Ar žmonės visada elgiasi racionaliai? Racionalus problemų sprendimas Racionalaus problemų sprendimo etapai

Valdymo sprendimas- tai yra pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, norėdamas atlikti pareigas, susijusias su savo pareigomis (alternatyvos pasirinkimas, kurį daro vadovas pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją ir skirtas organizacijos tikslams siekti). Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Atsakomybė už svarbių valdymo sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač akivaizdi aukštesni lygiai valdymas.

Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Kasdien priimame šimtus sprendimų net nesusimąstydami, kaip tai darome. Faktas yra tas, kad tokių sprendimų kaina, kaip taisyklė, yra maža, ir šią kainą nustato pats subjektas, kuris juos priėmė. Žinoma, yra nemažai problemų, susijusių su žmonių tarpusavio santykiais, sveikata, šeimos biudžetu, kurių nesėkmingas sprendimas gali sukelti toli siekiančių pasekmių, tačiau tai veikiau išimtis nei taisyklė.
Tačiau vadyboje sprendimų priėmimas yra sistemingesnis procesas nei viduje privatumas.

Pagrindiniai vadovų sprendimų ir privataus gyvenimo sprendimų skirtumai.

1. Tikslai. Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą, remdamasis ne savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.

2. Pasekmės. Asmens asmeninis pasirinkimas turi įtakos jo paties gyvenimui ir gali paveikti keletą jam artimų žmonių.

Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nuostolingą įmonės objektą gali gerokai padidinti nedarbą.

3. Darbo pasidalijimas. Jei asmeniniame gyvenime žmogus priimdamas sprendimą, kaip taisyklė, jį įvykdo pats, tai organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadovai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti (vykdytojai). ) yra užsiėmę jau priimtų sprendimų įgyvendinimu.

4. Profesionalumas. Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus savarankiškai priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Vadovaujant organizacijai sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, reikalaujantis profesionalaus pasirengimo. Ne kiekvienas organizacijos darbuotojas, o tik tie, kurie tam tikrus profesinių žinių o įgūdžiai įgalinami savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.

Prieš priimant sprendimą, reikia atlikti kelis veiksmus:

problemos, kurias reikia spręsti;

1. alternatyvų kūrimas ir formulavimas;

pasirinkti optimalią alternatyvą iš savo rinkinių;

sprendimo tvirtinimas (priėmimas);

darbo organizavimas dėl sprendimo įgyvendinimo – grįžtamasis ryšys

Valdymo sprendimų klasifikacija

Priklausomai nuo sprendimo pagrindo, yra:

• intuityvūs sprendimai;
• sprendimais pagrįsti sprendimai;
• racionalius sprendimus.

Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba „šeštuoju pojūčiu“, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos specialistas Peteris Schoederbeckas pabrėžia, kad „Nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybei daugiau dėmesio skirti duomenims, tačiau nepanaikina senų laikų intuityvių valdymo žinių.

Sprendimais pagrįsti sprendimai. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendžiantis sprendimas yra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ar patirtimi. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų baigtį esamoje situacijoje. Remdamasis sveiku protu, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Tačiau sveikas protas žmonėms yra retas, todėl šis metodas sprendimų priėmimas taip pat nėra labai patikimas, nors žavi savo greičiu ir pigumu.

Kai, pavyzdžiui, pasirenkate, ar studijuoti vadybos studijų programą, ar studijų programą buhalterinė apskaita, greičiausiai savo sprendimą priimsite remdamiesi savo patirtimi, susijusia su kiekvieno dalyko įvadiniais kursais.

Nuosprendis kaip pagrindas valdymo sprendimas naudinga, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai būna užkariaujamos. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau, o tai yra pagrindinis programuojamų sprendimų privalumas.

Dar viena silpnybė – teismo sprendimas negali būti siejamas su anksčiau neįvykusia situacija, todėl tiesiog nėra jos sprendimo patirties. Be to, vadovaudamasis šiuo požiūriu, lyderis siekia veikti daugiausia tose srityse, kurios jam yra žinomos, dėl to jis rizikuoja prarasti geras rezultatas kitoje srityje, sąmoningai ar nesąmoningai atsisako į ją įsiveržti.

Racionalūs sprendimai yra pagrįsti ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.

Priklausomai nuo Asmeninė charakteristika sprendimus priimančiam vadovui, įprasta atskirti:

• subalansuoti sprendimai;
• ir impulsyvūs sprendimai;
• inertiniai tirpalai;
• rizikingi sprendimai;
• kruopštūs sprendimai.

Subalansuoti sprendimai priima vadovai, kurie yra dėmesingi ir kritiški savo veiksmams, kelia hipotezes ir jų patikrinimą. Paprastai, prieš pradėdami priimti sprendimą, jie suformuluoja pirminę idėją.

impulsyvūs sprendimai, kurių autoriai lengvai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai patikrinti, patikslinti ir įvertinti. Todėl sprendimai nėra pakankamai pagrįsti ir patikimi;

Inertiniai tirpalai yra kruopštaus paieškų rezultatas. Juose, priešingai, kontrolės ir aiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą.

rizikingi sprendimai nuo impulsyviųjų skiriasi tuo, kad jų autoriams nereikia nuodugniai pagrįsti savo hipotezes ir, jeigu jie pasitiki savimi, gali nebijoti jokių pavojų.

Atsargūs sprendimai pasižymi kruopštumu vadovo visų variantų įvertinimu, superkritišku požiūriu į verslą. Jie net mažiau nei inertiški, išsiskiria naujumu ir originalumu.

Sprendimų tipai, kurie priklauso nuo vadovo asmeninių savybių, būdingi daugiausia operatyvaus personalo valdymo procese.

Strateginiam ir taktiniam valdymui bet kuriame valdymo sistemos posistemyje racionalūs sprendimai priimami remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.

Priklausomai nuo preliminaraus įforminimo laipsnio, yra:

• programuojami sprendimai;
• neprogramuoti sprendimai.

Programuotas sprendimas yra tam tikros žingsnių ar veiksmų sekos įgyvendinimo rezultatas. Paprastai galimų alternatyvų skaičius yra ribotas ir pasirinkimas turi būti atliktas vadovaujantis organizacijos nurodymais.

Pavyzdžiui, gamybinės asociacijos pirkimo skyriaus vadovas, sudarydamas žaliavų ir medžiagų pirkimo grafiką, gali vadovautis formule, kuri reikalauja tam tikro santykio tarp planuojamos gamybos apimties ir žaliavų bei medžiagų. vieneto gamybai gatavų gaminių. Jeigu biudžete numatyta, kad produkcijos vieneto gamybai išleidžiama2 kg žaliavos, tuomet sprendimas priimamas automatiškai - planuojama gamybos apimtis 1000 vnt., todėl reikia įsigyti 2000 kg žaliavos.

Panašiai, jei iš viršininko finansu skyrius pareikalavo, kad grynųjų pinigų perteklius būtų investuotas į indėlių sertifikatus, savivaldybių obligacijas arba paprastąsias akcijas, atsižvelgiant į tai, kas šiuo metu teikia didžiausias pelnas apie investuotą kapitalą, pasirinkimas nustatomas pagal kiekvieno varianto paprasto apskaičiavimo ir pelningiausio nustatymo rezultatus.

Programavimas gali būti laikomas svarbia pagalbine priemone priimant efektyvius valdymo sprendimus. Nustatydama, koks turėtų būti sprendimas, valdymas sumažina klaidos tikimybę. Taip sutaupoma ir laiko, nes pavaldiniams nereikia kaskart susikurti naujos teisingos tvarkos, susidarius atitinkamai situacijai.

Nenuostabu, kad vadovybė dažnai užprogramuoja sprendimus situacijoms, kurios pasikartoja tam tikru reguliarumu.

Vadovui labai svarbu pasitikėti, kad sprendimų priėmimo procedūra iš tikrųjų yra teisinga ir pageidautina. Akivaizdu, kad jei užprogramuota tvarka taps klaidinga ir nepageidautina, su ja priimti sprendimai bus neefektyvūs, o vadovybė praras pagarbą savo darbuotojams ir tiems organizacijos nepriklausantiems žmonėms, kuriuos paveiks priimti sprendimai. Be to, labai pageidautina suprogramuotos sprendimų priėmimo metodikos pagrindimus perduoti tiems, kurie naudojasi šia metodika, o ne tik siūlyti ja naudotis. Nesugebėjimas atsakyti į klausimus „kodėl“, susijusius su sprendimo priėmimo procedūra, dažnai sukelia įtampą ir pasipiktinimą žmonėms, kurie privalo taikyti procedūrą. Veiksmingas keitimasis informacija padidina sprendimų priėmimo efektyvumą.

neprogramuoti sprendimai. Tokio tipo sprendimai reikalingi situacijose, kurios yra šiek tiek naujos, nėra vidinės struktūros arba susijusios su nežinomais veiksniais. Kadangi neįmanoma iš anksto sudaryti konkrečios būtinų veiksmų sekos, vadovas turi parengti sprendimų priėmimo tvarką. Tarp neprogramuotų sprendimų yra šie:

• kokie turėtų būti organizacijos tikslai;
• kaip patobulinti gaminius;
• kaip tobulinti valdymo padalinio struktūrą;
• kaip padidinti pavaldinių motyvaciją.

Kiekvienoje iš šių situacijų (kaip dažniausiai nutinka su neprogramuotais sprendimais) bet kuris veiksnys gali būti tikroji problemos priežastis. Tuo pačiu metu vadovas turi daugybę pasirinkimų.

Praktiškai nedaug valdymo sprendimų yra užprogramuoti arba neužprogramuoti gryna forma.

Greičiausiai tai yra ekstremalus tam tikro spektro atvaizdavimas tiek kasdienių, tiek esminių sprendimų atveju. Beveik visi sprendimai patenka kažkur tarp kraštutinumų.

Sprendimo reikalavimai

• minimalus koregavimų skaičius;
• sprendimą priimančio vadovo teisių ir pareigų pusiausvyra – atsakomybė turi būti lygi jo galioms;
• valdymo vieningumas – sprendimą (ar įsakymą) turi priimti tiesioginis vadovas. Praktiškai tai reiškia, kad vyresnysis vadovas neturėtų duoti įsakymų „virš galvos“ apatinei galvai;
• griežta atsakomybė – valdymo sprendimai neturėtų prieštarauti vienas kitam;
• pagrįstumas – vadovo sprendimas turėtų būti priimtas remiantis patikima informacija apie objekto būklę, atsižvelgiant į jo raidos tendencijas;
• konkretumas;
• valdžia – valdymo sprendimą turi priimti jį turintis teisę priimti organas ar asmuo;
• savalaikiškumas – vadovo sprendimas turi būti priimtas laiku, nes sprendimo delsimas smarkiai sumažina valdymo efektyvumą.

Kokybiško sprendimo sąlygos

• pritaikymas valdymo sprendimų kūrimui mokslinius požiūrius valdymas;
• ekonomikos dėsnių įtakos valdymo sprendimų efektyvumui tyrimas;
• sprendimų priėmėjui teikti aukštos kokybės informaciją, apibūdinančią „išvesties“, „įvesties“, „ išorinė aplinka“ ir sprendimų kūrimo sistemos „procesas“;
• funkcinių kaštų analizės metodų taikymas, prognozavimas, modeliavimas ir kiekvieno sprendimo ekonominis pagrindimas;
• problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;
• sprendimų palyginamumo (palyginamumo) užtikrinimas;
• daugiamačių sprendimų teikimas;
• sprendimo teisinis galiojimas;
• informacijos rinkimo ir apdorojimo proceso automatizavimas, sprendimų kūrimo ir diegimo procesas;
• atsakomybės ir motyvacijos kokybiškam ir efektyviam sprendimui sistemos sukūrimas ir funkcionavimas;
• sprendimo įgyvendinimo mechanizmo buvimas.

Sprendimas laikomas veiksmingu, jei:

1. Tai kyla iš tikrų tikslų.

2. Jo įgyvendinimui skiriamas reikiamas laikas ir reikalingi ištekliai.

3. Jis gali būti vykdomas konkrečiomis organizacijos sąlygomis.

4. Numatytos nestandartinės, avarinės situacijos.

5. Tai neprovokuoja konfliktines situacijas ir stresas.

6. Numatomi verslo ir foninės aplinkos pokyčiai.

7. Tai leidžia kontroliuoti vykdymą.

Vienas iš svarbių veiksnių, turinčių įtakos valdymo sprendimų kokybei, yra vadovybės lygių skaičius organizacijoje, kurio padidėjimas lemia informacijos iškraipymą rengiant sprendimą, iškraipymus iš valdymo subjekto gaunamus įsakymus, didina vadybos lygių skaičių. organizacijos vangumas. Tas pats veiksnys prisideda prie informacijos, kurią sprendimo subjektas gauna, vėlavimo. Tai lemia nuolatinį norą mažinti organizacijos valdymo lygių skaičių.

Rimta problema, susijusi su valdymo sprendimų efektyvumu, yra ir šių sprendimų įgyvendinimo problema. Iki trečdalio visų valdymo sprendimų nepavyksta pasiekti savo tikslų dėl žemos veiklos kultūros. Mūsų ir užsienio šalyse pačioms įvairiausioms mokykloms priklausantys sociologai didelį dėmesį skiria veiklos drausmės gerinimui, į sprendimų kūrimą įtraukdami ir eilinius darbuotojus, motyvuodami tokią veiklą, ugdydami „įmonės patriotizmą“, skatindami savivaldą.

Sprendimų lygiai

Sprendimų tipų skirtumai ir sprendžiamų problemų sudėtingumo skirtumai lemia sprendimų priėmimo lygį.

M. Woodcockas ir D. Francisas išskiria keturis sprendimų priėmimo lygius, kurių kiekvienas reikalauja tam tikrų vadybinių įgūdžių: rutininis, selektyvus, prisitaikantis, novatoriškas.

Pirmasis lygis yra įprastas. Šiame lygyje priimami sprendimai yra įprasti, įprasti sprendimai. Paprastai vadovas turi tam tikrą programą, kaip atpažinti situaciją, kokį sprendimą priimti. Tokiu atveju vadovas elgiasi kaip kompiuteris. Jo funkcija – „pajusti“ ir identifikuoti situaciją, o vėliau prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų pradžią. Vadovas turi turėti nuojautą, teisingai interpretuoti turimus požymius konkrečiai situacijai, veikti logiškai, priimti teisingus sprendimus, parodyti ryžtą, užtikrinti efektyvius veiksmus reikiamu metu. Šis lygis nereikalauja kūrybiškumo, nes visi veiksmai ir procedūros yra iš anksto nustatytos.

Antrasis lygis yra selektyvus.Šis lygis jau reikalauja iniciatyvos ir veiksmų laisvės, bet tik tam tikrose ribose. Prieš vadovą – visas ratas galimi sprendimai, o jo užduotis yra įvertinti tokių sprendimų privalumus ir iš daugelio nusistovėjusių alternatyvių veiksmų pasirinkti tuos, kurie geriausiai atitinka konkrečią problemą. Sėkmė ir efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų kryptį.

Trečiasis lygis yra prisitaikantis. Vadovas turi sugalvoti sprendimą, kuris gali būti visiškai naujas. Prieš lyderį - patikrintų savybių rinkinys ir keletas naujų idėjų. Tik asmeninė iniciatyva ir gebėjimas prasiveržti į nežinią gali lemti vadovo sėkmę.

Ketvirtasis, pats sunkiausias, lygis yra naujoviškas.Šiame lygyje išsprendžiamos sudėtingiausios problemos. Iš vadovo pusės reikalingas visiškai naujas požiūris. Tai gali būti problemos, kuri anksčiau buvo menkai suprantama arba kuriai reikia naujų idėjų ir metodų, sprendimo paieška. Vadovas turi mokėti rasti būdų suprasti visiškai netikėtas ir nenuspėjamas problemas, ugdyti gebėjimą ir gebėjimą mąstyti naujai. Pačioms moderniausioms ir sudėtingiausioms problemoms spręsti gali prireikti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką.

Valdymo sprendimų optimizavimas

Dažniausiai naudojami valdymo sprendimų optimizavimo metodai:

• matematinis modeliavimas;
• ekspertinių vertinimų metodas;
• smegenų šturmo metodas (smegenų šturmas);
• žaidimo teorija.

Matematinis modeliavimas naudojamas tais atvejais, kai valdymo sprendimas priimamas remiantis plačiu skaitmeninė informacija, kurį galima lengvai įforminti. Platus naudojimas matematiniai modeliai leidžia kiekybiškai apibūdinti problemą ir rasti geriausią jos sprendimo variantą.

Pagrindiniai valdymo sprendimo optimizavimo etapai naudojant matematiniai metodai yra:

Problemos formulavimas.

Efektyvumo kriterijaus pasirinkimas, kuris turi būti išreikštas vienareikšmiškai, pavyzdžiui, tam tikru skaičiumi, ir atspindėti užsibrėžto tikslo sprendimo rezultatų atitikties laipsnį.

Naudingumo kriterijaus reikšmę įtakojančių kintamųjų (veiksnių) analizė ir matavimas.

Matematinio modelio konstravimas.

Matematinis modelio sprendimas.

Loginis ir eksperimentinis modelio ir jo pagalba gauto sprendimo patikrinimas.

Ekspertinių vertinimų metodai Taikomi tais atvejais, kai problemos visiškai ar iš dalies neįmanoma formalizuoti ir išspręsti matematiniais metodais.

Ekspertinio vertinimo metodas – tai asmenų, turinčių specialių žinių ir patirties, sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimo rengimo stadijoje, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Eksperto išvada surašoma kaip dokumentas, kuriame fiksuojama tyrimo eiga ir rezultatai. Įvade nurodoma: kas, kur, kada ir su kuo organizuoja ir atlieka egzaminą. Toliau fiksuojamas tyrimo objektas, nurodomi tyrimui naudojami metodai ir tyrimo metu gauti duomenys. Baigiamojoje dalyje pateikiamos ekspertų išvados, rekomendacijos ir praktinės priemonės.

Veiksmingiausias ekspertinių vertinimų metodo taikymas atliekant analizę sudėtingus procesus turintys daugiausia kokybės charakteristikas, prognozuojant prekybos sistemos plėtros tendencijas, vertinant alternatyvius sprendimus.

smegenų šturmo metodas(smegenų šturmas) naudojamas tais atvejais, kai yra minimalus informacijos apie sprendžiamą ir nustatomą problemą trumpą laiką ją išspręsti. Tada kviečiami ekspertai, kurie yra susiję su šia problema, jie kviečiami dalyvauti pagreitintoje diskusijoje apie jos sprendimą. Griežtai laikomasi šių taisyklių:

visi kalba paeiliui;

kalbėti tik tada, kai gali pasiūlyti naują idėją;

teiginiai nėra kritikuojami ar smerkiami;

visi pasiūlymai fiksuoti.

Paprastai šis metodas leidžia greitai ir teisingai išspręsti problemą.

Protų šturmo metodo variantas yra žiuri nuomonė.Šio metodo esmė ta, kad į problemos aptarimą įtraukiami įvairių veiklos sričių specialistai, bendraudami tarpusavyje. Pavyzdžiui, priimant sprendimą išleisti naują produktą dalyvauja įmonės gamybos, komercijos ir finansų padalinių vadovai. Taikymas šis metodas prisideda prie naujų idėjų ir alternatyvų generavimo.

Vienas iš būdų optimizuoti valdymo sprendimus esant sąlygoms rinkos konkurencija yra naudojamų metodų naudojimas žaidimo teorija, kurio esmė – modeliuoti sprendimo įtaką konkurentams. Pavyzdžiui, jei žaidimo teorijos pagalba vadovas prekybos įmonė daro išvadą, kad pabrangus prekėms konkurentai to nepadarys, tuomet tikriausiai patartina atsisakyti sprendimo kelti kainas, kad nepatektų į nepalankią padėtį varzybos.

Valdymo sprendimų optimizavimo metodai gali vienas kitą papildyti ir būti naudojami kompleksiškai priimant svarbius valdymo sprendimus.

Valdymo sprendimų optimizavimo metodų pasirinkimas labai priklauso nuo vadovybės informacinio palaikymo.

Daugelis Japonijos įmonių tam tikru mastu naudojo ringisei sprendimų priėmimo sistemą, kuri suteikia nuodugnų sprendimų tyrimą ir koordinavimą.

Klasikinė „ringisei“ procedūra numatė daugkartinį parengto sprendimo tvirtinimą keliuose valdymo lygiuose, pradedant eiliniais darbuotojais (vienam iš jų patikėtas preliminarus sprendimo projektas) ir baigiant aukščiausio lygio vadovais, kurie patvirtina priimtą sprendimą. visi patvirtinimo etapai. Koordinavimas apima konsultacijas eilinių įvairių padalinių darbuotojų lygmeniu (jas atlieka darbuotojas, atsakingas už preliminaraus sprendimo projekto parengimą), padalinių ir kitų padalinių vadovų lygiu (vykdomos projekto platinimo forma). sprendimą visiems šiam klausimui aktualiems skyriams), o paskui dar aukštesnius vadovus – pavaduotojus ir skyrių ar skyrių vedėjus. Pasibaigus apyvartai, dokumento projektas yra patvirtintas asmeniniais dešimčių įvairaus rango vadų antspaudais. Iškilus nesutarimams rengiant vieno ar kito lygio sprendimą, rengiami konsultaciniai atitinkamo lygio vadovų susitikimai, kurių metu formuojama sutarta pozicija. Tokia sprendimų rengimo praktika yra gana sudėtinga ir ilga, tačiau dauguma Japonijos korporacijų sulėtina sprendimų priėmimą, remdamosi tuo, kad „ringisei“ procedūra, užtikrinanti veiksmų koordinavimą sprendimų priėmimo stadijoje, palengvina jų veiklos koordinavimą. vėlesnis įgyvendinimas.

Sistema turi neabejotinų pranašumų. Tačiau jis neapsieina be tam tikrų trūkumų. Manoma, kad tvarka turėtų užtikrinti naujų idėjų srautą ir nuomonės laisvę svarstant sprendimus. Tačiau taip būna ne visada. Kartais griežtos hierarchijos ir pagarbos viršininkams sąlygomis toks procesas nukrenta į pavaldinių bandymus numatyti lyderių nuomonę, o ne propaguoti jų nepriklausomą požiūrį. Šioje formoje ringisei sistema dažnai virsdavo sudėtingu ir ne visada naudingu mechanizmu, kuris užimdavo daug laiko skirtingų rangų vadovams ir darbuotojams derinti sprendimus.

Todėl laipsniškai mažėja ringisei sprendimų priėmimo metodo įtakos sfera. Taip yra dėl daugelio priežasčių, įskaitant plačiai paplitusį planavimo ir biudžeto sudarymo metodų naudojimą Japonijos įmonėse (dėl to nereikėjo daugelio klausimų priimti sprendimų tradiciniu metodu). Atsižvelgiant į tai, kad ilgalaikį planavimą, turimais duomenimis, naudoja 83% Japonijos firmų, tokių pokyčių mastas yra gana apčiuopiamas. 63 % Japonijos įmonių asmenų galios priimti sprendimus buvo sustiprintos, o tai vėl sumažino ringisei taikymo sritį. Iki 1974 m. 4% Japonijos įmonių visiškai pašalino ringisei sistemą.

Daugumoje ekonominių modelių daroma prielaida, kad žmonės vidutiniškai yra racionalūs, ir dauguma jų elgiasi pagal savo pageidavimus. Tačiau yra koncepcija, kuri koreguoja šias prielaidas ir atsižvelgia į tai, kad idealūs racionalūs sprendimai dažnai praktiškai neįmanomi dėl to, kad sunku suvaldyti spręstinas problemas. Ribotas racionalumas – tai idėja, apibūdinanti ribotą asmens racionalumą priimant sprendimus pagal individo pažinimo ribotumą ir sprendimams priimti skirtą laiką. Tai daroma prielaida, kad sprendimus priimantis asmuo visada priims savo sprendimus patenkinamus, o ne idealius, nes žmonės visada ieško patenkinamo sprendimo, o ne ieško geriausio sprendimo turimoje informacijoje.

Daugelis šiuolaikinių humanitarinių, ekonomikos, politikos ir susijusių mokslų studijų rodo, kad dauguma žmonių yra tik iš dalies racionalūs, nes. žmogus iš prigimties nesilaiko visos racionalių sprendimų priėmimo logikos. Sprendimas yra administracinio proceso esmė ir pagrindinis įrankis tikslams pasiekti, jo turinys atspindi ateities lūkesčius, kurie visų pirma priklauso nuo institucijų efektyvumo bei nuo vadovų efektyvumo priimant sprendimus. Globalizacijos, intensyvios konkurencijos ir technologijų plėtros pasaulyje sprendimas turi būti veiksmingas pagrindas vadovybei atlikti savo vaidmenį investuojant į technologijų plėtrą, tenkinant aplinkos poreikius skaitmeniniame amžiuje.

Racionalus sprendimų priėmimo modelis reiškia atsakingo asmens gebėjimą aiškiai nustatyti problemą ir užtikrinti, kad nebūtų tikslų konflikto. Sprendimų priėmėjas paprastai turi aiškią pirmenybės tvarką. Šios nuostatos yra nedviprasmiškos ir tuo pat metu nereglamentuojamos privalomų laiko ir sąnaudų apribojimų.

Nors vadovai stengiasi priimti geriausi sprendimai, tačiau jų racionalios prielaidos nepasitvirtina daugelyje realių situacijų, nes problemos dažnai yra sudėtingos ir dviprasmiškos, tikslai neaiškūs, o alternatyvų yra per daug. Pinigai, emocijos ir daugybė žmogiškųjų savybių taip pat sumažina galimų galimybių apimtį optimalūs pasirinkimai remiantis racionaliomis preferencijomis. Tai patvirtina vienas žymiausių mokslininkų sprendimų priėmimo ir žmogaus elgesio analizės srityje Herbertas Simonas.

Simonas humanitarinius sprendimus skirsto į keturis pagrindinius tipus pagal keturis kriterijus:

1 - sprendimo paskirtis;

2 - domėjimasis sprendimu;

3 - problemos pobūdis;

4 - įmonės ar asmeninės.

Aplinka vaidina pagrindinį vaidmenį priimant humanitarinius sprendimus. Aplinka skirstoma į tris pagrindinius tipus:

1. Tikrumo aplinka.

2. Nežinomybės aplinka.

3. Rizikos aplinka.

Kalbant apie techninę ir pažintinę pažangą, šiuolaikinėje epochoje mokslininkai pastebi, kad kai sprendimų priėmimo aplinka buvo paprasta ir jos pokyčiai buvo lėti, buvo vienas valdymo ir kitų sprendimų priėmimo mechanizmas. Tačiau šiais laikais aplinka tapo tokia sudėtinga, kad šiandien ją net sunku aprūpinti Atsakingas asmuo valdymo sprendimams priimti visa informacija. Visa tai verčia sprendimus priimančius asmenis priimti dažnai toli gražu ne racionalius valdymo sprendimus.

Humanitariniai sprendimai priklauso nuo sudėtingos situacinių, psichologinių, intelektualinių, kultūrinių, aplinkos ir juslinių priežasčių sąveikos. Šios reakcijos lemia toli gražu ne racionalius sprendimus. Žmogaus emocijos taip pat yra svarbus elementas priimant įvairius sprendimus. Būtent jie dažnai nustato šiuos savo racionalumo lygius.

Nors daugelis mano, kad intuicija yra nemoksliškas ir neracionalus sprendimų priėmimo įrankis, daugelio šiuo klausimu atliktų tyrimų rezultatai patvirtino intuicijos efektyvumą priimant vadovų sprendimus, t.y. žmogaus emocijų svarba priimant vadybinius ir kitus sprendimus.Intuityvus sprendimas, pasak mokslininkų, yra sprendimas, kuris išplaukia iš žmogaus gebėjimo vienu metu naudoti informaciją, ateinančią iš kairiojo ir dešiniojo žmogaus smegenų pusrutulių, t.y. priimkite sprendimą, kuris kyla sumaišius faktus ir jausmus.

Žmonijos mokslo evoliucijos eigoje atsirado keletas teorijų, nagrinėjančių žmogaus elgesį jo racionalumo požiūriu. Svarbiausia iš jų yra racionalaus pasirinkimo teorija. Ši teorija remiasi trimis pagrindinėmis prielaidomis: metodologiniu individualizmu, dedukciniu požiūriu ir sustiprintu sprendimu. Svarbiausia šios teorijos taikymo sritis yra politikos mokslų studijos rinkimų sprendimų ir įvairių politinių subjektų sąjungų kūrimo kontekste. Tai, kad žmonės yra racionalūs savo pasirinkimuose, reiškia, kad jie priima sprendimus remdamiesi subalansuotu skaičiavimu, kuriame atsižvelgiama į nuostolius ir pelną. Protingas žmogus visada apsvarsto įvairias galimybes, atsižvelgdamas į savo prioritetus. Jis pasirenka svarbiausius variantus, remdamasis savo neracionaliais samprotavimais.

Emocionalumas vaidina labai svarbų vaidmenį, kaip žmogus elgiasi. Reakcija ir jo elgesys, racionalus ar ne, vienodai išskiria vieną žmogų nuo kito pagal kiekvieno žmogaus emocijas. Šiuolaikinėje psichologijoje vienareikšmiškai pripažįstama, kad žmonės elgiasi nenuspėjamai ir ne visada gali būti racionalūs. Tai patvirtina ir senovės bei šiuolaikinės filosofijos teorijos ir skirtingų filosofinių mokyklų filosofai, pradedant senovės graikų filosofija ir baigiant šiuolaikine filosofija. Jausmai ir prasmė yra tai, kas daro žmogų žmogumi. Ir tai pateisina tezę, kad žmogus ne visada elgiasi racionaliai.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galima pagrįstai teigti, kad elgsenos ekonomika kaip visuma yra logiška analitinė sistema, pasiteisinusi tiriant ir valdant įvairius ekonominius reiškinius. Tačiau teigti, kad turime susiklosčiusią ir nusistovėjusią sąvokų ir pažiūrų sistemą, dar anksti. Bet tai laiko klausimas. Elgesio ekonomika – tai ne tik ekonomikos ir psichologijos ryšys, tai naujas ekonomikos mokslo lygis, kuris psichologiją naudoja kaip įrankį.

Elgesio ekonomikos dėka neoklasikinė teorija tampa dar paklausesnė, nes ją praturtina vienas moderniausių tyrimo požiūrių – elgsenos ekonomika. Nobelio premijos įteikimas Richardui Thaleriui reiškia, kad elgesio ekonomika oficialiai pripažįstama ekonomikos ateitimi. Juo remdamiesi pirmaujantys ekonomistai galės kurti ekonominius modelius, kurie leis ūkio subjektams, t.sk. ir valstybes, sėkmingiau prognozuoti ir šiomis prognozėmis remtis savo racionalesnį elgesį, atsižvelgiant į neracionalų valdymo sprendimų priėmimo mechanizmo komponentą.

Bibliografija

1. /Elektroninis šaltinis/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (žiūrėta 2017 11 10).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Žmogaus racionalus elgesys ir ekonominis racionalumas, Milanas Zafirovski.

3. Herbert A. Simon / Elektroninis išteklius / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (žiūrėta 2017-11-11).

4. Ekonomikos ir elgesio mokslo sprendimų priėmimo teorijos, Herbert A. Simon, The American Economic Review, t. 49, Nr. 3, 1959.psl. 253-283.

5. Anthony Downs, Ekonominė demokratijos teorija. / Elektroninis išteklius / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (žiūrėta 2017-11-10).

6. Locke'o psichologinė asmens tapatybės teorija, JeffSpeaks, 2006 m.

Mes nuolat turime rinktis ir priimti sprendimus. Kartais šie klausimai yra ne tokie svarbūs – „Ar turėčiau į darbą pasiimti skėtį“, kartais svarbesni – „Ar verta investuoti 100 milijonų dolerių į bendrą įmonę“. Dažniausiai žmonės tokiais atvejais sako: „Turiu PROBLEMĄ. Nežinau, ką daryti šioje situacijoje“. Bet kiekviena problema yra ypatinga problemos forma, kurios sprendimui įtakos turi daug veiksnių.

Yra daug įvairių sprendimų, nuo labai specifinių iki pernelyg miglotų, priverstinių iki neprivalomų. Dažnai yra daugiau nei vienas sprendimas, kuris gali būti laikomas teisingu. Be to, yra skirtumas tarp teisingo ir veiksmingo sprendimo. Ir belieka rinktis – kokį sprendimą priimti ir kaip jį įgyvendinti.

Būdai rasti tikslingą ir veiksmingą sprendimą

Paprastai dauguma sprendimų priimami remiantis vadovo patirtimi ir žiniomis. Tačiau norint priimti sprendimus nuolat besikeičiančioje aplinkoje, vien patirties neužtenka. O susiklosčius naujoms aplinkybėms būtina įvaldyti efektyvių sprendimų priėmimo technologijas.

Mūsų šalyje didžioji dalis smulkaus ir vidutinio verslo dirba senamadiškai, remdamiesi ankstesnių metų patirtimi. Žinoma, daugelis dirba jau penkerius ar dešimt metų, laikui bėgant įgyjama naujos patirties, tačiau kuo aukštesnis verslo lygis, pardavimų apimtys ir aptarnaujamo segmento dydis rinkoje, tuo didesnis. kiekvienos valdymo klaidos kaina.

Koks yra sprendimas

Klasikinis sprendimų priėmimo procesas:

• Apibrėžkite tikslą.
• Surinkite reikiamą informaciją.
• Sukurti galimus sprendimus.
• Priimkite sprendimą pasirinkdami geriausią variantą.
• Įgyvendinkite sprendimą, įvertindami jo efektyvumą.

Sprendimas yra pasirinkimas geriausias variantas iš galimų alternatyvų kuri remiasi pasirinkimu tarp „teisingo“ ir „neteisingo“.

Dauguma knygų, kuriose aprašomas sprendimo priėmimo procesas, liepia pradėti nuo faktų paieškos. Tačiau patyrę lyderiai žino, kad pradėti nuo nuomonės. Nes sprendimas visų pirma yra nuosprendis (nuomonė). O teisingo sprendimo pagrindas – teisingas situacijos supratimas, kuris susideda iš įvairių nuomonių.

Taigi, išeities taškas priimant sprendimus yra nepatikrintos nuomonės. Ką daryti toliau? Nuomone nereikėtų abejoti, jas reikia išbandyti. Tada galima išsiaiškinti, kurios iš šių nuomonių yra gana pagrįstos ir vertos tolesnio svarstymo, o kurias reikėtų atmesti, nes jos neišlaikė tikrovės išbandymo. Beje, kompetentingi vadovai stimuliuoja nuomonių formavimo procesą kolektyve, stengiasi, kad savo nuomonę išsakantys darbuotojai prisiimtų atsakomybę už jos tikrinimą.

Atminkite, kad tradiciškai dauguma žmonių savo požiūrį į dalykus laiko vieninteliu galimu atspirties tašku. Patyręs vadovas žino, kad bet kokia išsakyta nuomonė turi racionalų grūdą ir į ją reikia atkreipti dėmesį. Bet prieš priimant galutinį sprendimą, pageidautina surengti debatus, apsikeitimą nuomonėmis.

Mums reikia ne tik tinkamo sprendimo, bet ir veiksmingo sprendimo

Tarkime, turime problemą – reikia pagerinti tam tikro produkto kokybę. Naudodami jau žinomus metodus galėsime pasiekti „norimos kokybės“ pagerėjimą, tačiau tuo pačiu ir kita nepriimtinai pablogės. svarbi kokybė“. Kaip rasti tokį atsakymą, kuriame be nuostolių būtų sujungti ir „būtina“, ir „svarbu“?

Paprastai tokia problema visada išsprendžiama kompromiso metodu (optimizavimas, aukso vidurio radimas): iš dalies pabloginame „būtina“, bet tada „svarbu“ blogėja mažiau. Sprendimas bus teisingas, bet neefektyvus.

Tačiau visada reikia stengtis rasti ne tik sprendimą, bet ir veiksmingą sprendimą.

Veiksmingi sprendimai beveik visada pasižymi paprastumu visais lygmenimis, nuo darbo eigos iki Generalinė administracija, tokiais atvejais dažnai sukeliamas sumišimas – „Kodėl anksčiau apie tai neatspėjai?

Pagrindiniai veiksmingo sprendimo reikalavimai

Kad sprendimas būtų efektyvus, ty pasiektų užsibrėžtus tikslus, jis turi atitikti keletą reikalavimų:

• sprendimas turi būti pagrįstas;
• sprendimas turi būti realus, tai yra gali būti įgyvendinamas praktiškai su protingais resursais ir laiku;
• pageidautina, kad sudėtingas sprendimas būtų nuosekliai suskaidytas į paprastus;
• sprendimas turi būti laiku, tai yra, priimtas tuo momentu, kai jį vykdyti ypač tikslinga;
• sprendimas turi būti lankstus: atsižvelgti į galimybę keisti algoritmą pasikeitus sąlygoms;
• sprendimas turėtų duoti maksimalią naudą;
• Sprendime turi būti numatyta jo vykdymo kontrolė.

Efektyvaus sprendimo priėmimo algoritmas

Taigi įmonė turi problemų. Problema yra kritinis neatitikimas tarp norimos ir tikrosios būsenos. Yra dviejų rūšių problemos:

• kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai;
• kai yra potenciali galimybė (pavyzdžiui, koks nors įvykis).

Apsvarstykite algoritmą, kaip efektyviai išspręsti iškilusią problemą. Šį algoritmą sukūrė amerikiečių mokslininkai L. Plunkettas ir G. Hale'as, jis remiasi daugelio sėkmingų įmonių valdymo sprendimų priėmimo patirties apibendrinimu. Tai yra taip:

Problemos sprendimo tikslo ir krypties nustatymas

Šiame etape iškeliamas visus atitinkantis tikslas būtinus reikalavimus: yra aiškus ir suprantamas atlikėjams, išmatuojamas kiekybiniais metodais, turi įgyvendinimo terminą ir atitinka globalų visos įmonės tikslą.

Sprendimo kriterijų nustatymas

Pageidautina, kad pasirinkti rodikliai pilnai apimtų geriausias sąlygas tikslui įgyvendinti.

Ribų nustatymas

Apribojimai (dažniausiai maksimalių sąnaudų ir laiko, minimalių rezultatų, teisėtumo, etinių sumetimų, intensyvios konkurencijos skaičiai) lemia pasirinkimo spektrą priimant sprendimus.

Alternatyvų kūrimas

Alternatyvos yra pagrindiniai veiksmingo sprendimo komponentai. Sprendimo efektyvumą daugiausia lemia tai, kiek alternatyvių variantų bus svarstoma. Pageidautina nustatyti visas galimas galimybes, įskaitant neveikimo galimybę. Alternatyvių galimybių nebuvimas rodo arba sąmoningumo, arba laiko stoką patikrinti šį sprendimą. Abu padidina klaidų tikimybę priimant sprendimus. Atminkite, kad alternatyvos turi:

• vienas kitą atstumti;
• prisiimti maksimalius skirtumus pagal pasirinktus kriterijus ir apribojimus;
• būti vienodai tikėtinas.

Alternatyvų palyginimas

Norint sėkmingai pasirinkti tam tikrą alternatyvą, būtina, kad visi sprendimai būtų sulyginami pagal įvairius veiksnius: pavyzdžiui, laiką, objekto kokybę, materialinės naudos lūkesčius, patrauklumą. Papildoma informacija. Tuo pačiu metu alternatyvių variantų palyginimui taikomos kelios taisyklės:

• alternatyvų skaičius turi būti ne mažesnis kaip trys;
• naujausias pasirinkimas turėtų būti pradinis sprendimas;
• alternatyvos turėtų parodyti visas galimybes.

Rizikos vertinimas

Pasirinkimo efektyvumui įtakos turi ne tik alternatyvos įvertinimas pagal pagrindinius kriterijus, bet ir priimtinas rizikos laipsnis. „Rizikos“ sąvoka vartojama ne pavojaus prasme, o reiškia tikrumo lygį, su kuriuo galima numatyti rezultatą. Rizikos vertinimas – tai įvykio baigties įvertinimas, atsižvelgiant į neigiamas šio įvykio pasekmes jo dalyviams.

Rizika skirstoma į tipus: ekonominę, socialinę, politinę, aplinkosauginę, finansinę ir kt. Rizikos pasireiškimo pobūdžio požiūriu išskiriama sisteminė ir atsitiktinė rizika. Sisteminė rizika paprastai yra susijusi profesinę veiklą dalyvių ir pasižymi didele atsiradimo tikimybe. Atsitiktinė rizika atsiranda dėl unikalių aplinkybių ir jos tikimybė yra daug mažesnė, tačiau atsitiktinės rizikos pasekmės gali būti daug pavojingesnės. Pagrindiniai rizikos parametrai yra šie:

• dėl įvykio galimos žalos dydis;
• įvykio tikimybė;
• galimos išlaidos, susijusios su įvykio padarinių pašalinimu.

Alternatyvos pasirinkimas

Renkantis geriausią alternatyvą, reikia laikytis šių taisyklių:

• parenkama geriausiai pasirinktus kriterijus ir apribojimus atitinkanti alternatyva;
• pasirenkama ta alternatyva, kuri turi optimalų pelningumo ir rizikos balansą;
• atrenkama visapusiškiausią ekspertų sutikimą gavusi alternatyva.

Pagrindinė efektyvaus sprendimo savybė – privalomas alternatyvų, užtikrinančių laisvo pasirinkimo tikslingumą ir suvokimą, prieinamumas.

Tarkime, kad viskas yra paruošta sprendimui. Apgalvojamos visos sąlygos, ieškoma alternatyvų, pasveriama nauda. Čia veiksmų krypties pasirinkimas atrodo akivaizdus, ​​nes būtent šiame etape sprendimas yra beveik paruoštas. Tačiau tuo pačiu metu dauguma sprendimų yra atmesti. Staiga paaiškėja, kad tai gali būti nemalonu, nepopuliaru ar sunku. Ir tampa akivaizdu, kad sprendimas reikalauja ne tik analizės, bet ir didžiulės drąsos. Tačiau tai, kad teisingas sprendimas yra susijęs su kai kuriais neigiami taškai, neturėtų būti priežastis jo atsisakyti.

Kas lemia sprendimo kokybę

Sprendimo kokybė daugiausia lemia galutinis rezultatas ir užduoties efektyvumą. Sprendimo kokybė priklauso nuo kelių veiksnių:

• pradinės informacijos kokybė (jos patikimumas, pakankamumas, klaidos patikimumas, pateikimo forma);
• priimamo sprendimo pobūdis – optimalus ar racionalus;
• priimtų sprendimų savalaikiškumas;
• personalo, dalyvaujančio rengiant, priimant sprendimus ir organizuojant jų įgyvendinimą, kvalifikaciją.

Veiksmas ir neveikimas (atsisakymas veikti)

Dažnai tenka apsispręsti tik todėl, kad neveikimas gali tik pabloginti situaciją. Tas pats pasakytina ir apie palankias galimybes. Galimybė egzistuoja tik ribotą laiką, o jei ja nepasinaudos laiku, ji išnyks. Ar tokiais atvejais reikia veikti, nes veiksmai gali sukelti radikalių pokyčių? Tokiais atvejais ekspertai pataria atlikti lyginamąją su veiksmais susijusios rizikos ir neveikimo rizikos analizę. Nėra teisingo sprendimo formulės. Tačiau yra taisyklių, kurios palengvina sprendimų priėmimą konkrečiais atvejais:

• imtis veiksmų, jei, įvertinus viską, nauda gerokai viršija išlaidas ir riziką;
• galite veikti arba neveikti, bet negalite išsisukti ir negalite apsiriboti pusbalčiais sprendimais.

Patyręs darbuotojas žino šias taisykles ir niekada neis pusiaukelėje ir nesiims „pusės veiksmų“. Tai beveik visada pralaimi pasiūlymas.

Bet kaip su intuicija?

Sprendimai gali būti ne tik pagrįsti, priimti remiantis informacijos analizė ir daugiamatis skaičiavimas, bet ir intuityvus. Dažniausiai taip nutinka, kai veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti, yra visiškai nauji ir sunkiai analizuojami, nes neįmanoma gauti pakankamai įtikinamos informacijos. Kitas atvejis – kai sprendimai priimami greitai besikeičiančiomis aplinkybėmis arba labai pritrūkus laiko. Susidūręs su tokiu netikrumu, verslininkas turi dvi galimybes:

• pabandykite gauti daugiau informacijos;
• priimti sprendimą pagal logiškas išvadas, pagrįstas praeities patirtimi ir žiniomis, pasitikėti intuicija.

Kartais intuityvus ar instinktyvus sprendimas pasirodo teisingesnis nei sprendimas, priimtas per daug apgalvojus. Ekstremaliose situacijose, kai reikia reaguoti kuo greičiau, pasąmonė gali pasiūlyti geriausią išeitį. Pasikliaukite savo intuicija ir pasąmone, tačiau atminkite, kad nors jie sutaupo laiko ir pastangų, tačiau vis tiek turi tam tikrą klaidų tikimybę.

Komandų naudojimas

Sprendimų priėmimo tvarka gali skirtis priklausomai nuo problemos svarbos, vadovo vadovaujamo stiliaus, konkrečios situacijos ir pan. Vadovas gali:

• Priimkite sprendimą pats, remdamasis turima informacija ir asmenine patirtimi.
• Gaukite reikiamą informaciją iš pavaldinių ir pagal šią informaciją priimkite savarankišką sprendimą.
• Vykdykite individualias konsultacijas su kai kuriais pavaldiniais, bet nereikalaukite, kad jie suformuluotų konsensusą.
• Aptarkite problemą su grupe pavaldinių bendras vystymasis ir įvertinti alternatyvius problemos sprendimus bei nuspręsti dėl labiausiai palaikomo sprendimo.
• Deleguoti teises spręsti problemą darbo grupei, kuriai iškeliama užduotis ir nustatomi apribojimai. Vadovas šios grupės darbe nedalyvauja, iš anksto susitardamas paremti kolektyviai parengtą sprendimą.

Šešių mąstymo skrybėlių metodas (Edwardo de Bono metodas) sprendimų priėmimui ir situacijos įvertinimui

Diskusijos dalyviai pakaitomis užsideda šešias skirtingų spalvų skrybėles ir bando mąstyti vieningai:

• dėvint baltą kepurę, rinkti papildomą informaciją;
• užsidėję raudoną skrybėlę, apibūdinkite savo emocinį požiūrį;
• užsidėję geltoną optimisto kepurę, jie atskleidžia teigiamus aspektus;
• užsidėję juodą pesimisto kepurę, jie atskleidžia neigiamas puses;
• užsidėkite žalią skrybėlę, įvertinkite augimo perspektyvas;
• užsidėję mėlyną skrybėlę aptaria naujos idėjos įgyvendinimo eigą.

Įmonės išlikimui ir sėkmei naujoje sparčiai besikeičiančioje ekonomikoje didelę reikšmę turi vadovo gebėjimas deleguoti valdžią. Juk informacijos, kurią reikia apdoroti norint priimti efektyvius valdymo sprendimus, kiekis dažnai yra per didelis. Kuo konkretesnė problema, tuo rečiau vadovui tenka ją spręsti, tuo mažiau kompetentingas gali būti jo sprendimas. Atitinkamai iškyla dilema: arba skirti daug laiko (savo ir pavaldinių) įsigilinimui į problemos eigą (o tai sumažins priimamo sprendimo efektyvumą), arba priimti greitą sprendimą (ir tai yra kupina didelės klaidos tikimybės). Tačiau joks vadovas nepažįsta konkrečios situacijos geriau nei asmuo, atsakingas už atitinkamą darbo sritį. Todėl konkretiems sprendimams priimti patartina įtraukti tuos darbuotojus, kurie yra susipažinę su problema ir galės pateikti tam tikras rekomendacijas ją sprendžiant.

Nustatyta, kad grupiniai sprendimai yra labai veiksmingi su sąlyga darbo grupė yra nedidelės sudėties ir dalyviai turi galimybę aptarti sprendimų variantus. Tuo pačiu metu grupės priimto sprendimo vertė yra didesnė, o jos kompetencija didesnė nei vieno sprendimo.

Praktika rodo, kad mažiausiai efektyvūs yra sprendimai, priimti lygiu, viršijančiu reikalaujamą kompetenciją. Tai apima sprendimus, kurie vyksta sudėtingu koordinavimo keliu iš viršaus į apačią. Prisiminti:

• Kuo problema mažiau svarbi, tuo jos sprendimo efektyvumas įstaigos vadovo lygmeniu yra mažesnis.
• Kuo daugiau smulkių problemų išsprendžiama įstaigos vadovo lygmeniu, tuo daugiau galiausiai jis priima klaidingų sprendimų.

Šiandien konkurencingų produktų kūrimas yra ne tik kapitalo, bet ir vadovų komandos įgūdžių reikalas. Pastaruoju metu labai pasikeitė kompetencijos kriterijai. Visai neseniai svarbiausios lyderio dorybės buvo visų žemesnio lygio darbų išmanymas. Todėl buvo sveikintina, kai vadovas iš eilės perėjo visą tarnybos hierarchijos laiptą. Tačiau šiandieniniai įgūdžiai ne visada pagrįsti vakarykščiais įgūdžiais. Palaipsniui rinka pildosi, stiprėja konkurencija, sunkėja darbo sąlygos, vis brangiau daromos klaidos priimant sprendimus. Ir netrukus gali ateiti momentas, kai jie pradės pralaimėti konkurencinėje kovoje tik todėl, kad neturi modernių sprendimų priėmimo technologijų. Todėl verta to išmokti šiandien, kad rytoj nesuklystumėte.

Tatjana Suzdaltseva

Racionalūs sprendimai yra tie, kurie yra pateisinami objektyviu analitiniu procesu. Jie turi tam tikrus etapus.

1) Problemos diagnozė. Tai pirmas žingsnis, t.y. tai problemos apibrėžimas arba diagnozė. Problema laikoma situacija, kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai.

Sunku iki galo apibrėžti sumanytą problemą, nes visos organizacijos dalys yra tarpusavyje susijusios. Kaip sakoma, teisingai apibrėžti problemą – tai pusė jos sprendimo, tačiau tai sunku pritaikyti organizaciniams sprendimams. Dėl to problemos diagnozavimas pats savaime dažnai tampa kelių etapų procedūra su tarpiniais sprendimais.

Pirmasis sudėtingos problemos diagnozavimo etapas yra sunkumų simptomų atpažinimas ir nustatymas . Sąvoka „simptomas“ čia vartojama visiškai medicinine prasme. Kai kurie bendri organizacijos ligos simptomai yra mažas pelnas, pardavimai, produktyvumas ir kokybė, per didelės išlaidos, daugybė organizacinių konfliktų ir didelė darbuotojų kaita. Tačiau taip, kaip galvos skausmas gali būti pervargimo ar smegenų auglio simptomas, dažnas simptomas, pvz., prastas pelningumas, atsiranda dėl daugelio veiksnių. Todėl paprastai yra protinga vengti skubių veiksmų simptomui pašalinti, ką kai kurie vadovai linkę daryti. Vadovas turi giliai įsigilinti į reikalo esmę, kad nustatytų organizacijos neefektyvumo priežastis. Dažna kai kurių vadovų klaida yra įprotis peikti darbuotojus dėl mažo našumo ir pelno: jie nemato kitų galimų priežasčių, tokių kaip medžiagų ir pridėtinių išlaidų poveikis ir pan. Dėl to įmonės be reikalo investuoja į produktyvumo planus ir atleidžia darbuotojus.

Problemos priežastims nustatyti būtina surinkti ir išanalizuoti reikiamą vidinę ir išorinę (organizacijos atžvilgiu) informaciją. Tokia informacija gali būti renkama formalių metodų pagrindu, naudojant, pavyzdžiui, rinkos analizę už organizacijos ribų, o jos viduje – kompiuterinę finansinių ataskaitų analizę, interviu, kviečiant vadybos konsultantus ar darbuotojų apklausas. Informaciją galima rinkti ir neoficialiai, kalbant apie situaciją ir atliekant asmeninius pastebėjimus.

Tačiau informacijos kiekio didinimas nebūtinai pagerina sprendimo kokybę. Todėl stebėjimų metu svarbu įžvelgti aktualios ir nesvarbios informacijos skirtumus ir mokėti atskirti vieną nuo kitos. Aktualus informacija – tai duomenys, susiję tik su konkrečia problema, asmeniu, tikslu ir laikotarpiu.

2) Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas. Kai vadovas diagnozuoja problemą, kad galėtų priimti sprendimą, jis turi žinoti, ką tiksliai su ja galima padaryti. Korekcinių veiksmų ribos riboja sprendimų priėmimą.

Kai kurie bendri apribojimai yra lėšų trūkumas; nepakankamas darbuotojų, turinčių reikiamą kvalifikaciją ir patirtį, skaičius; nesugebėjimas įsigyti išteklių protingos kainos; dar nesukurtos arba per brangios technologijos poreikis; ypač intensyvi konkurencija; įstatymus ir etinius sumetimus. Kaip taisyklė, už didelė organizacija apribojimų yra mažiau nei nedideliems ar daug sunkumų.

Reikšmingas visų vadovų sprendimų suvaržymas, nors kartais ir visiškai pašalinamas, yra aukščiausios vadovybės nulemtas visų organizacijos narių galių susiaurėjimas.

Be apribojimų nustatymo, vadovas turi apibrėžti standartus, pagal kuriuos turi būti vertinami alternatyvūs pasirinkimai. Šie standartai vadinami sprendimo kriterijais. Pavyzdžiui, priimdami sprendimą pirkti automobilį, galite sutelkti dėmesį į sąnaudų kriterijų - ne daugiau kaip 10 000 USD, efektyvumą - ne mažiau kaip 20 km vienam litrui benzino, talpą - penki suaugusieji vienu metu, patrauklumą ir geras eksploatacines savybes. aptarnavimo prasme.

3) Alternatyvų apibrėžimas– alternatyvių problemos sprendimų rinkinio formulavimas. Reikia turėti omenyje, kad labai daug alternatyvų, net jei jos visos yra tikroviškos, dažnai sukelia painiavą. Todėl lyderis linkęs apriboti rimtų svarstymų variantų skaičių iki kelių alternatyvų, kurios atrodo pačios geidžiamiausios.

Vadovai supranta, kad geriausio sprendimo paieška yra per daug laiko, brangu arba sudėtinga. Vietoj to jie pasirenka sprendimą, kuris išspręs problemą.

Neaktyvumo galimybė taip pat gali būti laikoma alternatyva.

Grįžtant prie mūsų automobilio pavyzdžio, dabar jums tenka rinktis iš kelių modelių, kurie, jūsų nuomone, atitinka jūsų kriterijus. Pasirinkus alternatyvas, būtina jas įvertinti.

4) Alternatyvų vertinimas. Tyrimai rodo, kad tiek alternatyvių idėjų kiekis, tiek kokybė didėja, kai pirminė idėjos generacija yra atskirta nuo galutinės idėjos vertinimo. Tai reiškia, kad tik išvardijus visas idėjas reikėtų pradėti vertinti kiekvieną alternatyvą.

Šiame etape gali kilti sunkumų, nes neįmanoma palyginti dalykų, jei jie nėra to paties tipo.

Automobilio pavyzdyje visi kriterijai gali būti išreikšti balais skalėje nuo 1 iki 5, atsižvelgiant į kiekybinio ir kokybinio pobūdžio veiksnius. Pigiausias automobilis gaus 5 balus, o brangiausias – 1 balą ir t.t., įskaitant ekonomiškumo ir kitus reikalavimus. Tikėtina, kad kai kurie iš šių kriterijų yra svarbesni už kitus. Pavyzdžiui, galite manyti, kad vizualinis patrauklumas yra dvigubai svarbesnis už kainą. Jei taip, savo pasirinkimą reikėtų „pasverti“ padauginus iš 2 vizualinio patrauklumo balų. Panašiai, jei jūsų priežiūros balas sudaro tik 2/3 išlaidų, padauginkite iš 2/3 tinkamumo naudoti balo. Atlikę šią procedūrą pagal kiekvieną kriterijų, turėtumėte pridėti kiekvieno modelio rezultatus. Didžiausią bendrą balą surinkusi transporto priemonė bus akivaizdus jūsų pasirinkimas.

5) Alternatyvos pasirinkimas. Teisingai identifikavus problemą ir kruopščiai pasvertus bei įvertinus alternatyvius sprendimo būdus, pasirinkti, tai yra priimti sprendimą, gana lengva. Tačiau jei problema sudėtinga ir reikia atsižvelgti į daugybę kompromisų arba jei informacija ir analizė yra subjektyvi, gali atsitikti taip, kad jokia alternatyva nėra geriausias pasirinkimas. Šiuo atveju svarbų vaidmenį vaidina geras sprendimas ir patirtis.

Nors vadovui idealu pasiekti optimalų sprendimą, vadovas, kaip taisyklė, praktiškai apie tokį nesvajoja. Tyrėjas Herbertas Simonas atkreipia dėmesį į tai, kad spręsdamas problemą lyderis linkęs elgtis taip, kaip jis vadina „patenkinimu“, o ne „maksimalizuodamas“.

6) Įgyvendinimas. Problemos sprendimo procesas nesibaigia pasirinkus alternatyvą. Norint išspręsti problemą arba pasinaudoti esama galimybe, sprendimas turi būti įgyvendintas. Tačiau sprendimo atpažinimas retai kada būna automatinis, net jei jis neabejotinai geras.

Dažniausiai vadovui tenka įtikinti kitus organizacijos darbuotojus savo požiūrio teisingumu, o toks požiūris kaip „aš viršininkas, tu kvailys“ šiandien, išsilavinusių žmonių pasaulyje, kaip ir taisyklė, neveikia.

Veiksmingo įgyvendinimo galimybės žymiai padidėja, kai dalyvaujantys žmonės prisidėjo prie sprendimo ir nuoširdžiai tiki tuo, ką daro. Tačiau pasitaiko situacijų, kai ne kiekvienoje situacijoje darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus bus efektyvus.

7) Atsiliepimas . Kitas etapas, kuris patenka į valdymo sprendimo priėmimo procesą ir prasideda sprendimui įsigaliojus, yra grįžtamojo ryšio nustatymas. Atsiliepimai, t.y. duomenų apie tai, kas įvyko prieš ir po sprendimo įgyvendinimo, gavimas – leidžia vadovui jį ištaisyti, o organizacijai dar nepatyrus didelės žalos.

Yra mūsų racionalaus problemų sprendimo etapų svarstymas turėtų tarnauti kaip rekomendacijas kurios gali padėti priimti geresnius sprendimus kaip rekomendacijas.