CENTRE DE CUNOAȘTERE
Tatyana Andrusenko, cercetător senior la International
Centrul Științific și Educațional pentru Tehnologii și Sisteme Informaționale (Kiev)
Cunoștințele și aptitudinile umane continuă să fie una dintre resursele cele mai căutate și, în același timp, rare. La urma urmei, este nevoie de zeci de ani pentru a crește un specialist. Multe locuri de muncă necesită acum abordări interdisciplinare, iar proiectele mari sunt adesea realizate de mai multe organizații. Cu atât mai de înțeles este valoarea experienței proprii a companiei și a lecțiilor utile învățate în proiecte comune. Puteți colecta și acumula toate aceste cunoștințe în Centrul de competențe al întreprinderii.
Ce este un centru de competențe
Economia modernă se caracterizează prin procese care necesită intensificarea și optimizarea utilizării cunoștințelor ca una dintre resursele specifice de producție și sursă de inovare. Având în vedere aceste circumstanțe, managementul cunoștințelor ca tip special de management atrage din ce în ce mai mult atenția liderilor de afaceri.
În practică, cunoștințele create în timpul execuției proiectelor se pierd adesea din cauza faptului că echipa este desființată, angajații trec la alte sarcini sau pleacă. Uneori se întâmplă ca timp și bani să fie cheltuiți din nou pentru inventarea „roții”, care a fost de mult timp în organizație, dar a fost uitată de mult. Pentru a depăși aceste și alte probleme asociate cu pierderea cunoștințelor, este necesar să se colecteze în mod sistematic cele mai importante cunoștințe ale întreprinderii, să se organizeze schimbul lor între specialiști și să se asigure reutilizarea cunoștințelor în proiecte noi. În ultimii 10-15 ani, pentru multe zeci de companii occidentale, aceasta a devenit una dintre modalitățile de a reduce costul costurilor de producție, de a crește eficiența și de a păstra angajații cheie.
Printre alte provocări cu care se confruntă o organizație atunci când decide în mod conștient să izoleze și să descrie o astfel de resursă drept cunoaștere este necesitatea de a crea centre pentru colectarea și diseminarea cunoștințelor. Un centru de competențe este uneori definit ca o unitate structurală specială a unei întreprinderi a cărei sarcină este să monitorizeze unul sau mai multe domenii de activitate importante pentru organizație, să colecteze tipurile relevante de cunoștințe și să găsească modalități de a profita la maximum de aceste cunoștințe.
De fapt, ideea unui centru de competențe nu este nouă și este implementată cu diferite grade de succes de către diviziile ONTI, arhive, grupuri de standardizare și calitate etc. În condițiile actuale, este mai mult despre integrare - procese, cunoștințe, experți - acces rapid la aceste resurse și comunicații eficiente bazate pe tehnologia informației, care este importantă atât pentru conducerea întreprinderii, cât și pentru specialiști, clienți, parteneri. Și aici nu contează informația în sine, ci legătura dintre oameni care creează cunoștințele întreprinderii, rezultatul comun al activităților lor. Cu toate acestea, centrele de cunoștințe, dacă oarecum asemănătoare cu bibliotecile sau ONTI, sunt mai degrabă caracterizate de alte caracteristici. Ideea predominantă în acest caz este că cunoștințele sunt întruchipate predominant în oameni, și nu în documente sau sisteme informatice. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale centrului de competență este aceea de a asigura comunicarea specialiștilor între ei, precum și cu informațiile necesare.
De ce tip de centru de competențe are nevoie o companie
Cele mai cunoscute sunt patru tipuri de centre de competență pentru optimizarea proceselor unei întreprinderi, ale cărei sucursale, de exemplu, pot funcționa în întreaga lume. Și deoarece o astfel de muncă este imposibilă acum fără utilizarea tehnologiei informației, esența activității fiecăruia dintre ele este determinată de funcția principală.
Acumularea de excelență. Sarcina principală a acestei divizii este de a colecta, oficializa și disemina mostre de cele mai bune practici (bune practici) la întreprindere și sucursalele acesteia. Specialiștii centrului definesc și descriu cele mai comune procese de diseminare între departamentele întreprinderii, elaborează recomandări tehnice și standarde pentru utilizarea acestora, precum și programe de management al schimbării în procesul de integrare. Acestea pot fi metode eficiente de vânzare, lucrul cu clienții, furnizarea de servicii de consultanță, procese de dezvoltare a produselor, managementul proiectelor, utilizarea informațiilor și a altor tehnologii etc.
Acest tip de centru de competențe este considerat cel mai ușor de dezvoltat și lansat, deși colectarea și descrierea celor mai valoroase cunoștințe pentru o întreprindere, precum și crearea unei infrastructuri convenabile și simple pentru utilizarea lor, nu este o sarcină ușoară. Există însă exemple impresionante când, pe baza introducerii celor mai bune practici, timpul de dezvoltare a produsului a fost redus de 30 până la 40 de ori, iar noi fabrici au fost puse în funcțiune cu banii economisiți care ar fi fost cheltuiți pentru inventarea „roții”. ”. Companiile care au realizat o activitate funcțională a Centrului de Excelență reutiliza 60 - 65% din resursele intelectuale acumulate în proiecte noi.
Dezvoltarea standardelor tehnologice. Această unitate colectează și cunoștințe, precum Centrul de Excelență, dar accentul este pus pe componenta tehnică - dezvoltarea de software și selecția echipamentelor informatice. Specialiștii acestui centru se concentrează pe procese în ceea ce privește standardizarea acestora pe o singură platformă tehnologică, leagă depozite pentru a optimiza schimbul de metadate și dezvoltă cea mai bună experiență de utilizare a platformei alese. Cu toate acestea, în acest model, nu există nici un schimb de resurse tehnologice sau de expertiză între proiecte.
Serviciu distribuit. Sarcina acestei unități este de a optimiza utilizarea resurselor în rândul diferitelor echipe de proiect. Centrul definește procesele și standardizează arhitectura sistemului pentru a permite munca distribuită. Acest tip de centru de competențe este considerat mai complex decât precedentele două. Personalul sprijină numeroase inițiative de gestionare a cunoștințelor, inclusiv instruire pentru produse, evaluare comparativă a tehnologiei, gestionarea metadatelor, evaluare software etc. Acest model este considerat unul dintre cele mai utilizate modele de integrare a proceselor în companiile occidentale.
Serviciu centralizat. Această unitate gestionează integrarea proceselor și datelor în întreaga întreprindere, susținând aceleași procese ca și alte modele, dar în plus are de obicei propriul buget și metodologie de recuperare a costurilor. Centrul însoțește numeroase proiecte, asigură dezvoltarea resurselor, calitatea datelor, elaborează cerințe și standarde pentru informații și subsisteme tehnice, facilitând schimbul acestor cunoștințe în întreprindere și reutilizarea lor în proiecte noi. Dezvoltarile acestui tip de centru in viitor pot fi vandute in afara organizatiei.
Atunci când se alege acest model de integrare a proceselor, se recomandă o diagnoză aprofundată a culturii organizaționale a întreprinderii, precum și o evaluare a politicilor și procedurilor existente. Acest model de centru de competențe este considerat al doilea dintre cele mai utilizate modele de integrare în companiile occidentale.
Fiecare dintre aceste centre își îndeplinește, în primul rând, sarcina sa specifică, iar întreprinderea poate evolua de la sarcină la sarcină. De exemplu, o organizație decide să înființeze mai întâi un centru de excelență și, dacă are succes, să treacă la controlul deplin al procesului în întreaga întreprindere, inclusiv sucursale și filiale. Principalele diferențe dintre aceste modele sunt în gradul de control asupra proceselor, în nivelul investițiilor și a recuperării costurilor. Fiecare model necesită un anumit număr de personal cu abilități speciale. Numărul de persoane care lucrează în centrele de competență poate varia de la cinci la o sută sau mai multe persoane, în funcție de câte centre de competență există simultan într-o întreprindere dată.
Centrele de competență pot fi proiectate și în scopuri speciale. La începutul anilor 1990, firma de consultanță Ernst & Young a stabilit trei centre de excelență. Centrul de inovare în afaceri trebuia să creeze noi cunoștințe prin cercetare. Business Technology Center a folosit cunoștințele existente pentru a dezvolta metode specifice și instrumente aferente. Sarcinile Centrului de Cunoaștere a Afacerilor au fost să colecteze și să acumuleze cunoștințe interne și externe, precum și resurse informaționale. Serviciile acestuia din urmă au inclus în cele din urmă o bibliotecă, un centru de apel pentru a răspunde întrebărilor consultanților și baze de date cu abilitățile profesionale ale consultanților. Managerii acestui centru au efectuat identificarea cunoștințelor și căutarea experților cheie în domeniile de afaceri.
Principalii pași în crearea unui Centru de competențe
Scop, strategie, selecție model. Deoarece fiecare tip de centru de excelență are propriile sale avantaje și dezavantaje, înainte de a decide să creeze unul, o organizație trebuie să articuleze clar obiectivele și așteptările pentru activitatea acestei unități. Următorul pas este să dezvoltați o strategie sau să o atribuiți unei echipe de proiect desemnate și apoi să discutați propunerile cu managementul. De asemenea, este posibil ca un centru de competență să apară ca în mod spontan - pe baza tuturor lucrărilor anterioare ale comunităților de practică, grupurilor de interese și altor structuri formale și informale în procesul de dezvoltare naturală.
O abordare recomandată implică o strategie de sus în jos condusă de un sponsor executiv - persoana care va „mișca” proiectul spre scopul său. Deși o strategie de integrare are multe dimensiuni, oamenii, procesele și tehnologiile sunt întotdeauna în centrul acesteia. Această strategie ar trebui revizuită și revizuită în mod regulat, incluzând, ca obligatorii, și următoarele puncte: legătura cu activitatea întreprinderii, politica financiara, strategia de outsourcing, suport pentru parteneri, alegerea standardelor.
Nu există un singur răspuns la întrebarea care model este potrivit pentru o anumită întreprindere. În același timp, fiecare tip de centru de competență trebuie să asigure atingerea obiectivelor urmărite, să susțină strategia aleasă și, de asemenea, să permită creșterea și reînnoirea.
Posibile dificultăți. Unele dificultăți sunt comune tuturor centrelor de competență, în timp ce altele sunt specifice doar anumitor tipuri. Ca urmare a lista orientativa posibilele dificultăți în procesul de creare și operare a unui centru de competențe vor ajuta la determinarea cât de pregătită este o întreprindere pentru această sarcină.
Lipsa de timp. Majoritatea experților se plâng că sunt copleșiți de munca curentă (de rutină sau doar un alt foc) și că nu au suficient timp pentru a aduna sau împărtăși cunoștințele.
Lipsă de resurse. Personalul multor centre de excelență observă că resursele pentru sprijinirea programelor de management al cunoștințelor, cum ar fi formarea, participarea la conferințe și, uneori, chiar și introducerea tehnologiei informației sunt în mod clar insuficiente.
Lipsa de atenție din partea managerilor. Angajații centrului de competențe indică faptul că cunoștințele managerilor lor de top despre starea de lucruri din centru sunt limitate. Managerii sunt preocupați doar de atingerea obiectivelor lor operaționale în unitățile pe care le conduc.
Concurență internă. De fapt, această situație este în mare măsură inevitabilă. Și, ca urmare, apar bariere în schimbul de cunoștințe între experți din diferite departamente ale întreprinderii. Una dintre posibilele căi de ieșire este organizarea multor comunități de practică în care entuziaștii lucrează și îi implică pe alții în acest sens. Cu toate acestea, concurența internă continuă să fie un factor limitativ pentru schimbul liber de cunoștințe.
Îmbătrânirea forței de muncă. Vârsta multor specialiști cheie la întreprinderi se apropie de vârsta de pensionare sau a atins-o deja. Același lucru este valabil și pentru centrele de competență, unde pot fi foarte puțini angajați tineri sau deloc. Aici se văd două dificultăți principale: a) continuitatea competențelor este pusă în discuție, din moment ce expertul iese la pensie și b) lipsa de entuziasm și o nouă perspectivă, percepția limitată a ideilor proaspete.
Lipsa oportunităților de formare și dezvoltare. În anumite situații, cercetarea științifică este singura modalitate de a dobândi noi cunoștințe și de a stăpâni noi tehnologii. Cu toate acestea, resursele slabe pentru autodezvoltare limitează capacitatea centrelor de competențe de a stăpâni noile tehnologii.
Cunoștințe învechite. În unele cazuri, expertiza colectată de centrul de competențe se referea la o tehnologie care trebuia să dispară în câțiva ani. Centrul a fost păstrat pentru a însoți produsele vechi achiziționate de clienții companiei. În cele din urmă, acest lucru ar putea duce la degradarea centrului de competențe însuși.
Beneficii și Beneficii. Prezența unui centru de competență este, de asemenea, un indicator al cerințelor organizației pentru sine, cu alte cuvinte, standardele muncii sale. Centrul de competențe al întreprinderii colectează cunoștințe cheie și nu permite ca expertiza să fie dispersată, disipată către oamenii și grupurile proiectului. Economiile de costuri pot fi realizate prin eliminarea dublării proceselor și funcțiilor, reutilizarea cunoștințelor, eficientizarea execuției proiectelor, utilizarea resurselor, managementul. În plus, timpul petrecut de experți în căutarea informațiilor și timp de consultanță este economisit, rezultând că serviciile sunt oferite unui număr mult mai mare de clienți.
Chiar și experții occidentali remarcă faptul că numărul companiilor de consultanță este în creștere, în timp ce întreprinderile își închid bibliotecile sau își reduc activitățile la minimum, iar apoi angajează consultanți terți pentru o mulțime de bani. Deci, cine își va colecta expertiza - unică resursă strategică, care deosebește în mare măsură această companie de altele? Astfel de organizații pierd, de asemenea, un beneficiu semnificativ din faptul că ele însele își pot vinde cunoștințele altora.
Principalele funcții ale centrului de competențe
Pe lângă lor functie principala Centrul de competențe îndeplinește, de asemenea, o serie de sarcini legate de sprijinirea creării și schimbului de cunoștințe în domeniul de afaceri în care întreprinderea are un avantaj de lider. Aceste sarcini pot include, de exemplu:
Afișarea stării actuale a managementului cunoștințelor organizației (compilare de hărți de cunoștințe, „pagini galbene” corporative care indică experții și specializările acestora, procesarea cererilor interne și externe etc.);
Transformarea cunoștințelor ascunse, individuale ale experților în documente formale accesibile majorității specialiștilor;
Dezvoltarea continuă a expertizei centrului și menținerea unei poziții de lider pe piață în acest domeniu;
Identificarea schimbărilor în creștere în tehnologie și a tendințelor globale;
Coordonarea proceselor de descriere a cunoștințelor pe baza rezultatelor proiectelor, conversia acestora într-un document formal adecvat (bază de date, bune practici, povești de succes etc.);
Managementul bazelor de cunoștințe ale întreprinderii, catalogarea și indexarea cunoștințelor;
Distribuirea cunoștințelor colectate de centre către alte departamente ale întreprinderii;
Asigurarea unor comunicații eficiente pentru a lega experți și specialiști;
Crearea, utilizarea și protecția proprietății intelectuale a întreprinderii;
Îngrijirea schimbării generaționale, formarea sistematică a tinerilor angajați, transferul de experiență de la experți la nou-veniți.
Desigur, fiecare companie are propriile priorități. Dar, în ciuda diferențelor de experiență, obiective, domenii de activitate, companiile ajung treptat să înțeleagă valoarea bunurilor intelectuale. La urma urmei, practica arată că afacerile fără inteligență sunt posibile, dar o astfel de afacere este de scurtă durată.
Cum să colectezi cea mai bună experiență
Acumularea de bune practici este unul dintre primii pași către implementarea unor programe mai mari de management al cunoștințelor. În multe organizații, acest lucru se face într-un fel sau altul. Cel mai adesea, „cea mai bună experiență” este definită ca fiind cea mai mare metoda eficientaîndeplini sarcini specifice sau atinge obiective specifice. Cele mai multe cunoștințe practice, însă, sunt cunoștințe implicite, concentrate în oameni și deloc în documente. Prin urmare, cel mai simplu dintre modurile recomandate sună cam așa: „învățați de la alții și încercați să o faceți singur”. Cu toate acestea, renumitul consultant David Skyrme ( DavidSkyrme) propune următorul cadru pentru colectarea celor mai bune practici.
Determinați cerințele potențialilor utilizatori. Ce anume trebuie colectat va fi solicitat de către angajați și clienți. Pot exista divizii în întreprindere în care angajații au mare nevoie de cunoștințele de care au nevoie - din cauza productivității scăzute sau a dificultăților în procesul de implementare a proiectelor. Este necesar să se determine cine va beneficia cel mai mult de pe urma acestor cunoștințe, cum să se asigure accesul la cunoștințe și cum să le aplice cel mai bine.
Găsiți cele mai bune practici. Există multe metode de identificare a celor mai bune practici. De exemplu, pentru a analiza cine are cei mai buni indicatori de performanță în întreprindere. Odată ce ați găsit acești oameni, ar trebui să evaluați care dintre abilitățile lor (metode, tehnologii etc.) poate fi considerată cea mai bună experiență. Acest lucru poate fi spus de colegi, parteneri, consultanți independenți. Nu ar trebui să vă limitați la a găsi cea mai bună experiență doar în propria organizație. Multe lucruri utile pot fi învățate și din experiența altor întreprinderi din industrie sau legate de aceasta.
Documentează-ți cea mai bună experiență. Descrierile celor mai bune practici sunt de obicei stocate în baze de date într-un mod standard. Formatul său include de obicei următoarele elemente:
antet- titlu scurt cu adnotare, prenumele autorului, cuvinte cheie;
aplicarea- unde ar trebui folosit, ce sarcini sunt rezolvate cu ajutorul lui;
resurse- ce resurse și abilități sunt necesare pentru a stăpâni această metodă (tehnologie), instrumentele necesare;
nota- dacă există măsurători ale eficienței sale asociate cu această experiență; descrierea implementărilor;
lecții învățate- dificultăţi în stăpânirea acestei experienţe, ce ar fi făcut diferit specialistul dacă ar fi trebuit să stăpânească această experienţă încă de la început;
Evaluează cea mai bună experiență. O practică este cea mai bună sau bună numai atunci când există rezultate demonstrabile ale eficienței sale. Obțineți feedback de la colegi sau clienți cu privire la eficacitatea acestei experiențe.
Distribuiți și aplicați cele mai bune practici. În timp ce bazele de date sunt o modalitate posibilă de a capta experiența, multe organizații practică transferul direct al experienței de la o persoană la alta. În acest proces se adaugă valoarea. Comunitățile de practică, grupurile de calitate, seminariile de formare, zilele de cunoaștere etc. servesc, de asemenea, ca alte modalități de transfer de experiență.
Dezvoltați o infrastructură de sprijin. O astfel de infrastructură acționează de obicei ca parte a unei strategii mai ample de management al cunoștințelor. În această etapă, avem nevoie de o echipă care se va ocupa de acest proiect, de personal pentru managementul conținutului și de mijloace tehnice de sprijinire a comunicațiilor.
Chiar la începutul lucrării, este necesar să se analizeze cultura organizationala a intreprinderii si modalitati de motivare a angajatilor. Succesele și dificultățile proiectului propus sunt în mare măsură determinate de tipul de cultură organizațională și de practica consacrată a muncii în echipă.
Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Călătoria de management al cunoștințelor din industria aeronautică din Israel // Managementul cunoștințelor în viața reală: lecții din teren. Knowledge Board, 2006.
United Aircraft Corporation este angajată în crearea de centre de competență, fiecare dintre acestea fiind specializat în dezvoltarea unui anumit domeniu de producție. Primul centru de operare de competență a fost compania AeroComposite, care dezvoltă și produce elemente structurale din materiale compozite polimerice (PCM) pentru aeronave.
Utilizarea materialelor compozite în proiectarea aeronavei poate reduce greutatea acesteia. De exemplu, o aripă PCM are o formă aerodinamică mai perfectă, ceea ce face posibilă obținerea unei creșteri în eficienta consumului de combustibil cu 4-5%.
În fotografie: laboratorul din Moscova al CJSC „AeroComposite”
Laboratorul experimental din Moscova al CJSC „AeroComposite” a fost înființat în 2011 pentru a studia materialele compozite polimerice, pentru a dezvolta tehnologia de fabricare a prototipurilor pe baza acestora, precum și pentru a întocmi documentația tehnologică și pentru a aplica rezultatele obținute la locurile de producție din Kazan și Ulyanovsk.
La sfârșitul anului 2014, laboratorul de testare al CJSC „AeroComposite” a primit un certificat de acreditare de la AR IAC, iar în prezent efectuează un set de lucrări de testare a produselor din fabrici.
La mijlocul anului 2013, AeroComposite a deschis prima fabrică în Kazan - KAPO-Composite. Suprafața fabricii este de 35 de mii de metri pătrați. metri. Suprafața „camera curată” este de 6 mii de metri pătrați. metri. Aici sunt instalate echipamente specializate pentru a menține parametrii stricti de temperatură și umiditate. Clasa de curatenie - ISO 8.
Fabrica este specializată în producția de elemente structurale pentru aeronave prin turnare în autoclavă. Procesul de fabricație a produsului include un ciclu complet de operațiuni, cum ar fi pregătirea pentru producție, tăierea materialelor principale și auxiliare, așezarea, turnarea, prelucrarea, testarea cu ultrasunete și controlul geometriei, vopsirea. În prezent, întreprinderea lucrează în cadrul programelor Sukhoi Superjet 100 și MS-21.
Cel mai mare loc de producție al companiei, fabrica AeroComposite-Ulyanovsk, este situat în Ulyanovsk. Aici, elementele portante ale structurii aripii de la PCM sunt fabricate pentru aeronava MS-21 de transport mediu. Producția este proiectată pentru un ciclu tehnologic complet: de la așezare materiale auxiliareînainte de asamblarea produsului.
În fotografie: atelierul de producție al fabricii AeroComposite-Ulyanovsk
Investițiile în crearea unei întreprinderi construite de la zero s-au ridicat la aproximativ 5 miliarde de ruble. Suprafata - peste 90 de mii de metri patrati. metri. "Camera curata" clasa ISO 8 - 11 mii de metri patrati. metri. Până în prezent, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk este singura fabrică din Rusia pentru producția de structuri și unități portante pentru aviație din materiale compozite folosind metoda perfuziei în vid. Utilizare aceasta metoda face posibilă crearea unor structuri PCM mai complexe, cu un grad ridicat de integrare într-un singur ciclu tehnologic. Acest lucru reduce greutatea structurilor și reduce semnificativ costul de fabricație a produselor. Datorită utilizării echipamentelor performante, intensitatea muncii este redusă de cinci ori comparativ cu întreprinderile similare din străinătate.
SRL „UAC – Centru de Integrare”
OOO „UAC – Centrul de Integrare” este o companie integratoare a cărei activitate principală este dezvoltarea, integrarea și depanarea sistemelor de echipamente de bord pentru aeronave civile și de transport.
Compania a fost înființată în aprilie 2012 prin decizia fondatorului unic - United Aircraft Corporation PJSC cu scopul de a consolida resursele industriei și în conformitate cu strategia corporației în ceea ce privește crearea. centre cheie competențe.
Nucleul Centrului de Integrare a fost format din programatori, designeri și ingineri care au dobândit experiență în integrarea sistemelor unui număr de aeronave militare și civile UAC, inclusiv Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100. .
În prezent, Centrul de Integrare este singurul integrator de modificări avansate ale aeronavelor civile MS-21, SSJ100, precum și proiecte în curs de dezvoltare ca parte a extinderii liniei de producție. În viitor, UAC - Centrul de Integrare va sprijini toate proiectele PJSC „UAC” în ceea ce privește echipamentele de bord în toate etapele ciclu de viață, inclusiv dezvoltare, integrare, depanare, livrare și servicii post-vânzare.
Noi Centre de Competență
Astăzi, United Aircraft Corporation lucrează la un studiu de fezabilitate pentru crearea de noi centre de competență la diverse intreprinderi. Inclusiv, pentru nacelele motoarelor, fabricarea panourilor de fuzelaj etc.
Vă prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu hr), care dezvăluie un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:
- ce sunt competentele?
- tipuri de competențe;
- privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
- etapele implementării competențelor;
- beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.
Ce este o competență?
Sunt necesare criterii clare pentru introducerea unei evaluări sistemice a personalului. Majoritatea metodelor se reduc la evaluarea eficacității (rezultatele muncii) unui angajat și recrutarea acestuia calitati personale. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.
Competență— o caracteristică/criteriu integrală care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acesta este un fel de model ideal de manifestări comportamentale care îi permit să obțină rezultate, să fie eficient în acest tip de activitate.
Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.
De exemplu, un manager de vânzări care lucrează în piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt importante pentru a comunica cu diverși profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:
- flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
- variabilitate în oferirea de alternative;
- abilități dezvoltate de argumentare etc.
Alături de aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea scopului, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile, capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.
Și astfel, putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere, competențele vor fi unice, reflectând specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.
Puteți beneficia de serviciile noastre
Indicatori comportamentali ai competenţei
După cum sa discutat mai sus în exemplul de negociere, competențele sunt alcătuite din componente simple - elemente specifice care descriu acțiunea. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Pe baza indicatorilor comportamentali se construiește o evaluare a personalului folosind sau un interviu structurat.
Dar asta nu este tot, sunt necesare niveluri de manifestare a competențelor.
Scala de dezvoltare a competențelor
Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul arătat cu acesta, există o scală pentru dezvoltarea competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și nivelurile pot fi diferite. De exemplu, 4 niveluri (valorile intermediare sunt, de asemenea, posibile - „jumătăți”):
- 0 - competența nu este arătată/absentă;
- 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
- 2 - nivelul de deținere încrezătoare a competenței în situații standard;
- 3 — nivelul de calificare (standard, capacitatea de a difuza).
În linii mari, scala de dezvoltare a competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „rău-bun”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.
Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru diferite metode de evaluare.
Un exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu valori pentru performanța unui angajat.
| Formulează o viziune scopul suprem. Îi organizează pe alții / formează un grup de „adepți”. Motivează eficient oamenii din echipă și munca individuala. Încurajează colegii și subordonații să propună inițiative și independență. Deleagă autoritate și responsabilitate, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și de aspirațiile lor în carieră. Acordă atenție și timp dezvoltării subordonaților. Isi exprima si isi apara propria pozitie fata de problemele in curs de rezolvare. Oferă și solicită feedback. | |||||||||||||||
|
Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.
| Scor | Nivel | Descrierea indicatorilor comportamentali |
| 4 | Strategic | Pe lângă nivelul 3: - Stabilește astfel de reguli pentru munca grupului, în baza cărora oferă tuturor posibilitatea de a se exprima, rămânând în același timp lider - Asigură adoptarea unei decizii de grup care se concentrează nu numai pe „aici și acum”, ci și pe viitor |
| 3 | Nivelul de aptitudine | Pe lângă nivelul 2: - Motivează grupul pentru atingerea scopului, inspiră, influențează starea de spirit a grupului - Îi orientează pe ceilalți membri ai grupului să lucreze activ în grup - Propune o decizie pe care o ia grupul |
| 2 | Baza | - Preia inițiativa - Interacționează cu fiecare membru al echipei pe baza caracteristici individuale personalități - Țintește grupul să obțină rezultatul, readuce grupul la rezultat - Organizează munca grupului, sugerează metode și proceduri pentru munca grupului - își asumă responsabilitatea pentru rezultate - facilitează rezolvarea conflictelor |
| 1 | Limitat | - Ia inițiativa la cererea celorlalți membri ai grupului, la îndrumarea celui mai activ membru al grupului Manifestă inițiativă, dar nu reușește să atragă atenția participanților - Organizează munca individuală a membrilor echipei - Îi este greu să-și justifice opinia atunci când încearcă să organizeze munca în grup |
| 0 | Nivel de incompetență | - Are o influență neconstructivă asupra echipei, întrerupe, critică, devalorizează poziția celorlalți - Arată indiferență față de rezultatele muncii în grup – Se retrage din organizarea muncii în grup, acționează numai la instrucțiuni - Nu interacționează cu membrii grupului - provoacă conflicte în grup |
De asemenea, se obișnuiește să se folosească termenul „indicator țintă”, care stabilește valoarea manifestării competenței pentru un anumit public țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” ar trebui să fie prezentată la nivelul „2”. În timp ce valoarea pentru șeful unității, indicatorul țintă va fi „1,5”.
Pe baza evaluării primite se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.
Tipuri de competențe
Trebuie să spun că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a desemna „sfera” competențelor. Într-adevăr, în cursul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care ține o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - diferite tipuri.
Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:
- manageriale
- comunicativ
- corporativ (valoare)
- profesional (tehnic)
Competențe manageriale
Competențele manageriale descriu acțiunile managerilor în procesul de luare a deciziilor și de comunicare cu subordonații. De asemenea, acestea sunt competențe care descriu calitatea comportamentului său – adesea „Leadership”.
Exemple de competențe manageriale:
- Gândire strategică (sau sistemică).
- Planificarea (și organizarea sau controlul)
- Dezvoltarea subordonaților
- Motivația
- Conducere
Competențe de comunicare
Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.
Exemple de nume de competențe comunicative:
- Negociere
- Înțelegerea interpersonală
- Influență
În funcție de accente, în descrierea competenței, puteți vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziție de partener).
Competențe corporative
Competențele valorice sunt o parte importantă a modelului de competențe. Ele reflectă filozofia corporativă - Valori și standarde de comportament care sunt binevenite în companie. De aceea unele companii formulează separat competențele corporative.
Exemple de competențe corporative (valorice):
- Orientare spre rezultate
- Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
- lucru in echipa
Competențe profesionale (tehnice).
Descrieți cunoștințele, abilitățile și comportamentul oricărui grup profesional de posturi. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.
Este necesar să înțelegem oportunitatea dezvoltării competențelor profesionale - este acest grup de oameni suficient de reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și în tehnologiile pe care le utilizează.
Aplicarea competențelor - evaluarea personalului
Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:
- Centrul de evaluare este cea mai eficientă modalitate în cursul unui joc de afaceri special dezvoltat;
- evaluare „Feedback 180/360°”, unde evaluarea angajatului este dată din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.
Dezvoltarea competențelor
Necesitatea dezvoltării competențelor este întâlnită de fiecare companie care evaluează în mod regulat personalul folosind o abordare bazată pe competențe.
Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care consumă timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru a descriere calitativă competențe. Principalele greșeli pot fi numite vag de redactare, intersectarea indicatorilor comportamentali (care apar în diferite competențe). Și este nevoie de mult timp pentru a face asta.
Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază munca companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transfera calitativ specificul afacerii, fără a formula propriul model insuficient. Și în acest caz, este mai bine să contactați furnizorii.
Dezvoltarea unui model de competențe. Etapele principale
Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a unui model de competențe pot fi numite:
- Definirea scopurilor și obiectivelor (pentru ce formulăm și cum vom aplica), metodologia de dezvoltare.
- Formarea grupului (grupurilor) de proiect cu implicarea unui număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca direcție și timp de existență.
- Dezvoltarea directă a competențelor.
- Testarea focus grupului și proceduri de evaluare.
Formarea competențelor. Metode
Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:
- Metoda grilei de repertoriu- se analizează comportamentul celor mai eficienți angajați, se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se desfășoară mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
- Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
- Metoda atributelor directe- cel mai rapid și mai ușor atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt invitați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.
Implementarea modelului de competențe
Implementarea modelului de competențe are loc conform clasicilor managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, atunci principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:
- Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument de învățare și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în cursul desfășurării procedurilor de evaluare pilot folosind exemplul competențelor standard (neadaptate companiei).
Apropo, aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model - sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Pentru a arăta cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului după competențe „nu este înfricoșătoare, ci utilă”.
În acest caz, implementăm, de exemplu, Evaluarea luminii, în urma căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.
- Informarea maximă a angajaților și implicarea în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de dezvoltarea, cât și după formularea competențelor.
Aceasta poate avea loc sub formă de corespondență cu o descriere a sarcinilor de implementare a modelului, o descriere a tuturor etapelor, o cerere de părere etc. Desigur, grupurile de lucru față în față dedicate dezvoltării și traducerii pot fi considerate forma cea mai de lucru.
Deja în această perioadă pregătitoare (care poate fi implementată și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau cei pe care se poate baza inovațiile.
- Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze un prim episod de evaluare folosindu-le și să se arate eficacitatea implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturarea rezistenței de la unii dintre cei care se îndoiesc (a șasea etapă a modelului de schimbare conform lui Kotter).
- Implementarea schimbărilor în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.
De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea lor de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operând cu terminologia abordării bazate pe competențe, referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.
Și aceasta nu este o listă completă a zonelor de atenție. Pentru fiecare companie sunt diferite. Dar toate acestea ar trebui să vizeze formarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne referim când vorbim despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.
model de competență. Avantaje
Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă sunt:
- criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
- competențele devin pentru angajați un fel de faruri care trebuie ghidate după - stabilesc standardele de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
- se formează un mediu în dezvoltare în companie (desigur, în timpul evaluării periodice a personalului din punct de vedere al competențelor);
- simplifică procesul decizional (în domeniul mișcării în carieră a angajaților);
- costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
- simplifică interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului.
„A avea sau a nu avea?”- asta este întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, „Laboratorul Jocuri de afaceri» ajutăm doar la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program de dezvoltare a acestora.
Dmitri Korotkov
Are 13 ani de experiență în domeniul tehnologiei informației și managementului. O pondere semnificativă a lucrărilor revine proiectelor din sectorul financiar, precum și implementării soluțiilor SAP. Din august 2005, el conduce proiectul de implementare a sistemului Temenos T24 la KMB Bank.
Pe măsură ce portofoliul de proiecte al companiei se dezvoltă și se extinde acoperirea utilizatorilor, există tendința în companie de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, de a-l transforma într-un program gestionat central. Și această tendință este adesea realizată în decizia de a crea un centru corporativ de competență pentru o aplicație de afaceri.
Sfârșitul anilor 1990 și începutul acestui secol în afacerile rusești au fost marcate de o consolidare semnificativă a afacerilor și a structurilor sale de conducere. Pe de o parte, companiile au crescut prin formarea de holdinguri integrate pe verticală și orizontală. Exemple de astfel de combinații de afaceri diversificate în participații sunt Alfa Group, element de bază"," Severstal-Group", "Evraz-Holding". Pe de altă parte, extinderea teritorială a capitalului și a companiilor și băncilor regionale a fost realizată și continuă activ. Exemplele includ Banca Moscovei, care crește semnificativ rețeaua regională , Uralsib Bank, rețeaua de magazine „Eldorado”.
Impactul tendințelor de afaceri asupra tehnologiei informației
Procesele de mai sus în dezvoltarea afacerilor rusești, la rândul lor, sunt prezentate noi cerințe la serviciile de tehnologia informaţiei şi determină noi tendinţe în dezvoltarea acestora. În fuziuni sau diversificare a afacerilor, portofoliul de aplicații de business, însoțit de serviciul IT, trebuie să susțină diversele activități din cadrul companiei sau holdingului. Analiza IT trebuie să sprijine în mod adecvat schimbarea procesului de afaceri și standardizarea în extinderea și transformarea companiilor.
Pentru a asigura avantajul competitiv al companiei, managementul acesteia, împreună cu managementul serviciului IT, trebuie să evidențieze principalele aplicații care sunt critice pentru afacerea lor particulară, care reflectă specificul său, know-how-ul său. Problemele în funcționarea unor astfel de aplicații pot cauza daune grave afacerii.
Având în vedere creșterea infrastructurii informaționale, a numărului de aplicații și a utilizatorilor acestora, este necesar să se creeze o „economie de scară”, să nu se acorde costuri de rutină pentru Tehnologia de informație crește direct proporțional cu creșterea afacerii. Treptat, pe măsură ce structura organizatorică a companiilor și serviciile IT din acestea se maturizează, odată cu ordonarea interacțiunii departamentelor companiei și a cerințelor de suport ale acestora, se dezvoltă sisteme de servicii partajate.
Ultimul deceniu a fost marcat de o altă tendință - aceasta este universalizarea din ce în ce mai mare a aplicațiilor standard de afaceri în raport cu industriile suportate. De exemplu, un pachet software de clasă ERP II poate servi diverse afaceriîn cadrul aceluiași holding sau grup de companii, și aplicații analitice ale clasei Business Intelligence – cu atât mai mult. Pentru multe companii care folosesc sisteme ERP, pentru o serie de instituții financiare care folosesc sisteme bancare și de asigurări, aceste sisteme se caracterizează prin funcționarea acestor sisteme în mod centralizat și adesea online în toată țara.
Toți acești factori deschid calea și modelează nevoia întreprinderilor de a dezvolta centre de excelență pentru întreprinderi pentru aplicații de afaceri.
Alegerea modelului de dezvoltare
Având în vedere stadiul de implementare a soluțiilor, putem spune că modelul, atunci când munca în implementarea unei soluții tehnologice este împărțită între mai multe departamente independente (analiști, implementatori, utilizatori), este tipic pentru producția industrială și a fost utilizat activ în 80 și începutul anilor 90 ai secolului trecut. Acest model este axat pe o abordare „produs” și implică un ciclu lung de implementare (măsurat de obicei în ani) menținând în același timp stabilitatea proceselor de afaceri timp de câțiva ani. De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, în afaceri domnește o abordare orientată către client. Asociate cu aceasta sunt schimbări frecvente (la fiecare câteva luni) ale procesului de afaceri. Există o tranziție inevitabilă la metodele de implementare a proiectelor solutii tehnologice când o echipă este responsabilă de soluție de la început până la sfârșit. Această abordare (sub rezerva suportului adecvat în cadrul organizației) oferă o soluție rapidă a problemei și, cel mai important, rezolvă problema responsabilității pentru rezultatul final.
Pentru companiile rusești cu o activitate generală orientată spre proiect și concentrarea soluțiilor de afaceri pe un pachet software specific (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite etc.), așa-numitul model centrat pe aplicații este tipic, atunci când suportul proceselor de afaceri activitatea este concentrată în jurul unei aplicații specifice. Ar fi mai corect să-l numim un model hibrid, deoarece serviciile de bază care asigură principala aplicație de business (managementul infrastructurii, backup, administrarea bazei de date) sunt adesea furnizate de alte servicii IT (servicii partajate).
În companiile mari care au implementat sisteme integrate, proiectele au evoluat adesea istoric în jurul principiului sprijinirii grupurilor de clienți, atunci când implementarea are loc în interesul unei anumite unități de afaceri sau a unui anumit grup de utilizatori. Pe măsură ce portofoliul de proiecte se dezvoltă și crește, acoperirea utilizatorilor se extinde, există o tendință tot mai mare de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, transformându-l într-un program gestionat central. Această tendință este adesea implementată în decizia de a crea un centru de competență al întreprinderii pentru o aplicație de afaceri (fie că este o soluție de la SAP, Oracle sau alt pachet).
În general, organizarea unui centru de competențe are sens în două cazuri - când o companie dorește să stabilească un centru eficient management centralizat operarea și dezvoltarea aplicației de afaceri și când intenționează ulterior să externalizeze acea funcție. O altă condiție prealabilă caracteristică pentru crearea centrului este necesitatea rezonabilă de cheltuieli mari pentru dezvoltarea constantă a noii funcționalități a sistemului, care este solicitată de afaceri.
În pregătirea pentru crearea unui centru de excelență în portofoliul de aplicații, este necesar să se evidențieze partea standard care nu diferă de aplicațiile utilizate în alte companii, și aplicații cheie care sunt specifice unei anumite afaceri și oferă un avantaj competitiv. Pentru aceste aplicații, este logic să creați centre de competențe, care se va concentra pe toate aspectele dezvoltării și suportului aplicațiilor cheie de afaceri.
Argumentele în favoarea modelului de dezvoltare centrat pe aplicații a centrului de competențe sunt legătura strânsă a acestuia cu unitățile de afaceri și utilizatorii, cunoașterea profundă a afacerii susținute de angajații centrului, răspunsul rapid la noile cerințe, calitatea garantată a afacerilor critice. aplicațiile și o mai bună conformitate a acestora cu cerințele de afaceri.
Sarcinile și structura centrului de competențe
Obiectivele unui centru de competență al întreprinderii ar trebui definite în conformitate cu obiectivele afacerii, specificul unei anumite aplicații, precum și planurile pe termen lung ale companiei pentru centrul de competențe însuși și rolul său. Cu toate acestea, pot fi identificate o serie de sarcini tipice de bază ale unui astfel de centru.
Printre primele se vor număra analiza și optimizarea proceselor de afaceri, ținând cont de suportul tehnologic al acestora bazat pe un pachet software (în acest caz, pentru o serie de procese este posibil să se sugereze utilizarea altor sisteme sau lucru manual). Această sarcină este însoțită de o analiză a posibilei implementări a solicitărilor unităților de afaceri, evaluarea și coordonarea priorității proiectelor pentru implementarea de noi funcționalități cu unitățile de afaceri. Furnizarea adecvată a resurselor și înțelegerea priorităților necesită participarea conducerii centrului la gestionarea portofoliului de proiecte al companiei (inclusiv resursele acestora, compatibilitatea și coerența tehnologică).
Următorul bloc de sarcini este implementarea directă a soluțiilor tehnologice bazate pe pachetul software în cadrul proiectelor, suportul și întreținerea soluțiilor implementate și instruirea utilizatorilor. Pentru a asigura rolul principal al centrului și relevanța „ofertei” sale pentru afaceri, este necesar să se antreneze constant angajații centrului, să se mențină muncă de cercetare(analiza noilor versiuni, posibile probleme la actualizarea versiunilor, funcționalitate nouă a sistemului). Nu trebuie să uităm de căutarea proactivă a unor noi soluții tehnologice care pot fi folosite pentru dezvoltarea afacerii. În mod firesc, managementul bugetului pentru implementarea și întreținerea soluțiilor bazate pe pachetul software corespunzător aparține și sarcinilor conducerii centrului.
Structura centrului de competență, de regulă, se bazează pe faptul că diviziile sale (grupuri, departamente) sunt specializate în sprijinirea unui anumit domeniu de afaceri. Acest lucru duce și la specializarea într-un anumit grup de module. De asemenea, se creează un grup de integrare și standarde, care este responsabil de comunitatea abordărilor în implementarea diferitelor module și de integritatea și relevanța informațiilor de reglementare și de referință, precum și un grup de suport tehnic care administrează sistemul și interfețele, controlul versiunilor. , și, dacă este necesar, programare.
De exemplu, pentru un Centru de competențe SAP Solutions, pot fi definite mai multe grupuri funcționale principale care susțin anumite domenii de activitate (lista modulelor relevante nu este completă, oferită doar pentru ilustrare): logistică, inclusiv management fluxurile de materiale, planificare, vanzari si transport (module MM, LE, SD, APO); planificarea productiei si managementul service si reparatii (module PP, PM); contabilitate, gestiune si contabilitate proiecte (module FI, AA, CO, PS); managementul personalului (HR); analiză și raportare (BW, SEM). Specialiștii platformei SAP (NetWeaver, Basis), programatorii ABAP, precum și cei responsabili cu informațiile de reglementare și de referință vor furniza servicii comune în cadrul proiectelor și întreținerii soluțiilor.
Centralizarea tuturor proceselor legate de soluții bazate pe un pachet software în cadrul centrului va asigura crearea condițiilor când procesele sunt planificate cuprinzător, implementate eficient, coordonate și controlate într-un singur ciclu consistent, sub conducerea unui singur centru.
Pentru ca centrul de competențe corporative care se creează să funcționeze eficient, este posibil să se ofere celor responsabili de crearea acestuia o serie de măsuri utile, grupate pe domenii principale în conformitate cu ideologia Balanced Scorecard.
1. Procese și tehnologii. Cea mai evidentă este stabilirea și reglementarea proceselor industriale pentru planificarea, implementarea și menținerea soluțiilor de afaceri. Primul pas este definirea Acordului privind nivelul de servicii, care va deveni baza întregii activități a centrului, evaluarea periodică a implementării și revizuirea acestuia.
În dezvoltarea proceselor de planificare a nevoilor de noi funcționalități, ar fi înțelept să se folosească instituția reprezentanților grupurilor funcționale ale centrului în unitățile de afaceri, care va deveni un canal de comunicare bidirecțională cu afacerea. De asemenea, pot informa rapid afacerea despre oportunitățile promițătoare de utilizare a sistemelor.
Deși în activitatea centrului apar elemente ale unei unități funcționale, este totuși necesar să se aplice clar metodele de inițiere a proiectelor și de gestionare a portofoliului de proiecte - contabilizarea priorității și costurilor, menținerea responsabilității clienților și a „proprierilor de procese de afaceri”. ". Este necesar să se regleze și să se optimizeze creația echipe de proiect pentru sarcini noi și gestionarea ulterioară a acestora. În unele cazuri, este posibilă delegarea managementului de proiect către consultanți, dar numai dacă există un control strict și o încredere informată în succes.
Chiar la începutul procesului de organizare a centrului, trebuie efectuat un audit al proiectării, documentației tehnice și de utilizare pentru sistemele în funcțiune. Toată documentația trebuie elaborată în timp util, folosind standarde corporative.
Lucrând cu extensii și modificări ale pachetului standard, trebuie să mențineți standarde uniforme pentru controlul versiunilor, dezvoltarea și metodele de testare. Utilizarea extensiilor și modificărilor ar trebui să fie cât mai limitată posibil și strict controlată. Procedura de testare și implementare a noilor funcționalități ar trebui aplicată cu strictețe în practică (transferuri între mediul de dezvoltare și mediul de testare, testare și producție etc.).
În ceea ce privește informațiile de referință de reglementare, cel mai bine este să mențineți partea principală a acestora la nivel central. Această parte principală include date despre partenerii de afaceri, produse terminate sau produse financiare și de asigurare, despre principalele tipuri de materii prime. Menținerea informațiilor locale de reglementare și de referință poate fi delegată zonelor locale în prezența unei structuri de producție distribuite. Cu toate acestea, pentru instituțiile financiare, o astfel de soluție este cu greu aplicabilă: există o tendință mai puternică spre centralizarea controlului.
Este imposibil să izolați centrul de competență de mediul IT general al companiei, de aceea este necesară organizarea evaluării și managementului interacțiunii cu alte proiecte IT din cadrul companiei.
Atât în procesul de organizare, cât și în derularea activității centrului, este imperativ să audităm periodic proiectele și deciziile cu implicarea consultanților, în primul rând de la furnizorul pachetului software.
2.oameni. Una dintre sarcinile principale în timpul creării centrului și înființării activității acestuia este păstrarea echipei existente și dezvoltarea ulterioară a acesteia.
Pe baza rezultatelor etapei de planificare, este necesar să se întocmească o listă de calificări necesare îndeplinirii sarcinilor centrului. Calificările cheie ar trebui identificate pentru fiecare domeniu pentru a planifica apoi pregătirea existenților și atragerea de noi specialiști. În etapa de planificare, trebuie să evaluați rezultatele muncii managerilor de proiect, liderilor de echipă și serviciilor. Dacă este necesar, va fi necesară selectarea unor persoane cu experiență, proactive și carismatice pentru posturile de lideri de echipă și manageri de proiect.
Cu personal înalt calificat, rolurile de analiști de afaceri și de specialiști în module funcționale pot fi combinate pentru personalul centrului. Această abordare va face posibilă maximizarea utilizării capacităților sistemului informațional în optimizarea proceselor, precum și luarea în considerare inițial a limitărilor sale inevitabile (ceea ce este foarte util pentru gestionarea așteptărilor). Un bun stimulent profesional pentru angajații centrului este chiar modul de funcționare, în care echipele multidisciplinare oferă diverse servicii utilizatorilor: este interesant pentru echipa însăși datorită muncii mai diverse.
După cum am menționat mai sus, programul învățarea pe tot parcursul vieții pentru a transfera experienta si in acelasi timp a limita costurile, este necesara organizarea de formare interna. Include autostudirea cursurilor și modulelor sistemului, efectuarea cercetărilor de către specialiști în domenii speciale (funcționalitate nouă, versiuni noi etc.) cu rapoarte ulterioare, mentorat de către angajați mai experimentați.
Pe măsură ce echipele de proiect își termină sarcinile, este necesar să se desființeze grupurile în timp util, împiedicând membrii lor să se blocheze de sarcina deja finalizată și urmărind dezvoltarea continuă. Pentru reprezentanții unităților de afaceri implicate în mod permanent, este necesar să se gândească la modalitățile de posibilă dezvoltare a acestora (superutilizator, reprezentant al centrului în unitatea de afaceri, trecere la centru).
3. Clienții. O componentă importantă a activității de succes a centrului și a evaluării acestuia de către afaceri este construirea de relații productive cu „clienții” – unitățile de afaceri. Pentru a face acest lucru, ar trebui stabilit un sistem de comunicare bidirecțională cu unitățile de afaceri (clienții). Conducerea companiei și a unităților de afaceri ar trebui să fie informată în mod regulat despre planuri, rezultate obținute, riscuri emergente și modalități de a le controla.
Pentru ca rezultatele centrului să fie măsurabile, este necesar să se definească metrici de utilitate a aplicațiilor care să fie înțelese și acceptate de unitățile de afaceri. „Maeștrii proceselor de afaceri” ar trebui identificați și implicați activ în toate fazele ciclului de viață al aplicației. Reprezentanții centrului de competențe menționat mai sus din unitățile de afaceri vor juca un rol activ în acest sens.
Utilizatorii trebuie să învețe în timp util și în mod adecvat cum să lucreze cu aplicațiile implementate, să participe pe deplin la testarea și acceptarea soluțiilor implementate. Trebuie înființat un serviciu de asistență pentru clienți activ și competent, iar un birou de servicii IT comun poate fi utilizat pentru a oferi asistență de prim nivel.
4.Finanţa. Acest articol nu poate oferi direct evaluări economice, deoarece fiecare caz necesită un calcul separat bazat pe situația unei anumite companii. Principala oportunitate directă de optimizare a costurilor la organizarea unui centru este economisirea banilor prin centralizare. Prin centralizarea muncii într-un centru de competențe, se pot face economii prin evitarea potențialei dublari a implementării pentru diferite departamente prin replicarea soluțiilor în loc de a le crea de mai multe ori.
Pentru companiile dispersate geografic, are sens să se evalueze avantajele și costurile diferitelor opțiuni de organizare teritorială: concentrarea tuturor angajaților centrului la sediul companiei, localizarea unor grupuri funcționale în alte orașe, prezența unor echipe de suport mici. în câmp.
Abordarea proactivă și structurată a colaborarii cu consultanții și furnizorii de pachete software oferă, de asemenea, oportunități de a obține mai multă valoare din investiția dvs. Externalizarea poate și trebuie utilizată în mod activ, dar în cadrul unei proceduri clare și transparente.
Cea mai semnificativă oportunitate de a primi un câștig financiar indirect la crearea unui centru de competență este o realizare mai rapidă a beneficiilor și economiilor din implementarea soluțiilor aplicative adecvate afacerii.
Pentru a evidenția beneficii atât directe, cât și indirecte, este extrem de important să se stabilească un mecanism de evaluare și demonstrare a adecvării investițiilor în dezvoltarea de soluții software, întrucât este foarte frecvent ca conducerea unei companii să simtă nevoia de a investi în dezvoltarea sistemelor informaționale, dar nu sunt siguri că aceste investiții sunt direcționate corespunzător și că dimensiunile lor sunt adecvate nevoilor afacerii.
Până în 2020, vor fi create cel puțin două centre de competență în fiecare dintre domeniile tehnologiilor „end-to-end” ale programului Economia digitală. Până acum, există cinci astfel de centre. Fundația Skolkovo este responsabilă pentru reglementarea normativă, Agenția pentru Inițiative Strategice este responsabilă pentru personal și educație, Rostelecom este responsabilă pentru infrastructura informațională, securitatea informatiei- Sberbank, pentru formarea competențelor de cercetare și a restanțelor tehnologice - „Rostec” și „Rosatom”.
Pe lângă centrele de competență, pentru fiecare domeniu au fost create grupuri de lucru, care sunt conduse de manageri de top ai companiilor de telecomunicații și IT. Potrivit Ministerului Comunicațiilor, acest lucru ajută la luarea în considerare a opiniei tuturor reprezentanților industriei - grupurile de lucru sunt deschise, li se pot alătura reprezentanții companiilor, organizațiilor publice și comunitatea științifică. Ele pot completa propunerile de implementare a programelor care sunt luate în considerare de centrele de excelență. Opinie grup de lucru luate în considerare la pregătirea planurilor de acțiune pentru fiecare domeniu al programului Economia digitală.
Participarea activă la activitatea centrelor de competență este luată nu numai de reprezentanții întreprinderilor, ci și de autoritățile executive federale. Acest lucru vă permite să pregătiți rapid planuri de acțiune. Pentru confortul interacțiunii în centre, au fost create site-uri web și chat-uri separate în mesagerie, unde organizațiile interesate își pot trimite comentariile și sugestiile.
În plus, se creează un sistem informatic pentru interacțiunea electronică, a declarat Yevgheni Kislyakov, șef adjunct al Centrului Analitic din subordinea Guvernului, șeful biroului de proiect. Sistemul va avea Conturi fiecărui participant la proces, documentele și materialele de bază ale subcomisiei vor fi postate. De asemenea, este planificat să se încarce acolo planuri de acțiune și rapoarte privind implementarea acestora. Este de așteptat ca sistemul să devină o platformă convenabilă de comunicare pentru centrele de competență și grupurile de lucru.
Este necesar să se elaboreze un set de măsuri legislative pentru a crea un mediu digital de încredere
Unele dintre centrele de competență au împărtășit deja informații despre ceea ce lucrează. De exemplu, Rosatom este responsabilă pentru patru domenii de activitate - acestea sunt noile tehnologii de producție, big data, tehnologiile de realitate virtuală și augmentată și tehnologiile cuantice. Rostec dezvoltă neurotehnologii și inteligenţă artificială, sisteme de registru distribuite, Internet industrial, robotică și senzori, tehnologii de comunicații fără fir. Agenția pentru Inițiative Strategice lucrează în cinci subgrupe - educație generală și suplimentară, educatie profesionala, educație continuă și personal, metodologie, tehnologii.
La lucrările centrului de competenţă Infrastructura Informaţională participă 114 reprezentanţi ai companiilor de top din domeniul IT şi telecomunicaţii, a declarat Rostelecom pentru RG. În total, comunitatea de experți a propus aproximativ 500 de evenimente cu propuneri specifice pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații de generația a cincea (5G), a infrastructurii de stocare și procesare a datelor, crearea de coridoare de transport „digitale”, asigurarea accesului egal al cetățenilor la serviciile digitale în domeniul sănătății și educației, precum și formarea unui nou tip de infrastructură - platforme tehnologice digitale end-to-end. Principalele prevederi ale planului de acțiune al programului vor fi prezentate la forumul internațional dezvoltare inovatoare„Open Innovations”, care va avea loc în perioada 16-18 octombrie în Technopark Skolkovo.
Și Fundația Skolkovo, ca centru de competență în direcția „reglementării de reglementare”, a adunat un grup de 400 de experți și a pregătit un set de propuneri pentru schimbarea și adaptarea legislației în scopurile economiei digitale. În special, sunt discutate problemele de reglementare a inteligenței artificiale. „Acest lucru se aplică și așa-numitelor sisteme ciber-fizice (drone, vehicule fără pilot, roboți) și inteligenței artificiale ca un fel de produs software. Se iau în considerare întrebările dacă este posibilă utilizarea inteligenței artificiale în activitatea organismelor guvernamentale, dacă astfel de programe pot fi asistenți umani sau pot lua decizii independente. Trebuie să ne stabilim poziția cu privire la aceste probleme pentru a stabili soluții specifice în conceptul de măsuri pe termen mediu și lung”, a declarat Igor Drozdov, Președintele Consiliului de Administrație al Fundației Skolkovo.
Planurile elaborate de centrele de competență se verifică în grupurile de lucru, după care sunt transmise spre aprobare comisiei guvernamentale. Apoi, lucrările la aceste planuri continuă în centrele de competență.
Cerințe de calitate
Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
Configurarea echipamentelor Wi-Fi
Sertar de pasteurizare pentru selectarea „capetelor” în timpul rectificării