schéma « spaghetti » est un schéma de déplacement d'un produit (dans certains cas, une personne, des matériaux, etc.) appliqué à l'aménagement d'un site (usine, atelier, lieu de travail, etc.). Le nom correspond aux lignes du tracé, semblable à une assiette de "spaghetti". Ce graphique nécessaire à la représentation visuelle du parcours et de la distance parcourue par le produit en question dans le processus de sa transformation en produit fini. Il montre visuellement les pertes pendant le transport dues à des itinéraires sous-optimaux, à l'emplacement des points de livraison ou des opérations, et vous permet de mesurer ces pertes en calculant la distance. Pour construire un diagramme spaghetti, vous avez besoin d'une disposition ou d'un diagramme de la zone où le processus en question fonctionne physiquement. Pour la cartographie à l'échelle de l'usine, ce sera la disposition de l'usine ; pour la cartographie à l'échelle du site, ce sera la disposition du site. Au stade de la détermination des étapes du processus (opérations), les emplacements réels des étapes correspondantes du processus sont marqués sur la mise en page en fonction de l'avis d'expert des membres de l'équipe. Ils devront être numérotés en conséquence afin d'être liés au KPSC. Lors du Go-Look-See, les données de planification sont vérifiées pour leur conformité à la réalité, en cas de divergence, des ajustements sont effectués.

L'algorithme général de construction de l'état actuel CVSC ressemble au schéma fonctionnel (Figure 2.2). Les résultats des travaux, comme on peut le voir sur le diagramme, sont deux documents complets: le diagramme spaghetti et l'état actuel KPSC.

Figure 2.2 Algorithme général de construction de l'état courant CVSC

Analyse CVSC

L'étape d'analyse est la plus importante en termes d'utilisation du potentiel des membres de l'équipe, de ses connaissances et de ses compétences face aux diverses méthodes et des outils d'analyse. Il existe de nombreuses méthodes d'analyse, ainsi que les outils utilisés, mais par rapport au flux de valeur, je veux considérer la direction classique de l'analyse - l'analyse des "goulots d'étranglement de flux".

L'analyse des goulots d'étranglement est nécessaire pour développer des mesures permettant d'adapter le flux de trafic aux besoins du Client. Le plus efficace en termes indicateurs économiques- c'est un travail conforme aux besoins du Client, lorsque nous ne produisons que ce qui est nécessaire au bon moment. Un tel système suppose l'absence de surproduction, de stocks excédentaires dans le flux et d'autres pertes qui en découlent. Un indicateur qui caractérise le rythme de production en fonction des besoins du Client est le takt time. Le Takt time (Tt) est toujours une valeur calculée, qui est le rapport entre le temps disponible pour la production (temps net de travail sans déjeuners et pauses réglementées) et le besoin en produits du Client pendant une certaine période de temps. En d'autres termes, le takt time est la période de temps après laquelle le Client souhaite recevoir une unité de production. Production parfaitement synchronisée (production sans perte) dans laquelle chaque étape du processus (opération) s'exécute en takt time (par exemple, le temps de cycle d'une opération est égal ou légèrement inférieur au takt time).

Takt time \u003d Temps disponible pour le travail, sec / Besoin de produits, pcs

Figure 2.3 Algorithme général d'analyse des goulots d'étranglement

L'algorithme général d'analyse des goulots d'étranglement de flux est illustré à la Figure 2.3. Comme déjà mentionné, l'analyse commence par le calcul du temps takt. L'étape suivante consiste à affiner le temps de cycle des étapes du processus. Temps de cycle d'opération (ci-après dénommé temps de cycle) - la période de temps pendant laquelle chaque processus (opération) produit une unité de sortie, comprend une petite fraction du temps de création de valeur et de nombreuses pertes. Je veux attirer l'attention sur la différence entre le temps takt et le temps de cycle. Le takt time est une période de temps pour la sortie d'une unité d'un produit, idéalisée pour les besoins du client. . Le temps de cycle est la période réelle, en tenant compte de toutes les pertes et des facteurs affectant négativement la production. L'essence de l'étape de clarification du temps de cycle est de vérifier la conformité des données de chaque étape du processus (opération) avec la formulation ci-dessus, car de petites déviations dans ces données peuvent non seulement provoquer l'apparition de pertes, mais aussi désynchroniser complètement le travail du fil, ce qui rend la poursuite des travaux inutile.

La construction du diagramme de Yamazumi (diagramme de charge) est une représentation visuelle de la charge de chaque étape du procédé (opération) sous forme de diagrammes à barres (Figure 2.4). Pour construire un Yamazumi d., trois éléments doivent être connus : le takt time calculé, le temps de cycle de chaque étape du processus (opération) et la séquence d'exécution de l'étape du processus (opération). Le temps est tracé le long de l'axe y, toutes les étapes du processus (opération) sont répertoriées dans l'ordre le long de l'abscisse. La hauteur de colonne de chaque opération correspond à son temps de cycle. Le takt time est visualisé sous la forme d'une ligne horizontale au niveau correspondant. La séquence d'exécution d'une étape de processus (opération) consiste à ajouter de la valeur et des pertes, reflétées respectivement en vert et en rouge. A cette étape, l'état réel du diagramme est construit sur la base des données collectées. Du fait des spécificités des procédés considérés, certaines de leurs étapes (opérations) peuvent être rééquilibrées. Le rééquilibrage consiste à redistribuer la charge des opérations pour l'aligner sur le takt time. Lors du rééquilibrage, la séquence change au sein de l'étape du processus (opération) et le transfert de leurs composants des étapes les plus chargées vers les moins (3 et 4). Le rééquilibrage est effectué par des membres de l'équipe (groupes transversaux), qui doivent comprendre une personne qui connaît les caractéristiques de la technologie, et un chef de production qui connaît directement les spécificités des opérations d'équilibrage, ainsi que des représentants qui comprennent les exigences du Client et les caractéristiques de toutes les étapes considérées du processus (opérations). Par exemple, si vous mesurez l'exécution de plusieurs opérations séquentielles simples, vous pouvez constater (dans la plupart des cas, cela arrive) que le temps de cycle de certaines opérations diffère d'un ordre de grandeur. En termes de flux, cela signifie que quelqu'un n'a pas le temps de traiter les produits - opérations avec un temps de cycle long, et quelqu'un produit un stock excédentaire, ou travaille "bâclé" - opérations avec un temps de cycle plus court. Le rééquilibrage à l'aide de la visualisation sous la forme de D. Yamazumi vous permet de redistribuer les actions individuelles entre les opérations, bien sûr, si la technologie, la sécurité et le bon sens le permettent, minimisant ainsi les coûts globaux. Dans l'exemple représenté sur la figure, grâce aux travaux réalisés, les activités non créatrices de valeur ont été optimisées, comme par exemple la n°5 en opération 1 et la n°4 en opération 2 (figure 2.5). Pour charger toutes les opérations sous la mesure dans l'exemple ci-dessus, les actions de l'opération 4 (n° 5,3) et de l'opération 3 (n° 6,7) ont été séparées en une cinquième opération supplémentaire. Si le temps de takt était plus long (la ligne était plus élevée), l'équilibrage serait optimal en déplaçant diverses actions entre les opérations, c'est-à-dire sans aucune opération supplémentaire.

Figure 2.4 Diagramme de Yamazumi Figure 2.5. Rééquilibrer avec la visualisation

Les opérations rééquilibrées ne doivent pas être chargées exactement au takt time (Bt = Tt), il doit toujours y avoir une petite réserve de 5-10% en fonction de la stabilité du processus en question en cas de problèmes imprévus et afin d'éviter de surcharger les travailleurs. En fait, il y a un choix : sous quelle valeur de temps équilibrer les opérations, puisqu'il est évident qu'une petite réserve est un risque délibérément inhérent de perturber la tâche, et qu'une grande réserve décourage le personnel. En règle générale, le transfert des actions individuelles est effectué entre les opérations voisines, et le mou résultant (le cas échéant) doit rester sur la dernière opération (la plus proche du client) pour donner une plus grande flexibilité dans la résolution des problèmes émergents.

Le résultat du découpage est une liste de « goulots d'étranglement » et de Pareto (Figure 2.6 et Tableau 2.2), reflétant les principaux risques du flux. Le diagramme de Pareto est construit sur la base des écarts du temps de cycle des opérations par rapport au temps takt, il est ainsi possible de distinguer la liste principale des opérations qui contraignent le plus fortement l'ensemble du flux considéré. En évaluant les fluctuations des besoins des clients sur une certaine période de temps, par exemple l'année dernière, on peut supposer qu'au cours L'année prochaine le temps takt peut varier entre 10 et 1596 de la valeur moyenne. Cela signifie qu'en optimisant les opérations envisagées, il devrait être possible, si nécessaire, de les recharger pour répondre à la demande accrue. Il est nécessaire de comprendre toutes les limites et d'anticiper les risques avant qu'ils ne se transforment en problèmes. C'est l'étape "détermination du potentiel par Vc". Peut-être que la liste des opérations qui doivent être «brodées» augmentera.

Figure 2.6 Diagramme de Pareto de l'analyse des goulots d'étranglement

Tableau 2.2 Liste des goulots d'étranglement

État futur de l'OPC

Notons d'emblée qu'il faut distinguer les notions d'"état futur", d'"état idéal" et d'"état cible".

L'état idéal du KPSC est une carte de flux construite conformément aux principes de la formation de l'état futur et aussi proche que possible de l'idéal. Il s'agit généralement du nombre maximum d'opérations alignées sur le takt time, alignées selon le système pull, ou d'un flux de produits uniques avec un temps de transit de produit minimum. En pratique, l'état idéal du KPSC n'est limité que par l'imagination des membres de l'équipe, car il n'y a pas de limite à la perfection.

L'état cible du CVSC est une carte des flux améliorée par rapport à l'état actuel dans une certaine mesure, correspondant aux buts et objectifs fixés. En regardant l'échelle d'amélioration, l'état cible se situe entre actuel et idéal.

L'état futur est généralement concept général transformé après des améliorations de l'état actuel du CVSC, le terme est utilisé en relation à la fois avec l'état idéal et l'état cible du flux. Il s'avère que pour atteindre les objectifs, vous devez d'abord former une image idéale, enjambant les objectifs, les opportunités, les paradigmes négatifs existants, puis revenir à ce qui est nécessaire pour le moment.

L'algorithme proposé pour la formation de KPSC est illustré dans le schéma fonctionnel (Figure 2.7).

Le premier point de l'algorithme est la clarification des exigences du Client », ici il faut rappeler les objectifs formulés au début des travaux. Eh bien, s'ils n'ont pas été oubliés tout au long de l'œuvre. Avant de construire un nouvel état du processus (flux), il faut se rappeler qui est le Client (qu'il soit interne ou externe) et ce qu'il attend du nouvel état du processus, comment anticiper ses envies ? A cette étape, il y a une certaine restructuration de la pensée des membres de l'équipe aux besoins du Client et le début d'une pensée idéalisée.

Figure.2.7 Algorithme pour la formation de CVSC

La prochaine étape - enseigner les principes de la formation de l'État futur - nécessite une attention particulière. Le chef d'équipe et les membres de l'équipe doivent examiner ces principes en détail avant de poursuivre. Après avoir maîtrisé les principes, les membres de l'équipe forment étape par étape l'état idéal des étapes du processus, en partant du client (de la fin de la chaîne technologique) au fournisseur (le début de la chaîne technologique), en appliquant systématiquement les principes pour chaque étape du processus (opération). Il est important de vérifier et de s'assurer que toutes les étapes du processus sont prises en compte.

De plus, l'accent est mis sur deux documents : le CSC d'état idéal et le diagramme spaghetti d'état idéal. Ici, de nouveaux paramètres de flux et mouvements physiques du produit sont déterminés, un brainstorming continu est effectué jusqu'à ce que les idées soient complètement terminées. L'étape de formation d'un état idéal est aussi compliquée que nécessaire. Maintenant, je vais essayer d'expliquer. L'état idéal est une sorte d'image imaginaire de l'alignement du flux considéré sans pertes, le plus optimal et façon efficace du point de vue du groupe. La soi-disant idéalité n'est limitée que par la hauteur du vol de la pensée. À ce stade, il est nécessaire d'écarter toutes les restrictions mentales sur la possibilité de mettre en œuvre telle ou telle amélioration, de se concentrer sur les principes de formation de l'état futur du flux et de réfléchir à la manière de les mettre en œuvre, et non à ce qui l'empêche. Ceci est très important, car en pratique la formation de l'état idéal se termine très souvent par la formation de l'état cible, car les membres du groupe ne peuvent pas surmonter cette barrière de problèmes urgents qui les empêche d'aller au-delà de la réalité et de fantasmer sur la façon dont cela pourrait encore être. C'est dans de tels cas que la participation d'un expert externe est très importante. Ainsi, l'état cible du KPSC et le diagramme spaghetti sont formés. Le seul point est la définition des flux d'informations, qui devrait être l'étape finale dans la formation de l'état cible CVSC. Après avoir construit la logistique pull selon le principe de « déterminer l'opération qui donne le rythme », les flux d'informations sont déterminés, c'est-à-dire fréquence, méthodes, rôles et lieux lors de l'envoi de signaux sur la nécessité de fabriquer un certain nombre de produits et de la réception de commentaires.

Formation étape par étape du KPSC

Il faut former le CPS d'un état idéal dès les dernières opérations de la chaîne technologique : dès la fin du flux. La campagne implique l'application cohérente des principes de la formation de l'état futur (ceux liés à flux de matières) pour chaque opération. Le mot « étape par étape » dans le titre signifie que tant que la séance de remue-méninges sur une étape particulière du processus n'est pas complètement terminée, le groupe ne commence pas à envisager la suivante. L'algorithme de formation d'état étape par étape peut être représenté par le schéma fonctionnel suivant (Figure 2.8). Comme déjà indiqué, toutes les étapes du processus (opération) sont considérées à tour de rôle, la possibilité d'exclure ou de combiner avec une autre opération, généralement voisine de l'écoulement, est déterminée. Cette étape consiste à déterminer la nécessité de cette opération et la possibilité de combiner physiquement les opérations adjacentes au KPSC pour construire un flux continu. Combiner physiquement ou placer deux opérations à proximité vous permettra de construire un flux continu de produits ponctuels (sans la présence de travaux en cours), sur le principe du FIFO (premier entré, premier sorti ou « premier entré, premier sorti »). En d'autres termes, cela contribuera à assurer la transition immédiate du produit fini de l'opération précédente à la suivante, en réduisant le temps de transport et les stocks inter-opérationnels.

Fig.2.8 Algorithme de génération d'un état pas à pas

Là où c'est possible, il faut former une cellule, qui est aussi une sorte de flux monobloc, et aligner le chargement des opérations sous le temps préalablement calculé. S'il n'est pas possible d'équilibrer la charge (en raison des particularités de la technologie ou de l'équipement), l'accent est mis sur le principe de "gestion du système de traction": les méthodes, les méthodes et la fréquence de livraison des produits entre les opérations sont déterminées, les stocks sont calculés et la procédure de signalisation du besoin de fabrication est déterminée.le nombre d'articles requis. L'état idéal est visualisé pas à pas sous la forme d'un nouveau CVCC. Après la formation de l'état idéal, le groupe forme l'état cible, celui qui est requis à l'heure actuelle.

Un flux de valeur est décrit comme un ensemble de bout en bout d'activités à valeur ajoutée qui créent un résultat commun pour un client, une partie prenante ou un utilisateur final. En termes de modélisation, ces activités à valeur ajoutée sont représentées par des étapes de création de flux, chacune créant et ajoutant des éléments supplémentaires.

Objectifs de flux de valeur

Cette méthode est une composante de l'écosystème d'affaires et décrit comment une partie prenante obtient la valeur d'un produit. Contrairement à de nombreuses tentatives précédentes pour décrire la valeur des parties prenantes, les flux adoptent la perspective de la partie prenante initiatrice, plutôt que la chaîne de valeur ou le processus interne. Sur cette base, les flux de valeur peuvent être recoupés pour fournir une image de ce qu'une organisation doit faire et comment elle doit faire pour atteindre une certaine valeur de produit.

Composants

Les schémas auxquels l'article est consacré sont des représentations de bout en bout de la façon dont la valeur est obtenue pour le côté externe ou interne du processus. Le flux de processus de création de valeur commence par la définition d'une proposition de valeur livrée aux parties prenantes. Les parties prenantes d'un fil peuvent prendre deux formes :

• Un demandeur est une personne ou une organisation qui initie et participe généralement à un flux.
• Une partie prenante est une personne ou une organisation qui fournit ou facilite des aspects de la valeur générée dans un flux de valeur, ou qui peut en tirer des avantages accessoires.

De plus, ce processus se compose d'étapes, qui sont des éléments d'un prix itératif qui sont facturés pour délivrer de la valeur tout au long du flux, formant finalement une offre.

Concepts similaires

La création d'un flux de valeur implique souvent une correspondance croisée avec les parties prenantes et les opportunités. Ces correspondances croisées permettent aux praticiens de mieux identifier les personnes et les organisations à (ou à partir de) cette valeur est fournie. Par exemple, les opportunités d'inclusion associées à chaque étape du flux produisent des résultats qui contribuent collectivement à la création d'un élément de valeur à cette étape.

En outre, de nombreux praticiens assimilent les flux de valeur aux opportunités commerciales. Cela permet aux organisations individuelles de comprendre plus facilement ce que fait l'ensemble de l'entreprise.

Confusion possible

Il existe de nombreuses idées fausses sur la définition d'un flux de valeur. Ils peuvent être divisés en 3 types.

• Les threads ne sont pas des processus. Au contraire, selon les partisans de cette idée fausse, ils ne sont pas présentés sous forme de schémas. procédés technologiques. En fait, il est tout à fait clair qu'un flux de valeur est un processus dans le sens où il s'agit d'un ensemble complexe d'activités qui conduisent à un résultat client.
• Les flux ne sont pas liés au concept Lean, mais constituent une méthodologie de cartographie des valeurs distincte. En fait, ce n'est pas le cas, et liant cette méthodologie au lean manufacturing (désigné en Occident par le mot Lean) comme une pratique basée sur les processus qui vise à identifier les surcoûts. Le flux de valeur est plus haut niveau identifier comment la partie prenante obtient de la valeur. Il comprend également souvent une représentation schématique de la séquence d'activités nécessaires pour concevoir, fabriquer, livrer un produit ou servir un client. Malgré la similitude de nom avec le flux de création d'entreprise, l'objectif principal de la méthodologie à laquelle cet article est consacré est de documenter, d'analyser et d'améliorer l'acquisition d'informations ou de matériaux nécessaires à la production d'un produit ou d'un service pour un client.
• Il n'est pas (et n'est pas adapté) à des fins architecturales plus larges, telles que montrer des activités critiques (ou jalons) qui se rejoignent progressivement pour créer de la valeur pour les parties prenantes ou croiser ces jalons avec des opportunités. Cette affirmation est également trompeuse.

• Absolument tous les types de flux de valeur ne sont pas centrés sur l'intérieur. Certaines méthodologies font référence à cette technologie comme apportant une valeur intrinsèque. Bien que cela puisse être vrai dans certains contextes, le but de la plupart des praticiens est de se concentrer sur parties prenantes en dehors de l'organisation.
• Les flux de valeur ne sont pas des cartes de parcours client. Bien qu'ils aient, comme les cartes de voyage, un intérêt externe, ils ont tendance à décrire différents ensembles d'informations. Les cartes de parcours cherchent généralement à décrire les émotions, les intentions et les interactions individuelles avec un client. De telles cartes n'ont aucune signification architecturale. Construire un flux de valeur, en revanche, fournit une vision cohérente et fondamentale de l'ensemble du processus de création de valeur, et joue donc un rôle énorme en termes d'architecture d'entreprise.

Alignement des méthodologies agiles

Ce concept est particulièrement important pour les méthodologies agiles, qui visent souvent à se concentrer autant que possible sur la valeur client ou métier. Des formes spécifiques de méthodologies agiles, telles que le Scaled Agile Framework, incluent le flux de valeur comme moyen de représenter une vue de base de l'entreprise. Cette approche encourage un niveau de compréhension partagé qui permet l'interaction entre plusieurs disciplines, créant une vision plus cohérente et simplifiée de l'organisation.

Cartographie des flux

La cartographie des flux est une technique de gestion allégée permettant d'analyser l'état actuel et futur d'une série d'événements directement liés à un produit ou un service depuis le tout début jusqu'à ce qu'ils atteignent le client. Flow se concentre sur les domaines de l'entreprise qui ajoutent de la valeur à un produit ou à un service, tandis que les chaînes de valeur font référence à toutes les activités au sein d'une entreprise. Chez Toyota, cette méthode est connue sous le nom de cartographie des matériaux et des informations.

Objectif de la cartographie

L'objectif est d'identifier et de réduire le "gaspillage" dans les flux de valeur, augmentant ainsi l'efficacité de ce flux de données. L'élimination des déchets est conçue pour augmenter la productivité en créant des opérations plus compactes, ce qui facilite l'identification des problèmes de coût et de qualité.

Valeur pratique

L'effet pratique des techniques de fabrication au plus juste, y compris la conception et la cartographie des flux de valeur, est très élevé, ce qui permet à ces technologies d'être très populaires dans le monde entier. Bien que ces techniques soient souvent associées à la fabrication, elles sont également utilisées dans la logistique, la chaîne d'approvisionnement, les industries de services, les soins de santé, le développement Logiciel, Industrie alimentaire, ainsi que dans l'organisation des processus administratifs et de bureau.

Exemple

Vous n'aurez pas à aller bien loin pour un exemple de flux de valeur, il vous suffit d'examiner attentivement les illustrations de cet article. La forme de flux standard suppose que les étapes à valeur ajoutée seront placées au centre de la carte, et les étapes à valeur manquante seront représentées par des lignes verticales perpendiculaires au centre. De cette manière, l'activité est facilement divisée en un flux de valeur, qui fait l'objet d'un type d'attention, ainsi qu'en étapes de "gaspillage", auxquelles il convient de prêter attention séparément. L'idée ici est que les étapes sans valeur ajoutée sont souvent mises en place ou supprimées avant l'étape à valeur ajoutée et associées à la personne ou à la machine/poste de travail qui effectue cette étape à valeur ajoutée. Par conséquent, chaque ligne verticale représente "l'histoire" d'une personne ou d'un poste de travail, tandis que la ligne horizontale représente "l'histoire" du produit en cours de création.

L'appariement des flux de valeur est une technique reconnue utilisée dans les méthodologies Six Sigma.

Qu'est-ce que la fabrication au plus juste

La fabrication au plus juste, souvent appelée Lean, est une méthode systématique de réduction des coûts dans un système de fabrication sans sacrifier les performances. Il prend également en compte les coûts engendrés par des charges de travail inégales. Lorsque vous travaillez du point de vue d'un client qui consomme un produit ou un service, la « valeur » est toute activité ou processus pour lequel le client est prêt à payer.

Lean vous permet de voir ce qui ajoute de la valeur tout en réduisant tout ce qui n'en apporte pas. Cette philosophie de gestion découle principalement de Système de production Toyota (TPS) et identifié comme Maigre seulement dans les années 1990. TPS est connu pour se concentrer sur la réduction des coûts initiaux de Toyota afin d'améliorer la valeur globale pour le client, mais il existe différentes perspectives sur la meilleure façon d'y parvenir. La croissance régulière de Toyota, qui a parcouru un long chemin depuis petite entreprise au plus grand constructeur automobile du monde, s'est concentré sur la façon exacte dont il a connu un tel succès. La réponse est simple et concise : grâce à l'analyse de la chaîne de valeur et à d'autres techniques de fabrication au plus juste.

Comment construire une carte de flux de valeur.

Il s'agit d'un guide étape par étape pour cartographier l'état actuel de votre flux de valeur, la première étape de votre parcours pour atteindre l'état idéal de votre flux de valeur et un véritable système de gestion lean. Votre carte de flux de valeur de l'état actuel est le résultat d'un effort d'équipe composé de personnes impliquées dans un processus, un processus réel, et non d'un expert enfermé dans une pièce avec des piles de documents de processus.

• sélection d'un produit (famille de produits) pour la construction d'une carte
• notation de la carte de la chaîne de valeur
• définition des limites du processus
• étapes du processus
• flux d'informations
• données de processus
• calculs pour remplir l'échelle de temps
• plusieurs fournisseurs et consommateurs
• l'interprétation des données
• prochaines étapes (cartes d'état idéales et futures)

Qu'est-ce qu'une carte de flux de valeur (VSM)

Votre carte de flux de valeur est une représentation du flux de matériaux du fournisseur au client via votre organisation, ainsi que du flux d'informations. Il vous permet de voir en un coup d'œil les retards dans votre processus, les obstacles et les stocks excédentaires. Votre carte de flux de valeur de l'état actuel est la première étape vers l'état idéal de votre organisation.

Comment construire une cartographie des flux de valeur ?

La création d'une carte de flux de valeur est un travail d'équipe et doit impliquer des personnes de toutes les parties du processus décrit. Ce travail doit être dirigé et dirigé par un expert qui a de l'expérience dans la cartographie des flux de valeur. La cartographie de la chaîne de valeur est construite à la main, « au crayon » (vous devrez peut-être faire des changements et des ajustements fréquents) sur une feuille A3. Il est préférable de le faire manuellement et d'impliquer toute l'équipe dans ce travail, au lieu de donner toutes les informations à un expert et d'attendre qu'il revienne avec le résultat final.

Un guide étape par étape pour créer une carte de flux de valeur

Sélectionnez un produit ou une famille de produits

Tout d'abord, vous devez décider quel flux vous souhaitez mapper, et dans une entreprise qui fabrique une variété de produits, vous devez faire un peu de travail préparatoire pour déterminer pour quel produit ou famille de produits vous allez mapper. Nous pouvons décider de construire une carte pour les produits qui ont la production maximale ou donnent revenu le plus élevé, ou nous pouvons regarder la gamme de produits d'un point de vue stratégique pour comprendre sur quoi nous devrons le plus travailler à l'avenir, ou nous pouvons nous laisser guider par les désirs de nos consommateurs.

Si nous avons une large gamme de produits, nous souhaiterons peut-être commencer par une analyse de la famille de produits, qui est un simple aperçu de nos produits et des processus qu'ils traversent. Il n'est pas nécessaire d'analyser toute la gamme, pour décider quels produits analyser, utilisez le principe de Pareto (pour une production en pièces, en argent, ou les deux). Cette analyse peut nous aider à regrouper les produits qui transitent par nos processus selon les mêmes itinéraires. Nous pouvons ensuite concentrer notre carte de flux de valeur sur l'un ou l'autre produit individuel, ou sur une famille de produits qui suivent le même parcours.

Notation de la carte de la chaîne de valeur

La figure montre les symboles les plus couramment utilisés de la carte des flux de valeur et leur signification. Vous n'avez pas besoin d'utiliser ces caractères spécifiques. Si vous avez des symboles plus adaptés à vos processus et plus compréhensibles, utilisez-les.

Limites de processus

Nous devons définir les limites de la carte, la plupart des cartes de flux de valeur passent par l'organisation du fournisseur au client, et celles-ci devraient être les premiers blocs que vous mettez sur la carte afin de limiter le processus. Il est possible de créer une carte de flux de valeur pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, auquel cas les points de départ et d'arrivée de votre carte de processus peuvent être les matières premières et les utilisateurs finaux, auquel cas au lieu de blocs décrivant les étapes du processus, vous utiliserez des blocs décrivant entreprises individuelles.

Étapes du processus

Une fois que vous avez établi vos limites de processus, vous devez définir vos étapes de processus pour votre carte. Certains recommandent de suivre le processus du consommateur au fournisseur, ou d'une autre manière, mais franchement, peu importe la manière dont vous le faites.

Les étapes du processus sont les différentes opérations qui sont effectuées sur un produit, qui se déroulent généralement en un seul endroit et ont un point d'entrée pour les matières premières et un point de sortie pour le produit semi-fini fini ou le produit. Nous ne décomposons pas chaque opération en tâches distinctes ; il existe d'autres techniques de description de processus, telles que l'organigramme, qui sont mieux adaptées pour analyser ce niveau de détail.

Ajoutez un flux d'informations à votre carte de flux de valeur

Une caractéristique qui distingue VSM de la plupart des autres méthodes de description de processus est l'inclusion du flux d'informations dans la carte. Nous devons ajouter des informations à la carte sur la façon dont un client commande un produit, à quelle fréquence et comment l'information est communiquée, et comment nous communiquons cela à nos fournisseurs. Nous ajoutons également des détails sur la façon dont nous communiquons ensuite les informations sur les exigences à nos processus pour nous assurer que nous produisons exactement ce que le client veut.

Traiter la collecte de données

Maintenant, nous devons réfléchir et travailler un peu, pour nous assurer que l'équipe collecte des données sur la performance de chaque étape du processus. Voici les données typiques qui sont généralement collectées :

• réserves
• temps de cycle (combien de temps faut-il pour faire une édition / un produit
• temps de changement (du dernier bon article au bon article suivant)
• disponibilité (disponibilité de l'équipement pour le fonctionnement)
• nombre d'opérateurs
• quarts de travail
• temps de travail net disponible
• pourcentage de mariage
• taille du colis / taille de la palette
• la taille du lot

Sélectionnez les mesures pertinentes pour votre processus et enregistrez les données réelles aux postes de travail, essayez d'éviter les données "historiques" dans la mesure du possible, collectez les données vous-même. Si vous utilisez des données de période et d'autres données du "système" pour gagner du temps, isolez ces données et assurez-vous de revenir en arrière et de confirmer ces informations pendant que vous travaillez. Enregistrez ces données dans le "bloc de données" sur votre carte de flux de valeur.

Actions

L'inventaire et la surproduction sont les deux plus grands des sept types de déchets, et ils se produisent lorsque nous avons des problèmes dans notre processus de fabrication. Nous utilisons les stocks excédentaires pour nous prémunir contre les problèmes en cours de traitement, il faut donc faire attention lors de la collecte des données d'inventaire. Lorsque vous comptez soigneusement les fournitures pour remplir votre carte, il n'est pas surprenant de trouver des palettes de fournitures dans des endroits étranges en raison de problèmes préexistants ou de circonstances imprévues.

échelle de temps

Nous remplissons l'échelle de temps afin d'obtenir des informations sur la durée totale du processus et la rotation des stocks dans le processus ; nous utilisons le stock entre chaque paire de jalons et la demande quotidienne pour calculer le nombre de jours de stock et mettre ces données en haut de la chronologie, cela nous permettra de calculer temps total l'exécution des commandes. Ensuite, les temps de cycle pour un seul article (produit) pour chaque étape sont indiqués au bas de l'échelle de temps, et tous peuvent être additionnés afin de calculer le temps de traitement.

À ce stade, le résultat typique sera un délai d'exécution de quelques jours à quelques semaines, avec un délai d'exécution de seulement quelques minutes, soulignant à quel point il y a du gaspillage dans notre système.

Cela nous donnera une carte complète de l'état actuel du flux de valeur. Maintenant, le vrai travail peut commencer.

Plusieurs fournisseurs et clients dans une carte de flux de valeur

La carte de flux de valeur ci-dessus n'est qu'un exemple didactique d'une carte avec un client et un fournisseur. Beaucoup plus souvent, nous traitons avec de nombreux fournisseurs et clients, et il peut être nécessaire d'attirer plus d'une contrepartie. Dans ce cas, le processus reste le même, mais lorsque vous calculez le temps par rapport à une échelle de temps, utilisez le pire inventaire possible. Si vous avez de nombreux fournisseurs, il est logique de se concentrer sur les fournisseurs les plus importants et de les regrouper dans des groupes similaires, tels que "fixations".

Vous pourrez très probablement toujours représenter plusieurs clients comme un seul ou, si vous le souhaitez, comme des groupes de clients ayant des exigences similaires, telles que "commande hebdomadaire" ou "commande mensuelle".

Interprétation de la carte des flux de valeur

Les blocs de données des étapes et la chronologie contiennent de nombreuses informations sur notre processus. Dans un seul document, vous pouvez voir l'emplacement des zones problématiques, telles que :

• stocks excédentaires
• temps de cycle long
• Faible Disponibilité
• temps de changement excessif
• faible niveau de qualité / nombreuses retouches

Cartographier l'état idéal et futur du flux de valeur

Les problèmes notés ci-dessus peuvent être résolus un par un, mais ce dont nous avons vraiment besoin, c'est d'une vision de l'état auquel nous voulons parvenir afin que nous puissions concentrer nos efforts sur la réalisation d'un "état idéal" convenu. L'équipe dirigée par des experts doit cartographier l'état idéal du flux de valeur. Cette carte devrait décrire ce que devrait être l'idéal absolu du processus à atteindre, et cela devrait être convenu avec la haute direction comme but ultime votre travail de cartographie de la chaîne de valeur. Cet état idéal deviendra plus une cellule unique, par opposition à des unités fonctionnelles isolées dans différentes parties de l'usine avec une livraison quotidienne (ou peut-être plus) au client et du fournisseur. Les kanbans peuvent être utilisés pour éliminer le besoin de planification et d'ordonnancement, et il existe de nombreuses autres idées qui méritent d'être envisagées.

Une fois que vous avez établi un état idéal, vous pouvez commencer à planifier pour réaliser votre vision globale de ce que devrait être le processus. La façon la plus simple d'y parvenir serait de planifier une série d'améliorations qui prendraient chacune 2 à 3 mois, et vous pourriez utiliser votre carte de flux de valeur pour communiquer ce que vous voulez faire. Utilisez le symbole d'amélioration kaizen sur votre carte d'état actuelle pour mettre en évidence les domaines que vous souhaitez améliorer, par exemple, réduire le temps de configuration du test final de 20 minutes à 5 minutes, votre volonté de mettre en œuvre les améliorations prévues deviendra l'état futur de la valeur carte du flux. Vous aurez peut-être besoin de plusieurs itérations de la future carte d'état avant d'atteindre enfin votre état idéal.

Écrivez vos questions et commentaires dans les commentaires ci-dessous.

Article original "Création d'une carte de flux de valeur". Des informations sur l'auteur sont disponibles sur la même page.