L'approche processus de la gestion est. Application de l'approche processus. Ce qui donne la description et la régulation des processus

28.10.2019

Approche processus

L'essence de l'approche processus est que chaque employé assure l'activité vitale de processus métier spécifiques en y participant directement. Les missions, les domaines de responsabilité, les critères de réussite de chaque collaborateur sont formulés et n'ont de sens que dans le cadre d'une tâche ou d'un processus précis. La connexion horizontale entre les unités structurelles est beaucoup plus forte. La relation verticale "patron - subalterne" est légèrement affaiblie. Le sens des responsabilités de l'employé évolue qualitativement : il est responsable non seulement des fonctions que le patron lui a confiées, mais aussi du processus métier dans son ensemble. Les fonctions et le résultat de l'activité des unités structurelles parallèles sont importants pour lui. La responsabilité du résultat du processus métier dans son ensemble le pousse à être responsable vis-à-vis de ses collègues, les mêmes participants au processus métier que lui-même.

Lors de la construction d'un système de gestion orienté processus, l'accent est mis sur le développement de mécanismes d'interaction au sein du processus, à la fois entre les unités structurelles au sein de l'entreprise et avec environnement externe, c'est à dire. avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C'est l'approche processus qui permet de prendre en compte des aspects commerciaux aussi importants que la focalisation sur le produit final, l'intérêt de chaque entrepreneur à améliorer la qualité du produit final et, par conséquent, l'intérêt à l'exécution finale de son travail. Approche processusà la direction ignore la structure organisationnelle de la direction de l'organisation avec son attribution inhérente de fonctions à des unités individuelles. Avec l'approche processus, l'organisation est perçue par les managers et les salariés comme une activité constituée de processus métier visant à obtenir le résultat final. L'organisation est perçue comme réseau de processus métier, qui est un ensemble de processus métier interdépendants et interactifs, comprenant toutes les fonctions exercées dans les divisions de l'organisation. Alors que la structure fonctionnelle de l'entreprise définit les capacités de l'entreprise, en établissant ce qui doit être fait, la structure de processus (dans le système d'exploitation de l'entreprise) décrit la technologie spécifique pour atteindre les buts et objectifs, répondant à la question de savoir comment faire ce.

L’approche processus est basée sur les principes suivants :

1. L'activité de l'entreprise est considérée comme un ensemble de processus métiers.

2. L'exécution des processus commerciaux est soumise à une réglementation obligatoire ou à une description formelle.

3. Chaque processus métier a un client interne ou externe et un propriétaire (la personne responsable du résultat du processus métier).

4. Chaque processus métier est caractérisé par des indicateurs clés qui décrivent son exécution, son résultat ou son impact sur le résultat activités d'organisation en général.

Les principes de l'approche processus de la gestion définissent les règles de base, guidées par lesquelles il est possible d'organiser le fonctionnement efficace d'une entreprise, visant à résultat final.

Le premier principe définit la vision des activités de l'entreprise comme un ensemble de processus métiers. C'est lui qui détermine la nouvelle culture de perception de l'organisation dans l'approche processus.

Le second principe de l'approche processus, qui impose une régulation obligatoire des processus métier, repose sur le fait que règlements - il s'agit d'un document décrivant la séquence des opérations, la responsabilité, la procédure d'interaction des artistes interprètes ou exécutants, la procédure de prise de décision pour améliorer le processus métier.

L'identification d'un processus métier est toujours associée à l'identification client ou un consommateur du résultat d'un processus qui a une certaine valeur pour lui. En plus du client, chaque processus métier a propriétaire - exécutif, qui dispose des ressources nécessaires, gère le déroulement du processus commercial et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus commercial. Le propriétaire d'un processus métier est un fonctionnaire, un leader formel, il a donc l'autorité nécessaire, dispose des ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus, gère le déroulement du processus métier et est responsable de son résultat. Ces atouts garantissent la haute performance de l'organisation dont la gestion est fortement orientée processus.

La gestion axée sur les processus vous permet de modifier qualitativement les activités de l'organisation aux niveaux opérationnel, interfonctionnel et interorganisationnel de son intégration. L'intégration fonctionnelle cesse d'être une source de conflits interfonctionnels difficiles à résoudre. Niveau opérationnel l'intégration prend une nouvelle vision grâce au réseau de processus métiers de l'organisation et permet :

a) délimiter plus efficacement les pouvoirs et les responsabilités du personnel ;

b) développer un système efficace de délégation de pouvoir ;

c) assurer la standardisation des exigences pour les artistes interprètes ;

d) minimiser le risque de dépendance vis-à-vis d'un entrepreneur individuel ;

e) réduire la charge de travail des gestionnaires ;

e) réduire les coûts ;

g) améliorer l'efficacité de la gestion du personnel ;

h) identifier les sources permettant de réduire les coûts et les délais d'exécution des processus métier ;

i) réduire le temps de prise de décisions managériales.

En conséquence, la gérabilité de l'organisation augmente, l'influence du facteur humain et le coût des produits et services diminuent. Tout cela conduit à un changement dans la qualité de l'organisation elle-même et à la formation d'une organisation orientée processus. , dans lequel toute l'équipe participe consciemment au processus continu d'activité associé au résultat final de la production de produits ou de la prestation de services.

Le développement de l'approche processus de la gestion a reçu une large réponse, en fait, toutes les principales organisations du monde ont le caractère d'organisations axées sur les processus.

Sur la base d'une compréhension des processus métier exécutés dans une organisation, il est possible de construire une structure organisationnelle efficace pour les gérer. Si la structure organisationnelle s'est développée traditionnellement, l'analyse de sa qualité peut aider système opérateur des affaires.

Ainsi, l'absence d'approche processus en gestion conduit à des résultats spontanés sur lesquels on ne peut se fier et qui ne peuvent être analysés, car difficilement reproductibles. C'est l'approche processus qui permet de comprendre que le produit final de l'activité de l'entreprise est le résultat du travail conjoint de tous ses employés sans exception, de plus, elle permet d'éliminer les lacunes à l'interface des processus, en restaurant le lien entre eux. L'approche processus ne rejette pas l'existant dans l'entreprise systèmes de contrôle, mais détermine les voies de son amélioration et de sa modification qualitative.

En tableau. 2 décrit les avantages et les inconvénients de l'approche processus de la gestion d'entreprise.

Tableau 2 - Analyse des avantages et des inconvénients de l'approche processus de la gestion d'entreprise

Avantages

désavantages

Un système clair de relations mutuelles au sein des processus et dans leurs départements respectifs ;

Un système clair d'unité de commandement - un chef concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations et des actions visant à atteindre l'objectif et à obtenir le résultat souhaité;

Donner plus de pouvoirs aux salariés et accroître le rôle de chacun d'eux dans le travail de l'entreprise entraîne une augmentation significative de leur impact ;

Réponse rapide des unités de processus exécutifs aux conditions externes changeantes ;

Dans le travail des managers enjeux stratégiques dominer sur opérationnel;

Les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont cohérents et co-dirigés.

Dépendance accrue des résultats de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités commerciales les travailleurs ordinaires et les artistes interprètes ou exécutants ;

La gestion d'équipes de travail fonctionnellement mixtes est une tâche plus difficile que la gestion d'unités fonctionnelles ;

La présence dans l'équipe de plusieurs personnes de qualifications fonctionnelles différentes entraîne inévitablement des retards et des erreurs qui se produisent lors du transfert de travail entre les membres de l'équipe, mais les pertes sont ici bien moindres que dans l'organisation traditionnelle du travail, lorsque les artistes interprètes relèvent de différents départements de l'entreprise

Bien entendu, il est impossible de gagner en efficacité en formalisant uniquement les processus métier, et l'approche processus n'est pas la panacée à tous les maux organisationnels. Il permet de diagnostiquer à la fois les problèmes de l'ensemble de l'entreprise et l'interaction de ses différents départements dans l'exécution d'une tâche commune. Sterligova A.N. Gestion opérationnelle (industrielle): manuel / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M. : INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Cependant opposer approche processus et approche fonctionnelle fondamentalement faux. Les fonctions, ainsi que les processus, sont des concepts équivalents activités de gestion, et ne peuvent pas exister isolément les uns des autres. Dans le même temps, le résultat des approches fonctionnelles et de processus est la conception en même temps structure organisationnelle(ceux. domaines fonctionnels) et l'ordre d'interaction dans son cadre (c'est-à-dire les processus). La différence réside uniquement dans les points de départ de la conception : s'il faut distribuer responsabilités fonctionnelles basée sur des processus ou des processus de conception pour l'interaction entre les domaines fonctionnels.

En tableau. 3 montre une analyse comparative des deux approches de la gestion. Les avantages de l'approche processus par rapport à l'approche fonctionnelle décrite dans le tableau nous permettent de conclure que dans un marché en développement dynamique, du point de vue de la compétitivité, la gestion par processus d'une organisation semble plus efficace.

Tableau 3 - Analyse comparative des approches fonctionnelles et processus de gestion

Éléments du système	Approche fonctionnelle	Approche processus
Objet de contrôle
Définition de l'approche	Gestion d'une organisation avec découpage en éléments structurants selon une base fonctionnelle	Gestion des processus métier comme un ensemble d'activités qui, selon une certaine technologie, transforme les entrées en sorties qui ont de la valeur pour le consommateur
Consommateurs	Le responsable fonctionnel agit en tant que consommateur des résultats des activités du service, c'est-à-dire la satisfaction du besoin monte en direction des niveaux de la hiérarchie	Le processus suivant dans la chaîne agit en tant que consommateur des résultats du processus, c'est-à-dire la satisfaction des besoins accompagne l'entreprise vers le consommateur final
Fournisseurs	Le fournisseur est un employé ou un chef de service d'une entreprise qui fournit des ressources de traitement aux employés d'un autre service, ce qui limite la capacité des artistes interprètes ou exécutants à influencer directement les caractéristiques des matériaux fournis. Dans le même temps, les employés d'un autre service ne sont pas intéressés à répondre aux exigences des collègues des autres services, si ces exigences ne proviennent pas directement du responsable fonctionnel	Le fournisseur est le processus précédent dans la chaîne, ce qui vous permet de proposer directement et de convenir des exigences relatives aux matériaux fournis. Le processus précédent est intéressé à répondre aux exigences mises en avant
Répartition des responsabilités	La responsabilité est fragmentée, répartie entre les responsables fonctionnels, limitée à la sphère d'influence d'une fonction distincte et davantage concentrée dans Niveaux plus hauts hiérarchie. Ainsi, la responsabilité du résultat final des activités de l'entreprise incombe entièrement à la direction générale de l'entreprise, qui n'a la capacité d'influencer l'activité qu'après l'apparition de problèmes.	La responsabilité est clairement répartie et attribuée au «propriétaire» du processus, qui contrôle toutes les étapes du processus, est habilité à prendre des décisions et, par conséquent, a la capacité d'influencer rapidement le déroulement du processus. Ainsi, la responsabilité des résultats du processus est plus proche des exécutants spécifiques du travail.
Fonctions de haute direction	Coordination des objectifs des différents départements de l'entreprise, résolution des problèmes survenant entre les départements fonctionnels questions litigieuses et les conflits, prendre des décisions sur des questions d'actualité ne laisse souvent pas le temps de résoudre des problèmes stratégiques	La libération de la gestion opérationnelle par la délégation de responsabilité et d'autorité permet à la haute direction de se concentrer sur l'analyse des activités et la résolution des problèmes stratégiques
Compétence et évolution de carrière des employés	La consolidation des employés des départements fonctionnels contribue à la croissance professionnelle. Carrière déterminé par la promotion à travers les niveaux de la hiérarchie	La consolidation des employés à travers les processus réduit les opportunités croissance professionnelle. Le désir d'une structure organisationnelle "plate" avec un nombre minimum de niveaux hiérarchiques freine les perspectives de carrière

En même temps, l'opposition entre les approches fonctionnelles et processus de gestion n'est pas justifiée. Le résultat des deux approches est la conception simultanée de la structure organisationnelle (domaines fonctionnels) et de l'ordre des interactions au sein de cette structure (processus). Ces approches, dans une certaine mesure, devraient être appliquées en parallèle. L'objet du contrôle doit être un système des processus commerciaux interdépendants qui créent de la valeur pour le client et des domaines fonctionnels qui combinent des fonctions similaires au sein de différents processus commerciaux. Ces deux approches présentent une similitude significative dans leurs hypothèses de base : les deux approches postulent un ensemble initial de processus/fonctions typiques, qui est ensuite détaillé et lié à une entreprise spécifique. L'approche fonctionnelle répond à la question « Que faire ? », celle du processus « Comment faire ? ». Il ne devrait pas y avoir de contradictions entre les deux approches - non seulement elles se complètent mais, dans une certaine mesure, elles devraient être appliquées en parallèle.

En résumant ce qui précède, nous pouvons conclure qu'un système de contrôle orienté processus, ainsi que les avantages d'un système orienté fonctionnalité, présente un certain nombre d'avantages là où ce dernier présente des inconvénients évidents. La nécessité d'appliquer une gestion axée sur les processus au cours des dernières années a été de plus en plus clairement reconnue par la société russe. La gestion orientée processus permettra d'effectuer les transformations plus rapidement et avec moins d'erreurs, car avec cette approche, il est plus facile (par rapport à l'approche fonctionnelle) de déterminer exactement ce qui doit être changé et dans quels services. De nombreuses entreprises nationales ont déjà commencé à travailler à l'amélioration de leurs processus commerciaux dans le cadre du concept de gestion axée sur les processus, ce qui augmente l'efficacité du travail. sans augmenter le personnel, réduire le temps de service client, réduire les coûts. Cependant, il convient de rappeler qu'un système de gestion axé sur les processus conviendra et apportera des avantages tangibles à de telles organisations qui existent dans un marché dynamique et en développement actif avec une concurrence saine. Il est conseillé de mettre en œuvre un tel modèle de gestion dans des organisations qui se caractérisent, par exemple, par des opérations de masse avec personnes, un flux important du même type d'opérations. Pour les organisations où chaque contrat ou transaction est individuel et où les processus commerciaux changent constamment pour chaque commande spécifique, la gestion axée sur les processus non seulement n'apportera pas d'avantages, mais compliquera également considérablement le flux de travail.

Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que la construction de systèmes orientés processus permet à l'organisation de mieux comprendre la relation entre les aspects individuels de l'activité et d'augmenter son efficacité.

Toute activité est toujours un certain processus, car elle a une durée dans le temps, des étapes et un résultat. Par conséquent, de l'artisanat ou de la production artisanale aux entreprises modernes de haute technologie, tout le monde est impliqué dans les processus. Qu'est-ce qui a changé récemment ? Pourquoi le sujet des processus métier est-il devenu si pertinent aujourd'hui ? Dans ce matériel, je vais essayer d'analyser l'approche processus de la gestion d'une organisation et de refléter les spécificités d'une nouvelle vision de la gestion que les théories de la modélisation et de la réingénierie ont apportées avec elles.

Arrière-plan

Les chercheurs dans le domaine de la gestion sont constamment préoccupés par la question de l'universalité des théories et de la prouvabilité des solutions. Il est souhaitable, comme en mathématiques, de trouver des axiomes et des constantes sur lesquels on puisse s'appuyer en toute confiance lors de la recherche et de la prise de décisions. Le deuxième sujet important est le langage d'affichage des décisions liées aux systèmes d'organisation et de gestion. Les tentatives les plus réussies pour rendre la science de la gestion plus harmonieuse sont les statistiques comptables et financières. Ce sont des éléments très précieux de la gestion, mais malheureusement, ils ne conviennent pas aux « simples mortels » qui doivent non seulement prendre la bonne décision, mais aussi la transmettre à tout le personnel. Ici, vous pouvez également parler de planification de réseau et de théorie des graphes, mais cette approche reste controversée pour beaucoup.

Dans les années 70 du siècle dernier, dans des projets militaires complexes, les spécialistes américains sont arrivés à la nécessité de structurer visuellement les activités, et depuis lors, un tel concept de processus métier est fermement ancré dans les pratiques de gestion. Cette période peut être appelée conditionnellement la «structuration» de l'entreprise, car le but de la construction de schémas visuels d'activités à cette époque était d'identifier la logique, de séparer les domaines de responsabilité, de déterminer le flux de documents et de produits, et cette action elle-même considérablement accélérée et une compréhension simplifiée, des endroits et des pauses imprécis identifiés.

A ce stade, le processus métier a été défini comme un ensemble d'opérations séquentielles et/ou parallèles qui transforme la matière et/ou flux d'informations aux flux correspondants avec des propriétés différentes. Bien sûr, il ne s'agit pas ici du fait que pour la première fois ils voyaient un processus en activité (les processus étaient déjà améliorés par Adam Smith au XVIIIe siècle, et Henry Ford a parfaitement construit les processus de production), mais qu'un outil est apparu pour visualisation et analyse systématique des activités d'une entreprise au travers de schémas de processus .

Une réflexion visuelle des processus métier de l'entreprise a considérablement accéléré et simplifié l'activité d'automatisation. Par conséquent, dans la période des années 80, l'accent s'est déplacé vers la description des processus métier automatisés. Ce fut une période d'implication active des ordinateurs dans tous les domaines de la production et de la gestion. Naturellement, une description ne suffisait pas très vite aux managers, alors un nouveau niveau de complexité a commencé à se former - la gestion des processus.

L'approche processus considère la gestion comme le travail d'une personne spéciale ("propriétaire du processus") pour concevoir une séquence efficace d'actions pour créer un résultat formulé dans des conditions données et assurer la mise en œuvre de ces actions (processus). Autrement dit, l'accent mis sur la gestion des personnes dans la gestion des processus se déplace vers la gestion des flux d'action et des résultats.

Étapes de développement de la modélisation

S'étant engagée sur la voie de la rationalisation des processus métier, la direction doit tôt ou tard passer à la gestion des processus à l'échelle de l'entreprise, car le flux d'activité, comme le flux d'eau, ne peut exister dans un espace clos - où les mouvements sont limités. C'est-à-dire que l'entreprise est obligée de comprendre toutes ses activités comme un réseau de processus interdépendants, de les relier de manière à ce qu'ils se renforcent plutôt qu'ils ne s'affaiblissent mutuellement. Ici, la modélisation de toutes les activités du complexe est nécessaire. Cette étape a commencé en Occident vers les années 90. Tout se passe avec un certain décalage, mais cela dépend fortement de l'industrie. Les industries à croissance rapide (telles que les télécommunications) maîtrisent depuis longtemps et avec succès ces technologies.

Une caractéristique de la gestion orientée processus est la définition des processus métier comme un ensemble de travaux interconnectés qui garantissent la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise (mise en œuvre de la stratégie), ce qui est d'un ordre de grandeur plus difficile que la gestion d'un processus local. . Ici, l'attention de la direction est déplacée de la production et processus logistiques au "bureau".

L'évaluation a montré que les processus de conception, de planification, de comptabilité, etc. sont souvent les principaux coupables de la lenteur et du coût élevé. procédés de fabrication. Autrement dit, ils déterminent, en fin de compte, les propriétés des processus qui créent de la valeur pour le client.

Ainsi, pour réussir, la gestion de l'entreprise elle-même doit être soumise à une modélisation et à une optimisation, mais cela est parfois extrêmement difficile, car le plus souvent, on observe:

grande incertitude dans les actions des gestionnaires;
le manque de compétences nécessaires en gestion de processus ;
l'impréparation psychologique des spécialistes et des managers à «s'enfoncer dans des cadres».

Par conséquent, la prochaine étape dans le développement des tâches de modélisation est inévitable - il s'agit de la conception initiale compétente de tous les processus de l'entreprise en un seul système efficace - l'ingénierie commerciale. La méthodologie de l'ingénierie d'affaires considère la gestion comme un service à la chaîne de valeur, comme il se doit. Dans le même temps, la mise en œuvre de l'approche processus se produit presque automatiquement et ne nécessite aucun effort pour surmonter la résistance de l'un des groupes de personnel (bien sûr, si tout est correctement conçu dès le début).

Je prévois d'examiner plus en détail le sujet de l'ingénierie commerciale dans les articles suivants. Ici, je voudrais prêter attention aux options et aux subtilités du processus métier en tant que phénomène de gestion moderne.

Phénomène de gestion

Après avoir examiné la dynamique du développement de l'approche processus de la gestion d'entreprise, je pense que personne ne doute que cela soit sérieux et pour longtemps. Mon opinion personnelle est que le passage à la gestion des processus est comparable au passage de calculs sur les doigts à des calculs utilisant des enregistrements, des formules, des règles. Avec la complication de l'objet de contrôle, les technologies de gestion doivent inévitablement devenir plus complexes.

Mais est-ce vraiment si difficile ? Où le manager moderne fait-il face à la barrière de l'avantage de l'approche processus ? Mes observations montrent que le leader, en vertu de la tradition, imagine l'organisation sous la forme d'une structure organisationnelle, où l'essentiel est l'information sur la division des employés en unités et sur la responsabilité de chaque groupe. Comparons à quoi ressemblent les diagrammes de structure et de processus métier, dessinés à l'aide des mêmes outils visuels.

Structure

Évidemment, la principale différence entre les schémas est la présence d'un flux sur le second schéma, qui unit tous les participants avec une certaine logique. Le travail managérial est également différent. Dans la gestion fonctionnelle traditionnelle, c'est le « partage » de l'attention, du travail, des récompenses, qui est une tâche très laborieuse et ne garantit rien.

Avec le passage à une approche processuelle du management, la gestion d'une entreprise ne peut plus être considérée comme le travail d'un "surveillant", mais plutôt comme le travail d'un coach, d'un chef d'orchestre, d'un directeur, etc. - c'est-à-dire que la tâche passe de la séparation et du contrôle à la formation de la meilleure configuration de conditions pour maximiser le flux de valeur créé.

Nous pouvons conclure que toute la difficulté réside dans l'habitude de la version traditionnelle de la gestion, et en partie dans le fait qu'il n'existe pas de modèles de processus visuels prêts à l'emploi, et que leur création à partir de zéro nécessite de sérieux efforts de la part de l'équipe de direction.

Principaux éléments de la gestion des processus

Révélateur résultats clés activités et sa comparaison des processus d'affaires de l'entreprise.
Identification des clients du processus métier et de leurs exigences (à l'avenir, il est nécessaire d'établir une relation forte avec eux et de surveiller en permanence leur satisfaction, car c'est le client avec cette approche qui devient la principale mesure de la qualité du processus).
Création de la structure des processus métier, basée sur l'importance, l'imbrication, la chronologie des activités.
Définition des paramètres des processus métiers.
Détermination des responsables et des exécuteurs de chaque processus.
La conception logique est une technologie qui doit garantir la création du résultat souhaité au bon moment.
Mise en place d'un système de synchronisation des activités des différents processus (idéalement, automatisation de la planification et suivi de tous les indicateurs de processus).
La formation du personnel est la formation d'une préparation à la responsabilité du groupe pour le résultat (cela nécessite souvent une restructuration suffisamment forte du système de motivation).
Formation d'un mode cyclique de conception-analyse-ajustement des processus, basé sur les résultats de l'analyse - le soi-disant "rythme commercial".

Une étape importante dans le développement et la description des activités est la définition des caractéristiques des processus métier. Presque toutes les méthodologies mettent en évidence les éléments suivants.

Les limites du processus, qui sont définies par les événements de début et les entrées (ressources), ainsi que les événements de fin et les sorties (résultats).
Documents normatifs du processus. Ils sont traités comme externes actes législatifs et les politiques, plans et directives émis par l'entreprise. Malheureusement, dans les entreprises, il est rare de trouver des documents de contrôle bien rédigés, de sorte que le principal retard dans la transition vers la gestion des processus provient de la nécessité de développer le nombre requis de règles et d'instructions.
Ressources du processus : interprètes et participants, matériel et outils, Systèmes d'information et d'autres éléments importants sans lesquels le processus est impossible ou inefficace.
Les métriques de processus sont les variables de processus mesurées et leurs valeurs standard. Ceux-ci peuvent inclure non seulement le volume du résultat, mais également le temps consacré au processus, le montant de la perte de matériaux ou d'argent, le nombre de défauts, l'indice de satisfaction client, etc.

Tout cela peut être décrit sous une simple forme textuelle ou tabulaire, mais ce n'est pas en vain que les concepteurs utilisent des méthodes graphiques. Toute conception, y compris organisationnelle, sera beaucoup plus détaillée et significative si elle est présentée visuellement et dans le contexte du reste du système.

La visualisation des processus sous forme de technologies peut être simple, comme le montre la figure ci-dessus, consistant en des infographies accessibles à tout employé, ou elle peut être plus complexe, réalisée à l'aide de moyens spéciaux modélisation de processus. Dans le cadre de ce cycle, je prévois de décrire toutes les notations de modélisation les plus intéressantes et les plus accessibles. Alors que vous pouvez vous familiariser avec deux d'entre eux - et.

Dans tous les cas, la méthodologie fournit une orientation et des outils, tandis que la valeur pour l'entreprise est créée par l'équipe de direction qui forme le système de gestion. Aucune technique, même la plus précise, ne garantit que le mécanisme fonctionnera comme une horloge s'il n'y a pas de maître qui comprenne, règle et entretienne cette « horloge ».

Je pense que personne ne se demande s'ils sont nécessaires ou non et pourquoi des processus d'affaires sont développés, car lorsqu'il y a une entreprise, par définition, il y a des processus d'affaires. Par conséquent, on ne peut pas dire que travailler avec des processus métier est une ère fondamentalement nouvelle. Mais malgré tout, le changement d'orientation, les nouveaux outils et technologies modifient considérablement l'essence du travail de gestion. Celui qui comprend cela a une chance de créer un environnement beaucoup plus gérable, mobile et entreprise efficace que ceux qui se concentrent sur la gestion à l'ancienne - souvent par le biais de pressions psychologiques sur les subordonnés.

Approche processus en management.

L'essence de l'approche processus est que chaque collaborateur assure l'activité vitale de processus métier spécifiques en y participant directement. Les missions, les domaines de responsabilité, les critères de réussite de chaque collaborateur sont formulés et n'ont de sens que dans le cadre d'une tâche ou d'un processus précis. La connexion horizontale entre les unités structurelles est beaucoup plus forte. La relation verticale "patron - subalterne" est légèrement affaiblie. Le sens des responsabilités de l'employé évolue qualitativement : il est responsable non seulement des fonctions que le patron lui a confiées, mais aussi du processus métier dans son ensemble. Les fonctions et le résultat de l'activité des unités structurelles parallèles sont importants pour lui. La responsabilité du résultat du processus métier dans son ensemble le pousse à être responsable vis-à-vis de ses collègues, les mêmes participants au processus métier que lui-même.

Lors de la construction d'un système de gestion orienté processus, l'accent est mis sur le développement de mécanismes d'interaction au sein du processus, à la fois entre les unités structurelles de l'entreprise et avec l'environnement externe, c'est-à-dire avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C'est l'approche processus qui permet de prendre en compte des aspects commerciaux aussi importants que la focalisation sur le produit final, l'intérêt de chaque entrepreneur à améliorer la qualité du produit final et, par conséquent, l'intérêt à l'exécution finale de son travail. L'approche processus de la gestion ignore la structure organisationnelle de la gestion de l'organisation avec son attribution inhérente de fonctions à des unités individuelles. Avec l'approche processus, l'organisation est perçue par les managers et les salariés comme une activité constituée de processus métier visant à obtenir le résultat final. L'organisation est perçue comme un réseau de processus métier, c'est-à-dire un ensemble de processus métier interdépendants et interactifs, comprenant toutes les fonctions exercées dans les divisions de l'organisation. Alors que la structure fonctionnelle de l'entreprise définit les capacités de l'entreprise, en établissant ce qui doit être fait, la structure de processus (dans le système d'exploitation de l'entreprise) décrit la technologie spécifique pour atteindre les buts et objectifs, répondant à la question de savoir comment faire ce.

L’approche processus est basée sur les principes suivants :

L'activité de l'entreprise est considérée comme un ensemble de processus métiers.

L'exécution des processus métier est soumise à une réglementation obligatoire ou à une description formelle.

Chaque processus métier a un client interne ou externe et un propriétaire (la personne responsable du résultat du processus métier).

Chaque processus métier est caractérisé par des indicateurs clés qui décrivent son exécution, son résultat ou son impact sur le résultat de l'organisation dans son ensemble.

Le deuxième principe de l'approche processus, qui impose une réglementation obligatoire des processus métier, repose sur le fait que la réglementation est un document décrivant la séquence des opérations, la responsabilité, la procédure d'interaction des exécutants, la procédure de prise de décision pour améliorer le processus métier.

La sélection d'un processus métier est toujours associée à l'identification d'un client ou d'un consommateur du résultat du processus, qui a une certaine valeur pour lui. En plus du client, chaque processus métier a un propriétaire - un fonctionnaire qui dispose des ressources nécessaires, gère le déroulement du processus métier et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus métier. Le propriétaire d'un processus métier est un fonctionnaire, un leader formel, il a donc l'autorité nécessaire, dispose des ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus, gère le déroulement du processus métier et est responsable de son résultat. Ces atouts garantissent la haute performance de l'organisation dont la gestion est fortement orientée processus.

La gestion axée sur les processus vous permet de modifier qualitativement les activités de l'organisation aux niveaux opérationnel, interfonctionnel et interorganisationnel de son intégration. L'intégration fonctionnelle cesse d'être une source de conflits interfonctionnels difficiles à résoudre. Le niveau opérationnel d'intégration reçoit une nouvelle vision à travers le réseau des processus métiers de l'organisation et permet :

a) délimiter plus efficacement les pouvoirs et les responsabilités du personnel ;

b) développer un système efficace de délégation de pouvoir ;

c) assurer la standardisation des exigences pour les artistes interprètes ;

d) minimiser le risque de dépendance vis-à-vis d'un entrepreneur individuel ;

e) réduire la charge de travail des gestionnaires ;

e) réduire les coûts ;

g) améliorer l'efficacité de la gestion du personnel ;

h) identifier les sources permettant de réduire les coûts et les délais d'exécution des processus métier ;

i) réduire le temps de prise de décisions managériales.

En conséquence, la gérabilité de l'organisation augmente, l'influence du facteur humain et le coût des produits et services diminuent. Tout cela conduit à un changement dans la qualité de l'organisation elle-même et à la formation d'une organisation axée sur les processus dans laquelle toute l'équipe participe consciemment au processus continu d'activité associé au résultat final de la production de produits ou de la fourniture de prestations.

Le développement de l'approche processus de la gestion a reçu une large réponse, en fait, toutes les principales organisations du monde ont le caractère d'organisations axées sur les processus.

Sur la base d'une compréhension des processus métier exécutés dans une organisation, il est possible de construire une structure organisationnelle efficace pour les gérer. Si la structure organisationnelle s'est développée traditionnellement, le système d'exploitation de l'entreprise peut aider à analyser sa qualité.

Ainsi, l'absence d'approche processus en gestion conduit à des résultats spontanés sur lesquels on ne peut se fier et qui ne peuvent être analysés, car difficilement reproductibles. C'est l'approche processus qui permet de comprendre que le produit final de l'activité de l'entreprise est le résultat du travail conjoint de tous ses employés sans exception, de plus, elle permet d'éliminer les lacunes à l'interface des processus, en restaurant le lien entre eux. L'approche processus ne rejette pas le système de gestion existant dans l'entreprise, mais détermine les moyens de l'améliorer et de le modifier qualitativement.

Avantages et inconvénients- un système clair de relations mutuelles au sein des processus et dans leurs services respectifs ; - un système clair d'unité de commandement - un chef concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations et des actions visant à atteindre l'objectif et à obtenir le résultat souhaité; - donner aux salariés des pouvoirs accrus et accroître le rôle de chacun d'eux dans le travail de l'entreprise conduit à une augmentation significative de leur impact ; - réponse rapide des unités exécutives de processus aux changements des conditions externes ; - dans le travail des managers, les problèmes stratégiques priment sur les problèmes opérationnels ; - les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont cohérents et co-dirigés - une dépendance accrue des résultats du travail de l'organisation vis-à-vis des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des employés ordinaires et des artistes interprètes ou exécutants; - la gestion d'équipes de travail fonctionnellement mixtes est une tâche plus difficile que la gestion d'unités fonctionnelles ; - la présence dans l'équipe de plusieurs personnes de qualifications fonctionnelles différentes entraîne inévitablement des retards et des erreurs qui se produisent lors du transfert de travail entre les membres de l'équipe, mais les pertes ici sont bien moindres que dans l'organisation traditionnelle du travail, lorsque les interprètes relèvent de différents services de la compagnie

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3. Repin V.V. Approche processus de la gestion. normes et qualité. - 2004. - 498 p.

4. Repin V.V. Approche processus en pratique. normes et qualité. - 2004. - N° 1. - S. 74-79.

L'approche processus est le signe le plus important d'une gestion parfaite.

Un processus est un ensemble d'activités interdépendantes et interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie (ISO 9000 2000). Le résultat du processus (produit) a de la valeur pour le consommateur. Lorsqu'ils parlent d'approche processus, ils signifient, tout d'abord, que la gestion du processus et de chacun de ses travaux constitutifs (activité, sous-processus, processus du second niveau ou des niveaux suivants ou fonction) s'effectue à l'aide de techniques méthodologiques particulières qui sont assez bien développés et permettent d'éliminer de nombreuses erreurs.

La création d'un système de gestion des processus implique la création d'un système de planification des indicateurs de processus descendant et d'un système de reporting de gestion ascendant. Ces systèmes ne peuvent être construits que du haut vers le bas, en commençant par les plans de la haute direction de l'organisation.

Le problème de la sensibilisation des cadres moyens et inférieurs aux plans des cadres supérieurs et des propriétaires d'entreprise est l'un des premiers points d'importance. Le propriétaire du processus, ayant un manque d'informations sur les plans de la haute direction, tentera d'établir de tels plans qu'il est connu pour être en mesure de réaliser.

Le concept de l'approche processus de la gestion repose sur :

Les principes de construction des systèmes de gestion de la qualité, proposés dans la série MS ISO 9000, version 2000 ;

Le cycle P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), souvent appelé cycle Deming ;

Principes BSC (Balance ScoreCard) développés par Norton et Kaplan ;

Des principes gestion de projet, puisque toute évolution des organisations, y compris la mise en place d'une approche processus, s'effectue en tant que projet ;

La meilleure expérience mondiale dans le domaine de la construction de systèmes de gestion et de l'amélioration des activités des organisations.

L'approche processus de la gestion d'une organisation est basée sur l'allocation des processus métier dans l'organisation et la gestion de ces processus métier.

Pour simplifier la présentation, le terme "processus métier" sera remplacé par le terme "processus". De plus, les principes de base de la gestion ne dépendent pas du type, du profil et du domaine d'activité de l'entreprise, par conséquent, à l'avenir, le terme «organisation» sera utilisé pour désigner une entreprise construisant un système de gestion des processus. Ce terme en également utilisable pour entreprise industrielle, société de gestion, cabinet de conseil ou d'avocat, structure commerciale ou gouvernementale.

Pour tous les types d'organisations, la tâche la plus urgente est de construire un système de gestion efficace qui garantira la réalisation des objectifs de l'organisation et la réussite dans l'environnement externe.

Il est possible de construire n'importe quel système de contrôle uniquement sur la base d'objets définis de manière unique dont il sera composé. Les objets les plus importants de tout système de gestion sont « l'objet de la gestion » - ce qui est contrôlé, et le « sujet de la gestion » - celui qui gère. Ainsi, pour un système de gestion de processus, ces objets sont définis par les termes "Process" et "Process Owner".

Un processus est un ensemble stable et utile d'activités interdépendantes qui, à l'aide d'une certaine technologie, transforme des intrants en extrants qui ont de la valeur pour le consommateur.

Cette définition est basée sur la définition de MS ISO 9000:2000 et est assez générale.

Il existe trois grands groupes de processus :

processus de bout en bout (interfonctionnels) passant par plusieurs divisions de l'organisation ou par l'ensemble de l'organisation, traversant les frontières des divisions fonctionnelles ;

processus (intrafonctionnels) et sous-processus d'unités dont les activités sont limitées au cadre d'une unité fonctionnelle de l'organisation ;

les opérations (fonctions) du niveau le plus bas de décomposition des activités de l'organisation sont généralement effectuées par une seule personne.

Le terme « sous-processus » est utilisé lorsqu'il est nécessaire de considérer le processus plus en détail comme un ensemble de ses sous-processus constitutifs.

Les processus ou sous-processus étant par nature des actions, pour désigner ces actions il est nécessaire que les noms des processus, sous-processus (ou fonctions) soient exprimés par un verbe ou un nom verbal, par exemple, « Processus de production », « Processus de vente ». processus".

Pour gérer le processus, il est nécessaire de nommer un fonctionnaire responsable de la mise en œuvre du processus et de son résultat. Pour qu'un fonctionnaire puisse gérer le processus, les ressources nécessaires à la conduite du processus doivent lui être allouées, des droits et des pouvoirs délégués. Chaque processus n'existe pas par lui-même, mais remplit certaines fonctions dans l'organisation et est contrôlé par la haute direction de l'organisation. Étant donné que dans certains cas, le processus peut être géré non pas par un seul employé, mais par un organe de gestion collégial, la définition du propriétaire du processus sera la suivante.

Le propriétaire du processus est un fonctionnaire ou un organe de gestion collégiale qui dispose des ressources nécessaires pour mener à bien le processus et est responsable du résultat du processus.

Le propriétaire du processus gère le processus et fait partie intégrante du processus.

L'entrée d'un processus métier est un produit qui, lors de l'exécution du processus, est converti en une sortie.

Une entrée doit toujours avoir son propre fournisseur. Les intrants du processus peuvent inclure : les matières premières, les matériaux, les produits semi-finis, la documentation, les informations, le personnel (pour le processus de dotation), les services, etc.

Entrées de processus :

entrer dans le processus de l'extérieur ;

leur volume est prévu pour un ou plusieurs cycles processus de travail, ou la libération d'un certain volume du produit.

L'output (produit) est un objet matériel ou informationnel ou un service qui est le résultat du processus et qui est consommé par des clients externes au processus.

La sortie (produit) d'un processus a toujours un consommateur. Si le consommateur est un autre processus, alors cette sortie est une entrée pour celui-ci. La sortie (produit) d'un processus peut également être utilisée comme ressource dans l'exécution d'un autre processus. Les éléments de sortie du processus peuvent inclure : les produits finis, la documentation, les informations, y compris les rapports, le personnel, les services, etc.

Une ressource de processus métier est un matériel ou un objet d'information qui est constamment utilisé pour exécuter un processus, mais qui n'est pas une entrée du processus.

Les ressources de processus peuvent inclure : l'information, le personnel, l'équipement, les logiciels, l'infrastructure, l'environnement, le transport, les communications, etc.

Ressources de processus :

sont sous le contrôle du propriétaire du processus ;

leur volume est prévu pour un grand nombre de cycles ou une longue durée de fonctionnement du procédé.

La division des objets nécessaires à l'exécution du processus en "entrées" et "ressources" est assez arbitraire. Plus important pour l'exécution du processus est la définition précise de ce qui doit être disponible pour le propriétaire du processus afin que le processus ait lieu et réussisse.

Les extrants, les intrants et les ressources doivent être désignés par des noms, puisqu'il s'agit d'objets matériels.

Le processus illustré à la figure 2 comporte des entrées et des sorties. Les ressources (personnel, équipement, infrastructure, environnement, etc.) sont utilisées pour mener à bien le processus. Le processus est contrôlé par le propriétaire du processus. Toutes les ressources nécessaires à l'exécution du processus sont à sa disposition.

Riz. 2. Schéma de processus simplifié

Afin de gérer le processus, le propriétaire du processus doit recevoir des informations sur l'avancement du processus et des informations du consommateur (client) du processus. Par conséquent, l'un des éléments constitutifs de la gestion des processus est le système de flux d'informations vers le propriétaire du processus. En conséquence, la haute direction devrait recevoir des rapports réguliers sur l'avancement du processus.

Pour que les processus fonctionnent, la direction doit déterminer l'objectif du processus, fixer des objectifs pour le propriétaire du processus et approuver les valeurs planifiées pour l'efficacité et l'efficience du processus. Le propriétaire du processus, à son tour, prend des décisions de gestion en fonction des informations reçues et des plans établis.

COURS DE TRAVAIL

Sujet : Théorie du contrôle

Approche processus de la gestion

Introduction

1. Caractéristiques de l'application de l'approche processus

1.1 Le concept de l'approche processus

1.2 Base de ressources et décomposition des processus

1.3 Comprendre l'approche processus

2. Mise en œuvre de l'approche processus de gestion

2.1 Efficacité de l'approche processus

2.2 Niveaux de description de processus

2.3 Mise en œuvre progressive de l'approche processus

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

Justification de la rationalité de l'application de l'approche processus dans la gestion d'entreprise pour la gestion efficace des processus métier et leur optimisation afin de minimiser les coûts humains, matériels et financiers dans le processus de l'entreprise, d'augmenter la compétitivité des produits et d'augmenter le potentiel de l'entreprise.

Dans les conditions de compétitivité insuffisante des entreprises russes sur le marché mondial, l'utilisation d'une approche processus dans la gestion d'une organisation est un moyen urgent et prometteur de sortir de cette situation.

Le but de toute activité commerciale est de réaliser un profit. Dans une économie de marché, une entreprise doit constamment augmenter son potentiel - le niveau de profit attendu dans le futur. Le niveau de compétitivité d'une entreprise est un indicateur intégral de son potentiel. Augmenter le potentiel implique d'améliorer les activités de l'entreprise : améliorer la qualité, réduire les coûts de production, honorer les commandes dans les délais, etc.

L'amélioration des activités de l'entreprise peut être réalisée par l'application d'une approche processus à sa gestion, qui permet:

faire une liste des principaux processus opérationnels et, sur la base des données obtenues, tirer des conclusions sur l'utilisation rationnelle des ressources, le nombre et la charge de travail du personnel, etc. ;

identifier les processus opérationnels manquants et en double et apporter les ajustements appropriés ;

déterminer la liste des fonctions de chaque division de l'entreprise ;

établir la relation entre les départements et les fonctions qui y sont exercées.

Certaines caractéristiques de la mise en œuvre de l'approche processus de gestion ont déterminé la pertinence de ce sujet.

Le but de ce travail est d'examiner les caractéristiques de l'approche processus de la gestion.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

examiner les caractéristiques de l'application de l'approche processus ;

souligner l'efficacité de l'approche processus;

analyser les aspects et les étapes mise en œuvre pratique approche processus.

La base théorique de l'étude est constituée par les dispositions scientifiques contenues dans les travaux d'éminents scientifiques nationaux et de spécialistes dans le domaine de la gestion et de la théorie de la gestion.

L'objet d'étude dans cet article est l'approche processus de la gestion, et le sujet est les caractéristiques et la complexité de l'approche processus.

Dans ce travail, une méthode de recherche comparative-analytique est utilisée.

L'importance pratique du travail réside dans la prise en compte des caractéristiques de l'approche processus de la gestion.

Cette travail de cours se compose d'une introduction, de deux chapitres, d'une conclusion et d'une liste de références.

1. Caractéristiques de l'application de l'approche processus

1.1 Le concept de l'approche processus

L'approche processus est le signe le plus important d'une gestion parfaite. Cette approche, qui sert de référence dans la série de normes internationales ISO 9000:2000, n'est pas vraiment nouvelle. À la fin des années 60, une méthodologie d'analyse structurelle et de projection de systèmes SADT complexes a été développée.

La méthodologie SADT est apparue sur le marché en 1975. Plus tard, cette approche de description des processus a été formalisée sous la forme d'une norme fédérale américaine appelée IDEFO. Le plus grand intérêt pour les procédés est apparu après les publications de M. Hammer, D. Champi et d'autres au milieu des années 80. En 1988, l'approche processus a été incluse dans le modèle du Malcolm Baldrige Award, et en 1991 dans le Business Excellence Model du European Quality Award.

Voici quelques situations typiques dans une entreprise où l'approche processus peut être utilisée comme un moyen d'améliorer la performance.

Option 1. L'organisation se porte plutôt bien, mais les gestionnaires ou les propriétaires, prédisant une diminution du taux de croissance de l'organisation, une concurrence accrue sur le marché, en tenant compte d'autres facteurs de risque pour l'existence de l'organisation, commencent à chercher des moyens d'augmenter l'efficacité de l'organisation en optimisant les processus d'affaires.

Option 2. Les conditions du marché sont très favorables pour l'organisation, mais le taux de croissance de la taille et des activités de l'organisation dépasse le développement du système de gestion, et les propriétaires, préoccupés par la perte de contrôle de l'entreprise, commencent à rechercher de nouveaux moyens de garder la situation sous contrôle en décrivant et en automatisant les processus d'affaires de l'organisation 1 .

En règle générale, les propriétaires et les gestionnaires s'attendent à ce que l'application d'une approche processus à la gestion résolve les principaux problèmes suivants :

réduction des coûts;

augmentation de la rentabilité ;

accroître la gérabilité (améliorer le système de reporting de l'entreprise, créer un système de gestion transparent, accélérer les procédures de prise de décision de la direction) ;

réduire l'influence du facteur humain dans la gestion de l'entreprise.

Dans certains cas, les managers créent des groupes de travail (groupes de projet) composés des spécialistes les plus qualifiés pour résoudre leurs problèmes. A la recherche de la bonne solution, les dirigeants et groupe de travail ils commencent à remanier la structure organisationnelle de l'entreprise, à réaffecter les départements et les divisions. De l'extérieur, cette activité ressemble souvent à une tentative de parvenir à un jeu harmonieux de l'orchestre en transplantant des musiciens.

La plupart des entreprises ne parviennent pas à obtenir des résultats significatifs à long terme grâce à un remaniement organisationnel et à l'augmentation de l'intensité du travail des artistes interprètes. Souvent, les dirigeants d'entreprise décident de se tourner vers des consultants professionnels. La direction et les spécialistes commencent à rechercher une société de conseil qui pourrait les aider dans cette affaire. Malheureusement, les recommandations des consultants sont trop souvent de nature générale et leur mise en œuvre n'apporte pas le résultat escompté. C'est pourquoi les dirigeants de l'entreprise doivent maîtriser par eux-mêmes les méthodes de gestion des processus et, lors de la mise en œuvre de changements dans l'organisation, s'appuyer principalement sur leurs propres forces 2.

Bien souvent, les chefs d'entreprise tentent de construire le bon système de management en un seul processus pilote dont la description et l'amélioration sont confiées à un consultant externe.

Or, l'expérience montre qu'une telle campagne est évidemment vouée à l'échec, car toute organisation est système complexe interactions, et la description d'un des segments d'activité ne peut éliminer les problèmes systémiques dans la gestion de l'ensemble de l'organisation. Lors de la construction d'un système de contrôle et d'interaction dans un processus, vous devrez certainement capturer l'interaction de ce processus pilote avec les autres. Avec une description unilatérale de l'interaction, les situations suivantes sont possibles :

L'émergence de l'effet de "tirer la couverture", lorsque le leader du processus pilote recherche la régulation et la mise en œuvre ultérieure d'un travail en commun en termes de bénéfices et d'avantages de son processus, et non de l'ensemble de l'organisation.

Le manque d'expérience nécessaire dans la création d'un système de régulation des activités de la part des dirigeants et du propriétaire du processus pilote conduit au fait que la documentation créée, convenue et approuvée devra être corrigée et corrigée à chaque fois que la documentation de le processus suivant interagissant avec le pilote est créé.

Le problème de la sensibilisation des cadres moyens et inférieurs aux plans des cadres supérieurs et des propriétaires d'entreprise est l'un des premiers points d'importance. Le propriétaire du processus, ayant un manque d'informations sur les plans de la haute direction, essaiera d'établir de tels plans qu'il est connu pour être en mesure de réaliser 3.

Le concept de l'approche processus de la gestion repose sur :

Les principes de construction des systèmes de gestion de la qualité, proposés dans la série MS ISO 9000, version 2000 ;

Le cycle P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), souvent appelé cycle Deming ;

Principes BSC (Balance ScoreCard) développés par Norton et Kaplan ;

Les principes de la gestion de projet, puisque tout changement dans les organisations, y compris l'introduction d'une approche processus, est réalisé en tant que projet ;

La meilleure expérience mondiale dans le domaine de la construction de systèmes de gestion et de l'amélioration de la performance des organisations 4 .

L'approche processus de la gestion d'une organisation est basée sur l'allocation des processus métier dans l'organisation et la gestion de ces processus métier.

Pour simplifier la présentation, le terme "processus métier" sera remplacé par le terme "processus". De plus, les principes de base de la gestion ne dépendent pas du type, du profil et du domaine d'activité de l'entreprise, par conséquent, à l'avenir, le terme «organisation» sera utilisé pour désigner une entreprise construisant un système de gestion des processus. Ce terme s'applique indifféremment à une entreprise industrielle, une société de gestion, un cabinet conseil ou juridique, une structure commerciale ou gouvernementale.

Un processus est un ensemble stable et utile d'activités interdépendantes qui, à l'aide d'une certaine technologie, transforme des intrants en extrants qui ont de la valeur pour le consommateur.

Cette définition est basée sur la définition de MS ISO 9000:2000 et est assez générale.

Il existe trois grands groupes de processus :

processus de bout en bout (interfonctionnels) passant par plusieurs divisions de l'organisation ou par l'ensemble de l'organisation, traversant les frontières des divisions fonctionnelles ;

processus (intrafonctionnels) et sous-processus d'unités dont les activités sont limitées au cadre d'une unité fonctionnelle de l'organisation ;

les opérations (fonctions) du niveau le plus bas de décomposition des activités de l'organisation sont généralement effectuées par une seule personne.

Le terme « sous-processus » est utilisé lorsqu'il est nécessaire de considérer le processus plus en détail comme un ensemble de ses sous-processus constitutifs.

Pour gérer le processus, il est nécessaire de nommer un fonctionnaire responsable de la mise en œuvre du processus et de son résultat. Pour qu'un fonctionnaire puisse gérer le processus, les ressources nécessaires à la conduite du processus doivent lui être allouées, des droits et des pouvoirs délégués. Chaque processus n'existe pas par lui-même, mais remplit certaines fonctions dans l'organisation et est contrôlé par la haute direction de l'organisation. Étant donné que dans certains cas, le processus peut être géré non pas par un seul employé, mais par un organe de direction collégial, la définition du propriétaire du processus sera alors la suivante 5 .

Le propriétaire du processus est un organe directeur officiel ou collégial qui dispose des ressources nécessaires pour mener à bien le processus, et responsable pour le résultat du processus.

Le propriétaire du processus gère le processus et fait partie intégrante du processus.

L'entrée d'un processus métier est un produit qui, lors de l'exécution du processus, est converti en une sortie.

Entrées de processus :

entrer dans le processus de l'extérieur ;

leur volume est prévu pour un ou plusieurs cycles du procédé, ou la libération d'un certain volume du produit.

L'output (produit) est un objet matériel ou informationnel ou un service qui est le résultat du processus et qui est consommé par des clients externes au processus.

Une ressource de processus métier est un matériel ou un objet d'information qui est constamment utilisé pour exécuter un processus, mais qui n'est pas une entrée du processus.

1.2 Base de ressources et décomposition des processus

Les ressources de processus peuvent inclure : l'information, le personnel, l'équipement, les logiciels, l'infrastructure, l'environnement, le transport, les communications, etc.

Ressources de processus :

sont sous le contrôle du propriétaire du processus ;

leur volume est prévu pour un grand nombre de cycles ou une longue durée de fonctionnement du procédé.

Attribuer simultanément des informations et du personnel aux entrées, ressources et sorties du processus n'est pas une erreur. Ainsi, par exemple, le personnel, du point de vue des principaux processus, est une ressource fournie par le service du personnel. Du point de vue service du personnel- le personnel est un produit qui entre en entrée sous la forme de candidats non formés pour pourvoir les postes vacants, et à la sortie du processus de recrutement et de formation, des spécialistes prêts à l'emploi sont transférés aux chefs de départements.

Les extrants, les intrants et les ressources doivent être désignés par des noms, puisqu'il s'agit d'objets matériels.

Figure 1 - Diagramme de processus simplifié

Le processus illustré à la figure 1 comporte des entrées et des sorties. Les ressources (personnel, équipement, infrastructure, environnement, etc.) sont utilisées pour mener à bien le processus. Le processus est contrôlé par le propriétaire du processus. Toutes les ressources nécessaires à l'exécution du processus sont à sa disposition. Il est possible de compléter la définition du propriétaire du processus donnée ci-dessus comme suit : "le propriétaire du processus est un fonctionnaire qui a à sa disposition le personnel, l'infrastructure, les logiciels et le matériel, les informations sur le processus, gère le déroulement du processus et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus."

Ainsi, la figure 1 montre un diagramme de processus assez complexe qui prend en compte la relation entre les flux de matériaux horizontaux, les ressources et les flux d'informations verticaux et les interactions managériales.

La figure 2 montre la décomposition d'un des processus de niveau supérieur en un processus plus détaillé (sous-processus, fonction). Si nous considérons les activités de l'organisation dans son ensemble, des processus élargis sont utilisés pour la décrire. Un exemple de processus de niveau supérieur peut être le processus d'achat de matières premières et de matériaux pour la production, qui comprend des fonctions telles que : la planification des achats, la conclusion de contrats, la passation de commandes, la réception de biens et de matériaux (actifs en matières premières), le paiement de biens et de matériaux , et la délivrance de biens et de matériaux à la production. Le nombre de niveaux de décomposition des processus est déterminé par les tâches du projet et ne doit pas être trop grand - plus de 6 ... 8 niveaux. Lors de la définition des processus métier qui existent dans une organisation, il est conseillé de commencer la description des processus au niveau supérieur.

Figure 2 - Animation de la décomposition du processus en sous-processus

L'un des problèmes les plus importants qui se posent lors de la modélisation des processus métier est de déterminer la profondeur de description requise. Lors de la décomposition de modèles, le nombre d'objets dans le diagramme augmente de façon exponentielle. Par conséquent, il est toujours très important de déterminer initialement le degré de détail pratiquement opportun de la description.

Le niveau supérieur de la description des processus métier correspond aux processus qui sont gérés par les cadres supérieurs au niveau des directeurs généraux adjoints. Le deuxième niveau de processus, en règle générale, est considéré au niveau des grandes divisions fonctionnelles de l'entreprise. Le troisième niveau est le niveau des fonctions des divisions et des départements. Le quatrième niveau correspond aux fonctions exercées sur les lieux de travail, etc. 6 .

1.3 Comprendre l'approche processus

Actuellement, les consultants professionnels en gestion n'ont pas une compréhension standard de l'approche processus de la gestion d'entreprise. En conséquence, les clients des services de consultants - les chefs d'entreprises industrielles sont contraints de faire face à une variété d'approches et de techniques. Certaines entreprises promeuvent activement la méthodologie de construction de scores de gestion équilibrés (BSC), d'autres créent ce qu'on appelle. «modèle de processus d'entreprise» utilisant ARIS, d'autres proposent d'optimiser tous les processus existants en peu de temps et pour un prix fixe, le quatrième appel à la mise en œuvre immédiate de TQM, etc. L'émergence des normes de la série ISO 9000:2000 a donné une impulsion sérieuse au développement des techniques de gestion des processus, cependant, le problème des différentes interprétations du processus et de l'approche processus n'a pas été résolu. Certains cabinets de conseil dans la liste de leurs prestations indiquent par exemple l'ensemble suivant : description et optimisation des processus métiers, création de fiches de poste, certification ISO, etc. Ainsi, pour de nombreux consultants, l'approche processus et la réorganisation (reengineering) des processus est une chose, et la mise en place d'un système de management de la qualité par processus en est une autre, peu liée à la première.

Malgré la variété des approches, une compréhension de l'approche processus doit être distinguée, basée sur une prise en compte globale et systématique des activités de l'organisation comme un ensemble de processus, le développement d'un système de management des processus utilisant les principes de la norme ISO 9000:2000 série comme la plus optimale.

Le réseau de processus de l'organisation - une telle approche de la gestion d'une organisation peut être appelée conditionnellement une approche «complète» ou, plus précisément, une approche systématique d'identification des processus d'entreprise, comme l'exige la norme ISO 9001: 2000. L'approche envisagée repose sur les quatre dispositions principales suivantes :

définition du processus et approches systémiques en relation avec l'organisation;

déterminer le processus (processus métier) de l'organisation ;

comprendre les étapes nécessaires à la mise en œuvre d'une approche processus dans une organisation ;

définition d'un réseau (système) de processus interdépendants de l'organisation.

La notion de réseau ou de système de processus est assez difficile à définir, car toute activité peut être considérée sur différents niveaux détail. Afin de ne pas introduire de définitions complexes et artificielles telles que « macroprocessus », « processus métier », « sous-processus », etc., le réseau de processus d'entreprise peut être défini comme suit : un réseau de processus est un ensemble de processus d'entreprise interdépendants et en interaction, y compris tous les types d'activités exercées dans l'entreprise. Ainsi, lors de l'utilisation cette définition réseaux (systèmes) de processus, quel que soit le nombre de processus alloués dans l'entreprise. Il est important que toutes les activités sans exception soient considérées comme des processus.

L'application d'un système de processus interdépendants pour gérer les activités et les ressources d'une organisation peut être appelée une « approche processus ». Pour assurer la mise en œuvre d'un système de management de processus conformément à la clause 4.1 de la norme ISO 9001:2000, l'organisme doit :

identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application au sein de l'organisme ;

déterminer la séquence de ces processus et leur relation;

déterminer les critères et méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité de ces processus et de leur gestion ;

s'assurer que les ressources et informations nécessaires pour soutenir le déroulement de ces processus et leur suivi sont disponibles ;

observer, mesurer et analyser ces processus, ainsi que mettre en œuvre les activités nécessaires pour atteindre les résultats prévus et amélioration continue ces processus.

Dans le cadre du système de gestion des processus, tous les processus de l'entreprise doivent être pris en compte, et les processus réels, et non artificiellement isolés des activités. La "réalité" des processus est obtenue en reliant le réseau (système) de processus aux divisions fonctionnelles de l'entreprise.

L'opposition entre organisation "fonctionnelle" et "processus" est erronée. Il serait faux de dire qu'il n'y a pas de processus dans une organisation hiérarchique. Ils sont dans chaque organisation. La seule question est de savoir si le système de gestion existant assurera durablement, dans la mesure spécifiée par les propriétaires, un fonctionnement rentable de l'entreprise dans une certaine perspective. Si ce n'est pas le cas, il faut changer quelque chose et, tout d'abord, dans le système de gestion. L'approche processus dans ce cas est l'outil de base dans l'ensemble des outils les plus importants qu'un gestionnaire peut utiliser lors de la planification de la réorganisation du système de gestion. En liant les processus aux unités fonctionnelles, vous pouvez obtenir les résultats suivants :

détermination sans ambiguïté des frontières des processus (par entrées/sorties réalisées par les fonctions des départements) ;

définition sans ambiguïté de l'interaction des processus au sein du réseau (système) de processus d'entreprise ;

identification sans ambiguïté des propriétaires de processus responsables de l' efficacité et de l' efficience de chaque processus 7 .

2. Mise en œuvre de l'approche processus de gestion

2.1 Efficacité de l'approche processus

Le résultat souhaité est atteint plus efficacement lorsque les activités et les ressources associées sont gérées comme des processus.

La gestion fonctionnelle, qui a été utilisée partout pour augmenter la productivité du travail de gestion, a créé des barrières, des falaises et des trous entre les parties des processus, détruisant ainsi la continuité des processus de création de produits ou de prestation de services. En conséquence, les chaînes sont devenues très longues, complexes et confuses, et finalement inefficaces.

L'approche processus, sans détruire la gestion entièrement fonctionnelle (la spécialisation est nécessaire partout, y compris dans la gestion), vous permet de connecter les chaînes de processus, d'éliminer les chaînes inutiles et d'éliminer les processus en double, de paralléliser les processus qui peuvent et doivent être exécutés en parallèle.

Pour maîtriser l'approche processus dans les entreprises, il est possible et nécessaire d'utiliser correctement l'expérience acquise dans les industries militaires, où, conformément au mécanisme d'acceptation militaire, des représentants des clients (et non des fonctionnaires) accompagnent le développement et la fabrication du produit de la première à la dernière étape. Cependant, l'utilisation de l'expérience de l'acceptation militaire n'est clairement pas suffisante pour le renouvellement nécessaire de l'industrie. Après tout, l'approche processus inhérente à l'acceptation militaire est imposée par le client, mais devrait être le résultat de la mise en œuvre du besoin interne de l'entreprise d'augmenter l'efficacité de ses activités. Par conséquent, pour les entreprises et les organisations, la réingénierie est désormais plus pertinente - reconcevoir les processus utilisés 8 .

En un sens, comprendre les processus est proche de comprendre les algorithmes. Le fait est que les technologies de l'information (TI) jouent un rôle de plus en plus important dans la vie des organisations. Et l'informatique ne comprend pas d'autre langage que le langage des algorithmes. Dans de nombreux domaines de l'activité humaine, l'informatique est une condition nécessaire pour assurer la compétitivité, de sorte qu'une description de processus des activités de l'organisation est tout à fait appropriée. De plus, l'approche processus est également pratique en dehors du contexte informatique, principalement parce qu'elle ouvre de larges possibilités de visualisation, et donc d'implication des employés. Ainsi, nous parlons du phénomène de la pensée processuelle, c'est-à-dire une telle vision du monde qui transforme tout ce qui est visible dans ce monde en processus. Pour ce faire, un méta-processus est proposé, composé des 14 étapes suivantes :

1) identifier (établir) un système complet de processus requis pour la gestion de la qualité ;

2) déterminer la séquence, les relations et les interactions dans ce système de processus ;

3) du point de vue des objectifs et des plans stratégiques, déterminer les processus clés ;

4) trouver un employé prêt à assumer la responsabilité de ce processus et lui donner l'autorité appropriée, en faire le propriétaire, le propriétaire du processus;

5) identifier le client ou le consommateur du processus et décrire le résultat du processus, c'est-à-dire les exigences de qualité des résultats de son fonctionnement ;

6) déterminer les fournisseurs du processus et les exigences pour les éléments d'entrée du processus, c'est-à-dire les ressources ;

7) déterminer les critères d'une gestion efficace de ce processus et sélectionner pour ceux-ci des compteurs métrologiquement sécurisés ;

8) planifier des processus pour mesurer les indicateurs de qualité et d'efficacité des processus ;

9) décrire le processus lui-même sous la forme d'un organigramme ou d'un organigramme, en tenant compte du système de gestion des processus ;

10) déterminer les documents d'entrée et de sortie pour les étapes du processus (par exemple, réglementation, les descriptions d'emploi, journal de travail, etc.) ;

11) fournir les flux d'informations nécessaires à une gestion et un suivi efficaces du processus ;

12) effectuer une évaluation, un suivi et une analyse réguliers des données liées au processus ;

13) mener systématiquement des actions correctives et préventives visant à atteindre les objectifs du processus ;

14) déterminer la marche à suivre pour apporter des modifications au processus.

Le méta-processus fournit une approche systématique pour identifier et décrire tous les processus d'intérêt pour la qualité, ainsi que pour la gestion en général. Cependant, les soi-disant processus métier présentent un intérêt particulier. Ils se caractérisent par le fait qu'ils ont un consommateur spécifique qui est prêt à payer pour les résultats des processus métier qui existent tant qu'il y a un consommateur. Leur organisation et leur systématisation sont réalisées conformément non pas à la commodité du fabricant, mais au principe de l'orientation client. Et cela signifie qu'en règle générale, la structure organisationnelle traditionnelle sera remplacée par une approche de projet et une forme de travail en équipe 9 .

Les processus métier sont divisés en interne et externe. Un exemple de processus interne est le développement et la mise en œuvre d'un système qualité dans une entreprise. Les processus commerciaux externes sont générés, en règle générale, par les clients. Dans tous les cas, les processus métier sous la forme d'une chaîne d'opérations se déroulent au sein de l'organisation. Pour les systèmes qualité, il est extrêmement important de considérer chaque élément de tout processus métier comme un processus qui a ses clients et ses fournisseurs, ses entrées et ses sorties.

2.2 Niveaux de description de processus

Il existe plusieurs niveaux de description de processus. Au plus haut niveau, classiquement appelé stratégique, l'organisation est vue comme une « boîte noire » en interaction avec les parties prenantes. Ainsi, le principal critère de classement des processus à ce niveau est le client (partie prenante) pour lequel le processus est lancé. Pour nous, les noms exacts des processus ne sont pas aussi importants que le principe même de leur sélection. Par commodité, nous conviendrons d'appeler les processus générés par souci de satisfaction :

intérêts de gestion - processus de gestion;

intérêts des employés - processus sociaux;

consommateur préféré - processus d'affaires.

Dans le même temps, il est important de garder à l'esprit que les processus commerciaux sont fondamentalement différents des autres processus en ce sens que leur résultat est échangé contre l'argent des acheteurs. Ce sont sans doute les processus les plus importants, puisque c'est à leurs dépens que nous existons.

Cette caractéristique de la classification est particulièrement importante car elle permet de ne pas perdre de vue les intérêts des parties prenantes et d'y adapter les processus. De plus, c'est la première étape vers la construction d'un tableau de bord prospectif 10 .

Le deuxième critère de classification divise les processus en ceux qui visent à créer de la valeur pour les parties prenantes et ceux qui fournissent des processus de création de valeur.

Les processus commerciaux sont toujours initiés de l'extérieur et sont mis en œuvre après la décision de la direction sur l'opportunité de leur mise en œuvre. Bien sûr, tous les processus initiés de l'extérieur ne sont pas nécessairement financés à partir de là. La communication, par exemple, avec l'inspection des incendies peut donner lieu à une procédure pour laquelle vous devrez payer sur vos propres fonds.

Les processus de gestion sont principalement associés à l'élaboration d'une stratégie et à la coordination de processus métier parallèles, et des processus auxiliaires sont lancés de temps à autre en cas de besoin.

Le deuxième niveau hiérarchique - tactique - implique le déploiement de processus associés aux étapes du cycle de vie du produit. Le cycle, comme vous le savez, commence par le marketing. Les fournisseurs de ce processus sont extérieurs à l'organisation, avec les consommateurs la situation est plus compliquée. Il s'agit notamment des structures qui interceptent le "relais relais" du marketing et le portent plus loin - dans la recherche et le développement, et la haute direction, à qui le processus de commercialisation ne peut être indifférent.

La prochaine étape est le processus de recherche et développement. Ses consommateurs sont des services technologiques engagés dans la mise en service et la préparation technologique de la production. Ils interceptent le bâton à l'étape suivante, donnant lieu aux processus correspondants. Et eux, et leur tour, attendent déjà avec impatience les travailleurs de la production - les principaux interprètes des processus de production réels. Habituellement, l'accent est mis sur les interprètes. Mais ce point de vue est totalement injustifié. Et la production ne s'arrête pas là. Elle est suivie par la distribution d'un produit ou d'un service (vente), puis par les processus de service après-vente et enfin par l'élimination. Puis tout recommence 11 .

Le troisième niveau - opérationnel - identifie les processus qui peuvent être regroupés à la fois en projets et en actions. employé individuel au travail. C'est la propriété de fractalité qui permet de construire de tels processus. Grâce à la fractalité, les processus sont naturellement imbriqués les uns dans les autres comme une «poupée matriochka» - du lieu de travail au bureau du directeur. Cela signifie que les trois niveaux identifiés sont interconnectés et forment un système unique.

La transition vers la méthode de processus de description des activités implique une représentation visuelle de l'organigramme (ou organigramme) du processus. La représentation graphique des processus crée un langage de description simple et compréhensible qui facilite grandement l'échange d'informations (ou, comme on dit maintenant, la communication) à la fois verticalement et horizontalement. La visibilité facilite la résolution de nombreuses tâches quotidiennes, telles que l'estimation du nombre de personnes nécessaires pour assurer la cohérence d'un processus métier. Ceci est réalisé grâce à la divulgation cohérente de la «matryoshka» des processus commerciaux jusqu'au niveau d'un opérateur individuel (interprète). Ainsi, la "zone de travail" de chaque entrepreneur et leur interaction dans la chaîne interne "fournisseur - consommateur" est déterminée.

Cela conduit à la possibilité de formuler des descriptions de poste et fonctions officielles chaque employé. Dans le cadre de l'approche processus, comme d'ailleurs dans le cadre de la série de normes internationales ISO 9000:2000, le rôle et la structure de documents tels que, par exemple, les descriptions de poste, évoluent. Le fait est que maintenant la description de poste devient un document pratique utilisé tous les jours, et ne prend pas la poussière quelque part dans le service du personnel. Il enregistre toutes les actions qui sont affectées à l'exécution de cet employé. Et si au cours de l'amélioration continue du processus certaines actions changent, cela doit être immédiatement reflété dans les instructions. Les actions elles-mêmes doivent être décrites non pas en termes généraux, mais dans des expressions opérationnelles qui permettent un apprentissage efficace et, si nécessaire, une vérification.

Du fait de la localisation des points de contrôle, l'approche processus permet d'organiser les flux d'informations des processus métiers. Tout d'abord, il devient clair où il est important de collecter des informations, par quels moyens de mesure et par quels moyens. Méthodes statistiques cela vaut la peine de l'utiliser lors de la convolution et de la présentation. Et deuxièmement, l'organisation des mécanismes d'échange d'informations, son accumulation et son stockage est clarifiée.

L'approche processus facilite la description des interactions entre un processus métier et des processus auxiliaires, principalement tels que les processus de maintenance et de réparation. Simplifie, bien sûr, et l'interaction avec les processus de gestion.

Amélioration continue processus est une stratégie nécessaire pour les activités commerciales dans un marché concurrentiel, car :

le degré d'engagement du consommateur dépend de l'importance de la valeur qu'il acquiert de l'entreprise ;

la valeur acquise est le résultat de processus métier ;

le succès à long terme dans un environnement concurrentiel nécessite une augmentation constante de la valeur de ce qui est fourni au marché ; Pour améliorer continuellement sa capacité à créer de la valeur, une entreprise doit continuellement améliorer ses processus de création de valeur.

La signification des processus n'est pas la même déjà lors de la création. Par conséquent, même des améliorations spectaculaires dans des processus mineurs ne conduisent généralement pas à des résultats commerciaux significatifs, tandis que de petites améliorations dans des processus importants peuvent entraîner une augmentation significative des résultats commerciaux 12 .

La stratégie de mécanisme d'amélioration des processus présentée a été créée pour éviter le piège du paradoxe des processus et pour encourager les investissements dans l'amélioration des processus qui produiront des résultats significatifs. La stratégie comprend quatre étapes.

Lors de la première étape (collecte de données), les informations et les données nécessaires à la sélection des processus sont collectées. Lors de la deuxième étape (sélection des processus), un choix est effectué sur la base des informations et données collectées. Ces étapes ne sont effectuées qu'une seule fois.

Les étapes trois et quatre comprennent les étapes nécessaires pour établir un système de gestion et améliorer continuellement les processus. La principale différence est qu'à la troisième étape, nous parlons de la responsabilité des dirigeants de l'entreprise, et à la quatrième - de la responsabilité du propriétaire (propriétaire) du processus. Les mécanismes de ces étapes fonctionnent constamment.

La stratégie repose sur plusieurs principes de base. Les principes d'importance des processus et de qualité de leur fonctionnement sont utilisés pour sélectionner les processus. Le principe de maturité des processus est utilisé pour assurer une approche systématique de la sélection des méthodes d'amélioration des processus sélectionnés. Bien que la méthodologie de la stratégie comprenne la nécessité de mesurer le fonctionnement du processus, l'approche appliquée ne nécessite pas le développement d'un système complet de mesures dès le départ. Tout dépend de la maturité du processus : le développement, la mise en œuvre et l'application de certains indicateurs de performance doivent être déterminés par le degré de préparation du processus pour de telles mesures. Prendre soin des processus internes devrait être la principale responsabilité des managers. Sans une surveillance et des conseils efficaces de la part des gestionnaires, les risques de devenir la proie du paradoxe des processus sont considérablement accrus. La troisième étape permet d'éviter cela 13 .

2.3 Mise en œuvre progressive de l'approche processus

Considérons chaque étape plus en détail.

2.3.1 Collecte des données

2.3.1.1 Identification des chaînes de valeur

L'identification des chaînes de valeur est la première étape de la stratégie d'entreprise. Une telle chaîne se compose d'actions clés nécessaires pour promouvoir un produit ou un service depuis l'idée initiale jusqu'au consommateur final. La valeur ne peut être déterminée que par le consommateur final et est pertinente pour un produit ou un service particulier. Les informations sur un produit ou un service peuvent être combinées avec des informations de valeur définies par le client pour développer une proposition de valeur. Ce document décrit les avantages possibles pour les consommateurs, combinés à une telle politique de prix, qui, d'une part, sera attrayante pour les consommateurs et, d'autre part, assurera l'atteinte des objectifs financiers de l'entreprise. Un tel document est nécessaire pour évaluer la contribution à la valeur créée par les processus de production concernés et pour identifier la relation de valeur avec diverses structures, systèmes et caractéristiques internes.

2.3.1.2 Enregistrement des processus internes

L'étape suivante est l'attribution des processus métier des processus de gestion et des processus auxiliaires opérant dans l'entreprise. L'une des approches de l'identification des processus métiers est liée à l'étude des flux de matières et d'informations entre l'entreprise et le monde extérieur. Les objets matériels et informationnels contenus dans ces flux sont soit produits, soit consommés à la suite du processus. Pour chaque processus identifié, il est utile de connaître l'état des objets concernés lors de leur passage entre l'entreprise et le monde extérieur. Par exemple, la commande d'un client peut avoir le statut "reçu", "commandé", "libéré", "sélectionné", "emballé", "expédié", "payé". Chaque changement d'état est le résultat du processus 14 .

Une fois les processus identifiés, il faut les décrire. Les éléments suivants peuvent être inclus dans la description pour commencer :

1. Nom. Pour ce faire, vous devez utiliser la construction de verbes et d'objets, par exemple : « développer un produit » ou « réaliser une commande ».

2. Objectif. L'objectif principal (définitif) du processus est décrit, en commençant par l'idée initiale et en terminant par des changements qui augmentent la valeur du produit fabriqué.

3. Frontières. Il est nécessaire de séparer le processus de son environnement. La meilleure façon d'y parvenir consiste à établir des frontières d'interaction entre le consommateur et le fournisseur.

4. Interdépendances. Les principales relations d'interdépendance entre un processus et d'autres processus sont décrites.

Les éléments suivants ne peuvent être inclus dans la description qu'une fois qu'ils ont été identifiés :

a) le propriétaire (propriétaire) du processus - la ou les personnes responsables du développement et du fonctionnement du processus;

b) objectifs de l'activité - visant principalement la mise en œuvre de la proposition de création de valeur, ainsi que les principales sources et les résultats souhaités des activités commerciales ;

c) caractéristiques de performance - comprend les systèmes de mesure et les normes associées utilisées pour contrôler les processus ;

d) gestion de la performance des processus - décrit les méthodes utilisées pour gérer les processus ;

e) mécanismes Rétroaction- les principales modalités d'identification du degré de satisfaction des clients et de réponse à leurs réclamations sont déterminées.

La performance des processus est évaluée dans trois domaines :

performance est synonyme de qualité. Cet indicateur montre comment les résultats de la démarche répondent aux besoins et aux attentes des consommateurs. L'efficacité est importante, tout d'abord, pour le consommateur ;

l'efficacité reflète la mesure dans laquelle les ressources sont minimisées et les pertes éliminées tout en atteignant le résultat souhaité. L'efficacité, tout d'abord, est nécessaire pour que l'entreprise assure la rentabilité nécessaire;

la flexibilité caractérise la capacité d'un processus à s'adapter au changement. Ce n'est pas l'équivalent des activités de gestion du changement. L'agilité est la capacité d'un processus à apprendre les changements des conditions externes et à réagir rapidement aux changements, en se reconstruisant de manière à ce que l'efficacité et l'efficience ne diminuent pas.

Ces aspects sont utilisés comme base pour classer la maturité des processus et faire des recommandations pour développer des critères d'évaluation des processus.

2.3.1.3 Détermination de l'importance du processus

La nature des processus est utilisée pour décrire leur importance selon deux aspects : l'adéquation à la création de valeur et l'adéquation à la résolution de problèmes stratégiques.

Les processus peuvent être caractérisés par leur capacité à créer de la valeur selon trois catégories.

1. Des processus créateurs de valeur.

2. Des processus qui créent des opportunités de création de valeur.

3. Processus de soutien.

Les processus créateurs de valeur sont généralement associés à la principale spécialisation de l'entreprise et sont essentiels à la réalisation de sa mission. Ces processus sont observés par les consommateurs externes et les ressentent sur eux-mêmes.

Un autre aspect est l'importance du processus pour la stratégie. Dans cette dimension, les processus sont classés selon leur importance pour les stratégies à long terme de l'entreprise.

2.3.1.4 Identification des problèmes liés au processus

Les problèmes peuvent être identifiés en évaluant la performance des processus par rapport à deux critères.

1. Du point de vue du consommateur (mesure de la performance), qui permet de connaître la présence et le contenu des problèmes liés aux produits ou services reçus.

2. L'aspect coût de fonctionnement (mesure de l'efficacité) permet d'évaluer coûts de production pour les processus clés. L'analyse des coûts fonctionnels (FSA) est la meilleure méthode pour cela. Les principes de FSA sont simples : les produits et services sont produits au cours des activités de production, des ressources sont nécessaires à leur mise en œuvre, et la consommation de ressources génère le besoin de coûts. En identifiant les coûts qui résultent des activités consommatrices de ressources, ces coûts peuvent être évalués en termes de produit et de processus.

2.3.1.5 Classification des processus selon leur maturité

L'exigence d'amélioration continue des processus fournit un moyen simple d'évaluer la maturité des processus et de sélectionner une stratégie d'amélioration des processus.

2.3.2 Sélection du processus

Identification des processus et stratégies prioritaires. Cette étape utilise les informations sur la nature (degré d'importance) des processus, leur fonctionnement et leur maturité, obtenues à l'étape 1, pour déterminer les processus qui nécessitent une prise en charge immédiate.

Les processus importants mais peu performants auront la priorité la plus élevée. Ce sont ces processus qui sont les principaux objets d'actions plus actives, telles que la reconception et la réingénierie.

Les processus avec des niveaux moyens d'importance ou de performance sont prioritaires au second degré. Pour augmenter leur potentiel, vous pouvez appliquer des méthodes non cardinales, par exemple la méthode d'amélioration continue des processus.

Les processus au niveau d'importance le plus bas peuvent être considérés pour être transférés à d'autres organisations ou pour être utilisés dans la production d'autres types de produits.

2.3.3 Établissement des propriétaires de processus

Traditionnellement, l'attention de la direction se concentre sur la principale unité hiérarchique de l'entreprise - le département. Or, un processus métier transgresse souvent les frontières intra-entreprise, traversant au cours de sa mise en œuvre un certain nombre de services dont chacun n'est responsable que d'un pan de son fonctionnement et a donc une vision unilatérale et souvent limitée du processus. dans son ensemble. En conséquence, personne n'est responsable de l'ensemble du processus.

Le propriétaire du processus est responsable de son développement, de sa documentation, de la mesure des performances, ainsi que de la formation des employés et des interconnexions des processus impliqués dans la mise en œuvre.

2.3.4 Surveillance et optimisation

2.3.4.1 Revue de direction permanente

À ce stade, la direction de l'entreprise a déjà identifié les processus prioritaires, déterminé les propriétaires des processus et défini les objectifs de fonctionnement. La responsabilité des résultats finaux incombe toujours à la direction de l'organisation. Par conséquent, les chefs d'entreprise doivent surveiller régulièrement le fonctionnement des processus prioritaires, soutenir les activités pour les améliorer et identifier les personnes responsables de résultats spécifiques.

2.3.4.2 Optimisation des structures et systèmes organisationnels

Au fur et à mesure que l'on acquiert de l'expérience dans la gestion des processus et l'amélioration des opérations, il devient parfois nécessaire d'établir un lien plus étroit entre les structures internes et les systèmes d'une entreprise avec des processus métier clés. Cela nécessite un soutien et des décisions faisant autorité de la part de la haute direction. Sans un soutien et un leadership solides de la part de la haute direction, il est difficile d'apporter des changements significatifs à la répartition des pouvoirs au sein de l'entreprise.

2.3.5 Gérer et améliorer les processus

Il s'agit de la mise en place d'un système d'itérations de gestion et d'amélioration des processus, qui reflète le cycle « planifier - mettre en œuvre - vérifier - agir ». La principale disposition de cette étape est la mesure du fonctionnement et de la surveillance. À ce stade, la principale responsabilité incombe au propriétaire du processus.

2.3.5.1 Suivi de la performance des processus

À cette étape, le propriétaire du processus surveille et évalue régulièrement les résultats du processus.

2.3.5.2 Identification des besoins d'amélioration

Les besoins d'amélioration sont identifiés en fonction de leur importance ainsi que de la performance et de la maturité des processus.

2.3.5.3 Initier et gérer les améliorations

Les propriétaires de processus doivent sélectionner et mettre en œuvre des améliorations en fonction des priorités de l'entreprise et des niveaux de performance des processus

Le choix d'une stratégie d'amélioration est une décision très importante. Il doit tenir compte à la fois du degré d'amélioration requis et du niveau actuel de maturité du processus problématique. À cas général Il y a trois façons de s'améliorer.

1. Résolution de problèmes.

2. Amélioration continue des processus.

3. Innovation de processus.

2.4.5.4 Consolidation des acquis

Les améliorations doivent être consolidées et diffusées au sein de l'entreprise afin d'utiliser tout leur potentiel.

Consolidation des améliorations. Il existe plusieurs conditions préalables pour faire passer efficacement une proposition de la planche à dessin à la chaîne de production, par exemple :

1) un plan complet et détaillé indiquant les artistes interprètes ou exécutants ;

2) un système de rapport clair ;

3) répartition des responsabilités.

Les trois éléments sont très importants - aucun ne peut compenser l'absence de l'autre. Les deux premiers éléments impliquent directement les équipes d'amélioration des processus. Mais pour que le troisième élément fonctionne, seule la haute direction peut

La promotion ultérieure des améliorations au sein de l'entreprise est un ensemble indépendant de tâches, qui comprend:

1) déterminer où les améliorations peuvent apporter des avantages ;

2) déterminer comment répartir les améliorations ;

3) transfert des compétences et des connaissances nécessaires à la mise en œuvre des améliorations.

Ici aussi, l'implication de la haute direction est essentielle pour diffuser les améliorations 15 .

De toute évidence, la stratégie proposée est une approche qui prend du temps. Le chemin vers le bien-être et l'efficacité des processus nécessite l'identification et la mise à jour constante des priorités. Pour obtenir des résultats notables, la stratégie doit être appliquée de manière constante dès le début, et sa mise en œuvre nécessite qu'elle soit fermement basée sur les principes décrits jusqu'au bout. C'est le chemin le plus rapide et le plus fiable vers le succès.

Conclusion

Étant donné que l'objectif de toute activité entrepreneuriale est la maximisation du profit, il devient nécessaire de trouver des moyens d'atteindre cet objectif. L'un de ces moyens consiste à optimiser le travail de l'organisation afin de réduire les coûts.

La plus grande difficulté à comprendre ce qu'est l'approche processus de la gestion est causée par le concept même de processus. En russe, ce mot a des significations et des nuances trop différentes. En termes d'ISO 9000:2000 : « Un processus est un ensemble d'activités interdépendantes ou interactives qui transforme des « entrées » en « sorties ». La définition est trop générale et non spécifique. Tous les managers ne peuvent pas mettre leur propre sens dans une telle définition, ou l'appliquer aux besoins d'une (propre) organisation particulière. Cet article porte à votre attention une variante de structuration et de mise en œuvre d'une approche processus de gestion d'une organisation, développée par l'auteur sur la base de sa propre expérience et de ses connaissances.

La plupart des organisations russes ont structure fonctionnelle gestion et espèrent améliorer l'efficacité de la gestion en introduisant une approche processus. Selon les experts occidentaux, l'organisation de la gestion fonctionnelle dans les entreprises russes modernes est loin d'être parfaite. Par conséquent, dans un premier temps, il est proposé de regarder votre organisation de l'extérieur et de la mettre en ordre élémentaire, en définissant clairement les responsabilités, les pouvoirs, les ressources, les informations et les communications de gestion. Cette approche ne rejette pas le système de gestion existant, mais détermine les moyens de l'améliorer et de passer progressivement à un système de gestion des processus.

Liste de la littérature utilisée

Aristov, O. V. Gestion de la qualité : Didacticiel pour les universités / O. V. Aristov. – M. : Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. La réglementation technique comme outil d'innovation. // Normes et qualité. - 2007. - N° 1. - S. 28 - 33

Basovsky, L. E. Quality Management: Textbook / L. E. Basovsky. – M. : INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S. D. Gestion de la qualité : Manuel pour les universités / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan et autres - M.: Unity, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Analyse de la gestion de la qualité : un manuel pour les universités / N.P. Lyubushin. – M. : Unity-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Management Theory: Textbook / V. G. Medynsky. – M. : Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Gestion de la qualité : Manuel pour les universités / V. M. Mishin. - M. : Unity-Dana, 2006. - 451 p.

Morozov, Yu. P. Management Theory: Manuel pour les lycées / Yu. P. Morozov. – M. : Unity-Dana, 2007. – 379 p.

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