Caractéristiques du modèle de gestion japonais

Au cours des deux dernières décennies, le Japon a pris une position de leader sur le marché mondial. L'une des principales raisons du succès rapide du Japon est son modèle de gestion centré sur l'humain. Dans le même temps, les Japonais ne considèrent pas une personne (personnalité), comme les Américains, mais un groupe de personnes.

Le modèle japonais s'est formé sous l'influence de deux facteurs :

1. Développement créatif de l'expérience étrangère dans le domaine de l'organisation et de la gestion;

2. Préservation cohérente des traditions nationales.

En relation avec ce qui précède, il est intéressant d'analyser les traits du caractère japonais. Le plus important d'entre eux: diligence, retenue et diplomatie, sensibilité à la nouveauté, épargne.

Le Japon se caractérise par son engagement à formes collectives organisation du travail (groupisme). La nature collective du travail exige que les managers soient capables de s'entendre avec les gens. L'expérience de vie est également très appréciée, grande attention donné développement spirituel personnalité.

Les Japonais plaçaient les besoins sociaux au-dessus des autres (appartenant à groupe social, la place du salarié dans le groupe, l'attention et le respect des autres). Ils perçoivent donc la rémunération du travail (incitations) à travers le prisme des besoins sociaux.

Contrairement aux travailleurs d'autres pays, les Japonais ne luttent pas pour l'application inconditionnelle de règles, d'instructions et de promesses. De leur point de vue, le comportement et la prise de décision du manager dépendent entièrement de la situation. L'essentiel dans le processus managérial est l'étude des nuances de la situation, qui permettent au manager de prendre la bonne décision.

La motivation la plus forte au Japon est "l'esprit d'entreprise" de l'entreprise. Elle est basée sur la psychologie du groupe, qui place les intérêts du groupe au-dessus des intérêts personnels des travailleurs individuels.

Caractéristiques du modèle américain

L'étude du modèle américain de management est d'un intérêt notoire. C'est aux États-Unis que la science et la pratique de la gestion se sont formées pour la première fois. Le management américain a absorbé les fondements de l'école classique fondée par Henri Fayol.

Le modèle de gestion américain moderne est axé sur une telle forme organisationnelle et juridique d'entrepreneuriat privé en tant que société ( société par actions), apparue au début du XIXe siècle.

Les entreprises américaines utilisent largement la gestion stratégique dans leurs activités. Ce concept a été introduit au tournant des années 60-70 et dans les années 80. couvrait presque toutes les sociétés américaines.

base gestion stratégique est une analyse systématique et situationnelle de l'environnement externe (macro-environnement et concurrents) et interne (recherche et développement, personnel et son potentiel, finance, culture organisationnelle, etc.).

Les scientifiques américains continuent de poser et de développer de véritables problèmes de gestion. La pratique américaine de sélection des cadres met l'accent sur les bonnes capacités d'organisation, et non sur les connaissances d'un spécialiste.

À bien des égards, les caractéristiques de ce modèle tiennent aux caractéristiques nationales des Américains : la capacité de se battre jusqu'au bout, d'affirmer leur supériorité et leur vitalité. Ils mettent l'accent sur leur exclusivité, "l'élection de Dieu", s'efforcent d'obtenir un succès rapide et grand. Ils accordent une grande attention à leur travail. Ils se caractérisent par une lutte pour le leadership. Jusqu'à récemment, l'Amérique était dominée par un style de gestion d'un seul homme ; les entreprises ont observé une discipline stricte et une obéissance inconditionnelle à une démocratie purement externe.

Caractéristiques du modèle de gestion de l'Europe occidentale

Les chercheurs britanniques ont eu une influence notable sur la formation de la direction. Ainsi, les Britanniques R. Falk et L. Urvik se sont engagés dans l'élaboration de principes de gestion.

Les scientifiques britanniques ont apporté une contribution significative au développement de la méthode de "recherche opérationnelle", née en Angleterre dans les années 1940, en relation avec la nécessité de résoudre certains problèmes stratégiques et tactiques militaires. Par la suite, le centre de travail s'est déplacé en Amérique.

En France, Henri Louis Le Chatelier, Charles Fremin-ville, les frères André et Edouard Michelin ont traité des questions de gestion scientifique. Une contribution inestimable à la compréhension de la gestion en tant que science a été apportée par Henri Fayol.

Walter Rathenau a traité des problèmes de gestion scientifique de la production en Allemagne. Une énorme contribution à l'étude des principes d'organisation a été apportée par le célèbre sociologue allemand Max Weber, qui a développé le "type idéal" d'organisation administrative, qu'il a appelé le terme "bureaucratie". Le travail sur l'organisation de la production, mené par Karol Adamecki, mérite une attention particulière. Théoriciens ouest-allemands de l'école relations humaines» ont préconisé une approche plus stricte de la gestion du personnel que leurs homologues aux États-Unis et au Japon.

En Angleterre, en Hollande, en Norvège, en Suède et dans d'autres pays occidentaux, la question de l'implication des travailleurs dans la "participation à la gestion" a également été largement débattue.

Les scientifiques d'Europe occidentale ont eu un impact significatif sur la formation d'une approche de la gestion du point de vue d'une "personne sociale". Cette approche a permis d'étudier le comportement des personnes en termes d'impact du comportement de groupe sur elles.

En 1929-1933 La crise mondiale s'est emparée des pays capitalistes avancés. Dans la même période, le scientifique anglais J. M. Keynes a formulé le concept réglementation de l'Étatéconomie. Keynes a justifié la nécessité d'une intervention gouvernementale dans l'économie.

L'Allemagne a toujours été caractérisée par un plus grand rôle de l'État dans l'économie qu'aux États-Unis. Pendant l'ère hitlérienne, il y avait généralement une dictature directe de l'État dans l'économie, et après la fin de la Seconde Guerre mondiale, lorsque l'économie nationale a été restaurée, c'est l'État qui a assuré la stabilité sociale et la sécurité sociale. La politique sociale active de l'État est typique en Allemagne encore aujourd'hui. La coopération entre employeurs et syndicats s'étend à l'organisation du travail, y compris les principes de groupe activités de production, perfectionnement du personnel.

Motivation : définition, tâches principales et méthodes.

La motivation du personnel est l'un des moyens d'augmenter la productivité du travail. La base de tout système de motivation du travail est le système salarial.

Il existe les types suivants de motivation du personnel :

motivation matérielle

motivation sociale

Motivation psychologique

Le point de départ de l'émergence de cette théorie est le concept de Maslow.

La théorie de Clayton Alderfer ERG

Les besoins des êtres

besoins relationnels

Besoins de croissance

La théorie de Frederick Herzberg, il croyait que deux groupes de facteurs sont importants pour la motivation d'un sujet particulier:

Facteurs d'hygiène - conditions de travail

Motivateurs - intérêt pour le travail, salaire

Inconvénients des théories du contenu :

1 Les besoins peuvent évoluer avec le temps

2 les mêmes besoins chez des personnes ayant des températures différentes,

Le caractère peut s'exprimer de différentes manières.

Théories des processus

Théorie de Valence de Vroom

Valence est la valeur attendue de la récompense.

Par instrumentalité, Vroom comprenait la capacité d'une personne à utiliser correctement divers objets de travail afin de répondre à ses besoins.

Par efficacité, il comprenait la possibilité ou l'impossibilité d'obtenir un résultat favorable.

La théorie de Lawler et Porter est basée sur la théorie de Vroom, mais en même temps, comme élément supplémentaire, les auteurs considèrent le droit à la récompense, c'est-à-dire Estimation subjective récompenses des travailleurs pour leur travail, qu'il compare à la récompense d'autres collègues.

Inconvénients des théories des pourcentages :

1 Pour leur application, des enquêtes spéciales auprès du personnel sont nécessaires

2 L'application de ces théories nécessite l'introduction d'une nouvelle position de psychologue.

27. Modèle de gestion russe.

Modèle de gestion russe

Selon les experts, il existe principalement deux modèles de gestion russe - byzantin et russe.

Le modèle byzantin est une combinaison de la culture européenne et asiatique de faire des affaires, et ses caractéristiques sont :

l'utilisation d'un double processus de prise de décision managériale ;

application du principe de « diviser pour mieux régner » ;

existence clanique.

Le modèle de gestion russe présente plusieurs caractéristiques :

sur l'Américain, caractérisé par l'accent mis sur le résultat final, l'individualisme dans la prise de décision, l'utilisation d'une variété de moyens et de méthodes pour atteindre les objectifs ;

la démocratie dans la communication avec les employés et les travailleurs, la capacité d'utiliser des méthodes socio-psychologiques d'activation du travail des travailleurs ;

mise en œuvre des fonctions de contrôle et de régulation sur l'ensemble du cycle de production depuis l'approvisionnement en ressources, composants, pièces détachées, production de produits et services jusqu'à la commercialisation ;

intégration horizontale basée sur des stratégies diversifiées de pénétration des marchés régionaux, participation aux élections des gouverneurs et des maires des villes afin de faire pression sur les intérêts d'une entité économique sur le marché territorial ;

envoyer aux organes de la branche législative de l'État du gouvernement des niveaux fédéral et sujet des gestionnaires représentant les intérêts de la société, pour activité professionnelle améliorer le cadre législatif, fiscal, douanier et judiciaire.

méfiance des cadres supérieurs envers leurs subordonnés et incapacité à utiliser le droit de déléguer une partie des fonctions et des pouvoirs aux cadres intermédiaires, ainsi que l'incapacité de stimuler et d'intensifier les activités des cadres embauchés, de déterminer des mécanismes économiques efficaces pour gérer une équipe des managers, identifier les perspectives de carrière et construire des programmes de formation avancée.

administration publique électorale budgétaire

Tous les concepts considérés sont plus ou moins mis en œuvre dans des modèles de gestion spécifiques. Les principaux après les années 1970. sont des modèles américains et japonais. En 1981, U. Ouchi a proposé la théorie Z, qui, pour ainsi dire, a complété l'idée de McGregor concernant les modèles X et Y. Dans la théorie Z, Ouchi a essayé de combiner les approches américaines et japonaises de la gestion et de proposer meilleur modèle gestion de toute organisation. Le point de départ du concept est la position selon laquelle une personne est la base de toute organisation et son efficacité dépend principalement de lui.

Les origines de la diversité des modèles de gestion résident dans les caractères nationaux des personnes, déterminés par les différences dans les conditions géographiques, historiques, sociales, culturelles et autres de leur formation.

Considérons les modèles de gestion américains, japonais et européens.

Dans ces modèles, tout d'abord, il existe des différences dans le contenu et la compréhension des fonctions de base de la gestion.

L'American School of Management contient les fonctions suivantes:

• 1) planification (y compris mission, objectifs et prévisions) ;
• 2) organisation (y compris la procédure d'utilisation du pouvoir, la résolution des conflits) ;
• 3) processus de connexion (y compris les méthodes de communication et de prise de décision) ;
• 4) assurer l'efficacité des activités de l'organisation (y compris la gestion des ressources humaines, le fonctionnement des systèmes de production opérationnels).

A la Japanese School of Management, les principales fonctions sont présentées sous forme de cycle :

• 1) planification ;
• 2) organisation du travail ;
• 3) gestion opérationnelle ;
• 4) motiver ;
• 5) coordination ;
• 6) contrôle.

Dans l'école européenne (allemande) de management, le cycle des fonctions se présente sous la forme : 1) définition des objectifs ; 2) obtenir des informations ; 3) planification ; 4) prise de décision ; 5) mise en œuvre ; 6) contrôle.

Si nous comparons les écoles de gestion présentées, les caractéristiques suivantes attirent l'attention.

À l'American School of Management, une grande attention est accordée aux processus de communication, à la coordination et à la prévision en tant que planification dans une organisation.

Dans l'école japonaise de management, la base de l'efficacité de la vie de toute organisation est associée à un personnel hautement qualifié et actif. Dès lors, la motivation est privilégiée et la coordination ne contribue qu'à l'amélioration des performances du personnel en activité.

Dans l'école de gestion européenne (allemande), une grande importance est accordée à la définition d'objectifs, à la disponibilité d'informations suffisantes et à la prise de décisions éclairées.

Une analyse comparative des modèles de management américain, japonais et européen montre qu'ils sont assez proches les uns des autres. Au stade actuel, cela est largement déterminé par le développement rapide des sociétés transnationales, brouillant les frontières dans le mouvement non seulement des biens et des capitaux, mais aussi des ressources en main-d'œuvre, apportant leur sous-culture à toute société.

Dans un contexte historique, on peut considérer les modèles de management américain et japonais comme les plus éloignés l'un de l'autre, et l'européen comme occupant une position intermédiaire. Les caractéristiques comparatives des écoles de gestion américaines et japonaises en termes de principes de gestion, de caractéristiques de gestion, de modèles de gestion, d'organisation du marché du travail, de systèmes de rémunération et de systèmes de qualité sont présentées dans le tableau.

Parlant de l'organisation du management dans les entreprises américaines, d'Europe occidentale (Allemagne, France, Grande-Bretagne, Finlande), asiatiques (japonaises, coréennes, chinoises, indiennes), il convient de noter que le style de management le plus efficace est basé sur la décision de groupe. faire, puisqu'il s'agit de :

Comparaison des principes généraux contrôle industriel

Principes de gestion	École de gestion
Gestion de l'inventaire	Production selon le principe du juste à temps ("kanban"), c'est-à-dire la fourniture de ressources dans exactement le même volume que le chat. requis en dan. point dans le temps (c.-à-d. austérité sur les stocks)	livraison de gros lots de ressources à faible fréquence (c'est-à-dire moins exigeante pour minimiser les inventaires);
Contrôle de qualité	contrôle de qualité complet	le concept de "faites-le la première fois" - contrôle de qualité complet, l'inclusion de la responsabilité de la qualité dans chaque travail
Maintenance préventive complète des équipements	personnel de production	réparations spéciales et services préventifs
Système de prise de décision	le droit de prendre des décisions est accordé aux employés qui sont un échelon inférieur au niveau des cadres ayant un pouvoir formel	Haut degré de centralisation des relations interfonctionnelles dans la prise de décision

¦ participation de l'encadrement intermédiaire à l'élaboration des décisions en coordonnant et en discutant des projets de décisions non seulement avec les managers, mais aussi avec le personnel des services concernés ;

¦ respect du principe d'unanimité dans la prise de décision;

¦ manque de descriptions de poste claires (on suppose que le contenu du travail de chaque employé peut changer constamment et que les employés doivent être en mesure d'effectuer tout travail relevant de leur compétence);

¦ l'utilisation d'un système spécifique de gestion du personnel, qui prévoit principalement l'embauche à vie des salariés, la promotion et l'augmentation des salaires liés à l'ancienneté, sécurité sociale vieillesse et maladie;

Comparaison des fonctions de contrôle

Caractéristiques de contrôle	École de gestion
Moyens de succès	une grande importance est attachée aux moyens pour atteindre les objectifs : sincérité des intentions, la sincérité est valorisée quel que soit le résultat	c'est le résultat qui compte, quiconque a réussi est reconnu comme un héros, quels que soient les moyens qu'il utilise pour cela
Direction d'action	se concentrer sur le service aux personnes, à la société - l'altruisme, comme une opportunité de se faire un nom	c'est le résultat qui compte, quiconque a réussi est reconnu comme un héros, quels que soient les moyens qu'il utilise pour cela; même dans les actions visant le bénéfice de la société, il y a une recherche de gain personnel
Résolution de problèmes	la recherche d'un compromis, la réconciliation, les négociations, le désir d'éviter une scission, d'atteindre "l'harmonie", une convergence progressive des positions de chacun	résoudre les problèmes dans la lutte avec un partenaire, dans les différends où chaque partie insiste sur son propre
Attitude de profit	se soucient peu des profits rapides, comment les stratèges envisagent le long terme	l'entreprise doit prouver tous les trois mois qu'elle est rentable, sinon les employés seront au chômage
Communication avec l'entreprise	élevé - relations de dévouement et de responsabilité mutuelle, emploi à vie	faible - pas de films teintés acheter

Critère	Modèle japonais	Modèle américain
1. La nature de la prise de décision managériale	Prise de décision par consensus	Caractère individuel de la prise de décision
2. Responsabilité	Collectif	Individuel
3. Structure de gestion	Non standard, flexible	sévèrement formalisé
4. Nature du contrôle	Collectif	Contrôle individuel de la tête
5. Organisation du contrôle	Contrôle informel doux	Procédure de contrôle rigide clairement formalisée
6. Évaluation de la performance de la tête	Évaluation des performances et croissance de carrière lentes	Évaluation rapide du résultat et promotion accélérée
7. Évaluation des qualités d'un leader	Capacité de coordination et de contrôle	Professionnalisme et initiative
	Orientation du management vers le groupe, attention accrue à la personne	Orientation de la gestion vers un individu, attention vers une personne en tant qu'interprète
9. Évaluation des performances du personnel	Atteindre un résultat collectif	Atteindre des résultats individuels
10. Relations avec les subordonnés	Relations informelles personnelles	relation formelle
11. Carrière	Promotion en fonction de l'âge, de l'ancienneté et de la fidélité à l'entreprise	La carrière dans les affaires est prédéterminée par les réalisations personnelles
12. Formation en leadership	Formation de leaders universels	Formation de managers hautement spécialisés
13. Payer	Rémunération selon la performance du groupe, expérience	Rémunération des réalisations individuelles
14. Durée de l'emploi dans l'entreprise	Emploi de longue durée du chef d'entreprise, emploi à vie	Emploi sur une base contractuelle, base contractuelle, emploi à court terme
15. Principe général la gestion	"De bas en haut"	"De haut en bas"
16. Personnel	Absence de rôles et de tâches clairement définis au sein de l'organisation	Subordination fonctionnelle et limites claires de l'autorité
17. Perfectionnement professionnel	Au travail (sur le lieu de travail)	Séparé, pour les programmes de formation spéciaux

Il faut souligner qu'il y a aujourd'hui un enrichissement mutuel des approches (modèles) en management. Une grande partie de l'expérience de gestion japonaise est utilisée, par exemple, aux États-Unis et en Europe occidentale. Un exemple est la théorie Z, formulée par le célèbre professeur de la Graduate School of Management de l'Université de Californie à Los Angeles (USA) William Ouchi. Différences dans les pratiques de gestion en différents pays ah devenir moins évident.

Modèle américain.

Rejet de l'individualisme, passage aux formes collectives, poursuite du risque réfléchi

Haute qualification, capacité d'apprendre. La transition professionnelle est rapide.

La tendance à passer d'une spécialisation étroite à la maîtrise de plusieurs spécialités connexes. Formes traditionnelles de formation et de perfectionnement.

Processus décisionnel - Top-down, individualité de la prise de décision par le manager ; accepté rapidement, mis en œuvre lentement.

Emploi à court terme, changements d'emploi fréquents selon richesse. Le motif principal est les facteurs économiques (l'argent).

La nature de l'innovation est révolutionnaire

Forme de la relation commerciale - contrats

Modèle japonais.

Capacité à travailler en "équipe", orientation vers l'équipe, refus de montrer son propre "je", réticence à prendre des risques

Critères de promotion - Expérience de vie, bonne connaissance production. Promotion lente

Généralistes, exigences particulières et formes de perfectionnement : reconversion obligatoire ; rotation du lieu de travail (poste); rapports de performance écrits.

Processus de prise de décision - Bottom-up, prise de décision par consensus ; La décision est prise de longue date, mise en œuvre rapidement.

Embaucher à vie, déménager dans une autre entreprise est considéré comme contraire à l'éthique. Les principales motivations du comportement des salariés sont caractérisées par des facteurs socio-psychologiques (sentiment d'appartenance à une équipe, etc.).

La nature de l'innovation est évolutive

Forme de relation d'affaires - contacts personnels

modèle européen.

La nature des décisions - Individuel

Objectifs dominants - Stratégiques

Séparation des tâches et des pouvoirs - Clair

Spécialisation des travailleurs - Large

Responsabilité - Individuelle

L'engagement des salariés envers l'entreprise

Évaluation et évolution de carrière - Lent

Valeurs partagées - Individu

Attitude envers les subordonnés - Formel

Conditionnement de carrière - Qualités personnelles

Particularités :

stimulation de la formation professionnelle;

formation technique des cadres ;

responsabilité et beaucoup d'autorité; qualité et innovation;

gestion formalisée (tout en papier).

Modèle russe (modèle mixte)

Cibles dominantes Tactique

Évaluation et carrière Lent

L'idéal d'un manager Leader est une forte personnalité

Méthode de contrôle Selon l'équipe. indicateurs

Conditionnalité de carrière Âge, ancienneté, acquis collectifs

En général, l'image suivante de la gestion russe se dessine :

· Responsabilité individuelle et direction de la direction et répartition claire des responsabilités ;

· Prédominance des intérêts de l'entreprise (à l'époque soviétique - de l'État) sur l'individu ;

· Structure de gestion rigide, rétroaction lente. Les modèles de gestion russes ont un modèle mixte qui intègre des caractéristiques individualistes de récompense et de punition, le collectivisme (évaluation du travail, rapports), une subordination stricte, une hiérarchie et un degré élevé de centralisation.

4. Le manager et son rôle dans l'organisation. Classification des rôles de gestion. Maîtrise (compétences) du manager. Exigences relatives aux qualités personnelles et professionnelles d'un dirigeant de l'État et du service municipal. Gestionnaire- un membre de l'organisation qui exerce des activités de gestion et résout des tâches de gestion. Les managers sont les personnes clés dans une organisation. Dans une organisation, les managers : - s'assurent que l'organisation remplit son objectif principal, - établissent les relations entre les départements, les opérations, les employés, les divisions, - développent des stratégies pour le comportement de l'organisation dans un environnement changeant, - s'assurent que l'organisation sert les intérêts de la société et les individus, - agit comme le principal lien d'information m / y organe et l'environnement extérieur, - sont officiellement responsables du développement des activités de l'organisation, - représentent officiellement l'organisation lors d'événements cérémoniels. Rôles managériaux (Henry Mintzberg): Un rôle est un ensemble de croyances sur le comportement d'un manager.

Henry Mintzberg identifie 10 rôles qui prennent le relais des dirigeants à des périodes différentes et à des degrés divers. Mintzberg souligne que les rôles sont interdépendants et interagissent pour créer un tout cohérent.

Rôles interpersonnels découlent de l'autorité et du statut du leader dans l'organisation et couvrent sa sphère d'interaction avec les gens. ce rôlechef principal, qui exerce traditionnellement des fonctions de nature juridique et sociale. Le rôle du chef responsabilise le gestionnaire par motivation des subordonnés, ainsi que pour le recrutement, la formation et les questions connexes. Entretenir un réseau de contacts externes en pleine croissance et sources d'information qui fournissent des informations et des services, le gestionnaire joue rôlelien de connection.

Les rôles interpersonnels font du manager un point focal pour l'information, ce qui le rend informatifles rôles, et le tourne dans centre de traitement de l'information. Recueillir en permanence une variété d'informations de nature spécialisée pour leur travail, provenant à la fois environnement externe et de l'intérieur de l'organisation, le manager joue rôle de récepteur informations. Manager, recevant une variété d'informations de l'interne et sources externes, dont une partie est factuelle et une partie nécessite une discussion et une interprétation pour prendre une décision, la transfère et joue le rôle des courses diffuseur d'informations. En véhiculant des informations aux contacts externes de l'organisation (par la prise de parole en public et par écrit) sur les enjeux de l'industrie, les plans et politiques d'action, et la performance de l'organisation, le gestionnaire joue rôlereprésentant.

Jouant des rôles interpersonnels et informationnels, le gestionnaire joue également rôles décisionnels :

Chef d'entreprise recherche des opportunités d'amélioration, d'amélioration des activités tant au sein de l'organisation elle-même qu'à l'extérieur de celle-ci, et contrôle le développement de certains projets.

Allocateur de ressources responsable de la préparation et de la mise en œuvre des programmes, budgets et échéanciers liés à l'utilisation coordonnée et rationnelle des ressources matérielles, humaines et financières.

Éliminateur infractions Responsable des actions correctives lorsque l'organisation est confrontée à la nécessité de changements majeurs en raison de violations de la mise en œuvre des programmes d'action stratégiques et actuels.

Négociateur Responsable de représenter l'organisation dans toutes les négociations importantes.

Tous ces 10 rôles, pris ensemble, déterminent la portée et le contenu du travail du gestionnaire, quelle que soit la nature des activités d'une organisation particulière.

Compétence du gestionnaire : Quel que soit le poste occupé, un manager efficace doit posséder trois grands types de compétences :

conceptuel (capacités cognitives d'une personne à percevoir une organisation dans son ensemble, et en même temps à mettre en évidence les interconnexions de ses parties; traiter les informations entrantes; capacités de planification, réflexion stratégique, gestion de haut niveau est nécessaire dans une plus grande mesure .. représenter l'avenir, connaître la structure, les objectifs, les stratégies),

communication (compétences humaines) - (capacité de men-ra à travailler avec des personnes avec leur participation directe, capacité à interagir efficacement en tant que membre d'une équipe. Ayant développé des compétences humaines, men-r motive les subordonnés à s'exprimer, stimule leur implication dans les activités - ème org-tion)

techniques (compétences spéciales), connaissances du sujet (il s'agit des connaissances et compétences spéciales nécessaires pour effectuer des tâches professionnelles).

Lors de l'évaluation des qualités professionnelles et personnelles, les qualités des managers sont étudiées, combinées dans les blocs suivants: préparation générale à la gestion, préparation professionnelle spéciale, créativité, volonté de prendre des décisions, compétences organisationnelles, compétences en communication, qualités volontaires, attitude au travail.

Critères de qualités personnelles des fonctionnaires :

responsabilité, discipline exécutive;

indépendance, esprit d'initiative, capacité à travailler dans des conditions d'incertitude, etc. ;

désir de développement professionnel, degré d'apprentissage;

respect des règles de conduite officielles;

Capacité de travailler en équipe;

compétences en communication d'entreprise.

Pour les managers, les qualités personnelles suivantes doivent être prises en compte en plus :

compétences en leadership;

l'efficacité de la direction des subordonnés.

Apparence, comportement, discours prononcé, professionnalisme, nommer les autres

5. Position, activités, pouvoirs du chef dans l'organisation. Niveaux et liens de gestion. Responsables hiérarchiques et fonctionnels. Niveaux de gouvernement.

Titre d'emploi- il s'agit d'une unité du personnel de l'organisation, élément principal de la structure de sa gestion, caractérisée par un ensemble de droits, devoirs et responsabilités de l'employé, les fonctions de travail qu'il exerce, les limites de compétence et le statut juridique. Toutes ces caractéristiques sont dérivées des fonctions et des caractéristiques de l'unité. En partie, ils doivent être organiquement inhérents à ce poste particulier, et en partie appartenir à la catégorie des «autres» inclus dans le cercle des fonctions générales de l'unité, relevant de la part de ce poste et attribués par le chef séparément.

Le chef a le droit et est obligé d'exercer les pouvoirs principaux :

gérer correctement toutes les activités de l'entreprise ;

organiser clairement le travail et l'interaction des départements;

mettre en œuvre des mesures organisationnelles et techniques pour améliorer la gestion de la production, sa structure ;

assurer l'utilisation économique et efficace des ressources matérielles;

s'assurer que l'équipe accomplit les tâches de production,

améliorer l'efficacité de la production et la qualité du travail;

exiger le respect de la discipline du travail,

prendre les mesures nécessaires pour renforcer l'ordre et prévenir les pertes de temps de travail ;

veiller à la bonne application du principe de justice sociale ;

tenir compte des opinions et des suggestions collectifs de travail lors de la prise de décisions;

informer les équipes de leurs travaux, des décisions prises et de l'avancement de leur mise en œuvre ;

prendre des décisions sur la clé problèmes de gestion, production et travail;

édicter des ordonnances et autres actes relevant de sa compétence,

annuler les ordres des chefs d'unités de production s'ils contreviennent à la loi ;

embaucher et licencier les salariés conformément à la législation du travail dans la nomenclature établie,

appliquer des mesures incitatives et infliger des sanctions aux employés ;

établir la compétence des députés et autres hauts fonctionnaires;

Dans la structure de gestion, les niveaux et les liens de gestion sont distingués.

Lien - il s'agit d'un organisme structurel indépendant et organisationnellement séparé ou d'un groupe de personnes unies par un type d'activité commun (fonctions exercées), - par exemple, comptabilité, service du personnel, etc. Le nombre de liens à chaque niveau est déterminé en fonction de la exigences optimales de la spécialisation.

Niveaux de gestion – un ensemble de liens qui sont au même niveau horizontal montrent la séquence de subordination des instances dirigeantes. Le nombre de niveaux est déterminé en fonction du rapport optimal de centralisation et de décentralisation de la gestion, et le nombre de liens à chaque niveau est déterminé par les exigences optimales de spécialisation.

Il existe deux principaux types de gestionnaires - linéaires et fonctionnels.

Linéaire les managers dirigent les départements opérationnels et l'ensemble du système de gestion. Ils prennent des décisions sur l'ensemble des problèmes. Le supérieur hiérarchique prend en compte l'avis de tous les spécialistes des services économiques, juridiques, techniques et autres. Mais il doit prendre la décision. La décision prise peut différer de toutes les propositions faites, précisément parce que toutes les positions doivent y être pleinement acceptées. Linéaire le long des lignes de la hiérarchie.

Fonctionnel Les managers dirigent les départements fonctionnels. Si un manager dirige un département fonctionnel, alors par rapport à l'ensemble du système, il est considéré comme un manager fonctionnel, et pour les employés de ce département, il est un manager linéaire (dans les hiérarchies verticales, l'un des managers fonctionnels est un manager responsable de relations de coordination).

Le gestionnaire est personnellement responsable de la résolution en temps opportun des principaux problèmes du système géré dans son ensemble, de l'organisation du travail sur leur mise en œuvre, ainsi que du suivi de l'exécution.

Niveaux de gouvernement :

Fédéral

Régional - local ... .. LSG ne s'applique pas aux IG

L'organisation comme objet de gestion. Gestion organisationnelleet ses genres. Lois et principes de gestion organisationnelle. exigences de gestion organisationnelle. Caractéristiques de la gestion des organisations étatiques et municipales.

Organisme - un groupe stable de personnes interagissant les unes avec les autres à l'aide de conditions matérielles, économiques, juridiques et autres afin de résoudre des problèmes existants ou d'atteindre des objectifs. Les organisations se caractérisent par la disponibilité des ressources, la dépendance vis-à-vis de l'environnement externe, la dépendance vis-à-vis de l'environnement interne, la division horizontale du travail (spécialisation), la division verticale du travail (hiérarchie de direction), la création d'unités (structure), la besoin de gestion.

Gestion organisationnelle- c'est une vue spécialement organisée activités de gestion pour l'exécution des fonctions de gestion dans l'organisation, exercées par le personnel de gestion doté de l'autorité et de la responsabilité appropriées à cet effet.

Dans le cahier, Org control est le processus de développement d'une solution, de planification, d'organisation, de motivation, de contrôle, nécessaire pour définir et atteindre les objectifs d'une organisation.

L'objectif principal de la gestion organisationnelle est d'assurer le fonctionnement efficace de l'organisation et la solution optimale de ses tâches. Le produit de l'activité managériale est constitué de décisions managériales et d'actions pratiques nécessaires au fonctionnement de l'organisation dans le mode requis.

La gestion organisationnelle s'effectue à travers des formes spécialisées de travail managérial: tenue de réunions, réunions, interaction individuelle avec les employés, ainsi qu'à travers la documentation réglementaire et administrative (arrêtés, arrêtés, descriptions de poste, règlements sur les activités, plans de travail, etc.).

Les activités des organisations sont soumises à certaines lois.

La loi principale de l'organisation est considérée est la loi de la synergie. Il dit que le potentiel et les capacités d'une organisation, dans son ensemble, dépassent la somme de son potentiel et des capacités de ses éléments individuels, ce qui est dû à leur soutien mutuel et à leur complémentarité (il y a un réel gain de l'association, qui couvre la pertes liées à la limitation de l'autonomie).

loi du complément les processus et les fonctions intra-organisationnels sont dirigés de manière opposée. Par exemple, la division est complétée par l'unification, la spécialisation par l'universalisation, la différenciation par l'intégration, et vice versa. Cela vous permet d'utiliser simultanément les avantages des deux processus, et donc d'augmenter la capacité organisationnelle globale.

la loi de la proportionnalité. Il suppose une certaine relation entre l'organisation et ses éléments, et exige également sa préservation en cas d'éventuels changements. Par exemple, avec un personnel pléthorique, les employés flânent et interfèrent les uns avec les autres, alors qu'en même temps, avec une pénurie de personnel, l'organisation peut ne pas être en mesure d'effectuer même le travail en cours. Dans les deux cas, il y a des pertes économiques qui peuvent être évitées avec une approche raisonnable.

loi de composition, exprime les exigences suivantes : le but d'un élément de l'organisation (sous-système) est en même temps l'un des sous-buts de l'activité de l'ensemble de l'organisation.

loi de développement- chaque organisation s'efforce d'atteindre le plus grand potentiel total au cours du passage de toutes les étapes du cycle de vie.

la loi de l'auto-préservation. chaque système matériel(organisation, équipe, famille) cherche à se préserver (survivre) et utilise tout son potentiel (ressource) pour cela.

loi d'organisation (information), dit qu'il ne peut y avoir plus d'ordre dans une organisation que ses membres ne disposent d'informations sur l'état réel des choses, leur permettant de prendre des décisions significatives.

loi de variété nécessaire, qui permet d'assurer la stabilité et la flexibilité de l'organisation, la capacité de répondre adéquatement à toute influences externes et au bon moment pour les contrer en conséquence.

8. la loi de l'ontogenèse. Conformément à celle-ci, toute organisation passe par les phases suivantes du cycle de vie dans son développement : formation, développement et extinction.

Conformément aux lois ci-dessus, tous les types d'organisations se développent. Par tétra : 1) selon le degré de concentration du pouvoir et la répartition des réponses : - centralisé, - partiellement centralisé, - décentralisé (séparation des pouvoirs) ; 2) selon l'interaction du système « environnement extérieur » - gestion en situation conflictuelle , - la gestion n'est pas conflictuelle ; 3) par la nature des situations problématiques, la gestion de leurs décisions se distingue : - opérationnelle (pour surmonter les problèmes actuels) - tactique (moyen, lien inférieur - problèmes à moyen terme 2-3 ans) - stratégique (lien du haut) .5) .6) en fonction du nombre d'étapes de prise de décision, en une étape et en plusieurs étapes 7) par la nature des facteurs pris en compte, déterministe, c'est-à-dire lorsque les ressources sont fixes - marginales avec un environnement interne - mixte 9) par la fréquence d'occurrence des situations problématiques : - management situations uniques (rares) - gestion de situations répétitives, etc., la tâche de l'unité d'organisation est d'atteindre l'objectif du système d'organes.

Parmi les principales exigences pour la gestion des systèmes organisationnels, notons

Durabilité- la capacité du système à maintenir une partie de sa qualité en processus de gestion malgré les influences exercées tant de l'extérieur que de l'intérieur. C'est une condition suffisante pour une gestion efficace. Elle est assurée à l'aide de : moyens techniques (volet technique) ; des moyens de nature intellectuelle, par exemple l'organisation du travail (composante fonctionnelle).

Efficacité- la capacité du processus de gestion à respecter les délais. Elle est assurée par : la clarté des objectifs et la réalité des tâches fixées ; des informations complètes et opportunes sur l'état du système, le déroulement des processus; flexibilité du processus, capacité d'adaptation rapide; régulation du processus; exécution parallèle de parties individuelles du processus ; contrôle de processus; quantité et qualité suffisantes des ressources nécessaires.

Souplesse- la capacité de s'adapter rapidement aux conditions changeantes. C'est une condition nécessaire mais pas suffisante pour une gestion efficace. Il est fourni par : l'augmentation du niveau de contrôlabilité du processus, la flexibilité de la structure du système ; processus informatif; la susceptibilité du processus à l'influence du sujet de gestion; efficacité du processus, options alternatives pour la mise en œuvre du processus, valeurs d'intervalle du processus et de ses étapes individuelles.

Continuité- l'absence de pauses et de ruptures entre les étapes successives du processus. ce condition nécessaire l'efficacité de la gestion. Il n'y a pas de correspondance univoque entre les exigences de gestion organisationnelle et le système de gestion dans son ensemble.

La gestion des organisations étatiques et municipales a ses propres caractéristiques en fonction des différences de forme organisationnelle et juridique des entreprises, des objectifs de leur création et des spécificités de l'activité économique (il s'agit d'un type organisationnel bureaucratique). Où méthodes de gestion utilisés par les autorités varient considérablement du contrôle direct et de la réglementation des activités de l'organisation (qui s'exprime dans le financement budgétaire, la définition des commandes et des tâches, les prix et les tarifs, la répartition normative des revenus, le retrait du solde libre des bénéfices au budget, la pleine responsabilité) presque pas d'impact, si ce n'est la possibilité d'utiliser le droit de veto sur un éventail restreint de questions d'organisation (société par actions, où l'État a une action privilégiée). Rigide, peu adaptatif, malgré les réformes, un degré élevé de hiérarchie. Personnes g et m de l'organisation ... structure bureaucratique (le style de leadership est directif); hiérarchie, rigidité des plans.

Direction Dorofeeva L I

8. Modèles de gestion américains, européens et japonais. « Nouvelle philosophie de gestion »

Tous les concepts considérés sont plus ou moins mis en œuvre dans des modèles de gestion spécifiques. Les principaux après les années 1970. sont des modèles américains et japonais. En 1981, U. Ouchi a proposé la théorie Z, qui, pour ainsi dire, complétait l'idée de McGregor des modèles X et Y. Dans la théorie Z, Ouchi a tenté de combiner les approches américaine et japonaise de la gestion et d'offrir le meilleur modèle de gestion pour toute organisation. Le point de départ du concept est la position selon laquelle une personne est la base de toute organisation et son efficacité dépend principalement de lui.

On l'appelle aussi la politique du post-fordisme, qui caractérise l'étape actuelle du développement des sciences de gestion. La nouvelle philosophie de gestion comporte trois volets.

1. Le concept de coopération de groupe, qui consiste à améliorer l'interaction professionnelle, à se concentrer sur le travail en équipe, les projets et les groupes cibles, à créer un climat favorable dans l'équipe, à coopérer avec l'administration.

2. Le concept d'humanisation du travail associé à l'adaptation de la technologie au travailleur, à l'amélioration des conditions de travail, à l'enrichissement du processus de travail et au renforcement des éléments créatifs dans son contenu.

3. La démocratisation de la gestion, qui consiste à passer d'une gestion rigide structures hiérarchiques aux structures plates et flexibles ; en déléguant une partie des pouvoirs de gestion, en élargissant l'indépendance et la responsabilité des artistes interprètes dans la résolution des problèmes qui surviennent sur le lieu de travail.

La démocratisation de la gestion par l'utilisation de plus systèmes flexibles les salaires et la participation des employés aux bénéfices et aux biens de l'organisation. Ces trois composantes sont nécessaires car l'organisation doit développer une capacité d'adaptation aux changements de l'environnement. Il doit produire une variété de biens en petits lots en utilisant des équipements polyvalents et une main-d'œuvre qualifiée, alors que le fordisme se caractérise par production de masse biens standardisés basés sur l'utilisation d'équipements spéciaux (conçus pour une tâche et liés à un produit) et de main-d'œuvre semi-qualifiée.

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31. Développement du concept de motivation par différentes écoles de gestion. Principes de base de la gestion Le développement du concept moderne de motivation a commencé avec les découvertes de l'école des relations humaines, bien qu'elles n'aient pas créé de modèles de motivation, mais leur conclusion sur l'importance du social

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5. Modèles de gestion américains, européens et japonais Tous les concepts considérés sont plus ou moins mis en œuvre dans des modèles de gestion spécifiques. Les principaux après les années 1970. sont des modèles américains et japonais. En 1981, U. Ouchi a proposé la théorie Z,

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6. "Nouvelle philosophie de gestion" Dans une combinaison complexe de différentes approches et écoles de gestion, la formation d'une "nouvelle philosophie de gestion" a eu lieu, on l'appelle aussi la politique du post-fordisme, qui caractérise l'étape actuelle de le développement des sciences de gestion. " Nouvelle Philosophie

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7. ÉVOLUTION DE LA PENSÉE DE GESTION. UN NOUVEAU MODÈLE DE GESTION La pratique de la gestion remonte à plusieurs millénaires. Tout État ancien supposait un système de gouvernement harmonieux. Le développement de la théorie de la gestion s'est fait progressivement. Certaines parties de cette théorie peuvent être

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2.4. Modèles de comportement au travail et méthodes de gestion des personnes dans l'organisation B Zone commerciale une telle modification de comportement que le comportement de travail se manifeste. Établir le type ou la disposition des types de comportement de travail d'un employé permet de prédire ce comportement sur

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1.2. La place et le rôle de la gestion du personnel dans le système de gestion de l'organisation Le travail est un processus d'activité humaine consciente et opportune, son impact sur les objets de travail afin de créer des avantages matériels et spirituels pour satisfaire les besoins personnels et sociaux.

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1.3. Le personnel en tant qu'objet de gestion, le concept et les caractéristiques de la gestion du personnel, les méthodes de gestion Il est possible de contrôler le comportement et l'humeur d'une personne en formant l'environnement et / ou en influençant directement la personnalité, «jouant sur les cordes de l'humain âme". Influencer le comportement,

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1.5. Philosophie et principes de la gestion du personnel La philosophie de la gestion du personnel en tant que science et pratique est un ensemble de principes fondamentaux (selon le Dictionnaire de la langue russe de S. I. Ozhegov). Contrairement aux principes, dont le nombre peut être

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2. Méthodes et modèles classiques de gestion La culture de la gestion s'est formée au cours de milliers d'années. Il existe de nombreux modèles de gestion. Ce sont des idées sur la façon dont le travail d'une équipe devrait être organisé, du personnel d'un petit magasin, à

Présentation .................................................. . ................................................ .. ...... 3

1. Gestion américaine.................................................. .................................................. 5

2. Gestion japonaise.................................................. .................................... 7

3. Gestion européenne .................................................. .................................................. onze

4. Gestion russe .................................................. .................................. 13

Conclusion................................................. .................................................. . 16

Liste de références ............................................... ............................... .............. dix-huit

Introduction

Toute branche de l'activité humaine a sa propre histoire. "Il n'y a pas d'avenir sans passé", et sans une compréhension claire de l'histoire d'une branche de l'activité humaine, il est impossible de comprendre son état actuel ou de prédire la voie de son développement. Une réflexion générale sur l'histoire est également pertinente pour comprendre, en particulier, l'histoire du management, y compris l'un de ses types modernes, l'histoire du management.

Au cours des dernières décennies, le mot la gestion(verbatim de l'anglais.- gestion) a acquis un caractère international, impliquant la gestion des processus économiques. En Russie, et plus encore en Union soviétique, lorsque "... chaque cuisinier pouvait gouverner l'État ...", ce mot n'était pas utilisé. Cela explique peut-être en partie le fait que dans les conversations sur l'histoire de la gestion, l'expérience de la gestion russe est ignorée et l'histoire de la gestion des États occidentaux, des États-Unis et du Japon vient au premier plan.

Aujourd'hui, des économistes et des politiciens de premier plan discutent activement de la possibilité de développer l'économie russe selon le principe de l'un des «modèles» occidentaux - dans les débats télévisés et sur les pages des journaux, les opposants prouvent leur point de vue «au point de siffler», entremêlant activement leur discours avec des termes anglais et des références aux statistiques occidentales. A l'approche des élections législatives et présidentielles, cette « course aux programmes économiques » ne fera que s'intensifier. Cependant, sans tenir compte de notre mentalité nationale, des différences historiques dans la théorie et la pratique du management, aucun des schémas mondiaux de développement de l'économie et de sortie de crise ne peut s'appliquer à Conditions russes.

Dans mon résumé, j'essaierai de faire quelques comparaisons entre les opinions mondiales généralement reconnues sur la gestion et les opinions sur la gestion en Russie. Ce sera le but de ce travail.

Les objectifs du résumé découlent du but et sont les suivants :

1. Considérer le modèle de management américain comme un modèle de management fondamental ;

2. Considérez le modèle de gestion japonais à la lumière caractéristiques nationales Japon;

3. Considérez le modèle européen de gestion. Révélez les différences;

4. Considérez Principes russes la gestion. Donnez une comparaison.

1. Gestion américaine

Parlant du management américain, on ne peut, au moins en passant, aborder l'histoire du management en tant que science en général.

Le management est apparu aux USA à la fin du siècle dernier, et depuis lors ce pays est considéré à juste titre comme le berceau du management. Le premier cours de gestion scientifique est apparu en 1881. Il a été développé par Joseph Wharton et n'a pas été largement accepté au début. application pratique. Ce n'est que trente-cinq ans plus tard qu'il a commencé à être utilisé comme discipline académique. En 1886, l'homme d'affaires G. Town, dans son rapport lors d'une réunion de l'American Society of Mechanical Engineers, a d'abord soulevé la question de la nécessité de la gestion en tant que type professionnel d'activité de gestion. En 1910, Louis Brandeis a introduit le concept de "gestion scientifique", et en 1911, les travaux de FW Taylor "Principles of Scientific Management" ont été publiés.

Quel est le trait le plus caractéristique du management américain aujourd'hui ? Tout d'abord, l'internationalisation du management, due à l'histoire même de la formation des États-Unis, l'unification de la théorie et de la pratique du management par des spécialistes de différents pays et leur créativité collective dans ce domaine du savoir.

Moderne monde des affaires Les États-Unis entrent maintenant dans la troisième phase de la formation à la gestion, basée sur le système aide à l'information et le traitement de l'information qui peut assurer l'interaction de spécialistes dans divers domaines de la connaissance. Actuellement, l'un des problèmes les plus importants des entreprises américaines est de déterminer le rapport optimal des facteurs de centralisation et de décentralisation. De toute évidence, une structure étroitement centralisée avec des divisions claires entre les départements et leurs fonctions offre au responsable la possibilité d'assumer des responsabilités supplémentaires. décentralisé structure organisationnelle la direction contribue à la création d'un environnement dans lequel chacun de ses membres prend ses responsabilités, a la possibilité de réaliser son potentiel en introduisant ses idées et ses projets dans la production, ce qui contribue finalement à la prospérité de l'entreprise.

Il y a des décennies, la fonction « organisation de la production » était identifiée comme essentielle à la croissance de la productivité aux États-Unis. A l'heure actuelle, l'existant formes d'organisation les entreprises constituent les difficultés de ce pays. L'exemple des petites entreprises industrielles simples sur le plan organisationnel montre clairement l'utilisation du potentiel de l'entreprise par les gestionnaires, tous les types de ressources, un degré élevé de prise de décisions de haute qualité et en temps opportun, etc., ce qui conduit à la prospérité et à la croissance de l'entreprise . Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, ces avantages disparaissent. Avec l'avènement des difficultés de coordination des actions, la taille de l'appareil administratif s'agrandit. Les experts commerciaux estiment que le développement du pouvoir centralisé réduit avantages concurrentiels Grandes entreprises.

En explorant l'expérience de la gestion, les sociologues américains concluent que les développement social la société doit beaucoup à la gestion ainsi qu'au capital. « Le management et le capital sont les deux ingrédients indispensables au développement économique de l'Amérique.

De manière générale, résumant une brève analyse du management américain, il convient de noter qu'il se distingue par l'accent mis sur la personnalité du manager comme l'une des composantes du succès de l'ensemble de l'entreprise, la spécialisation étroite et la responsabilité individuelle de chacun, une structure rigide et formelle de production et de gestion du personnel.

2. Gestion japonaise

La gestion au Japon, comme dans tout autre pays, reflète ses caractéristiques historiques, sa culture et sa psychologie sociale. Elle est directement liée à la structure socio-économique du pays. Les méthodes de gestion japonaises sont fondamentalement différentes des méthodes européennes et américaines. Dans un pays pauvre en ressources naturelles, le principe est traditionnellement cultivé : « notre richesse, ce sont les ressources humaines ».

Selon le spécialiste japonais de la gestion Hideki Yoshihara, il existe six traits caractéristiques de la gestion japonaise.

1. Sécurité d'emploi et création d'un environnement de confiance. De telles garanties conduisent à la stabilité de la main-d'œuvre et réduisent la rotation du personnel. La stabilité sert d'incitation pour les travailleurs et les employés, elle renforce le sens de la communauté d'entreprise, harmonise la relation des employés ordinaires avec la direction. Libérés de la menace oppressante des licenciements et disposant d'une réelle opportunité de gravir les échelons, les travailleurs sont motivés à renforcer leur sentiment d'appartenance à l'entreprise. La stabilité contribue également à améliorer la relation entre les managers et les travailleurs ordinaires, ce qui, selon les Japonais, est absolument nécessaire à l'amélioration des performances de l'entreprise. La stabilité permet d'augmenter quantitativement les ressources managériales, d'une part, et d'orienter consciemment le vecteur de leur activité vers des objectifs plus significatifs que le maintien de la discipline. La sécurité de l'emploi au Japon est assurée par un système d'emploi à vie, un phénomène unique et largement incompréhensible pour la façon de penser européenne.

2. Publicité et valeurs d'entreprise. Lorsque tous les niveaux de gestion et les travailleurs commencent à utiliser socle commun informations sur les politiques et les activités de l'entreprise, une atmosphère de participation et de responsabilité partagée se développe, ce qui améliore la communication et augmente la productivité. À cet égard, les rencontres et conférences auxquelles participent ingénieurs et administratifs donnent des résultats significatifs. Le système de gestion japonais tente également de créer une compréhension commune des valeurs d'entreprise pour tous les employés de l'entreprise, telles que la priorité du service de qualité, les services au consommateur, la coopération entre les travailleurs et l'administration, la coopération et l'interaction entre les départements. La direction s'efforce d'inculquer et de maintenir constamment les valeurs de l'entreprise à tous les niveaux.

3. Gestion basée sur l'information. Collecter des données et les utiliser systématiquement pour améliorer l'efficacité économique fabrication et caractéristiques de qualité produits revêtent une importance particulière. Dans de nombreuses entreprises qui assemblent des téléviseurs, elles utilisent un système de collecte d'informations dans lequel il est possible d'identifier quand le téléviseur a été mis en vente, qui était responsable de la santé d'un nœud particulier. De cette manière, non seulement les responsables du dysfonctionnement sont identifiés, mais principalement les causes du dysfonctionnement, et des mesures sont prises pour éviter que cela ne se reproduise à l'avenir. Les gestionnaires vérifient mensuellement les éléments de revenu, le volume de production, la qualité et produit brut pour voir si les chiffres sont sur la bonne voie et pour voir les défis à venir dès le début.

4. Gestion orientée qualité. Les présidents d'entreprises et de sociétés de gestion des entreprises japonaises parlent souvent de la nécessité d'un contrôle de la qualité. En conduisant processus de production leur principale préoccupation est d'obtenir des données précises et de qualité. La fierté personnelle du dirigeant réside dans la consolidation des efforts de contrôle de la qualité et, par conséquent, dans le travail du site de production qui lui est confié avec la plus haute qualité.

5. La présence constante de la direction dans la production. Afin de faire face rapidement aux difficultés et d'aider à résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent, les Japonais placent souvent du personnel d'encadrement directement sur les lieux de production. Au fur et à mesure que chaque problème est résolu, de petites innovations sont introduites, ce qui entraîne une accumulation d'innovations supplémentaires. Au Japon, le système des propositions innovantes et des cercles de qualité est largement utilisé pour promouvoir l'innovation complémentaire.

6. Maintien de la propreté et de l'ordre. L'un des facteurs importants Haute qualité Les produits japonais sont la propreté et l'ordre dans la production. Les chefs d'entreprise japonais essaient d'établir une routine qui peut servir de garantie de qualité des produits et peut augmenter la productivité grâce à la propreté et à l'ordre.

De manière générale, le management japonais se distingue par l'accent mis sur l'amélioration des relations humaines : cohérence, orientation de groupe, moral des salariés, stabilité de l'emploi et harmonisation des relations entre ouvriers et managers.

L'une des caractéristiques distinctives de la gestion japonaise est la gestion des ressources humaines. Les entreprises japonaises gèrent leurs employés de manière à ce que ces derniers travaillent le plus efficacement possible. Pour atteindre cet objectif, les entreprises japonaises utilisent des techniques américaines de gestion du personnel, notamment des systèmes de paie efficaces, l'analyse de l'organisation du travail et des emplois, l'évaluation des performances des employés, etc. Mais il y a aussi une grande différence entre la gestion américaine et japonaise. Les entreprises japonaises utilisent davantage la loyauté de leurs employés envers les entreprises. L'identification des employés avec la société crée un moral solide et conduit à une grande efficacité. Le système de management japonais tend à renforcer cette identification, l'amenant jusqu'à sacrifier les intérêts de l'entreprise.

Certaines caractéristiques du système japonais de gestion de la qualité le distinguent également du système occidental :

· gestion de la qualité au niveau de l'entreprise - participation de tous les maillons à la gestion de la qualité.

· formation du personnel et formation aux méthodes de gestion de la qualité.

activités des cercles de qualité.

Inspection des activités de gestion de la qualité (prix Deming à l'entreprise et vérification des activités de gestion.)

utilisation de méthodes statistiques.

· des programmes nationaux de contrôle de la qualité.

L'autorité et le pouvoir au Japon dépendent de l'ancienneté et non du mérite. Par conséquent, le leader n'est pas toujours une personne compétente. Il omet souvent d'expliquer les subtilités de son entreprise - le vrai travail est fait par ses subordonnés. Un leader doit bien gérer les gens. Il doit être capable d'inspirer son équipe, doit être capable d'évoquer et de conserver l'amour et le dévouement de son personnel.

En général, le système de gestion japonais est basé sur la résolution collective de problèmes et donne la priorité aux valeurs de l'entreprise par rapport à l'individu, se caractérise par une flexibilité de gestion et un retour d'information clair.

3. Gestion européenne

Et quel est le trait le plus caractéristique du management européen aujourd'hui ? À la suite de l'internationalisation de la gestion, les théories et pratiques de gestion de spécialistes de différents pays et leur créativité collective dans ce domaine de la connaissance ont été combinées. Par conséquent, dans la grande majorité des pays européens, les systèmes de gestion sont à bien des égards similaires aux principes de gestion du modèle américain.

Le développement ultérieur des sciences dans leur ensemble a eu un impact significatif sur la gestion. Ainsi le développement de la cybernétique, des méthodes économiques et mathématiques, l'informatisation de la gestion ont contribué à l'introduction active de approche systémique, sans se concentrer sur une facette du problème d'intérêt. L'évolution du management aboutit au règlement définitif du contentieux entre les différentes écoles de management. Dans les années 70 de notre siècle, les idées de l'approche situationnelle gagnent en popularité, confirmant la validité de divers systèmes de contrôle. Dans les années 1980, la direction " culture organisationnelle», en accordant de l'importance au système et aux caractéristiques comportementales de l'entreprise.

Une fonction telle que «l'organisation de la production» a été identifiée comme la principale pour assurer la croissance de la productivité du travail non seulement aux États-Unis, mais également dans les pays européens.

À l'heure actuelle, les bureaux des plus grandes et des plus anciennes sociétés sont situés en Europe. Leurs modes de gestion sont comparables au modèle américain, mais il s'agit le plus souvent de petites entreprises industrielles à l'organisation simple. La gestion d'entreprise européenne est quelque peu différente.

D'abord, comme aux États-Unis corporatistes, avec l'apparition de difficultés de coordination des actions, la taille de l'appareil administratif s'agrandit.

Deuxièmement, l'Europe est la première à être exposée aux nouvelles tendances technologiques et tendances de la mode, y compris en matière de gestion.

Troisièmement, par conséquent, la gestion européenne est un mélange des modèles de gestion américain et japonais, et ces options varient d'un pays à l'autre. Par conséquent, il n'est pas tout à fait correct de parler de management européen comme d'un modèle spécifique bien formé.

4. Gestion russe

Compte tenu des traditions de gestion russes, il convient de noter qu'en raison de l'absence de propriété privée à l'époque soviétique Histoire russe(1917-1991), lorsque la science de la gestion a connu un essor majeur dans le monde, nous ne considérerons que les traditions de l'administration publique en Russie.

Les principales traditions de la gestion russe de l'époque de Pierre le Grand à nos jours, à mon avis, sont restées inchangées. Tout d'abord, il convient de noter le grand rôle de l'État dans le développement économique du pays. Cela est dû au fait que depuis la création des manufactures d'État par Pierre le Grand, une part très importante production à grande échelle appartenait à l'État. En conséquence, un système hiérarchique rigide de gouvernement est apparu, inextricablement lié à l'État; la politique protectionniste de nombreux dirigeants russes a réduit la concurrence sur le marché intérieur, ce qui n'a pas non plus contribué au développement de nouvelles idées en matière de gestion.

La Révolution d'Octobre 1917 n'a fait qu'exacerber toutes ces conditions de développement école nationale la gestion. La crise économique et la dévastation qui régnaient dans la jeune République soviétique exigeaient des dirigeants du pays, dans lequel il n'y avait plus de propriété privée, des mesures militaires claires pour réorganiser tous les types de production. Avec le système de parti unique, tout cela a rendu le système de gestion étatique et industrielle rigide et strictement hiérarchisé. Le rythme urgent du développement industriel a nécessité des mesures disciplinaires urgentes, qui ont conduit à la responsabilité individuelle la plus sévère des dirigeants pour l'entreprise qu'ils dirigent. Pour les militaires, une répartition claire des responsabilités ; spécialisation étroite des organismes publics de gestion de l'industrie.

La nouvelle politique économique de l'État a quelque peu "desserré les vis", mais la grande propriété est restée entre les mains de l'État, cette période de "relâchement" a été courte et a peu changé les traditions de gestion. Les périodes ultérieures d'industrialisation et la Grande guerre patriotique et l'élimination de la dévastation militaire a tout ramené à son ancien cours très difficile.

Naturellement, toute action provoque une opposition, par conséquent, un certain «desserrage des vis» sous le règne de N.S. Khrouchtchev et L.I. Brejnev, accompagné d'une exigence non moindre de la part des dirigeants du parti et de l'économie à tous les niveaux, conduit à une séparation des plus hautes couches de la direction de la réalité. Des plans de production irréalistes, venus d'en haut, provoquent une vague de post-scriptum et de distorsions des résultats de l'activité économique. Dans ces conditions, l'appareil administratif incroyablement envahi perd complètement son sens, étant engagé dans la création de papiers inutiles et le traitement de rapports basés sur des données non fiables et délibérément déformées. Tout cela, dans des conditions de suppression complète de la glasnost et de la démocratie, conduit le pays dans la crise économique la plus profonde.

Pourriture Union soviétique pose le problème de la lutte contre la crise devant le gouvernement russe. La devise principale de la première étape de la relance de l'économie devient si familière: "... le monde entier ... nous détruirons ...".

Pour le développement de l'économie, on utilise une méthode très similaire à l'expérience historique précédente: contrôle étroit de l'État sur l'économie, protectionnisme gouvernemental vis-à-vis de l'industrie nationale, orientation du leadership vers le leader - forte personnalité etc.

En général, l'image suivante de la gestion russe se dessine :

· Responsabilité individuelle et direction de la direction et répartition claire des responsabilités ;

· Primauté des intérêts de l'entreprise (à l'époque soviétique - de l'État) sur l'individu ;

Structure de gestion rigide, lente Retour d'information.

Conclusion

Après avoir examiné les caractéristiques des types de gestion nationaux, pour plus de clarté, je voudrais rassembler les principales thèses de la gestion nationale dans un tableau :

Objet de comparaison

La nature des décisions

Individuel

Collectif

Individuel

Individuel

Objectifs dominants

Tactique

Stratégique

Stratégique

Tactique

Séparation des tâches et des pouvoirs

vague

Spécialisation des ouvriers

Une responsabilité

Individuel

Collectif

Individuel

Collectif

Engagement des employés

Vers le métier

Vers le métier

Évaluation et développement de carrière

Lent

Lent

Lent

Valeurs partagées

Individuel

Collectif

Individuel

Collectif

Orientation du leadership

par personne

par équipe

par personne

par équipe

Gestionnaire idéal

Leader à forte personnalité

coordinateur du groupe de réflexion

Coordinateur-

groupe de réflexion

Leader à forte personnalité

Methode de CONTROLE

Par particulier. indicateurs

Par équipe. indicateurs

Par particulier. indicateurs

Par équipe. indicateurs

Attitude envers les subordonnés

Officiel

informel

Officiel

Officiel

Conditionnement de carrière

Qualités personnelles

Qualités personnelles

Âge, expérience, réalisations collectives

Structure de gestion

Un salaire

Par particulier. résultats

D'après la collecte résultats, âge et expérience

Par particulier. résultats

Selon les résultats collectifs

Frais de formation du personnel

Embauche

Court

La vie

Court

Court

Ainsi, ce tableau montre clairement à quel point les qualités de gestion américaines et japonaises sont étroitement liées dans les traditions de gestion russes et européennes. Bien qu'il faille admettre que ces caractéristiques de base Gestion russe sont des vestiges du système soviétique, que dans les nouvelles structures commerciales, des principes de gestion complètement différents sont appliqués, introduits principalement d'Amérique et d'Europe occidentale, l'essentiel du potentiel industriel n'a pas encore été inclus dans la restructuration des modèles de gestion de la production.

Tout ce qui précède prouve une fois de plus la complexité et l'ambiguïté de l'utilisation de solutions économiques "toutes faites" pour "traiter" l'économie du pays.

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