Rezumat: Potențialul organizației. Instrumente pentru formarea potenţialului organizaţional al întreprinderii Potenţialul organizaţional

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Ce este o organizație. Abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Impactul culturii asupra performanței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.

lucrare de termen, adăugată 10/09/2006


Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale IP Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.

teză, adăugată 29.08.2012


Fenomenul culturii organizaționale, studiul ei în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componentele culturii organizaționale. Mentinerea si dezvoltarea culturii organizationale. Comportament organizational.

rezumat, adăugat 18.01.2008


Conceptul de cultură organizațională, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale pe baza unei abordări sectoriale în OOO „FermaStroyKomplekt”.

teză, adăugată 02.05.2012


Conceptul și structura culturii organizaționale. elemente subiective și obiective. Modele de cultură organizațională. o scurtă descriere aîntreprinderile OAO Tattelecom. Analiza culturii sale organizaționale. Propuneri de îmbunătățire a OAO Tattelecom.

lucrare de termen, adăugată 05.07.2013


Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.

lucrare de termen, adăugată 11/02/2008


Conceptul de cultură organizațională și clasificarea acesteia. Proprietățile și funcțiile culturii organizaționale. Analiza culturii organizaționale a întreprinderii pe exemplul SRL „UralSpetsKomplekt”. Relațiile dintre oameni. Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților.

lucrare de termen, adăugată 24.07.2014

Potențialul organizațional al întreprinderii

Potentialul organizational reprezinta capacitatile totale ale angajatilor din aparatul de management, exprimate in volumul si tipurile de munca pe care conducerea intreprinderii le poate presta.

Baza potențialului organizațional este cultura organizației - totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri. Această parte a potențialului organizațional este supusă celei mai puternice influențe din strategia aleasă a companiei Spivak V.A. Cultură corporatistă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățire structura organizationala management.

La începutul anilor 1970 Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El a identificat două abordări ale formării structurilor organizaționale.

Prima este abordarea structurală. Accentul său principal a fost pe structura interna firme, separarea funcţiilor şi raţionalizarea managementului. A doua este o abordare dinamică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Cu o abordare dinamică, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. În prima etapă, firma este considerată în condiții de relații externe stabile. Problemele organizaționale sunt de natură operațională. În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor. Mediul extern. Problemele organizatorice care decurg din aceasta sunt considerate strategice. Ansoff credea că sarcina principală a conducerii de top a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare.

Strategia principală a firmelor în condițiile unor relații externe constante a fost reducerea costurilor de producție și concurența prețurilor. Rezultatul a fost o structură divizionară. Ansoff a considerat acest tip de structură organizațională ca „ structură funcțională repetat de mai multe ori.” Formarea companiilor multinaționale a dus la necesitatea apropierii serviciilor de marketing de piețele naționale în care își desfășoară activitatea compania. A fost împărțită și s-au format ramuri în tari diferite. Ansoff a numit o astfel de structură o structură multinațională, o matrice de tip ramură-țară. Ansoff credea că ideea matricei este una dintre ideile principale în știința modernă a formării structurilor organizaționale.

Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică se pot distinge trei strategii principale: obținerea eficienței resurselor, asigurarea competitivității și o politică activă în domeniul inovației. În funcție de strategia care predomină, se alege unul sau altul tip de structură. Utilizarea mai multor strategii necesită formarea de matrici de diferite tipuri sau o combinație rezonabilă de diferite tipuri de structuri în cadrul aceleiași companii. Una dintre cele mai recente forme de structură multinațională este matricea produs-piață, care încearcă să combine politica de piață cu dezvoltarea strategiei unei firme. Având în vedere evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a identificat principalele tendințe în dezvoltarea acestora. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea managerilor cu privire la faptul că orice organizație este o colecție complexă a unui număr mare de elemente interdependente.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

GOU VPO „UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT URAL - UPI”

FACULTATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ

DEPARTAMENTUL DE SOCIOLOGIE ŞI TEHNOLOGII SOCIALE ALE MANAGEMENTULUI

LUCRARE DE CURS

DESPRE TEHNOLOGII SOCIALE

TEHNOLOGIE PENTRU EVALUAREA EFICIENȚEI POTENȚIALULUI ORGANIZAȚIONAL AL ​​UNEI ÎNTREPRINDERI

Cap, Yu.R. Vișnevski

Student gr.

Ekaterinburg

Introducere

1. Baza teoretica evaluarea eficacității capacității organizaționale

1.1 Concepte de bază ale capacităţii organizaţionale

Concluzie

Lista surselor utilizate

Potenţialul întreprinderii se formează şi depinde de nivelul potenţialelor toate domeniile de activitate ale acesteia: producție, organizatorică, forță de muncă, marketing, informare, management, financiar, economic, investițional, științific și tehnic (inovator) etc.

Toate activitățile întreprinderii pot fi considerate ca sistem complex, constând din subsisteme separate care determină una dintre activitățile întreprinderii. Fiecare subsistem, la rândul său, include activitățile sale componente.

De exemplu, subsistemul Activitatea de productieîntreprinderi.” Include următoarele activități:

mijloace tehnice manopera (utilaje, cladiri, unelte etc.);

tehnologie de producție, incl. pregătire tehnologică producție;

proces de fabricație;

alimentare cu energie;

suport tehnic;

suport material etc.

Subsistemul „Management” include:

planificare;

Control;

reglementare etc.

Astfel, activitatea unei întreprinderi este un sistem destul de complex în care fiecare dintre subsisteme are numeroase conexiuni, atât în ​​interiorul cât și cu alte subsisteme.

Atunci când se determină potențialul unei întreprinderi, este necesar să se ia în considerare nu numai sistemul în ansamblu, dar şi acţiunea fiecăruia dintre subsisteme :

producție;

organizatoric;

muncă;

economic;

informativ; etc.

Potenţialul întreprinderii în ansamblu constă dintr-un set de potenţiale ale subsistemelor întreprinderii. Unul dintre indicatorii care reflectă cel mai pe deplin starea întregului sistem, adică. întreprinderea, sau subsistemele sale, este un indicator - „nivel potențial”. Sarcina principală în determinarea nivelului de potențial este:

studiul stărilor cantitative și calitative ale întregului sistem și ale subsistemelor sale;

identificarea acțiunilor adecvate care trebuie întreprinse pentru realizarea capacității.

Inițial, potențialul organizațional al întreprinderii a fost considerat ca un ansamblu complex de următoarele elemente interdependente: manageri, structură, sisteme și proceduri informaționale, procese tehnologice, sisteme de orientare valorică. Această concluzie a fost făcută de omul de știință american Igor Ansoff după ce a luat în considerare evoluția structurilor organizaționale și a evidențiat tendințe în dezvoltarea acestora.

Principalele tendințe în schimbarea structurilor organizaționale.

O modificare a unuia dintre elementele enumerate nu înseamnă o schimbare a organizației. Schimbarea capacității organizaționale este cel mai bine începută cu oamenii. Urmează o schimbare a sistemului de valori care operează în companie, restructurare fluxurile de informații, alte elemente.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, la întrebarea „ce este mai întâi în dezvoltarea unei organizații: oamenii sau un sistem de valori” a primit un răspuns exact și invers de către președintele Institutului Național al Consultanților de Management Certificați (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin. Din punctul său de vedere, în organizație, valorile întreprinderii sunt întotdeauna primare, care organizează în continuare obiectivele. „Obiectivele sunt stabilite de valori și le predetermină.” Oamenii dintr-o organizație trebuie să fie prezenți prin definiție. Valorile nu definesc obiectivele în mod direct, ci printr-o legătură intermediară - credințele. Valorile sunt abstracte, iar oamenii acționează în condiții, medii și circumstanțe specifice și diferite. Fiecare organizație are valori de bază, de ex. cele care sunt date de natura însăși, fără de care organizația pur și simplu se prăbușește. Cel puțin două dintre ele le pot fi atribuite: manevrabilitate și orientare către client. Dacă ambele nu sunt implementate, firma părăsește piața. Alături de valorile de bază, este necesară evidențierea valorilor conducătoare, adică. cele care asigură progresul firmei, fie pe termen scurt, fie pe termen lung. Spre deosebire de valorile de bază, valorile conducătoare devin o chestiune de alegere. De exemplu: inovație, leadership, strategic etc.

Să reprezentăm schematic această idee.

Poziția valorilor în companie

Credințe

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Valori de conducere

Valorile de bază

Astfel, la baza potențialului organizațional se află cultura organizației - totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri.

Dar conceptul de potențial este ceva mai mult decât totalitatea tuturor elementelor - are proprietăți sistemice.

Principalele proprietăți ale sistemului sunt:

1. Modalități de a subdiviza sarcinile. Cu o subdiviziune profundă și o specializare îngustă a sarcinilor, potențialul atinge o eficiență ridicată, dar își pierde flexibilitatea. Sarcinile agregate și definite vag sporesc creativitatea în detrimentul eficienței.

2. Modalităţi de interrelaţionare a sarcinilor. Separarea sarcinilor contribuie la stabilitatea funcțională, consolidarea lor crește flexibilitatea.

3. Cultura organizației, norme generale, valori, modele de realitate, recompense, stimulente materiale. O cultură care nu caută schimbarea promovează eficiența, dar nu lasă loc pentru flexibilitate

4. Structura puterilor în cadrul și între funcții și modul în care aceste puteri sunt exercitate O structură autoritară promovează stabilitatea și eficiența, puterile separate cresc posibilitatea de schimbare, dar în același timp eficiența este redusă.

1.2 Etapele tehnologiei pentru evaluarea eficacității capacității organizaționale

Pentru a determina etapele tehnologiei de evaluare a eficacitatii potentialului organizational, prezentam acest concept la un numitor comun, impartind potentialul organizatiei in potential de resurse si potential organizational.

Structura capacităţii organizatorice

Aderând la teoria generală a introducerii schimbărilor pozitive în organizație, care afirmă că toată munca în organizație începe cu dezvoltarea primei persoane a organizației, vom deriva etape generale care nu sunt legate de un anumit sector al organizației. economie.

pregătitoare.

Diagnosticarea organizației.

Analiza informatiilor primite.

Recunoașterea necesității de a efectua lucrări de evaluare a eficacității capacității organizaționale.

Planificarea muncii.

Efectuarea de lucrări de evaluare a potențialului organizației.

Evaluarea potențialului de management (sistem de management, potențial personal de leadership, sistem informațional).

Evaluarea climatului organizațional (Cultura organizațională).

Evaluarea potențialului resurselor (resurse umane, piață, producție).

Rezumarea rezultatelor evaluării eficacității potențialului organizației.

Elaborarea și adoptarea deciziilor privind dezvoltarea organizației pe baza datelor obținute în urma evaluării potențialului organizației.

Să trecem peste fiecare dintre pași mai detaliat. evaluarea capacitatii organizatieiși descrieți, de asemenea, metodele posibile.

Evaluarea capacității de management constă din mai multe secțiuni. Primul dintre acestea este diagnosticul de management. Scopul este de a determina capacitatea de gestionare a organizației și de a identifica potențialul de dezvoltare. Prin autodiagnosticarea de către manageri a erorilor manageriale din organizația lor, analiză decizii de management(comenzi, comenzi), se generează observarea ședințelor și rapoarte operaționale. Raportul stabilește relația dintre diferitele probleme de management, identificându-le pe acelea dintre ele, a căror soluție ar trebui să înceapă să îmbunătățească gestionabilitatea. Al doilea este definirea funcțiilor de serviciu ale departamentelor și angajaților. Ca rezultat al lucrării, se formulează (reformulează) funcții oficialeţinând cont de ideologia şi scopurile organizaţiei. A treia este evaluarea motivației personalului. Rezultatul acestei lucrări va fi introducerea unui sistem dinamic de evaluare a motivației, folosit și ajustat „din mers”, fără certificări masive și costisitoare. A patra este evaluarea managementului strategic. Rezultatul acestei lucrări va fi textul strategiei organizației și sistemul actual de management strategic din aceasta.

În al cincilea rând - evaluarea echipei de management. Rezultatul va fi o creștere a eficacității deciziilor strategice și coordonarea acțiunilor.

În urma acestei lucrări, organizația va primi o viziune reală asupra stării actuale a potențialului de management, modalități de implementare a acestuia în cazuri individuale. solutii la cheie pentru problemele de management existente.

Evaluarea climatului organizațional (cultura organizațională). Există mai multe modalități de a evalua climatul organizațional dintr-o întreprindere. De exemplu, luați în considerare două.

Prima cale- Instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale: cele mai importante caracteristici, stilul general de conducere în organizație, managementul angajaților, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice, criteriile de succes. La rândul său, fiecare dimensiune cheie este prezentată sub forma a 4 alternative (opțiuni) de răspunsuri: A, B, C, D. Prin finalizarea unei evaluări folosind acest instrument, o imagine a modului în care funcționează organizația și ce valori este aceasta. caracterizat este relevat.

A doua cale cultura organizațională poate fi evaluată cu ajutorul următorului chestionar propus de A.I. Prigogine.

Tabelul 1.2.1

Evaluarea culturii organizaționale

Predominanța stimulentelor negative		Dominanța stimulentelor pozitive
Relație reciprocă opțională		Angajament ridicat în relații
Conflict		Cooperare
bossness		Spirit de echipa
Lucrător este egal cu funcție		Contabilitatea si coordonarea intereselor
Instalare pentru performanta		Inițiativa este respectată
Management spontan, nesistematic		Management regulat
Dezintegrare		Integritate
Organizarea ca o mașină		Organizația ca comunitate
conservatorism		Inovaţie
Lipsa de atenție față de concurenți		Compară-te în mod regulat cu concurenții tăi
Executarea comenzilor clientilor		Formarea cererii clientului

După rezumarea rezultatelor, se formează o concluzie despre starea culturii organizaționale și despre posibilul potențial de dezvoltare.

În orice caz, evaluarea potențialului culturii organizaționale trebuie efectuată în mai multe moduri. Acest lucru va reflecta cel mai clar starea actuală a culturii organizației.

Modalitățile de mai sus de evaluare a potențialului organizațional nu sunt singurele. Există multe instrumente pentru evaluarea potențialului competitiv al unei organizații, comunicare și alte elemente. Particularitatea acestor elemente și complexitatea evaluării constă în natura lor. Este interconectată cu natura subtilă a omului, care este foarte sensibilă la cele mai mici fluctuații ale mediului.

Este mai ușor de evaluat eficacitatea resurselor potențiale ale întreprinderii. Această activitate se desfășoară fie concomitent cu capacitatea organizatorică, fie după aceasta. În cazuri individuale, când organizația nu simte nevoia unei evaluări cuprinzătoare a potențialului, este posibil să se lucreze la o analiză a eficacității resurselor întreprinderii.

Evaluarea potenţialului de producţie. Potențialul de producție al unei întreprinderi este relația care ia naștere la nivel micro între angajații întreprinderii în sine privind obținerea unui rezultat de producție cât mai ridicat, care poate fi obținut cu utilizarea cât mai eficientă a resurselor de producție, cu nivelul actual de tehnologie și tehnologie, forme avansate de organizare a producției și indiferent de starea mediului extern. Caracterul contradictoriu al acestor relații este determinat de mediul intern al întreprinderii în sine, iar PPP constă în căutarea și implementarea surselor interne de autodezvoltare.

Resursele de producție care caracterizează PP includ:

Mijloacele fixe ale unei întreprinderi sunt expresia valorii a mijloacelor de muncă.

capital de lucruîntreprinderile (resurse materiale) sunt obiecte de muncă pregătite pentru lansarea în procesul de producţie.

Resursele de muncă ale întreprinderii. Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice, cunoștințele și abilitățile necesare în industria relevantă.

Se propune următoarea metodologie pentru determinarea nivelului de PP, care include următorii pași:

pregătitoare include:

1. Determinarea nivelurilor PP și a caracteristicilor acestora.

2. Elaborarea unor indicatori generali și particulari pentru evaluarea eficienței utilizării software-ului pe tip (fonduri fixe și revolving, resurse de muncă);

3. Determinarea valorilor prag ale indicatorilor determinate ținând cont de nivelurile de PP.

4. Atribuirea fiecărei valori a indicatorului, care se încadrează în intervalul definit la paragraful 3., Caracteristicile punctului.

5. Determinarea valorilor minime și maxime ale scalei de punctaj în cadrul grupului de indicatori utilizat.

6. Atribuire la intervalele definite la paragraful 3, valori punctuale.

7. Determinarea prin expertiză a coeficienților de pondere pentru fiecare grup inclus în structura PP (fond fix și de lucru, resurse de muncă). O valoare a coeficientului mai mare de 1 indică oportunități potențiale în viitorul apropiat pentru această categorie.

Etapa de decontare include următorii pași:

1. Pe baza datelor inițiale pentru fiecare întreprindere, se determină valorile coeficienților pentru fiecare grup structural și se atribuie fiecărui indicator al fiecărui grup punctele corespunzătoare;

2. Însumarea scorurilor pentru fiecare grup structural;

3. Determinarea punctajului mediu al PPP, luând în considerare coeficienții de pondere;

4. Atribuirea unei anumite caracteristici către PPP, în funcție de punctajul primit.

Trebuie remarcat faptul că această metodologie poate fi utilizată pentru a evalua cererea de propuneri pentru o regiune, un oraș separat sau o industrie separată dintr-o anumită regiune sau o zonă desemnată în mod arbitrar care necesită această evaluare.

Analiza potențialului pieței vă permite să înțelegeți dacă un proiect sau produs are șanse reale de succes, dacă produsul (proiectul) satisface anumite nevoi ale pieței, pentru a evalua mecanismele care traduc o nouă oportunitate tehnologică pe piață. Cunoașterea pieței în care întreprinderea urmează să își implementeze ideea, capacitatea de a organiza interacțiunile cu piața și de a aplica instrumente de marketing sunt factori extrem de importanți în calea comercializării tehnologiei. Evaluarea potențialului pieței constă în:

evaluarea capacității pieței, de ex. cea mai mare dimensiune posibilă a pieței pentru un anumit produs/tehnologie;

evaluări ale consumatorilor (inclusiv prezența clienților obișnuiți, relații cu clienții etc.),

evaluări ale concurenților (inclusiv existența unor acorduri de neconcurență etc.);

estimări reputatia de afaceri;

prezența mărcilor comerciale, mărcilor de serviciu, mărcilor etc. Calculul nivelului de utilizare a potențialului pieței

Potențialul de piață al întreprinderii (RPP) - este capacitatea de a-și gestiona resursele în anumite etape ale dezvoltării sale pentru a interacționa eficient cu piața. Fiecare companie are potențial de piață, dar nu toată lumea îl folosește 100%.

Nivelul de utilizare a potențialului pieței este o măsură a managementului resurselor întreprinderii pentru a interacționa eficient cu piața la un moment dat. UIRP poate lua valori de la 0 la 100%.

Componentele principale ale potențialului pieței ca element planificare strategica- un bloc de resurse, un bloc al unui sistem de management și planificare strategică a unei întreprinderi și un bloc de marketing. Aceste blocuri acoperă toate componentele strategice principale ale întreprinderii, permițându-vă să vă atingeți obiectivele.

În blocul de management se formulează o misiune, se elaborează o strategie de dezvoltare ulterioară și se stabilesc obiectivele. Implementarea obiectivelor stabilite se realizează pe cheltuiala resurselor disponibile la întreprindere (forță de muncă, informații, financiare, materiale).

Elementul de marketing care completează structura RPP reflectă activitățile personalului: analitic, de producție, de comunicare. Astfel, conceptul de RPP combină nu doar resurse care interacționează cu sistemul de management în diferite etape, ci și metode, a căror utilizare permite implementarea cât mai eficientă a oportunităților existente pe piață.

Pentru calcularea FIDI este necesară ordonarea datelor constitutive și determinarea relațiilor dintre componente. Resursele sunt supuse marketingului și activitati de management. Astfel, există două domenii ale analizei RPP: analiza activitati de marketingîn domeniul resurselor şi analiza activităţilor de management în domeniul resurselor.

Analiza ulterioară se efectuează conform metodei de descompunere a RPP în cele mai simple componente. Cele două direcții de analiză prezentate mai sus sunt de fapt primul nivel de descompunere.

Al doilea nivel este o detaliere a componentelor primului nivel, respectiv potenţialul activităţilor de marketing şi potenţialul activităţilor de management. Descompunerea celui de-al doilea nivel a rezultat în potențialul activităților analitice, de producție și comunicare (descompunerea potențialului activităților de marketing) și potențialul de planificare, organizare, motivare și control (descompunerea potențialului activităților de management).

Al treilea nivel de descompunere reprezintă în mod corespunzător structura componentelor celui de-al doilea nivel. La acest nivel, potențialul este detaliat pe tipuri individuale de resurse. Ca componente ale celui de-al treilea nivel, obținem, de exemplu, potențialul de activități analitice în domeniul resurselor de muncă, în domeniul resurselor financiare etc.

Al patrulea, ultimul nivel de descompunere se bazează deja pe obiectele de activitate din zonele celui de-al treilea nivel. Deci, de exemplu, la al patrulea nivel, potenţialul activităţilor analitice în domeniul resurselor de muncă va fi reprezentat de potenţialele obiectelor activităţilor analitice din domeniul resurselor de muncă. În acest caz, aceasta poate fi o analiză a influenței diverșilor factori asupra productivității angajaților, o analiză a interacțiunii formale și informale a angajaților la diferite niveluri ale ierarhiei, o analiză a structurii organizaționale etc.

Analiza potențialului de resurse(capacități interne) ale întreprinderii este a doua etapă cheie analiza strategica. Examinând factorii de producție, atât în ​​agregat, cât și izolat, aceștia determină capacitatea unei întreprinderi de a funcționa eficient, i.e. se dă un răspuns la întrebarea cheie de dezvoltare: este posibil ca întreprinderea să crească producția în viitor sau este aproape de perioada de dificultăți în funcționare și este necesar să se ia măsuri pentru a se stabiliza și a supraviețui?

Analiza potențialului de resurse al întreprinderii se propune să fie efectuată conform următoarei scheme:

Evaluarea resurselor și a eficienței întreprinderii.

Analiza financiară activitati intreprinderi.

Analiza comparativa.

Organizarea procedurii de evaluare a potentialului de resurse al intreprinderii.

2. Tehnologii de evaluare a eficacităţii capacităţii organizaţionale

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Societate cu răspundere limitată "", înființată în 2003 și înregistrată de Inspectoratul Federal al Serviciului Fiscal pentru Districtul Verkh-Isetsky din Ekaterinburg. Compania funcționează pe baza actului de asociere și a Cartei întreprinderii. Fondatorii societății sunt o singură persoană. Adresa juridică a companiei este Federația Rusă, Regiunea Sverdlovsk, Ekaterinburg, bulevardul Verkh-Isetsky, 25. Societatea este persoana juridica, detine proprietati si raspunde pentru obligatiile cu aceasta proprietate, poate dobandi si exercita drepturi de proprietate in nume propriu, suporta obligatii, poate fi reclamanta si parata in instanta. Firma are propriul bilant contabil, sigiliu, timbre, formulare cu numele. În aprilie 2010, marca este în curs de înregistrare. În activitățile sale, compania se ghidează după legislația în vigoare, actul constitutiv, Carta.

Obiectul de activitate este:

educație în afaceri pe termen scurt de până la 72 de ore în domeniile: management general, organizare vânzări, management personal, eficacitate personală, negocieri.

recrutare pentru posturi vacante: manageri, contabilitate, vanzari, secretariat si AHO.

consultanta in management si dezvoltare organizationala.

consultanta de personal.

Firma lucreaza pe baza de comanda. Prestarea serviciilor se realizează în conformitate cu portofoliul existent de comenzi, contracte încheiate, contracte și acorduri preliminare privind prestarea și prestarea serviciilor. Termenele sunt stabilite în avans termeni de referinta, volumele și condițiile serviciilor prestate, prețurile.

Clientii principali ai companiei sunt intreprinderi din urmatoarele domenii de activitate:

Mobilier/materiale

Medicină/Sănătate/Frumusețe

Metale/Combustibili/Produse chimice

Echipamente / scule / inginerie electrică

Alimente

Constructii/imobiliare/renovare

Transport / transport marfa

Bunuri de uz casnic/papetărie/aparate electrocasnice

Servicii juridice/financiare

Activitatea întreprinderii se desfășoară în regiunile Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen, inclusiv districtul autonom Khanty-Mansi, YNAO.

Întreprinderea are în bilanţ active imobilizate, care sunt un set de active corporale care operează într-o formă naturală nemodificată pentru o perioadă lungă de timp. Acestea sunt mijloacele care creează baza și condițiile pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii.

2.2 Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității capacității organizaționale

În toate ramurile de activitate există o anumită specificitate. Specificul activității unei companii de consultanță, în special tehnologia de evaluare a eficienței potențialului organizațional, include următoarele:

Evaluarea eficacității pare posibilă pentru potențialul culturii organizaționale, potențialul managerial, potențialul personal de leadership, sistemul de management.

În ceea ce privește evaluarea eficienței potențialului resurselor, aceasta pare posibilă doar pentru personal.

În primul rând, această specificitate se datorează faptului că întreprinderea în cauză operează pe piața serviciilor, nu a mărfurilor. Prin definiție, serviciile sunt intangibile decât bunurile și sunt mai greu de evaluat în orice fel. În al doilea rând, acest lucru se datorează dimensiunii întreprinderii. Un sistem mai complex de evaluare a capacității organizaționale nu este posibil, din lipsa elementelor necesare.

Orice activitate în cadrul organizației are un scop specific pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Asa de activități de evaluare a eficacității capacității organizaționale are poartă- analizează actualul intern și activitati externeîntreprinderilor să identifice punctele forte și puncte slabe, cu dezvoltarea și implementarea ulterioară a îmbunătățirilor în activitățile organizației.

În legătură cu obiectivul, sunt rezolvate următoarele sarcini :

1. Determinarea elementelor necesare de capacitate organizatorica pentru evaluare, tinand cont de obiectivele strategice actuale ale intreprinderii, astfel incat aceasta munca sa fie utila pentru realizarea acestora.

2. Determinarea resurselor necesare si a cantitatii acestora pentru realizarea lucrarii in timpul alocat.

3. Determinarea instrumentelor și metodelor de lucru pentru o evaluare calitativă a elementelor potențialului organizațional al întreprinderii.

Pentru a efectua aceste lucrări, este creat următorul plan de lucru.

Tabelul 2.2.1. Plan de lucru pentru evaluarea potentialului unei firme de consultanta

	Plan de muncă	Rezultat	Termenele limită	Responsabil
	Expert SWOT - analiză	Identificarea blocajelor în activitatea întreprinderii		Lider grup de lucru
	Identificarea elementelor de evaluare a eficacității capacității, ținând cont de informațiile primite	Alegere priorități soluții din lista problemelor comune ale întreprinderii
	Analiza resurselor disponibile pentru muncă	Selecția finală a resurselor pentru evaluare
	Definirea instrumentelor de evaluare a elementelor potenţialului organizatoric al întreprinderii	Portofoliul celor mai potrivite instrumente de evaluare
	Efectuarea unei evaluări a intensificatorului de imagine	Obținerea informațiilor necesare pentru a analiza potențialul organizației
	Analiza datelor primite. Dezvăluirea modelului	Dezvoltați soluții pe termen lung bazate pe date

Considera repere deosebit de importante mai detaliat cu analiza posibilelor instrumente.

Etapa 1. Expert Analiza SWOT se realizează de către şefii diviziilor structurale responsabile cu dezvoltarea întreprinderii. Cel puțin, ar trebui să existe cel puțin trei astfel de experți.

După determinarea punctelor forte și a punctelor slabe, a influenței amenințărilor și oportunităților asupra acestora, se determină elementele și procesele problematice din activitatea întreprinderii.

Etapa 2. Identificarea elementelor problematice, modul în care se raportează la obiectivele organizației, dependența lor este relevată. Acest lucru se poate face cu următorul șablon.

Tabelul 2.2.2

Raportul dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente

Ca urmare a corelației dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente, de exemplu:

Impactul problemei asupra obiectivului în factorul timp de realizare, i.e. dacă scopul va fi atins în timpul alocat, ținând cont de dezorganizarea internă a procesului sau elementului.

Impactul problemei asupra obiectivului în termeni monetari.

Pe baza obiectivelor dvs., puteți adăuga dependențele necesare.

După determinarea elementelor de evaluare a eficacității potențialului, luând în considerare informațiile primite, precum și analizarea resurselor disponibile pentru muncă, managerii companiei stabilesc instrumente de evaluare a elementelor potențialului organizațional al întreprinderii. Aceasta este a 4-a etapă de evaluare a potențialului de producție.În cadrul acestui cadru au fost evaluate următoarele elemente:

Cultura organizationala.

Potenţial de management.

Sistem de control.

Potențial de lider.

Pentru a evalua potențialul cultura organizationalaîntreprinderile folosesc conceptul de situație punctare. Esența sa este de a atribui un anumit punctaj eficacității utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale. Evaluarea se face conform sistemului tradițional de cinci puncte.

După evaluarea fiecăreia dintre caracteristicile selectate și atribuirea unui anumit punctaj, acestea se însumează după următoarea formulă:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - foarte bine,

3 - realizări medii,

2 - în pragul necesarului,

1 - rezultate foarte slabe.

Cu toate acestea, cu acest format de lucru, există o problemă în jurul căreia există dispute: atunci când evaluarea culturii se realizează folosind chestionare sau interviuri, aceasta nu este o descriere factuală doar a caracteristicilor externe ale organizației, este profund valorile de bază ​luate in calcul?

Cea mai bună soluție Această problemă este „imersia” în cultura organizației, atunci când cercetătorul „se scufundă” în cultură și acționează ca un observator profund implicat, încercând să devină „nativ” al organizației.

are o abordare foarte serioasă a evaluării potenţial de management.În acest sens, compania utilizează două metode de evaluare simultan.

Sarcina primei metode de evaluare este de a determina categoria de manager. Aceasta metodaîn uz din iulie 2009. A fost propus de unul dintre consultanții de management de la Moscova în perioada de lucru.

Tabelul 2.2.3. Matricea definiției categoriei de angajați

(completat de către șef pentru fiecare subordonat)

Crearea de avantaje competitive: inițiatorul creării PK, participant la crearea CP
Crearea cazurilor premium: repetat, singur
Participarea la WCG: a inițiat crearea unui VCG real, conduce WCG, participă la WCH
Inovații: a propus mai mult de două îmbunătățiri acceptate și semnificative, a sugerat îmbunătățiri minore
Execuţie: își asumă responsabilități suplimentare pe lângă îndeplinirea cu succes a funcțiilor oficiale, își îndeplinește funcțiile în mod impecabil și independent, își îndeplinește funcțiile numai în cadrul „de la” și „către” sub controlul șefului
Pentru lideri: a pregătit un lider are un deputat cu drepturi depline, a format o echipă eficientă

Note :

a) managerul încercuiește acele cruci care caracterizează activitățile unui anumit subordonat pentru anul;

b) „Eveniment bonus” înseamnă o realizare specială a unui angajat (în cadrul sau în afara funcțiilor sale), care a fost acordată sau acordată cu un premiu.

" C" îndeplinirea nesatisfăcătoare a funcțiilor în termen de două până la trei luni.

"B-3" suficientă diligență a îndatoririlor lor, o reacție pozitivă la comentariile și sarcinile managerilor.

„B-2” pe lângă potrivirea „B-3” propune îmbunătățiri în munca sa și le aplică (în măsura în care depinde de el).

„B-1” pe lângă potrivirea „B-2” oferă îmbunătățiri valoroase în activitatea departamentelor lor, procesele de afaceri + preia noi funcții, preia noi sarcini și le rezolvă cu succes.

„A” pe lângă potrivirea „în-1” oferă îmbunătățiri valoroase în întreaga companie + preia noi funcții, preia noi sarcini care sunt semnificative pentru companie în ansamblu + creează avantaje competitive.

Zvezda, pe lângă faptul că se conformează cu „a”, întreprinde inițiative inovatoare de importanță strategică, cu cel mai mare rating din partea președintelui companiei.

În plus, o dată la șase luni, se completează următorul formular de evaluare a personalului de conducere.

Tabelul 2.2.4. Formular de evaluare a personalului de conducere

Pe baza informațiilor primite despre potențialul organizatoric al întreprinderii, devine posibilă elaborarea de soluții pentru îmbunătățirea activităților unei companii de consultanță (Etapa finală). Cu toate acestea, atunci când se analizează sistemul existent la întreprindere, a apărut întrebarea: cât de des ar trebui să fie evaluat potențialul la astfel de companii? În acest sens, au fost făcute următoarele recomandări.

3. Propunere de îmbunătățire a tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional al unei întreprinderi

Munca pentru a determina eficiența potențialului organizațional al întreprinderii, în primul rând, ar trebui să fie sistemică. Determinarea frecvenței acestor lucrări va permite introducerea în timp util a inovațiilor în activitatea întreprinderii, ceea ce asigură competitivitatea organizației în condițiile pieței în schimbare rapidă. Criteriile de alegere a frecvenței evaluării vor fi următorii factori:

1. Determinarea principalilor jucatori de pe piata serviciilor de consultanta.

Acest criteriu ia în considerare numai concurenții direcți. O selecție a mai mult de zece concurenți direcți, plus o analiză a concurenților indirecți și/sau potențiali, poate duce la dispersarea activităților. Deci, de exemplu, atunci când se evaluează un potențial concurent din consultanța IT, ținând cont de amenințarea de a intra pe segmentul „Consultanță de management” în ceea ce privește evaluarea capacităților acestuia, întreprinderea nu va avea informații despre posibilitățile sale, deoarece nu a avut anterior s-a arătat în vreun fel pe această piaţă. După identificarea concurenților cheie și sistematizarea avantajelor competitive și a omisiunilor (Tabelul 2.3.1), este necesar să se monitorizeze lunar acțiunile acestora pe piață în raport cu clienții, resursele de muncă și furnizorii.

Tabelul 2.3.1

Analiza concurenței

2. Evaluarea frecvenței de intrare și ieșire pe piață a noilor jucători.

Este destul de dificil de evaluat frecvența de intrare și ieșire a jucătorilor de pe piață. Singura modalitate gratuită până în prezent este de a vizita expoziții și conferințe deschise sub administrația Ekaterinburg, unde această dinamică este înregistrată anual. Dar această informație este destul de subiectivă. Dacă luăm în considerare sursele plătite de informații, atunci această problemă poate fi rezolvată în mai multe moduri. Prima este formarea unui departament de marketing în companie, una dintre funcțiile căruia va fi studiul dinamicii pieței. A doua este ordinea cercetărilor de marketing într-o companie specializată. Al treilea este achiziționarea de materiale de referință în serviciile de statistică de stat.

Departamentul de marketing poate folosi următorul formular

Tabelul 2.3.2

Dinamica de intrare și ieșire a întreprinderilor pe piața serviciilor de consultanță.

3. Frecvenţa introducerii noilor tehnologii de lucru, direcţii, în acest domeniu de activitate în rândul firmelor direcţi – concurenţi.

Întrucât această informație este avantaj competitiv la companiile de consultanță, ei încearcă să spună despre asta clienților potențiali și reali existenți prin conducerea Pr-companies. Aceste companii sunt vândute prin presa scrisă specializată și portaluri de internet. Astfel, formarea unui program de monitorizare media vă va permite să urmăriți introducerea de noi tehnologii de către companiile concurente.

Tabelul 2.3.3

Formular de monitorizare a inovației cu sursă deschisă

4. Dinamica desfasurarii activitatilor in companii - clienti si direct in industria lor.

Deoarece companiile de consultanță lucrează direct cu situații problematice în entitati legale(companii), este necesar să se monitorizeze situația din industria relevantă. Acest lucru ne va permite să oferim soluții adecvate problemelor actuale ale întreprinderii.

Sursele acestor informații pot fi rapoartele anuale ale Open Societățile pe acțiuni, date despre exporturi și importuri în Federația Rusă, conferințe de raportare în industriile relevante.

Revenind la întrebarea cât de des este necesar să se evalueze eficacitatea capacității organizaționale, putem recomanda următorul format de lucru.

După analizarea factorilor de mai sus, se dezvăluie un model despre schimbarea pieței într-o anumită perioadă de timp. Influența lor asupra elementelor potențialului organizațional este fixă. După aceea, pot fi identificate două tipuri de elemente - statice și nestatice, adică. cele care se schimba destul de des si invers, mai rar. Prin împărțirea acestor elemente în două tipuri, se poate determina frecvența evaluării capacității organizaționale. De exemplu, pentru static poate fi trimestrial, pentru nonstatic o dată pe an.

Concluzie

Succes organizatii moderne este din ce în ce mai dependentă de munca la timp pentru a evalua eficiența potențialului organizațional al întreprinderii. Aceste condiții includ concurența intensă, care capătă un caracter global, dezvoltarea tehnologică rapidă, cerințe mai dure pentru inteligența și potențialul personalului de conducere și creșterea autonomiei și responsabilității acestora.

Potențialul unei organizații este un concept complex care depinde de mulți factori și se caracterizează prin consistență.

Evaluarea eficacității potențialului organizațional al întreprinderii se formează pe baza tuturor indicatorilor de performanță disponibili ai organizației. Printre aceștia se numără indicatorii privind personalul, resursele disponibile, producția, potențialul managerial și cultura organizațională.

Până în prezent, există multe modalități de a evalua elementele potențialului organizațional pentru întreprinderile care operează pe piața de bunuri. Întreprinderile de servicii se confruntă cu o dificultate mai mare în evaluare. Astfel de dificultăți sunt, de exemplu, dificultatea de a evalua potențialul uman, în cazul nostru joacă rolul unei „mărfuri”. Cu toate acestea, potenţialul uman, potenţialul organizării sectorului de servicii poate fi evaluat şi poate servi ca o bună motivare pentru activitatea proactivă a întreprinderii, ţinând cont de rezultatele analizei potenţialului organizatoric al întreprinderii.

În special, instrumentele de mai sus vor permite rezolvarea unui număr de probleme din organizație, unde baza pentru luarea deciziilor va fi înțelegerea nivelului de eficacitate a potențialului organizațional.

1. Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutiunov. Potențialul organizațional al întreprinderii. Tutorial. Ulianovsk 2007.

4. Milner B.3. Teoria organizarii - Manual 2000 INFRA M 480 pp.

5. Prigogine A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MTsFER, 2003. - 863 p. .

6. Prigogine A.I. Obiective și valori. Noi metode de lucru cu viitorul. Editura Delo. ANKh. 2010

7. Dicționar explicativ al limbii ruse Ushakov. Dicționar explicativ al limbii ruse: În 4 volume / Editat de D.N. Uşakov. - M.: Stat. in-t „Enciclul sovietic.”; OGIZ; Stat. editura straina si nationala cuvinte., 1935-1940.

8. Şevcenko S.G. Câteva probleme de îmbunătățire a eficienței companiilor de consultanță rusești. Revizuire analitică. Moscova, 2007, CJSC „SPlan-Holding”

Aplicație

Dirijare diagnosticul social

Scopul general al tehnologiei sociale este de a evalua eficacitatea tehnologiei pentru analiza potențialului organizațional al unei întreprinderi (OPP)

Scopuri comune

	Proceduri	Operațiuni		Instrumente tehnologice		Măsurători și rezultate (norme și standarde)	Interpreți
1. Lucrări preliminare privind stabilirea criteriilor și elementelor de diagnosticare socială.	1.1 Identificați elementele capacității organizaționale care trebuie evaluate pentru performanță	Elaborarea matricelor de lucru pentru prioritizarea elementelor organizatorice	1.1.1 Abordarea sistemelor	1.1.1 Literatura privind capacitatea organizațională și dezvoltarea.	1.1.1 Profesional	1.1.1 Aspect de lucru	1.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		Imprimarea matricelor de lucru	1.1.2 Imprimare prin imprimantă	1.1.2 Matricea de lucru	1.1.2 Computer, hârtie, imprimantă	1.1.2 Instanțe pentru cantitate participanți, dar nu mai puțin de 5 specialişti	1.1.2 Asistent al inițiatorului proiectului
		Desfasurarea unei sedinte de lucru in randul managerilor companiei in vederea determinarii elementelor de evaluat prin intermediul matricelor dezvoltate	1.1.3 Abordarea de informare și consultare	1.1.3 Grup de lucru, matrici tipărite, flip chart, hârtie, markere, proiector.	1.1.3 Profesional (moderator)	1.1.3 Lista elementelor de evaluat.	1.1.3 Expert sesiune strategică
	1.2 Selectarea criteriilor de evaluare a elementelor capacităţii organizaţionale supuse analizei performanţei.	1.2.1 Dezvoltarea sau fixarea obiectivelor companiei	1.2.1 Metoda scenariului	1.2.1 Grup de lucru, Flip chart, hârtie, markere, proiector, în plus, se pot folosi date de pe piața concurenților și clienților.	1.2.1 Profesionist (moderator)	1.2.1 Obiective fixe ale companiei	1.2.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.2 Definirea sau fixarea funcțiilor de muncă ale unităților	1.2.2 Modul descriptiv	1.2.2 Chestionar pentru determinarea funcţiilor postului unităţilor	1.2.2 Profesionist (consultant)	1.2.2 Funcții fixe ale unității	1.2.2 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.3 Întocmirea matricelor de lucru pentru formalizare, ținând cont de obiectivele întreprinderii și de funcțiile departamentelor	1.2.3 Abordare de informare și consultare, analitică	1.2.3 Literatură despre capacitatea și dezvoltarea organizațională.	1.2.3 Profesionist (consultant)	1.2.3 Matrici de lucru	1.2.3 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.4 Formalizarea criteriilor de evaluare a elementelor GPP	1.2.4 Boolean	1.2.4 Matrici de lucru	1.2.4 Profesionist (consultant)	1.2.4 Criterii fixe PPP, ținând cont de interconectarea funcțiilor și obiectivelor departamentelor și respectiv ale companiei	1.2.4 Promotor extern sau intern al proiectului
2. Evaluarea eficacitatii tehnologiei de analiza a potentialului organizational al intreprinderii.	2.1 Evaluarea eficacității tehnologiei pentru analiza potențialului organizațional al întreprinderii.	2.1 1 Corelația dintre PPE în curs de desfășurare până în prezent și datele diagnosticelor sociale efectuate.	2.1.1 Abordarea sistemelor	2.1.1 Matrice de lucru	2.1.1 Profesionist (consultant)	2.1.1 Identificarea blocajelor și inconsecvențelor evaluării curente, ținând cont de obiectivele întreprinderii.	2.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
3. Întocmirea unui raport de analiză	3.1 Furnizarea unui raport către conducerea întreprinderii cu luarea ulterioară a deciziilor.		3.1.1 Informare și analitică	3.1.1 Literatură despre capacitatea și dezvoltarea organizațională.	3.1.1 Profesionist (consultant)	3.1.1 Raport tipărit	3.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		3.1.2 Imprimarea numărului necesar de raport	3.1.2 Imprimare prin imprimantă	3.1.2 Exemplu de raport	3.1.2 Computer, hârtie, imprimantă.	3.1.2 Instanțe privind numărul de clienți interni ai companiei	3.1.2 Asistent al promotorului proiectului
		3.1.3 Raport de activitate	3.1.3 Informare și consiliere	3.1.3 Grup de lucru, flipchart, hârtie, markere, proiector	3.1.3 Computer, hârtie, imprimantă	3.1.3 Lista deciziilor organizatorice luate	3.1.3 Promotor extern sau intern al proiectului

Indicatorii se bazează pe strategic, competitivitate, calitate, lucru în echipă, realizare. Indicatorii nu provin din dorința de a recupera și/sau de a câștiga n suma de bani.

Date de la conferința INES „Managementul strategic într-o eră turbulentă”. Moscova. 5 februarie 2009

Dicționar explicativ al limbii ruse Ushakov. Dicționar explicativ al limbii ruse: În 4 volume / Ed.D. N. Ushakova. - M.: Stat. in-t „Sov. entsikl.”; OGIZ; Stat. editura straina si nationala cuvinte., 1935-1940.

Materiale din atelierul „Ce nu pot face liderii noștri?”. Orașul Ekaterinburg. octombrie 2009

Potențialul organizațional include două componente ale conceptului: organizația și potențialul organizației. „Organizo” (lat.) înseamnă: comunic un aspect zvelt, aranjez, i.e. caracterizează formarea „ordinei” din „haos”. Mai mult, conceptul de „ordine” sau „haos” depinde de subiectul care îl percepe. Cu alte cuvinte, calitatea ca categorie de organizație are o caracteristică evaluativă în acești termeni. Organizația permite oamenilor să înțeleagă că este mult mai ușor să obținem succesul împreună. În prezent, acesta a căpătat un sens independent ca concept care caracterizează calitatea sistemului, inclusiv a sistemului de management.

Potențialul reprezintă capacitățile unui individ, familie, întreprindere, companie, oraș, regiune, regiune, republică, stat, structuri comerciale, societate și organizații publice, structuri executive de stat și reprezentative (instituții) într-un anumit domeniu. Potențialul organizațional, așadar, este un concept colectiv, el include atât factori organizaționali și materiale, cât și relații privind producția, distribuția, schimbul și consumul și, în consecință, relațiile de management.

Potențialul organizațional este o combinație de diverși (extinși în timp și spațiu) factori obiectivi și subiectivi care asigură implementarea sarcinilor stabilite.

Având în vedere potențialul organizatoric al regiunii, presupunem că aceasta acoperă surse, oportunități, mijloace, rezerve care pot fi puse în acțiune, utilizate pentru rezolvarea unei probleme regionale, atingerea unui scop regional specific.

Potențialul organizatoric al regiunii este clasificat în funcție de caracteristicile utilizării calitative ale acesteia. Acestea includ următoarele: politice, sociale, economice, regionale, structural-sectoriale, de resurse naturale, științific-tehnice, tehnologice, de muncă, de personal, militar-economice, de export, industriale, corporative (nivel de producție) și altele.

Lista semnelor poate fi continuată, dar în condiții moderne, când în sfârșit se conturează schimbări pozitive în producția socială de mulți ani, aș dori să acord mai multă atenție indicatorilor calitativi ai dezvoltării organizaționale a Rusiei. În primul rând, este vorba de potenţialul economic al regiunii, care reprezintă capacitatea totală a economiei regiunii, a componentelor sale structurale: industrii, complexe economice teritoriale, întreprinderi de stat și comerciale de a desfășura activități de producție și economice, de a produce o varietate de produse, de a satisface nevoile populației și, în general, nevoi sociale. Potențialul economic al regiunii este determinat în mare măsură de caracteristicile resurselor sale naturale, de producție, de muncă și de potențialul științific și tehnic, de bogăția națională acumulată. Primii muguri ale schimbărilor economice pozitive sunt clar vizibile în utilizare potenţial de producţie.

Nivelul cantitativ si calitativ al mijloacelor fixe, ca veriga principala in baza materiala si tehnica a societatii, este potenţial de producţie. Aici avem în vedere posibilitățile existente și potențiale de producție, prezența factorilor de producție, asigurarea acesteia cu resurse.

Un rol important în potențialul organizatoric al regiunii îl joacă potențial științific și tehnic, care este un ansamblu de resurse informaționale de personal, materiale și tehnice menite să rezolve problemele cu care se confruntă regiunea.

Rețeaua de organizații științifice - institute de cercetare, proiectare, proiectare, precum și departamente de cercetare ale universităților, care funcționează pentru producerea, diseminarea și implementarea cunoștințelor științifice în practică, implementarea unei politici științifice și tehnice unificate, este potențial științific regiune (este adesea considerată ca parte a întregului potențial științific și tehnic).

Aproape 3% dintre angajați lucrează în domeniul științei, iar 14% împreună cu ramurile educației și culturii. Într-unul dintre anii crizei (1995), au fost create 930 de eșantioane de tehnologie nouă, în timp ce în epoca sovietică (în 1980) au fost 1749. Cu toate acestea, sfera de producție științifică „intensiv în intelect” din Rusia a fost subminată de criză. În același timp, „ordinea” de cheltuieli pentru cercetare și dezvoltare în Statele Unite în ultimii ani a fost de 2,4-2,6% din PIB, în timp ce noi avem 0,4-0,6%.

De o importanță deosebită pentru implementarea practică a realizărilor progresului științific și tehnologic în producție este formarea unei infrastructuri inovatoare - organizații care contribuie la implementarea activităților inovatoare și formarea de „puncte de creștere” (centre de inovare și tehnologie, incubatoare tehnologice). , parcuri tehnologice, centre educaționale și de afaceri etc.).

Studiul potențialului științific și tehnic al regiunii este în prezent necesar, întrucât sistemul actual de repartizare statală a forțelor productive, ținând cont de specializarea și cooperarea regiunilor, în condițiile suveranității hipertrofiate a acestora din urmă, nu întrunește. cerințe moderne.

Se pot distinge două forme de utilizare a potențialului organizațional al regiunii: mecanică (formală) și organică (adaptativă, informală).

mecanic, stabil forma de organizare este mai potrivită în următoarele condiții:

mediul este relativ stabil;

obiectivele sunt clar definite și testate în timp;

tehnologiile sunt relativ uniforme și stabile;

activitățile sunt de rutină;

luarea deciziilor este programabilă, procesele de coordonare și control tind să fie structurate rigid, sistem ierarhic.

organic, adaptativ forma de organizare managerială se aplică în următoarele condiții:

mediul este relativ nedefinit și mobil;

obiectivele sunt diferite și schimbătoare;

tehnologia este complexă și dinamică;

există multe activități care nu sunt de rutină pentru care creativitatea și dorința de a răspunde rapid sunt importante;

sistemele de comunicare și coordonare sunt informale și neierarhice.

Cu alte cuvinte, conceptul de restructurare a potențialului organizatoric al regiunii se bazează pe prevederi care impun, pe de o parte, respingerea stereotipurilor de management consacrate, a structurilor depășite, învechite, a formelor de interacțiune cu entitățile de afaceri și, pe de altă parte. pe de altă parte, implicarea largă a elementelor noi, intensive ale structurilor organizatorice, axate pe criteriile și indicatorii unei economii de piață, metode democratice de management.

Ineficiența potențialului organizațional existent al regiunii se datorează lipsei unor principii fundamentale de bază ale dezvoltării regionale care ar putea asigura utilizarea eficientă a acestuia. Acestea includ, în special:

Incertitudinea structurii politice (sistem constituțional, tip de democrație, model de contract între cetățean și stat). Subiecții Federației, în ciuda articolelor destul de precise ale Constituției Federației Ruse, sunt în captivitatea propriilor ambiții în ceea ce privește suveranitatea nelimitată a drepturilor lor constituționale și adoptarea propriilor lor (de multe ori contrazic Constituția Federației Ruse) legi. Președintele Elțin B.N. a încercat în repetate rânduri să depășească independența incontrolabilă a șefilor de administrație ai subiecților Federației. Nu a reușit. Ca dovadă a acesteia din urmă poate servi Conferința panrusă privind dezvoltarea relațiilor federative, care a fost organizată de Guvernul Federației Ruse la sfârșitul lunii ianuarie 1999. Ordinea de zi a inclus problema luării în considerare a Declarației participanților la Conferința panrusă „Cu privire la îmbunătățirea relațiilor federale și întărirea statului rus”. Prim-ministrul Federației Ruse Primakov E.M. a invitat toți guvernanții să semneze textul, ceea ce pare să nu provoace discrepanțe. În proiect, de exemplu, au existat următoarele cuvinte: „Noi, participanții la Conferința Rusă pentru Dezvoltarea Relațiilor Federale, reprezentând autoritățile statului Federația Rusăși subiecții Federației Ruse,

acționând în conformitate cu Constituția Federației Ruse, Constituțiile și Cartele entităților constitutive ale Federației Ruse, legislația Federației Ruse și legislația entităților constitutive ale Federației Ruse,

străduindu-se să consolideze unitatea spațiului politic, juridic și economic al Federației Ruse și ghidat de nevoia de a păstra armonia publică, de a întări bazele sistemului constituțional,

Mă angajez să-mi construiesc relațiile pe recunoașterea reciprocă și respectarea drepturilor constituționale ale autorităților statului la toate nivelurile și străduindu-mă pentru dezvoltarea proceselor de integrare în Federația Rusă, recunoscând necesitatea asigurării unui standard de viață decent pentru populație, crearea bugetului și termeni financiari, în temeiul căruia cetățenilor li se va garanta un minim social standard, indiferent de teritoriul de reședință,

străduindu-se să unească eforturile tuturor părților sistemului de stat și ale societății civile pentru a stabili principiul egalității în drepturi pentru cetățenii de diferite naționalități și religii, pentru a consolida înțelegerea reciprocă între aceștia,

angajamentul de a acționa concertat în conducerea politicii regionale la nivel federal și regional;

conștienți de responsabilitatea lor personală pentru asigurarea acestor interese,

au adoptat în comun această Declarație și o recunosc ca fiind necesară:”. Urmează obligațiile autorităților executive de a respecta Constituția Federației Ruse și de a elimina contradicțiile din actele juridice de reglementare ale Federației Ruse și ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

De menționat că această Declarație nu numai că nu a fost semnată de participanții la ședință, dar nici măcar nu a fost exprimată, ceea ce indică dezacordul tacit al șefilor de administrații de a renunța la ambițiile lor suverane. Cât de activ au preluat guvernatorii apelurile de a duce suveranitatea în regiune „atât cât poți”, este la fel de dificil să o „recupezi”. Era evident că opoziția autorităților centrale față de cele regionale a împiedicat serios dezvoltarea economică a țării. Care sunt articolele constituțiilor regionale ale unui număr de republici caucaziene și alte republici, de exemplu, cu privire la dreptul de a-și urma propria politică externă, de a avea propriile forțe armate și alte acte legislative care contrazic Constituția Federației Ruse.

Președintele Federației Ruse Putin V.V. a continuat această muncă mai activ. Prin Decretul nr. 849 din 13 mai 2000 „Cu privire la Reprezentantul Plenipotențiar al Președintelui Federației Ruse în Districtul Federal”, a transformat Institutul Reprezentanților Plenipotențiari ai Președintelui Federației Ruse din regiunile Federației Ruse în Institutul Reprezentanților Plenipotențiari ai Președintelui Federației Ruse în șapte districte federale: . Moscova), Nord-Vest (Sankt Petersburg), Caucazia de Nord (Rostov-pe-Don), Volga (Nijni Novgorod), Ural (Ekaterinburg), Siberia (Novosibirsk), Orientul Îndepărtat (Khabarovsk). Cu acest pas, a luat măsuri de întărire a verticalei puterii de stat. Acesta este primul. În al doilea rând, președintele devine nu numai garantul Constituției Federației Ruse, ci și dirijorul acesteia. Cu aceasta, a început efectiv reforma administrativă a Federației Ruse, pe care B.N. nu a îndrăznit să o întreprindă în anii de președinție. Eltsin.

Desigur, calitatea guvernării nu este determinată doar de echilibrul politic al autorităților centrale și regionale, ci depinde în mare măsură de acesta. În același timp, este greu de văzut consecințe pozitive pentru reformele economice în această reformă politică. Într-adevăr, dacă mai devreme Rusia avea în mod tradițional 11 regiuni economice, atunci la începutul anilor 1990, fără a le desființa pe cele din urmă, au apărut 8 asociații de interacțiune economică. Acum s-au format 7 raioane, care în cea mai mare parte coincid cu asociații de interacțiune economică. Este greu de presupus că astfel de raioane pot interacționa prompt cu guvernatorii subiecților Federației. Scara teritorială și cantitativă (numărul de subiecți ai Federației) a raioanelor, cred, va îngreuna alegerea accentelor sociale. dezvoltare economică unități teritoriale individuale. Reprezentanții președintelui Federației Ruse primesc puteri foarte mari. În special, ele concentrează: 1 eforturile tuturor ministerelor de putere din regiuni; 2. eforturile tuturor organelor executive federale situate în subiectele Federației; 3. asigură o funcție de supraveghere și control asupra punerii în aplicare în regiuni a Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a decretelor Președintelui Federației Ruse. Deosebit de mare este Districtul Central, care, pe lângă Asociația Centrală pentru Interacțiune Economică, include și Asociația Pământului Negru Central. Include Moscova, regiunea Moscovei și întregul centru industrial al Rusiei, care trebuie gestionate nu din poziții militare, ci din poziții economice. Cu oportunitățile excepționale ale multora dintre ele, pare dificil nu doar să le coordonezi, ci, cel mai important, alegerea direcțiilor strategice de dezvoltare.

După cum vedem, potențialul organizatoric al acestor reprezentanți autorizați ai Președintelui Federației Ruse este de o importanță atât de mare încât putem presupune necesitatea participării lor la lucrările Guvernului Federației Ruse, așa cum se presupunea anterior participarea. a liderilor reprezentativi ai asociaţiilor de interacţiune economică în activitatea sa.

Este greu de imaginat o creștere a calității managementului odată cu apariția unui nou organism de management intermediar raional (este executiv?), dar necesitatea concentrării sale organizaționale pe obiectivele socio-economice este evidentă.

2. Absența unui sistem de valori (stereotipuri sociale) la care aspiră populația din regiune. În spatele acestui lucru se află o neînțelegere reciprocă a obiectivelor administrației (guvernelor) din regiune și ale diferitelor segmente ale populației. Autoritățile executive, atât la nivel local, cât și în structurile administrative centrale, nu știu ce grup social populația ar trebui ghidată. Este evident că toată lumea (de la cerșetori la marii antreprenori) are nevoie de sprijinul statului, dar aici este necesar să se prioritizeze. Mai mult, pentru recâștigarea încrederii populației este nevoie de o politică economică adecvată, în special, recunoașterea proprietății private și a autoguvernării, realizarea avantajelor individualității unei persoane.

3. Lipsa unui program strategic de dezvoltare economică. De la începutul reformelor pieței (1991), s-a făcut totul pentru a distruge economia existentă, deși ineficientă, a țării și a regiunilor, dar practic nu s-a făcut nimic pentru a opri dezintegrarea ulterioară a acesteia și cu atât mai mult pentru a crea un program strategic. pentru dezvoltarea socio-economică. Acest lucru se aplică aproape tuturor regiunilor-subiecte ale Federației Ruse. Mai mult decât atât, entitățile constitutive ale Federației Ruse au nevoie acum (mai mult ca oricând) de reglementare de stat și de participarea fiecăruia dintre ele la sistemul de diviziune social-teritorială și cooperare în muncă.

4. Organe controlat de guvern, inclusiv biroul Președintelui Federației Ruse, organele executive și reprezentative ale guvernului, guvernele regionale și locale, structurile de management public și comercial se schimbau constant, adaptându-se la cerințele vremii. Acest lucru nu înseamnă deloc că structura managementului economic în Federația Rusă s-a îmbunătățit în mod obiectiv. Acest lucru nu s-a întâmplat din multe motive, printre care trebuie subliniate următoarele:

Liberalizarea, adică eliminarea sau reducerea bruscă a controlului de stat în toate sferele activității economice, în primul rând prin eliminarea planificării directive și a comenzilor obligatorii de stat pentru produsele întreprinderilor, trecerea la stabilirea prețurilor în principal în conformitate cu cererea și oferta și, în cele din urmă, eliminarea monopolul de stat al comerțului exterior și permiterea tuturor entităților economice să se angajeze în activitate economică străină;

Privatizarea, adică schimbarea naturii proprietății prin transferul sau vânzarea în diferite condiții a proprietății de stat către entități economice care o folosesc în viitor în activități economice, purtând în același timp responsabilitatea deplină a proprietății pentru rezultate;

Formarea infrastructurii pieței, de ex. noi mecanisme de stabilire a legăturilor economice, inclusiv, în special, bursele de mărfuri și de valori, piețele, băncile comerciale;

Demonopolizarea economiei și încurajarea concurenței prin eliminarea restricțiilor privind circulația mărfurilor pe piața internă. Formarea și conservarea monopolurilor naturale;

Restructurarea economiei. Până acum, se realizează spontan, fără justificare științifică, oferind regiunilor posibilitatea de a alege în mod independent o strategie de dezvoltare socio-economică. Mai mult, acesta din urmă are adesea un caracter pur personal (de guvernator) și slabă consecvență cu interesele dezvoltării socio-economice a regiunii;

Sistem suport social are o distorsiune fără precedent. Acest lucru se aplică în special în cazul neplății salariilor către angajați sector public, pensii pentru pensionari, întârzieri în plățile bugetare în scopuri sociale în multe regiuni ale Rusiei. Diferențierea veniturilor populației din diferite regiuni ale Rusiei a căpătat un caracter stabil. În prezent, ajunge de 30 sau de mai multe ori.

Reglementarea economiei se asigură cu ajutorul mijloacelor macroeconomice, în primul rând financiare și de stabilizare, asigurând un impact administrativ asupra sustenabilitatea economicăţări. Politica monetară strictă a contribuit la suprimarea inflației, dar nu a ajutat deloc la formarea și dezvoltarea producției interne. Cu toate acestea, în opinia noastră, ea nu l-a putut ajuta în mod obiectiv. Este posibil ca acest obiectiv să nu fi fost stabilit de reformatori 1 .

Structura organizatorică a managementului în regiuni și în organele guvernului central nu a avut un concept unitar. Absența unei reforme administrative simultane, adecvată schimbărilor calitative care au loc în societate, a condus la o interacțiune slabă între structurile de management dintr-o singură verticală de management. Acest lucru, de altfel, se reflectă în numele liderilor administrației regionale - de la șefii de administrații și guvernatori la președinții de guverne și președinții republicilor. Această împrejurare, la rândul său, slăbește rolul conducător al structurilor federale ale puterii executive.

Prin urmare, universalul criză economică, o schimbare a priorităților structurale și tehnologice în dezvoltarea industriei țării, influența tot mai mare a tehnologiilor financiare occidentale (străine) și a altor tehnologii socio-economice, precum și dominația produselor de consum străine pe piața internă și, în sfârșit, tensiune socială continuă în toate regiunile Rusiei - toate acestea se reflectă în sistemul distorsionat de utilizare a potențialului organizațional al managementului regional.

Pentru a implementa utilizarea eficientă a acestuia, este necesar să se formeze un complex de producție organizațional și economic regional. Strict vorbind, o regiune este o combinație dinamică și stabilă teritorială sau locală (compactă) de întreprinderi și sectoare ale economiei, unite și prin legături interne extinse și strânse.

Organizarea guvernării în regiune, în opinia noastră, trebuie să respecte două cerințe. Una dintre ele este pur organizatorică, care prevede o organizare uniformă a structurilor regionale de management de stat. O altă cerință este cea economică, care presupune asigurarea unei dezvoltări economice echilibrate a regiunilor, implementarea planurilor de dezvoltare regională și urmărirea unei politici de dezvoltare a noilor teritorii.

Trebuie avut în vedere faptul că calitatea guvernării regionale este influențată de factori externi și interni, obiectivi și subiectivi, naturali și dobândiți ai dezvoltării. Este ușor de observat că, în primul rând, fiecare regiune aflată în proces de reforme economice capătă o nouă poziție geopolitică și economică. Așadar, unii au devenit frontieră, alții și-au pierdut locul (specializarea) în spațiul economic unic al țării. În al doilea rând, multe regiuni sunt nevoite să schimbe tiparele și structura dezvoltării lor industriale și agricole.

În acest context, ar trebui să se acorde atenție factorilor obiectivi în dezvoltarea sistemului regional de management al Federației Ruse și factorilor dobândiți (subiectivi) ai politicii industriale și sociale regionale. În primul rând, vorbim despre caracteristicile sale interne (inerente doar acestuia). În primul rând, acest lucru se aplică geografiei și naturii.

Teritoriu imens. DIN Pe de o parte, este un factor pozitiv (abundență de resurse, o varietate de condiții și oportunități), pe de altă parte, este unul negativ (densitate scăzută a populației, dificultăți în interacțiunea teritoriilor, îndepărtarea față de administrația). şi centru cultural etc.).

Natura aspră. Rusia este situată în regiunile dure de nord-est, 3/4 din teritoriul său este acoperit cu tundra și taiga pe permafrost, doar o cincime din ea este potrivită pentru arat și chiar și atunci jumătate din ea se află în zona de agricultură riscantă. Rusia modernă a pierdut teritorii vaste cu un climat aproape tropical (Crimeea, Caucaz, teritoriile din Asia Centrală). Multe râuri și mări îngheață iarna. Granițele teritoriale ale Rusiei au fost deplasate (din cauza prăbușirii Uniunea Sovietică) și necesită costuri materiale și organizatorice mari.

Distribuția neuniformă a populației.3/4 din populația Rusiei sunt concentrate în partea sa europeană, care reprezintă 1/4 din teritoriul țării, iar restul de 3/4 reprezintă doar 1/4 din populație.

Construcția național-teritorială a statului rus. O mare varietate de națiuni coexistă cu o predominanță semnificativă a uneia dintre ele în ceea ce privește numărul, centralismul de stat rigid - cu autonomia tradițională a periferiilor îndepărtate și disproporții în nivelul și natura dezvoltării economice a unui număr de regiuni ale Rusiei.

Alături de trăsăturile naturale ale Rusiei, dezvoltarea sa a fost foarte influențată de trăsăturile calitative dobândite în cursul formării socialismului de stat, care împiedică dezvoltarea socio-economică și științifică și tehnologică progresivă. Acest lucru se poate observa, în primul rând, în concentrarea vieții economice în cele mai mari orașe și scăderea densității populației odată cu distanța față de centrele regionale. Complexitatea structurii teritoriale este agravată de fetișizarea întreprinderilor și industriilor mari și mai mari, crearea de complexe teritoriale de producție. Rezultatul este monopolul superfactoriilor individuale, dependența țării de două-trei centre de producție, regiuni hiperspecializate. Întreprinderile au preluat o funcție neobișnuită - dezvoltarea sferei sociale în teritoriile respective. Superfabricile aveau propriile lor orașe (adesea închise) cu propriile sisteme și servicii.

Este imposibil să nu observăm că odată cu prăbușirea Uniunii și dezvoltarea activă a reformelor economice, vechile legături și relații s-au prăbușit rapid, iar disproporțiile interregionale au început să crească catastrofal. Nu întâmplător acest proces, pe de o parte, a fost însoțit de o scădere a producției și de o creștere a contrastelor inter-raiale în ceea ce privește indicatorii sociali (mortalitatea copiilor, ratele criminalității etc.), iar pe de altă parte, de căutarea de noi soluții tehnologice atunci când se creează noi industrii și regiuni specializate. Cu toate acestea, noile tehnologii (chiar dacă ar fi găsite) nu puteau rezolva singure problema construcției statului, era nevoie de o acțiune administrativă, economică (reforma revoluționară) care să înlocuiască calitativ paradigma socio-economică a dezvoltării sociale, fără de care Rusia nu poate. intra în rândurile statelor dezvoltate sistemului economic mondial.

O astfel de acțiune (revoltă politică) a avut loc, dar odată cu ea a venit brusc o criză generală terifiantă (cum se numește acum - sistemică). Politicienii, inclusiv oficialii guvernamentali, nu au avut timp pentru programe de dezvoltare socio-economică. Iar cei care au înțeles necesitatea lor au considerat că este posibil să facă față problemelor economice și tehnologice într-un timp scurt, în cazuri extreme în 400-500 de zile. Datorită acestor nefericiți oficiali și politicieni, țara se află într-o situație de criză de mai bine de zece ani. Lupta politică pentru putere a înlocuit reformele economice și a mutat problemele socio-economice din centru - către regiunile Federației Ruse.

În aceste condiţii, parametrii calitativi ai dezvoltării organizatorice şi economice a societăţii sunt identificaţi cu sistemul de management regional. Această împrejurare se datorează faptului că posibilitatea de reînnoire și revitalizare a legăturilor economice, utilizarea potențialului organizatoric al regiunilor au fost asociate cu caracteristicile sale, modele de management al sistemelor economice, modele de dezvoltare a subiecților Federației. Elita managerială a sistemelor regionale de control le-a folosit în propriile interese.

Trăsăturile calitative teritoriale ale subiecţilor Federaţiei au făcut posibilă identificarea a 5 modele de dezvoltare regională. Acestea includ:

Regiunile dezvoltate industrial din Rusia, care au

potenţial organizaţional consacrat istoric, care necesită totuşi o reînnoire serioasă a echipamentelor şi tehnologiilor de producţie.

Regiuni agricole în care este necesar să se recreeze complexul agroindustrial ruinat al Rusiei.

Regiunile cu dezvoltate militar industrial un complex care a suferit o transformare grăbită. Aici se pune problema stabilirii de noi relaţii socio-economice între întreprinderile complexului militar-industrial cu organisme guvernamentale puterea si structurile pietei. Întreprinderile complexe militar-industriale ar trebui să funcționeze pe baza contractelor economice și a ordinelor statului.

regiuni de resurse. Se știe că regiunile nordice ale Rusiei au rezerve excepțional de bogate de resurse naturale unice. Pericolul acestui model de management regional constă în lipsa unui cadru legal pentru păstrarea acestor bogății din utilizarea lor imprudentă și risipitoare în interesul elitelor regionale locale.

Model de management construit pe prerogativele geografice și de resurse speciale ale regiunilor rusești. Deci, zona economică liberă a regiunii Kaliningrad nu provoacă discrepanțe. Ea poate servi forma organizatorica management pentru alte regiuni, unele orașe și regiuni ale țării sub formă de zone offshore, vamă și alte structuri de piață. Rezervele unice de aur din Chukotka, diamantele din Yakutia, metalele neferoase din nordul Siberiei sugerează crearea unui sistem adecvat de management regional. Totuși, aici rămân relevante problemele apartenenței la proprietatea relevantă și protecția juridică a acesteia.

Semnificația și amploarea schimbărilor care au avut loc în structura teritorială a Federației Ruse nu trebuie exagerate, deoarece fiecare regiune încearcă să facă față în mod independent dificultăților perioadei de tranziție. Ca urmare, dezintegrarea economică a devenit o tendință constantă, iar organele executive federale nu pot preveni în mod eficient și durabil acest proces.

Procesul de dezintegrare este ambiguu. Pe de o parte, reflectă tendința istorică inerentă a Rusiei către o anumită autonomie a piețelor regionale. Dorința de independență a regiunilor se explică prin trăsăturile geopolitice ale țării, eliminarea unui sistem de management supracentralizat și necesitatea obiectivă de extindere a puterilor autorităților locale, trecerea la relațiile de piață. Pe de altă parte, există o înclinație notabilă către separatismul economic, o dorință de a prelua toate noile puteri fără o notificare prealabilă. Nu a fost încă dovedit care cale duce fără ambiguitate la dezintegrare și care nu. Cel puțin este clar că reglementarea de stat devine obiectiv necesară. Aici este imposibil să nu te bazezi pe experiența lumii.

O situație similară sa dezvoltat în diferite țări care construiesc relații federale. Acest lucru este destul de evident în SUA. La sfârșitul secolului al XIX-lea, istoricul francez Tocqueville, în cartea sa „The Old Order and Revolution”, explorând complexitatea relației dintre subiecții teritoriali ai Federației și autoritățile centrale ale Statelor Unite, caracterizează situația ca urmează: „Fie mă înșel foarte mult, fie guvernul federal tinde să slăbească... Când își dau seama că slăbiciunea Guvernului Federal amenință însăși existența Uniunii, va apărea tendința opusă - de a o întări.

În managementul regiunilor din Franța, această problemă nu era atât de acută. Deja de la bun început, prefectul districtului (formația teritorială a țării) era șef simultan al departamentului și primea toate instrucțiunile și ordinele direct de la prim-ministrul Franței. În timp ce în Rusia șeful regiunii este o persoană aleasă, iar relația dintre prim-ministru și șeful administrației regionale este de natură consultativă, ceea ce complică foarte mult unitatea puterii și administrația de stat în Federația Rusă.

Pentru mulți astăzi a devenit clar că reglementarea de stat a dezvoltării socio-economice a regiunilor Federației Ruse este un factor strategic.

O diviziune teritorială a muncii excepțional de profundă s-a dezvoltat istoric în țară și nici măcar cea mai mare regiune nu poate exista în regim de autonomie absolută. Ideile iluzorii ale autorităților locale în sens invers nu numai că încalcă integritatea spațiului economic unic și împiedică reforma pieței, ci și împiedică utilizarea avantajelor reglementării de stat a intereselor socio-economice ale regiunilor. De aceea este necesar să se creeze un spațiu juridic federal în care interesele regiunilor și ale federației să nu se opună.

Conservarea și întărirea statului rus depinde în mod direct de cât de cu succes se formează relațiile federative, se dezvoltă autoguvernarea locală și se construiesc structuri verticale și orizontale pentru gestionarea activităților autorităților legislative și executive. De aceea noua structură statală acordă o mare importanță întăririi și dezvoltării federalismului. Federalism - relațiile subiecților Federației între ei și cu Federația în ansamblu, bazate pe delimitarea subiectelor de jurisdicție și competențe între autoritățile statului federal și autoritățile de stat ale subiecților Federației, precum și privind egalitatea constituțională și juridică a subiecților federației între ei și în relațiile cu autoritățile organelor statului federal.

Sarcinile de consolidare a federalismului sunt rezolvate ca urmare a:

Protejarea și asigurarea intereselor Federației în ansamblu, a acțiunilor autorităților și regiunilor statului care vizează menținerea unității și integrității teritoriale a Rusiei;

Descentralizarea, democratizarea puterii, extinderea puterilor autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse și creșterea responsabilității acestora față de populație;

Egalizarea juridică și economică a drepturilor și competențelor subiecților Federației;

Dezvoltarea măsurilor politice, economice și juridice care să asigure independența stabilită constituțional a regiunilor, o combinație de sprijin selectiv de stat pentru regiuni individuale cu stimularea de stat a activității economice în toată Rusia;

Interacțiunea consecventă și proporțională a subiecților Federației cu autoritățile federale în politica economică, financiară, socială, culturală și națională;

Asigurarea reală pentru fiecare cetățean al Rusiei a drepturilor și libertăților constituționale garantate în întregul stat.

Conform Constituției Federației Ruse (articolul 65), Federația Rusă include 89 de subiecți ai Federației, care sunt numite regiuni: 21 de republici, 6 teritorii, 49 de regiuni, 1 regiune autonomă, 10 districte autonome și 2 orașe federale. Formațiuni administrativ-teritoriale de nivel inferior - orașe, orașe, zone rurale și urbane, consilii sătești etc. sunt aproximativ 27 de mii de unități.

Din cele 11 regiuni economice ale Rusiei, 4 sunt situate în fâșia nord-centrală a părții europene a Rusiei: nord, nord-vest, central și Volga-Vyatka; 2 - în Europa de Sud: Pământul Negru Central și Caucazia de Nord; 2 - în Europa de Est: Volga și Ural; 3 - în partea asiatică: Siberia de Vest, Siberia de Est și Orientul Îndepărtat.

Trebuie avut în vedere faptul că în Rusia, precum și în alte țări, numărul de entități administrativ-teritoriale a fost întotdeauna un mister. Dacă astfel de formațiuni regionale precum republicile au fost construite pe o bază național-teritorială, atunci acest lucru nu a provocat discrepanțe și proteste. Cu toate acestea, krais, oblast și okrugs au avut întotdeauna limite criteriale foarte aproximative, așa că s-au schimbat destul de des. Acest lucru se aplică unor precedente istorice precum provinciile aflate sub stăpânire țaristă sau consilii economice sub sistemul de comandă administrativă sovietică.

Situația economică și socială a subiecților Federației se caracterizează printr-o inconsecvență extremă. Conform datelor din 1995, nivelurile de dezvoltare economică a regiunilor, calculate pe baza volumului pe cap de locuitor al produsului regional brut (PRB) ca procent din media rusă, diferă de 2,9 ori în regiunile economice (Siberia de Vest - 152). %, Caucazul de Nord 52%), iar baza producției industriale brute - de 3,9 ori. În contextul subiecților Federației (fără AO), decalajul de niveluri (în ceea ce privește GRP) ajunge la 17,6 ori (regiunea Tyumen - 370%, Daghestan - 21%). Până de curând, situația nu s-a schimbat prea mult.

În ceea ce privește numărul de angajați în sectorul public (1995), în frunte se află Siberia de Est (49%), Nordul Europei - 48% și Orientul Îndepărtat - 48%. La nivelul mediu rusesc (42%) sau puțin mai mare decât acesta se află regiunile din Nord-Vest, Centru, Volga-Vyatka, regiunea Volga, Urali și toate cele estice. Ponderea sectorului privat este mai mare sau la nivelul mediei (34%) în regiunile Nord-Vest, Centru, regiunea Cernoziom și Caucazul de Nord. Forma mixtă de proprietate față de medie (22%) sunt alocate zone din nordul european, Volga-Vyatka, Cernoziom, Volga, Urali și trei de est. În 1998, existau 75 de grupuri financiare și industriale, care includeau peste 1.500 de întreprinderi și 90 de bănci.

Federația Rusă are o altă caracteristică calitativă a organizării teritoriale a administrației regionale - asociații de interacțiune economică, avem opt dintre ele.

Asociațiile de interacțiune economică sunt o formă organizatorică de integrare a intereselor economice ale regiunilor. Cu toate acestea, nu toți folosesc acest avantaj bine. Doi dintre ei se află într-o poziție deosebit de dificilă. Primul este AEV "Rusia Centrală". Le include pe cele mai dezvoltate termeni economici regiuni și, în același timp, cele mai dezbinate în revendicări politice care le încalcă potențialul de dezvoltare organizațională comună. Este suficient să spunem că astfel de regiuni industriale „monstru” precum Moscova și regiunea Moscovei au capacități autosuficiente și practic nu au nevoie de interacțiune cu alte regiuni ale asociației. Al doilea este AEV „Caucazul de Nord”, care este sfâșiat de revendicările național-teritoriale și nu va putea face față singur problemelor economice și sociale (fără sprijin federal). În același timp, avantajele efective sunt vizibile în activitățile asociațiilor de interacțiune economică „Acordul Siberian”, „Ural”, „Regiunea Cernoziomului Central”. Problemele aplicării acestei forme organizatorice de guvernare regională constă în incertitudinea ei juridică, atât în ​​relație între ele, cât și în raport cu Federația. Este clar că spațiul economic și politic eterogen al regiunilor Rusiei complică atât interacțiunea lor economică, cât și participarea acestora din urmă la un program comun de stat de dezvoltare socio-economică.

Circumstanțele de mai sus pun în mod deosebit problema unei noi calități a managementului regional, și anume, programe pentru soluționarea acesteia - formarea unei noi politici regionale a Federației Ruse. În acest context, politica regională în Federația Rusă ar trebui înțeleasă ca una dintre cele mai importante activități ale organelor de stat, în special ale Guvernului Federației Ruse, care sintetizează aspectele sale regionale și reprezentând un sistem de principii, domenii prioritare, metode și măsuri ale autorităților federale de influențare a structurii teritoriale a societății pentru a atinge obiectivele istorice ale dezvoltării socio-economice a țării. Constituția Federației Ruse declară un sistem de dialog pentru coordonarea intereselor autorităților federale, autorităților entităților constitutive ale Federației, guvernelor locale pentru a asigura autodezvoltarea durabilă a unei persoane pe un anumit teritoriu, într-un anumit timp și într-un societate specifică.

Teritoriul Federației Ruse și acum (după prăbușirea URSS) este uriaș. Are peste 17 milioane de metri pătrați. km. Populația este de peste 150 de milioane de oameni. Partea europeană concentrează 4/5 din populația totală și 1/10 din rezervele de combustibil și energie. Lungimea teritoriului este de 9 mii km de la vest la est și 4 mii km. - de la nord la sud. Accesibilitatea la transport și rentabilitatea deplasării este o problemă care nu a fost încă abordată. Mai mult de 2/3 asociații mixte cu capital străin sunt situate la Moscova și Sankt Petersburg, iar majoritatea băncilor comerciale mari se află și aici.

De menționat că posibilitățile de sprijin de stat pentru regiuni sunt deja luate în considerare. Acest lucru este valabil mai ales pentru sprijinul financiar.

Asistența financiară pentru regiuni este acordată în principal prin următoarele fonduri:

Fondul Federal pentru Sprijinul Financiar al Subiecților Federației (FFSR). Transferurile centrului sunt alocate pentru a egaliza cheltuielile medii pe cap de locuitor folosind standardele sociale federale și indicele de cheltuieli bugetare pentru fiecare grup de regiuni; - Fondul de Dezvoltare Regională (FDR), care este o secțiune regională a părții de investiții a bugetului federal în scopuri sociale. Secțiunea regională a bugetului federal de dezvoltare oferă sprijin pentru investiții industriale; - Fondul de Dezvoltare a Finanțelor Regionale (FRRF), care este format din împrumuturi de la Banca Mondială și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, direcționate către acele regiuni care îndeplinesc standardele și indicatorii reformelor, își vindecă bugetul.

Asistența multicanal trebuie reconstruită pe baza creării unei surse unice de finanțare pentru dezvoltarea socio-economică a regiunilor.

Dezvoltarea în continuare a sistemului de management regional, în opinia noastră, este asociată nu atât cu utilizarea potențialului regiunii, cât cu linia strategică a sistemului de management de stat al țării în ansamblu și dezvoltarea echilibrată a regiuni. Desigur, este necesar să se țină cont de diversitatea caracteristicilor lor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine direcțiile strategice ale dezvoltării lor.

În opinia noastră, este destul de dificil să facem acest lucru fără un diagnostic profund al dezvoltării regionale. Am arătat că a existat o schimbare calitativă în sistemul de guvernare din țară și în subiecții individuali ai Federației. Prin schimbare calitativă, înțelegem schimbări în sistem la diferite niveluri. Primul nivel - (cel mai de sus) implică schimbări în Guvernul Federației Ruse. Aici, în primul rând, a avut loc o schimbare în paradigma organizației. Al doilea nivel - (regional) în conformitate cu modificările din primul, multe dintre funcțiile sale au fost transferate la al doilea, adesea inconsecvente unele cu altele. Al treilea - (municipal), declarat deasupra primului nivel, slab în concordanță cu cele precedente. Nivelul al patrulea - (întreprindere - veriga de producție primară) a fost în general retras din structura de conducere a statului, întârziind astfel semnificativ dezvoltarea organizațională, tehnologică și socio-economică a societății.

Slăbiciunea sistemului de management, după cum vedem, constă în dezbinarea lor organizațională: inconsecvența obiectivelor de dezvoltare, lipsa unor forme organizaționale de înțeles de interacțiune, slăbiciunea sprijinului reciproc material și financiar la toate nivelurile dezvoltării sociale. Toate acestea exacerbează problema formării și utilizării efective a potențialului organizațional al regiunii.

Este interesant că peste tot în lume se acordă o atenție deosebită factorilor organizatorici ai dezvoltării societății la toate nivelurile statului și management comercial. În acest sens, este interesantă, de exemplu, afirmația unui mare antreprenor: „Unde am investit doar factori economici de producție, în special capital, nu am realizat dezvoltare. În puținele cazuri în care am reușit să generăm energie de management, am generat o dezvoltare rapidă.”

În consecință, potențialul organizatoric al regiunii este o categorie universală. Implementarea sa nu va da efectul dorit până când nu va sintetiza interesele și obiectivele strategice ale tuturor nivelurilor de guvernare.

Companii cu diverse unități structurale, pentru a realiza o stare economică durabilă, trebuie să-și evalueze potențialul organizațional, ale cărui instrumente de evaluare vor extinde arsenalul analitic al conducerii întreprinderii la elaborarea strategiei de dezvoltare a acestora. Potențialul organizațional al unei întreprinderi ar trebui considerat ca un proces organizațional, considerat ca un set Procese de producție, a cărui valoare este determinată ca suma tuturor elementelor sale constitutive, întrucât orice organizație, definind scopurile dezvoltării sale, identifică posibilitățile de implementare a acestora pe baza potențialului său.

Potențialul organizațional al unei întreprinderi trebuie considerat ca un proces organizațional, considerat ca un ansamblu de procese de producție, a căror valoare este determinată ca suma tuturor elementelor sale constitutive. Problema potențialului organizației se pune ori de câte ori se vorbește despre disponibilitatea de a introduce inovații în diverse domenii de activitate, despre implementarea de noi strategii și intrarea pe noi piețe etc. Potrivit autorilor, potențialul organizațional ar trebui considerat ca un set de oportunități pentru angajații aparatului de management de a efectua domeniul de activitate planificat.

Potențialul organizatoric al unei întreprinderi este o combinație de diverși (extinși în timp și spațiu) factori obiectivi și subiectivi care asigură implementarea sarcinilor stabilite iar structura sa destul de complexă este determinată nu numai de profesionalismul ridicat al conducerii, ci și de o combinație de diferiți factori organizatorici. În opinia noastră, potențialul organizațional al unei întreprinderi ar trebui considerat ca o componentă strategică a potențialului său general bazat pe utilizare metode moderne management, inclusiv abordări program-țintă și sistem.

Este necesar să se evidențieze principalele componente de resurse ale potențialului organizațional al întreprinderii, care includ:

· gestionarea resurselor potențiale;

Nivelul de dotare tehnică a muncii manageriale;

nivelul de suport informațional;

· cultura organizationala.

Implementarea acestor resurse va asigura implementarea planurilor întreprinderii, întrucât totalitatea acestora se caracterizează prin adaptabilitate, eficiență și fiabilitate,

Până în prezent, există diverse modalități de evaluare a elementelor capacității organizaționale pentru întreprinderile care operează pe piață. Având în vedere că datele privind valoarea potențialului întreprinderii sunt folosite pentru îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor, a devenit necesară crearea unor instrumente pentru măsurarea și evaluarea acesteia. Practica întreprinderilor autohtone și experiența întreprinderilor străine au arătat că îmbunătățirea valorificării potențialului organizațional al sistemelor complexe de producție și economice este o rezervă reală pentru dezvoltarea afacerii lor. Pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii, este necesar să se creeze un mecanism de gestionare a procesului de utilizare a potențialului organizațional, bazat pe evaluarea eficienței utilizării acestuia. În primul rând, este necesar să se aleagă unitățile de măsură pentru valoarea potențialului organizațional, în condițiile în care problema mare reprezintă o relatare a schimbărilor calitative la evaluarea acesteia în indicatorii fizici corespunzători. Evaluarea unor astfel de elemente de potențial organizațional precum tehnologia, informațiile și resursele de muncă, atunci când se folosesc indicatori fizici, este de asemenea foarte dificilă, întrucât aceste elemente prezintă diferențe semnificative, atât ca formă, cât și ca conținut. Este necesar să se dezvolte un mecanism de evaluare a potențialului organizațional folosind un indicator echivalent, iar cea mai universală și unificată măsură a potențialului organizațional al unei întreprinderi este indicatorul lor. evaluare, deoarece oferă comparabilitate, permițându-vă să determinați dinamica și structura acestuia.

· elaborarea unei clasificări sistematice a potențialului organizațional și fundamentarea elementelor componentelor acestuia;

Determinați caracteristicile și rolul capacității organizaționale strategice întreprindere industrială, locul său în sistemul conceptului complex de „potenţial de întreprindere”;

· identificarea și clasificarea principalelor abordări ale formării structurii capacității organizaționale;

· determinarea instrumentelor de formare a potenţialului organizatoric al întreprinderii, permiţând construirea unui model al potenţialului organizatoric strategic al întreprinderii, ţinând cont de componenta inovatoare;

· dezvoltarea structurii potenţialului organizaţional strategic pentru formarea şi implementarea acestuia, ca componentă esenţială a mecanismului modern de management al întreprinderii;

a face exerciţii fizice instrucțiuni pentru evaluarea potențialului organizațional strategic al unei întreprinderi, permițând determinarea și măsurarea caracteristicilor potențialului organizațional strategic al întreprinderilor unei anumite întreprinderi și industrie.

Evaluarea eficacității potențialului organizațional și instrumentele de formare, evaluare și implementare a acestuia vor asigura sustenabilitatea economică a întreprinderii pe termen lung.