90% de ceux qui ont consacré leur vie à la vente déclarent fièrement : "Depuis vingt ans, absolument rien n'a changé dans le monde de la vente !" Cela soulève la question suivante : « Pourquoi certaines entreprises se développent-elles rapidement aujourd'hui, tandis que d'autres meurent ? » C'est simple... L'habitude de vivre avec des excuses sans sortir de sa "zone de confort" rend difficile l'appréciation sobre de la situation...

Histoire ventes actives commencé il y a environ 100 ans. A cette époque, il y avait des vendeurs qui se consacraient exclusivement à la vente. La deuxième étape est 1925. Cette année, la technologie de vente bien connue est née, basée sur la connaissance et la conclusion de la transaction. Troisième percée - 1970. Le système unique "" a vu le jour. La dernière révolution dans le monde des ventes a eu lieu avec le début de la crise de 2009.

Oui, il est parfois difficile d'admettre à ceux qui travaillent dans la vente et qui ont l'habitude de vivre dans une « zone de confort » que leur connaissances professionnelles sont au niveau de 1925, ce qui, s'avère-t-il, n'est pas suffisant pour percer aujourd'hui...

Si vous avez le courage d'affronter la vérité et que vous souhaitez tirer le maximum de chiffres de vente de vous-même et de votre équipe, je vous recommande de porter votre attention sur le livre " Champions des ventes par Matthew Dixon et Brent Adamson. Franchement, c'est ma première critique que je veux commencer et terminer en même temps par un appel : « Au diable la critique, ne perdez pas de temps, courez d'urgence au magasin, achetez-vous ce livre et commencez à mettre ce que vous appris en pratique. Qui est le premier, c'est lui le Champion !!!

Qu'est-ce qui a changé récemment dans les ventes... ? Pour réussir dans les ventes aujourd'hui, il ne suffit pas de connaître uniquement votre produit et le produit du concurrent ou d'être capable d'identifier les besoins, vous devez clairement naviguer dans l'entreprise du client et le "réchauffer" avec de nouvelles idées et découvertes. Les clients veulent que les représentants commerciaux les aident à voir de nouvelles opportunités, de nouvelles façons de gérer leur entreprise. Les recherches sur les facteurs comportementaux ont incité les auteurs du livre à diviser les vendeurs en 5 groupes :

1. Champion (vendeur d'aujourd'hui);
2. Loup solitaire;
3. bosseur;
4. Créateur de relations (c'est ce que la plupart des coachs de vente enseignent aujourd'hui);
5. Un résolveur de problèmes.

Chaque fois a ses propres héros. L'ère des "Relationship Builders" est remplacée par l'ère des "Champions"...

La plus grande tempête d'émotions en moi a été causée par la vision des auteurs de travailler avec les besoins du client. Souvenez-vous de la joie lorsque, au stade de l'identification d'un besoin, vous avez entendu quelque chose comme ceci : « Je suis d'accord avec vous ! C'est la question qui me hante." Tout le monde pensait que c'était une victoire, mais en réalité, pas tout à fait... Le fait est qu'ayant parcouru un long chemin pour identifier le besoin, vous n'avez fait que confirmer ce que le client sait même sans vous... Et c'est sûr il a déjà certaines options de réponse imposées par vos concurrents…

Quel genre de réaction aimeriez-vous voir? Champions des ventes» de leurs clients… ? Le succès, c'est quand vous entendez ce qui suit : "Hmm, je ne pouvais même pas imaginer que le problème puisse être résolu de cette manière (ou quelque chose comme ça)." Cela signifie que vous avez "inventé" un nouveau besoin unique, que le client ne pourra satisfaire qu'en acceptant votre offre.

Vous êtes sûrement intéressé par la question: "Comment devenir un tel champion ou où trouver de telles personnes dans votre équipe…?" Ce livre vous aidera :

1. Maîtrisez vous-même les qualités de champion nécessaires ;
2. Choisir la bonne équipe
3. Organiser une formation pour une équipe existante.

Quelle est l'idée principale nouvelle approche de la vente…?

"La seule opportunité significative de stimuler la croissance de manière progressive ne réside pas dans les produits que vous vendez, mais dans la qualité des idées que vous proposez dans le cadre de la vente elle-même. 53% de la fidélité des entreprises B2B est le résultat de la façon dont vous vendez, pas de ce que vous vendez.

Pourquoi ces techniques de vente doivent-elles être apprises… ? Le fait est qu'en concentrant votre attention sur ces techniques que vous ne connaissez pas encore, vous obtiendrez un résultat beaucoup plus élevé qu'en améliorant ce que vous savez !!!

Ce livre m'a permis de :

1. Regardez avec un « nouveau regard » votre équipe et identifiez la dépendance directe du résultat à la présence de qualités de champion ;
2. Voir les réelles perspectives de développement de votre entreprise ;
3. Voir l'idée d'une nouvelle approche pour former votre équipe et améliorer les compétences de championnat;
4. Passez à une nouvelle étape de croissance professionnelle.

Pour comprendre l'importance d'utiliser le système de championnat, vous devez répondre à la question : « Pourquoi les clients devraient-ils vous préférer à vos concurrents… ? Vous commencerez sûrement par utiliser des formulations telles que : « Nous occupons une position de leader », « Nos approches sont uniques », « Nous sommes sur le marché depuis plus d'une douzaine d'années », « Nous travaillons avec plusieurs », « Nous sommes le plus grand, innovant, leader, etc. .d."... Si vos réponses sont à peu près les mêmes, je suggère de toutes les remplacer par une seule option : "Nous sommes absolument comme tout le monde..." Et pour tous ceux qui ne sont pas satisfaits de la situation "Stable, c'est aussi pas mal", vivement je recommande vivement cet excellent livre Champions des ventes».

Merci pour votre précieux temps passé en ma compagnie!!!
Laissez l'augmentation des ventes vous faire plaisir...
Cordialement, Andrey Zhulay.

Matthew Dixon, Brent Adamson

En quoi les vendeurs exceptionnels sont-ils différents des vendeurs moyens ? Quelles qualités distinguent les meilleurs vendeurs, et que font les « champions » de la vente ? Comment transformer des vendeurs moyens en vendeurs exceptionnels ?

Modèle de vente champion

La première chose que nous avons faite a été de procéder à une analyse factorielle des données obtenues. L'analyse a clairement indiqué que certaines caractéristiques ont tendance à se produire ensemble. Ainsi, les 44 indicateurs testés ont été divisés en cinq groupes, chacun contenant différentes combinaisons de caractéristiques. Si la performance d'un vendeur était bonne sur l'un des caractéristiques distinctives dans l'un des groupes, il avait le plus souvent de beaux résultats et pour tous les autres indicateurs.

La figure montre cinq types de vendeurs, ainsi que des variables groupées. Ces groupes ne sont pas nécessairement mutuellement exclusifs. Dans notre étude, chaque représentant commercial avait au moins une base de référence des caractéristiques par rapport auxquelles nous les avons testés. Par exemple, tous les vendeurs, bien qu'à des degrés divers, ont suivi un processus de vente formel. Tous les vendeurs, aussi peu acceptables soient-ils, connaissaient le produit qu'ils proposaient et l'industrie dans laquelle opérait leur client. Mais l'approche du vendeur vis-à-vis du client était définie par un sous-ensemble spécifique de ces caractéristiques.

Les cinq types de vendeurs ne sont pas apparus parce que nous avons arbitrairement choisi de regrouper les données, ni parce que cela reflète notre vision du monde. C'est le résultat de nos recherches. Les cinq types sont le résultat d'une analyse statistique qui décrit le mieux les cinq catégories les plus courantes. Et, fait intéressant, ils étaient répartis de manière relativement égale dans notre échantillon.

Mais aussi surprenant qu'il soit de constater que chaque représentant commercial appartenait à l'une des cinq catégories, notre deuxième découverte était encore plus surprenante. Lorsque vous regardez les résultats de vente réels de chaque vendeur dans les cinq catégories, vous constaterez que l'un d'eux est clairement au-dessus des autres, tandis qu'un autre est désespérément derrière tous les autres. Alors qui est le gagnant ? Les résultats que nous avons trouvés différaient de l'opinion généralement acceptée. La plupart des responsables commerciaux vous diront franchement que leur plus gros pari serait sur le type que nous avons trouvé le moins susceptible de gagner. Intrigué ? Voici votre réponse : le Champion a gagné, et par une marge significative. Jetez un oeil à l'image.

Comparaison de cinq types représentants des ventes avec les résultats de vente réels, nous avons d'abord séparé les midrangers des stars et analysé leurs performances séparément. Pour déterminer les étoiles, nous avons demandé aux entreprises ayant participé à l'étude de nous dire lesquels de leurs représentants dans l'échantillon figuraient dans les 20 meilleurs résultats de vente (pour déterminer ces 20, les résultats ont été comparés aux paramètres cibles). Après avoir classé tous les commerciaux en fonction de leurs performances, nous les avons divisés en cinq types au sein de chaque groupe. Ce que nous avons trouvé nous a étonnés.

Premièrement, les joueurs du milieu - la composition principale de l'équipe - étaient répartis de manière assez égale entre cinq types. Aucun des deux types n'était dominant. Il s'avère que les employés moyens sont moyens non pas parce qu'ils gravitent vers n'importe quel type ; Ils sont moyens parce qu'ils sont moyens. Ils apparaissent dans les cinq catégories et obtiennent des résultats moyens dans chacune. En d'autres termes, pour obtenir des résultats moyens, il n'y a pas qu'un moyen, mais cinq.

Mais lorsque vous regardez la répartition des étoiles parmi les cinq mêmes types, vous voyez une image complètement différente. S'il existe cinq façons différentes d'atteindre la moyenne, une seule mène au titre de champion. Et près de 40 % de tous les commerciaux performants de notre étude suivent cette voie.

Vous vous souvenez que le Champion est un représentant commercial qui aime parier qu'il utilise sa profonde compréhension de l'entreprise des clients non seulement pour leur fournir des services, mais pour les éduquer, les pousser à de nouvelles idées, ce qui permet aux clients de regarder leur travailler d'une manière différente. ?

Qu'est-ce qui différencie Champions des autres ? Dans notre analyse, 6 des 44 sujets de test ont démontré les qualités de champion suivantes :

• Offre au client une perspective unique.
• Possède d'excellentes compétences en communication bidirectionnelle.
• Sait ce qui constitue le coût pour ce client particulier.
• Peut identifier la clé indicateurs économiques l'entreprise du client.
• Se sent à l'aise lorsqu'il s'agit de discuter de questions d'argent.
• Capable de faire pression sur le client.

À première vue, cette liste peut sembler être un étrange mélange de qualités sans rapport. En général, lorsque nous avons rassemblé pour la première fois toutes les caractéristiques de test, il était très peu probable que quiconque choisisse ces six éléments clés définissant les étoiles. C'est pourtant ce que l'analyse a montré. Chacune de ces qualités représente un paramètre spécifique dans lequel le champion est nettement supérieur à la majorité de ses pairs.

Ainsi, si nous divisons ces qualités en trois catégories, nous obtenons une description claire du Champion :

• Avec une perspective et une perspective uniques sur l'entreprise du client et la capacité de communiquer efficacement, les champions des ventes sont capables d'enseigner pour le changement.
• Étant donné que les champions ont une excellente compréhension des indicateurs économiques clés de l'entreprise du client et des facteurs affectant le coût, ils sont en mesure d'adapter la proposition, en diffusant le bon message. la bonne personne dans l'entreprise du client.
• Enfin, les champions sont à l'aise pour discuter de questions d'argent et sont capables de mettre la pression sur le client si nécessaire. Ainsi, les Champions contrôlent la vente.

Les qualités déterminantes d'un champion sont la capacité d'enseigner, de s'adapter et de contrôler. Ce sont les fondements de ce que nous avons décidé d'appeler le modèle de vente champion.

Principe #3 : Un champion a besoin de capacités organisationnelles, pas seulement de compétences de représentant des ventes

De nombreuses entreprises partent du principe que la transition vers un modèle de vente champion consiste à améliorer les compétences de chaque employé. Mais pour que le modèle fonctionne vraiment, cela ne suffit pas. Ce livre porte autant sur le renforcement des capacités organisationnelles que sur le développement des compétences personnelles.
Développer la capacité d'enseigner, dont nous parlerons plus en détail dans les chapitres suivants, n'est pas une compétence que vos commerciaux doivent acquérir par eux-mêmes. Oui, certains des champions déjà dans votre équipe sont en fait capables de le faire eux-mêmes. Mais une entreprise qui laisse le contenu de la formation à ses commerciaux a un avenir mouvementé devant eux, car les vendeurs promettent des solutions à leurs problèmes commerciaux, dont beaucoup ne peuvent tout simplement pas être livrés par votre entreprise.
Pour enseigner, bien sûr, une certaine compétence est nécessaire, mais le contenu de la formation doit être répété et varié, et donc doit être créé par l'entreprise (dans la plupart des cas, c'est la tâche du service marketing).
Il en va de même pour les aspects liés à la capacité d'adaptation. Bien que le représentant des ventes soit tenu d'articuler de manière claire et concise des informations pour la formation de personnes spécifiques dans l'entreprise du client, l'entreprise a une énorme responsabilité dans l'adaptation de ces informations. Surtout, les entreprises peuvent tirer parti de leurs connaissances et de leurs actifs de recherche pour aider les champions en devenir à mieux adapter leurs messages de présentation au secteur et au contexte de chaque client. De plus, l'entreprise est chargée de déterminer quels vendeurs reçoivent quelle langue d'enseignement. s'adapter mieux. Il est peu probable que l'expression "toute taille" convienne à la plupart des vendeurs, sauf à ceux qui vendent des biens du même type et communiquent avec une masse homogène de clients. Même s'il convient de noter qu'à ce niveau, la segmentation des participants par le client est à la fois une capacité organisationnelle et une compétence personnelle à parts égales.
Si la capacité d'adaptation est à la fois individuelle et organisationnelle, alors la seule composante du modèle de championnat qui peut être appelée en toute sécurité en grande partie la compétence individuelle est la capacité de prendre le contrôle en main. C'est là que le développement des compétences des commerciaux fait une grande différence, et dans le chapitre 7, nous expliquerons comment vous pouvez encourager ce comportement. Néanmoins, il convient de noter que l'entreprise joue ici aussi un rôle. Les vendeurs champions, armés d'un message préparé par leur entreprise, seront beaucoup plus faciles à maîtriser le dialogue avec le client. Une étude récente de la SEC a montré qu'une entreprise joue un rôle énorme lorsqu'il s'agit de former des commerciaux pour identifier et établir des relations avec le bon côté client de la transaction.

Principe n° 4 : Élever des champions des ventes est un long voyage, pas une courte marche

Une grosse erreur que nous voyons souvent dans les entreprises qui essaient de développer des champions est l'hypothèse que le changement se produira instantanément. Passer à un modèle de champion est un changement de système commercial, et ceux qui ont d'abord essayé le modèle confirment qu'il faut du temps pour mettre en œuvre correctement cette transformation. Et c'est un travail difficile, en partie parce que le modèle de championnat nécessite des changements à la fois dans la capacité organisationnelle et dans le comportement des commerciaux.
Si vous offrez une formation de championnat aux employés, en encourageant les gestionnaires ordinaires à se comporter correctement et à acquérir de nouvelles compétences, vous pouvez obtenir une petite poussée de productivité. Mais l'augmentation de la productivité sera loin de ce qu'elle pourrait être avec la bonne organisation du processus et, très probablement, la croissance sera rapidement réduite à néant. La formation sera bientôt tout simplement oubliée par la plupart des employés.
De nombreuses entreprises reconnaissent le fait que la transition vers un modèle de vente champion est un long chemin à parcourir. Ceux qui l'ont surmonté parlent d'années, pas de mois et de semaines. Bien sûr, beaucoup d'efforts devront être déployés pour amener votre équipe de direction à adopter nouveau modèle. Le modèle champion n'est pas une mise à niveau unique Logiciel, et le nouveau système opérateur pour société de négoce. Et ce n'est certainement pas adapté à ceux qui veulent une victoire rapide.

Le modèle de vente des champions fonctionne-t-il ?

Peu de temps après la publication des résultats de notre étude, les responsables commerciaux qui y ont participé ont commencé à nous raconter comment leurs commerciaux avaient commencé à mettre en pratique les principes du Champion Selling Model dans leurs interactions avec les clients – et obtiennent souvent des résultats extraordinaires. Examinons quelques exemples pour voir à quoi ressemble ce modèle lorsqu'il est correctement implémenté.

Apprendre = changer

Ce qui distingue vraiment Champions des autres vendeurs, c'est la capacité d'enseigner aux clients quelque chose de nouveau et de précieux. Nos recherches sur la fidélisation client (que nous détaillerons dans le chapitre suivant) ont montré que c'est précisément ce comportement qui permet de fidéliser durablement les clients.
Apprendre, c'est offrir aux clients des perspectives uniques sur leur entreprise, les décrire avec une telle passion et une telle précision que le client ne peut s'empêcher d'engager le dialogue. La perspective que nous avons à l'esprit ne concerne pas vos produits ou vos solutions, mais la manière dont votre client peut être plus compétitif dans son créneau. Ce sont des idées qu'il peut utiliser pour se débarrasser de coûts de transaction inutiles, pénétrer un nouveau marché ou réduire les risques.
Pour montrer comment cette approche d'apprentissage fonctionne dans la pratique, voici quelques exemples. Le premier exemple décrit le cas d'un des participants à notre étude, employé d'une entreprise de mobilier de bureau. Il nous a parlé d'un commercial qui a tenté de nouer une relation avec un prospect. Le client venait de construire un nouvel immeuble de bureaux et, pour le meubler, a choisi un concurrent de notre participant comme fournisseur - il semble qu'il ne voulait tout simplement pas traiter avec lui. Cependant, le représentant des ventes embauché par le héros de notre histoire a toujours estimé qu'il y avait une opportunité de conclure un accord avant que le client ne finalise l'accord avec un concurrent. Après plusieurs tentatives persistantes, il a réussi à organiser une rencontre avec le chef de l'entreprise cliente.
L'une des principales priorités de cette entreprise était de créer un espace commun où les employés pourraient interagir efficacement les uns avec les autres. En regardant le projet, notre héros a déclaré: «Au fait, nous disposons de données fiables, selon lesquelles une coopération efficace est impossible dans des groupes de plus de huit personnes. C'est possible en binôme, en triplé, mais dès que le nombre de participants dépasse sept, le groupe cesse d'être productif. Vous construisez très probablement des salles de conférence de la mauvaise taille.
"C'est très informations utiles, - répondit le client, - mais les salles de conférence ont déjà été construites. Ce que nous pouvons faire?"
Fort de sa connaissance du produit, le commercial a expliqué comment des cloisons pouvaient être installées dans chaque salle de conférence, créant ainsi plusieurs salles distinctes, chacune pouvant accueillir des groupes de trois à quatre personnes. Il a ensuite parlé d'un produit que son entreprise propose et qui pourrait aider à développer la collaboration au sein de l'entreprise cliente. Il a fait part au client d'un problème dont il ne soupçonnait même pas l'existence, a exprimé une idée, a suscité l'intérêt et a finalement tourné la situation en sa faveur.
Un autre exemple concerne la société pharmaceutique internationale X. Toute personne familière avec l'industrie connaît la course à laquelle se sont livrés les plus grands acteurs du domaine ces quatre dernières années : il y a trop de commerciaux et de médecins qu'ils essaient de rencontrer et avec qui ils créent des partenariats. ., trop peu. Dans un environnement aussi stressant, la société X s'est fixé pour objectif d'aller de l'avant et de devenir le fournisseur avec lequel les médecins préféreraient travailler. L'entreprise a mené une étude qui a montré qu'aux yeux du client, tous les fournisseurs sont indiscernables les uns des autres.
Pour se démarquer, la société X a donné à ses représentants commerciaux les outils nécessaires pour communiquer de nouvelles idées aux médecins, non pas sur les produits qu'ils vendaient, mais sur la manière dont les médecins pouvaient améliorer leurs compétences professionnelles. Ca parle de quoi? S'appuyant sur les connaissances approfondies de l'entreprise en matière de gestion des maladies, l'équipe marketing a développé une série de "visites de patients" contenant des informations que les représentants commerciaux pouvaient partager avec les médecins. Ces "visites" ont décrit l'image complète de la maladie - depuis l'apparition des premiers symptômes et le déroulement du traitement jusqu'au suivi de l'état du patient après sa guérison.
Pour un médecin, l'opportunité de connaître l'évolution de la maladie dans les moindres détails peut être une véritable révélation. Par exemple, imaginez qu'un patient est connu pour subir en moyenne deux poussées et demie par an, nécessitant souvent une visite urgente à l'hôpital. Où médecin de famille La personne chez qui ce patient est observé peut ne jamais savoir que de telles exacerbations se produisent entre ses visites. En conséquence, le médecin traite le patient, croyant que la maladie est plus bénigne qu'elle ne l'est en réalité. Une fois que le médecin reçoit nouvelle information, il peut modifier le traitement du patient de manière à éviter les exacerbations ou à atténuer considérablement leur évolution, ce qui améliore considérablement la qualité du travail du médecin aux yeux du patient. Les médecins apprécient beaucoup ces informations, et cela a vraiment aidé le vendeur à établir un contact avec ses clients qui était auparavant inaccessible.
Et le dernier exemple. On parle beaucoup ces jours-ci de la façon dont les commerciaux peuvent "sur-livrer" et dépasser les attentes d'une offre. offrir. L'histoire que nous racontons ci-dessous est une illustration claire de la façon d'utiliser efficacement la formation non seulement pour dépasser les attentes, mais aussi pour transformer l'application au profit du client.
Le héros de notre histoire est une entreprise qui fournit des services de gestion des avantages sociaux aux entreprises. L'un de ses clients de longue date a soudainement annoncé qu'il souhaitait réduire ses coûts et a donc décidé d'annoncer un concours entre les entreprises fournissant ces services. Notre héros était contrarié qu'ils essaient de l'entraîner dans une guerre des prix et a répondu qu'il n'était pas intéressé par un partenariat basé sur le prix et, avec tout le respect que je lui dois, a refusé de participer au concours. Ce faisant, il a franchi une étape tout à fait unique : il a déclaré que puisque son entreprise ne participerait pas au concours, mais en même temps apprécie beaucoup une relation à long terme avec un client, il serait heureux de l'aider à développer une proposition. pour une offre commerciale de manière à ce que le client soit assuré de recevoir du prochain vendeur ce dont il a besoin.
Le client était tellement satisfait de la consultation gratuite qu'il a invité notre héros dans son bureau, et ils ont passé plusieurs heures ensemble à déterminer ce qu'il fallait inclure dans la proposition d'une offre commerciale. Des recommandations ont été faites au cours de la discussion, notamment : « Si quelqu'un vous dit les trois choses suivantes, c'est qu'il a tort, et voici pourquoi » ; « Si quelqu'un dit que vous avez besoin des quatre choses suivantes, alors ce n'est pas le cas, et voici pourquoi » ; "Quoi qu'il arrive, assurez-vous que votre enchère inclut les deux éléments suivants, et voici pourquoi" ; « Si une entreprise dit que vous n'avez pas besoin de ces deux éléments, vous n'en avez pas besoin, et voici pourquoi. Ils veulent juste vous forcer à acheter ce dont ils ont besoin pour vendre, mais vous devez insister sur ces deux points clés, et voici pourquoi.
Le client a trouvé ces recommandations incroyablement précieuses, car tout cela ne lui serait jamais venu à l'esprit. Lorsque la proposition a été élaborée, l'équipe de notre héros l'a examinée et a dit : " OK, puisque c'est et il y a votre candidature, alors nous aimerions participer au concours, puisque vous décrivez exactement le partenariat qui nous intéresse.
Cet exemple illustre pourquoi l'approche pédagogique fonctionne si bien. Ce que le représentant des ventes a enseigné au client est lié aux capacités uniques de son entreprise. La capacité d'un représentant commercial à proposer ce genre d'idées est peut-être l'arme la plus puissante de l'arsenal du champion et le déterminant le plus puissant de la fidélité des clients dans une entreprise B2B. Nous en reparlerons dans les chapitres 4 et 5.

Personnalisation de l'offre

La formation est une qualité déterminante d'un champion, et la capacité d'adapter une offre à différents clients - ainsi qu'à différentes personnes dans l'entreprise du client - est ce qui résonne avec le client et le lie à votre entreprise.
L'adaptation repose sur la connaissance des priorités spécifiques du métier dans lequel travaille l'interlocuteur du commercial. Nous parlons des paramètres spécifiques qui sont les plus précieux pour ce client particulier, ainsi que des résultats auxquels il aspire et des divers facteurs économiques qui influencent le plus ces résultats.
Si un vendeur champion est assis en face du CMO, il sait comment formuler son offre d'une manière qui résonne avec les priorités du client. S'il rencontre ensuite le directeur de production, il trouvera les mots justes pour transformer son message. Mais ce n'est pas seulement une question de sens des affaires, mais de sens des affaires - la capacité d'un représentant commercial à adapter son histoire à l'environnement commercial d'un participant particulier. Qu'est-ce qui inquiète exactement le client ? Comment la productivité est-elle mesurée ? Comment cela s'intègre-t-il dans cette entreprise en particulier ?
Un exemple de la puissance d'une intégration efficace vient du cas de l'un des participants à notre étude, un employé d'une entreprise de services aux entreprises. Deux commerciaux ont travaillé avec le même client pendant environ six mois, établissant des contacts avec la direction de l'entreprise et développant en même temps une présentation grandeur nature pour le PDG et la haute direction. Les commerciaux se concentraient sur ce dont ils pensaient que le client avait le plus besoin. Il s'agissait d'une solution externalisée conçue pour générer des économies importantes.
Mais juste une semaine avant que la présentation ne soit présentée au PDG et à la haute direction du client, les commerciaux se sont présentés à la réunion annuelle des ventes de leur entreprise pour discuter du développement des compétences de champion en vente. En ce qui concerne l'intégration, les commerciaux ont réalisé qu'ils n'avaient pas pleinement exploré les motivations personnelles et les objectifs commerciaux de la direction du client, ce qui signifiait qu'ils risquaient une présentation qui n'était pas la meilleure possible.
Les représentants des ventes ont alors rapidement organisé une rencontre avec plusieurs employés clés de l'entreprise cliente pour connaître les buts et objectifs personnels du PDG et voir s'ils pouvaient proposer une idée qui lui plairait. Ce qu'ils ont appris lors de la réunion a été inestimable. Ils ont constaté que le PDG est extrêmement intéressé par le niveau de satisfaction de la clientèle, sur lequel il vient tout juste de recevoir des données. Ils ont également découvert que le PDG est un fan technologies modernes.
Au lieu de rencontrer une proposition de réduction des coûts, ils ont changé d'orientation et se sont concentrés sur la manière dont la solution proposée permettrait non seulement d'économiser de l'argent, mais également d'améliorer la satisfaction des clients et, avec l'aide des nouvelles technologies, de réduire le temps consacré à la résolution de problèmes. . De plus, la technologie qu'ils proposaient permettait à chacun, du chef d'entreprise aux managers, de voir le processus de service client en temps réel.
Le PDG de l'entreprise cliente s'est montré curieux dès le début de la présentation et l'a écouté attentivement jusqu'à la fin. La réunion, qui promettait d'être une discussion standard sur la proposition du vendeur, s'est soudainement transformée en une discussion sur l'un des sujets les plus intéressants pour le PDG. À la fin de la présentation, il a remercié les commerciaux d'avoir montré le problème de l'entreprise sous un jour nouveau et d'avoir montré des opportunités dont il ignorait même l'existence. Alors que les concurrents agissaient sur la base d'une offre standard, les héros de notre exemple en profitaient en adaptant leur message de présentation en fonction du sujet le plus important pour le PDG. De nos jours, le consentement est plus important que jamais pour conclure une affaire, il n'est donc pas surprenant que le vendeur qui peut adapter efficacement son offre à un large éventail de participants gagne. Nous aborderons ce sujet plus en détail au chapitre 6.

Contrôle des ventes

Enfin, la caractéristique qui distingue les Champion Salespeople est leur capacité à prendre résolument le contrôle de la vente. Avant d'examiner ce point plus en détail, il est important de noter que l'esprit de décision n'est pas la même chose qu'être agressif ou, pire encore, insistant ou dur. La décision est la volonté et la capacité du vendeur à tenir bon dans les moments où le client tente de battre en retraite.
La détermination du Champion peut se manifester sous deux formes. Premièrement, les champions peuvent prendre le contrôle des discussions sur les prix et d'autres questions monétaires. Le Vendeur Champion n'hésitera pas à soulever la question d'une remise de 10%, mais mènera la conversation vers décision commune– rechercher un accord sur la valeur et non sur le prix. Deuxièmement, les champions sont capables de défier le client et d'exercer une pression sur la prise de décision - qui aident à prendre des décisions plus rapidement, ainsi qu'à surmonter l'"inertie de l'indécision", en raison de laquelle le résultat de la transaction s'avère souvent être incertain.
Essentiellement, si la clé du succès d'un vendeur Champion réside dans l'éducation du client (c'est-à-dire le fait de changer d'avis), alors le Champion doit être prêt à s'impliquer activement dans le processus. Il est impossible d'être un bon enseignant si vous ne mettez pas de pression sur vos élèves. de même, il est impossible d'être un champion efficace si vous n'êtes pas déterminé à faire pression sur vos clients. Aujourd'hui, lorsque les clients cherchent à éviter les risques, cette approche devient de plus en plus importante. Fait amusant : les directeurs des ventes se plaignent souvent qu'en matière de ventes, les vendeurs moyens ne peuvent pas quitter leur zone de confort, mais plus gros problème est que les clients sont souvent incapables de quitter leur zone de confort lorsqu'il s'agit d'acheter. Et Champion sort les clients de leur zone de confort en leur montrant d'autres possibilités. La clé du succès, bien sûr, est de le faire avec diplomatie, avec une empathie et un contrôle appropriés.
Voici comment un participant à notre étude l'a expliqué, ancien directeur des ventes d'un des géants mondiaux industrie chimique: « En pratique, une prise de contrôle décisive peut prendre plusieurs formes. Essentiellement, cela signifie qu'un vendeur professionnel prend l'initiative de communiquer avec un fournisseur, en planifiant le résultat de cette communication. Bien que la boîte à outils pour prendre le contrôle soit vaste et plutôt complexe, il existe de nombreux des moyens simples qui peut être utilisé avec succès.
"Négocier le prix - à la hausse comme à la baisse - est un domaine que la capacité de contrôler est extrêmement importante pour un vendeur professionnel", a déclaré notre source. - Lorsque le prix est évoqué dans une conversation, un commercial peut utiliser une technique puissante : faire passer la conversation du prix à la valeur. La proposition de valeur est un excellent point de départ pour le dialogue. Essayez de demander au client de classer les éléments de l'offre par ordre d'importance. Cela donne parfois l'opportunité de voir l'offre sous un nouveau jour, ce qui est utile pour tous ceux qui apprécient la valeur - à la fois les vendeurs et les clients.
Notre interlocuteur a raconté l'histoire d'un de ses commerciaux qui avait eu besoin d'informer un client de longue date d'une augmentation de prix non seulement importante, mais aussi incompatible avec la conjoncture économique. Aucun des autres fournisseurs n'a augmenté le coût, mais dans cette entreprise, le prix des matières premières avait tellement augmenté qu'il n'y avait pas d'autres options.
Un représentant des ventes a rappelé qu'il y a plusieurs années, son client avait demandé à l'entreprise de remplacer les emballages habituels des produits par des emballages plus chers et non standard. Le coût de l'emballage au fil du temps a considérablement réduit la rentabilité du produit pour le fournisseur. Lors de la conversation sur l'augmentation du prix, le commercial a demandé au client de prioriser tous les composants de son offre. Les emballages coûteux n'ont pas fait partie des trois premiers. En conséquence, les parties ont convenu de passer à un emballage standard et à un prix inférieur aux attentes. Le reconditionnement a stimulé la rentabilité plus que l'augmentation possible des prix. "C'était un excellent résultat", a déclaré notre interlocuteur. "Avec une solution relativement simple, le vendeur a pris le contrôle de la négociation du prix et, au final, les deux parties ont gagné."

Feuille de route pour les prochains chapitres du livre

4. Apprendre = Changer (Partie 1) : Pourquoi vos idées sont importantes

Au cours des quinze dernières années, une grande partie de la formation dans le domaine a été basée sur le principe que le chemin le plus court vers une vente réussie passe par une compréhension approfondie des besoins du client. Ainsi, si vous allez vendre des « solutions », vous devez d'abord découvrir les zones les plus sensibles de votre client, puis établir une relation étroite entre ce qui l'empêche de dormir et ce que vous essayez de vendre.
Il n'est donc pas surprenant que les responsables commerciaux aient dépensé des millions de dollars et d'innombrables heures pour apprendre aux commerciaux à poser des questions. les bonnes questions. Beaucoup de questions. Questions suggestives. Questions financières. questions hypothétiques. Questions ouvertes. Questions fermées. Des questions conçues pour demander au client, aussi précisément que possible, « les trois principaux objectifs stratégiques pour L'année prochaine», « deux choses à mettre en ordre ce trimestre » ou - encore mieux - ses « problèmes brûlants ».
L'idée est que si nous creusons assez longtemps, en exposant couche après couche, nous finirons par atteindre le point souhaité. Et les clients seront si francs sur ce dont ils ont vraiment besoin que nous pourrons établir un devis très ciblé qui incarne la « solution » idéale au problème du client. Une solution si parfaitement adaptée à ses besoins qu'il n'aura d'autre choix que de l'acheter, quel qu'en soit le prix.
Tout cela semble bien sur le papier, mais cette approche a un inconvénient majeur : elle ne fonctionne pas aussi efficacement aujourd'hui qu'auparavant. Cela ne justifie plus l'énorme investissement dans la formation des commerciaux aux compétences de collecte d'informations. Et la raison n'est pas seulement qu'il est extrêmement difficile d'améliorer la capacité à poser les bonnes questions - en particulier lorsqu'il s'agit de vendeurs moyens. La raison en est aussi (et c'est beaucoup plus important) que cette approche sur la base de l'hypothèse profondément erronée selon laquelle les clients connaître ce qu'ils veulent. Et les besoins du client ne demandent qu'à être découverts grâce à l'art de la négociation.
Que faire si les clients ne savent pas vraiment ce dont ils ont besoin ? Et si le plus grand besoin du client - paradoxalement - était de découvrir de quoi a-t-il besoin exactement ?
Si oui, alors au lieu de demander clients sur ce dont ils ont besoin, ne serait-il pas mieux dire De quoi ont-ils besoin? Et les champions font exactement cela. En un mot, les champions ne sont pas tant des chercheurs de premier ordre que des enseignants de premier ordre. Ils gagnent non pas parce qu'ils comprennent les besoins du client aussi bien que lui, mais parce qu'ils connaissent ces besoins mieux que le client lui-même ne les connaît, et parce qu'ils disent au client ce qu'il a besoin de savoir, mais ne sait pas. .
Dans les deux prochains chapitres, nous examinerons de plus près la capacité d'enseignement du champion, peut-être la plus importante des trois compétences de base du champion. De plus, et surtout, nous examinerons de près ce qui est et n'est pas lié à l'apprentissage. Nous nous concentrerons sur la réponse à un certain nombre de questions difficiles, y compris, par exemple :

Fin de l'essai gratuit

Nous avons reçu un nouveau livre de la maison d'édition Mann, Ivanov et Ferber, Sales Champions, pour examen.

Dans une revue pour J'ai déploré le fait que beaucoup de nos baskets soient basées sur les méthodes de vente américaines des années 60. Le livre "Sales Champions" nous emmène dans l'avenir de la Russie en matière de ventes dans les années 2020. Je suis absolument sûr que les ventes dans notre pays atteindront la situation décrite dans les Champions, et un écart de 60 ans donne un énorme avantage à ceux qui peuvent déjà appliquer les technologies décrites dans ce livre du futur. Mais, malheureusement, la plupart Entreprises russes nous devons encore en arriver au modèle de vente, qui a déjà commencé à faiblir dans l'économie occidentale. Comme dans tout livre sur l'avenir, il y a des choses qui sont prédites comme sous-marins dans 100 000 lieues sous les mers, mais il y en a qui ne sont pas tout à fait clairs et ne peuvent pas être appliqués, comme les dirigeables à réaction. Mais commençons dans l'ordre...

L'avant-propos écrit par Neil Rackham, auteur de l'un des livres de vente les plus appréciés qui a changé ma vie, est en fait l'un des meilleures parties livre, d'autant plus qu'il s'étend sur 22 pages et remplace l'ennui standard appelé préface dans de nombreux livres. Il inspire et motive à lire. Pas étonnant que cet homme se considère comme le fondateur de la deuxième ère des ventes. Comme le souligne Neil, le principal avantage de la main-d'œuvre est l'étude réalisée sur un large échantillon de directeurs des ventes. Ceci est noté à plusieurs reprises tout au long du reste de l'histoire. Je considère que l'étude n'est qu'un outil pour prouver la théorie ci-dessus, mais je ne traiterais pas les résultats de l'étude comme une sorte de dogme. À mon avis, les critères d'évaluation sont assez vagues et quelque peu subjectifs, car la plupart des études sont basées sur des résultats d'enquête :

« Nous avons interrogé des centaines de vendeurs en ligne dans 90 entreprises à travers le monde. Nous leur avons demandé de décrire leurs trois commerciaux issus de leurs équipes - deux privés et un top - selon 44 traits distinctifs.

J'ai les questions suivantes:

1. Qui a identifié ces 44 types ? Dans mon travail, je peux identifier 2-3 caractéristiques d'un directeur des ventes qui réussit et qui déterminent son efficacité. Par exemple, on vend sur haut niveau l'expertise, une autre sur les relations personnelles, une troisième sur « ça m'est égal », une quatrième sur la persévérance. Et dans l'ensemble, ce sont les principales caractéristiques qui font le succès d'un manager en Russie, pourquoi avons-nous besoin de 43 de plus qu'un manager peut avoir, mais ne pas montrer de résultats, ce n'est pas très clair pour moi.

2. Que sont 90 entreprises ? Si l'on se base sur le fait que l'étude a été menée auprès de 6 000 managers, c'est certain grandes entreprises… alors l'étude s'avère n'avoir rien à voir avec les petites et moyennes entreprises. Et étant donné que la plupart de nos grandes entreprises ne reposent pas sur la qualité des processus métier, mais sur l'accès de cette entreprise à certaines ressources, alors peut-être que ces études ne sont pas adaptées à grosse affaire Russie.

3. Une telle étude globale et en même temps basée sur les avis d'autres managers ? Intéressant 🙂 Parcourez nos entreprises et demandez aux managers quels traits ils considèrent les meilleurs chez les leaders…

C'est pourquoi je considère que ces études n'affectent pas la qualité de l'information.

Passons à l'analyse détaillée :

Le début de la troisième ère des ventes Rackham est associé à une crise. C'est la crise qui a forcé la société américaine à commencer à percevoir les ventes différemment. C'est l'évolution des ventes pendant la crise qui a servi de base à la recherche, car de nombreuses entreprises dans la crise ont dû faire face à la nécessité de générer de nouvelles idées et de trouver des solutions.

travailleur acharné (21%);

Championne (27 % );

Bâtisseur de relations (27 % );

loup solitaire (18%);

Résolveur de problèmes (14 % );

Total selon mes calculs personnels ( 107 %).

Bien sûr, il est un peu alarmant qu'une telle étude mondiale ait un échantillon de 107%, mais il y a certainement une explication objective à cela. Bien que ces frontières soient toujours difficiles. Nous connaissons tous les types de tempérament : colérique, sanguin, etc. Donc, dans sa forme pure, ces types n'existent pratiquement pas. Je suppose qu'ici aussi, les frontières sont si floues qu'il sera difficile de déterminer exactement à quel type de vendeur appartient une personne en particulier. C'est pourquoi j'évite dans les formations, contrairement à l'école de vente classique, la division des clients et des managers en types. Mais pour faciliter l'analyse des informations, utilisons ces définitions.

Ainsi, les chercheurs sont arrivés à la conclusion que les perdants évidents dans les ventes sont les « bâtisseurs de relations », et les leaders sont les « champions des ventes ». Cela peut être surprenant, car beaucoup pensent que quelqu'un qui sait se connecter avec un acheteur est un gestionnaire efficace.

Nous avions un "Relationship Builder" typique et les clients qui lui parlaient disaient : "Nous avons besoin d'un manager comme lui." Mais nous n'avons pas dit aux clients que ce responsable n'était pas un vendeur :), il exerçait une certaine fonction dans notre entreprise - c'était un ami du client. Les ventes ont été faites par d'autres personnes.

À plusieurs reprises, j'ai dû faire face à des "constructeurs de relations" qui ne sont pas axés sur les ventes. Les clients en étaient ravis, et les managers en parlaient ainsi : « Ils sont constamment au téléphone, mais pour une raison quelconque, ils ne vendent rien. Il s'agit très probablement de la catégorie en question. Alors que les "Champions" sont des "Relationship Builders" orientés vers la vente :).

Passons à la pensée la plus importante du livre. Caractéristiques des champions.

La recherche met en évidence trois qualités d'un champion qui font son succès :

1. Éduquer le client dans le processus de vente pour le changement ;

2. Adapter l'offre à une personne spécifique et à une situation spécifique ;

3. Contrôlez la vente.

Rien de vraiment nouveau, mais bien structuré.

Apprendre pour changer. L'un des modèles de cette qualité est le marketing de formation, qui prend de l'ampleur en Russie, qui consiste dans le fait qu'il faut offrir quelque chose avant de vendre. client potentiel informations gratuites et meilleures. L'infobusiness moderne est construit sur cela - d'abord, donnez un abonnement, un manuel, une recommandation gratuitement, puis vendez quelque chose. Et il s'avère qu'il y a un parti pris, parfois même plus est donné gratuitement que plus tard pour de l'argent, car il devrait y avoir des informations gratuites qui vous font acheter, et ce qui sera vendu plus tard n'est pas si important. Ceci est utilisé par les hommes d'affaires de l'information, mais très rarement utilisé par les entreprises dont l'activité n'est pas liée à l'information. Lors de la mise en œuvre de projets, nous considérons la formation comme l'un des facteurs d'une interaction efficace avec un client potentiel. Par exemple, une entreprise de l'industrie du sciage a été aidée à préparer des informations de formation sur la configuration des machines, et elle a commencé à consulter sur l'amélioration des performances de l'équipement qui avait déjà été acheté même à d'autres. Dans une entreprise de vente en gros de meubles, nous avons aidé un client à concevoir une salle d'exposition pour un client potentiel, en lui fournissant non seulement des meubles, mais également des accessoires qui décorent le hall et lui donnent une atmosphère chaleureuse. Une entreprise qui vend des vestes en duvet en vrac a préparé des instructions d'entretien du duvet, des détaillants formés, qui à leur tour ont formé des clients.

Le livre met en lumière les signes de la formation à la vente :

Formation commerciale - c'est-à-dire une formation qui aide le client à gagner plus ou à économiser plus avec l'aide du produit de l'entreprise du vendeur.

Questionnez les attitudes du client - si vous correspondez au client c'est bien, mais si vous n'apportez rien de nouveau au client, il vous oubliera vite, et si vous lui donnez l'opportunité de porter un regard neuf sur votre entreprise, il jamais t'oublier.

Poussez à l'action - ou ne laissez pas le client "brouiller" la solution. Je ne sais pas comment cela se rapporte à la formation, mais les auteurs soulignent ici cette fonctionnalité, même si, à mon avis, cet élément a une place dans le contrôle de la transaction.

Segmentez les clients - en d'autres termes, divisez les clients en groupes d'intérêt et préparez le matériel pour la formation de groupe.

Etapes de la formation commerciale :

Benchmarketing ;

repenser;

Immersion rationnelle;

impact Emotionnel;

Nouvelle façon;

Votre décision,

sont une certaine variation des étapes de la présentation.

Le petit chapitre "Look in the Mirror" est d'une grande importance et touche à l'un des plus sujets importants. La différence entre une entreprise et les autres.

Il dit que les entreprises dans le matériel de démonstration, sur le site Web, dans les présentations se démarquent, parlent de leur expérience, de leurs clients, de leur approche individuelle, de l'innovation et d'autres choses qui parlent d'elles-mêmes. Parlez-moi de l'essentiel qu'est-ce que le client obtiendra en travaillant avec vous.

Adapter les changements. En fait, cette section est une modification de l'ancienne école classique de vente. Présentation basée sur les besoins identifiés. La nouvelle variation a une approche plus profonde. Et bien que l'auteur se plaigne que de nombreuses entreprises parlent trop souvent d'une approche individuelle, il évoque lui-même la nécessité de préparer des solutions individuelles pour les clients. Et dans cette approche, le gestionnaire doit vraiment trouver une solution individuelle pour le client, non pas en termes de prix, mais en termes de choix de solution. Et les décisions doivent être préparées à l'avance. Pour ce faire, l'entreprise doit disposer de générateurs d'idées qui préparent des solutions.

"Création d'un générateur d'idées". Et voici le principal hic dans l'utilisation des Champions en Russie. En effet, la mise en place du Champion Model demande beaucoup de préparation et dans presque toutes les entreprises cet accompagnement est très difficile à réaliser. Bien que je connaisse une entreprise qui a mis en place une approche de champion des ventes et c'est notre entreprise J Nous sommes arrivés à ce modèle intuitivement, mais nous utilisons la plupart des Sales Champions : nous formons nos clients avant d'acheter, nous expliquons comment développer les ventes, notre site Web ce ne sont pas des textes flous sur le bien commun, mais des expériences concrètes qui aident nos visiteurs à devenir meilleurs, nous adaptons des solutions pour les entreprises et nous contrôlons la vente. Mais les propriétaires de l'entreprise sont personnellement impliqués dans le processus de vente, et ce n'est qu'après avoir lu le travail de Matthew Dixon et Brent Adamson qu'il est venu à comprendre que nous sommes entrés dans l'avenir et comment nous pouvons transférer l'approche des propriétaires à notre directeurs commerciaux et à l'ensemble de l'entreprise.

Contrôle des ventes. Toute cette section se résume essentiellement à une thèse. Le directeur des ventes ne doit pas maintenir le client dans sa zone de confort si cela permet de réaliser une vente, il ne doit pas avoir peur de mettre la pression sur le client. Mais pas pour manipuler durement, mais pour amener le client à la meilleure solution pour lui. Mais pour ce faire, le gestionnaire doit avoir :

Sachant qu'il n'y a pas lieu d'avoir peur de cela;

Confiance dans la justesse de leurs décisions ;

Une expérience.

Et ces composants ne peuvent être développés que dans le processus d'interaction avec les clients. La section sur les cartes de négociation est digne d'attention, nous les utilisons dans notre travail, mais nous avons certainement eu de nouvelles idées sur la forme de préparation de ces cartes.

Sur la base des résultats de la lecture de ce travail, nous sommes confrontés à la tâche non seulement d'utiliser l'approche Champions dans notre entreprise, mais aussi de la transférer à nos clients, en mettant en œuvre cette approche pour eux. La tâche est très difficile, nous comprenons sa difficulté, mais grâce à ce livre, nous avons réalisé que notre approche peut être appliquée dans n'importe quelle entreprise. La seule chose qui reste est que les entreprises aient au moins quelques ventes structurées, auquel cas il sera possible d'appliquer ce modèle. Bien que, d'après notre expérience, 90 % des entreprises aient besoin d'éléments élémentaires, et non de l'utilisation de méthodes super efficaces. Mais ceux qui peuvent réaliser un apprentissage commercial dans leur entreprise détermineront le marché non pas pendant des années, mais pendant des décennies.

Matthew Dixon, Brent Adamson

Champions des ventes. Quoi et comment best-sellers le monde va différemment

Publié avec la permission d'Andrew Nurnberg Literary Agency

© La Société du Directoire de l'Entreprise, 2011

© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2014

Tous les droits sont réservés. Aucune partie version électronique Ce livre ne peut être reproduit sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris l'affichage sur Internet et les réseaux d'entreprise, à des fins privées et usage public sans l'autorisation écrite du titulaire du droit d'auteur.

Le support juridique de la maison d'édition est assuré par le cabinet d'avocats "Vegas-Lex"

– Vous apprendrez quelles qualités distinguent les champions des ventes et comment transformer des vendeurs moyens en vendeurs exceptionnels

– Vous serez en mesure de constituer une équipe de vente vraiment performante

– Vous apprendrez à vendre plus demain

Ce livre est bien complété par :

Ventes SPIN

Neil Rackham

arithmétique des ventes. Guide de gestion des fournisseurs

Timour Aslanov

Clients pour la vie

Carl Sewell

Service commercial clé en main

Sergueï Kapoustine et Dmitri Krutov

Ventes SPIN. Guide pratique

Neil Rackham

Au diable les prix ! Créer de la valeur

Tom Snyder, Kevin Kearns

Aux membres de tous les conseils d'administration du monde qui, jour après jour, nous demandent des idées dignes de leur temps et de leur attention

Avant-propos

L'histoire des ventes s'est développée lentement et de manière cohérente, mais il y a eu de véritables percées qui ont complètement changé la direction de ce type d'activité. Mais les percées, marquées par une nouvelle pensée radicale et des améliorations de performances exceptionnelles, étaient rares. Au cours du siècle dernier, je ne me souviens que de trois cas de ce genre.

Première percée

La première percée a commencé il y a environ cent ans - puis Les compagnies d'assurance ont constaté qu'ils pouvaient doubler leurs ventes avec un simple changement de stratégie. Avant ce pas de géant, les polices d'assurance (ainsi que de nombreux autres produits - meubles, articles ménagers, équipements de fabrication) étaient vendues par des vendeurs. Ils signaient des contrats avec des clients, puis leur rendaient des visites hebdomadaires pour percevoir une prime d'assurance ou un autre paiement. Lorsque le nombre de clients dépassait la centaine, le vendeur devenait trop occupé à encaisser les paiements hebdomadaires et il n'était plus à la hauteur de nouveaux contrats. Puis une pensée a frappé la tête de génie de quelqu'un, qui s'est ensuite transformée en ce que nous appelons maintenant le modèle chasseur-agriculteur. Auparavant, la même personne vendait des polices et percevait des primes ; ces fonctions sont maintenant divisées. Il y avait donc les vendeurs qui sont exclusivement des vendeurs et sont renforcés par des moins expérimentés (et donc moins chers) collectionneurs qui a suivi les clients existants et collecté les frais. Cette idée a connu un succès incroyable et a changé toute l'industrie de l'assurance du jour au lendemain. Le concept s'est rapidement répandu dans d'autres domaines et, pour la première fois, les ventes sont devenues «propres»: elles ont été soulagées du fardeau de la collecte des paiements.

Deuxième percée

Nous ne savons pas exactement quand l'idée de se diviser en vendeurs et assembleurs a été proposée, mais nous connaissons la date exacte de la deuxième percée grandiose. C'est arrivé en juillet 1925 quand Edward Strong a publié The Psychology of Selling. Ce travail traitait d'idées nouvelles et très fructueuses en technologie de vente, telles que la description des propriétés et des avantages d'un produit, le traitement des objections, la conclusion d'un accord et peut-être le plus point important- questions ouvertes et fermées. Grâce à ce livre, il est devenu clair que les gens pouvaient apprendre à vendre mieux et plus efficacement, ce qui a donné l'impulsion au développement de l'éducation à la vente.

Maintenant, quand nous regardons en arrière de nos jours si riches en connaissances, une grande partie de ce que Strong a écrit semble naïve et même un peu maladroite. Cependant, lui et ceux qui l'ont suivi ont changé à jamais le visage des ventes. La contribution la plus importante de Strong au développement de cette branche de l'activité humaine a peut-être été l'idée qu'un vendeur n'a pas besoin d'être né du tout, qu'il existe un ensemble de certaines compétences qui peuvent être maîtrisées. Pour 1925, c'était une idée incroyablement audacieuse. En conséquence, de toutes nouvelles personnes sont entrées dans le commerce et, comme le racontent les histoires de l'époque, l'efficacité des ventes a considérablement augmenté.

Troisième percée

La troisième percée majeure a eu lieu dans les années 1970, lorsque les chercheurs se sont intéressés à l'idée que les compétences et les techniques qui fonctionnent pour les petites ventes peuvent être très différentes de celles nécessaires pour les ventes plus importantes et plus complexes. J'ai eu la chance d'être l'un des participants à cette révolution. Dans les années 1970, j'ai dirigé une grande projet de recherche, qui a suivi le travail de 10 000 personnes dans 23 pays. Nous avons observé les employés et leurs propositions de vente, passant en revue plus de 35 000 options au final, et analysé pourquoi certains d'entre eux se sont avérés plus efficaces que d'autres dans des ventes complexes. Le projet a duré douze ans et plusieurs ouvrages ont été publiés à la suite de ses résultats, dont le premier était le livre "SPIN Sales". Ainsi commença ce que nous appelons aujourd'hui l'ère conseil vente. Ce fut une percée car des modèles plus sophistiqués de ventes complexes sont apparus et, par conséquent, comme pour les percées précédentes, les performances ont considérablement augmenté.

Il y a eu de nombreuses petites améliorations dans la technique de vente au cours des trente dernières années, mais ce que nous pourrions appeler des percées révolutionnaires reste à voir. Oui, des concepts tels que l'automatisation des ventes, l'entonnoir de vente et le concept de CRM - gestion de la relation client sont apparus. La technologie a commencé à jouer un rôle de plus en plus important. Avec l'avènement d'Internet, il y a eu d'énormes changements dans les ventes transactionnelles. Mais tous ces changements n'étaient nullement révolutionnaires, souvent discutables en termes d'efficacité, et aucun d'entre eux, à mon avis, ne peut être considéré comme une percée au sens plein du terme - un changement qui permettrait de vendre dans un tout nouveau façon et plus efficacement.

La révolution de l'approvisionnement

Il est curieux que la percée ait eu lieu, mais de l'autre côté de l'interaction commerciale. La vraie révolution a eu lieu dans les achats. Dans les années 1980, le travail dans ce domaine était une impasse pour le personnel, mais aujourd'hui l'approvisionnement est devenu un important force stratégique. Armés de méthodologies exploitables telles que des stratégies de segmentation des fournisseurs et des modèles sophistiqués de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les achats ont nécessité un changement fondamental dans la façon de penser des ventes.

J'ai continué à attendre, cherchant des signes de la façon dont l'industrie des ventes réagirait aux changements dans l'industrie des achats. S'il devait y avoir une autre percée dans les ventes, pensais-je, ce devait être une réaction à la révolution des achats. C'était comme attendre un tremblement de terre imminent. Vous savez que ça va arriver, mais vous ne pouvez pas prédire exactement quand - vous sentez juste que ça va arriver, c'est sur le point d'arriver. Mais rien de tel ne s'est produit.

Quatrième percée ?

Tout ce qui précède m'amène à Sales Champions et au travail du Sales Executive Council (SEC). Il est trop tôt pour dire que c'est la percée que nous attendons depuis si longtemps. Le temps nous le dira. Mais à première vue, cette étude a toutes les indications qu'elle pourrait changer la donne. Tout d'abord, comme dans d'autres cas, il remet en question les idées traditionnelles. Cependant, nous avons besoin de quelque chose de plus, car il y a beaucoup d'idées folles qui violent les idées établies dans le monde. Ce qui rend cette étude différente et similaire à d'autres percées, c'est que dès que les cadres commerciaux se plongent dans son contenu, ils disent : « Bien sûr ! Tout cela semble illogique, mais c'est logique ! Comment n'y ai-je pas pensé avant ?! La logique que vous trouverez dans Sales Champions mène à la conclusion inévitable : c'est un exemple d'une façon de penser complètement différente, mais ça marche.

Je n'ai pas l'intention de gâcher votre appétit en racontant des détails ou des points culminants. Je vais juste vous expliquer pourquoi cette étude me semble l'étape la plus importante dans la compréhension de l'art de vendre ces dernières années et pourquoi elle mérite d'être fièrement qualifiée de "percée".

L'étude est très solide, et croyez-moi, je ne fais pas de tels compliments si facilement. De nombreuses soi-disant études de vente ont des trous méthodologiques si grands qu'on pourrait les traverser en avion. Nous vivons à une époque où chaque consultant et chaque écrivain s'empresse d'affirmer qu'ils ont fait des "recherches" pour prouver l'efficacité de ce qu'ils vendent. Il était une fois, avoir des recherches garantissait que ce qui était écrit serait cru ; maintenant c'est plutôt une garantie de perte de confiance. Les acheteurs sont des cyniques sains à l'égard des affirmations non fondées de toutes sortes qui se font passer pour de la recherche : "Une étude a montré qu'après avoir terminé notre programme de formation, les ventes ont plus que doublé" ou "Dans notre étude, nous avons constaté que lorsque les vendeurs utilisent notre modèle, sept types d'acheteurs, la satisfaction des clients augmente de 72 %. De telles affirmations ne sont étayées par aucune preuve et minent considérablement la crédibilité des présentes études.