Je continue à passer en revue les livres que j'ai lus sur l'investissement. Aujourd'hui c'est un livre de D. Brooks « Business Adventures. 12 histoires classiques de Wall Street. Le volume du livre est quelque peu supérieur à la moyenne et s'élève à près de 400 pages en traduction russe. Dans ce cas, il est assez facile d'expliquer pourquoi j'ai choisi ce livre - il a été recommandé par W. Buffett à son ami B. Gates comme le meilleur livre d'investissement qu'il ait jamais lu. Les deux noms de famille ne sont pas nouveaux sur mon blog (surtout le premier). À propos de Buffett et de son approche d'investissement, j'en ai fait une très grande détaillée, en fait, en y insérant un excellent livre dédié à Buffett; à propos de Bill Gates, j'ai utilisé et beaucoup moins à fond. Cette fois, je vais analyser le livre non pas en sélectionnant des citations, mais en répondant à des questions arbitraires que j'ai posées.
Dans quel style le livre est-il écrit ?
Si j'évalue la perception du livre, alors j'ai une impression ambivalente. D'une part, il est écrit dans un langage assez simple, même si les personnes à partir de zéro rencontreront encore un certain nombre de termes qui ne sont pas entièrement compris. La particularité de la présentation, cependant, est que presque toutes les histoires sont mâchées dans le livre avec les moindres détails - cela peut être un avantage pour un spécialiste ou un économiste, mais cela nuit clairement à ceux qui veulent juste aller au fond des choses la matière sans « creuser » dans les moindres détails. Par exemple, dans le chapitre sur la société Xerox, vous pouvez en apprendre littéralement sur tous les types de pannes des premières machines automatiques - informations probablement intéressantes pour un historien, mais pratiquement inutiles pour un investisseur (et même pour les utilisateurs de copieurs) aujourd'hui. . Le livre ne fournit pas de calculs complexes, mais le développement des événements est souvent associé à des détails incroyables sur les négociations et les interactions complexes de divers groupes et individus. En conséquence, bien que le style lui-même semble acceptable et qu'il y ait même des détails amusants et vivants dans les descriptions (comme l'emplacement de l'une des usines de chemin de fer, où l'abondance de cochons grognant transportés gênait le travail), l'impression d'ensemble est floue et je lis beaucoup de longs chapitres « en diagonale » histoire d'entrer dans le vif du sujet. Les derniers chapitres, cependant, ont suscité plus d'intérêt en moi et ont été lus sans coupures.
Quelle est la pertinence du livre aujourd'hui?
Les événements du livre décrivent principalement la période de la première moitié du XXe siècle, se terminant à la fin des années 60 - par conséquent, au moins un demi-siècle s'est écoulé depuis le dernier événement. Et donc, bien que principes généraux la gestion des affaires est restée inchangée et la bourse continue de fluctuer (ce qui, soit dit en passant, est un premier chapitre plutôt intéressant), beaucoup de choses dans le livre n'ont qu'un intérêt historique. Outre la société Xerox mentionnée ci-dessus, qui est de facto l'histoire du développement des copieurs dans le monde, l'histoire de l'impôt sur le revenu américain n'est guère pertinente - cependant, pour ceux qui s'intéressent à ce sujet, il n'est guère possible de recommander matériel plus détaillé et intéressant. Le livre a été écrit sous l'étalon-or actuel - de sorte que le dernier chapitre sur le maintien de la livre dans une bande monétaire très étroite, dont la sortie est assimilée à une catastrophe, nécessite également une attitude appropriée - même si des choses telles que les interventions de change n'ont pas disparu n'importe où. Le short stock game, décrit de manière très intéressante dans le chapitre sur la société Piggly-Wiggly, peut être partiellement appliqué aujourd'hui - cependant, au cours du dernier demi-siècle, la législation américaine a rendu beaucoup plus difficile pour un joueur d'obtenir un avantage sur les autres. Ce dernier concerne en particulier le délit d'initié - le premier grand précédent qui s'est soldé par un litige après environ 30 ans de droit dormant dans la pratique est décrit dans le chapitre "Surfur Company Insiders". Encore une fois, une grande sélection de matériel pour ceux qui s'intéressent à l'histoire des initiés. Il en va de même pour le chapitre sur les secrets commerciaux, lorsqu'un des employés de la firme qui développe des combinaisons spatiales a décidé de passer à une entreprise concurrente.
En conséquence, je noterais "l'historicité" du livre à 7 sur 10. Mais ce nombre est subjectif pour tout le monde - avec plus d'expérience et de compréhension du matériau, plus de données historiques peuvent être transférées à la réalité d'aujourd'hui. Pour Buffett, le score sera certainement sensiblement inférieur au mien.
Pourquoi Buffett aime-t-il ce livre en particulier ?
Je pense que ma conjecture n'est pas loin de la vérité. Contrairement à la grande majorité des lecteurs (russes ou américains, et même en partie Gates), Buffett était un contemporain de presque tous les événements décrits dans le livre, et il en a même attrapé un certain nombre comme un acteur assez important. C'est pourquoi il devrait comprendre et ressentir les événements décrits bien mieux que les autres lecteurs. De plus - comme indiqué ci-dessus - le livre est écrit clairement et en même temps extrêmement détaillé, ce qui correspond presque parfaitement aux qualités de Buffett. Connus (voire légendaires) sont ses analogies compréhensibles dans son discours annuel aux investisseurs - mais moins connus est la façon dont il a scrupuleusement étudié les rapports de nombreuses entreprises, prenant la décision d'investir dans celles-ci. Hélas, dans le cas d'un lecteur russe de trente ou quarante ans, nous parlons d'événements dans un autre pays et à une époque où il n'était pas encore né. En conséquence, de nombreux Avis russes sur le livre sont censés être cool, bien que presque tout le monde reconnaisse l'intérêt des informations sélectionnées.
Comment/à qui le livre peut-il être utile ?
Le livre n'apporte pas de réponse à la question de savoir comment investir en bourse - bien qu'en ce qui concerne les entreprises individuelles, la conclusion soit bien tracée que le plus préparation minutieuse un acteur majeur dans la sortie de nouveaux produits peut parfois se solder par un échec. Dans le même temps, Xerox (après de nombreuses difficultés, mais avec un management compétent) parvient en quelques années à enrichir ses actionnaires à peu près de la même manière que Microsoft 20 ans plus tard. Mais le livre n'enseigne pas comment choisir de telles entreprises - sa tâche en direction de l'investisseur, si elle est définie, réside dans le domaine de la formation d'une vision large de l'actualité et de la manifestation d'un scepticisme raisonnable lors de la prise de décisions. A un chef d'entreprise, elle parle plutôt de l'importance d'une gestion compétente et du développement de l'entreprise, de la mise en place et de la recherche de nouvelles approches. Enfin, pour l'historien ou l'économiste, il fournit un matériau bien choisi qui peut difficilement être trouvé sur Wikipédia.
Lisez-vous ce livre?
Pour résumer ce qui a été dit ci-dessus, le livre peut difficilement être qualifié de lecture populaire, bien qu'il ne puisse pas non plus être classé comme un ouvrage abstrus ou ennuyeux. La réponse à la question dépend donc de ce que vous voulez y trouver - j'espère avoir réussi à donner ma réponse courte. Je pense que la publication pourrait être rendue plus populaire et passionnante simplement en réduisant sa taille de moitié environ. Pour les débutants en investissement, il est donc peu probable que le livre convienne - dans la fin des études, il s'agit plutôt d'un matériel de troisième ou même de quatrième année, tandis que les étudiants de première année feraient mieux de commencer par quelque chose de moins détaillé et plus proche de la pratique d'aujourd'hui. La théorie et la pratique de l'investissement, qui rappellent celles d'aujourd'hui, ne peuvent en principe pas être présentées dans le livre - dans le monde, il n'y a pas seulement des ETF, mais même des fonds communs de placement indiciels, dont le premier n'apparaîtra qu'en 1975; il n'y a pas d'Internet et la possibilité de conclure des accords à distance avec des courtiers est très difficile et les coûts d'investissement sont très élevés. Mais, comme mentionné ci-dessus, le livre a d'autres objectifs, et un investisseur à l'esprit pratique devrait utiliser d'autres sites de littérature ou de qualité.
(notes : 1
, la moyenne: 4,00
sur 5)
Titre : Aventure commerciale. 12 histoires classiques de Wall Street
Auteur : John Brooks
Année : 1959-1969
Genre: Littérature commerciale étrangère, Populaire sur les affaires, Gestion, recrutement, Valeurs mobilières, investissements
À propos du livre « Business Adventures. 12 histoires classiques de Wall Street par John Brooks
Ils disent que tout ce qui est nouveau est un vieux bien oublié. Une grande partie de notre monde reste inchangée, elle ne fait que se moderniser, s'adapter aux changements de la période et des personnes, mais les fondations des fondations restent néanmoins inchangées. Cela s'applique aux choses aussi bien qu'aux connaissances.
Le système des relations marchandises-monnaie, qui a commencé à se développer avec l'histoire de l'humanité, remonte à des millénaires. Et, semble-t-il, aujourd'hui, alors que la société moderne a atteint le sommet de son développement, les principes fondamentaux de la conduite des affaires devraient avoir atteint leur apogée et être absolument parfaits. Cependant, ce n'est pas le cas. Selon les plus grands magnats des affaires et les célèbres analystes commerciaux, les principes de gestion d'entreprise ne changent pas. Développés autrefois, ils se sont avérés si optimaux qu'ils sont toujours utilisés efficacement, mis à jour uniquement si nécessaire.
John Brooks présente à votre attention un livre écrit il y a plus de quarante ans. Depuis lors, il a été réimprimé plusieurs fois, mais ses principes de base sont restés inchangés. "L'aventure commerciale. 12 Classic Wall Street Stories est l'un des livres d'affaires les plus populaires en Amérique. Ses fans sont Bill Gates et Warren Buffett. Ce livre raconte la vie corporative et financière de l'Amérique il y a près de cinquante ans. Brooks raconte des histoires instructives de la vie de Wall Street, qui, curieusement, sont toujours d'actualité.
Le livre "Business Adventures" raconte environ douze histoires classiques de stratagèmes intelligents et de la nature instable du monde financier. John Brooks ne se contente pas de décrire les histoires de manière artistique, il couvre l'ensemble du sujet, l'explorant aussi profondément que possible, y compris tous les pièges. Chacune de ses histoires sont de véritables drames et de magnifiques victoires remportées grâce à des moments d'intuitions heureuses. De plus, ces histoires sont d'excellents exemples du type de stratégie les plus grandes entreprises choisir pendant les périodes de crise terrible et le plus haut succès financier.
« Business Adventures » est un ouvrage qui s'adresse avant tout aux professionnels qui souhaitent en savoir plus sur leur domaine professionnel. Et cela intéressera également les gens ordinaires qui souhaitent faire des affaires dans les grandes entreprises, le travail de la bourse, les impôts, le marketing et les actions. En général, le livre est universel et incroyablement informatif. Profitez d'une lecture passionnante.
Sur notre site sur les livres, vous pouvez télécharger le site gratuitement sans inscription ou lire le livre en ligne «Business Adventures. 12 histoires classiques de Wall Street" de John Brooks aux formats epub, fb2, txt, rtf, pdf pour iPad, iPhone, Android et Kindle. Le livre vous procurera beaucoup de moments agréables et un vrai plaisir à lire. Acheter version complète vous pouvez avoir notre partenaire. Aussi, vous trouverez ici les dernières nouvelles du monde littéraire, découvrez la biographie de vos auteurs préférés. Pour les écrivains novices, il existe une section séparée avec des trucs et astuces utiles, des articles intéressants, grâce auxquels vous pouvez vous essayer à l'écriture.
Citations du livre "Business Adventures. 12 histoires classiques de Wall Street par John Brooks
Le chemin de l'enfer est toujours pavé de bonnes intentions !
L'avantage est le suivant : la bourse assure une libre circulation des capitaux, permettant, par exemple, de financer rapidement le développement de l'industrie. Et voici le moins : il libère facilement et simplement les joueurs malchanceux, déraisonnables et influençables de l'argent.
Son objectif est de collecter une somme d'argent sans précédent auprès d'une société d'une complexité sans précédent par le plus honnête des les voies possibles pour stimuler l'économie nationale et maintenir les entreprises précieuses en activité. S'il est utilisé judicieusement et consciemment, comme c'était le cas tout récemment, la loi sur l'impôt sur le revenu ne sera pas pire que les mêmes lois dans d'autres pays du monde.
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Quand Bill Gates a demandé une recommandation à Warren Buffett bon bouquin sur les affaires, il lui a donné sans hésiter son exemplaire de Business Adventures de John Brooks. Écrit il y a plus de 40 ans, ce livre relate la vie commerciale et financière des États-Unis il y a un demi-siècle. Les histoires de Wall Street sont dramatiques, engageantes et remarquablement pertinentes. Gates lui-même le dit ainsi :
"Les principes de la gestion d'entreprise ne changent pas, et le passé peut devenir la base du développement d'idées dans le domaine de la gestion, ... et même si vous avez le meilleur produit ou plan d'affaires, cela ne veut toujours rien dire, mais si vous avez un manager capable de trouver de nouvelles approches pour résoudre les problèmes, l'entreprise aura un bel avenir.
12 histoires classiques sont des histoires de manigances ingénieuses et de la nature volatile du monde financier. Brooks ne s'abaisse pas à des explications simplistes du succès, il couvre largement le sujet, en explorant sa profondeur, parle de vrais drames et de moments de visions heureuses. Chacune de ces histoires est un exemple de la façon dont une entreprise exemplaire se comporte soit dans les moments de grand triomphe, soit dans les moments d'échec.
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Fluctuations des stocks
Petit crash de 1962
La Bourse - une série d'aventures de jour pour les riches - ne serait pas une bourse sans ses hauts et ses bas. Tout client-lounger qui aime le folklore de Wall Street sait comment le grand J.P. Morgan Sr. a répondu avec esprit à un niais qui a osé lui demander : « Comment le marché va-t-il se comporter ? "Il va hésiter," répondit sèchement Morgan. Certes, l'échange présente de nombreuses autres caractéristiques distinctives, parmi lesquelles figurent à la fois des avantages et des inconvénients. L'avantage est le suivant : la bourse assure une libre circulation des capitaux, permettant, par exemple, de financer rapidement le développement de l'industrie. Et voici le moins : il libère facilement et simplement les joueurs malchanceux, déraisonnables et influençables de l'argent.
Avec l'avènement de la bourse, un modèle de comportement social particulier s'est développé - avec des rituels caractéristiques, un langage et une réaction typique à certaines circonstances. Ce qui est le plus frappant, c'est la rapidité avec laquelle ce stéréotype s'est formé au moment même où, en 1611, le premier échange apparaît à Amsterdam, en plein air. Il est également surprenant qu'il reste inchangé : il est resté le même à la Bourse de New York dans les années 1960. Il se trouve que le premier échange s'est avéré être une réplique dans laquelle se sont cristallisées des réactions humaines inédites. La négociation d'actions aux États-Unis est aujourd'hui une affaire époustouflante, avec des millions de kilomètres de lignes télégraphiques privées, des ordinateurs capables de lire et de copier un annuaire téléphonique de Manhattan en trois minutes et plus de 20 000 000 d'actionnaires. Quelle différence avec une poignée de Néerlandais du XVIIe siècle marchandant férocement sous la pluie ! Cependant, en termes de comportement, c'est le même que maintenant, et ce n'est pas sans raison que l'on peut dire que la Bourse de New York est une éprouvette sociologique dans laquelle se produisent des réactions qui aident à la connaissance de soi des Race humaine.
Le comportement des participants au premier échange néerlandais au monde a été décrit en détail en 1688 dans le livre A Confusion of Confusions. L'auteur est un joueur nommé Joseph de la Vega. Il y a quelques années, cet opus a été réédité, traduit en anglais, à la Harvard Business School. Quant aux investisseurs et courtiers américains modernes - et leurs caractéristiques comportementales deviennent plus perceptibles en temps de crise - ils se sont montrés dans toute leur splendeur dans la dernière semaine de mai 1962, lorsque les fluctuations du marché boursier ont pris un caractère très bizarre. Le lundi 28 mai, le Dow Jones Industrial Average, qui est suivi quotidiennement depuis 1897, a chuté de 34,95 points d'un coup, plus que tout autre jour sauf le 28 octobre 1929, où il a chuté de 38,33 points. Le volume des transactions le 28 mai 1962 était de 9 350 000 actions, le septième chiffre d'affaires quotidien le plus important de l'histoire de la Bourse de New York. Le mardi 29 mai, après une matinée troublante au cours de laquelle la plupart des actions sont tombées bien en dessous de leur clôture du 28 mai, le marché a soudainement inversé sa direction et a fortement rebondi. L'indice Dow Jones a augmenté - même s'il ne s'agissait pas d'une augmentation record - de 27,03 points. Un record (ou quasi-record) a été établi en volume de transactions : 14 750 000 actions ont été vendues. Il s'agit bien d'un record quotidien, à l'exception du volume des transactions le 29 octobre 1929, où le nombre d'actions vendues dépassa les 16 millions (plus tard, à la fin des années 1960, des volumes de 10, 12 et même 14 millions d'actions devinrent monnaie courante ; le Le record de 1929 a été battu le 1er avril 1968, et dans les mois suivants, les records sont tombés et ont été établis les uns après les autres). Puis le 31 mai, après les vacances du Memorial Day, le cycle s'est terminé; le volume des transactions était de 10 710 000 actions (cinquième de tous les temps) et le Dow Jones a augmenté de 9,4 points, en légère hausse depuis le jour où la fièvre a commencé.
La crise s'est terminée en trois jours. Inutile de dire que les résultats de l'autopsie ont été discutés beaucoup plus longtemps. Comme l'a fait remarquer de la Vega, les spéculateurs boursiers d'Amsterdam ont été "très ingénieux pour inventer les raisons" de la chute soudaine des cours des actions. Naturellement, il a fallu aussi les sages de Wall Street pour expliquer pourquoi, au milieu d'une année très réussie, le marché a soudainement fait un picotement de nez et a failli couler. raison principale ont été vus dans les attaques du président Kennedy en avril contre les capitaines de l'industrie sidérurgique qui avaient l'intention d'augmenter les prix. Cependant, parallèlement, les analystes ont établi une analogie suggestive entre mai 1962 et octobre 1929. Une telle comparaison a été motivée par l'égalité approximative de la dynamique des prix et du volume des échanges, sans parler de la proximité des chiffres - 28 et 29 - qui, bien sûr, était une pure coïncidence, mais a causé des associations inquiétantes pour beaucoup. Certes, tout le monde s'accordait à dire qu'il y avait plus de différences que de similitudes. Les réglementations adoptées entre 1929 et 1962 pour limiter le montant du crédit accordé pour l'achat d'actions rendaient presque impossible pour un joueur de perdre tout son argent. En bref, le terme approprié de de la Vega pour sa bourse bien-aimée d'Amsterdam dans les années 1680 - "salle de jeu" - ne correspondait pas bien à la Bourse de New York entre 1929 et 1962.
Le krach de 1962 n'est pas venu d'un coup : les alarmes ont retenti, bien qu'elles aient été remarquées et correctement interprétées par très peu d'observateurs. Au début de l'année, les actions ont commencé à se déprécier régulièrement. La chute s'accélère et la semaine qui précède la crise, c'est-à-dire du 21 mai au 25 mai, est la pire depuis juin 1950. Au matin du lundi 28 mai, les courtiers et concessionnaires étaient clairement désemparés. Le fond est-il atteint ? Ou la chute va-t-elle continuer ? Les opinions, comme il est devenu clair plus tard, étaient partagées. Le service, qui calcule l'indice Dow Jones et envoie les données aux abonnés par téléscripteur, a montré quelques inquiétudes qui l'ont saisi dans l'heure allant du début des envois (9 heures) au début des échanges (10 heures). Au cours de cette heure, la bande large (les données du Dow Jones sont imprimées sur une bande verticale de 15,875 cm de large. La bande est appelée large pour la distinguer de la bande qui imprime des cours de bourse spécifiques - horizontalement, 1,9 cm de large) a montré que de nombreux les titres que les concessionnaires ont échangés au cours du week-end ont envoyé des demandes de crédit supplémentaire aux clients qui ont perdu beaucoup de valeur. D'après les données, il est devenu clair qu'un tel volume de transfert d'actifs en espèces "n'a pas été vu depuis de nombreuses années", et en outre, plusieurs rapports encourageants ont suivi - par exemple, que la société Westinghouse a conclu un nouveau contrat avec le Département de la Marine. Mais même de la Vega a écrit qu'à court terme, "les nouvelles elles-mêmes en bourse ne valent pratiquement rien". L'humeur des investisseurs est importante.
Avec l'ambiance, tout est devenu clair littéralement dans les premières minutes après l'ouverture des marchés. À 10 h 11, le haut débit a signalé: "L'activité d'ouverture était mitigée et très modérée." Une information encourageante, car le mot "mixte" signifiait que certains titres montaient et d'autres baissaient. En outre, on pense qu'un marché en baisse n'est pas si dangereux lorsqu'il est dominé par une activité modérée plutôt que violente. Mais le calme n'a pas duré longtemps, car à 10h30, la bande étroite, sur laquelle les prix et les volumes des actions sont fixés, a commencé non seulement à sous-estimer les prix, se déroulant à la vitesse maximale possible - 500 caractères par minute, mais aussi à être jusqu'à six minutes de retard. Cela signifiait que le téléscripteur ne pouvait plus suivre la vitesse des transactions dans le sol. Habituellement, lorsqu'une transaction était effectuée dans la pièce du 11 Wall Street, le commis notait les détails sur un morceau de papier et l'envoyait par courrier pneumatique dans une pièce du cinquième étage, où l'une des secrétaires tapait les détails sur un téléscripteur pour passer à la salle. Un retard de deux ou trois minutes à la bourse n'est pas considéré comme un retard. Retard - lorsque plus de temps s'écoule entre l'envoi d'un message par courrier pneumatique et l'impression d'un devis sur un téléimprimeur ("Les conditions acceptées à l'échange sont choisies plutôt avec désinvolture", se plaint de la Vega). Au début, les retards dans l'apparition des cotations sur la bande étaient assez courants, mais ils sont devenus extrêmement rares depuis 1930, lorsque des téléscripteurs ont été installés qui ont fonctionné sur l'échange en 1962. Le 24 octobre 1929, alors que le téléscripteur avait 246 minutes de retard, le texte sur bande était imprimé à 285 caractères par minute. Jusqu'en mai 1962, le plus gros retard était le retard, jamais arrivé sur une nouvelle voiture - 34 minutes.
L'activité fébrile dans le hall s'est accrue, les prix ont baissé, mais la situation ne semblait pas encore désespérée. La seule chose qui est devenue claire à 11 heures, c'est que la baisse amorcée la semaine précédente s'est poursuivie avec une accélération modérée. Mais à mesure que le rythme des échanges augmentait, la bande était de plus en plus en retard. À 10 h 55, le retard était de 13 minutes; par 11 heures 14 minutes - 20 ; à 11h35 le retard était de 28 minutes ; à 11h58, le téléscripteur avait déjà 35 minutes de retard et à 11h58 - 43 minutes (afin de rafraîchir en quelque sorte les informations sur la bande, lorsque le retard dépasse cinq minutes, la négociation est périodiquement suspendue. les prix actuels des principaux stocks (le temps nécessaire pour cela plus, bien sûr, le temps de retard). A midi, le Dow Jones Industrial Average a chuté de 9,86 points.
Lorsque Bill Gates a demandé à Warren Buffett de recommander un bon livre sur les affaires, il n'a pas hésité à lui donner son exemplaire de Business Adventures de John Brooks. Écrit il y a plus de 40 ans, ce livre relate la vie commerciale et financière des États-Unis il y a un demi-siècle. Les histoires de Wall Street sont dramatiques, engageantes et remarquablement pertinentes. Gates lui-même en dit ceci: «Les principes de la gestion d'entreprise ne changent pas et le passé peut devenir la base du développement d'idées dans le domaine de la gestion, ... et même si vous avez le meilleur produit ou plan d'affaires, cela ne veut toujours rien dire, mais si vous avez un manager capable de trouver de nouvelles approches pour résoudre les problèmes, alors l'entreprise aura un bel avenir. 12 histoires classiques sont des histoires de manigances ingénieuses et de la nature volatile du monde financier. Brooks ne s'abaisse pas à des explications simplistes du succès, il couvre largement le sujet, en explorant sa profondeur, parle de vrais drames et de moments de visions heureuses. Chacune de ces histoires est un exemple de la façon dont une entreprise exemplaire se comporte soit dans les moments de grand triomphe, soit dans les moments d'échec.
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L'extrait suivant du livre Aventure commerciale. 12 histoires classiques de Wall Street (John Brooks, 1959-1969) fourni par notre partenaire de livre - la société LitRes.
2. Le destin de l'Edsel
Avertissement de conte de fées
Se lever et s'épanouir
Dans le calendrier économique américain, 1955 était l'année de l'automobile. Ensuite, les fabricants américains ont vendu 7 000 000 voitures– 1 000 000 de plus que la moyenne des années précédentes. En 1955, General Motors a facilement vendu pour 325 millions de dollars d'actions ordinaires à des investisseurs privés, et le marché boursier de l'automobile a grimpé en flèche à des sommets si vertigineux qu'un comité du Congrès s'est intéressé à son succès. Cette année-là, Ford Motor Company décide de se lancer dans la conception et la production d'une nouvelle voiture de milieu de gamme, de 2 400 $ à 4 000 $.Conçue dans l'air du temps, la voiture est longue, large, basse, richement ornée de chromes et de gadgets ingénieux. Un moteur d'une telle puissance a été installé sur la voiture qu'un peu plus, et il a pu mettre la voiture en orbite proche de la Terre. Deux ans plus tard, en septembre 1957, Ford Motor Company a introduit ce nouvelle voiture appelé Edsel. Le monde n'a pas vu une publicité aussi retentissante pour une nouvelle voiture depuis la sortie du modèle A de la même société il y a 30 ans. Le coût total du développement de la voiture, de la conception à la vente du premier échantillon, s'est élevé à plus de 250 millions de dollars. Comme l'a écrit Business Week (et personne ne l'a nié), c'était le produit de consommation le plus cher de l'histoire de l'humanité. Pour commencer, dans l'espoir de récupérer l'argent dépensé, Ford prévoyait de vendre 200 000 Edsel au cours de l'année.
Peut-être qu'il n'y a personne au monde qui n'entendrait pas ce qui s'est passé à la fin. Sur la base de chiffres exacts, on peut affirmer qu'en deux ans, deux mois et 15 jours, Ford a vendu 109 466 Edsel, et des centaines, voire plusieurs milliers d'entre elles ont été achetées par la direction de l'usine Ford, les concessionnaires, les vendeurs, les annonceurs, les assembleurs et d'autres employés de l'entreprise, qui avaient un intérêt direct dans le succès de la nouvelle voiture. 109 466 voitures, c'est moins de 1 % du nombre total de voitures vendues aux États-Unis durant cette période, et le 19 novembre 1959, après avoir perdu, pour certains estimations indépendantes, environ 350 milliards de dollars, la société a cessé la production de l'Edsel.
Comment est-ce possible? Comment une entreprise avec autant d'argent et d'expérience a-t-elle pu commettre une si grosse erreur ? Même avant l'arrêt de l'Edsel, les membres les plus alphabétisés de la communauté automobile avaient une réponse à cette question si simple et apparemment raisonnable que c'est celle qui, malgré l'existence d'autres réponses raisonnables, est considérée comme correcte. L'Edsel, disaient ces personnes, a été conçu, nommé, annoncé et commercialisé sous l'influence d'une dépendance servile aux résultats des sondages. opinion publique et la recherche sur la motivation des clients. Les développeurs sont arrivés à la conclusion que lorsque le public est attiré trop prudemment, elle se détourne et se dirige vers un petit ami plus grossier, mais sincère et attentif. Face à la réticence compréhensible de Ford Motor Company, qui n'aime pas plus documenter et publier ses bévues que toute autre entreprise, j'ai décidé de tout savoir sur l'échec d'Edsel. La recherche m'a convaincu que nous ne voyons que la pointe de l'iceberg.
Premièrement, bien que le "edsel" censé Pour annoncer et promouvoir de toutes les manières possibles en fonction des préférences exprimées lors des sondages, les méthodes des charlatans vendant des potions de serpent se sont glissées dans la publicité, plus intuitive que scientifique. auto censé nommer à nouveau sur la base de préférences vérifiées statistiquement ; cependant, la science a été abandonnée au dernier moment et la voiture a reçu un nom en l'honneur du père du président de l'entreprise - elle rappelait les marques du XIXe siècle et dégageait des gouttes du roi danois ou de l'huile de selle. Quant à la conception, elle a été élaborée sans même essayer d'examiner les données de l'enquête. Le design a été choisi selon une méthode utilisée depuis des années, basée sur les avis de plusieurs comités au sein de l'entreprise. Ainsi, l'explication courante de l'échec d'Edsel, à y regarder de plus près, s'est avérée être un mythe au sens familier du terme. Cependant, les faits peuvent former un mythe de type symbolique - une histoire d'échec dans l'Amérique du XXe siècle.
L'histoire d'Edsel a commencé à l'automne 1948. Il restait sept ans avant la décision finale. Henry Ford II, président et patron de l'entreprise depuis la mort de son grand-père, Henry I, proposa en 1947 à un comité administratif, qui comprenait le vice-président exécutif Ernest Breach, de mener des études appropriées et d'examiner la faisabilité de lancer une nouvelle et complètement voiture de milieu de gamme d'origine. La recherche est terminée. C'était une pratique courante, car les propriétaires de Ford, de Plymouth et de Chevrolet à revenu modeste se précipitaient pour se débarrasser de ces symboles de basse caste dès que leur revenu annuel dépassait 5 000 $ et se tournaient vers les voitures à prix moyen. Du point de vue de Ford, tout allait bien, à l'exception du fait que, pour une raison inconnue, les propriétaires de Ford n'ont pas changé leurs voitures pour Mercury, la seule voiture modérément chère de la Ford Motor Company, mais pour les voitures d'autres sociétés. , comme Oldsmobile, Buick et Pontiac (General Motors), et dans une moindre mesure Dodge et De Soto (Chrysler). Lewis Crusoe, alors vice-président de Ford Motor, n'exagérait nullement lorsqu'il disait : « Nous devenions de plus en plus des clients de General Motors.
En 1950, la guerre de Corée éclate et Ford n'a d'autre choix que de devenir effectivement client de General Motors : à ce moment-là, il n'est pas question de développer une nouvelle voiture. Le comité exécutif de l'entreprise a mis de côté les recherches recommandées par le président et, pendant deux ans, personne n'a été engagé dans la création d'une nouvelle machine. À la fin de 1952, lorsqu'il est devenu clair que la guerre touchait à sa fin, l'entreprise a décidé de revenir sur cette question et de reprendre là où elle s'était arrêtée. Le projet a été repris par un groupe appelé Advanced Goods Planning Committee. Le comité a confié le développement au département Lincoln-Mercury, dirigé par Richard Craffey. Craffy, ancien ingénieur et le conseiller commercial qui a commencé à travailler pour Ford en 1947 était un homme puissant et sombre avec un regard invariablement pensif. Le fils d'un compositeur d'un petit magazine country du Minnesota avait – bien qu'il ne le sache pas à l'époque – de bonnes raisons d'être confus. Le destin a décrété que cet homme, qui était directement responsable de l'Edsel, devait traverser une histoire de gloire éphémère, de mésaventures et de la mort douloureuse d'une nouvelle progéniture.
Après deux ans de travail, en 1954, le Commodity Planning Committee soumet un rapport d'étape en six volumes au comité exécutif de l'entreprise. Sur la base de statistiques détaillées, les auteurs ont prédit le début du "millénaire américain" en 1965. À ce moment-là, calculent les membres du comité, le produit national brut atteindra 535 milliards de dollars, après avoir augmenté de 135 milliards de dollars en dix ans (en fait, cette partie du « millénaire » est arrivée un peu plus tôt ; le PIB a franchi le seuil de 535 milliards de dollars milliards en 1962, et en 1965 a atteint 681 milliards de dollars). Le nombre de voitures personnelles dans le pays dépassera 70 000 000, soit une augmentation de 20 000 000. La moitié des familles auront un revenu annuel supérieur à 5 000 dollars et plus de 40% des voitures vendues seront au prix moyen. catégorie ou supérieure. Les auteurs du rapport brossent un tableau détaillé de l'Amérique en 1965 à l'image et à la ressemblance de Detroit : les banques débordent d'argent, les routes sont encombrées de voitures énormes, hallucinantes et moyennement chères, et les citoyens fortunés sont impatients de les acquérir de plus en plus quantités. La morale de la fable est claire. Si Ford ne crée pas immédiatement une voiture à prix moyen - nouvelle, pas redessinée - et ne la rend pas populaire, alors l'entreprise perdra sa chance de rester au soleil sur le marché automobile américain.
D'un autre côté, les patrons de Ford étaient bien conscients du risque énorme qu'impliquait l'introduction d'une nouvelle voiture sur le marché. Par exemple, ils savaient que dès le début de l'ère automobile, sur 2900 entreprises - parmi lesquelles la Black Crow (la Black Crow, 1905), la Average Man's Car (1906), la Beetle (la Bug-mobile, 1907) , "Dan Patch" (Dan Patch, 1911) et "Lone Star" (the Lone Star, 1920) - seuls 20 ont survécu. Ford était également au courant des pertes subies par l'industrie automobile après la Seconde Guerre mondiale : Crosley a cessé d'exister, et Kaiser Motors, bien que respirant encore en 1954, était en train de mourir (les membres du comité de planification des biens de pointe ont dû échanger des regards sombres un an plus tard quand Henry Kaiser a écrit, disant au revoir à son idée originale : « Nous nous attendions à la perte de 50 millions jetés dans l'étang l'industrie automobile, mais ne s'attendait pas à ce qu'elles coulent sans provoquer ne serait-ce qu'une légère ondulation »). Les dirigeants de Ford savaient également qu'aucun des autres membres des "Big Three" (c'est-à-dire General Motors et Chrysler) n'avait osé créer de nouvelles marques après La Salle de GM en 1927 et Plymouth de Chrysler en 1928. . Oui, et Ford lui-même n'a pas essayé de créer une nouvelle voiture de classe moyenne depuis 1938 - après le développement de la Mercury.
Mais les gens de Ford étaient déterminés à faire des conneries, si déterminés qu'ils ont jeté cinq fois plus d'argent dans l'étang de l'industrie automobile qu'Henry Kaiser. En avril 1955, Henry Ford II, Breach et d'autres membres du comité exécutif ont officiellement approuvé les conclusions du Comité de planification des marchandises avancées et, en réponse à ses propositions, ont créé une nouvelle division, la Division des marchandises spéciales. Dirigé le département déjà familier pour nous Krafi. Ainsi, l'entreprise a autorisé le travail d'ingénieurs concepteurs qui, ayant deviné à l'avance dans quel sens soufflait le vent, travaillaient depuis plusieurs mois sur un nouveau projet. Comme ni eux ni Craffey n'avaient la moindre idée du nom de leur progéniture, il a été nommé - et littéralement tout le monde chez Ford le savait - "E-car", c'est-à-dire une voiture expérimentale.
La personne directement responsable de la conception de la voiture électrique - ou, pour utiliser un mot moderne désagréable, "style" - était un Canadien du nom de Roy Brown. Il n'avait pas encore 40 ans. Après avoir étudié le design industriel à la Detroit Academy of Arts et avant de développer la voiture électrique, il a participé à la conception de radios, de bateaux à moteur, de vitraux, de Cadillac, d'Oldsmobiles et de Lincoln. Brown se souvient de l'enthousiasme avec lequel il a accepté l'offre de participer à un nouveau projet : « Notre objectif était de créer véhicule, qui serait unique pour se distinguer immédiatement des 19 autres modèles qui roulaient sur les routes d'Amérique à cette époque. Brown l'a écrit à Londres alors qu'il était designer en chef à la Ford Motor Company, Ltd., qui fabrique des camions, des tracteurs et des petites voitures. Il a poursuivi: «Nous avons trouvé une astuce - photographié à une certaine distance les 19 marques de voitures - et il nous est apparu clairement qu'à une distance de plusieurs centaines de pieds, elles étaient presque impossibles à distinguer les unes des autres, comme des pois. Nous avons décidé de créer un style à la fois unique et reconnaissable.
Alors que la voiture électrique naissait sous forme de plan sur les planches à dessin du bureau d'études, situé avec les divisions administratives dans le domaine Ford de Dearborn, à la périphérie de Detroit, les travaux se déroulaient sous le secret mélodramatique, bien qu'infructueux, c'est inévitable dans l'industrie automobile. Si les clés tombaient soudainement entre les mains des concurrents, les serrures des portes des bureaux seraient changées en un quart d'heure. Le personnel de sécurité était de service 24 heures sur 24 dans le couloir et un télescope a été installé sur la fenêtre, visant les zones élevées des environs, afin de détecter immédiatement les espions retranchés. Toutes ces précautions, aussi sophistiquées soient-elles, étaient vouées à l'échec, car elles ne protégeaient pas contre cheval de Troieà Detroit, faisant référence à un designer transfuge dont la propension à la trahison facilitait la tâche des concurrents. Naturellement, personne ne l'a mieux compris que les rivaux de Ford, mais le jeu du manteau et du poignard est utile dans l'intérêt d'une publicité supplémentaire. Environ deux fois par semaine, Craffey, la tête baissée et les mains dans les poches, visitait le bureau d'études, s'entretenait avec Brown, donnait des conseils et exprimait des souhaits. Craffy n'était pas de ceux qui évaluent immédiatement et en général les résultats de la créativité. Au contraire, il s'est plongé méticuleusement dans le développement du design, dans tous les détails possibles. Méticuleusement discuté avec Brown de la forme des ailes, des décorations chromées, du type de poignées, etc. Si Michel-Ange ajoutait des solutions à l'image de David, il les gardait pour lui ; mais la pensée de Craffey est née de l'ère informatique. Il a estimé plus tard que lui et ses collaborateurs avaient apporté environ 4 000 améliorations à la conception de l'E-Car. Il croyait alors que si dans chaque cas il était possible de trouver la bonne solution, alors à la fin vous obtiendriez une voiture stylistiquement impeccable - en tout cas, unique et reconnaissable en même temps. Craffey a admis plus tard qu'il avait eu du mal à coordonner le processus de création, principalement parce que bon nombre des 4 000 décisions n'avaient pas été prises de la même manière. "Au début, c'est accepté décision commune, puis ils commencent à le concrétiser », a-t-il déclaré. - Le processus de modification se poursuit en continu, d'autres se superposent à certains changements, mais à la fin, vous devez vous arrêter à quelque chose, car il commence à manquer de temps. Sans le timing, le processus traînerait indéfiniment.
La conception de la "E-car" était complètement prête à l'été 1955, à l'exception de quelques ajustements mineurs. Comme un monde déconcerté l'a appris deux ans plus tard, la solution la plus unique était un radiateur en forme de joug, coupé verticalement au centre de la façade traditionnellement large et basse, un tel mélange d'unicité et de reconnaissance. Tout le monde l'a remarqué, même si tout le monde ne l'a pas admiré. Certes, Craffey et Brown ont tous deux négligé la reconnaissabilité dans la conception de l'arrière de la voiture, à laquelle ils ont attaché de larges ailes horizontales, qui contrastaient avec les longues "ailerons de queue" qui étaient alors en vogue, ainsi que dans la conception de la boîte de vitesses. Les vitesses étaient commutées par des boutons intégrés dans le moyeu du volant. Dans un discours public prononcé peu de temps avant que le modèle de voiture ne soit présenté au public, Craffey a fait quelques allusions au style, qui, selon ses propres termes, est si "remarquable" que "la voiture se distingue immédiatement de l'apparence des voitures". d'autres entreprises à la fois devant et sur les côtés, et par derrière. Dans la cabine, a poursuivi Craffey, "l'apothéose de l'ère des boutons-poussoirs, mais sans les extravagances de Buck Rogers ", arrive. Et enfin, le jour est venu où toute la haute direction de Ford au grand complet a vu la voiture. Le spectacle était presque apocalyptique. Le 15 août 1955, dans un silence cérémoniel, tandis que Craffey, Brown et leur équipe se frottaient nerveusement les mains d'excitation, les membres du Commodity Planning Committee, ainsi que Henry Ford II et Breech, plissaient les yeux d'un œil critique, attendant le des couvertures à tomber et un modèle grandeur nature d'une voiture en pâte à modeler technique avec une feuille représentant du duralumin et du chrome apparaîtront devant les yeux. Comme les témoins s'en souviennent, le silence a duré une minute entière, puis le public a récompensé la nouvelle voiture par un tonnerre d'applaudissements. Rien de tel ne s'était produit lors des présentations internes de l'entreprise depuis que le vieil Henry avait assemblé la première voiture automotrice sur ses genoux en 1896.
Voici l'une des explications les plus convaincantes et les plus populaires de l'échec de l'Edsel : la voiture est morte à cause du long délai entre la décision de la fabriquer et l'apparition sur le marché. Quelques années plus tard, les voitures compactes sont devenues populaires, transformant l'ancienne échelle de statut à 180 degrés. Et l'Edsel était un pas de géant dans la mauvaise direction. Mais avec le recul, tout le monde est fort, et en 1955, à l'ère des grosses machines, personne n'a vu ça. l'ingéniosité américaine qui a donné naissance à l'éclairage électrique, avions, Lizzie's Tin , la bombe atomique, et même un système fiscal qui permet à une personne d'exonérer ses revenus d'impôts en faisant un don en Organisation caritative jusqu'à ce qu'elle trouve un moyen de mettre la voiture en vente peu de temps après la réalisation des plans. La production du profil en acier souhaité, la préparation du réseau de concessionnaires, la campagne publicitaire et la nécessité d'une autorisation de la direction pour chaque étape suivante, ainsi que d'autres pas de danse rituels considérés comme nécessaires à Detroit aussi nécessaires que l'air, prennent généralement à moins deux ans. Il est difficile de deviner les goûts des futurs consommateurs même en prévoyant de petits changements dans le modèle pour l'année à venir ; beaucoup plus difficile de créer une voiture complètement nouvelle, comme "E-car". Pour le sortir, il a fallu ajouter à la danse habituelle des mouvements complètement nouveaux - par exemple, donner à un nouveau produit une personnalité unique, choisir un nom approprié, sans parler de demander l'avis d'oracles omniscients pour tenter de comprendre si la production est appropriée du tout quelques voiture dans la situation économique dans quelques années.
Suivant scrupuleusement la procédure prescrite, le département des marchandises spéciales a fait appel au directeur de la planification du marché, David Wallace, pour réfléchir à la façon de donner à la nouvelle voiture une personnalité unique. Et comment l'appeler, bien sûr. Wallace, un homme maigre et nerveux avec une mâchoire résolue et une pipe toujours dans la bouche, était calme, lent, pensif dans son discours et son comportement rappelant un professeur d'université typique - comme s'il était timbré. En fait, la carrière de Wallace n'était pas entièrement scientifique. Avant de rejoindre Ford en 1955, il est diplômé du Westminster College en Pennsylvanie. Il a survécu à la Grande Dépression en tant qu'ouvrier du bâtiment à New York, puis a passé dix ans au département des études de marché du magazine Time. Mais c'est l'apparence extérieure qui compte, et Wallace a admis que lorsqu'il travaillait à l'usine Ford, il a délibérément mis l'accent sur une image de professeur qui l'a aidé à faire face aux pratiques bon enfant et brutales de Dearborn. "Notre département pourrait même être appelé une sorte de brain trust", a déclaré Wallace avec une satisfaction non dissimulée. Il a vécu à Ann Arbor, absorbant l'atmosphère académique de l'Université du Michigan, non sans raison a refusé de déménager à Dearborn ou à Detroit - de là, de l'atmosphère insupportable, il s'est enfui après le travail. Il est difficile de dire à quel point il a réussi à promouvoir sa vision du design de la voiture électrique, mais il a réussi à se représenter lui-même. "Je ne pense pas que Dave travaillait pour Ford pour des raisons financières", a déclaré son ancien patron Craffy. "Dave est un intellectuel, et il me semble qu'il considérait le travail comme un défi intellectuel." Il n'y a guère de meilleure preuve de la capacité de Wallace à impressionner.
Wallace lui-même a clairement et franchement indiqué les motifs qui l'ont guidé - avec ses assistants - lors de la création de l'apparence extérieure de la voiture électrique. "On s'est dit : 'Regardons les choses en face, il n'y a pas beaucoup de différence entre une Chevy bon marché et une Cadillac chère'", raconte-t-il. - Oubliez les guirlandes et vous verrez qu'elles sont essentiellement identiques. Cependant, il y a quelque chose dans l'organisation mentale de certaines personnes qui les pousse à acheter une Cadillac à tout prix, malgré son coût élevé, et peut-être justement à cause de cela. Nous sommes arrivés à la conclusion que les voitures sont une sorte de moyen de réaliser un rêve. Il y a un facteur irrationnel chez les gens qui les fait choisir telle ou telle voiture. Ce facteur n'est pas lié au mécanisme, mais à l'individualité de la machine, telle que l'acheteur la comprend. Naturellement, nous avons voulu doter la « E-car » d'un tel attrait pour le plus grand nombre. Notre avantage par rapport aux autres constructeurs de voitures de milieu de gamme était que nous n'avions pas à changer un modèle préexistant et ennuyeux. Nous avons dû créer ce que nous voulions à partir de zéro.
La première étape pour déterminer l'apparence spécifique de la "voiture électrique" a été la décision de Wallace d'évaluer qualités individuelles les voitures de milieu de gamme déjà existantes, ainsi que les voitures bon marché, car en 1955, leurs prix avaient atteint le niveau moyen. Wallace a convaincu le Bureau of Applied recherche sociologique de l'Université de Columbia pour interroger 800 propriétaires de voitures neuves à Peoria et 800 propriétaires de voitures neuves à San Bernardino pour savoir comment ils évaluent les mérites esthétiques et psychologiques de différentes marques de voitures (en entreprenant cette étude commerciale, l'Université de Columbia a insisté sur son indépendance et a remporté droit à la publication des résultats). "L'idée était de comprendre comment des groupes de citadins réagissent aux voitures", explique Wallace. Nous n'avions pas besoin d'une coupe. Nous voulions obtenir des informations sur les facteurs de personnalité. Nous avons choisi Peoria comme une ville typique du Midwest, où il n'y a pas d'influence de facteurs étrangers, comme, par exemple, une usine de General Motors. San Bernardino a été choisi car le marché de la côte ouest est très important pour les constructeurs automobiles. De plus, le marché y est complètement différent - les gens sont plus enclins à acheter des voitures brillantes et accrocheuses.
Les questions proposées par les experts universitaires couvraient presque tous les aspects de l'utilisation de la voiture, à l'exception d'aspects tels que le coût, la sécurité et la durabilité. Wallace voulait évaluer principalement l'impression de différentes marques de voitures. Qui, à leur avis, est enclin à acheter une Chevy ou, disons, une Buick ? Quel âge ou sexe ? Quel statut social ? À partir des réponses, Wallace a pu facilement isoler le portrait individuel de chaque marque. Les voitures Ford semblaient aux répondants rapides, masculines, dénuées de toute prétention sociale. Ils ont tendance à être montés par des travailleurs et des éleveurs et mécanique automobile. Au contraire, la Chevrolet a semblé aux répondants plus âgée, plus sage et plus lente, moins masculine, plus raffinée et adaptée aux prêtres. L'image de la Buick était fortement associée à l'image d'une femme d'âge moyen; au moins la Buick était plus petite qu'un homme - si c'est bien de donner un plancher aux voitures - mais il y avait quand même un peu un diable dans la Buick, et son amant heureux pourrait être un avocat, un médecin ou une danse chef d'orchestre. Quant à la Mercury, elle était considérée comme une voiture rapide et coupleuse adaptée aux jeunes conducteurs agressifs. Ainsi, malgré plus prix élevé, cette voiture était associée à des personnes qui avaient le même revenu que le propriétaire moyen de Ford, et il n'est donc pas surprenant que les propriétaires de Ford ne soient pas pressés de passer à Mercury. Cette étrange contradiction entre l'image et la réalité, couplée au fait qu'en fait les quatre modèles étaient très similaires et avaient presque la même puissance, n'a fait que confirmer l'hypothèse de Wallace selon laquelle le passionné d'automobile, comme un jeune homme saisi d'ardeur amoureuse, n'est pas capable de estimer l'objet de sa passion à quel point, d'une manière rationnelle.
Après avoir terminé les études à Peoria et San Bernardino et résumé les résultats, les scientifiques ont pu répondre non seulement à ces questions, mais également à d'autres questions. Ils n'étaient liés aux voitures de la catégorie de prix moyen que dans l'esprit des penseurs les plus sophistiqués de la sociologie. "Pour être honnête, nous avons un peu triché", a déclaré Wallace. "C'était une projection assez difficile." Dans le résidu sec, la capture après analyse a conduit les scientifiques à la conclusion suivante :
Après avoir évalué les données obtenues parmi les répondants ayant un revenu annuel de 4 à 11 mille dollars, nous ... observons ce qui suit. Une proportion importante de répondants [interrogés sur leur capacité à préparer des cocktails] ont répondu qu'ils pouvaient le faire "dans une certaine mesure" ... Apparemment, ils n'ont pas complètement confiance en leur capacité. On peut conclure que ces répondants sont en phase d'apprentissage. Ils savent mélanger des martinis ou des manhattans, mais c'est à peu près la fin de leur répertoire de cocktails.
Wallace, qui rêvait de l'idéal, aimé de tous, "E-car", était ravi de telles perles, qui se déversaient sur Dearborn comme si elles sortaient d'une corne d'abondance. Cependant, quand est venu le temps de prendre une décision finale, il a clairement compris qu'il devait écarter toutes les coques secondaires comme la possibilité de mélanger des cocktails et revenir au problème de l'image de la voiture. Et ici, lui semblait-il, le principal piège - en pleine conformité avec ce qui semblait être l'esprit de l'époque - pourrait être la tentation de faire de la voiture l'incarnation de la masculinité, de la jeunesse et de la vitesse. En effet, le passage suivant du rapport de l'Université de Columbia met explicitement en garde contre une telle folie :
On peut supposer que les femmes qui conduisent des voitures sont plus mobiles que les femmes qui n'en ont pas, et en plus, elles apprécient le fait de pouvoir jouer un rôle traditionnellement masculin. Mais… il ne fait aucun doute que peu importe à quel point les femmes aiment conduire et quelle que soit l'image sociale qu'elles créent, elles veulent que la voiture ressemble à une femme - peut-être pratique et terre à terre - mais une femme.
Au début de 1956, Wallace a compilé les données de son département dans un rapport à la direction du département des marchandises spéciales. Le rapport s'intitulait "Le marché et les caractéristiques individuelles de la voiture électrique" et regorgeait de faits et de statistiques, entrecoupés de brefs encarts en italique ou en majuscules, afin qu'un responsable occupé puisse saisir le point en quelques secondes. Le texte a commencé par un raisonnement philosophique, aboutissant doucement à des conclusions :
Que se passe-t-il lorsque le propriétaire voit sa voiture dans l'image femmes, mais lui-même le mâle? Le décalage entre l'image de la voiture et l'image du propriétaire affecte-t-il les projets d'achat ? La réponse est clairement affirmative. S'il y a un conflit entre les propriétés du propriétaire et l'image de la voiture, le propriétaire préférera très probablement une marque différente. En d'autres termes, si la personnalité de l'acheteur diffère de son idée du propriétaire de telle ou telle voiture, alors il achètera une autre voiture dans laquelle il se sentira plus à l'aise.
Il convient de noter que le "conflit" dans ce sens peut être de deux sortes. Si la voiture a une image puissante et claire, alors, évidemment, le propriétaire, qui a le caractère opposé, aura un conflit interne. Mais cela peut également se produire si l'image de la voiture est floue et peu claire. Dans ce cas, le propriétaire est également désemparé, car il ne peut pas s'identifier avec la machine.
La question est donc de savoir comment naviguer entre la Scylla de l'image trop claire de l'automobile et la Charybde de l'image faible. Le rapport contenait une réponse sans équivoque à cette question : « Il faut miser sur l'absence ou la faible expression des contradictions. En termes de catégorie d'âge, "E-car" ne doit être ni jeune ni vieux, mais se rapprocher des caractéristiques des bonnes vieilles "oldsmobiles". En ce qui concerne l'appartenance sociale, il a été dit crûment que la voiture devrait occuper une marche juste en dessous de la Buick et de l'Oldsmobile. Quant à la délicate question du genre, il faut ici, sans transgresser les frontières, suivre l'exemple des divers et fluides, comme Proteus, "Oldsmobile". En général, on obtient (en gardant le style Wallace) :
Le plus préféré caractéristique personnelle E-kara : UNE VOITURE INTELLIGENTE POUR LES JEUNES MANAGERS OU UNE VOITURE POUR UNE FAMILLE DE TRAVAILLEURS FAISANT CARRIÈRE.
Voiture intelligente : gage de reconnaissance du style et du bon goût du propriétaire par rapport à son entourage.
Jeunesse : l'image de la voiture correspond aux goûts des aventuriers courageux mais responsables.
Cadre ou professionnel averti : des millions de personnes revendiquent ce statut quelle que soit leur capacité à l'atteindre.
Carrière : « E-car croit en toi, fils ; nous vous aiderons à passer!"
Cependant, avant que des aventuriers courageux et responsables puissent croire en la voiture électrique, il fallait lui donner un nom. Dès le début, Craffey a suggéré que la famille Ford donne à la nouvelle voiture le nom d'Edsel Ford, le fils unique du vieux Henry, président de la Ford Motor Company de 1918 jusqu'à sa mort en 1943, et le père de la troisième génération de la famille, Henry. II, Benson et William Clay. Les frères ont dit à Craffey que son père n'aurait pas aimé son nom sur des millions d'enjoliveurs. Ils ont suggéré que le département des marchandises spéciales devrait chercher un nom différent. Le département a commencé à exécuter la commande avec un zèle qui n'était pas inférieur à celui de la conception. À la fin de l'été et au début de l'automne 1955, Wallace a embauché des travailleurs de plusieurs centres d'opinion publique pour interroger des dizaines de passants dans les rues de New York, Chicago, Willow Run et Ann Arbor. 2000 noms ont été proposés. Les enquêteurs n'ont pas demandé si les noms "Mars", "Jupiter", "Pirate", "Ariel", "Arrow", "Dart" ou "Ovation" sont bons, mais ils ont demandé quelles associations libres certains mots évoquent. Après avoir reçu la réponse, ils ont découvert quel(s) mot(s) avaient un sens opposé, croyant qu'à un niveau subconscient, l'opposé est la même partie du nom que l'inverse est une partie entière de la pièce avec l'avers. Le département des biens spéciaux, après avoir reçu les données de l'enquête, a conclu: les résultats ne peuvent être interprétés sans ambiguïté. Entre-temps, Craffy et l'équipe se sont engagés dans un autre type de recherche. Ils s'enfermaient périodiquement dans une pièce sombre et, à l'aide d'un faisceau de lumière étroit, regardaient les cartes les unes après les autres. titres possibles puis ont exprimé leurs impressions. L'un des participants s'est prononcé en faveur du nom "phénix", car c'est un symbole de persévérance et de puissance. Un autre aimait "Altair" parce que le nom de l'étoile serait le premier dans n'importe quelle liste alphabétique des marques de voitures (comme l'anaconda en tête des listes alphabétiques des reptiles). Une fois, alors que tout le monde somnolait déjà, quelqu'un a soudainement commencé, a demandé d'arrêter de disposer les cartes et a demandé avec incertitude s'il lui semblait que le nom «Buick» avait clignoté quelques cartes en arrière. Wallace, qui jouait le rôle d'impresario lors des rassemblements, hocha la tête et sourit avec indulgence en tirant sur sa pipe.
Les réunions de cartes se sont avérées aussi infructueuses que les sondages de rue, et à ce stade, Wallace a décidé de sortir d'un génie inaccessible à l'esprit terrestre ordinaire, en entrant en correspondance avec la poétesse Marianne Moore. La correspondance a ensuite été publiée dans The New York er et plus tard dans un livre publié par la Morgan Library. "Nous aimerions que le nom, par des associations ou d'autres mouvements mentaux subconscients, évoque un sentiment indescriptible de grâce, de fluidité, de beauté et de perfection." Dans les lettres de Miss Moore, Wallace lui-même a atteint des sommets incroyables de grâce. Si vous vous demandez lequel des célestes de Dearborn a soudainement été inspiré par l'idée de demander l'aide de Miss Moore, alors vous serez déçu. La proposition n'a pas été faite par un céleste, mais par la femme d'un des jeunes employés de Wallace. Jeune femme elle était récemment diplômée du Holyoke College et Marianne Moore y donna un jour une conférence. Si les patrons du mari de l'ancienne étudiante de Holyoke étaient allés plus loin et avaient adopté l'un des noms suggérés par Miss Moore - "Smart Bullet" (Intelligent Bullet), par exemple, ou "Turtle Shield" (Utopian Turtletop), "Eameled Bullet" (Bullet Cloisonné) , "Pastelogram" (Pastelogram), "Urban mangouste" (Mongoose Civique) ou "Andante con devise" (Andante con Moto) ("Associé au moteur ?" a demandé Miss Moore à propos de la dernière option), - ce n'est pas connu, quel destin incroyable aurait attendu l'E-car. Mais les chefs n'acceptèrent aucun des noms proposés par la poétesse. Rejetant ses idées ainsi que les leurs, ils ont appelé Foote, Cone & Belding, une agence de publicité qui reprendrait plus tard la publicité pour les voitures électriques. Avec l'énergie caractéristique de Foote sur Madison Avenue, Cone & Belding a organisé un concours parmi les employés de leurs filiales de New York, Londres et Chicago, promettant au gagnant une voiture neuve en cadeau lors de sa mise en vente. En quelques jours seulement, le bureau disposait d'une liste de 18 000 noms, dont Piqué, Lightning, Benson, Henry et Outarde (en cas de doute, lisez le dernier mot à l'envers). Suspectant - et non sans raison - que la direction des produits spéciaux trouverait la liste quelque peu lourde, l'agence s'est mise au travail en la réduisant à 6 000 articles, puis en la soumettant à Ford. « C'est fait », annonça triomphalement le représentant de l'agence de publicité en jetant un dossier volumineux sur la table. "Six mille titres par ordre alphabétique avec renvois."
Craffy était presque sans voix. "Mais nous n'avons pas besoin de 6 000 titres, nous n'en avons besoin que d'un", a-t-il déclaré. - La seule chose".
Pendant ce temps, la situation devenait critique, car les usines commençaient à tamponner les détails de la nouvelle voiture, et certaines d'entre elles étaient censées montrer le nom. Jeudi, Foote, Cone & Belding ont annulé toutes les vacances à l'agence et sont passés en mode urgence. Les succursales de New York et de Chicago ont été invitées à réduire la liste de 6 000 à 10 par elles-mêmes et à terminer les travaux avant la fin du week-end. Avant même l'expiration de ce délai, les succursales soumettaient des listes au service des marchandises spéciales, et par une incroyable coïncidence - et les annonceurs prétendaient qu'il s'agissait bien d'une coïncidence - quatre noms sur les deux listes coïncidaient : "Corsair", "Remembrance", "Pacer" et "Ranger". Cette coïncidence s'est glissée malgré une vérification minutieuse des listes. « Le corsaire régnait en maître », dit Wallace. « En plus d'autres arguments en sa faveur, ce nom s'est admirablement comporté lors des sondages de rue. Les associations libres avec un corsaire étaient très romantiques - "pirate", "voyou" et tout ça. À l'opposé du sens du mot, quelque chose d'aussi attrayant sonnait - «princesse», par exemple. C'était exactement ce dont nous avions besoin."
Corsaire ou pas corsaire, mais au début du printemps 1956, la voiture électrique s'appelait encore l'Edsel, bien que le public ne l'ait su qu'à l'automne. La décision historique a été prise lors d'une réunion des dirigeants de Ford, tenue en l'absence des trois frères. La réunion a été présidée par Brich, qui est devenu président du conseil d'administration en 1955. Il s'est comporté si sans ménagement que personne d'autre n'a pensé aux corsaires ou aux princesses. Après avoir écouté toutes les propositions, il a déclaré : « Je n'en aime aucune. Regardons d'autres options." Des options précédemment rejetées ont été envisagées, y compris le nom "Edsel", bien que ses fils aient été sans équivoque quant à l'attitude possible de leur père envers un tel nom. Breach a obstinément mené ses subordonnés sur la voie dont il avait besoin jusqu'à ce qu'ils choisissent l'Edsel. "C'est ainsi que nous appellerons la voiture", a résumé Breach avec une calme détermination. La voiture électrique était censée être produite en quatre versions principales, et Breech a rassuré ses collègues en disant que les quatre noms les plus populaires - "Corsair", "Remembrance", "Pacer" et "Ranger" - pourraient être utilisés comme noms supplémentaires. pour chacun des quatre modèles. Après cette décision, ils appelèrent Henri II, qui se reposait alors à Nassau. Il a dit que si c'était la décision du comité exécutif, il y obéirait, à condition que Benson et William Clay ne s'y opposent pas. Quelques jours plus tard, les frères ont accepté.
Un peu plus tard, Wallace écrivit à Mme Moore : « Nous avons choisi un nom… Il manque la touche de sentiment, la joie et l'émotion que nous recherchions. Mais dans le nom choisi il y a dignité et sens, chers à chacun de nous. Ce nom, Mlle Moore, est Edsel. J'espère que vous nous comprenez."
Il est facile de deviner que la rumeur autour de cette décision a provoqué une crise de désespoir chez les partisans des noms plus métaphoriques proposés par Foote, Cone & Belding. Aucun des concurrents n'a remporté de voiture neuve. Le désespoir a été intensifié par le fait que le nom "Edsel" n'a pas du tout traversé la compétition. Mais le découragement des concurrents pâlit par rapport au sentiment de désespoir qui s'emparait des employés du département des marchandises spéciales. Certains ont estimé que donner à la voiture le nom de l'ancien président de l'entreprise, qui avait donné naissance à son président actuel, avait une odeur dynastique, étrangère au caractère américain. D'autres qui, comme Wallace, s'appuyaient sur les caprices de l'inconscient collectif, étaient sûrs que "Edsel" était un nom catastrophiquement dissonant. Quelles associations libres évoquaient-elles ? Bretzel, diesel. Quelle est la signification de ce nom ? Non. Mais la décision était prise, et il ne restait plus qu'à garder un bon visage sur un mauvais match. Tous les employés du département des biens spéciaux n'ont pas été tourmentés. Par exemple, Craffey faisait partie de ceux qui ne s'opposaient pas au nom adopté et refusèrent plus tard de reconnaître l'exactitude de ceux qui soutenaient que les mésaventures et l'effondrement de l'Edsel avaient commencé au moment de son baptême.
En effet, Craffey était si satisfait de cette tournure des événements qu'à 11h00 le 19 novembre 1956, lorsque Ford a béni le monde en annonçant que la voiture électrique avait été nommée Edsel, il a accompagné l'événement avec quelques mélodramatiques gestes. Dès que le 11 a frappé, les opérateurs téléphoniques ont commencé à répondre aux appelants avec les mots «Edsel Department listening» au lieu de «Specials Department»; toute la documentation était maintenant placée sur les tables et envoyée aux destinataires sous la rubrique "Département" Edsel "". Au-dessus de la façade du bâtiment du département s'élevait pompeusement une fière inscription en acier inoxydable "EDSEL DEPARTMENT". Craffey lui-même, bien qu'il soit resté au sol, a également grimpé en flèche, bien qu'au sens figuré du terme: il a reçu le titre auguste de vice-président de l'entreprise et directeur général du département Edsel.
Du point de vue de l'administration, ce saut spectaculaire de l'ancien vers le nouveau n'était rien de plus qu'un leurre inoffensif. Dans une atmosphère de secret le plus strict, des échantillons presque finis de la nouvelle voiture avec le marquage Edsel sur les éléments structurels étaient déjà testés sur le site d'essai de Dearborn. Brown et son équipe étaient occupés à coiffer l'Edsel de l'année suivante. Concessionnaires - en préparation nouveau réseau détail"edsela". L'entreprise Foote, Cone & Belding, libérée du douloureux fardeau de trouver un nom approprié, sous la direction personnelle de Fairfax Cone lui-même, le directeur de l'entreprise, a commencé à développer une stratégie de publicité pour une nouvelle voiture. Ce faisant, Cone s'est appuyé sur les instructions de Wallace, qui était la formule de personnalité « edsel » que Wallace avait inventée bien avant la mode du nom : « Smart Machine for Young Executives and Working Families Making Careers ». Cone a accepté avec enthousiasme le concept, mais y a apporté un amendement, en remplaçant les mots "jeunes dirigeants" par les mots "familles à revenu intermédiaire", jugeant à juste titre que parmi les acheteurs potentiels, il y a beaucoup plus de personnes à revenu moyen que de jeunes dirigeants et même ceux qui eux-mêmes imaginer. Encouragé par la perspective de générer au moins 10 millions de dollars de revenus, Cone a déclaré aux journalistes dans plusieurs interviews exactement quel type de campagne il prévoyait de mener pour la publicité d'Edsel. Son ton sera calme et confiant. Si possible, mieux vaut éviter le mot "nouveau" : oui, il caractérise la voiture qui est née, mais ne révèle pas ses propriétés. La publicité doit se rapprocher des exemples classiques du genre. "Ce sera terrible si la publicité commence à concurrencer la voiture", a expliqué Cone aux journalistes. « Nous espérons que personne ne dira : « Écoutez, avez-vous vu une publicité pour Edsel dans le journal d'hier ? nous espérons que des centaines de milliers de personnes se répéteront encore et encore : « Avez-vous lu quelque chose sur l'Edsel ? ou "Avez-vous vu la voiture par hasard?" Il faut toujours saisir la différence entre publicité et vente. À partir de là, la confiance de Cone dans le succès devient évidente. campagne publicitaire et la machine elle-même. Comme un vénérable grand maître d'échecs qui ne doute pas de la victoire, il, faisant des mouvements, a simultanément révélé ses idées brillantes.
Les experts disent encore avec une admiration non dissimulée à quel point le département Edsel a réussi à attirer des revendeurs et quel énorme échec en a résulté. Habituellement, un fabricant réputé et bien connu sur le marché vend nouveau modèle par l'intermédiaire de concessionnaires qui coopèrent déjà avec elle, pour qui la nouvelle voiture devient d'abord un petit ajout au volume des ventes principal. Mais ce n'était pas le cas avec l'Edsel. Craffey a reçu des instructions du plus haut niveau, selon lesquelles il devait appeler sous la bannière même les concessionnaires qui avaient des contrats avec d'autres fabricants ou avec d'autres divisions de l'entreprise - Ford et Lincoln-Mercury (les concessionnaires ainsi mobilisés n'étaient pas tenus de rompre leurs contrats précédents, mais ils n'ont pas ménagé leurs efforts pour vendre avec succès la nouvelle voiture Ford). Le jour où les ventes commencent (après une recherche longue et difficile, il est décidé que ce sera le 4 septembre 1957), 1 200 concessionnaires Edsel sont mobilisés d'un océan à l'autre. Ce ne sont pas les premiers concessionnaires qui sont tombés sur. Craffy a clairement indiqué à tout le monde que le département Edsel ne signerait des contrats qu'avec ceux qui auraient réellement prouvé leur capacité à vendre des voitures sans recourir à méthodes sales, à la limite du criminel, qui a récemment créé une si mauvaise réputation pour l'industrie automobile. "Nous avons juste besoin d'avoir des revendeurs qualifiés avec des capacités de service de qualité", a déclaré Craffy à l'époque. - Un client mal servi lors de l'achat d'une grande marque blâmera le revendeur. S'il achète une Edsel, il accusera la voiture. Une tâche difficile a été confiée à 12 cents concessionnaires, car pas un seul concessionnaire, quelle que soit sa qualification, ne peut facilement changer la marque de la voiture qu'il vend avec la facilité d'un magicien. Le concessionnaire moyen a toujours cent mille dollars à revendre, mais dans les grandes villes, l'investissement peut être encore plus élevé. Le concessionnaire doit embaucher des vendeurs, des mécaniciens et des administrateurs, acheter des outils, littérature technique et des numéros qui coûtent 5 000 $ à définir. De plus, il doit payer en espèces les machines reçues de l'usine.
La mobilisation des forces pour vendre l'Edsel était JC (Larry) Doyle, juste derrière Craffy lui-même dans le département, le directeur des ventes et du marketing. Ce vétéran a travaillé pour Ford pendant 40 ans, commençant comme coursier de bureau à Kansas City. Il a consacré tout son temps libre du travail au commerce et est devenu un spécialiste chevronné dans son domaine. D'une part, il donnait l'impression d'être une personne gentille et réfléchie, ce qui le distinguait de l'armée de vendeurs insouciants et impudents qui inondaient les showrooms automobiles. D'autre part, il était démodé et montrait un scepticisme sain quant à l'analyse du genre et du statut des voitures. Caractérisant ironiquement ces aspirations, il avait l'habitude de dire : "Quand je joue au billard, je me tiens toujours sur le sol avec un pied." Pourtant, il savait comment les voitures étaient vendues, ce qui était tout ce dont le département Edsel avait besoin. Rappelant comment lui et son personnel ont réussi la tâche fantastique de persuader des personnes solides et solides qui avaient réussi dans l'une des branches les plus difficiles du commerce de rompre leurs anciens contrats lucratifs en faveur d'un nouveau et risqué, Doyle a rappelé : « Quand au début de 1957, nous avons reçu les premières Edsel, puis elles ont livré quelques pièces dans nos cinq salons régionaux. Inutile de dire que nous les avons soigneusement verrouillés et baissé les stores. Les concessionnaires d'autres marques étaient impatients de voir la nouvelle voiture, ne serait-ce que par curiosité, et cela nous a donné le bon levier. Nous avons annoncé que nous ne montrerions la voiture qu'à ceux qui nous rejoindraient, puis nous avons envoyé des managers dans les villes environnantes pour contacter sur place les principaux concessionnaires locaux. Si nous ne pouvions pas joindre le concessionnaire n° 1, nous allions chez le concessionnaire n° 2. D'une manière ou d'une autre, nous avons réussi à nous assurer que personne ne pouvait voir l'Edsel sans avoir d'abord écouté une conférence d'une heure sur ses mérites. Cette méthode a très bien fonctionné." Elle a vraiment travaillé. Au milieu de l'été 1957, il est devenu clair qu'au début des ventes, l'Edsel disposait de nombreux excellents revendeurs (bien qu'il n'ait pas été possible d'atteindre le nombre souhaité de 1200, quelques dizaines ne suffisaient pas) . En effet, de nombreux concessionnaires qui vendaient d'autres marques étaient si confiants dans le succès de l'Edsel ou étaient tellement épris du chant des sirènes de Doyle qu'ils ont décidé de signer un contrat avec Ford en un coup d'œil sur la voiture. Les gens de Doyle ont insisté pour examiner de plus près la voiture, tout en vantant ses mérites, mais les concessionnaires potentiels ont ignoré ces avertissements et ont exigé un contrat sans délai. Avec le recul, il est clair que les gens de Doyle pourraient donner des leçons au célèbre joueur de flûte du vieux conte de fées allemand .
Maintenant que l'Edsel ne concernait plus que les habitants de Dearborn, Ford devait passer à autre chose - il n'y avait pas de retour en arrière. "Avant que Doyle n'entre en jeu, l'ensemble du programme pouvait être interrompu à tout moment par décision de la haute direction, mais lorsque les concessionnaires ont commencé à signer de vrais contrats, la livraison de voitures est devenue une question d'honneur", a expliqué Craffey. Les problèmes ont été résolus à une vitesse vertigineuse. Début juin 1957, la société a annoncé que sur les 250 millions de dollars qu'elle avait dépensés pour l'Edsel, 150 millions de dollars avaient été consacrés à la pré-production, y compris le réoutillage des usines Ford et Mercury pour répondre aux exigences de la nouvelle voiture; 50 millions dépensés en outils et équipements ; 50 millions pour la publicité et la promotion. Toujours en juin, un exemplaire de l'Edsel, destiné à devenir la vedette d'une publicité télévisée, a été transporté sous le couvert du secret dans une camionnette fermée à Hollywood, où, dans une caisse de résonance verrouillée, sous bonne garde, il a été montré dans devant les caméras à plusieurs acteurs triés sur le volet, qui ont juré qu'aucun mot insouciant ne sortira de leurs lèvres jusqu'au jour du lancement officiel des ventes. Pour cette délicate opération de tournage, le département Edsel, avec une bonne dose de perspicacité, a engagé Cascade Pictures, qui travaillait pour le Commissariat à l'énergie atomique (A.E.C.), et, pour autant que l'on sache, il n'y a même pas eu de fuite accidentelle d'informations. "Nous avons pris les mêmes précautions que nous avons prises avec AEC", a déclaré plus tard un porte-parole sévère de Cascade. En quelques semaines, le personnel salarié de la division Edsel a atteint 1 800 personnes et environ 15 000 nouveaux emplois ont été créés dans les installations rénovées. Le 15 juillet, les premiers Edsels ont commencé à sortir des chaînes de montage à Somerville, Mave, Louisville et San Jose. Le même jour, Doyle enregistre un autre exploit : Charles Kreisler, un concessionnaire de Manhattan qui était considéré comme l'un des meilleurs représentants de cette boutique et travailla pour Oldsmobile avant d'être attiré par la sirène Ford de Dearborn, signa le contrat de vente d'Edsels . Le 22 juillet, la première publicité d'Edsel est apparue dans Life. Photographie noir et blanc la voiture a été placée sur le demi-tour. La voiture filait sur l'autoroute à une telle vitesse que ses contours semblaient flous. "Récemment, des voitures mystérieuses sont apparues sur les routes", lit-on dans le texte explicatif. L'annonce a poursuivi en disant que c'était à quoi ressemblait l'Edsel lors d'un essai routier. Le texte publicitaire se terminait sur une note de bravoure : "Edsel est pressé de vous avoir." Deux semaines plus tard, Life a publié une autre annonce pour une voiture couverte de blanc garée à l'entrée du centre de conception de Ford. Cette fois avec le titre suivant : « Un habitant de votre ville a récemment pris une décision qui va changer toute sa vie. Il a en outre été dit qu'une certaine personne a décidé de devenir revendeur Edsel.
Au cours de l'été difficile de 1957, Gail Warnock, directeur des relations publiques, devient le chef du département Edsel. Sa tâche n'était pas tant de susciter l'intérêt du public pour la voiture - une légion d'autres personnes ne l'ont pas fait sans succès - mais de maintenir cet intérêt dans un état de chaleur qui pourrait inciter l'achat d'une voiture neuve ou le tout premier jour des ventes - la société a parlé de la Journée "Edsela", - ou immédiatement après. Warnock, un homme pimpant, soigné, affable, né dans l'Indiana avec une petite moustache, avait auparavant travaillé comme annonceur forain, et donc l'esprit indéracinable de l'aboyeur forain était présent dans le travail de l'agent de relations publiques moderne, mielleux et doux par définition. Rappelant l'appel à Dearborn, Warnock dit : "Dick Craffey m'a tenté à l'automne 1955 avec les mots : 'Je veux que vous programmiez toute la campagne A-car d'aujourd'hui jusqu'à sa mise en vente.' J'ai répondu : "Pour être honnête, Dick, je ne comprends pas ce que tu entends par 'programme'." Il a répondu que je devrais regarder vers l'avenir, attraper le pourboire et faire tourner toute la bande. Pour moi, c'était quelque chose de nouveau. J'avais l'habitude de profiter des opportunités qui s'ouvraient ici et maintenant, mais très vite j'ai été convaincu que Dick avait raison. Créer une publicité pour "E-car" n'est pas difficile. Au début de 1956, alors que la voiture s'appelait encore "E-car", Craffey l'a brièvement mentionnée dans un discours à Portland. Nous avons fait une petite fuite dans la presse locale, mais les agences de presse ont fait leur travail et la nouvelle s'est répandue dans tout le pays. Les coupures de presse nous arrivaient au kilo. C'est alors que j'ai réalisé à quel mal de tête nous allions bientôt faire face. Le public est pris d'un désir hystérique de voir une nouvelle voiture, une voiture de rêve, dont le monde n'a pas encore vu l'égale. J'ai dit à Craffy : "Quand ils verront que cette voiture, comme les autres, a quatre roues et un moteur, ils seront très probablement très déçus."
Tout le monde s'accordait à dire que le plus sûr moyen de maintenir un équilibre entre surexposition et réticence était de ne rien dire de la voiture dans son ensemble, mais de révéler de temps en temps ses traits les plus séduisants, c'est-à-dire d'organiser une sorte de strip-tease automobile (hors dommage, Warnock lui-même ne pouvait pas utiliser cette phrase, mais était très heureux de la voir dans le New York Times). Cette ligne de conduite s'est parfois brisée - parfois par accident, parfois délibérément. La première fois, c'était en été, peu avant le jour du dévoilement de la voiture, lorsque les journalistes ont littéralement assiégé Craffey, le persuadant d'autoriser Warnock à leur montrer la voiture sur une base "voyez-la et oubliez-la". Ensuite, lorsque les voitures neuves ont été livrées aux salons sur des camionnettes, elles ont été recouvertes d'une bâche de sorte qu'elle, flottant au vent, a légèrement ouvert différentes parties de la voiture, a encore piqué l'intérêt. Les discours étaient implacables. Dans ce domaine, les quatre départements ont particulièrement excellé - Craffey, Doyle, Emmet Judge (directeur des ventes et de la planification de la production) et Robert Copeland, directeur général adjoint des ventes, responsable de la publicité, de la promotion et de la formation du personnel. Ils se déplaçaient tous les quatre à travers le pays à une telle vitesse que Warnock, pour garder le doigt sur le pouls, marquait leurs déplacements avec des drapeaux colorés sur une carte accrochée à son bureau : « Alors, Craffy va d'Atlanta à la Nouvelle-Orléans, et Doyle part de Cansil Bluffs à Salt Lake City. Ainsi commença la matinée de Warnock à Dearborn. Il termina lentement sa deuxième tasse de café et réarrangea les épingles avec des drapeaux sur la carte.
Bien que l'auditoire de Craffey cet été-là se composât principalement de banquiers et de sociétés financières qui, espérait-il, prêterait de l'argent aux marchands d'Edsel, ses discours étaient très sobres et sobres; il a parlé très prudemment des perspectives d'une nouvelle voiture. Cette prudence n'était pas sans fondement, car la situation économique générale du pays forçait encore plus d'optimistes à y réfléchir que Craffey. En juillet 1957, le marché boursier a commencé à chuter, marquant ce qui est maintenant dans les mémoires comme la récession de 1958. Puis, début août, il y a eu une baisse des ventes de voitures de la catégorie des prix moyens, sorties en 1957. La situation générale se détériorait si rapidement qu'à la fin du mois, Automotive News rapportait que les entrepôts des concessionnaires de tous les constructeurs automobiles avaient accumulé un nombre record de voitures neuves invendues dans l'histoire. Si Craffey, au cours de ses voyages, avait le désir de retourner à Dearborn pour se consoler, alors il a été forcé de chasser ces pensées de sa tête, car en août, le Mercury, un cheval de la même écurie, a résisté. Mercury a lancé une campagne publicitaire de 1 million de dollars sur 30 jours destinée aux acheteurs soucieux de l'abordabilité. Cela signifiait que le nouveau venu aurait du mal : il y avait un indice clair que la Mercury de 1957, vendue à prix réduit par la plupart des concessionnaires, était moins chère qu'une nouvelle Edsel. Dans le même temps, les ventes du Rambler, la seule sous-compacte américaine, augmentaient de manière inquiétante. Face à de sombres présages, Craffey a commencé à terminer ses discours par une anecdote rebattue sur le président d'une entreprise d'aliments pour chiens en faillite qui a dit à ses administrateurs : « Messieurs, avouons-le : les chiens n'aiment pas notre produit. "Pour autant que nous puissions en juger", a-t-il ajouté à une occasion avec une clarté délicieuse, "tout dépend du fait que les gens aiment ou non notre voiture."
Mais les autres membres de l'équipe n'ont pas été impressionnés par la morosité de Craffy. Le plus réceptif était probablement Judge. Accomplissant la mission de prédicateur itinérant, il se spécialise dans la population populaire et les organisations civiles. Inébranlable face aux exigences du strip-tease automobile, Judge a animé ses performances avec une telle quantité de graphiques animés, de dessins animés, de diagrammes et d'images de nouvelles pièces de voiture - le tout sur un grand écran de cinéma - que les auditeurs avaient généralement le temps de rentrer chez eux avant. ils ont réalisé qu'ils n'avaient jamais vu la voiture elle-même. Judge a arpenté la salle sans relâche pendant la représentation et a changé les images sur l'écran avec une vitesse kaléidoscopique, ce qui a été rendu possible grâce à une équipe d'électriciens : avant les représentations, ils ont enchevêtré la salle avec des fils, recouvert le sol d'interrupteurs, et Judge a tourné sur l'équipement avec ses pieds au besoin. Chaque présentation par le juge a coûté au département 5 000 $, ce qui comprenait le coût du personnel technique arrivé sur place la veille de l'arrivée du juge. Au dernier moment, Judge lui-même est arrivé dans la ville dans un avion spécial. Il est allé dans la salle, l'action a commencé. "L'une des plus grandes forces de l'ensemble du projet Edsel est sa philosophie de production et de vente", a peut-être commencé Judge en appuyant sur les boutons disposés sur le sol. «Tous ceux qui ont été impliqués dans ses réalisations sont fiers et attendent avec impatience le début réussi de la saison des ventes de voitures neuves cet automne... Il n'y aura jamais de répétition d'un programme aussi grandiose, majestueux et chargé de sens comme celui-ci. .. C'est ainsi que la voiture qui apparaîtra devant par les Américains le 4 septembre 1957... - à ce moment, Judge montra au public une image d'un volant ou d'un aileron arrière. "C'est une voiture unique à tous égards, mais en même temps, elle présente des éléments de conservatisme qui la rendent encore plus attrayante ... Le caractère individuel et original du capot est organiquement combiné avec des formes véritablement sculpturales des parties latérales .. ." Et ainsi de suite. Le juge était généreux avec des métaphores telles que "relief plastique du métal", "caractère spectaculaire" et "ligne gracieuse et fluide". Ce qui suivit fut une fin assourdissante. « Nous sommes fiers de l'Edsel ! cria-t-il en continuant d'appuyer du pied sur les boutons. "Lorsque cette voiture sera présentée au public à l'automne, elle prendra la place qui lui revient sur les routes américaines, apportant gloire et grandeur à Ford. C'est notre Edsel !
Le strip-tease a abouti à un aperçu de trois jours de l'Edsel, qui était ouvert de la proue avant à la poupe de la fusée. La présentation était organisée à Detroit et Dearborn et s'est déroulée les 26, 27 et 28 août en présence de 250 journalistes de tout le pays. Contrairement aux rallyes automobiles traditionnels, les journalistes ont été invités à celui-ci avec leurs épouses, et beaucoup ont accepté l'invitation. Avant même la fin de l'événement, il est devenu clair qu'il avait coûté 90 000 $ à Ford.Malgré la pompe de l'événement, sa médiocrité a déçu Warnock. Il a suggéré trois endroits pour le tenir, mais toutes les propositions ont été rejetées par la direction, bien qu'il ait semblé à Warnock lui-même qu'il serait ainsi possible de créer un lieu plus inhabituel atmosphère. Warnock a proposé d'animer l'émission soit sur un bateau à vapeur sur la rivière Détroit ("symbolisme malheureux") à Edsel, Kentucky ("difficile de s'y rendre en voiture") et en Haïti (aucune raison donnée pour le refus). Le Warnock entravé ne pouvait rien faire de mieux pour les journalistes que de monter un spectacle à l'hôtel Sheraton Cadillac. L'événement a commencé le dimanche 25 août. Lundi, il était prévu de familiariser les journalistes avec le très attendu oral et informations impriméesà propos de toute la famille Edsel - 18 variantes de quatre modifications principales: "corsair", "memory", "pacer" et "ranger", qui différaient les unes des autres principalement par la taille, la puissance et la finition. Le lendemain matin, dans la rotonde du centre, les modèles eux-mêmes ont été montrés aux journalistes et Henri II a dit quelques mots sincères sur son père. "Ils n'invitaient pas de femmes à ce spectacle", se souvient l'un des employés de l'agence de publicité de Foot and Cone, qui a aidé à organiser l'événement. – Evènement trop sec et business pour les femmes. Tout s'est bien passé. Même les journalistes les plus endurcis ont été saisis d'excitation »(le sens des articles des journalistes les plus excités était que l'Edsel leur semblait une bonne voiture, mais pas autant qu'elle était annoncée).
Dans l'après-midi, les journalistes ont été conduits sur le site d'essai, où des cascadeurs ont montré de quoi l'Edsel était capable. Ce spectacle était censé impressionner, mais en réalité il était aussi terrifiant, et pour beaucoup il semblait un peu débridé. Warnock s'est vu interdire tout ce temps de parler de puissance et de vitesse, comme les capitaines de l'industrie automobile en ont convenu : désormais, ils produiront toujours des voitures, et non des bombes à retardement. Il a décidé de démontrer la capacité de survie et les capacités de l'Edsel non pas en paroles, mais en actes. Pour cela, il a engagé une équipe de cascadeurs professionnels. Ils ont traversé des obstacles d'un demi-mètre sur deux roues, sauté de sauts en hauteur sur les quatre roues, dessiné des motifs complexes sur le sol, sont entrés en collision à une vitesse de plus de 100 kilomètres par heure et ont effectué des virages à des vitesses inférieures à 80. Pour le plaisir, une voiture clown a joué en même temps, parodiant habilement les maîtres du manège. Pendant tout ce temps, Neil Blume, responsable de l'ingénierie chez Edsel, commentait par haut-parleur les "capacités, la sécurité, la durabilité, la maniabilité et la commodité des nouvelles machines", évitant les mots "vitesse" et "puissance" car il évite les vagues. de la mer. grand bac à sable. À un moment donné, lorsque l'un des Edsels a failli se retourner après avoir sauté d'un haut plongeoir, Craffey est devenu blanc comme un drap. Il a admis plus tard qu'il ne s'attendait pas à une telle audace de la part des cascadeurs. À ce moment-là, il s'inquiétait de la réputation de l'Edsel et de la vie des chauffeurs. Warnock, remarquant le mécontentement du chef, s'approcha de lui et lui demanda comment était le spectacle. Craffy a répondu sèchement qu'il le dirait quand le spectacle serait terminé et que tout le monde serait sain et sauf. Mais les autres, semble-t-il, se sont amusés et se sont amusés du fond du cœur. L'un des employés de l'agence de publicité Futa a déclaré: «Vous regardez les vertes collines du Michigan, et là, les glorieux Edsels font quelque chose d'inimaginable. C'est bon. Ça ressemble à un concert des Rockettes . Le spectacle a inspiré tout le monde."
Warnock, cependant, est monté encore plus haut. Les cascades, comme les défilés de mannequins, n'étaient pas pour les femmes tendres, mais Warnock a décidé qu'elles apprécieraient le défilé de mode autant que leurs maris apprécieraient l'auto-rodéo. Il n'avait aucune raison d'être excité. La belle et talentueuse star de l'émission, présentée par le styliste du département Brown comme un couturier parisien, s'est avérée n'être, comme il s'est avéré à la fin, qu'une actrice, dont Warnock n'a pas jugé nécessaire d'avertir Brown à l'avance . Les relations entre eux se sont ensuite considérablement détériorées, mais les épouses ont pu ajouter du matériel à leurs maris pendant quelques paragraphes.
Le soir au design center, stylisé pour l'occasion sous boîte de nuit- avec des fontaines dansant sur la musique du Ray McKinley Ensemble - un concert de gala a eu lieu. Sur les instruments des musiciens, les lettres GM ont brûlé en or à la mémoire du fondateur de l'orchestre, Glenn Miller, ce qui a complètement ruiné l'humeur de Warnock. Le lendemain matin, lors de la conférence de presse de clôture organisée par la direction de l'entreprise, Breach a décrit l'Edsel comme suit : "C'est un bébé fort et en bonne santé, et nous, comme tous les nouveaux parents, sommes prêts à éclater de fierté." Ensuite, 71 journalistes ont reçu une nouvelle voiture et ils sont rentrés chez eux, non pour mettre la voiture dans leurs garages, mais pour la livrer aux concessionnaires locaux. Laissons la parole à Warnock pour décrire la touche finale : « Plusieurs incidents malheureux se sont produits. Un gars ne rentre pas dans le virage et s'écrase contre le mur. L'Edsel n'avait rien à voir avec ça. Dans une autre voiture, le carter d'huile est tombé, le moteur, bien sûr, s'est refroidi et a calé. Cela peut arriver aux meilleures voitures. Heureusement, le chauffeur traversait une ville au nom splendide de Paradise — il semblerait que ce soit au Kansas —, ce qui atténua un peu l'impression désagréable de l'incident. Le revendeur le plus proche a donné au journaliste un nouvel Edsel, et le gars est rentré chez lui, surmontant la montagne Pikes Peak en cours de route. Un autre conducteur a percuté une barrière abaissée en raison d'une défaillance des freins. C'est mauvais. C'est drôle, mais ce que nous craignions le plus - que les autres conducteurs soient si désireux de regarder l'Edsel qu'ils la forceraient à sortir de la route - ne s'est produit qu'une seule fois, sur une autoroute principale de Pennsylvanie. Un de nos journalistes roulait négligemment sur la route lorsque le conducteur de la Plymouth gape s'est gratté le côté. Les dégâts étaient mineurs."
À la fin de 1959, après l'arrêt de la production de l'Edsel, Business Week a écrit que lors d'une grande émission en avant-première, un cadre a déclaré à un journaliste: "Si nous n'avions pas été embourbés dans cette voiture, nous n'y serions pas maintenant." ". La direction du magazine a nié pendant deux ans avoir fait une déclaration sensationnelle, et tous les anciens participants de haut rang à l'épopée (y compris Craffy, malgré l'anecdote de la nourriture pour chien) ont fermement soutenu le fait que jusqu'au jour du présentation et même pendant un certain temps après, ils espéraient le succès de la nouvelle machine. . Ainsi, la citation de Business Week peut être considérée comme une découverte archéologique peu fiable et suspecte. En fait, dans la période entre la présentation aux journalistes et l'Edsel Day, toutes les personnes impliquées dans l'action se sont livrées à un optimisme fou. « Au revoir, Oldsmobile ! » a déclaré une annonce dans le Detroit Free Press à propos d'une agence qui était passée d'une Oldsmobile à une Edsel. Un concessionnaire de Portland a déclaré qu'il avait déjà vendu deux Edsels. Warnock cherchait une entreprise au Japon pour commander des feux d'artifice à partir desquels des fusées éclateraient des modèles gonflables Edsel en papier de riz mesurant 2,74 mètres lorsqu'ils explosaient. Warnock était prêt à payer neuf dollars pour chaque fusée et voulait en commander 5 000. Il voulait remplir non seulement les routes mais aussi le ciel de l'Amérique avec Edsels, et était sur le point de passer une commande lorsque Craffey secoua la tête en signe de désapprobation.
Le 3 septembre, la veille du jour X, les prix de divers modèles Edsel ont été annoncés; à New York, ils allaient de 2 800 $ à 4 100 $.Le jour X, l'Edsel a été révélée à la ville et au monde. À Cambridge, sur Massachusetts Avenue, à la tête d'une colonne de voitures neuves et rutilantes, un groupe chevauchait ; Un hélicoptère loué par l'un des revendeurs recrutés par Doyle a décollé de Richmond, déployant une bannière géante Edsel au-dessus de la baie de San Francisco. À travers le pays, des deltas de la Louisiane et du mont Rainier aux forêts du Maine, il suffit d'allumer une radio ou une télévision pour constater que, malgré l'échec de Warnock à commander des fusées, le ciel tremble et bourdonne depuis l'Edsel. Le ton du chœur de louanges pour l'Edsel a été donné par une publicité dans tous les journaux nationaux et locaux, avec des photographies du président Ford et du président du conseil d'administration Breach. Sur la photo, Ford ressemblait à un jeune père digne, et Breach ressemblait à un gentleman respectable qui sait comment entretenir sa maison. L'Edsel ressemblait à un Edsel. Le texte d'accompagnement disait : La décision de fabriquer la machine est basée sur "ce que nous savions, ressentions, devinions, pensant à vous". Il s'ensuit : « Vous êtes le principal soutien de l'Edsel. Le ton de l'annonce était calme et confiant. Aucun des lecteurs ne pouvait avoir l'ombre d'un doute que quelque chose n'allait pas dans cette maison.
Il a été constaté qu'à la fin de la journée, 2 850 000 personnes ont vu la nouvelle voiture chez les concessionnaires. Trois jours plus tard, dans le nord de Philadelphie, quelqu'un a volé une Edsel. Il n'est pas déraisonnable de supposer que l'enlèvement indiquait que le public aimait la nouvelle voiture. Quelques mois plus tard, seul un pirate de l'air très peu scrupuleux aurait osé voler l'Edsel.
Chute et effondrement
le plus remarquable caractéristique externe L'Edsela était, bien sûr, la calandre. Contrairement à la large calandre horizontale des 19 autres voitures particulières américaines, la calandre de l'Edsel était étroite et verticale. Fabriqué en acier chromé, il ressemblait à un œuf debout au milieu de l'avant de la coque. La calandre était ornée de l'inscription EDSEL, en aluminium, allant de haut en bas. Cette forme de radiateur est typique des voitures américaines produites au milieu du siècle et de nombreuses marques européennes. Mais le problème est que le vieil Américain et Modèles européens les voitures elles-mêmes étaient hautes et étroites - c'est-à-dire que les côtés de la carrosserie dépassaient à peine du radiateur - et l'Edsel avait une partie avant large et basse, tout comme ses concurrents américains. Par conséquent, il y avait un grand espace de chaque côté de la calandre qui devait être rempli de quelque chose, et il était rempli de deux panneaux avec des grilles chromées ordinaires. L'impression est la même que si un nez Pierce-Arrow était inséré dans le radiateur d'une Oldsmobile, ou, pour utiliser une métaphore plus subtile, un collier de duchesse était orné autour du cou de la femme de ménage. Le désir de prétention est aussi transparent que le désir de plaire à tout prix.
Mais si la calandre de l'Edsel était naïve, l'histoire derrière la vue arrière est complètement différente. Ici aussi, nous voyons un départ des traditions de conception de l'époque - des ailes arrière en forme d'ailerons qui ont mis les dents sur le bord. Au lieu de cela, les aficionados de la voiture ont vu des ailes d'oiseau à l'arrière, tandis que des observateurs sobres, moins enclins à la pensée métaphorique, ont appelé les ailes arrière de l'Edsel sourcils. Les lignes du couvercle du coffre et des ailes arrière se courbaient vers le haut et vers l'extérieur, rappelant les ailes d'une mouette en vol, mais cette impression était obscurcie par deux longs feux arrière allongés situés en partie sur le couvercle du coffre et en partie sur les ailes arrière. Les lumières des lanternes reproduisaient la forme du coffre et des ailes et, la nuit, donnaient l'impression d'un sourire cinglant des yeux bridés. De face, l'Edsel avait l'image d'une créature désireuse de plaire, même si au prix d'une bouffonnerie, tandis que de dos, il avait l'air sournois, pimpant, impétueux, et peut-être un peu cynique et hautain à la manière orientale. On avait l'impression qu'une créature insidieuse était assise entre le radiateur et le coffre, ce qui a changé le caractère de la voiture d'avant en arrière.
À tous autres égards, la garniture extérieure de l'Edsel différait peu de la traditionnelle. Les décorations sur les parties latérales prenaient probablement moins de chrome que d'habitude. La voiture se distinguait également par une rainure allant de l'aile arrière au milieu de la carrosserie. Approximativement au milieu de la rainure, parallèlement à celle-ci, le mot EDSEL, tapé en lettres chromées, affichait, et directement sous la lunette arrière se trouvait une petite décoration en forme de treillis, sur laquelle, encore une fois, le même mot affichait (quoi qu'on en dise, le styliste Brown a tenu sa promesse - ne s'est-il pas juré de créer une machine "reconnaissable au premier regard" ?). L'intérieur de la voiture a été réalisé de manière à correspondre le plus possible aux consignes du directeur général Craffy : la voiture devait devenir l'apothéose de « l'ère des boutons ». Craffy était un prophète imprudent qui a introduit l'ère du bouton-poussoir dans la voiture de milieu de gamme, mais l'Edsel a répondu à cette prophétie du mieux qu'elle pouvait. En tout cas, personne n'a encore vu autant de gadgets inédits dans le cockpit d'une voiture. Sur le tableau de bord se trouve un bouton qui ouvre le couvercle du coffre. Vient ensuite le levier pour déverrouiller le frein de stationnement. Le compteur de vitesse a commencé à briller en rouge lorsque le conducteur a dépassé la vitesse maximale choisie par lui. Jeu de disques simples pour les niveaux de chauffage et de refroidissement. Des boutons qui contrôlaient la hauteur de l'antenne, le flux d'air chaud dans l'habitacle, un bouton qui contrôlait les essuie-glaces, ainsi qu'une rangée de huit voyants qui commençaient à clignoter de manière alarmante si le moteur était trop refroidi ou surchauffé. Indicateurs pour le générateur, un indicateur qui indiquait que le frein de stationnement était serré. Un indicateur qui signalait une porte ouverte, une baisse de la pression d'huile, une baisse du niveau d'huile, une baisse du niveau d'essence dans le réservoir. Pour les conducteurs sceptiques - un indicateur du niveau de carburant réel. L'apothéose de l'apothéose, une transmission automatique à bouton-poussoir montée dans le volant, dans le moyeu, sous la forme de cinq boutons disposés en cercle qui s'appuyaient si facilement que les constructeurs et vendeurs de l'Edsel ont rarement résisté à la tentation de montrer qu'ils pouvaient être allumés avec un cure-dent.
Des quatre modèles Edsel, les deux plus grands et les plus chers, le Corsair et le Citation, mesuraient 5,56 mètres de long, soit 5 cm de plus que le plus grand des Oldsmobiles. Les deux voitures avaient une largeur de 2,03 m, le maximum pour toute voiture particulière connue, et une hauteur de 1,45 m - c'est-à-dire la même que toute autre voiture de la catégorie de prix moyenne. Le Ranger et le Pacer, des Edsels plus petits, étaient 15 cm plus courts, 2,5 cm plus étroits et 2,5 cm plus bas que le Corsair et le Citation. Ces deux dernières voitures étaient équipées de moteurs huit cylindres de 345 ch. avec., c'est-à-dire qu'elles étaient plus puissantes que toute autre voiture américaine de l'époque. Et le Ranger et le Pacer étaient équipés de moteurs de 303 ch. avec., qui était presque le maximum pour les voitures de cette classe. Lorsque vous appuyez sur le bouton "Drive" avec un cure-dent au ralenti, la Corsair ou la Citation (les deux voitures pesaient deux tonnes) ont décollé si rapidement qu'en 10,3 secondes, elles ont développé une vitesse de 1600 m / min. Après 17,5 secondes, la voiture était à 400 mètres du point de départ. Si quelque chose ou quelqu'un se mettait en travers de la voiture lorsque le cure-dent touchait le bouton, cela pourrait devenir une nuisance sérieuse.
Lorsque les voiles du secret ont été retirés de l'Edsel, il a reçu, comme le disent les critiques de théâtre, des critiques mitigées. Les rédacteurs en chef des quotidiens automobiles se sont limités à de simples descriptions de la voiture, à des critiques avare, parfois quelque peu ambiguës ("L'originalité du style est très impressionnante", écrit Joseph Ingram dans le New York Times), et parfois ouvertement élogieuses ("Belle et saisissante nouveau venu », écrit par Fred Olmsted dans le Detroit Free Press). Dans les magazines automobiles, les critiques étaient plus détaillées, plus sévères et plus critiques. Le magazine Motor Trend, une publication qui s'intéresse aux voitures conventionnelles plutôt qu'exclusives, consacre une critique de huit pages des mérites de l'Edsel en octobre 1957 par le rédacteur en chef du magazine à Detroit, Joe Wherry. Joe a fait l'éloge de l'apparence et du confort de la voiture, ainsi que des appareils pratiques, mais n'a pas toujours étayé son opinion; rendant hommage aux boutons de transmission automatique sur le volant, il a écrit : « Vous ne devez jamais quitter la route des yeux un seul instant. Il a reconnu qu'il y avait "d'autres caractéristiques uniques dont les concepteurs n'ont pas profité", mais a résumé son opinion par une phrase richement assaisonnée d'adverbes élogieux : "L'Edsel est bien faite, se comporte bien sur la route et obéit au volant Bien." Tom McCahill de Mechanix Illustrated a généralement admiré le "sac de noix", comme il appelait affectueusement la nouvelle voiture, mais a fait quelques mises en garde qui, soit dit en passant, éclairent l'expérience du consommateur moyen. «Sur du béton nervuré», écrit-il, «chaque fois que j'appuyais sur la pédale d'accélérateur au sol, les roues se mettaient à vibrer comme un homogénéisateur Waring ... À grande vitesse, surtout dans les virages serrés, la suspension commençait à se comporter comme un têtu cheval. Plus d'une fois, je me suis demandé ce qu'il adviendrait de cette saucisse si elle avait une meilleure adhérence sur la route.
La critique la plus décevante - et probablement la plus dommageable - de l'Edsel dans les premiers mois de son introduction est venue d'un article de janvier 1958 dans le magazine mensuel Consumer Reports du syndicat des consommateurs . Il y avait plus d'acheteurs potentiels d'Edsel parmi ses 800 000 abonnés que parmi les lecteurs de Motor Trend ou Mechanix Illustrated. Après avoir testé le Corsair sur route, le magazine a donné son avis :
L'Edsel n'a pas d'avantages décisifs sur les voitures d'autres constructeurs. De par sa conception, il s'agit d'une voiture tout à fait ordinaire. Secouer sur une route accidentée se fait sentir avec un grincement et un craquement qui dépasse toutes les limites acceptables. Control Corsair - la voiture réagit lentement au volant, talonne dans les virages et crée une sensation de détachement de la route - ne procure, pour le moins, aucun plaisir. Combiné au fait que la voiture tremble comme de la gelée en mouvement, tout cela donne l'impression que l'Edsel n'est pas devenue un pas en avant, mais un pas en arrière. Lorsque vous conduisez en ville, lorsque vous devez de temps en temps passer de l'accélération au freinage, ou lors d'un dépassement, ou si vous voulez profiter d'une conduite rapide, huit cylindres commencent à absorber voracement le carburant. Selon le syndicat des consommateurs, le volant n'est pas le meilleur endroit pour placer les boutons de commande de la boîte de vitesses, car le conducteur doit quitter la route des yeux pour les changer de vitesse. [Pensez à M. Werry.] L'Edsel "plein de luxe", comme on l'appelait sur la couverture d'un magazine, satisfera certainement tous ceux qui confondent la décoration vide avec le vrai luxe.
Trois mois plus tard, résumant les tests de toute la gamme de la nouvelle voiture, Consumer Reports est revenu sur l'Edsel, la qualifiant de "surpuissante et surchargée d'appareils inutiles et d'accessoires coûteux par rapport à toute autre voiture de cette gamme de prix". Dans le classement, le magazine a emmené Corsair et Citation aux positions les plus basses. Après Craffey, Consumer Reports a qualifié l'Edsel d'apothéose; mais, contrairement à Craffey, le magazine a conclu que la voiture était «l'apothéose des nombreuses fioritures» avec lesquelles les fabricants de Detroit «repoussent les acheteurs potentiels».
Néanmoins, il faut dire que l'Edsel n'était pas si mal. Il incarnait l'esprit de son temps - ou du moins l'esprit de l'époque où il a été créé, c'est-à-dire le début de 1955. Il était maladroit, puissant, vulgaire, maladroit, bien intentionné - l'incarnation de la femme de Kooning. De nombreuses personnes, en plus des employés de l'agence Foot, Cone et Belding, qui ont été payés pour cela, ont chanté les louanges de la voiture, insufflant de la conviction dans l'âme des acheteurs pressés, leur insufflant un sentiment de bien-être et la prospérité. De plus, les concepteurs de plusieurs concurrents, dont Chevy, Buick et l'autre Ford d'Edsel, ont ensuite rendu hommage au design de Brown en copiant au moins un caractéristique- la forme des ailes postérieures. L'Edsel était vouée à l'échec, mais dire qu'en raison de ses caractéristiques de conception, c'est tomber dans la simplification, tout comme dire que le malheur a été causé par une fouille excessive des motivations des acheteurs. Le fait est que plusieurs autres facteurs ont joué un rôle dans l'échec commercial du court et malheureux Edsel. L'un d'eux, assez curieusement, est que les premiers exemplaires de l'Edsel, qui, bien sûr, sont devenus l'objet de la plus grande attention, se sont avérés étonnamment imparfaits. Dans une campagne préliminaire de promotion et de publicité, Ford a suscité un intérêt public sans précédent pour l'Edsel. Il faut comprendre que la voiture était attendue avec une telle impatience, avec laquelle aucune autre n'a jamais été attendue. Et après tout cela, la voiture n'a tout simplement pas fonctionné. Les pannes ridicules, les pannes mineures des systèmes d'équipement sont devenues le sujet de conversation de la ville. "Edsels" est arrivé chez les concessionnaires avec des fuites d'huile, avec des couvercles collants de capots et de coffres, et les boutons ne pouvaient pas être pressés non seulement avec un cure-dent, mais aussi avec un marteau. Un client stupéfait qui a fait irruption dans un bar sur l'Hudson et a demandé un double whisky a expliqué au public médusé que le tableau de bord de sa toute nouvelle Edsel venait de s'enflammer. Le magazine Automotive News a écrit: les toutes premières Edsels étaient généralement mal peintes, de la tôle d'acier de qualité inférieure était utilisée pour fabriquer la carrosserie, des accessoires de mauvaise qualité. Comme preuve, le magazine a cité l'histoire d'un concessionnaire qui a reçu l'un des premiers Edsels convertibles : "Le toit est lâche, les portes sont de travers, le toit a été placé au mauvais angle et les ressorts avant se sont affaissés." Ford a été particulièrement malchanceux avec des échantillons achetés par le syndicat des consommateurs. Le syndicat achète des voitures sur le marché libre pour ne pas acheter de copies spécialement préparées. Il a acheté un Edsel avec le mauvais rapport de démultiplication, le joint du système de refroidissement qui fuit, le différentiel de l'essieu arrière qui grince. De plus, le système de chauffage intérieur produisait des portions d'air chaud lorsqu'il était éteint. Les anciens dirigeants d'Edsel ont calculé que seulement la moitié des premiers Edsels respectaient les normes énoncées.
Le dilettante peut sincèrement se demander comment Ford, avec sa puissance sans précédent et sa renommée mondiale, a pu sombrer dans la production d'une voiture au niveau des comédies de Mack Sennett . Le travailleur acharné et fatigué Craffey a courageusement expliqué que lorsqu'une entreprise commence la production d'un nouveau modèle de n'importe quelle marque - même un ancien et éprouvé - les premiers échantillons sont toujours défectueux. Une hypothèse plus exotique - mais seulement une hypothèse - suggère qu'un sabotage délibéré a eu lieu dans l'une des quatre usines Edsel, puisque toutes les usines sauf une assemblaient également des Ford et du mercure". Dans sa commercialisation de l'Edsel, Ford a oublié les consignes de General Motors qui permettaient aux constructeurs et vendeurs de ses Oldsmobiles, Buicks, Pontiacs et Chevrolets haut de gamme de se disputer les acheteurs sans céder un pouce et encourageait même la concurrence. Certains chefs de département Ford et Lincoln-Mercury espéraient dès le début que l'Edsel échouerait (Craffy, anticipant cette tournure des événements, a demandé que l'Edsel soit assemblé dans une installation séparée, mais la direction a rejeté sa proposition). Encore un vétéran entreprise automobile Doyle, s'exprimant en tant que deuxième homme après Craffey, a dit avec beaucoup de dédain que l'Edsel pourrait être victime du travail sans scrupules des usines. "Bien sûr, les départements Ford et Lincoln-Mercury n'étaient pas impatients de voir une autre voiture de société sur le marché", a-t-il déclaré, "mais pour autant que je sache, rien n'était au-delà d'une concurrence loyale. En revanche, au niveau des distributeurs et revendeurs, il y a eu une lutte sérieuse contre les chuchotements et la propagation des rumeurs. Si j'avais travaillé dans une autre division, j'aurais agi exactement de la même manière. Aucun général vaincu de la vieille école ne pouvait parler avec plus de noblesse.
Nous devons encore rendre hommage aux personnes qui ont créé la publicité grandiose pour l'Edsel. Malgré le fait que les voitures ont secoué, échoué et se sont effondrées en mouvement, se transformant en un tas d'épaves chromées, les choses ne se sont pas si mal passées au début. Doyle affirme que 6 500 voitures ont été commandées ou effectivement vendues le jour de l'Edsel. C'est un début impressionnant, mais il y a aussi des premiers signes de résistance. Par exemple, un concessionnaire de la Nouvelle-Angleterre qui vendait à la fois des Edsel et des Buick a rapporté que deux clients sont entrés dans la salle d'exposition, ont regardé l'Edsel et ont immédiatement commandé des Buick.
Dans les jours suivants, les ventes ont fortement chuté, mais cela est compréhensible et attendu : l'effervescence du premier jour est passée, les premières fleurs ont été cueillies. Les livraisons des concessionnaires - une mesure courante des ventes - sont mesurées par périodes de dix jours, et au cours des dix premiers jours de septembre, dont Edsel n'en a vendu que six, 4 095 véhicules ont été vendus. C'est moins que le nombre donné par Doyle, mais après tout, les acheteurs voulaient obtenir un ensemble complet et une couleur qui manquaient dans les salons. Ces commandes sont allées aux usines. Les livraisons de voitures aux concessionnaires au cours des dix jours suivants ont chuté encore plus, mais pas beaucoup, et au cours de la troisième décennie, moins de 3 600 voitures ont été vendues. Au cours des dix premiers jours d'octobre, dont neuf jours ouvrables, les concessionnaires ont vendu au total 2 751 voitures, soit un peu plus de 300 voitures par jour. Pour vendre 200 000 voitures par an - et la seule manière dont la production pouvait faire des bénéfices - il fallait vendre en moyenne 600 à 700 voitures par jour, et cela, voyez-vous, c'est un peu plus de 300. Le dimanche soir, Le 13 octobre, Ford a organisé une grande émission promotionnelle télévisée consacrée à "Edsel", prenant le temps habituellement alloué à l'émission d'Ed Sullivan . Le programme a coûté 400 000 $, Bing Crosby et Frank Sinatra y ont participé, mais, hélas, les ventes de la voiture n'ont pas augmenté par la suite. Il est devenu évident que l'affaire n'était qu'une bêtise.
En décembre, la panique d'Edsel s'était suffisamment calmée pour que les sponsors décident de travailler ensemble pour trouver un moyen d'essayer d'augmenter les ventes. Henry Ford II, s'adressant aux concessionnaires sur un réseau de télévision privé fermé, les a exhortés à se calmer, a promis que l'entreprise les soutiendrait jusqu'au bout et a déclaré d'un ton désinvolte: "L'Edsel est venu pour rester." Des lettres signées par Craffey ont été envoyées à 1,5 million de propriétaires de voitures à prix moyen leur demandant de visiter les concessionnaires locaux et d'essayer l'Edsel. La société a promis de donner à quiconque le ferait un modèle Edsel en plastique de 20 centimètres, que la personne ait acheté la voiture ou non. Le département Edsel a payé la production des modèles, un geste de désespoir, car normalement aucun constructeur automobile n'humilierait les concessionnaires (jusque-là, les concessionnaires payaient tout eux-mêmes). Le département a également commencé à offrir aux concessionnaires ce qu'ils appelaient des "primes de vente". Cela signifiait que les concessionnaires pouvaient réduire leurs prix de 100 à 300 dollars sans perdre leur marge. Craffey a déclaré à un journaliste que jusqu'à présent, les ventes ont été comme il l'avait espéré, mais pas autant qu'il l'avait espéré. Essayant de se retenir, il laissa néanmoins échapper qu'il s'attendait à l'effondrement de l'Edsel. La campagne publicitaire de l'Edsel, qui a commencé avec une dignité contenue, a commencé à tomber dans une dureté flagrante. "Tous ceux qui l'ont vu savent - comme nous - que l'Edsel est un succès", lit une publicité dans un magazine, et dans une publicité ultérieure, cette phrase est répétée deux fois, comme un mantra : "L'Edsel est un succès." . C'est une nouvelle idée - VOTRE idée - sur les routes américaines... Edsel est un succès" et "Tout le monde saura que c'est vous arrivée, si vous arrivez en Edsel » et aussi : « Cette voiture est vraiment neuve et la moins chère ! Dans les cercles raffinés de Madison Avenue, l'utilisation de la publicité rimée était considérée comme un signe de mauvais goût, motivé par la nécessité commerciale.
Les mesures frénétiques et coûteuses prises en décembre par le département Edsel portent leurs fruits, même minimes : dans les dix premiers jours de 1958, le département peut signaler que les ventes ont augmenté de 18,6 % par rapport aux dix derniers jours de 1957. Le hic, selon le Wall Street Journal, c'est que la période de décembre a duré un jour ouvrable de plus que la première période de 10 jours de janvier, ce qui signifie qu'il n'y a pratiquement pas eu d'augmentation des ventes. En tout cas, la joie ostentatoire de janvier est devenue le chant du cygne du département d'Edsel. Le 14 janvier 1958, Ford a annoncé qu'elle fusionnait la division Edsel avec la division Lincoln-Mercury pour former la division Mercury-Edsel-Lincoln sous la direction générale de James Nance, qui dirigeait la division Lincoln-Mercury. Il s'agissait de la deuxième fusion de trois divisions en une par une grande entreprise automobile après que General Motors a fusionné les divisions Buick, Oldsmobile et Pontiac pendant la Grande Dépression. Le sens du geste de l'administration était tout à fait clair pour les employés du département liquidé. "Avec tant de concurrence au sein de la nouvelle division, Edsel n'avait tout simplement aucune chance", déclare Doyle. "Nous sommes devenus des beaux-enfants."
Au cours de la dernière année et des dix mois de son existence, l'Edsel était bel et bien un beau-fils. En général, ils ne lui prêtaient pas beaucoup d'attention, faisaient un peu de publicité et gardaient des signes de vie en lui, juste pour éviter une démonstration claire d'une gaffe et dans le vacillant espoir que peut-être tout ira bien. La publicité reflétait un désir chimérique de convaincre les concessionnaires automobiles que tout allait bien ; à la mi-février, une publicité dans Automotive News citait Nance disant:
Après la formation d'un nouveau département chez Ford - MEL - nous avons analysé avec grand intérêt la dynamique des ventes de l'Edsel. Nous considérons qu'il est très significatif que dans les cinq mois suivant le début des ventes de l'Edsel, leur volume ait été supérieur au volume des ventes de toute autre marque de voitures circulant sur les routes américaines au cours des cinq premiers mois. La popularité croissante de l'Edsel peut et doit être une source de satisfaction et d'espoir pour l'avenir.
La comparaison de Nance n'avait aucun sens, car aucune voiture d'aucune marque n'avait été présentée avec un tel faste que l'Edsel, et l'affirmation de confiance couvrait le vide retentissant.
Il est possible que Nance ait oublié un article de S. Hayakawa, un sémanticien, publié dans la revue trimestrielle ETC : A Review of General Semantics au printemps 1958, intitulé "Why the Edsel Wrong?". Hayakawa, qui était à la fois le fondateur et l'éditeur du magazine, a expliqué dans l'introduction qu'il pensait que le sujet en était un de sémantique générale, puisque les voitures, comme les mots, sont "des symboles importants de la culture américaine". L'auteur a en outre fait valoir que l'échec de l'Edsel pouvait s'expliquer par le fait que la direction de l'entreprise "a trop longtemps écouté les chercheurs en motivation" et, en essayant de créer une voiture qui satisfasse les fantasmes sexuels des acheteurs, n'a pas pu organiser la production. d'un véhicule normal et pratique, ignorant le "principe de réalité". "Les motivationnistes n'ont pas pris la peine d'expliquer que seuls les psychopathes et les névrosés actualisent leur irrationalité et leurs fantasmes compensatoires", a réprimandé Hayakawa si sévèrement aux constructeurs automobiles de Detroit, ajoutant: "Le problème avec la vente de plaisir symbolique à travers des véhicules aussi coûteux que l'Edsel est que cela dans ce domaine, la vente est en concurrence inégale avec les formes beaucoup moins chères de jouissance symbolique - Playboy (copie à 50 cents), Amazing Science Fiction (copie à 35 cents) et la télévision (gratuite).
Malgré la concurrence avec Playboy, et peut-être parce qu'une partie du public est motivée par des symboles - des gens qui peuvent payer à la fois un magazine et une voiture, l'Edsel a continué à rouler tant bien que mal, même si, bien sûr, il respirait son dernier souffle. La voiture a bougé, comme disent les vendeurs, mais pas d'un coup de cure-dent. En effet, en tant que beau-fils, il ne vendait pas mieux que lorsqu'il était un fils bien-aimé. Cela suggère que tous les discours sur le plaisir symbolique ou la puissance stupide n'ont eu aucun effet sur les ventes. Au total, 34 481 Edsels étaient immatriculées dans différents États en 1958, bien moins que les voitures neuves des constructeurs concurrents, et moins d'un cinquième des 200 000 voitures vendues étaient nécessaires pour maintenir la rentabilité des ventes; pourtant, les automobilistes ont investi plus de cent millions de dollars dans l'Edsel. L'image est devenue plus claire en novembre 1958, lorsque les modèles Edsel suivants sont apparus. Les voitures ont été raccourcies de 20 cm, ont perdu 250 kg et ont réduit leur puissance de 158 ch. avec. par rapport à ses prédécesseurs. La calandre verticale et les ailes arrière sont restées en place, mais la réduction de puissance et le changement de proportions ont conduit Consumer Reports à changer sa colère et à dire : « Ford, qui a détruit l'Edsel l'année dernière, en a fait une voiture très décente cette année. ." De nombreux automobilistes sont d'accord avec cette évaluation. Au premier semestre de 1959, 2 000 voitures de plus ont été vendues qu'au premier semestre de l'année précédente. Au début de l'été, une moyenne de 4 000 voitures étaient vendues mensuellement. Ici, au moins, il y a eu des progrès ; les ventes représentaient déjà un quart, et non un cinquième, du revenu minimum bénéficiaire.
Le 1er juillet 1959, il y avait 83 849 Edsel sur les routes américaines. Le plus grand nombre (8344) - en Californie, toujours bondé de voitures de différentes marques, et le plus petit - en Alaska, au Vermont et à Hawaï (122, 119 et 110, respectivement). Bref, l'Edsel en tant que curiosité excentrique a trouvé sa niche. Malgré le fait que Ford perdait chaque jour l'argent des actionnaires et que les voitures sous-compactes prenaient le dessus sur les routes, et que l'entreprise, naturellement, ne pouvait pas avoir de sentiments tendres pour la progéniture infructueuse, elle a néanmoins pris la dernière chance, et à la mi-octobre 1959 a prévu la sortie de la troisième génération " edsela ". L'Edsel de 1960 est arrivée environ un mois après la Falcon, la première voiture sous-compacte de Ford - et toujours couronnée de succès ; cette nouvelle version rappelait très vaguement l'ancien "Edsel". Fini la calandre verticale et les ailes arrière. Ce qui restait était un croisement entre une Ford Fairlane et une Pontiac. Les premières ventes étaient négligeables; à la mi-novembre, une seule usine, à Louisville, produisait encore des Edsels à environ 20 par jour. Le 19 novembre, la Fondation Ford, qui prévoyait de vendre une énorme participation dans Ford, a publié un prospectus, ce qui est requis par la loi dans une telle situation. La note de description du produit indiquait que l'Edsel avait été lancé en septembre 1957 et abandonné en novembre 1959. Le même jour, les vagues aveux ont été confirmés et rendus publics par un porte-parole de Ford. Cependant, il a également murmuré quelque chose de pas tout à fait intelligible. "Si nous connaissions la raison pour laquelle les gens refusent d'acheter une Edsel, nous essaierions de faire quelque chose."
En conséquence, depuis le tout début de l'épopée jusqu'au 19 novembre, 110 810 voitures Edsel ont été produites, et 109 466 d'entre elles ont été vendues (les 1344 restants - presque tous les modèles de 1960 - ont été rapidement vendus à prix réduit). Au total, 2 846 Edsel de 1960 auraient été produites, ce qui pourrait bien faire de ce modèle un objet de collection. Certes, il faudra plusieurs générations avant que les Edsel de 1960 ne deviennent aussi rares que les Bugatti 41, qui n'étaient fabriquées qu'à 11 exemplaires à la fin des années 1920, et toutes ont été légalement vendues à de vrais rois. L'Edsel a beaucoup moins de raisons de revendiquer le statut de rareté. Pourtant, un Edsel Owners Club 1960 est tout à fait possible.
Le coût du fiasco d'Edsel restera probablement à jamais un mystère, puisque les archives publiques de Ford Motor Company n'incluent pas les pertes de profits et les pertes directes des divisions individuelles. Cependant, des financiers expérimentés estiment que depuis le début de la production d'Edsel, l'entreprise a perdu environ 200 millions de dollars ; Ajoutez les coûts de développement officiellement déclarés de 250 millions de dollars supplémentaires. Soustrayez environ 100 millions de dollars en investissements dans les usines et les équipements, car ce sont des coûts récupérables, et la perte est de 350 millions de dollars. Si les calculs sont corrects, alors chaque Edsel ", produit par la société , lui a coûté 3 500 $ en pertes nettes, c'est-à-dire le coût de la voiture elle-même. En d'autres termes, l'entreprise aurait pu économiser de l'argent si, en 1955, elle avait abandonné le développement et la production d'une nouvelle voiture et produit à la place 110 810 unités d'un prix comparable à la Mercury.
La fin de l'Edsel a donné lieu à une orgie de bilans rétrospectifs dans la presse. Time a écrit : « L'Edsel est devenue un cas classique de la mauvaise voiture pour le mauvais marché au mauvais moment. C'est aussi un brillant exemple des limites des études de marché, avec ses "entretiens approfondis" et ses discussions scientifiques décousues sur les "motivations". » Business Week, qui peu avant la mort de l'Edsel avait écrit à ce sujet avec un sérieux et une approbation non dissimulés, déclarait maintenant la voiture un "cauchemar" et lançait plusieurs remarques cinglantes sur les recherches de Wallace, qui devint très vite - comme le designer Brown - un bouc émissaire ( lancer avec recherche motivationnelle est un sport très attractif, mais il est bien sûr faux de dire que la recherche a eu une quelconque influence sur le design : elle a été conçue comme support d'une campagne publicitaire et a commencé alors que le design était déjà développé). La nécrologie du Wall Street Journal était plus sobre et, au moins, plus originale.
Les grandes entreprises doivent souvent faire face à des accusations de manipulation du marché, de fixation des prix et d'autres formes de dictature des consommateurs. Et hier, Ford Motor Company a annoncé qu'une expérience de deux ans avec l'Edsel, une voiture de milieu de gamme, a pris fin... faute d'acheteurs. Apparemment, c'est l'une des façons dont les constructeurs automobiles manipulent le marché ou imposent leurs produits aux consommateurs... La raison en est tout simplement le manque de goût... En matière de dictature, le consommateur devient le dictateur le plus cruel et le plus puissant.
Le ton de l'article est généralement amical et sympathique ; Ford, jouant le rôle d'un ouvrier malchanceux dans la grande sitcom américaine, est tombé amoureux du Wall Street Journal.
Quant aux résultats des explications posthumes de la catastrophe données par les anciens chefs du département de l'Edsel, ils sont remarquables par leur ton réfléchi. D'anciens cadres se sont comportés comme un boxeur assommé, ouvrant les yeux et regardant avec surprise le micro qu'on porte à ses lèvres. Craffy, comme beaucoup de vaincus, se gronde pour son imprudence. Il a affirmé que s'il pouvait faire avancer la machine lente de la routine économique et industrielle de Detroit, et s'il pouvait lancer une Edsel en 1955 ou même 1956, lorsque la bourse se portait bien et que les voitures à prix moyen étaient très populaires, alors la voiture aurait été un succès et est toujours en demande. Bref, s'il avait vu où le coup était dirigé, il aurait fait un plongeon. Craffy a refusé d'admettre que certains dilettantes avaient raison d'associer l'accident à la décision de l'entreprise d'appeler la voiture un "Edsel" au lieu de lui donner un nom plus mélodieux et euphonique qui ne pouvait être réduit à "Ed" ou "Eddy" et que ne rappellerait pas la dynastie. Comme nous l'avons déjà vu, Craffey pensait que le choix du nom n'affectait pas le sort de la voiture.
Brown était d'accord avec Craffey que la principale erreur était mauvais choix le temps et le timing. "Je crois sincèrement que la conception de la voiture n'a joué pratiquement aucun rôle dans l'échec", a-t-il déclaré plus tard, et nous n'avons aucune raison de douter de sa sincérité. « Le programme Edsel, comme toute planification pour le futur marché, était basé sur les informations disponibles au moment où la décision a été prise. La route de l'enfer est toujours pavée de bonnes intentions !
Doyle, étant un vendeur né avec un sens aigu de l'humeur des acheteurs, s'est exprimé comme un homme qui a été trahi par son meilleur ami - les acheteurs américains. « Les gens n'aimaient pas l'Edsel. Pourquoi reste un mystère pour moi. Ce qu'ils ont acheté ces dernières années nous a motivés à fabriquer ce type de voiture. Nous leur avons donné, mais ils n'ont pas voulu le prendre. Eh bien, en fait, ils n'auraient pas dû. Vous ne pouvez pas, après tout, écarter une personne endormie et lui dire : « Bon, ça suffit maintenant ! Tu as conduit dans le mauvais sens tout ce temps." Mais pourquoi l'ont-ils fait ? Merde, comme nous avons travaillé toutes ces années – nous avons évité au conducteur de changer de vitesse, créé un intérieur confortable, assuré contre les situations extrêmes ! Mais maintenant, donnez-leur de petits insectes. Je ne peux pas le comprendre !"
L'hypothèse du satellite soviétique de Wallace répond à la question de Doyle sur la raison pour laquelle les gens n'étaient pas d'humeur à acheter un Edsel. De plus, l'hypothèse spatiale est tout à fait cohérente avec l'image de Wallace. Cela lui permet également de défendre la valeur de la recherche motivationnelle et de justifier l'échec par le temps qu'il faut. "Je pense que nous ne réalisons toujours pas la profondeur de l'effet psychologique que le lancement du premier satellite a eu sur nous tous", déclare Wallace. "Quelqu'un nous a battus sur le front de la technologie, et les gens ont immédiatement commencé à écrire des articles sur les trucs bas de gamme qu'ils font à Detroit, en jouant avec une voiture de milieu de gamme de haut standing et en la décorant avec des babioles chromées pathétiques. En 1958, alors qu'il n'y avait pas de petites voitures autres que la Rambler, il n'y avait aucune mention de la Chevrolet, qui a presque conquis le marché avec ses voitures simples. Le peuple américain s'est volontairement livré à l'ascèse. Refuser d'acheter une Edsel est devenu un symbole de la toile à sac.
Tout vieil homme qui se souvient des lois de la jungle qui régnaient dans l'industrie américaine au XIXe siècle devait paraître étrange à Wallace qui, tirant sur sa pipe, avec une bonhomie philosophique, évaluait les raisons de l'auto-da-fé. La morale évidente de l'histoire d'Edsel est la défaite du constructeur automobile géant. Mais ce n'est pas la défaite qui est surprenante, mais le fait que l'entreprise ne se soit pas effondrée sous le coup et n'ait même pas subi de gros dégâts, comme la plupart des personnes qui ont subi la défaite avec elle. Grâce au succès de quatre autres voitures, la Thunderbird puis la sous-compacte Falcon et la Comet et plus tard la Mustang, Ford a survécu en tant qu'investissement. Il est vrai qu'en 1958 elle a connu les temps difficiles lorsque, en partie à cause de l'Edsel, le bénéfice par action est tombé de 5,4 $ à 2,12 $, les dividendes par action sont tombés de 2,4 $ à 2 $ et le prix du marché des actions est tombé de 60 $ à 1957, il est tombé en dessous de 40 $ en 1958. Mais tous ces les pertes ont été plus que payées en 1959, lorsque le bénéfice par action est passé à 8,24 $, les dividendes sont passés à 2,8 et le cours de l'action a atteint 90 $. Les choses se sont encore améliorées en 1960 et 1961, de sorte que les 280 000 actionnaires de Ford n'avaient rien à redire à moins qu'ils vendu dans un vent de panique. D'autre part, la fusion des divisions Mercury, Edsel et Lincoln a entraîné le licenciement de 6 000 cols blancs et l'effectif total de l'entreprise est passé de 191 759 en 1957 à 142 076 en 1957. L'année prochaine, et après stabilisation de la situation n'a augmenté qu'à 159 541 en 1959. Naturellement, les concessionnaires étaient mécontents, qui, après avoir refusé des franchises rentables avec d'autres fabricants, ont fait faillite en essayant de vendre Edsels. Aux termes de la fusion des trois départements, les agences commerciales ont également fusionné. Au cours de la fusion, certains concessionnaires ont été évincés, et ceux qui ont fait faillite à cause de cela ont été amers d'apprendre plus tard qu'après l'arrêt de la production d'Edsel, Ford a accepté de payer la moitié du coût des contrats Edsel à ses collègues qui ont survécu à la crise, et a fait une remise importante sur tous les Edsels qui se trouvaient dans les entrepôts des concessionnaires au moment de l'arrêt de la production. Certes, les concessionnaires automobiles opérant avec des marges de crédit aussi petites que les opérateurs hôteliers de Miami font parfois faillite même avec les voitures les plus populaires. Cependant, beaucoup de ceux qui gagnent leur vie dans l'agitation brutale des concessionnaires automobiles, où l'on parle rarement de Detroit avec tendresse, ont été forcés d'admettre que la Ford Motor Company, ayant commis une malheureuse erreur, a tout fait pour atténuer le coup pour les concessionnaires qui ont choisi l'Edsel. . Un porte-parole de la National Automobile Dealers Association a déclaré plus tard: "Pour autant que nous sachions, les concessionnaires Edsel étaient généralement satisfaits de la façon dont ils étaient traités."
Agence de publicité Foote, Cone et Belding ont également subi de grosses pertes à cause de l'Edsel : les revenus publicitaires n'ont pas couvert le coût de l'embauche de 60 nouveaux employés et de l'ouverture d'un bureau chic à Detroit. Cependant, les dommages ne peuvent pas être qualifiés d'irréparables, car après la fin de la campagne publicitaire d'Edsel, l'agence a été chargée de faire la publicité de Lincolns, et bien que le partenariat avec la Ford Motor Company n'ait pas duré longtemps, l'entreprise a survécu en toute sécurité, commençant à faire l'éloge de tels clients comme General Foods, Lever Brothers et Trans World Airways. Un symbole émouvant de la loyauté de l'agence envers son ancien client est le fait que le parking privé de l'agence à Chicago était rempli d'Edsels chaque jour ouvrable. Ce qui, soit dit en passant, est significatif: si les propriétaires des Edsels n'ont pas trouvé les moyens de réaliser leurs rêves et après un certain temps ont fait face à des problèmes ennuyeux, alors pendant plus d'une décennie, ils ont chéri et chéri leurs voitures, les traitant comme des confédérés billets de banque. L'Edsel est rarement apparu sur le marché des voitures d'occasion.
Quant aux anciens chefs du département Edsel, non seulement ils se sont tenus debout, mais ils se sont également assez bien installés. Personne ne peut reprocher à la société Ford de se défouler à l'ancienne - de couper les têtes à droite et à gauche. Craffey a été nommé assistant de Robert McNamara, alors vice-président de la société (et plus tard secrétaire à la Défense), pendant quelques mois, puis il a été muté à un poste régulier au siège de Ford, où il a travaillé pendant un an, puis est parti pour devenir vice-président Président de la Raytheon Company, l'une des principales sociétés d'électronique à Waltham, Massachusetts. En avril 1960, il en devient le président, au milieu des années 1960, il quitte cette société et devient consultant très bien payé dans une ville de la côte ouest. Doyle s'est également vu offrir un emploi en tant qu'employé dans l'entreprise, mais après avoir voyagé à l'étranger et réfléchi, il a décidé de démissionner. "C'était une question de traiter avec mes concessionnaires", explique Doyle. "Je leur ai assuré que l'entreprise ne leur laisserait pas de problèmes et les soutiendrait toujours, et je ne suis pas la personne qui peut maintenant dire que rien de tout cela n'arrivera." Après avoir quitté Ford, Doyle est resté un membre actif de la communauté des affaires, suivant plusieurs entreprises où il a placé certains de ses amis et de sa famille, créant sa propre société de conseil à Detroit. Environ un mois avant la fusion de la division Edsel avec les divisions Mercury et Lincoln, Warnock est parti pour devenir directeur des nouveaux services pour l'International Telephone & Telegraph Corporation, basée à New York. En 1960, il a également pris sa retraite de là, devenant vice-président de Communication Counselors, le département des relations publiques de McCann-Erickson. De là, il est retourné à la Ford Motor Company, chef de la promotion de la division East Coast de Lincoln-Mercury. Comme vous pouvez le voir, cette tête n'a pas été coupée, mais au contraire caressée. Designer chevronné, Brown a continué à travailler pour Ford pendant un certain temps, concevant des véhicules utilitaires avant de travailler pour la filiale anglaise de l'entreprise, Ford Motor Company, Ltd., des camions et des tracteurs. Il a convaincu tout le monde que ce n'était pas la version Ford de l'exil sibérien. "J'ai vécu une expérience merveilleuse ici et je peux dire que c'est l'étape la plus réussie de ma carrière", a-t-il déclaré de manière décisive dans une lettre d'Angleterre. "Nous créons un centre de design et rassemblons une équipe sans précédent dans toute l'Europe." Considéré comme un groupe de réflexion, Wallace a été invité en tant que tel à continuer à travailler chez Ford, et comme il ne voulait toujours pas vivre à ou autour de Detroit, il a été autorisé à déménager à New York et à ne se rendre au siège que deux jours par semaine. "ils ne s'intéressaient plus à l'endroit où je leur envoyais mon avis", se souvient-il modestement). À la fin de 1958, Wallace a quitté l'entreprise et a finalement réalisé son rêve chéri - il est devenu un scientifique professionnel et un enseignant. Il s'inscrit en doctorat à l'Université de Columbia et commence à rédiger une thèse sur le changement social à Westport, qu'il étudie en interrogeant méthodiquement ses habitants. Parallèlement, Wallace donne le cours « The Dynamics of Social Behavior » à nouvelle école recherches sociologiques à Greenwich Village. "J'en ai fini avec l'industrie", a-t-il dit un jour avec satisfaction dans sa voix, alors qu'il montait dans un train de Westport avec des questionnaires sous le bras. Au début de 1962, il a obtenu son doctorat.
Une bonne humeur anciens employés département "Edsel" est dû non seulement à la préservation du bien-être financier; ils ont aussi été enrichis spirituellement. Tous - à l'exception de ceux qui travaillent encore pour Ford (ils préfèrent se taire) - en parlent avec la vivacité et la loquacité des compagnons d'armes qui ont survécu à la plus glorieuse campagne de leur vie. Le plus passionné est Doyle. "Ce fut la période la plus incroyable de ma vie", a-t-il déclaré à un visiteur en 1960. "Je pense que c'était parce que j'ai dû travailler incroyablement dur à l'époque. Nous avons tous travaillé comme un diable. Nous avions une bonne équipe. Les gens de l'Edsel savaient qu'ils n'auraient pas une autre chance comme celle-ci, et j'aime les gens qui peuvent relever un défi et prendre des responsabilités. Oui, c'est une expérience merveilleuse, malgré le fait que tout s'est soldé par un échec. Nous étions sur la bonne voie ! Quand je suis arrivé en Europe peu de temps avant mon licenciement, j'ai vu qu'ils n'y conduisaient que de petites voitures, mais ils avaient aussi des embouteillages, des problèmes de stationnement et des accidents de la circulation. Mais essayez de monter dans un taxi et d'en sortir sans vous cogner la tête contre le montant. Essayez de contourner l'Arc de Triomphe sans vous faire toucher par l'un de ces nains. Les petites voitures ne dureront pas longtemps. Je suis sûr que les conducteurs américains en auront bientôt marre des transmissions manuelles et des limitations de puissance. Le pendule va inévitablement revenir en arrière.
Warnock, comme de nombreux membres du personnel des relations publiques avant lui, affirme avoir contracté un deuxième ulcère à l'estomac à cause de son travail. "Mais je l'ai battue", dit-il. - Une grande équipe s'est réunie à Edsel. J'aimerais voir ce qu'ils pourraient faire s'ils avaient le bon produit au bon moment. Ils pourraient rapporter des millions à l'entreprise, je vais vous dire quoi ! Ces deux années de ma vie, je ne les oublierai jamais. L'histoire vivante en action. Cela en dit long sur l'Amérique des années 1950 - sur de grands espoirs et, surtout, presque exaucés.
Craffy, le patron d'une grande équipe qui a échoué, est prêt à témoigner sous serment que quelque chose de plus que des souvenirs romantiques de vieux guerriers transparaît dans les conversations de ses anciens subordonnés. "C'était un groupe formidable, c'était un plaisir de travailler", a-t-il témoigné. « Ils étaient vraiment dévoués à la cause, corps et âme. Je suis toujours intéressé à travailler avec des gens motivés, et c'était vraiment le cas. Lorsque les choses allaient de travers, mes gars pouvaient regretter d'autres opportunités manquées, meilleures, mais je n'ai jamais entendu un seul mot de plainte de l'un ou l'autre. Je ne suis pas surpris qu'ils se portent bien maintenant. Dans l'industrie, il faut parfois combler les bleus et les bosses, mais l'essentiel est de ne pas abandonner en interne et de ne pas s'avouer vaincu. J'aime les rencontrer parfois - avec Gail Warnock et d'autres - pour me souvenir de cas drôles et tristes..."
Peu importe que vous manquiez aux gars d'Edsel, qu'ils se souviennent de choses drôles ou tristes, mais leur travail chez Ford vous fait beaucoup réfléchir. Peut-être qu'ils manquent la lumière de la scène ? A propos de la façon dont ils se sont d'abord baignés dans les rayons de la gloire, puis ont reculé de honte? Ou cela signifie-t-il que le temps est venu où - comme dans les drames élisabéthains, mais pas dans les vieilles affaires américaines - il peut y avoir plus de grandeur dans la défaite que dans la victoire ?
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