Curs: Managementul întreprinderilor multinaționale. Caracteristici ale conducerii unei echipe multinaționale pe exemplul companiei „Lukoil”

Cea mai mare parte a lucrărilor empirice în domeniul determinării factorilor de eficacitate a grupurilor multiculturale și găsirea de strategii de influențare a acestor factori aparține perioadei de la începutul anilor 2000 până în prezent. Din acest motiv, majoritatea acestor lucrări sunt interconectate și conțin idei care se intersectează reciproc.

Astfel, lucrarea lui E. Ochieng, A. Price (2009), dedicată căutării celor mai de succes strategii de îmbunătățire a eficienței echipelor multiculturale, este un exemplu tipic de combinație de componente normative și pozitive. Ca și în cazul multor lucrări empirice în domeniu, materialul pentru studiu a fost echipe multiculturale care lucrează în industria construcțiilor, în acest caz companii multinaționale care operează în Kenya și angajează manageri britanici.

În cadrul acestei lucrări, au fost identificați 8 factori principali care determină eficacitatea muncii unei echipe multiculturale:

• Stil de conducere
• Arhitectura echipei și selecția membrilor săi
• Gestionarea dezvoltării unei echipe interculturale
• · Comunicații interculturale
• Colectivismul intercultural
• · Încredere interculturală
• · Management intercultural
• Nivelul de incertitudine interculturală

Când vine vorba de stiluri de conducere, lucrarea evidențiază cele trei stiluri cele mai tipice pentru această industrie - autoritar, delegat și inspirator. Mai mult, ultimele două sunt considerate cele mai preferate atât în ​​Europa, cât și în Kenya, însă, cu excepția acelor proiecte care se dezvoltă într-o direcție diferită de cea prevăzută de plan. Când „lucrurile nu merg așa cum a fost planificat” stil autoritar managementul este cel mai eficient.

În domeniul arhitecturii de echipă, cei mai importanți trei factori pentru includerea unui individ într-o echipă multiculturală au fost „calitățile profesionale”, „capacitatea de a lucra în echipă” și „respectul între ceilalți membri ai echipei”. În ciuda faptului că în Marea Britanie ultimii doi factori sunt mai importanți în recrutare, iar în Kenya - primul, în general, ambele abordări sunt similare și eficiente.

Gestionarea dezvoltării unei echipe interculturale sau „team building” este, fără îndoială, și un factor semnificativ pentru munca sa de succes ulterioară. Organizarea de astfel de evenimente poate reduce semnificativ costurile de coordonare, care de obicei contribuie semnificativ la scăderea eficacității echipelor, precum și creează un climat de lucru pozitiv.

Dezvoltarea comunicării interculturale joacă, de asemenea, un rol important în organizarea muncii de succes a echipei. Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea comunicării în cadrul echipei o are capacitatea managementului de a recunoaște și de a comunica eficient obiectivele echipei, precum și regulile de conduită și delimitarea rolurilor în echipă tuturor celorlalți membri ai acesteia. . În același timp, este necesar să se țină seama de canalele de comunicare preferate pentru reprezentanții diferitelor grupuri culturale și de rolul „contextualității” limbii, despre care se va discuta mai detaliat ulterior.

Colectivismul intercultural, spre deosebire de lucrarea menționată anterior a lui D. Thomas, în acest caz este considerat nu ca o proprietate inerentă angajaților anumitor grupuri culturale, ci ca abilități de lucru în echipă de succes dezvoltate în procesul formării unei echipe multiculturale. Astfel, realizarea colectivismului intercultural este o altă dintre condițiile necesare pentru munca de succes a echipelor interculturale.

Încrederea interculturală, ca factor care completează comunicarea, este esențială pentru transferul de cunoștințe cu succes în cadrul echipelor interculturale. Încrederea reciprocă atât între manageri și angajați, cât și între angajați se realizează în procesul de implementare cu succes a obiectivelor declarate de către o echipă multiculturală și, în același timp, contribuie la atingerea ulterioară cu mai mult succes a obiectivelor.

Ultimele două puncte prezentate de E. Ochieng, A. Price, managementul intercultural și incertitudinea interculturală sunt într-o oarecare măsură factori care integrează cei șase factori de mai sus. Astfel, managementul transcultural de succes este rezultatul muncii de succes în domeniile de team building, stabilirea comunicării în cadrul acestora, alegerea celui mai eficient stil de conducere, construirea încrederii reciproce și a unei culturi a muncii în echipă. La rândul său, incertitudinea interculturală este o caracteristică cumulativă a majorității problemelor cu care se confruntă echipele multiculturale în procesul de formare și de lucru: bariere de comunicare, percepții diferite ale obiectivelor și normelor comune de către membrii grupului, distanțe diferite de putere și alte forme culturale unice. Caracteristici. Potrivit autorilor, colectarea cantității maxime de date privind caracteristicile culturale ale reprezentanților diferitelor țări și luarea în considerare în continuare a acestor caracteristici în procesul de management al echipei contribuie la depășirea incertitudinii interculturale.

Kirkman (2011) prezintă grupurile multiculturale ca „comunități de practică” – echipe multinaționale care folosesc schimbul continuu de cunoștințe și punerea în comun a experienței diferiților participanți în mod continuu pentru a-și atinge obiectivele. Cercetarea lui Kirkman a identificat empiric patru factori cheie care determină eficacitatea unor astfel de comunități.

1. Nivel ridicat de motivare colectivă a angajaților

În acest caz, motivația colectivă este înțeleasă ca o înțelegere cumulativă și

evaluarea pozitivă de către angajați a sarcinilor lor în contextul obiectivelor organizaționale. Motivația colectivă este formată din patru categorii: „eficacitate” - conștientizarea colectivă de către angajați că eforturile lor combinate pot fi eficiente, „semnificație” - gradul în care angajații simt importanța sarcinilor pe care le îndeplinesc și a acțiunilor pe care le îndeplinesc, „autonomie” - gradul în care angajații își simt propria libertate în luarea deciziilor și „influență” - gradul în care angajații își simt contribuția personală la rezultatele generale. O astfel de motivație colectivă nematerială joacă, potrivit lui Kirkman, un rol mult mai mare pentru echipele multinaționale decât pentru grupurile de lucru naționale omogene tradiționale, deoarece pentru primele, factori precum transferul liber de cunoștințe, creativitatea și punerea în comun a experienței sunt mult mai importanți. , în urma căreia rolul motivației nemateriale începe să fie mult mai semnificativ. eficiența echipei multiculturale

2. Stilul de conducere inspirator și orientat către comunitate

Acest factor este strâns legat de primul. Din punctul de vedere al lui Kirkland, liderul inspirator care depune toate eforturile pentru a dezvolta comunitatea și membrii acesteia este cea mai de succes opțiune pentru grupurile multiculturale, deoarece acest tip de lider contribuie la atingerea nivelului maxim de colectiv. motivarea lucrătorilor în toate componentele sale. În special, ajutând lucrătorii să-și definească obiectivele profesionale și domeniile de responsabilitate în cadrul proiectului, managerul le sporește sentimentul de autonomie și importanță. Prin construirea de legături interpersonale, managerul ajută la creșterea percepției angajaților asupra eficienței generale a întregii echipe. Un set de astfel de măsuri duce la crearea unei atmosfere de lucru favorabile și la creșterea nivelului de motivație.

3. Statutul echipei multinaționale ca „nucleu”

În acest context, conceptul de comunitate ca „nucleu” este o caracteristică a semnificației sale pentru organizațiile-mamă care au creat această comunitate. Dacă activitatea comunității are un impact direct asupra activității generale a organizațiilor-mamă, este legată de activitățile cheie ale acestora și include reprezentanți ai celor mai înalte niveluri de management ale acestor organizații, atunci o astfel de comunitate poate fi considerată un „nucleu”. Autorii explică eficiența mai mare a comunităților - „nuclee” din două motive: în primul rând, astfel de comunități au în mod tradițional o bază de resurse mai bună, o arhitectură mai dezvoltată și o selecție mai bună a participanților în comparație cu „non-core”. Din această cauză, de obicei arată rezultate mai bune. Un alt motiv pentru rezultate mai bune este un nivel mai ridicat de motivare colectivă a angajaților care se recunosc ca parte a „nucleului”, care au posibilitatea de a contacta conducerea de vârf și se simt implicați în crearea viitorului marilor companii.

4. Interdependență ridicată a sarcinilor membrilor echipei

Impactul pozitiv al unui grad ridicat de interconectare a sarcinilor membrilor individuali ai echipei asupra rezultatelor generale se explică prin faptul că, în prezența sarcinilor interconectate, angajații trebuie să lucreze mai activ împreună, ceea ce, la rândul său, duce la un schimb liber de cunoștințe, experiență, brainstorming, creativitate mai mare și, ca rezultat, luarea unor decizii mai bune. În plus, este posibilă și creșterea motivației colective ca urmare a lucrului constant în echipă. Interdependența ridicată a sarcinilor poate spori efectul tuturor factorilor anteriori, acționând astfel ca un fel de parametru integrator care accelerează învățarea colectivă și, ca urmare, îmbunătățește performanța echipei.

În H. Thamhain (2009) în timpul cercetare empirică date despre echipele multiculturale din domeniul cercetării și dezvoltării, sa relevat faptul că cea mai semnificativă contribuție la succesul general al proiectului o au indicatori precum:

• · Un mediu de lucru care te motivează să obții rezultate înalte
• Oportunitate de autorealizare pentru participanții la proiect
• Abilitatea de a rezolva prompt și eficient conflictele din interiorul echipei
• Obiective și strategii comune pentru atingerea acestora, care sunt clare pentru toți participanții la proiect

Astfel, astfel de variabile standard utilizate pentru a descrie performanța echipelor de proiect, cum ar fi abilitățile personale ale participanților, salariul, vizibilitatea proiectului și dimensiunea proiectului, au o importanță secundară atunci când vine vorba de echipe multiculturale. Specificul predominanței stimulentelor nemateriale față de cele materiale este o parte integrantă a activității unor astfel de grupuri.

După cum sa menționat deja, multe lucrări din domeniul determinanților eficacității echipelor multiculturale se caracterizează printr-o relație strânsă, astfel că următoarea lucrare a lui Brett, Behfar și Kern (2009) este utilă de luat în considerare în contextul celor două lucrări anterioare ale lui E. Ochieng, A. Price și, respectiv, H. Thamhain, precum și Oertig, Buergi (2006).

Brett, Behfar și Kern (2009) citează următoarele drept principalele provocări cu care se confruntă managerii atunci când gestionează echipe de proiecte multiculturale:

· Comunicații

Într-un articol de Brett, Behfar și Kern (2009), care se concentrează pe munca echipelor de dezvoltare multiculturală software, sunt evidențiate o serie de probleme care apar în domeniul comunicării între purtătorii tradițiilor culturale vest-europene și est-asiatice. În special, se acordă atenție modalităților explicite și implicite de transmitere a informațiilor. În cazul culturii occidentale, predominanța primului tip este evidentă. Sensul frazelor este limitat de forma lor externă; atunci când se negociază, toate alternativele sunt indicate în mod deschis și explicit. Cu toate acestea, pentru culturile orientale, contextul poate fi mult mai influent decât mesajul în sine. Astfel, în cursul activității grupurilor interculturale, imperfecțiunea comunicării poate duce la consecințe negative grave. În special, articolul notează efecte negative precum scăderea eficacității schimbului de informații, precum și apariția conflictelor interpersonale.

Ochieng și Price (2010) menționează importanța comunicării eficiente intra-grup pentru formarea culturii organizaționale și a climatului organizațional în cadrul echipelor multinaționale. Deoarece aceste comenzi de cele mai multe ori nu au o istorie preliminară lungă și sunt caracterizate de relativ termeni mici existența, comunicările eficiente joacă rolul dominant în modelarea culturii lor interne.

În lucrarea lui H. Thamhain (2009), comunicațiile sunt caracterizate ca unul dintre determinanții cheie ai muncii eficiente a echipelor multiculturale în cazul proiectelor internaționale de cercetare și dezvoltare.

Ierarhie

Brett, Behfar și Kern (2009) au acordat, de asemenea, o atenție considerabilă problemei relațiilor ierarhice în cadrul echipelor de proiect multiculturale. Potrivit autorilor, în cele mai multe cazuri, echipele de proiect au o structură „plată”, în care nu există relații serioase de subordonare a unor membri ai grupului față de alții. Pentru purtătorii culturii de afaceri occidentale, acesta este un fenomen normal și omniprezent, datorită faptului că distanța de putere caracteristică comunităților occidentale este semnificativ mai mică decât pentru omologii lor estici. Cu toate acestea, în cazul reprezentanților grupurilor culturale estice, lipsa unei ierarhii clar definite poate avea un impact negativ asupra rezultatelor generale ale echipelor, deoarece în acest caz membrii comunității încearcă adesea să stabilească comunicare cu „șefii” externi care merg. dincolo de echipele de proiect, ceea ce poate submina însăși munca echipei.

În lucrarea lui M. Oertig T. Buergi (2006), construirea încrederii între diferitele niveluri ale ierarhiei organizaționale este, de asemenea, una dintre problemele cu care se confruntă echipele de proiecte multiculturale în cursul activității lor.

· Rezolvarea problemelor

După cum se menționează în Brett, Behfar și Kern (2009), este obișnuit ca culturile occidentale să se străduiască să atingă obiectivele proiectului în cel mai mic timp și resurse posibile. Cu toate acestea, această poziție este în conflict cu ideile despre rezolvarea problemelor în rândul purtătorilor tradițiilor culturale orientale, care se caracterizează printr-o abordare mai măsurată, detaliată a luării în considerare și a soluționării problemelor - creând cea mai completă și detaliată imagine, ținând cont de toate factori semnificativi din punctul lor de vedere si cautarea celei mai bune solutii. Deși această abordare are o serie de avantaje, necesită mult mai mult timp, atenție și alte resurse, ceea ce poate afecta negativ rezultatele echipelor de proiect.

· Bariere lingvistice

În ciuda faptului că în majoritatea exemplelor de echipe multiculturale, problemele comunicării verbale sunt considerate în mod tradițional a fi de mică importanță, presupunând că există un limbaj comun de comunicare în echipe și membrii acestora sunt suficient de pricepuți în el, cu toate acestea, articolul de la Brett, Behfar și Kern (2009) menționează că această problemă este adesea subestimată. Fără posesia perfectă limbi straine membrii grupului sunt adesea incapabili să comunice eficient. Problema este exacerbată atunci când acești membri ai grupului au în același timp cea mai mare cantitate de cunoștințe.

M. Oertig T. Buergi (2006) evidențiază comunicarea ca una dintre cele mai frecvente și frecvent întâlnite probleme în munca echipelor multiculturale. Potrivit cercetărilor efectuate de autori, un rol semnificativ în succesul unor astfel de echipe îl reprezintă crearea unei „atmosfere de birou”. În același timp, în funcție de apartenența culturală a diferiților membri ai echipei, eficacitatea diverse metode comunicațiile, cum ar fi apeluri telefonice, conferințe video, e-mail, întâlniri față în față, pot varia semnificativ.

În special, se remarcă faptul că pentru lucrătorii americani și europeni, eficiența comunicării prin e-mail este mult mai mare decât pentru reprezentanții Japoniei și Chinei. În același timp, efectul întâlnirilor față în față cu conducerea pentru reprezentanții țărilor asiatice este mai mare decât pentru lucrătorii occidentali.

Ochieng și Price (2010) evidențiază strategii generale pentru a depăși problemele care apar în fiecare dintre domeniile identificate anterior.

Comunicatii.

În primul rând, pentru îmbunătățirea comunicării în echipe, autorii propun introducerea diferitelor fusuri orare în funcție de locația geografică a membrilor grupului și desemnează manageri separat pentru fiecare dintre aceștia proporțional cu numărul de participanți localizați în fiecare zonă. Acest lucru facilitează foarte mult coordonarea. munca comuna echipa și, de asemenea, ajută la asigurarea funcționării 24 de ore din 24 a întregului grup. Un alt factor important care asigură eficacitatea comunicării, autorii au în vedere desfășurarea de întâlniri personale a managerilor cu membrii grupului, precum și a membrilor grupului între ei. În cazul în care, din cauza mobilității reduse, membrii grupului nu se pot deplasa în mod constant în diferite locații geografice, managerii sunt încurajați să își mărească frecvența deplasărilor.

Un alt aspect important, dedicat depășirii diferențelor de limbă, i se acordă un loc separat în articol. În comunicarea personală, este necesar să se acorde atenție nu numai conținutului mesajelor transmise, ci și tonului în care sunt comunicate, viteza vorbirii, timbrul vocii și chiar accentul. De asemenea, merită luate în considerare diferențele de nivel de „contextualitate” a limbii dintre culturile europene, americane și asiatice. În cazul lucrului cu reprezentanții Asiei, acesta atinge cel mai înalt nivel; de aceea, în timpul negocierilor, este important să se acorde acestei părți o mai mare libertate în discutarea și formarea deciziilor în cadrul grupului, urmată de supunerea acestora la negocieri generale doar pentru scopul aprobării.

A lua decizii

În acest domeniu, organizarea constantă a întâlnirilor personale între manageri și membrii grupului, în primul rând pentru a forma părere, care este deosebit de important atunci când lucrează cu colegi asiatici care nu caută să-și exprime poziția folosind internetul sau apelurile telefonice. Un rol important în formarea și distribuirea sarcinilor îl joacă și vizualizarea acestora, ceea ce face posibilă ca scopurile și obiectivele să fie mai ușor de înțeles pentru reprezentanții diferitelor grupuri culturale.

Conducere

Cel mai important aspect în acest domeniu Ochieng și Price (2010) au în vedere crearea încrederii membrilor grupului în manageri și unii în alții. Pentru a construi încrederea, în opinia lor, este necesar să se petreacă mai mult timp în etapele inițiale ale lucrului grupului privind comunicarea informală, ținând cont de specificul cultural al diferiților membri ai grupului.

Brett, Behfar și Kern (2009) identifică patru strategii de bază pentru a depăși provocările descrise mai sus cu care se confruntă echipele multiculturale în construirea și operarea:

Adaptare

Potrivit autorilor, această strategie este cea mai bună modalitate de a depăși majoritatea conflictelor care decurg din diferențele culturale, și în primul rând cele legate de procesul decizional. Esența strategiei constă în faptul că membrii echipei multiculturale din prima etapă conturează deschis acele probleme care împiedică funcționarea eficientă a structurilor. După aceea, membrii echipei încep să își ajusteze propriul sistem de norme și valori pentru a depăși problemele identificate. Ca urmare a unei astfel de adaptări, efectul diferențelor culturale este nivelat și încetează să creeze probleme în munca echipei. Această metodă este aplicabilă în primul rând pentru a elimina problemele asociate cu modul în care sunt luate deciziile în cadrul echipei. O limitare semnificativă a utilizării acestuia este flexibilitatea personală a membrilor echipei și disponibilitatea acestora de a-și ajusta tiparele de comportament la anumite standarde comune. Ca urmare a acestor probleme aceasta metoda nu numai că necesită mult timp pentru implementare, dar nu este întotdeauna aplicabilă.

Intervenții structurale

Această metodă este soluția cea mai de succes în cazurile în care problemele din munca echipelor interculturale sunt asociate cu percepții diferite ale relațiilor ierarhice de către membrii echipei. Un exemplu tipic de astfel de probleme poate fi disconfortul pentru membrii individuali ai grupului de a lucra în cadrul aceleiași echipe cu participanți care se află la un nivel inferior sau superior al ierarhiei. Pentru a rezolva astfel de probleme, structura echipelor este schimbată - acestea sunt împărțite în mai multe grupuri mai mici de compoziție omogenă sau elemente individuale sunt rearanjate. Limitarea acestei abordări este flexibilitatea structurală a echipei, capacitatea de a implementa astfel de schimbări cu o pierdere minimă a performanței generale.

Intervenții manageriale

Potrivit autorilor articolului, această metodă este utilizată cel mai eficient atunci când problemele în munca unei echipe multiculturale sunt legate în primul rând de calitatea slabă a comunicațiilor din cadrul acesteia. În acest caz, o posibilă soluție a problemei poate fi invitarea unui manager extern care ar avea suficiente calificări și un nivel suficient de muncă în proiecte similare care să-i permită să stabilească eficient comunicări în cadrul echipei. Ca toate strategiile anterioare, și aceasta are o serie de restricții privind utilizarea sa. În special, este cel mai eficient numai atunci când conflictele sunt mai mult de natură interpersonală decât interculturală. În plus, apariția unui manager extern într-o echipă poate duce și la consecințe imprevizibile.

Cea mai puțin reușită, din punctul de vedere al autorilor, strategie, care, totuși, poate fi ultima soluție pentru salvarea echipei. Posibilitatea utilizării sale este largă, deoarece această decizie aplicabil tuturor tipurilor de probleme în care efectele negative sunt asociate cu un anumit membru al echipei sau cu un grup de oameni care lucrează în ea. În cazurile în care toate celelalte modalități de rezolvare a problemelor nu aduc rezultate, este posibilă eliminarea unuia sau altul dintre membrii săi din echipă. În același timp, efectele negative ale unei astfel de decizii pot fi, de asemenea, foarte semnificative, deoarece echipa în ansamblu își pierde o parte din cunoștințele, experiența și comunicările, ceea ce în viitor îi poate afecta negativ activitatea. Excluderea anumitor membri ai echipei poate fi alegerea celui mai mic dintre toate relele în această situație.

În articolul lui Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), consacrat problemei comunicării în cadrul grupurilor multiculturale, sunt indicate mai detaliat efectele care reduc eficacitatea acesteia. În special, împreună cu barierele lingvistice deja menționate, puncte precum:

• - Conținutul emoțional al limbii. Reprezentanții diferitelor grupuri lingvistice se caracterizează prin stiluri diferite de conversație. În special, pentru reprezentanții culturilor de limbă romanică, modul de a vorbi al reprezentanților Orientului Mijlociu poate părea prea expresiv, și invers, pentru unele țări mai nordice - lipsite de orice conținut emoțional.
• - Prezența sau absența cuvintelor substitutive. Însăși structura limbajului în care gândesc diferiți membri ai echipelor multiculturale și limba în care comunică între ei are un impact semnificativ asupra eficienței comunicării în cadrul grupului. În cazul în care limbile sunt semnificativ îndepărtate unele de altele și nu au cuvinte substitutive conjugate reciproc, eficiența comunicării va fi redusă, chiar dacă membrii grupului comunică liber într-o limbă comună.
• - Contextualizare. La fel ca în lucrarea lui Behfar și Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett acordă o atenție considerabilă conținutului implicit al limbajului de comunicare, caracterizându-l ca un nivel de contextualizare în munca lor. Pentru culturile îndepărtate unele de altele, gradul de contextualizare a limbii poate varia semnificativ. Astfel, cultura occidentală se caracterizează prin contextualizarea minimă a propozițiilor. Tot ceea ce este scris în text, sau este spus oral, trebuie luat exact în forma în care este prezentată informația. La rândul său, pentru culturile asiatice, contextualizarea în comunicare joacă un rol foarte important, iar ceea ce se spune formal într-o conversație poate avea un cu totul alt sens în funcție de contextul în care au fost folosite anumite afirmații.

În lucrarea lui Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), depășirea obstacolelor în calea activității eficiente a grupurilor interculturale este legată în primul rând de depășirea diferențelor lingvistice și de stabilirea unei comunicări eficiente. În același timp, este de remarcat faptul că în cadrul acestei lucrări se menționează că intensificarea comunicării nu contribuie întotdeauna la îmbunătățirea calității comunicării, iar în cazul anumitor culturi, dimpotrivă, poate dăuna. aceasta. Autorii acestei lucrări numesc utilizarea vizualizării cea mai comună metodă de depășire a problemelor de comunicare. Vizualizarea se referă la crearea anumitor imagini grafice, muzicale și alte imagini non-verbale care descriu aspectele cheie în cadrul cărora își desfășoară activitatea grupurile multinaționale, drept urmare un nivel ridicat de înțelegere a obiectivelor comune și a metodelor de realizare a acestora de către fiecare membru individual. a grupului este realizat.

Următorul factor semnificativ care dă naștere multor probleme în munca echipelor multinaționale este diferențele de percepție a timpului inerente reprezentanților diferitelor grupuri culturale.

Ca parte a articolului lui Loosemore, Al Muslmani, se disting 4 tipuri principale de percepție a timpului, caracteristice reprezentanților diferitelor culturi.

• - Ceas. Cel mai comun tip de percepție a timpului, caracteristic reprezentanților culturilor occidentale. Timpul în acest caz este discret, gol și omogen, există de la sine și este definit ca o resursă care poate fi folosită în diverse moduri.
• - „Ora evenimentului”. Această interpretare a timpului este tipică pentru Japonia, unde timpul este perceput ca continuu și indisolubil legat de evenimentele în curs. În această interpretare, evenimentele vin în prim-plan, iar timpul nu este perceput ca o resursă tranzacționată.
• - „Timpul fără sfârșit” este caracteristic hinduismului și budismului. În acest concept, timpul este un concept infinit și abstract care nu are nicio întruchipare fizică.
• - „Timpul armonic” este cel mai comun concept de timp în China, unde este perceput ca omogen și ciclic, dar nu gol și caracterizat de evenimente. De asemenea, în cadrul acestui singur concept, există o asemănare cu ideile occidentale despre timp, unde este perceput ca o resursă.

Astfel, pot apărea o serie de probleme la aplicarea definițiilor occidentale standard ale termenelor limită, recompenselor individuale și sincronizarea sarcinilor.

În primul rând, programarea muncii folosind termene limită nu poate fi întotdeauna aplicată dacă percepția timpului de către angajați aparține tipului al doilea și al treilea indicat mai sus. Într-o astfel de situație, angajații vor pune pe primul loc calitatea și completitudinea sarcinii, ceea ce va duce adesea la ignorarea termenelor limită.

În al doilea rând, definiția remunerării angajaților, tradițională în cazul culturilor occidentale, bazată pe îndeplinirea unor sarcini discrete pentru anumite perioade de timp planificate, poate să nu funcționeze și atunci când munca nu respectă principiile discretității și este greu de prezis în timp.

Legătura dintre abordările orientate pe timp și abordările orientate spre arhitectura de echipă este lucrarea lui Saunders (2004), care afirmă că cea mai importantă problemă în atingerea eficienței echipelor multiculturale este abordările diferite ale percepției timpului de către membrii lor individuali, dar această problemă poate fi rezolvată datorită arhitecturii organizației bine concepute. În special:

• Grupuri separate de sarcini ar trebui să corespundă unor grupuri separate de executanți cu aceeași percepție a timpului
• Măsurătorile eficienței ar trebui armonizate conform grupărilor de mai sus
• Coordonarea sarcinilor comune ar trebui realizată astfel încât să se asigure funcționarea continuă 24 de ore din 24
• · Pentru membrii echipei cu o percepție monocromă a timpului la nivel tehnologic, ar trebui să existe o împărțire a sarcinilor și stabilirea lor pe un program continuu.

Lucrarea lui Gassmann, von Zedtwitz (2003) explorează tendințele actuale în arhitectura grupurilor virtuale multiculturale folosind exemplul zonei de cercetare și dezvoltare. În total, autorii disting 4 tipuri principale de organizare a unor astfel de grupuri:

• Echipe descentralizate de auto-coordonare
• Echipe în care integratorul de sistem joacă un rol coordonator
• Echipe adunate în jurul „nucleului” existent
• · Echipe coordonate de „nucleul” existent.

Din punctul de vedere al autorilor acestei lucrări, selecția tipului arhitectural corect al echipei, determinată de condițiile de lucru, este principala condiție determinantă pentru succesul unei echipe multinaționale. În cadrul lucrării, se disting următoarele corelații de condiții și tip de arhitectură.

1. Tipul de activitate inovatoare în care este angajată echipa.

Dacă echipa este angajată în inovare radicală, atunci cea mai bună opțiune pentru arhitectura sa este o organizație centralizată coordonată de „nucleul” existent, care va maximiza intensificarea proceselor de inovare și va reduce nivelul de incertitudine în jurul proiectului. La rândul lor, inovațiile complementare pot fi realizate de echipe descentralizate care nu necesită coordonare de către nucleul principal.

2. Tip proiect: sistem sau independent.

Similar paragrafului anterior, tipul de proiect determină nivelul de coordonare și control necesar implementării acestuia - maxim pentru proiectele sistemice și minim pentru proiectele autonome.

3. Tipul de cunoștințe transferate în cadrul proiectului: explicit sau implicit

Pentru proiectele în care se transferă cunoștințe tacite, contactul fizic al participanților individuali și un grad ridicat de coordonare a acțiunilor acestora sunt foarte importante, în timp ce pentru proiectele în care se fac schimb de cunoștințe explicite, sunt posibile comunicări virtuale și un grad mai mic de coordonare.

4. Tipul resurselor utilizate: complementare sau redundante.

Arhitectura preferată a echipei depinde și de tipul predominant de resurse pe care le folosește în timpul activității sale, în primul rând resursele intangibile. Când vine vorba de proiecte care afectează diverse domenii ale cunoașterii științifice, se obișnuiește să se vorbească despre complementaritatea resurselor - combinarea diferitelor tipuri de resurse dă o creștere liniară a eficienței. Cu toate acestea, de regulă, acest lucru este posibil numai în condiții de coordonare și centralizare ridicată. În caz contrar, sunt de preferat echipele descentralizate autocoordonate.

Combinând abordările luate în considerare, este posibil să se întocmească un tabel rezumat al problemelor cheie în munca grupurilor multiculturale și modalități de rezolvare a acestora, evidențiind 4 tipuri principale de domenii problematice:

· Comunicare

Această categorie include toate problemele asociate cu calitatea scăzută a interacțiunilor interpersonale, selecția suboptimă a canalelor de comunicare, percepția incorectă a nivelului vorbirii contextuale și alte deficiențe de comunicare care duc la imperfecțiunea în transferul de informații între diferiți membri ai echipei și la înțelegerea incorectă a acestuia.

· Coordonare

Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor

Arhitectură

Tabelul 3. Strategii de rezolvare a problemelor echipelor multiculturale descrise în literatura teoretică

Câmp cu probleme		Strategii de rezolvare
Comunicare	E. Ochieng, A. Price	· Diviziunea geografică · Educație
Brett, Behfar și Kern	interventii manageriale
Von Glinow, Shapiro, Brett	Vizualizarea
Coordonare	Loosemore, Al Muslmani
	Separarea sarcinilor în grupuri omogene din punct de vedere al percepției timpului
Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor	E. Ochieng, A. Price	Intensificarea contactelor personale în vederea dezvoltării încrederii Vizualizarea
Brett, Behfar și Kern	Adaptare și antrenament
	Selectarea tipului necesar de conducere în conformitate cu criteriile prescrise
	Formarea motivației colective
Arhitectură	Brett, Behfar și Kern	Intervenții structurale
	Formalizarea repartizării sarcinilor
Gassmann, von Zedtwitz	Selectarea tipului necesar de structură în conformitate cu criteriile prescrise

Globalizarea care afectează toate continentele și țările, care a avut ca rezultat o creștere rapidă a numărului de corporații transnaționale, a scos la iveală un fenomen organizațional interesant - echipele multinaționale, unde lucrează reprezentanți ai zeci de culturi apropiate sau complet diferite. Care sunt avantajele conducerii unor astfel de echipe și cu ce trebuie să se confrunte liderii lor?

FIRME CU ACCENT
Astăzi, există multe companii în întreaga lume a căror activitate comercială depășește cu mult granițele naționale. Colectivele, unde lucrează reprezentanți ai zeci de țări din întreaga lume, nu sunt neobișnuite în Rusia de astăzi. Printre companiile care angajează oameni de diferite culturi, limbi, religii, valori, tradiții, vederi și norme se numără 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris și multe alte companii celebre și mai puțin cunoscute din lume.

De exemplu, în divizia rusă a companiei de consultanță KPMG, un număr semnificativ de angajați sunt străini din peste 20 de țări. Reprezentanța rusă a Ernst & Young angajează specialiști din Marea Britanie, Canada, Germania, Japonia, Franța, Australia, Elveția, SUA, Țările de Jos și alte țări. La Procter & Gamble, aproximativ unul din zece angajați este cetățean al țărilor apropiate sau îndepărtate din străinătate. În biroul rus al companiei americane 3M, printre lideri s-au numărat în diferite momente reprezentanți ai Angliei, Emiratelor Arabe Unite și Statelor Unite. Printre angajații Allied Telesis Austria se numără și mulți reprezentanți ai diverselor state: „Avem austrieci, un german, un italian, un ceh, un thailandez, iar în filialele companiei din Europa de Est sunt ruși, polonezi, greci, români. , cehi, iugoslavi, ucraineni”, spune Yuri Belsky, CEO al Allied Telesis.

Nu este surprinzător că o asemenea diversitate de naționalități provoacă adesea dificultăți nu numai în comunicarea între ele, ci și în gestionarea întregii echipe, ai cărei reprezentanți sunt oameni din diferite țări și etnii.

VARIITATE DE MENTALITATI

„Stilul de lucru al angajaților ruși și al angajaților străini este izbitor de diferit”, spune Denis Plishkin, director general al PRC-Consulting RU. Și se vede în toate. Dacă, de exemplu, dorința de a face „multe” și „în același timp” este mai tipică pentru ruși, atunci consistența metodică și încetineala în muncă sunt tipice pentru străini. Cu asa
Din cauza diferenței dintre ritmurile de lucru, nu este cu adevărat ușor să stabiliți activități în echipă și să vă asigurați că membrii echipei lucrează la unison. În plus, barierele în calea activității eficiente apar și din cauza percepțiilor diferite unul față de celălalt de către membrii unei echipe internaționale.

Ceea ce este acceptabil pentru un reprezentant al unei națiuni este adesea o interdicție pentru alta. Ceea ce râd rușii nu evocă o umbră de zâmbet pe stradă de la japonezi. Rușii sunt convinși că americanii sunt carierişti. Sunt incredibil de întreprinzători, rapizi și punctuali. Cetăţenii statelor asiatice, spre deosebire de americani, nu sunt atât de mercantili, nu au nici un cult
de bani. Britanicii sunt conservatori și pedanți, italienii sunt ospitalieri, elocvenți și generoși, gata să se pună
locul interlocutorului, dar sunt excesiv de emoționali și inconsecvenți, statutul și relațiile personale sunt incredibil de importante pentru ei.

Japonezii sunt harnici, negrabiți și pretențioși, au o subordonare pronunțată față de lider și respect față de bătrâni. Își tratează liderii așa cum copiii își tratează părinții, iar japonezii sunt gata să sacrifice totul de dragul echipei.

Colegii străini, la rândul lor, sunt siguri că, cu deschidere, flexibilitate de gândire și diligență, rușii pot fi simultan leneși, incontrolabili, lipsiți de tact, pesimiști, opționali, ilogici și imprevizibili. Așadar, managerii de top străini care au fost nevoiți să gestioneze subordonații ruși sunt perplexi de ce pupile lor sunt jigniți de replici, rușinați de propriile ambiții, își schimbă adesea starea de spirit în timpul zilei de lucru, întârzie și adesea comportamentul lor nu se pretează la nicio logică. deloc. Deci, potrivit lui Denis Plishkin, sistemul american se caracterizează printr-o reglementare clară a funcțiilor de muncă ale angajatului, reprezentând fiecare secundă. ziua Muncii, un sistem rigid de management vertical și un sistem rigid de proceduri de raportare. Această abordare face o persoană să se simtă ca un „rog” într-un mecanism corporativ. În colectivele dintre angajații americani, nu este neobișnuit ca un angajat rus să renunțe la multe obiceiuri.

Pentru companiile americane, performanța angajaților, perseverența și loialitatea față de companie sunt importante. Pentru rușii care au căzut în colectivul colegilor americani, devine ciudat că uneori refuză mărfurile preferate produse de concurenți pentru a-și demonstra încă o dată loialitatea față de companie. Iar unele practici corporative americane par ciudate reprezentanților altor culturi. În echipele americane, nu se obișnuiește să ridici vocea subordonaților sau să complimentezi o angajată, ceea ce este adesea calificat drept „discriminare”. Uneori, americanii arată ca „informatori” în ochii compatrioților noștri și provoacă cel puțin neînțelegeri în rândul colegilor ruși. Așadar, pentru angajații ruși ai McDonald's, o tradiție a unui restaurant de renume mondial pare ciudată: în majoritatea restaurantelor rețelei există cutii speciale în care fiecare angajat poate arunca un bilet anonim cu o poveste despre neglijență.
coleg sau se plânge de managerul de top al restaurantului.

Angajații care lucrează în companii japoneze spun povești despre disciplina și controlul strâns al liderilor lor de companie, precum și cântă imnuri dimineața, monitorizează e-mailurile, interzice utilizarea telefon mobilîn timpul programului de lucru, note explicative despre plecarea de la serviciu cu zece minute mai devreme etc. În plus, în japoneză, chineză și o serie de alte companii asiatice nu este obișnuit să-și exprime în mod deschis sentimentele și gândurile, ceea ce contrazice adesea simplitatea rusă. Adesea, angajații ruși cred că colegii japonezi sau chinezi sunt secretoși și prost adaptați să lucreze în echipă.

Diferențele etnice, manifestate în abordările și standardele muncii, precum și în valori, atitudini și obiceiuri, devin cauzele neînțelegerii în rândul angajaților și a dificultății de a conduce o echipă multinațională. Adesea, astfel de dificultăți pot fi urmărite nu numai în comunicare, ci și în particularitățile de stimulare a activităților angajaților din diferite culturi.

PROBLEME DE MOTIVAȚIE ȘI ADAPTARE

Pentru managerii străini (în special americani și europeni), pe lângă salariile din pachetul de compensare, bonusuri și beneficii sociale (mașină de serviciu, asigurări medicale, mese gratuite, posibilitatea de a obține un credit pentru achiziționarea de locuințe, stagii și formare pe cheltuiala compania) nu sunt mai puțin importante. Adesea o serie de beneficii familiare angajaților străini în practica rusă practic nu este folosit.

„De exemplu, destul de scump pentru o companie planuri de asigurare Programele de protecție a veniturilor persoanelor cu dizabilități sunt foarte populare în Europa de Vest”, spune Mikhail Arkhipov, Senior HR Manager la KPMG. „Cu toate acestea, mulți străini care vin să lucreze în Rusia constată că astfel de beneficii pur și simplu nu există pe piața noastră.”

În plus, pentru a menține un european sau american într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, este necesar să-i oferim un loc de muncă cu adevărat interesant, oportunitatea de autorealizare profesională și de manifestare a talentului managerial. Cu toate acestea, majoritatea dificultăților asociate cu diferențele culturale și particularitățile muncii pot fi depășite. De exemplu, Yuri Belsky este sigur că este necesar să se selecteze personal pentru o echipă nu la nivel național, ci pe baza unei evaluări. calitati personale angajat. Și KPMG consideră că, pentru a elimina problemele asociate cu diferența de culturi, ar trebui să se acorde o atenție deosebită programelor de adaptare. „Pentru un angajat străin care a venit să lucreze în Rusia sau pentru un rus care pleacă la muncă în străinătate, multe lucruri par noi și neobișnuite”, spune Mikhail Arkhipov. Mulți oameni se mută împreună cu familiile și copiii. Pentru ca un angajat să se poată concentra pe muncă și să se integreze mai bine în cultură, este necesar să-l ajute să-și stabilească viața și viața familiei sale.

„Angajații străini se află într-un mediu dificil din punct de vedere al limbii”, adaugă Daria Solovieva, Director de Resurse Umane la KPMG. - Și nu atât în ​​birou, cât în ​​afara zidurilor lui. Prin urmare, în cadrul programelor de adaptare, o atenție deosebită ar trebui acordată învățării limbii.”

MERITA SCHIMBAREA?

Richard Lewis, un cunoscut cercetător englez în managementul intercultural și fondator al Richard Lewis Communications, consideră că filosofia de viață a popoarelor este atât de adânc înrădăcinată în reprezentanții lor, încât nicio inovație economică sau politică nu le poate schimba radical nici măcar de secole. Astfel, ciocnirea diferitelor vederi, valori, credințe, credințe, stereotipuri, comportamente duce la neînțelegeri și devine o sursă de conflicte grave. Pentru ca o echipă multinațională să funcționeze eficient, este necesar să se promoveze respectul reciproc și dorința de a înțelege particularitățile mentalității unui reprezentant al altei culturi.

„În condiții de respect reciproc al părților, diferențele culturale pot să nu creeze obstacole în muncă și, în unele cazuri, dimpotrivă, sporesc eficiența cooperării”, spune Denis Plishkin.

„Am avut ocazia să lucrez în mai multe companii internaționale multinaționale - coreeane, europene, americane”, spune Alexey Chernov, ales manager la LLC FRIGOGLASS EURASIA. - Și eram convins că toate, chiar și la prima vedere, tradițiile ciudate ale colegilor străini pot fi explicate și puse în practică. De exemplu, dacă aruncați o privire mai atentă la o astfel de tradiție orientală neobișnuită pentru ruși, așezând cu atenție cărți de vizită pe masă în timpul negocierilor de sus în jos strict în conformitate cu ierarhia, putem fi de acord că acest lucru este cu adevărat mai convenabil!

În plus, uneori reprezentanții altor culturi sunt apropiați ca spirit și valori. „La un moment dat, mi s-a părut interesant faptul că personajele, obiceiurile, atitudinile față de viața reprezentanților de vânzări din Norvegia și a „directorilor de vânzări” noștri ruși au coincis, își amintește Alexei Chernov. - Acest lucru sugerează încă o dată că în lumea noastră globală nu este așa
Nu contează unde te-ai născut, ai studiat și ai crescut. Dacă ești un profesionist în lucrul cu clienții „în câmpuri”, atunci vei avea chiar și simțul umorului
exact la fel ca colegul tău, care s-a născut într-o cu totul altă țară.

BENEFICII EVIDENTE

Fiecare cultură de afaceri are propriile sale caracteristici unice. Așadar, în organizațiile cu rădăcini europene, în special companiile franceze, angajatul ca persoană are o mare importanță, este respectată independența acestuia, este pusă în valoare capacitatea sa de a oferi soluții non-standard. Colegii francezi se disting prin sociabilitate, bunăvoință și disponibilitate de a ajuta la muncă. În plus, în astfel de companii, potrivit lui Denis Plishkin, cele mai importante decizii de management pot fi luate local. Americanii și europenii de vest sunt semnificativ diferiți prin viziunea lor pozitivă asupra rezolvării problemelor și experiența practică.

Pozitivismul constă și în faptul că, pentru fiecare problemă, reprezentanții acestor culturi caută să găsească o modalitate de a rezolva problema chiar înainte de sesizarea existenței problemei managerului, precum și în capacitatea de a vedea aspecte pozitive în orice. Adesea, echipele eficiente (în special în companiile transnaționale) sunt create tocmai atunci când membrii acesteia nu sunt cetățeni ai unei țări. Practică cele mai mari companii al lumii demonstrează că o echipă formată din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabilă să obțină rezultate mai semnificative. Echipele multinaționale generează cele mai neașteptate idei, fac schimb de experiență, își ating obiectivele mai repede.

„Chiar și în condițiile unei matrice și nu a unui sistem de control pe mai multe niveluri corporatie internationala există o oportunitate de interacţiune între colegi-colegi din tari diferite folosind tehnologii moderne care permit teleconferințe și videoconferințe, traininguri și prezentări bazate pe web”, spune Alexey Chernov. „Datorită acestor mijloace moderne de comunicare, angajații corporațiilor multinaționale împrăștiate în întreaga lume încep să se simtă cu adevărat ca membri ai unei echipe, chiar dacă reprezentanții acesteia sunt împrăștiați pe tot globul și fac schimb de experiență neprețuită.” Potrivit experților KPMG, angajații din alte țări aduc o nouă experiență echipei, pe care angajații locali s-ar putea să nu o aibă din cauza dinamicii diferite de dezvoltare economică și de afaceri din fiecare țară în parte.

CÂND CAPUL ESTE STRĂIN

Potrivit specialiștilor agențiilor de recrutare implicate în selecția managerilor de top pentru companii străine, americanii, italienii și francezii preferă din ce în ce mai mult managerii ruși. Aceștia îi costă pe angajatorii străini de cel puțin două ori mai ieftin.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor străine care operează pe piata ruseasca, cu toate acestea atribuit la posturi de conducere exclusiv managerii „lor”. Această practică, de exemplu, există în Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Principalul dezavantaj al unui lider străin, potrivit 3M, constă în faptul că managerii de top străini nu înțeleg întotdeauna în mod adecvat specificul afacerilor rusești. Subordonații ruși, de exemplu, nu sunt imediat capabili să înțeleagă că expații nu au o distanță mare între șef și angajații obișnuiți. De exemplu, șeful reprezentanței ruse a IKEA nu are un birou separat și al lui la locul de muncă situate lângă locurile de muncă ale angajaților obișnuiți ai companiei. Această practică există în multe firme străine, iar pentru un șef intern o astfel de „democrație” este aproape exotică.

„Dezavantajele liderilor străini includ dificultatea de a înțelege mentalitatea rusă și, ca urmare, motivațiile, iar plusurile sunt o experiență vastă”, rezumă Denis Plishkin. „Dar principala caracteristică semnificativă a interacțiunii conducerii occidentale cu angajații ruși poate fi numită dorința străinilor de a împărtăși această experiență și cunoștințe practice.” „Străinii sunt cu siguranță lideri mai experimentați”, adaugă Yulia Demchenko, director de resurse umane la 3M. — Cel mai adesea au o experiență bogată de lucru în diferite țări. Datorită experienței largi de viziune asupra lumii a managerilor de top străini, este foarte interesant să lucrezi cu ei!”

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

„Managementul întreprinderilor multinaționale”

Introducere

1. Tipuri și tipuri de culturi organizaționale

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Concluzie

Dezvoltarea economiei, precum și procesele cauzate de globalizare, duc la o creștere rapidă a numărului de companii transnaționale și de întreprinderi multinaționale care operează în întreaga lume. De obicei, aceștia funcționează în mai multe state, iar întreprinderea-mamă este situată, de regulă, într-una dintre țările lider, dezvoltate, iar cele auxiliare sunt create în țări cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, care au forță de muncă ieftină.

Cunoașterea caracteristicilor diferitelor tipuri de culturi organizaționale va îmbunătăți eficiența întreprinderilor de acest tip. Conducerea unei întreprinderi multinaționale necesită lideri și manageri diferite niveluri cunoștințe și abilități relevante care permit formarea în mod rezonabil a unui nivel înalt de cultură organizațională care vizează dezvoltarea spiritului întreprinderilor (firme, companii) și a unei comunicări eficiente de afaceri în beneficiul tuturor părților interesate și, prin urmare, să crească bunăstarea popoarelor.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare diverse aspecte ale managementului întreprinderilor multinaționale. Pe baza scopului, lucrarea stabilește sarcina de a lua în considerare diferite tipuri de culturi corporative, de a evidenția principiile de bază ale managementului la întreprinderile multinaționale și de a lua în considerare modalități de a depăși conflictele care apar în timpul activității lor.

Fiecare entitate structurală (întreprindere, organizație, firmă etc.), după cum știți, are propria sa cultură specifică, chiar dacă ea se exprimă doar prin neîncrederea reciprocă. În același timp, cultura întreprinderilor nu poate fi înțeleasă ca un bloc monolitic. În realitate, în fiecare mare organizație există un întreg set de reguli de joc, norme, principii, presupuneri și fantezii despre noi înșine și despre ceilalți, despre rutine mai mult sau mai puțin ascunse și ritualuri de diferențiere atent cultivate, în funcție de care grupurile individuale își determină comportament. În același timp, purtătorii structurilor acestor grupuri sunt indivizi care exprimă interese similare.

Subculturile, prin urmare, repetă structura întreprinderii în sine, adică. serviciile, departamentele, administrația întreprinderii vor avea subculturi diferite.

În același timp, trebuie menționat că în prezența unui potențial de învățare adecvat se dezvoltă noi norme și modele de comportament care nu au fost introduse anterior în organizație de către nimeni, ia naștere o cultură nouă, puternică.

Culturile puternice, dacă sunt imediat recunoscute, după cum notează omul de știință german R. Rüttinger, sunt incontestabile, deschise, vii - ceea ce trăiește oamenii. Clasificarea acestora poate fi reprezentată de următorul tabel (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1.

Clasificarea culturii țărilor străine și caracteristicile acestora

Să luăm în considerare mai detaliat această clasificare a culturilor și trăsăturile lor caracteristice.

Culturile incontestabile pot fi recunoscute prin faptul că întreprinderea a adoptat un anumit număr mare de valori de bază, care sunt înțelese, aprobate și hrănite de toți membrii organizației. De regulă, în conținutul acestor valori de bază se disting în mod constant două tendințe: mândria și stilul. Aceasta înseamnă că, în multe cazuri, valorile de bază reprezintă programul a ceea ce doresc să prezinte și să realizeze, pe de o parte, în mediul extern, adică, de exemplu, pe piață, în societate. Pe de altă parte, aceste valori de bază merg în mare măsură către întrebarea ce fel de relații sunt de dorit în cadrul unei organizații.

O cultură incontestabilă este un instrument motivațional decisiv:

prin mândrie în propria întreprindere;

· prin sentimentul că, pe baza stilului de comunicare practicat, ești la un nivel înalt. Totodată, putem spune că aspectul productiv se exprimă, în ciuda tuturor eșecurilor, eșecurilor și reclamațiilor, astfel:

a) un scop urmărit permanent;

b) dorinta de a fi primul;

c) a fi dominant pe piață sau pur și simplu cel mai bun într-o anumită zonă (sferă), o anumită nișă de piață etc.;

d) dorinta de extindere si mentinere a acestor pozitii.

Se știe că, împreună cu alții, toate acestea pot depinde de fleacuri obișnuite. De exemplu, în atelierul de instruire Deisler-Benz, după cum notează R. Rüttinger, ar trebui să existe un poster „cel mai bun sau nu”. Calitatea și serviciul sunt valori fundamentale. Și ca rezultat - obsesia companiei pentru calitate și servicii. În același timp, aceasta satisface nevoile umane de bază, și anume dorința de a ieși în evidență într-un grup, de a fi la locul său în propria înțelegere și mediu. La urma urmei, într-adevăr, potrivit lui R. Rüttinger, pentru conștiința de sine a individului există o diferență uriașă dacă spune despre sine: „Asamblam o mașină”, sau „Lucrez pentru un Daimler”, etc.

De remarcat că o cultură incontestabilă face necesară activarea și clarificarea constantă a ideii că tu, deși ocupi o poziție de vârf, trebuie să fii apărat de la o zi la alta, adică. pe agendă sunt comparații constante cu un concurent, chiar și cultivarea unei imagini externe a inamicului este posibilă.

În plus, culturile incontestabile ale întreprinderilor se caracterizează prin următoarele caracteristici:

· dezvoltă o dinamică proprie puternică;

ele insuflă imunitatea subiecților de cultură;

ele reprezintă un suport esenţial pentru dezvoltarea autoînţelegerii;

· ei, propovăduindu-și ideile de bază despre relația unul cu celălalt, le acceptă ca indiscutabile.

Culturile de necontestat sunt culturi slabe, conform clasificării de mai sus, și pot fi recunoscute pe baza următoarelor simptome:

1. Nu există valori clare despre cum poți obține succesul într-o anumită industrie, o anumită situație sau într-o anumită afacere. (Neajutorarea se răspândește, mântuirea este căutată prin stabilirea obiectivelor de producție pe termen scurt, obiectivele pe termen lung lipsesc, iar descoperirea unei filozofii cuprinzătoare a întreprinderii este văzută ca un lux.)

2. În general, există idei despre valori și credințe, dar nu există un acord despre ceea ce este corect, important, eficient în acest moment. (Apar contradicții care pot avea ca rezultat războaie deschise între manageri și adjuncții acestora, o luptă ascunsă între „indivizi puternici în întreprinderi”).

3. Părți separate ale organizației nu pot ajunge la un acord între ele, deoarece sunt prezentate în principal puncte de vedere diferite și nu există o imagine completă. (Adică pozițiile frontale tradiționale care pot acționa între sediu și serviciile funcționale, marketing și producție etc.).

4. Persoanele de top apar și acționează destul de demotivant și nu fac nimic pentru a promova dezvoltarea unei înțelegeri comune a ceea ce este important și ce nu este. (Acest lucru poate însemna că personalul de conducere ia decizii inconștient contradictorii și acționează diferit în situații identice. În caz de succes, depășirea autorității angajatului este recompensată ca antreprenorial; în caz de eșec, este pedepsită. În plus, angajații sunt induși în eroare inconștient și într-o stare de incertitudine, există legende de producție, „eroi”, care se disting prin cruzime, aroganță și viclenie).

Culturile deschise se referă la culturi puternice care sunt ele însele deschise atât din interior, cât și din exterior. Pentru a înțelege esența această definiție, consultați următorul exemplu practic.

Lipsa deschiderii din interior înseamnă că într-un grup, de exemplu, există o regulă nerostită conform căreia atunci când se țin întâlniri, unitatea trebuie întotdeauna menținută, iar diferențele de opinie (dacă există) trebuie eliminate din întâlnire. Un observator naiv prezintă o imagine armonioasă. Toată lumea se înțelege repede și trupa are evident o cultură puternică. Cu toate acestea, în realitate, nu există nicio pregătire pentru conflicte (funcționale în primul rând, nu disfuncționale), discuții despre puncte de vedere opuse etc. - toate acestea nu sunt semne distinctive ale unei culturi puternice, deschise, ci semne ale unei slabe, i.e. de fapt, cultura este în acest caz închisă. În acest caz, există o falsă încredere a echipei în corectitudinea acțiunilor companiei. Prin urmare, acest eșec al comunicării oficiale ar trebui corectat pe baza următoarelor:

a) efectuarea de sondaje periodice a opiniilor angajaților asupra unor complexe precum climatul intern al întreprinderii, stilul de conducere și condițiile de muncă;

b) intrarea într-un dialog deschis între ei (atât într-un mod formal - la întreprindere, cât și într-un mod informal - în afara cadrului întreprinderii), prin seminarii etc. evenimente. Toate aceste contacte care vizează schimbul de opinii cu privire la cooperare contribuie la îmbunătățirea culturii și activităților întreprinderii.

În plus, trebuie menționat că publicitatea din interior este insuficientă. Culturile puternice sunt, de asemenea, sensibile la influente externe, adică deschis către piață și societate. Luați în considerare esența acestei teze și pe un exemplu.

Întreprinderile cu o cultură puternică și conștientă de sine sunt în așa pericol, încât de-a lungul timpului dezvoltă o anumită complezență și surditate în raport cu criticile din exterior, pe care o simt și clienții, drept care devine esențial închisă în raport cu mediul extern. , deoarece. nu reglementează schimbările care au loc în acesta. În întreprinderi, începe să apară un astfel de fenomen precum „entropia organizației”, adică. o tendință clară de a crede în succesul propriu permanent. Entropia organizației înseamnă adesea și că întreprinderea, din punctul de vedere al conștientizării sale de sine, respinge tot ce se întâmplă din exterior, atunci când nu are o legătură figurativă din exterior (pur și simplu este ignorată), ca ca urmare, cea mai importantă bază de orientare în viață și capacitatea de supraviețuire dispar.

O cultură deschisă înseamnă și deschidere către societate.

Culturi vii sau obișnuite sunt acele culturi în care inovațiile propuse în activitățile întreprinderilor, referitoare la filozofia, valorile, regulile de conduită ale acestora etc., sunt percepute de angajați și manageri și puse în practică, contribuie la prosperitatea companiei. . În cazurile în care ideile despre valori și credințe nu au intrat în viață și sunt doar o simplă recunoaștere în cuvinte, există prezența elementelor neînsuflețite și a culturii neînsuflețite în ansamblu.

În SUA, în acest sens, de exemplu, s-a dezvoltat programe de învățareîn cadrul firmelor, urmărind un singur scop: armonizarea valorilor și comportamentelor până în ultimul detaliu.

În scopul unei înțelegeri profunde a trăsăturilor managementului în firmele din Est și Vest, ar trebui să apelăm la reprezentanți ai celor mai dezvoltate țări precum Japonia și Statele Unite, care au pronunțat diferențe specifice în formarea culturii economice ( vezi Tabelul 2).

masa 2

Caracteristicile comparative ale strategiilor firmelor din Japonia și Statele Unite, ținând cont de factorul culturii economice

Np/p	STATELE UNITE ALE AMERICII	Japonia
1.	Certitudine într-o zonă largă	1. Instrucțiuni privind direcția de acțiune cu o largă libertate de interpretare din partea angajaților
2.	Dezvoltarea dinamică a capitalului și utilizarea eficientă a resurselor	2. Program larg și pe termen lung de economisire a resurselor
3.	Accent pe resurse financiare; politica de producție este concepută pe termen scurt	3. Accent pe resurse umane; programele pe termen lung stau la baza asigurarii stabilitatii firmei
4.	Fiecare departament este singurul responsabil pentru risc	4. Reducerea riscurilor se realizează prin desfășurarea unor legături extinse în cadrul companiei
5.	Strategia de producție folosește oportunitățile concurenței	5. Strategia de producție exploatează puterea concurenței

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile strategiilor firmelor prezentate în Tabelul 4 și trăsăturile distinctive ale acestora.

1. Managementul de vârf din SUA își face propria analiză a mediului economic. În schimb, în ​​Japonia, conducerea de top determină doar direcția generală a unei astfel de analize și furnizează aceste informații la nivel de bază pentru analiză.

2. Companiile japoneze, spre deosebire de cele americane, caută rareori să se extindă cumpărând alte companii aparținând unor sectoare de afaceri în creștere, sau scăpând de sucursale care nu sunt suficient de dinamice.

3. Întrucât companiile japoneze se gândesc în primul rând la sursele interne de dezvoltare, acordă mai multă atenție procesului de creștere economică decât cele americane. Și, în ciuda faptului că rata medie de creștere poate fi mai mică din cauza menținerii finanțelor în curs de dezvoltare lentă, moralul în această situație va fi ridicat, iar acest lucru, potrivit liderilor firmelor japoneze, va duce la rezultate pozitive.

4. În Japonia, accentul se pune pe creșterea vânzărilor. Managerilor, în special, le pasă de activarea resurselor umane chiar mai mult decât de fluxul de numerar. Diversificarea este posibilă prin ignorarea temporară a obiectivelor pe termen scurt, chiar și atunci când compania pare să acționeze ilogic.

Companiile americane, spre deosebire de primele, investesc mai mult în cercetare și îmbunătățirea produselor.

5. Companiile japoneze acordă o atenție deosebită proces de fabricație, iar strategiile care vizează îmbunătățirea operațiunilor de producție au o preferință mai mare.

6. Cu toate acestea, în ambele țări, companiile în cursul creșterii lor folosesc din ce în ce mai multe strategii de producție bazate pe riscuri (de tip risc).

Am analizat diferite tipuri de culturi corporative. Să luăm acum în considerare caracteristicile relațiilor în cadrul întreprinderilor multinaționale.

Această problemă se presupune a fi considerată din punctul de vedere al funcționării companiilor japoneze și americane, ca reprezentanți cei mai importanți ai culturilor organizaționale opuse.

Cercetările în această direcție indică următoarele. În conformitate cu postulatul de bază conform căruia tradițiile culturale determină tipul de relații de grup, există două tipuri de ele:

1. Relații orizontale.

Sunt o colecție de indivizi care au trăsături comune (de exemplu, unele categorii de artiști, profesori, ingineri) și formează un grup în lucrare pe un principiu orizontal. În acest caz, este destul de evident pentru toată lumea din afara grupului dacă aceasta sau acea persoană este sau nu membru al grupului.

2. Relații verticale.

Ei, spre deosebire de primul grup, dimpotrivă, sunt o colecție de indivizi, formată din membri cu caracteristici diferite și care necesită un anumit tip de conexiune socială. Această relație se bazează pe relații verticale (exemplu sunt relațiile dintre părinți și copii, lucrători într-o poziție superioară sau inferioară).

Aceste relații se bazează pe ipoteza sistemelor de principii de bază a trei culturi: lumea indiană, chineză și americană. În același timp, lumea chineză, care se bazează pe cutare sau cutare situație, contrastează cu cea indiană, care este transformată în ceva supranatural, și cu cea americană, în centrul căreia se află un individ.

Să luăm acum în considerare mai detaliat esența relației în sisteme economice unele țări, ținând cont de caracteristicile de mai sus.

Societatea chineză este reprezentată de anumite grupuri de oameni de bază, strâns înrudite (familie, clan etc.), în cadrul cărora oamenii sunt predispuși la dependență reciprocă. Aceasta înseamnă că individul este dependent de ceilalți în aceeași măsură în care ceilalți sunt dependenți de el. Toată lumea este conștientă de datoria de a-și răsplăti binefăcătorul. Astfel, ocupând o poziție certă și neschimbătoare în propria sa lume mică, o persoană încearcă să înțeleagă lumea exterioară în stilul său obișnuit. (El face o distincție între ceea ce aparține grupului său și ceea ce este extern acestuia. Dar dacă situația se schimbă, atunci apar alte criterii de valoare.) De aici rezultă următoarea concluzie. Natura grupurilor secundare din care aparțin sau formează membrii oricărei societăți și comportamentul lor ca membri ai acestor grupuri sunt puternic influențate (dacă nu sunt direct determinate) de relațiile care există în grupul de rudenie în care sunt crescuți. .

De exemplu, un sentiment de sprijin reciproc îi încurajează pe chinezi să caute oportunități de a-și exprima legăturile de rudenie și este constant preocupat de susținerea demnității semenilor săi. În același timp, individualismul americanului îl împinge să-și deschidă propria afacere și să ridice în jurul său o barieră psihologică care să-i permită să demonstreze celorlalți încredere în sine.

În ceea ce privește, de exemplu, cultura japoneză, în general, este o modificare a culturii chineze cu elemente mici de influență hindusă. Prin urmare, în ea consanguinitatea directă (spre deosebire de cultura chineză) și-a pierdut rolul dominant în reglementarea relațiilor interpersonale. În schimb, în ​​japoneză viata publica predomină relaţiile care le sunt similare din exterior.

Cu toate acestea, în ciuda unor asemănări între culturile japoneză și chineză în relația lor, primul (japonez) are astăzi un caracter sembic de rude (precum chinezii) conciliant (precum americanii). Prin urmare, poate fi numită ca o cultură a relațiilor parțial contractuale și parțial consanguine.

În același timp, luarea în considerare a subordonării ierarhice care are loc în sistemul japonez este decisivă în relație. Acest lucru se datorează faptului că idealul canonizat de cultura japoneză este interdependența, și nu individualismul - ca la americani. Prin urmare, în special, partea de jos nu are un tip de organizare fără legătură, de regulă, a cluburilor și a altor organizații publice.

Drept urmare, de exemplu, japonezii consideră respectarea legilor un tribut de recunoștință, deoarece. îndatoririle moștenite de la strămoșii lor comuni.

În schimb, fiecare nou american act legislativ(de la regulile de circulație la impozitele pe venit) poate fi văzută ca o imixtiune în treburile sale și o încălcare a libertății sale de a conduce aceste afaceri.

Și, în sfârșit, spre deosebire de cultura organizațională americană, firmele japoneze se caracterizează prin:

Sistemul de angajare pe viață;

principiul nespecializării în avansarea în carieră;

Luarea deciziilor colective și responsabilitatea colectivă.

Cu alte cuvinte, sarcinile sunt îndeplinite de echipe, nu de indivizi, iar responsabilitatea cade în consecință asupra grupului ca întreg (departament, serviciu). Programele de lucru detaliate atât de tipice corporațiilor americane nu sunt folosite de firmele japoneze. Principalul slogan în firmele japoneze: „Loialitatea față de grup, armonie și cooperare în cadrul echipei”.

În practica străină de management al personalului, precum și în organizațiile rusești, se utilizează același tip de set de metode, inclusiv: analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, certificarea angajaților, sisteme eficiente de salarizare etc. În același timp, utilizarea acestor tehnici și metode de management al personalului în întreprinderi (în organizații) din diferite țări prezintă diferențe specifice asociate cu trăsăturile distinctive ale culturii economice a acestor țări în general și cultura organizării comunicațiilor interne, adoptate și stabilite în legislația relevantă. în special formaţiunile structurale.

Pe baza celor de mai sus, rezultă că liderul trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de învățare constantă.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu ar trebui să provoace neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, disponibilitatea și capacitatea de cooperare activă, îmbogățirea reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și managerilor în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul „know-how” și competența de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui pus pe acțiunile specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

În același timp, pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui să se desfășoare cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit ar trebui să fie capabil să:

· să evalueze în mod realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

De exemplu, luați în considerare managementul filialelor marilor companii internaționale japoneze. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că sarcina principală a președinților de companii și a șefilor de firme din filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special rezolvarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este publicitatea și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că particularitatea în managementul filialelor japoneze este importanța primordială a controlului calității, (iar productivitatea (adică, eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol, am examinat diferitele tipuri de culturi corporative și pe baza acestora am analizat principiile de bază ale managementului întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modul de abordare a conflictelor în managementul întreprinderilor multinaționale.

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, conflictul este inerent echipelor multinaționale încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi neînțelegeri în materie de salarizare, nominalizări pentru premii, condiții pentru munca suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea interetnică dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. Potrivit acestora, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Fără îndoială, diferențele de culturi complică conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict între ele. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite de-a lungul unei scări ierarhice și a unei diviziuni a muncii, care se străduiesc împreună pentru un scop”.

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute și chiar mii de angajați. Fiecare dintre ele are propria sa față și propriul comportament individual, toate sunt oarecum diferite unele de altele. Dacă conducerea nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă, nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre manager și angajat este unic în felul său, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întregul set de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșterile salariale, promovarea și promovarea. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a netezi conflictul cu angajatul. În același timp, dr. Konrad (1991, p. 214) consideră că presiunea liderului îl caracterizează ca fiind o persoană care este conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie la utilizarea avantajelor poziției sale sau la o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de o ciocnire a priorităților culturale. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, corespunzătoare statutului și funcției, în timp ce angajatul, lucrând chiar și într-o situație de conflict, are grijă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Grija excesivă a liderului față de imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situatii conflictuale dar şi în colaborarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile predominante, menținând astfel o tradiție consacrată și permițând liderului să ia o poziție favorabilă pentru ei înșiși și pentru imaginea lor. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „studiile au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) cu distanțare redusă, de obicei nu există o distincție specială sau distanță ierarhică între lider și subordonat.

Scara „mare-mică” a distanțării este una dintre categoriile distinctive care permite calificarea diferențelor stabile ale culturilor naționale. Mica distanță, potrivit lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, luării deciziilor democratice, drepturi egale, recompense și pedepse meritate ca urmare a actiuni specifice. O cantitate mare de distanțare este determinată (în același sens larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui statut dat; mod dictatorial de a lua decizii, relații asimetrice între oameni, recompense și pedepse în funcție de vârstă, rang, statut, rang, origine.

Nu este greu de imaginat ce s-ar putea întâmpla dacă un lider cu o mare distanță s-ar întâmpla să guverneze într-o societate cu o mică distanță. El va simți imediat disconfort, percepând comportamentul angajaților ca fiind insuficient de respectuos față de ei înșiși, iar aceștia, la rândul lor, nici măcar nu își dau seama de natura neînțelegerii care a apărut - din cauza diferențelor de gândire și stereotipurilor. În culturile cu o valoare mare de distanțare, sistemul ierarhic este destul de puternic și bine stabilit, în timp ce în culturile cu o valoare mică de distanță, acesta poate fi complet absent. Potrivit lui Ting-Tumi și Ostzel, în centrul oricărui conflict intercultural în cadrul unei organizații pot exista cinci premise principale: diferențele culturale, asimilarea împotriva păstrării egalității etnice, dezechilibrul de putere și competiția părților aflate în conflict în lupta pentru a-și atinge. obiective, lupta pentru resurse administrative .

Cel mai simplu exemplu este atunci când un manager îi cere unui subordonat dintr-o minoritate etnică să lucreze ore suplimentare. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea i-a căzut pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, evitând doar complicațiile.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse metode de rezolvare a situațiilor conflictuale. În mod obișnuit, sunt considerate patru abordări principale ale conflictului: nepasional, bazat pe statut, caritabil și colectivist. Primul se bazează pe orientarea individualistă a unei mici distanțe. Al doilea se bazează pe orientarea individualistă a unei mari distanțe. Al treilea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mari distanțe. Al patrulea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mici forțe de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este tipică pentru acestea.

Potrivit lui Ting-Tumi și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu îndatoririle de grup. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru mare parte din nordul și vestul Europei și din America de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea de grup în raport cu orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, America Centrală și de Sud și Insulele Pacificului.

Liderii care profesează o abordare imparțială vor să fie independenți, dar în același timp se pun la același nivel cu ceilalți. Acești indivizi se văd ca fiind unici (în personalitatea lor), dar totuși similari cu alți membri ai organizației în ceea ce privește statutul. O abordare imparțială a guvernării este comună în Australia, Canada, țările nordice, SUA și Marea Britanie. Liderii orientați individualist, reprezentând culturi cu distanță redusă, se disting printr-un stil democratic de comunicare cu subalternii, bazat pe experiența de lucru și management. Relațiile lor cu ceilalți nu depind de statutul, titlul sau poziția oficială a acestora din urmă.

Într-un conflict, astfel de lideri nu se abat de la imparțialitate și aderă la o linie clară în rezolvarea unei probleme controversate. În cazul în care un conflict interpersonal izbucnește în relația dintre lider și subordonat, primul merge direct și deschis. Cât despre subordonat, el își formulează clar și pretențiile sau interesele. Dacă relațiile de serviciu creează probleme unui subordonat, acesta nu ezită să le aducă în atenția șefului. Încercarea de a obține un rezultat pozitiv, ambele se bazează pe principiul imparțialității. Eficacitatea acestei abordări depinde de capacitatea liderului de a alege strategia potrivită, de a acționa sincer și deschis.

Abordarea bazată pe statut se bazează pe dorința de a atinge un anumit statut în condițiile în care fiecare individ, în funcție de abilitățile și eforturile depuse, are posibilitatea de a se ridica la un anumit nivel ierarhic. Această abordare reflectă orientarea individualistă în comunicarea managerială a unei mari distanțe. Liderii din această categorie se consideră independenți de mediu, fiind semnificativ deasupra subordonaților lor, își prețuiesc propria libertate și inegalitatea binemeritată. Țările în care acest lucru este cel mai frecvent sunt Franța, Italia și, într-o măsură mai mică, SUA și Marea Britanie.

Brizlin notează că un astfel de lider acordă o atenție excesivă diverselor indicii, sfaturi și sfaturi din exterior. În același timp, este departe de a fi același în stilul de comunicare cu subalternii și angajații egali cu el ca statut. Dacă apare un conflict între un lider și un subordonat, atunci reconcilierea în acest caz depinde numai de subordonat, care în orice circumstanțe este obligat să facă concesii.

O abordare caritabila presupune ca liderul sa simta o puternica interdependenta cu subordonatii, dar in acelasi timp intelegand pozitia lor inegala in comparatie cu el. Astfel de lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul membrilor echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea superioară a lanțului ierarhic. O abordare caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru popoarele arabe (Egipt, Arabia Saudită). , Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Abordarea caritabilă include mentorat liderului, motive educaționale în comunicarea acestuia cu subalternii, grija pentru relațiile interpersonale din cadrul echipei. Angajații care doresc să lucreze cu un lider de această orientare vor să fie tratați ca membri ai familiei. Hofsteed susține că „atunci când se confruntă cu un conflict minor, un astfel de lider netezește situația, plecând de la relațiile interpersonale și încearcă să restabilească armonia în echipă”. De-a lungul timpului, liderii de acest fel și subalternii lor dezvoltă capacitatea de a capta reciproc semnalele non-verbale, paralingvistice, care sunt necesare pentru înțelegerea corectă a mesajelor verbale. Subordonații știu că liderul lor tratează membrii echipei sale mai bine decât ceilalți oameni. Ei își văd managerul ca pe un „protector” și „mentor” care îi va ajuta să-și dezvolte cariera, se așteaptă la instrucțiuni clare de la el despre muncă și încearcă să nu-l deranjeze evitând contactele inutile. Ei îi recunosc autoritatea, influența, prescrisă de statut, apreciază legăturile stabilite și competența în rezolvarea oricăror probleme.

Aceeași abordare caritabilă în culturile din America Latină și Asia - în condiții de comunicare limitată - diferă semnificativ în stil. Chinezii, de exemplu, se caracterizează prin reținere și autodisciplină la locul de muncă. Brazilienii, dimpotrivă, cred că comunicarea tactilă și exprimarea emoțiilor contribuie la întărirea legăturilor. Abordarea caritabilă acoperă o gamă largă de stiluri de interacțiune, care pot provoca ciocniri și dezacorduri neintenționate în echipă.

Managerii care folosesc cea mai puțin comună abordare colectivistă se consideră dependenți și pe picior de egalitate cu subordonații lor. Legătura unor astfel de lideri cu alți membri ai echipei este atât de puternică încât granițele subordonării sunt estompate. Din câte știm, există o singură țară a cărei cultură este caracterizată de o abordare colectivistă, și anume Costa Rica. Cu toate acestea, unii cercetători identifică încă două grupuri care se caracterizează printr-o abordare colectivistă: kibutzim israelieni și organizații bazate pe principiile feminismului. În cazul unui conflict, liderii acestei orientări identifică scopuri comune în situație și folosesc puterea pentru a o rezolva. Ting-Tumi și Ostzel notează că acei lideri și angajați care își exprimă în mod deschis cerințele și iau împreună decizii reciproc acceptabile sunt considerați egali. În cazul izbucnirii unui conflict, părțile discută față în față problemele litigioase.

Indiferent de abordările tradiționale, managerii și angajații trebuie să adere la anumite principii care contribuie la rezolvarea problemelor litigioase din cadrul organizațiilor, în special cele multinaționale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, liderii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca și puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Un manager care este sensibil la o persoană aparținând unei culturi diferite poate servi drept punte în organizație între angajați. Îi pregătește pentru viața în echipă, pentru subordonarea autorității constructive și, în același timp, îi protejează de pericole în procesul de obișnuire cu o echipă multinațională. În plus, și cel mai important, un astfel de lider este o legătură între majoritatea etnică și minorități. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel (2001, p. 206), el este capabil să modeleze comportamentul subordonaților pe baza diferențelor culturale și să canalizeze aceste diferențe spre bine. Ting-Toomey și Ostzel consideră că „implicarea oamenilor de diferite culturi în toate aspectele activităților unei organizații este un pas important către progresul lor către succes”.

Angajații, la rândul lor, trebuie să recunoască autoritatea și autoritatea liderului. Un angajat cu experiență nu va intra niciodată într-o confruntare deschisă cu un lider, știind că acest lucru îl va discredita pe acesta din urmă. În cazul unui conflict, subordonatul ar trebui să facă primul pas către un dialog constructiv. Liderii și angajații, urmând interese comune, pot coopera activ, realizând că fiecare membru al unei echipe multinaționale – indiferent de etnie, rasă sau cultură – are nevoie de înțelegere și respect.

Cu toate acestea, conflictele bazate pe diferențele culturale sunt posibile nu numai în echipele multinaționale, ci și între subdiviziunile străine ale companiilor transnaționale și întreprinderile mixte.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model pentru un astfel de conflict ar putea arăta astfel: Consiliul de administrație al companiei farmaceutice americane Thorndike (nume și prenume actori- fictiv) decide oprirea temporară a investițiilor în modernizare, una dintre acestea diviziuni structurale- Compania Shalimar, cu sediul în India, în statul Punjab. Situația politică din acest stat – potrivit directorilor executivi – tinde să se înrăutățească, ceea ce creează riscuri financiare nejustificate. indian mana dr Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunându-le partenerilor săi de afaceri indieni, oficialilor și membrilor presei că Thorndike intenționează să își înceteze complet activitățile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al diviziei de Aspirine, este desemnat să zboare în India și să negocieze cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a ajunge la o soluție reciproc acceptabilă. Întâlnindu-se cu Dr. Rau, Stuart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de Thorndike sunt doar temporare. Din moment ce Shalimar s-a impus bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue să se dezvolte în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, dr. Rau, cu un sentiment de demnitate revoltată, continuă să se întrebe despre ce a determinat compania Thorndike să ia decizia de a-și înceta activitățile în India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa cu destul de mult succes pe cont propriu. Negocierile continuă, dar nu au succes, pentru că părțile nu se pot înțelege.

Motivul neînțelegerii este, în primul rând, diferențele de culturi cărora le aparțin Harrington Stewart și Dr. Dara Rau. Dacă analizăm aceste diferențe folosind scala de contextualizare înalt-jos, rezultă că Stewart, care reprezintă cultura contextualizării joase, își formulează gândurile cu acuratețe, alegându-și cu atenție cuvintele, încercând să exprime toate informațiile necesare printr-un cod verbal. Pentru dr. Rau, membru al unei culturi cu contextualizare ridicată, cuvintele sunt mai puțin importante decât contextul în care, potrivit acestuia, este criptată adevărata esență a informației.

Dr. Rau ia cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. În plus, Harrington Stewart reprezintă o cultură pentru care există o soluție creativă. Cel mai bun mod rezolvarea conflictului. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relațiile - între el și Stewart la nivel personal, „Thorndike” și „Shalimar” - în afaceri.

Nu numai că, Harrington Stewart și Dr. Rau, în calitate de lideri, diferă pe o scară mare la mică a distanțării. În detaliu, dr. Rau, care reprezintă o cultură a marii distanțări, nu a putut înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul Dr. Rau - CEO, originar dintr-o familie nobilă și, în sfârșit, cel mai mare în vârstă - conform conceptelor indiene sunt incomensurabile.

Având în vedere toate acestea, nu este greu de concluzionat că negocierile dintre Harrington Stewart și Dr. Rau ar putea continua pentru orice perioadă de timp, creând noi complicații și fără a aduce niciun rezultat. Cea mai bună modalitate de a depăși incertitudinile și neînțelegerile apărute ar fi implicarea în negocieri - cu acordul ambelor părți - a unui intermediar-mediator care ar putea folosi ca instrument cele trei dimensiuni categorice ale conflictului intercultural:

1. Gradul de conștientizare (un mediator informat își dezvoltă singur o idee clară asupra situației conflictuale, luând-o în considerare din punctul de vedere al reprezentanților ambelor părți implicate în conflict.

2. Cantitatea de sensibilitate (sensibilitatea, în acest caz, înseamnă capacitatea de a accepta considerațiile și emoțiile interne ale unei părți și, în același timp, de a fi în ton cu credințele și emoțiile celeilalte.

3. Valoarea artei creative în conflict, care include capacitatea de a observa, asculta și percepe, capacitatea de a discuta probleme față în față, capacitatea de a calcula mișcări eficiente, de a conduce un dialog constructiv etc.

În fine, mediatorul ar putea folosi - cu implicarea ambelor părți - un instrument atât de puternic precum reflecția asupra conținutului problemei. David Levin, un mediator, o definește astfel: reflecția este un acord informativ care trebuie să fie esențial. Compararea conceptelor de „informativ” și „pivot” contribuie la conștientizarea părților responsabile pentru deciziile luate. Potrivit lui Domenici și Littlejohn (2001, p. 33), „gândirea întârzie de obicei procesul de negociere – datorită intervenției unui terț care îl controlează la cererea cuiva – ceea ce îi face pe negociatori să răspundă pentru fiecare pas pe care îl fac pentru rezolvarea conflictului. . » .

Separat, trebuie spus despre rolul și avantajele implicării unui mediator în procesul de negociere. Mediatorul joacă de obicei rolul unui asistent care ghidează eforturile negociatorilor în direcția corectă și le explorează în mod deschis interesele și drepturile. Spre deosebire de un judecător care ia o decizie pentru părțile în conflict, mediatorul, rămânând imparțial, încearcă să evite prejudecățile și să influențeze procesul în așa fel încât rezultatul negocierilor să fie o decizie reciproc acceptabilă a părților. Mediatorul nu înlocuiește nici judecătorul, nici avocatul. Unul dintre aspectele importante ale medierii este concentrarea inițială pe păstrarea feței negociatorilor și a celor în numele cărora participă la negocieri. Conceptul de „persoană” în astfel de cazuri ar trebui interpretat ca o imagine (a unei persoane, a unei echipe, a unui stat) percepută de societate. „Salvarea feței” contribuie la continuarea parteneriatelor și a activităților comune fructuoase ale părților cândva aflate în conflict.

Dintre principalele metode de mediere, cercetătorii disting persuasiunea (organizarea întâlnirilor la momentul potrivit și la locul potrivit), obținerea de rezultate durabile (medierea contribuie la adoptarea unor decizii rezonabile), eficiența (rata mare de fidelitate față de rezoluția adoptată). , utilitatea comunicării realizate de părți ca bază pentru un proces de negociere de succes), prevenire (Atenția atentă la cauzele conflictului care a apărut contribuie la neutralizarea acestuia înainte de a deveni incontrolabil).

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Culturile organizaționale sunt împărțite în puternice (de necontestat, deschise și vii) și slabe. Există, de asemenea, tipuri de cultură corporativă japoneză, chineză și americană. În cadrul fiecăruia dintre ele sunt luate în considerare tipuri de relații orizontale și verticale în întreprindere.

Pentru a conduce un personal multinațional, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența socio-managerială culturală presupune o anumită flexibilitate, care se exprimă în următoarele:

în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

· în deschidere și toleranță în procesul de comunicare culturală;

Pregătit să analizeze și să rezolve probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

· în capacitatea de a evalua în ce măsură este posibil (și dacă este posibil deloc) transferul acestui tip de „know-how” în domeniul managementului personalului dintr-un mediu cultural în altul.

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă (în ciuda atitudinii pozitive sau negative față de acesta) este cumva resimțită de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai prin procesul de negociere, ai cărui participanți ar trebui să încerce să se vadă prin prisma lor etnocentrică, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale. la acord.

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza. Prin roșu. Monden Ya. și alții - M .: Economie, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experiența celor mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999.

4. Khentze J., Kammel A. Problems of the culture of management of multinational enterprises / Problems of theory and practice of management. Jurnalul Internațional, N 1, 1995.

5. Yants T. Măsurarea și formarea unei culturi eficiente a muncii: asalt frontal sau manevră de flanc. - M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în managementul conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). individualism și colectivism. Boulder, CO: Westview.

Ryuttinger R. Cultura antreprenoriatului. - M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în managementul conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

Lucrări similare:

• Munca de absolvent >>

  Andreas Kammel „Problemele culturii management multinațională intreprinderi", Numarul 1. 1995 IN ABSENTA. Khrabrova, Corporativ Control: chestiuni de integrare; M.: Publicarea...

• Teza >>

  diviziuni; Descrieți pe scurt principalele diviziuni întreprinderilor. Control lansare și suport tehnic computerul corporativ... și în limba lor, nu se înrădăcinează bine în multinațională echipa fără pregătire adecvată. În cazul în care un...

• Teza >>

  Cu derivate…………………………………………………………...74 3.2. Control riscuri ale marilor corporații transnaționale……………………………………………………………………….. ... o declarație tripartită de principii privind multinațională întreprinderilor si politica sociala. În universal...

• Rezumat >>

  Mărfuri în Spania pe credit. Dezvoltare management afaceri internationale. Control afacerile internaționale se extind la... și altele caracteristici cheie. Multinațională corporații. Ei dețin și administrează întreprinderilor in alte țări. O sută...

• Rezumat >>

  Echipa de lucru de vanzari întreprinderilor, A Control marketing - cel mai important element al sistemului management afacere. Odata cu inceputul nasterii... consta in faptul ca întreprinderilor mergi direct la multinațională piaţă. Ghiduri de marketing internațional...

• Rezervați >>

  State, comenzi directe întreprinderilorși organizații, cererea consumatorilor. Independenţă întreprinderilor in planificare... multinațională, divizionara si conglomerata. După cum sa menționat anterior, deși structura și sistemele management completa...

• Tutorial >>

  L., 1925, p. 66 49 Arkhangelsky N. Organizaţie management afacere//Companie. 1923. Nr. 1, p. 26 50 Punsky J. ... Khentze J., Kammel A. Problems of culture management multinațională întreprinderilor//Probleme de teorie și practică management. 1995. Nr. 1, p. ...

• Rezumat >>

  Țările în care își desfășoară activitatea multinațională întreprinderilor, se caracterizează prin anumite juridice, politice și economice... - destinatarului, iar fostului proprietar i se oferă să continue Control afacereîn timp ce managerii locali sunt instruiţi. În aia...

• Rezumat >>

  Philips N.V. Cum multinațională structura corporativă este foarte lungă... , include management individual ( Control structuri descentralizate, sugerând oportunități optime... de marketing. O incheietura companie, creată Motoare generale...

• Teza >>

  Federații pentru generațiile prezente și viitoare multinațională oameni Federația Rusă. Surse de finanțare ... regiune, proprietate transferată la operațional Control; stat întreprinderilor Regiunea Kostroma - în raport cu...

Pagină
4

Pe baza celor de mai sus, rezultă că liderul trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de învățare constantă.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu ar trebui să provoace neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, disponibilitatea și capacitatea de cooperare activă, îmbogățirea reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și managerilor în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul „know-how” și competența de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui pus pe acțiunile specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

În același timp, pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui să se desfășoare cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit ar trebui să fie capabil să:

· să evalueze în mod realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

De exemplu, luați în considerare managementul filialelor marilor companii internaționale japoneze. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că sarcina principală a președinților de companii și a șefilor de firme din filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special rezolvarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este publicitatea și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că particularitatea în managementul filialelor japoneze este importanța primordială a controlului calității, (iar productivitatea (adică, eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol, am examinat diferitele tipuri de culturi corporative și pe baza acestora am analizat principiile de bază ale managementului întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modul de abordare a conflictelor în managementul întreprinderilor multinaționale.

Conflictele și modul de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, conflictul este inerent echipelor multinaționale încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi neînțelegeri în materie de salarizare, nominalizări pentru premii, condiții pentru munca suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea interetnică dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. Potrivit acestora, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Fără îndoială, diferențele de culturi complică conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict între ele. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite de-a lungul unei scări ierarhice și a unei diviziuni a muncii, care se străduiesc împreună pentru un scop stabilit”.

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute și chiar mii de angajați. Fiecare dintre ele are propria sa față și propriul comportament individual, toate sunt oarecum diferite unele de altele. Dacă conducerea nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă, nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre manager și angajat este unic în felul său, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întregul set de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșterile salariale, promovarea și promovarea. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a netezi conflictul cu angajatul. În același timp, dr. Konrad (1991, p. 214) consideră că presiunea liderului îl caracterizează ca fiind o persoană care este conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie la utilizarea avantajelor poziției sale sau la o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de o ciocnire a priorităților culturale. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, corespunzătoare statutului și funcției, în timp ce angajatul, lucrând chiar și într-o situație de conflict, are grijă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a managerului pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile predominante, menținând astfel o tradiție consacrată și permițând liderului să ia o poziție favorabilă pentru ei înșiși și pentru imaginea lor. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „studiile au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) cu distanțare redusă, de obicei nu există o distincție specială sau distanță ierarhică între lider și subordonat.

Scara „mare-mică” a distanțării este una dintre categoriile distinctive care permite calificarea diferențelor stabile ale culturilor naționale. Mica distanță, potrivit lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, luării deciziilor democratice, drepturi egale, recompense și pedepse meritate ca urmare a actiuni specifice. O cantitate mare de distanțare este determinată (în același sens larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui statut dat; mod dictatorial de a lua decizii, relații asimetrice între oameni, recompense și pedepse în funcție de vârstă, rang, statut, rang, origine.