Evaluarea eficacităţii metodelor de motivare a personalului. Sistemul de motivare și stimulare a personalului din organizație. Motivația este forța motrice, dorința unei persoane de a face ceva. Conceptul de „motivare” ar trebui luat în considerare din punct de vedere al psihologiei și managementului.

Diverse Metode managementul personalului și motivarea acestuia trebuie să se concentreze pe eficacitatea costurilor materiale și financiare necesare și pe atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este absolut necesar pentru o întreprindere care operează într-o economie de piață.

Prin urmare, atunci când se dezvoltă metode de gestionare a motivației personalului, ar trebui să se acorde atenție mare atentie problema evaluării eficacității managementului, care are o mare importanță practică.

Eficiența economică este obținerea mai multor rezultate pentru același cost sau reducerea costurilor obținând același rezultat. Prin urmare, vorbind despre problema eficacității managementului personalului, este necesar să aflăm care sunt costurile și ce se înțelege prin efect economic.

Costurile forței de muncă

Fiecare întreprindere pentru implementare activitati de productie sunt necesare resurse de muncă.

Costul forței de muncă include plata pentru munca prestată, bonusurile și alte remunerații bănești, costul plăților în natură, costurile întreprinderilor pentru Securitate Socială, formarea profesională, condițiile culturale și de viață și alte cheltuieli (haine de lucru, transport) inclusiv taxele percepute din fondul de salarii (impozitul pe venitul personal, ECH). Costul muncii va crește prin atragerea de noi lucrători cu calificări superioare, costuri adiționale pentru recalificarea personalului, organizarea recreerii etc.

Abordarea resurselor față de angajat este reflectată în concept capital uman. În conformitate cu acesta, investițiile în capitalul uman sunt orice activități care îmbunătățesc abilitățile și abilitățile lucrătorilor sau productivitatea acestora. Aceste costuri, precum și costurile echipamentelor, pot fi privite ca o investiție, deoarece costurile acestora vor fi compensate de multe ori de un flux de venituri crescut în viitor. Teoria capitalului uman a devenit larg răspândită în țările străine dezvoltate precum SUA, Marea Britanie și altele.

Aplicarea abordării resurselor la nivelul întreprinderii se confruntă cu o serie de dificultăți metodologice, legate în primul rând de caracteristicile forței de muncă. Consumul de resurse în procesul de producție este, de asemenea, un cost de funcționare. Întrucât consumul de muncă este forță de muncă exprimată în termeni de timp (ore-om, zile-om), iar costurile muncii vie au o valoare monetară sub formă de salariu, ele se combină cu costurile materiale și primesc costul total al producția și vânzarea produselor (costul).

Astfel, costurile cu forța de muncă nu apar ca parte a costurilor (resursei) avansate, clar exprimate în termeni cantitativi, ci ca costuri efective ale întreprinderii pentru salariile(cu taxa corespunzătoare) în perioada curentă.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde în mare măsură de personalul angajat în aceasta. Personalul bine pregătit și instruit, cu un nivel înalt de motivație pentru munca de înaltă calitate reprezintă o bogăție la fel de mare ca echipamentul de ultimă generație sau tehnologia de ultimă oră.

Până în prezent, liderii întreprinderilor autohtone investesc mai puțin în dezvoltarea potențialului de muncă decât în ​​țările străine dezvoltate. De exemplu, în SUA, antreprenorii cheltuiesc în mod colectiv peste 238 de miliarde de dolari pe an pentru formarea personalului, iar costul total al educației publice este de 310 de miliarde de dolari pe an. Pentru fiecare dolar investit în dezvoltarea producției în Statele Unite, 85 de cenți sunt investiți în dezvoltarea forței de muncă. În Rusia, pentru fiecare rublă investită în dezvoltarea mijloacelor de producție, se cheltuiesc 15 copeici pentru dezvoltarea forței de muncă. Diferența este evidentă.

In conditiile de noua economieÎn URSS, absența interesului unei întreprinderi de a investi în muncă a fost determinată de faptul că statul și-a asumat majoritatea costurilor pentru educația și formarea forței de muncă calificate. Prin urmare, contabilitatea și analiza costurilor întreprinderii asociate cu menținerea forței de muncă nu a fost efectuată. Organizarea salariilor era strict reglementată de stat printr-un sistem de tarife, diferențe de salariu în funcție de calificarea angajatului, condițiile și intensitatea muncii. Prin urmare, sarcinile de îmbunătățire a sistemelor de salarizare nu au condus nici la o analiză a costurilor și cheltuielilor asociate cu menținerea forței de muncă.

Managementul personalului la o întreprindere care funcționează în condiții de piață și, în consecință, gestionarea bazei materiale a motivației muncii - stimulente pentru angajați determină necesitatea de a preciza costurile cu forța de muncă, de a contabiliza și de a analiza toate costurile asociate funcționării acesteia.

Efectul managementului personalului

Pe lângă costurile cu forța de muncă, la evaluare eficiență economică folosit ca indicator al efectului acestei activități. Dezvoltarea potențialului de muncă al echipei întreprinderii în ansamblu și al angajatului individual ca urmare a celor adoptate decizii de management serveşte la obţinerea de rezultate suplimentare din activităţile de producţie.

Acest rezultat este sursa efectului, care poate lua o formă diferită și poate fi evaluat de diferiți indicatori. Efectul de control poate fi exprimat în următoarea formă:

• creșterea producției datorită creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității acesteia;
• satisfacție față de muncă (efect motivațional), dacă munca cu personalul s-a bazat pe luarea în considerare a aspectelor sociale în relaţiile de muncă; efectul se poate manifesta si prin cresterea productivitatii muncii, reducerea prejudiciului din fluctuatia personalului datorita stabilizarii echipei;
• economii relative de costuri datorate reducerii perioadelor de pregătire datorită selecției lucrătorilor pregătiți profesional (efectul se exprimă în economii de fonduri necesare atingerii unei anumite stări a potențialului de muncă).

Poate exista și un rezultat intermediar - pregătirea avansată a angajaților (grad, categorie, clasă etc.). Rezultatul final este o creștere a volumului de produse fabricate sau a veniturilor din vânzarea de produse de mai bună calitate.

Rezultatul final global poate fi calculat ca o valoare generalizată a tuturor rezultatelor (creștere a volumului producției, venituri din vânzări etc.); în al doilea rând, ca suma efectelor private din implementarea unor activităţi specifice desfăşurate de serviciul de personal (activităţi motivaţionale). Fiecare dintre aceste metode are propriile sale avantaje și dezavantaje.

În cazul utilizării unor factori precum creșterea volumului producției, modificarea nivelului productivității muncii etc., ca indicator general al activității echipei întreprinderii, valoarea acestora este influențată nu numai de factorul personal. de producţie mobilizată prin motivarea personalului, dar şi de factori tehnici şi tehnologici şi organizatorici. Este posibil ca rezultatele anului curent să fi fost mai afectate de costurile anilor anteriori decât de costurile perioadei curente. Prin urmare, este destul de dificil să se evalueze fără ambiguitate impactul managementului personalului asupra efectului economic al întreprinderii.

Abordări de bază ale evaluării managementului personalului

Atunci când se compară costurile și rezultatele în evaluarea eficienței economice a motivației personalului, este necesar să se precizeze și să se determine ce anume urmează să fie evaluat.

În primul rând, atingerea unui anumit rezultat final activitati cu ajutorul unei echipe special selectate, instruite si motivate a intreprinderii, formata ca urmare a implementarii celor alese. politica de personal.

În al doilea rând, atingerea obiectivelor stabilite pentru managementul motivației cu cheltuirea minimă a fondurilor.

În al treilea rând, alegerea celor mai multe metode eficiente management, asigurând eficacitatea procesului de management în sine.

Fiecare dintre aceste abordări merită o analiză separată.

1. Atingerea rezultatului final

Efectul economic general poate fi văzut ca rezultatul tuturor activitate economicăîntreprinderilor. Efectul economic este volumul produselor fabricate în termeni fizici sau valorici. În plus, se ia în considerare și volumul produselor vândute, profit. Produsele ar trebui să fie exprimate în prețuri curente, deoarece acest lucru vă permite să comparați rezultatele cu costurile.

Îmbunătățirea eficienței se poate realiza fie prin reducerea costurilor pentru a obține același rezultat de producție, fie prin încetinirea ritmului de creștere a costurilor față de ritmul de creștere a rezultatului, atunci când creșterea acestuia din urmă se realizează printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile.

Cel mai adesea, pentru a evalua eficacitatea rezultatului final (producție), se utilizează indicatorul eficienței costurilor cu forța de muncă, în special indicatorul productivității muncii Pt.

Vine \u003d Op/T,

Op - volumul produselor fabricate (lucrări, servicii) într-o anumită perioadă calendaristică, frec.,

T - costurile forței de muncă (ore-om, zile-om) sau efectivul mediu muncitorii.

Ca una dintre metodele de evaluare a eficacității motivației personalului, autorul își propune propria formulă de evaluare, care ține cont de efectele care apar atunci când productivitatea muncii crește, scade fluctuația personalului și când personalul este pregătit cu îmbinarea ulterioară a mai multor profesii. În primul rând, se determină indicatorii de performanță individuali:

1) efectul reducerii fluctuației de personal (lunar)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - costuri pentru un începător = Zot / Rot,

Zot - costul selecției personalului,

Gură - numărul de candidați selectați, (

P - numărul mediu de angajați,

Kt - rata de rotație \u003d numărul de lucrători disponibilizați Ruv / R.

2) efectul pregătirii cu îmbinarea ulterioară de profesii

Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă,

Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună, Rep - numărul de angajați pregătiți în profesii conexe, N - perioada calendaristică pentru care se calculează eficiența, Gușă - costuri de formare.

3) efectul creșterii productivității muncii (pe lună)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P este numărul de angajați,

Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de ei pe lună, P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați \u003d 0p / (Dm x P)

Eficiență totală:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - gușă

Ca exemplu, să luăm în considerare calculul eficienței managementului motivației personalului după această formulă, realizat de autor la o întreprindere mică SRL „AllianceMedia” în perioada cercetărilor privind motivația muncii.

Numărul total de angajați ai companiei este de 30 de persoane.

Efectul reducerii fluidității

În ianuarie 2003, 10 persoane au demisionat.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Ca urmare a activităților motivaționale, directorul companiei concomitent cu recrutarea de personal nou în luna martie a lăsat 2 persoane.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Costul găsirii unui nou angajat include costul utilizării Internetului (1.u./oră) și 15 ore de muncă pentru un manager de recrutare cu un salariu de 400.u., și se ridică la 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii

Zzp = 400 c.u. pe lună pe persoană. Kob = 2 persoane. N = 3 luni. Gusa = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

Efectul creșterii productivității muncii

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. este productivitatea medie a muncii pe lucrător. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u. / m

Eficacitatea totală a managementului personalului pentru trimestrul este determinată ca suma efectelor individuale:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Astfel, este evident că evaluarea generală a eficacității, ținând cont de cantitativ și rezultate calitative activitatea firmei, prezintă o reducere semnificativă a costurilor.

2. Atingerea obiectivelor managementului motivației la un cost minim

Eficiența caracterizează nu numai eficacitatea activității, ci și economia acesteia, adică obținerea unui anumit rezultat cu costuri minime. La evaluarea sistemului de management al personalului, se pot utiliza indicatorii nu numai ai productivității muncii, ci și a eficienței sistemului în sine. Sistemul de management al personalului este conceput pentru a influenţa potenţialul de muncă în vederea modificării parametrilor acestuia în direcţia necesară întreprinderii. Există diverse modalități de a rezolva această problemă, dar alegerea corectă oferă cel mai mic cost, adică economisește bani. Efectul managementului poate fi apreciat prin gradul de apropiere a stării reale a potențialului de muncă de cel planificat. scopul suprem Este imposibil de exprimat managementul personalului cu un singur indicator, prin urmare sistemul lor este utilizat, reflectând diferite aspecte ale potențialului de muncă (număr de personal, calificare profesională, educație, motivație, muncă, sănătate).

Este posibil să se identifice și să analizeze eficiența managementului motivațional în domenii specifice acestui proces - eficacitatea politicii de personal, pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea avansată, scurtarea perioadei de adaptare a personalului etc.

În orice caz, sursa efectului este economisirea de fonduri pentru atingerea obiectivelor stabilite, cu toate acestea, sarcina principală a politicii actuale este realizarea unei astfel de stări a potențialului de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economii maxime la costurile forței de muncă, deoarece se știe că forța de muncă ieftină nu este întotdeauna cea mai bună, mai ales pentru produsele de înaltă calitate. Prin urmare, minimizarea costurilor ca criteriu de eficiență ar trebui luată în considerare în raport cu realizarea unor parametri cantitativi și calitativi specifici ai potențialului de muncă.

3. Alegerea celor mai eficiente metode de management care să asigure eficacitatea procesului de management în sine

Eficacitatea procesului de management este determinată printr-o evaluare a progresivității sistemului de management în sine, a nivelului de dotare tehnică a muncii manageriale, a calificărilor angajaților etc. Factorii de îmbunătățire a eficienței procesului de management în sine nu pot decât să afecteze rezultatele activitatilor economice ale organizatiei.

Economie de sistem în vedere generala poate fi exprimat în costuri unitare pentru funcționarea acestuia. Eficiența managementului poate fi caracterizată prin evaluarea raționalității structura organizationala serviciul de personal. În acest caz, sunt utilizate criterii indirecte - costurile menținerii structurii de conducere și ponderea acestora în valoare totală costurile organizaţiei în producţia de produse. Cum sistem mai greu(niveluri și relații mai ierarhice), cu atât eficiența sistemului de management este mai scăzută.

Eficacitatea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului depinde în mare măsură de dinamismul structurii în sine, de cât de repede reacționează la schimbările și complicarea sarcinilor cu care se confruntă managementul personalului, de modul în care este adaptată la condițiile de afaceri într-o economie de piață.

În prezent, în multe companiile rusești, în special cei implicaţi în consultanţă şi activitati de marketing, se aplică metode occidentale de evaluare a eficacității managementului personalului. Dintre acestea se remarcă:

1. Peer Review, care constă în chestionarea șefilor de departamente cu ajutorul unui chestionar despre ceea ce cred aceștia despre managerii de HR și despre metodele lor de lucru. Chestionarul poate include atât întrebări generale, cât și specifice și se desfășoară pe cont propriu, fără implicarea consultanților. Această metodă este eficientă în ceea ce privește minimizarea costului evaluării, dar principalul său dezavantaj este prezența subiectivității în evaluările asociate relațiilor interpersonale în echipă.

2. Metoda de benchmarking, care constă în faptul că indicatorii de performanță ai serviciilor de management al personalului (rata de rotație a personalului, rata absenteismului, costurile de formare pentru noii angajați) sunt comparați cu date similare de la alte companii care activează pe piață și care desfășoară aproximativ aceeași activitate. tipuri de activitati.

3. Metoda de calcul a rentabilității investiției („return of investment”). În acest caz, calculul indicatorului ROI = (venituri - costuri) / costuri x 100%.

4. Metoda D. Phillips, care include cinci formule:

a) evaluarea investitiilor in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/cheltuieli de functionare;

b) evaluarea investitiei in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/numar de angajati;

c) rata de absență de la locul de muncă (absentism) = numărul de absenteism + numărul de angajați care au renunțat pe neașteptate;

d) indicator de satisfacție (indicator calitativ) - numărul de angajați mulțumiți de munca lor, exprimat în% (aici, factorii teoriei motivațional-igienice a lui F. Herzberg descriși mai sus pot fi folosiți ca criteriu de satisfacție)

e) un criteriu care determină unitatea și armonia în organizație, stabilite prin metodele sociometriei.

5. Tehnica lui D. Ulrich, care include cinci metode:

• Indicator de productivitate pe unitate de materii prime, un muncitor sau unitate de salariu;
• Indicatori ai vitezei proceselor de afaceri;
• Costuri și alte rezultate în implementarea programelor speciale de inițiative, care, de fapt, sunt analoge R0I descrise mai sus;
• Viteza proceselor de afaceri înainte și după inovații;
• Abilități, aptitudini ale angajaților, loialitatea acestora față de administrație.

În modern Condițiile rusești metodele de mai sus sunt dificil de aplicat ca mijloc universal de evaluare a eficacității managementului personalului în întreprinderi cu diferite forme de proprietate și forme organizatorice și juridice.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au însă un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

• perioada de rambursare a costurilor de personal;
• valoarea creșterii veniturilor;
• minimizarea costurilor curente;
• maximizarea profitului;
• minimizarea costurilor de productie datorita costurilor de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altui criteriu predetermina abordarea alegerii indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Principalele concluzii care trebuie trase după citirea acestui capitol sunt:

1. Pentru a forma un mecanism motivațional, este necesar:

a) determina tehnologia motivaţiei muncii la o anumită întreprindere. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze și să urmărească nevoile în schimbare ale angajaților companiei prin efectuarea de sondaje sau chestionare, în timp ce o atenție deosebită trebuie acordată selecției angajaților pentru formarea echipelor de lucru în conformitate cu temperamentul și tipul de personalitate;

b) identifică și analizează factorii mediului extern și intern care afectează procesul de management al personalului întreprinderii și motivarea angajaților, prevăzând posibilele consecințe în direcție pozitivă și negativă, precum și măsuri de eliminare a eventualelor consecințe negative;

c) alege, ținând cont de toți factorii, modalități de a obține o motivație eficientă care sunt cu adevărat posibile într-o organizație dată și determină metodologia de management al personalului. Cea mai reușită și universală poate fi o abordare cuprinzătoare-țintită care conține elemente ale metodelor administrative de management, stimulente economice și materiale și participarea la managementul întreprinderii, socio-psihologice, contribuind la satisfacerea valorilor socio-culturale și la crearea un climat moral și psihologic stabil în echipă.

2. Potrivit autorului, întreprinderile constrânse în Mijloace financiare(care se referă în principal la sectorul public al economiei), ar trebui să utilizeze metode administrative pentru punerea în aplicare precisă a actelor legislative (Codul muncii și fiscal al Federației Ruse), oferind angajaților drepturile și beneficiile care le sunt acordate prin lege, metode de socializare; si influenta psihologica, satisfacerea nevoilor angajatilor in comunicarea cu colegii, respect si respect de sine; politica de stimulente materiale ar trebui realizata pe cat posibil, principalul factor este stabilitatea in obtinerea salariilor. Ar trebui, de asemenea, efectuat stimulare morală angajaților, răsplătindu-i pentru munca bună cu diverse premii și cadouri, oferind oportunități de stăpânire a profesiilor conexe (creștere orizontală).

Pe nu intreprinderi de stat accentul principal trebuie pus pe stimulentele materiale pentru angajați, realizate în diverse moduri, inclusiv pe cele care permit reducerea legală a sarcinii fiscale (metode de stimulare nemoneară), și pe metodele socio-psihologice care permit crearea un spirit corporativ în companie, satisface nevoia de implicare, dezvoltarea carierei si succes.

3. Este necesar să se repartizeze clar responsabilitățile între managerii de linie și șefii funcționali ai organizației pentru managementul personalului. Fiecare legătură trebuie să-și îndeplinească funcțiile organizatorice. Autorul consideră că o astfel de structură ar trebui adoptată în mari intreprinderi având mijloacele necesare pentru a menține o structură extinsă de management al personalului. În firmele private mici, rolul principal în asigurarea unei motivații eficiente este atribuit managerilor de personal care implementează politici motivaționale și direct managerilor care iau decizii și asigură finanțarea proiectelor motivaționale. Acești manageri trebuie să-și îmbunătățească în mod constant abilitățile, urmând diverse cursuri de management al personalului și pregătire psihologică.

4. Un rol important în gestionarea motivației angajaților ar trebui acordat reprezentanților colectivului de muncă, care protejează interesele angajaților și găsesc un compromis între pozițiile proprietarilor și angajati. În întreprinderile de stat, astfel de reprezentanți sunt comitete sindicale, care acționează ca un tampon între administrație și angajați, contribuind la stabilirea unui climat socio-psihologic normal în echipă și la satisfacerea nevoilor sociale și parțial materiale.

5. Pentru a realiza o motivare eficientă a muncii, o organizație trebuie să dispună de anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse, potrivit autorului, ar trebui să fie principiile parteneriatul social, potenţialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii şi politica socială competentă dusă de întreprindere.

6. Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, este necesar să se efectueze o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității metodelor propuse, alegând cele mai potrivite condițiilor de muncă ale unei anumite organizații. În cazul depistarii unei eficiențe scăzute din activitățile desfășurate, abordările de implementare a politicii motivaționale ar trebui schimbate, pe baza nevoilor și așteptărilor angajaților, în concordanță cu scopurile și obiectivele întreprinderii. În același timp, este greșit să se bazeze complet pe indicatori calculați; este necesară o abordare situațională pentru a determina eficacitatea politicii de personal în curs de desfășurare pe baza stării specifice a organizației.

Atelier

Testul „Delegarea autorității”

Delegarea autoritatii este unul dintre cele mai importante mijloace de extindere a capacitatilor manageriale ale managerului responsabil de motivarea eficienta si imbunatatirea calitatii managementului. Odată cu extinderea responsabilităților manageriale ale managerului, aceasta devine prima dintre măsurile cardinale care îi permit managerului să facă față volumului de muncă puternic crescut și, în același timp, permite angajatului să satisfacă nevoile de stima de sine și autoexprimarea necesară pentru funcționarea eficientă a mecanismului motivațional.

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

• Continuați să lucrați după sfârșitul zilei de lucru?
• Lucrezi mai multe ore decât angajații tăi?
• Lucrezi des pentru alții pe care ei ar putea să o facă singuri?
• Reușiți să găsiți un subordonat sau coleg care să vă ajute în caz de nevoie?
• Colegul, subordonatul (sau șeful) vă cunoaște suficient de bine sarcinile și domeniul de aplicare pentru a vă înlocui dacă vă părăsiți locul de muncă?
• Aveți timp suficient pentru a vă planifica sarcinile și activitățile?
• Este al tau birou când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?
• Mai aveți de-a face cu cazuri și probleme din domeniul de responsabilitate care vi s-a atribuit înainte de ultima promovare?
• Deseori trebuie să amâni o sarcină importantă pentru a le îndeplini pe altele?
• De multe ori trebuie să te „grabești” pentru a respecta termene limită importante?
• Petreci timp în munca de rutină pe care o pot face alții?
• Dictați chiar dvs. majoritatea memorandumurilor, corespondenței și rapoartelor dvs.?
• Sunteți adesea abordat cu privire la sarcini care nu sunt îndeplinite de subordonații dvs.?
• Aveți timp suficient pentru activități sociale și reprezentative?
• Te străduiești să fii la curent peste tot și să ai informații despre orice?
• Merită să rămâi la lista ta prioritară de lucruri de făcut?

Numără de câte ori ai răspuns da.

de la 0 la 3 ori. Ești grozav în a delega autoritatea.

de 4 până la 7 ori. Aveți loc de îmbunătățire și de delegare de autoritate.

de 8 sau de mai multe ori. Se pare că delegarea este o mare problemă pentru tine. Ar trebui să acordați prioritate soluției sale.

Test de atractivitate de grup (18, p. 94)

Acest test arată cât de important este un climat psihologic confortabil pentru angajații dintr-o echipă, care are ca scop crearea unor metode socio-psihologice de motivare.

Marcați după fiecare întrebare răspunsul care corespunde atitudinii dumneavoastră față de grup.

1. Cum ați evalua apartenența la echipă:

a) să se simtă membru al unei echipe, parte a unei echipe;

b) participa la majoritatea activităților;

c) particip la unele activități și nu particip la altele;

d) nu simt că sunt membru al echipei;

e) lucrez separat de ceilalți membri ai grupului;

2. V-ați muta în alt grup dacă s-ar prezenta o astfel de oportunitate (fără a schimba condițiile materiale):

a) da, mi-ar plăcea foarte mult să merg;

b) ar prefera să se mute decât să rămână;

c) Nu văd diferența

d) cel mai probabil ar fi rămas;

d) în orice caz;

e) Nu știu, îmi este greu să răspund.

3. Care este relația dintre angajații din grupul dvs.:

3.1. În timpul comunicării normale de afaceri:

3.2. În condiții responsabile:

a) mai bine decât în ​​majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în ​​majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

3.3. Fără muncă, în vacanță:

a) mai bine decât în ​​majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în ​​majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

4. Care este relația dintre angajați și manager:

a) mai bine decât în ​​majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în ​​majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

5. Care este atitudinea în echipă față de afaceri:

a) mai bine decât în ​​majoritatea grupelor;

b) aproximativ la fel ca în majoritatea grupelor;

c) mai rău decât în ​​majoritatea grupelor;

d) Nu știu, îmi este greu să răspund.

Cheia testului

numărul întrebării	Posibil răspuns

Cea mai bună sumă – 25 de puncte, arată că părerea angajatului despre echipa sa este mare, iar, din punctul lui de vedere, climatul psihologic din echipă este bun.

Cea mai proastă sumă - 7 puncte, indică un climat socio-psihologic prost în echipă, este ceva de gândit.

Test "Poți da ordine?"

Testul propus are ca scop determinarea autoevaluării preliminare și actuale a eficacității aplicării metodelor de management organizațional și administrativ.

Marcați pozițiile din tabel care sunt cele mai semnificative din punctul dumneavoastră de vedere. Pentru a face acest lucru, în prima coloană față de fiecare poziție, puneți un rating de importanță (B) pe un sistem de cinci puncte. După ce ați evaluat importanța față de fiecare recomandare, puneți un punct de cinci puncte în a doua coloană, indicând utilizarea de către dvs. (ȘI) a acestei recomandări.

1. Comanda trebuie să fie obiectiv necesară.
2 Nu ar trebui să dați o comandă dacă nu sunteți complet sigur că este real și poate fi executat.
1 Înainte de a da un ordin, managerul trebuie să discute cu subalternul, să afle atitudinea acestuia față de muncă.
4. Șeful este obligat să asigure subordonatului condițiile pentru executarea cu succes a ordinului său.
5. Atunci când dați o comandă, este necesar să țineți cont caracteristici individuale angajat (calificare, sex, vârstă etc.).
6. Șeful ordinului său trebuie să încurajeze și să dezvolte independența subordonatului, inițiativa acestuia.
7. Este mai bine să dați o comandă sub forma unei cereri, nu a unui ordin.
8. Ordinul trebuie dat cu amabilitate, dar pe un ton ferm și încrezător.
9. Liderul trebuie să-și amintească cultura comportamentului său și simțul demnității personale al subordonatului.
10. Managerul trebuie să-i învețe pe subalterni mai mult, mai degrabă decât să dai ordine, găsește timp să-i antrenezi pe subalterni.
11. Este necesar să se intereseze subordonatul de semnificația socială a sarcinii, beneficiul practic direct pentru echipă și pentru el personal.
12. Pentru executarea cu succes a comenzii este necesar să se creeze o atmosferă de competiție, să trezească dorința subordonatului de a excela, de a-și arăta abilitățile.
13. Este necesar să subliniem rolul deosebit al interpretului, pentru a arăta cât de mult îi apreciază liderul munca.
14. Nu ar trebui să dai interpretului mai multe instrucțiuni în același timp.
15. Liderul trebuie să se asigure că subordonatul și-a înțeles sarcinile.
16. Subordonatul trebuie să cunoască data exactă de finalizare a lucrării și forma depunerii acesteia.
17. Șeful, fără ezitare, este obligat să pretindă de la subordonat efectuarea muncii încredințate.
18. Managerul îl poate ajuta pe subordonat în îndeplinirea sarcinii, dar nu ar trebui să o îndeplinească în locul lui.
19. Nu ar trebui să permiteți sarcini neautorizate unui subordonat, ocolind supervizorul său imediat.
20. Atribuirea răspunderii pentru executarea unei misiuni unui subordonat nu o înlătură din cap.
Puncte totale:

Cheia testului

Nota finala:

Până la 60 de puncte - comenzile tale nu sunt foarte eficiente;

De la 61 la 85 de puncte - eficacitatea comenzilor dumneavoastră este satisfăcătoare;

De la 86 la 92 de puncte - dați ordinele corecte;

De la 93 la 100 de puncte - comenzile dumneavoastră sunt competente, corecte și extrem de eficiente.

Angajații motivați lucrează mai bine, ceea ce înseamnă că aduc mai multă valoare companiei. Cu ajutorul metodelor și testelor de evaluare dezvoltate se poate aprecia gradul de motivare a personalului. Acest lucru va ajuta la identificarea deficiențelor, la corectarea strategiei de lucru cu motivația personalului, la selectarea celor mai eficiente metode și la conducerea companiei către succes.

Cum afectează motivația personalului succesul companiei

Un angajat cu un grad ridicat de motivație se străduiește să se autoperfecționeze, perfecționându-și abilitățile, actualizându-și cunoștințele. Își îmbunătățește constant abilitățile, ceea ce înseamnă că își face treaba mai bine decât alții.

Motivația personalului afectează direct profitul net al companiei. Personalul angajat/satisfăcut încearcă mai bine: generează mai multe idei utile, execută mai multe sarcini într-o anumită perioadă. Calitatea serviciilor prestate/bunurilor produse este in crestere, astfel ca si clientii companiei sunt multumiti.

Costurile companiei de motivare a personalului său sunt returnate dublu sau triplu sub formă de profit net: numărul de tranzacții și clienți fideli este în creștere. Angajații cu motivație scăzută sunt capabili să ia lucrurile „în negativ”. Pentru a nu prejudicia interesele afacerilor, este necesar să se elimine nemulțumirea lucrătorilor. Pentru a face acest lucru, analizați sistemul de motivație, identificați metode eficienteși elimină ceea ce nu funcționează.

Analiza sistemului de motivare vă permite să gestionați eficient personalul, să creșteți productivitatea. Companiile rusești au început, după exemplul companiilor occidentale, să introducă sisteme de stimulare pentru a păstra angajații valoroși. ajută un membru individual al echipei să obțină succes și duce la succesul întregii companii în ansamblu.

Metode de analiză a motivației angajaților

Chestionarul A.A. reana

Testul se mai numește „Motivația pentru succes și teama de eșec”. Testerul poate răspunde „Da” sau „Nu”. Un răspuns afirmativ include atât o afirmație fermă, dacă testatorul este pe deplin de acord cu teza, cât și un răspuns „mai degrabă da”, dacă nu este sigur de răspuns, dar este mai înclinat către un răspuns afirmativ. Negarea ar trebui privită în același mod: este atât un „Nu” ferm, cât și „mai degrabă nu decât da”.

Testatorul nu ar trebui să se gândească la răspunsuri mult timp: trebuie să te gândești rapid, să răspunzi imediat la ceea ce îți vine în minte. Astfel de răspunsuri sunt mai veridice, mai sincere. Deci, mai util pentru testare.

Răspunsurile fiecărui specialist al companiei sunt comparate cu cheia testului. Dacă răspunsurile se potrivesc, se adaugă 1 punct. Punctele se adună. Numărul rezultat este rezultatul testului.

Motivația de a eșua este negativă. Aceasta este o muncă pentru a evita pedeapsa / cenzura. Angajatul are așteptări negative cu privire la rezultatele muncii sale. Înainte de a începe munca, o persoană se adaptează deja mental la eșec: îi este frică să greșească, se gândește la modalități de a evita sarcinile responsabile. Un astfel de specialist nu se gândește la modalități de a obține succes. Astfel de oameni sunt nesiguri, este dificil să rețină anxietatea crescută. Dacă li se încredințează sarcini responsabile, atunci acest lucru provoacă panică în ei. Dar, în același timp, astfel de muncitori dau dovadă de responsabilitate.

Motivația pentru noroc este de tip pozitiv. Angajații speră la succes și se străduiesc pentru un rezultat constructiv. Ei simt nevoia să-și atingă obiectivele. Aceștia sunt personal responsabil, care are încredere în abilitățile lor, proactiv în afaceri, hotărât și persistent pe calea succesului.

Testul V.I Gercikov

Acest test ajută la determinarea tipului motivațional de personalitate. Respondentul răspunde la 15 întrebări ale testului. Se poate da un singur răspuns pentru fiecare întrebare.

Întrebări de test de la 1 la 3 Întrebări de test de la 4 la 6 Întrebări de test de la 7 la 9 Întrebări de test de la 10 la 12 Întrebări de test de la 13 la 15

Conform teoriei omului de știință, există două clase motivaționale:

• Motivație evitantă. Angajatul caută să evite potențialele consecințe nedorite ale comportamentului său.
• Motivația de realizare. Angajatul se străduiește să atingă obiectivele stabilite, comportamentul său corespunde obiectivelor.

Clasa de evitare include personalul de tip lumpenizat (LU). Astfel de muncitori nu sunt pretențioși: fac munca pe care o au. De acord cu salariu mic dacă alți colegi primesc aceeași sumă. Au calificări scăzute și împiedică îmbunătățirea acesteia. Au activitate scăzută și nu aprobă inițiativa altcuiva. Ei se străduiesc să-și minimizeze propria responsabilitate și să depună cât mai puțin efort posibil în munca lor.

Motivația de realizare include următoarele tipuri:

• Instrumental (IN).
• Profesional (PR).
• Patriotic (PA).
• Master (XO).

Caracteristicile tipurilor:

• IN este mai interesat de preț decât de conținutul forței de muncă. Munca pentru el este un instrument de satisfacere a altor nevoi. Se străduiește să facă bani pe cont propriu. El nu se așteaptă la „aplicații”, așteaptă un salariu rezonabil.
• PR apreciază, în primul rând, conținutul interesant al lucrării. Nu doresc să lucreze la proiecte neinteresante, indiferent de plata oferită. În căutarea oportunităților de exprimare, își asumă sarcini dificile. Se străduiește pentru recunoașterea profesională.
• AP apreciază recunoașterea publică, evidențiindu-l ca un specialist de neînlocuit. Are nevoie de o idee pentru a merge mai departe.
• XO nu se teme de responsabilitate, o acceptă din proprie inițiativă. Încearcă să acționeze pe cont propriu și evită controlul.

Tabelul 1 - Definirea tipurilor de motivație

Întrebări	Tipuri motivarea muncii, identificate de respectivul opțiuni (număr) de răspunsuri
	ÎN	ETC	PA	XO	Cel mai bun Junior
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

În realitate, fiecare personalitate include mai multe caracteristici de diferite tipuri. Unele tipuri prevalează, altele completează caracterul individului.

Gercikov identifică următoarele forme de stimulente:

• Negativ. Mustrari, pedepse, amenintari cu concediere.
• Bani lichizi. Salariu, bonusuri și alte indemnizații.
• Natural. Cumpărarea/închirierea unei case/mașini.
• Morală. Diplome, tabele de onoare, premii etc.
• Grija angajatului. Asigurarea asigurării de sănătate asigurări sociale, crearea condiţiilor de recreere etc.
• organizatoric. Condițiile și conținutul muncii, organizarea muncii.
• Atracție pentru coproprietate, management.

Răspunsul la stimulii de mai sus poate fi pozitiv, negativ sau deloc.

Tabelul 2 - Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulare

Forme de stimulente	Tipul motivațional
	Instrumental	Profesional	Patriotic	Studii de masterat	evitant
Negativ	Neutru	Interzis	Aplicabil	Interzis	De bază
Bani lichizi	De bază	Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru
natural	Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru	De bază
Morală	Interzis	Aplicabil	De bază	Neutru	Neutru
Paternalism	Interzis	Interzis	Aplicabil	Interzis	De bază
organizatoric	Neutru	De bază	Neutru	Aplicabil	Interzis
Participarea la management	Neutru	Aplicabil	Aplicabil	De bază	Interzis

Astfel, acele stimulente care sunt aplicabile unui anumit tip de angajat sunt selectate și aplicate în practică.

Alte moduri și metode de studiere a motivației

A încerca să „calculezi” motivația este ca și cum ai încerca să măsori nemăsurabilul. Pentru a analiza gradul de motivare al angajaților, se folosesc diferite metode: testarea, chestionarea, efectuarea de sondaje, completarea tabelelor, organizarea experimentelor și alte tehnici.

Astfel de metode vă permit să identificați „motivele generalizate” care cresc sau scad motivația.

Sondajele sunt folosite pentru a studia satisfacția angajaților. Ar putea fi un interviu sau un chestionar. Ele se bazează pe un singur principiu: dintre toate motivele propuse, un membru al echipei le alege pe cele mai atractive sau le evaluează.

Sondajele conțin, de asemenea, întrebări directe: cât de mult îi place angajatului jobul actual, relațiile cu colegii, evaluarea stilului de conducere și așa mai departe. Interviurile de diagnostic sunt folosite pentru a evalua motivația managerilor și a șefilor de departament.

Vă puteți familiariza cu metodele nemateriale de motivare a angajaților în acest articol:

Dezavantajul metodei sondajului este că mulți respondenți aleg răspunsul în funcție de „corectitudine” pentru a apărea într-o lumină favorabilă. De asemenea, unele motive afectează subconștient personalitatea, persoana nu este conștientă de semnificația lor. Avantajul metodei este că vă permite să colectați rapid date de la mulți angajați.

Testele dezvăluie calitățile psihologice ale unei persoane. Cu ajutorul unor astfel de chestionare se determină prezența sau absența anumitor trăsături de personalitate. Dacă o trăsătură de caracter este prezentă, se poate identifica gradul de dezvoltare a acesteia. Dezavantajul testării este că un angajat poate alege în mod deliberat acele opțiuni de răspuns care sunt „aprobate” de conducere.

Metodele proiective (interviuri, cazuri, sarcini) au ca scop dezvăluirea motivelor ascunse ale angajatului. Este diagnosticată motivația ascunsă, de care, poate, subiectul însuși nu este conștient. Cu ajutorul acestei tehnici se obțin răspunsuri complexe, ele sunt greu de analizat și structurat. Datele colectate sunt interpretate de un specialist cu experiență.

Evaluarea nivelului de motivare

Pentru a îmbunătăți sistemul de motivare, sunt folosite „motive generalizate”, aprecieri subiective de la angajații înșiși și factorii situaționali de comportament. Pentru a studia obiectiv impactul motivațional, sunt utilizate trei niveluri de evaluare:

1. Nivelul de perspectivă. Acestea sunt judecăți subiective ale angajatului. De exemplu, starea de spirit, interesul, atenția. Se studiază modul în care angajatul însuși evaluează factorii motivaționali (relațiile în echipă, salariul, condițiile la locul de muncă, oportunitatea de a se dezvolta profesional sau de a-și construi o carieră). Metode de studiu: redactare eseuri, sondaje, testare, completare chestionare.
2. Nivel de acțiune. Se studiază rezultatele comportamentului la locul de muncă, în măsura în care angajatul îndeplinește cerințele corporative. Și este, de asemenea, important să aflăm dacă angajatul respectă regulile din proprie inițiativă sau din cauza presiunii din partea conducerii. Este posibil să se studieze modul în care angajații respectă standardele corporative prin supraveghere video, ținerea jurnalelor de lucru și observarea structurată.
3. Nivel de productivitate. Se studiază rezultatele activităților: reducerea costurilor, creșterea profitului. Indicatorii utilizați sunt: ​​vânzări, îmbunătățirea calității, numărul de reclamații, fluctuația angajaților.

Cum să menții un nivel ridicat de performanță a companiei

Pentru a nu scăpa de spiritul de echipă, trebuie să mențineți motivația la un nivel adecvat, să stârniți interesul pentru muncă. Modalități de a păstra spiritul de luptă al echipei:

Puteți citi despre cum să atingeți obiectivul companiei pe site-ul nostru:

• Recunoașteți meritul fiecărui angajat.
• Încurajează satisfacția de la succes.
• Transmite subordonaților încrederea în succes.
• Eliminați „nu putem” sau „nu putem” din viața de zi cu zi.
• Alocați un mentor fiecărui nou angajat. Așadar, personalul nou sosit se va adapta mai repede, iar experiența este un semnal din partea conducerii că sunt apreciați în companie.
• Informați angajații despre evenimentele importante. Acest lucru trebuie făcut cu promptitudine și exactitate, cu contact personal.
• Menține calitatea muncii. Pentru a face acest lucru, trebuie să exercitați controlul zilnic în mod discret, să lucrați la erori și să efectuați controlul planificat.

Lucrul cu motivația scăzută a angajaților

Mulți factori pot reduce motivația unui anumit angajat de a lucra. De exemplu, stresul, conflictele cu colegii, oboseala. Rutina la locul de muncă duce la apatie. Angajatul nu vede rezultatele pozitive ale muncii sale, nu se așteaptă la succes.

Pentru a crește starea de spirit a angajaților și, prin urmare, motivația de a lucra, următoarele recomandări vă vor ajuta:

1. Comunicați cu echipa. Întrebați angajații care sunt obiectivele lor pe termen scurt activitate profesională Preferinte de munca. Permiteți potențialul să fie realizat prin delegare sau participare la planificare.
2. Controlați munca angajaților. Pune întrebări și cere un răspuns detaliat. Angajații trebuie să înțeleagă clar ce li se cere la locul de muncă.
3. Demonstrați importanța performanței angajaților. De exemplu, cum eforturile echipei au condus proiectul la succes. Recunoașteți meritele angajaților.
4. Căutați metode eficiente de lucru. Oferă angajaților o pauză de la rutină. De exemplu, un efect bun este mișcarea angajaților între posturi.
5. Planificați recompense pentru performanță ridicată.
6. Încurajați dorința de pregătire avansată, educație suplimentară.
7. Utilizarea unui sistem punitiv transparent. Angajații trebuie să înțeleagă ce limite nu pot depăși în munca lor.

Trebuie să existe o atmosferă sănătoasă în echipă. Zvonurile ar trebui reduse la minimum. Dacă un angajat este lăudat sau pedepsit, atunci toată lumea ar trebui să înțeleagă clar de ce. Eliminarea omisiunilor, obiective transparente, control pentru a oferi tot ce este mai bun la locul de muncă.

Pentru a determina gradul de motivare a personalului pot fi diferite metode. Ele trebuie testate în condițiile unei anumite echipe și ar trebui să fie selectată una adecvată. A interesa angajații înseamnă a pune bazele succesului companiei.

Un sistem bine gândit de motivare a personalului într-o organizație vă permite să controlați comportamentul angajaților, să creați condiții pentru prosperitatea întreprinderii.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Ținte și obiective

Scopul principal al sistemului de motivare a personalului este stimularea activităților personalului în vederea creșterii productivității.

Un muncitor motivat are rezultate mai bune îndatoririle profesionale, iar acest lucru are un efect benefic asupra profitului companiei ca urmare.

Principalele sarcini ale sistemului de motivare:

• să stimuleze dezvoltarea profesională și creșterea calificărilor angajaților;
• optimizarea costurilor cu personalul;
• asigura loialitatea angajatilor si stabilitatea personalului;
• să orienteze angajații spre rezolvarea sarcinilor strategice ale companiei;
• stimula munca eficienta fiecare angajat;
• atrage în companie specialiști cu înaltă calificare.

feluri

Există diverse sisteme de motivație. Deci, se obișnuiește să se distingă modelele în funcție de locul aplicării lor. Cele mai populare sunt modelele japoneze, americane și vest-europene de sisteme de motivare.

Știința și practica autohtonă nu se poate lăuda încă cu cunoștințe unice despre cum să se dezvolte un astfel de sistem de stimulente. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că de mult timp nu au existat măsuri de stimulare, cu excepția unui bonus suplimentar și a unui pachet social.

sta deoparte anumite tipuri sisteme de evaluare a eficacității personalului - de exemplu, un model de punctare.

punctare

Atunci când se utilizează un sistem de stimulare prin puncte, angajaților li se acordă puncte pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă.

Cu ajutorul lor, puteți evalua abilitățile unui anumit angajat, precum și astfel calități importante ca responsabilitate, diligență, capacitatea de a lucra în echipă.

La sfarsitul perioadei de facturare, angajatii primesc un bonus in functie de punctele obtinute.

Să explicăm această schemă la practica:

• fondul de plată a stimulentelor este de 60 de mii de ruble;
• numărul de angajați în stat - 3;
• pentru neîndeplinirea sarcinilor, angajatul primește 0 puncte, pentru finalizat fără comentarii - 1 (folosim un sistem de rating simplificat);
• numărul maxim de puncte este de 14 (pentru toți angajații), 42 de puncte (pentru întreg departamentul).

Deci, primul șef al serviciului de personal a obținut 12 puncte, managerul - 10 puncte, specialistul de personal - 13 puncte.

Folosim formula:

(suma maximă a plăților de stimulare/numărul total de puncte) * puncte totale ale unui anumit angajat = valoarea remunerației

Pentru primul angajat: (60 mii/42) * 12 = 17143 ruble.

Pentru al 2-lea angajat: (60 mii/42) * 10 = 14286 ruble.

Pentru al 3-lea angajat: (60 mii/42) * 13 = 18571 ruble.

japonez

Managerii japonezi se străduiesc să creeze un sistem care să vizeze organizarea muncii în grup și promovarea colectivismului.

În modelul lor, un rol semnificativ este acordat unui indicator calitativ. La urma urmei, ajută la creșterea profitului companiei. Pentru a atinge acest scop, corporațiile folosesc sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării locurilor de muncă, certificarea lucrătorilor etc.

Particularitatea sistemului japonez este că evidențiază loialitatea angajaților săi față de companii.

Angajații sunt identificați cu firma pentru care lucrează. În același timp, fiecare angajat este sigur că este o persoană semnificativă pentru compania sa și soarta acesteia depinde de acțiunile sale.

Pentru a preveni plecarea angajaților la o altă firmă, se aplică un sistem de remunerare bazat pe vechime. De asemenea, angajații primesc bonusuri de două ori pe an și își îmbunătățesc în mod regulat abilitățile.

În general, sistemul de remunerare este construit nu numai pe vechimea în muncă, ci și luând în considerare alți indicatori, inclusiv calificările angajatului și eficacitatea activităților sale.

Sistemul de motivare a personalului, așa cum am discutat mai devreme, este un set de sarcini. Soluția lor permite obținerea unei eficiențe ridicate a muncii angajaților.

Sistemul este dezvoltat la o anumită întreprindere, ținând cont de specificul activității, de organizarea statului etc.

Structură și elemente

Sistemul corporativ de motivare și stimulente pentru personalul organizației constă din următoarele elemente:

• scopurile și obiectivele (rezultate pe care compania urmărește să le obțină);
• strategia și politica companiei în acest domeniu, ținând cont de obiectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației și de timpul de realizare a acestora;
• principii de motivare și stimulare a muncii;
• functii de sistem - reglare, planificare, organizare, coordonare si reglare, motivare si stimulare, control, contabilitate, analiza;
• structura sistemului (și stimulentele nefinanciare);
• tehnologie de formare a sistemului.

Schema aproximativă a sistemului de motivare în organizație

Instrumente

Instrumentele sunt acele tipuri de stimulente care pot influența motivația personalului. Ele pot fi tangibile și intangibile. Printre acestea se numără cele care depind direct de rezultatele specifice ale muncii, de exemplu, bonusurile.

Se mai folosesc instrumente de motivare indirectă – rambursarea cheltuielilor de comunicare, mâncare, călătorie etc.

Sunt folosite pentru a crește loialitatea angajaților, a reduce fluctuația personalului.

Instrumentele indirecte nu depind de rezultatele muncii și sunt determinate de statutul sau rangul angajatului.

Caracteristici de dezvoltare și construcție (algoritm pas cu pas)

În procesul de creare a unui sistem de motivare a personalului se pot distinge următoarele etape:

• formarea scopurilor și obiectivelor companiei în acest domeniu, aprobarea acelor indicatori care pot demonstra clar rezultatul activităților fiecărui angajat;
• aprobarea baremului tarifar;
• determinarea instrumentelor care sunt planificate a fi utilizate în sistemul de motivare a personalului;
• evaluarea eficacității fiecărui angajat;
• stabilirea relaţiei dintre performanţă şi remuneraţie.

Analiza si eficienta economica

Analiză sistem modern motivația este necesară pentru a se aprecia dacă angajații sunt afectați de aceasta, dacă reacția lor la impactul sistemului de motivare corespunde așteptărilor managementului etc. Pentru aceasta, sunt utilizate diverse tehnici - de exemplu, analiza varianței pentru mostrele aferente.

Sistemul de motivare prevede anumite costuri pentru instrumentele de stimulare. De aceea, organizațiile trebuie să urmărească rentabilitatea.

O companie este interesată de un angajat atâta timp cât acesta câștigă mai mult pentru companie decât cheltuiește compania pentru el.

Etapele de evaluare

Sistemul de motivare a personalului este evaluat în mai multe etape:

• Etapa 1.În această etapă se evaluează sistemul existent de motivare și stimulare a personalului din organizație. Compania realizează un sondaj asupra angajaților pentru a analiza efectul factorilor tangibili și intangibili.
• Etapa 2. Chestionarele participanților sunt transferate angajaților care vor efectua evaluarea.
• Etapa 3. Prelucrarea chestionarelor, calcularea punctajului mediu pentru fiecare factor.
• Etapa 4. Analiza fiecărui factor prin care se realizează motivarea angajaților companiei. În primul rând, este necesar să se acorde atenție celor dintre ei care au primit cel mai mic rezultat estimat.

De ce s-ar putea să nu funcționeze?

Mulți manageri sunt interesați de întrebarea: „De ce nu funcționează sistemul de motivare?”. Pot fi multe motive pentru asta.

De obicei se rezumă la faptul că angajatorul, atunci când o construiește, nu este deloc interesat de părerea angajaților săi.

Efectuând sondaje, chestionare vor identifica nevoile angajaților. Satisfacția lor va servi ca un stimulent excelent pentru o muncă eficientă.

EVALUAREA ȘI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STILMENTE ALE PERSONALULUI DIN O ORGANIZAȚIE COMERCIALĂ

EVALUAREA ȘI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STIMULARE A PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIA COMERCIALĂ

L.V. Prudnikova1* O.I. Iurkevici2

1 Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk

2 Filiala „Vitebsk retea de incalzire» RUE Vitebskenergo

UDC 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2

1 Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk

2 Vitebsk Heat Supply Networks Afiliat al RUE Vitebskenergo

FACTORI DE MOTIVAȚIE, NIVEL DE MOTIVAȚIE, EFICIENȚA MOTIVAȚII, PERFORMANȚA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI, EVALUAREA MOTIVAȚIEI MATERIALE, PLĂȚI INCENTIVALE, ANALIZA FACTORIALĂ A CAPACITĂȚII DE PLĂȚI INCENTIVALE, SISTEMUL DE NOTĂ

FACTORI NIVEL MOTIVAȚIE

Lucrarea fundamentează necesitatea evaluării și analizării sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului unei organizații comerciale. Se propune clasificarea de către autor a sistemelor de salarizare în funcție de nivelul componentei motivaționale și clasificarea plăților de stimulare în funcție de orientarea motivațională. Pe baza unei abordări integrate, a fost elaborată o metodologie de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului unei organizații comerciale, incluzând factori, indicatori particulari și generali. Ca urmare a aprobării metodologiei în Modern-Expo LLC și filiala Vitebsk Heating Networks a RUE Vitebskenergo, a fost evaluată eficiența sistemului de motivare și stimulare a personalului, a fost identificată nevoia și direcțiile de îmbunătățire a acestuia în organizațiile studiate. au fost identificate. \_

Lucrarea dovedeşte necesitatea evaluării şi analizei sistemului de motivare şi stimulare a muncii personalului organizaţiei comerciale. Autorii au oferit clasificarea sistemelor de remunerare în funcție de nivelul componentei motivaționale și clasificarea plăților de stimulare în funcție de orientarea motivațională. Pe baza unei abordări integrate se dezvoltă tehnica de analiză a sistemului de motivare și evaluare și stimulare a muncii personalului în organizația comercială, incluzând factori, indicatori individuali și colectivi. Metodologia fiind testată la SA „Modern-Expo” și „Rețelele termice Vitebsk”. » afiliat RUE «Vitebskenergo» se evaluează eficacitatea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului, se identifică nevoia și se determină direcțiile de îmbunătățire a acestuia în organizațiile studiate.

* E-mail: [email protected](L. Prudnikava)

ECONOMIE

RELEVANȚA PROBLEMEI

Atingerea scopurilor organizației este imposibilă fără asigurarea acțiunilor eficiente ale personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să se asigure încărcătura funcțională a angajaților și să se creeze condițiile necesare pentru aceștia, ci și să se trezească în ei dorința de a efectua cu energie tocmai acele acțiuni care aduc organizația mai aproape de atingerea scopurilor sale. În acest sens, managementul trebuie să îndeplinească o funcție foarte importantă - crearea condițiilor pentru motivarea angajaților și implementarea acesteia în practică. caracteristică management modern personalul este rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, raportul dintre motive și nevoi, pe care se poate baza sistemul motivațional, se modifică în consecință. Astăzi, atât metodele financiare, cât și cele nefinanciare de remunerare sunt folosite pentru a motiva angajații. Între timp, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă certitudine în raportul dintre aspectele individuale ale motivației angajaților și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora. Trebuie remarcat faptul că în majoritatea lucrări științifice dedicată motivației, atenția principală este acordată cercetării privind problemele structurii și dinamicii motivației muncii. Între timp, cercetări privind dezvoltarea practică a modelelor orientate de motivare a personalului în muncă organizatii comercialeîn condițiile „noii economii”, clar nu este suficient. Astfel, elaborarea de recomandări pentru evaluarea și îmbunătățirea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului organizației are o importanță deosebită. SCOPUL ŞI OBIECTIVELE CERCETĂRII

Scopul articolului este dezvoltarea unei metodologii de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a personalului unei organizații comerciale.

Pentru a atinge acest obiectiv, pe parcursul studiului au fost rezolvate următoarele sarcini:

Dezvoltarea fundamentelor teoretice și metodologice ale sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului;

Studiul experienței interne și externe în evaluarea și analizarea sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului;

Determinarea nivelului de motivare a personalului pe baza aprecierii semnificației factorilor motivaționali identificați și a aprecierii gradului de satisfacție față de aceștia;

Determinarea valorii numerice a performanței organizației pe baza utilizării unei metode multicriteriale de măsurare a performanței;

Determinarea eficacității motivației și gruparea acesteia;

Dezvoltarea unui model factorial al capacității de plăți stimulative;

Evaluarea prezenței și strângerii relației dintre mărimea plăților de stimulente și nivelul intensității salariale;

Dezvoltarea unui algoritm de alegere a direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului.

STAREA PROBLEMEI

Pentru prima dată, cuvântul „motivație” a fost folosit de Arthur Schopenhauer în articolul „Patru principii ale rațiunii suficiente”: motivația este cauzalitate, vizibilă din interior. În prezent, există două abordări ale definiției motivației. Prima dintre ele consideră motivația ca o formațiune structurală, ca un set de factori sau motive (V. I. Kovalev, V. D. Shadrikov, G. G. Zaitsev, E. A. Utkin). În cadrul celei de-a doua abordări, motivația este considerată ca o formare dinamică, ca un proces care susține activitatea mentală a unei persoane la un anumit nivel (E.P. Ilyin, V.N. Kunitsyna, M.Kh. Meskon, V.K. Vilyunas). Există, de asemenea, două abordări ale studiului teoriilor motivației. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe satisfacerea nevoilor și inducerea unei persoane la acțiune (ierarhia nevoilor lui Maslow, teoria lui F. Herzberg, teoria lui McClelland). Conform abordării procesului, comportamentul unei persoane este determinat nu numai de nevoile sale, ci și de percepția situației, așteptările asociate acesteia, evaluarea capacităților sale, consecințele tipului de comportament ales (Vroom). teorie, teoria lui Adams, modelul Porter-Lawler). Ca rezultat, o persoană ia o decizie cu privire la acțiuni active sau inacțiune. În ciuda faptului că aceste teorii diferă pe o serie de probleme, ele nu se exclud reciproc și se completează reciproc în multe feluri. Dezvoltarea teoriilor

motivația a fost clar evolutivă, nu revoluționară. Aceste teorii ale motivației sunt folosite într-un fel sau altul în rezolvarea problemelor zilnice de încurajare a oamenilor munca eficienta.

După ce au studiat principalele teorii motivaționale de conținut și procedurale, componența acestora, avantajele și dezavantajele, se propune prezentarea modelului de motivare a personalului organizației sub forma unui sistem pe două niveluri (Figura 1).

Primul nivel de motivație este satisfacerea nevoilor de bază (nevoia de muncă, stabilitate, minim conditiile necesare muncă). Abia după ce ajungem la acest nivel putem vorbi despre motivația pentru o muncă mai eficientă. Al doilea nivel este motivația directă pentru o muncă mai eficientă, realizată cu ajutorul factorilor de motivație materiale și nemateriale. Semnificația factorilor de motivație aplicați stimulează angajatul să ia măsuri, drept urmare sunt așteptate bonusuri suplimentare. In cazul satisfactiei cu remuneratia primita si cu costurile de realizare a acesteia, angajatul este motivat sa imbunatateasca eficienta activitatilor sale.

Stimulentele materiale sunt cele mai importante mijloace de influențare a motivației angajaților, care are un potențial semnificativ de creștere a acesteia. În stimulentele materiale, salariile sunt de importanță primordială.

Caracteristicile comparative ale sistemelor de salarizare în ceea ce privește influențarea factorilor motivaționali sunt prezentate în Tabelul 1. Clasificarea autorului a sistemelor de salarizare, în ceea ce privește componenta motivațională, este prezentată în Figura 2.

Totodată, având în vedere componența și structura statului de salariu, trebuie remarcat că mărimea impactului motivațional asupra personalului nu este proporțională cu ponderea elementelor din statul de plată (Figura 3).

Plățile de stimulare au cel mai mare efect motivațional, deoarece sunt concepute pentru a îmbunătăți performanța angajatului, nivelul său profesional, inițiativa și loialitatea față de organizație. Deoarece plățile de stimulare au cel mai mare potențial motivațional, vom prezenta clasificarea autorului lor în funcție de focalizarea motivațională (Figura 4).

Figura 1 - Modelul motivației angajaților pentru muncă

ECONOMIE

Tabelul 1 - Caracteristici comparative ale formelor și sistemelor de remunerare

Forme și sisteme de remunerare Dependență de performanța salariatului Dependență de rezultate financiare Dependență la nivel de organizație cunoștințe profesionale muncitor

Sistemul de competențe

formă bazată pe timp

Sistem fără tarife

Sistem de bonusuri

Sistemul QPR

formă de lucru la bucată

Sistemul KR1

^ Sistem de notare

Note: ■ - factorul influenţează formele şi sistemele de remunerare; ■ - factorul poate avea un impact în funcţie de condiţiile de aplicare a formelor şi sistemelor de remunerare. Sursa: compilat de autori.

Figura 2 - Clasificarea sistemelor de salarizare în funcție de componenta motivațională

Pentru a studia factorii motivaţiei angajaţilor, o serie de autori propun diverse metode de determinare a nivelului de motivare a angajaţilor din punctul de vedere al aprecierii semnificaţiei factorilor (Tabelul 2).

În ciuda unui număr semnificativ de studii în domeniul evaluării și analizei nivelului de motivație oferit de diverși autori,

Metodele noastre sunt de natură descriptivă și au ca scop determinarea factorilor motivaționali semnificativi și a psihotipurilor angajaților. În același timp, aprecierea nivelului de motivație nu este asociată nici cu productivitatea muncii, nici cu o expresie cantitativă a factorilor motivaționali (de exemplu, salariile). Spre un model cuantificabil

BULETINUL UNIVERSITĂȚII TEHNOLOGICE DE STAT VITEBSK, 2017, Nr. 1 (32)

Plăți de stimulare

Placă de salariu pentru epslnbniyu

ribatu/itribitonik nremh

Alte plăți incluse în fondul de salarii

Plăți compensatorii

Plătiți pentru timpul nelucrat

caracter stimulativ

Plăți cappensnruishcheg „caracter

Alte plăți, includ componența fondului de salarii

Salariu pentru munca prestata

Plata HT nelucrata

Impactul motivațional asupra personalului Ponderea în statul de plată Figura 3 - Cota și impactul motivațional al elementelor de salarizare

Figura 4 - Clasificarea plăților stimulente în funcție de focalizarea motivațională

nivelul de motivare poate fi atribuit modelului qualimetric factorial-criterii. Acest model vă permite să evaluați orientarea rezultată a unui individ sau a unui grup prin identificarea nivelului de satisfacție a nevoilor relevante și determinarea acestora.

semnificație specifică, care ne permite să îmbinăm procesele calitative și cantitative, precum și să studiem nivelul de motivație profesională orientat spre personalitate al angajaților și să evaluăm nivelul de interacțiune de comunicare.

economie

Tabelul 2 - Caracteristici comparative ale metodelor de evaluare a nivelului de motivare

Metodologie Rezultat Avantaje Dezavantaje

Testul „Profil motivațional” de S. Ritchie și P. Martin Determinarea factorilor semnificativi și nesemnificativi pentru angajați Capacitatea de a determina valori medii pentru tot personalul Epuizare a rezultatelor prelucrării

Testul Motype de V. Gerchikov, determinarea psihotipului unui angajat, vă permite să împărțiți personalul în grupuri motivaționale, incapacitatea de a atribui o persoană unui anumit tip.

Minnesota Multidisciplinary Personality Inventory (MMPI) permite împărțirea angajaților în trei grupuri motivaționale Permite luarea în considerare a caracteristicilor angajatului și a particularităților motivației acestuia Durata și laboriozitatea studiului

Metoda eneagrama V reprezentarea vizuală a motivației angajatului în conformitate cu factorii identificați și determinarea enniatipului acestuia vă permite să determinați cei mai importanți factori de motivație și să împărțiți angajații în enniatipuri; este imposibil să atribuiți cu exactitate un anumit angajat unui enniatip.

Majoritatea autorilor (G.V. Savitskaya, L.L. Ermolovici, V.I. Strazhev și alții) propun să evalueze și să analizeze fondul de salarii ca unul dintre factorii motivaționali conform schemei de analiză, inclusiv: analiza compoziției și structurii salariului, analiza factorială a salariului, evaluarea raportului dintre ratele de creștere a salariilor medii și productivitatea muncii, evaluarea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii. Ca parte a etapei de evaluare a eficacității utilizării fondurilor pentru salarii, se propune calcularea indicatorilor volumului producției, veniturilor, profitului și profitului net pe o rublă de salariu. În consecință, niciunul dintre autorii revizuiți nu își propune să evalueze nivelul de motivare și stimulare a muncii personalului pe baza evaluării și analizei plăților de stimulente, ceea ce indică necesitatea îmbunătățirii metodologiei de analiză existente. METODOLOGIA DE EVALUAREA SI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVARE SI STIMULARE A MUNCII

Printre diversele instrumente pentru formarea unui mecanism eficient de motivare a muncii, utilizarea analizei economice a eficacității

eficacitatea sistemului de motivare. Cu toate acestea, evaluarea motivației angajaților este mai complexă decât evaluarea rezultatelor calitative și cantitative. activitatea muncii. În știință și practică, nu există metode și tehnici precise și rezonabile pentru evaluarea și analizarea sistemului de motivare a personalului, rezultatul majorității acestora este descriptiv.

Pentru evaluarea și analizarea sistemului de motivare și stimulente pentru personal a fost elaborată o metodologie care cuprinde trei etape (Figura 5).

Prima etapă a metodologiei presupune evaluarea eficacității motivației ca produs al nivelului estimat de motivare a angajaților și indicatorul final de performanță. Sursa de informatii pentru evaluarea nivelului de motivare al angajatilor o constituie rezultatele unui sondaj efectuat de angajati. Chestionarul conține întrebări care acoperă evaluarea atât a nivelului de motivație profesională orientat spre personalitate, cât și a nivelului de interacțiune comunicativă și include factori precum nivelul de succes al unui angajat într-o organizație, posibilitatea de pregătire avansată, nivelul de pregătire tehnică. echipamente,

Figura 5 - Etapele metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului

comunicarea cu managerul, relatiile cu colegii; nivelul de organizare a muncii, condițiile sanitare și igienice, posibilitatea de promovare, nivelul de responsabilitate, modul de muncă, cuantumul câștigului. O secțiune a chestionarului are ca scop evaluarea semnificației factorilor motivaționali, a doua - identificarea gradului de satisfacție față de aceștia. Chestionarele sunt prelucrate pe baza metodei modelului calimetric factorial-criterii. Nivelul de motivare a angajaților prin factori este determinat ca produsul gradului de satisfacție față de factor și nivelul semnificației acestuia. Suma satisfacției factorilor oferă o evaluare generală a motivației angajaților (scorajul maxim posibil este 1).

Obținerea unei evaluări numerice a performanței permite o metodă matriceală de măsurare a performanței, care permite integrarea rezultatelor cantitative și calitative. Matricea de performanță include indicatorii de performanță, o scală de evaluare, evaluarea în sine, semnificația fiecărui indicator de evaluare și rezultatele - pentru fiecare dintre indicatori separat și indicatorul final. Indicatorii de evaluare trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor organizației, să fie influențați de obiectul analizei și să caracterizeze în mod cuprinzător

obiect de vot. Evaluarea rezultatului pentru fiecare dintre indicatori se realizează prin corelarea rezultatului efectiv cu scala de evaluare. Semnificația fiecărui indicator în metoda matricei de măsurare a performanței este determinată ca procent din rezultatul global. Performanța pentru fiecare dintre indicatorii de evaluare este calculată ca produsul dintre scor și semnificație. Performanța finală a obiectului este determinată ca suma performanței pentru fiecare dintre indicatori. Metoda matricei face posibilă obținerea unei evaluări generale cuprinzătoare a performanței angajaților, pentru a evalua concentrarea angajaților pe atingerea obiectivelor stabilite și îmbunătățirea performanței.

Se propune evidențierea a patru niveluri de eficacitate a sistemului de motivare: nivel ridicat de eficiență (8-10); un nivel suficient de eficiență (6-8), care necesită ajustări minore; nivelul de eficiență este sub medie (4-6), indicând necesitatea revizuirii sistemului de motivare; nivel scăzut de eficiență (mai puțin de 4), indicând necesitatea unei schimbări fundamentale în acest sistem. Astfel, rezultatele evaluării ne permit să tragem concluzii despre eficacitatea funcționării

sisteme de motivare şi stimulare a muncii în organizaţie şi necesitatea ajustării acestui sistem.

A doua etapă a metodologiei presupune evaluarea motivației materiale. Se începe cu un studiu al dinamicii, componenței și structurii plăților de stimulare, conform clasificării propuse în funcție de focalizarea motivațională: plăți care stimulează productivitatea muncii, dezvoltarea profesională, loialitatea personalului, inițiativa angajaților, economisirea resurselor. Apoi, se realizează un studiu al relației dintre plățile de stimulente și productivitatea angajaților, care se propune să fie realizat folosind indicatorul capacității de plăți de stimulente, calculat prin formula

Hitt * ;:tpp s

unde UVP este volumul de ieșire; STRT - plăți care stimulează productivitatea muncii; STPP - plăți care stimulează dezvoltarea profesională; STLR - plăți care stimulează loialitatea angajaților; STIR - plăți care stimulează inițiativa angajaților; STER - plăți care stimulează economisirea resurselor.

Totodată, este indicat să se prezinte indicatorul capacității de plăți stimulative ca sumă a capacităților de plăți stimulative, în funcție de focalizarea motivațională a acestora.

Pentru a determina impactul modificărilor plăților stimulative după tipurile acestora asupra dinamicii capacității plăților stimulative, se efectuează o analiză factorială. Pentru a determina relația dintre mărimea plăților de stimulente și nivelul intensității salariului, ar trebui efectuată o analiză de corelație-regresie, care să permită să se judece prezența și natura acestei relații.

Analiza motivației materiale efectuată va face posibilă aprecierea orientării motivaționale a plăților de stimulente, eficacitatea sistemului utilizat în organizație

motivaţia materială şi necesitatea corectării acesteia.

A treia etapă a metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului presupune determinarea direcțiilor de îmbunătățire a sistemului de motivare. Se propune evaluarea necesității de ajustare și alegerea direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulente pentru munca personalului pe baza algoritmului prezentat în Figura 6 a, și selectarea sistemului de remunerare, dacă este necesar, pentru a-l revizui, ar trebui să utilizați algoritmul prezentat în Figura 6 b.

Cel mai universal sistem de remunerare, care permite luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, determinarea cuantumului remunerației în funcție de semnificația postului, numărul de funcții îndeplinite și performanța angajaților, este un sistem de notare bazat pe punct. -metoda factorilor si modele matriceale-matematice.

Principalele diferențe între sistemul propus și sistemul clasic de notare sunt prezentate în Tabelul 3.

Acest sistem permite evaluarea tuturor tipurilor de locuri de muncă, ținând cont de nivelul de educație și competență al angajatului, de natura și specificul muncii acestuia, de atingerea indicatorilor cheie de performanță. În plus, acest sistem va permite angajaților să influențeze partea fixă ​​a salariului, influențând factorii de muncă și, prin urmare, majorându-și salariul în cadrul gradului sau creșterii gradului postului lor, ceea ce va crește semnificativ motivația angajaților.

Metodologia dezvoltată pentru evaluarea și analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului va permite nu numai evaluarea cuprinzătoare a nivelului de motivare a angajaților, determinarea factorilor semnificativi de motivare și satisfacția angajaților cu aceștia, identificarea relației dintre angajați. motivația și eficacitatea muncii lor și oferă o evaluare generală a eficacității sistemului de motivare aplicat, dar și evidențiază principalele direcții de îmbunătățire a acestui sistem. Dacă este necesară ajustarea sistemului de remunerare, metodologia vă permite să determinați cel mai potrivit, ținând cont

Figura 6 - Algoritm pentru alegerea direcției de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului și alegerea unui sistem de remunerare

Tabelul 3 - Diferențele dintre sistemul propus și sistemul clasic de notare

Indicator Sistem clasic Sistem propus

Factori cheie 5-10 factori comuni întregii întreprinderi 70% factori comuni întregii întreprinderi, 30% factori care caracterizează specificul unității

Evaluarea pozițiilor de către un grup de experți terți din cadrul întreprinderii folosind metoda „Evaluare 360°”

Calculul salariului de bază pe baza salariului mediu de piață al specialităților similare pe baza pozitie financiară organizații, dar nu sub salariul minim legal

Calculul salariului V salariul de bază, sau salariul de bază + salariul de bază bonus este ajustat pentru raportul de performanță al angajatului \

caracteristicile organizației studiate, sistemul și mecanismul de implementare a acesteia. REZULTATELE TESTĂRII METODOLOGIEI DE EVALUARE ȘI ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI STIMULARE A MUNCII PERSONALULUI

Aprobarea metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii personalului a fost efectuată conform datelor filialei „Rețele de încălzire Vitebsk” RUE „Vitebskenergo” pentru 2010-

2015 și SRL „Modern-Expo” pentru 2014-2015. (tabelul 4). Rezultatele studiului au făcut posibilă formularea unui număr de concluzii analitice importante.

Evaluarea nivelului de motivare a personalului filialei „Vitebsk Heating Networks” RUE „Vitebskenergo” a făcut posibilă identificarea importanței factorilor motivaționali pentru angajați și a gradului de satisfacție a acestora. Indicator general al nivelului

Tabelul 4 - Rezultatele aprobării metodologiei de evaluare și analiză a sistemului de motivare și stimulare a muncii

Etapele metodologiei

Filiala „Rețele de încălzire Vitebsk” RUE „Vitebskenergo”

OOO „Modern-Expo”

Evaluarea nivelului de motivare a personalului

Angajații sunt observați de factori: relațiile cu colegii și liderul, nivelul de succes în organizație, posibilitatea de dezvoltare profesională în specialitate, nivelul de responsabilitate profesională;

Lucrătorii sunt observați de factori: relațiile cu colegii, modul de lucru, nivelul de organizare a muncii, relațiile cu managerul. Un nivel scăzut de motivație atât în ​​rândul lucrătorilor, cât și al angajaților se observă în ceea ce privește câștigurile, în ciuda faptului că este cel mai semnificativ factor pentru aceștia. Evaluarea totală a motivației angajaților a fost de 0,64, lucrătorilor - 0,51. Indicatorul general al nivelului de motivare al angajaților filialei a fost de 0,55. Aceasta indică faptul că sistemul de motivare ales la întreprindere nu ține cont suficient de nevoile personalului, ceea ce poate afecta eficacitatea muncii acestora.

Cel mai înalt nivel de motivație:

Angajații sunt observați de factori: valoarea câștigurilor, posibilitatea de promovare, nivelul de succes în organizație;

Muncitorii sunt observați de factori: nivelul echipamentului tehnic, valoarea câștigurilor și nivelul de organizare a muncii.

Evaluarea totală a motivației angajaților a fost de 0,766, muncitori - 0,745. Indicatorul general al motivației angajaților a fost de 0,753, ceea ce indică un nivel suficient nivel inalt motivarea personalului

Evaluarea eficacitatii activitatilor organizatiei

Valoarea globală a performanței angajaților a fost de 6,11, valoarea globală a performanței lucrătorilor a fost de 5,91 (cu valoare normativă 5.0). Valoarea performanței personalului este apropiată de normativ, adică toate standardele au fost îndeplinite, dar practic nu a existat o supraîmplinire.

Valoarea totală a performanței personalului a fost de 7,25 (cu valoarea standard de 5,0), ceea ce indică performanța ridicată a angajaților organizației.

Evaluarea eficacității motivației

Valoarea indicatorului de eficiență a motivației pentru angajați a fost de 3,91, pentru lucrători - 3,01. Acest lucru indică un nivel scăzut de eficacitate al motivației personalului și necesitatea unei analize suplimentare a sistemului de motivare.

Valoarea indicatorului de eficiență a motivației a fost de 5,46, ceea ce indică un nivel suficient de eficacitate al motivației personalului.

Evaluarea motivației materiale

Salariul mediu în 2015 a fost de 9516 mii de ruble. Plățile de stimulare reprezintă puțin peste 42% din statul de plată. Pe parcursul anului trecut, cea mai mare creștere a fost plățile care stimulează economisirea resurselor (cu 411,85%), plățile care stimulează dezvoltarea profesională au crescut cu 16,50%, stimularea productivității muncii - cu 15,96%, loialitatea angajaților - cu 15,61%, valoarea plăților care stimulează inițiativa angajaților a scăzut cu 62,08%, în ciuda faptului că în anii anteriori acest tip de plată le-a depășit pe altele în ceea ce privește ratele de creștere. Principala parte a plăților de stimulare în ramură sunt plățile care stimulează productivitatea muncii (mai mult de 42%) și plățile care stimulează loialitatea angajaților (mai mult de 37%). Plățile de stimulare pentru profesionalism reprezintă mai mult de 19%. Cea mai mică pondere a fost constituită din plățile care stimulează inițiativa angajaților - 0,34%. Cel mai semnificativ impact asupra creșterii capacității de plăți stimulative l-au exercitat în perioada de studiu capacitatea plăților de stimulare a productivității muncii (cu 1,126 ruble/Gcal) și capacitatea de plăți care stimulează loialitatea angajaților (cu 1,158 ruble/Gcal)

Salariul mediu în 2015 a fost de 15.810 mii de ruble. Plățile de stimulare se ridică la puțin peste 20% din statul de plată. Pe parcursul perioadei de studiu, ponderea plăților de stimulente a crescut treptat. Cea mai mare creștere s-a înregistrat în plățile care stimulează loialitatea angajaților (cu 126%), plățile care stimulează dezvoltarea profesională au rămas practic neschimbate, plățile care stimulează productivitatea muncii au crescut cu 49%. Partea principală a plăților de stimulare sunt plățile care stimulează eficacitatea personalului (mai mult de 70%), locul doi este ocupat de plăți care stimulează loialitatea angajaților (mai mult de 27%), locul trei este ocupat de plăți care stimulează dezvoltarea profesională (mai mult de 0,9%)

Figura 7 - Nivelul de motivare al personalului filialei „Rețele de încălzire Vitebsk” (a) și SRL „Modern Expo” (b) în funcție de factori

Motivația personalului trebuie îmbunătățită și îmbunătățită în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă mișcați, ce schimbări și în ce zonă a sistemului de motivare să efectuați. Sistemul de motivare este parte integrantă sistemele de management al personalului la întreprindere, prin urmare, metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi folosite și pentru evaluarea eficienței sistemului de motivare a muncii.

Metoda interviului poate fi utilizată pentru evaluarea sistemului de motivare a muncii. Interviu - un sondaj „față în față”, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - respondentul. Spre deosebire de conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: respondentul acționează ca obiect de studiu, celălalt ca subiect. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., managementul personalului, 2006, p. 263 Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca respondenți. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia. Metodele luate în considerare sunt prezentate în tabelul 1

Tabelul 1 Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor pentru personal

Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice și organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective și fiabile despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială. V. M. Tsvetaev, managementul personalului, M.: Sankt Petersburg, 2002, p. 126

Metodele de fundamentare includ metoda comparațiilor și metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere.

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul existent de stimulente a forței de muncă la întreprindere cu un sistem similar de organizare avansată a industriei relevante, cu statul sau statul normativ din perioada trecută.

Eficacitatea sistemului de stimulare a sistemului de muncă poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un astfel de sistem de bonusuri poate fi considerat rentabil, care formează nivelul de plată în conformitate cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusuri și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea corespunzătoare a bonusului din salariu, sau egal la această parte.

La evaluarea eficacității sistemului de bonusuri este necesar să se acorde acestuia o evaluare calitativă în ceea ce privește îndeplinirea scopului său funcțional. Pentru a face acest lucru, se dezvăluie: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu sarcina întreprinderii; justificarea cuantumului stimulentului. Sistemul de bonusuri nu are efect de stimulare dacă bonusurile sunt prea mici (mai puțin de 7 - 10% rata tarifară, salariul oficial). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin și alții, managementul organizației: tutorial. M.: Unitate - Dana, 2008, p.215

O evaluare cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri este dată din punctul de vedere al beneficiilor bonusurilor sale pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului de performanță atins al indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (UD); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau cu un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (Ub) și determinarea mărimii modificării indicatorului; determinarea efectului în termeni de bani primiți din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficienței absolute a sistemului de bonusuri. În conformitate cu eficiența absolută (Ae) a sistemului de bonusuri în perioada analizată (Ed) și valoarea bonusurilor plătite (P) corespunzătoare acestei modificări și se calculează prin formula (1): T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

unde Ae - eficiență absolută; Ed - indicator bonus; P - suma primelor plătite.

Indicatorul de eficiență absolută este utilizat pentru a compara diferite sisteme de bonus în ceea ce privește rentabilitatea acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelului de referință realizat și a indicatorilor și se calculează conform formulei (2): Vezi ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

unde Ed, En - indicator bonus; Yd - perioada de evaluare a eficienței; Ub - nivelul de performanță al indicatorului, luat ca bază.

Atunci când se calculează efectul economic al sistemelor de bonus pe termen lung, cel mai indicat este să se ia nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu deducerile atribuibile primelor fondurilor federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări medicale).

Astfel, conform sistemului de bonusuri, se poate judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul de stimulare și este eficient din punct de vedere material]. T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 321

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza valorică funcțională și metoda expert-analitică de evaluare (metoda evaluărilor experților), metoda Pattern.

Abordarea sistematică îndreaptă cercetătorul către studiul sistemului de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulare, informare; să identifice tipurile de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern

(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de salarizare, sistemul de calitate) și reunirea acestora într-o singură imagine holistică. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 74 Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:

Determinarea prezentei prevederi a sistemului de stimulare;

Identificarea schimbărilor în starea sistemului de stimulente în context spațial și temporal;

Identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;

Prognoza principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, un indicator al compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, durată). de serviciu), disciplină. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se face o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât sunt mai multe inconsecvențe și discrepanțe, cu atât sistemul de stimulente este mai puțin eficient. Avantaje aceasta metoda evaluare - implementarea sa nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, respectiv, există costuri mai puține, trebuie doar să analizați documentația conform indicatorilor.

Analiza funcțională și de cost a sistemului de stimulare (FSA) este o metodă de studiu tehnic și economic al funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care vizează găsirea modalităților de îmbunătățire și reducere a costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea creșterii acestuia. eficienţă. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 71

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulente a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști - experți de înaltă calificare. Davydov AV Motivația și salariile într-o economie de piață. M.: Novosibirsk, 2007, p.175

Metoda tiparului, care constă din primele litere ale cuvintelor englezești care înseamnă asistență în planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în 1962-1964. Următorii pași trec prin procesul de aplicare a acestei metode:

Problema studiată este împărțită într-o serie de sub-probleme, sarcini individuale și elemente supuse evaluării de către experți;

Problemele, subproblemele, sarcinile, elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;

Se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecărui element;

Estimările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Ca exemplu de altă metodă de evaluare a eficacității unui sistem de stimulare a personalului, se poate cita o formulă de evaluare care ține cont de efectele care apar atunci când productivitatea muncii crește, scade fluctuația personalului și când personalul este pregătit cu combinarea ulterioară a mai multor profesii. . În primul rând, indicatorii individuali de performanță sunt determinați de formulele (3, 4, 5):

Se calculează efectul reducerii fluctuației de personal (lunar).

conform formulei (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

unde Zn - costul unui începător; Zot - costul selecției personalului; Roth - numărul de candidați selectați; P - numărul mediu de angajați; Kt - rata de rotație este egală cu numărul de lucrători disponibilizați Ruv / R.

Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii

calculat prin formula (4):

Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă, (4)

unde Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună; Rep - numărul de muncitori pregătiți în profesii conexe; N este perioada calendaristică pentru care se calculează randamentul; Gusa - costuri de antrenament.

Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) se calculează prin formula (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

unde P este numărul de angajați; Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună; P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați.

Efectul impactului programului de formare a angajaților asupra productivității muncii și calității produsului poate fi determinat prin următoarea formulă (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin şi alţii.Fundamentele managementului. M.: Unitate, 2006, p.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

unde P este durata programului de formare privind productivitatea muncii și alți factori de performanță; N este numărul de muncitori instruiți; V- evaluare diferențe în performanța celor mai buni și medii lucrători care efectuează aceeași muncă; K este un coeficient care caracterizează efectul pregătirii angajaților (de exemplu, o creștere a productivității muncii, exprimată în cote); Z - costul pregătirii unui angajat.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au însă un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:

Perioada de rambursare a cheltuielilor de personal;

Valoarea creșterii veniturilor;

Minimizarea costurilor curente;

Maximizarea profitului;

Minimizarea costurilor datorate costurilor de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altui criteriu predetermina abordarea alegerii indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Astfel, în urma studierii fundamentelor teoretice și metodologice ale conceptului de esență a organizării motivației muncii personalului, putem trage următoarele concluzii:

Motivația este un stimulent, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane (structurile creierului său), care o încurajează să efectueze acțiuni fixe ereditar sau dobândite prin experiență care vizează satisfacerea individului (sete, foame etc.) sau grupului ( îngrijirea copiilor).etc.) nevoi; Rudenko V.I. management. Un ghid pentru pregătirea pentru examene. Rostov n/a: Phoenix, 2007. P.192

Au fost enumerate o serie de definiții ale motivației, metode și tipuri de motivare a personalului, iar conceptul de stimulente pentru personal a fost dat și analizat. În sistemul de valori al întreprinderii, managementul motivației muncii ar trebui să devină baza, metodele optime de motivare a personalului și combinațiile acestora sunt alese astfel încât eforturile angajatului să devină cele mai eficiente și mai eficiente;

Pentru a obține o motivație eficientă a muncii, o organizație trebuie să aibă anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse ar trebui să fie principiile parteneriatului social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii și politica socială competentă dusă de întreprindere;

Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, este necesar să se efectueze o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității metodelor propuse, alegând cele mai potrivite pentru condițiile de muncă ale unei anumite organizații. Mintzberg G. Structura într-un pumn: creație organizare eficientă/ Per. Cu. ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Petersburg: Piter, 2009. P.512