Oamenii sunt principala resursă a unei afaceri. Proceduri de evaluare: punctele de creștere ale angajaților Evaluarea anuală a personalului

Evaluarea anuală a performanței angajaților ( curs scurt)

Evaluare anuală în 2011 în Concern Rezultate așteptate: % din sucursale Acoperirea sucursalelor filialelor și afiliaților Concern-ului (AER, VNIIAES, ENIT-uri) 30% din manageri Manageri formați, inclusiv 14% dintre manageri Angajații evaluați % Acoperire RCC ind. obiective

Conținut 1. Esența procesului de management al performanței Definiția și rezultatele procesului de management al performanței Conținutul și etapele managementului performanței Principalele componente ale managementului performanței 2. Realizarea unei evaluări anuale a performanței 3. Stabilirea obiectivelor 2

Ce este managementul performanței? Acesta este un proces de îmbunătățire continuă a eficienței organizației, care se bazează pe comunicare și monitorizare constantă a realizării obiectivelor de către angajați și a respectării nivelului cerut de competențe organizaționale, având ca scop implicarea tuturor angajaților într-un singur proces de implementare a strategiei companiei. , precum și în curs de dezvoltare cultura organizationala 4

Planul calendaristic Evaluare anuală Noiembrie Mai August Februarie Martie Aprilie Iunie Iulie Septembrie Octombrie Decembrie Ianuarie Planificarea bugetului Revizuirea KPI Revizuirea obiectivelor Revizuirea rezultatelor Începutul ciclului

6 etape ale evaluării anuale Evaluarea rezultatelor obținute Intervievarea angajatului PASUL 1 Evaluarea competențelor PASUL 2 Evaluarea finală preliminară PASUL 3 Evaluarea potențialului angajatului PASUL 4 Stabilirea obiectivelor individuale pentru angajatul pentru anul următor PASUL 5 PASUL 7 Acordarea evaluărilor preliminare PASUL 7 6

Capacitatea de a transforma obiective strategice în activități individuale, planifică și controlează eficacitatea implementării acestora Monitorizarea continuă a stării personalului și a respectării acestuia cu sarcinile: nivelul de dezvoltare a competențelor, potențialul angajaților, nivelul de motivare și loialitate al angajaților. Identificați potențiali candidați pentru relocari orizontale și verticale și formați un grup de talente; Asociați remunerația (modificări ale salariului/bonusului în funcție de KPI) cu performanța individuală și dezvoltarea angajaților. Ce oferă managementul performanței organizației, managerilor și angajaților? Cunostinte de evaluare a nivelului de dezvoltare a competentelor si potentialului: planificare propria dezvoltare; planificarea carierei. Cunoașterea rezultatului așteptat al muncii și a criteriilor de evaluare a performanței: implicarea în activitățile unității și ale companiei; conștientizarea responsabilității personale pentru rezultatul muncii; reducerea probabilității de percepție negativă a feedback-ului sau a deciziilor de personal bazate pe performanță. Rezultat pentru organizație și manager Rezultat pentru angajat 7

Planificarea si stabilirea obiectivelor, definirea KPI-urilor Planificarea si stabilirea obiectivelor, definirea KPI-urilor MonitorizareMonitorizare Părere Nota. Deciziile de personal Deciziile Strategia întreprinderii Abilități de management Obiective ale direcțiilor, departamentelor, departamentelor CE?CE?CUM?CUM? Obiective individuale Strategia Rosatom Funcții și sarcini Competențe Sistem de management al performanței Planul de afaceri al companiei Planul individual al angajatului februarie-martie aprilie-decembrie ianuarie-februarie 5

9 Asigurarea coerenței obiectivelor la diferite niveluri Șef 1 Șef 1.1 Șef 1.2 Șef 1.3 Șef Șef Șef Director 1

Principalele componente ale managementului performanței - KPI KPI (indicatori cheie de performanță) - criteriile de performanță ale organizației și ale angajaților 8 KPI reflectă obiectivele strategice ale organizației. KPI-urile managerului ar trebui să asigure îndeplinirea KPI-urilor de nivel superior (principiul de descompunere). KPI-urile sunt incluse în hărțile KPI ale managerilor, care sunt dezvoltate pentru 1 an calendaristic. KPI-urile sunt legate de poziție (atunci când un manager este înlocuit, KPI-urile nu se schimbă de obicei) În 2011, hărți KPI ar trebui elaborate pentru toți managerii Corporației de Stat și organizațiile acesteia până la nivelul șefilor de departament. Rezultatele atingerii KPI-urilor afectează calculul bonusului anual.

Principalele componente ale managementului performanței - obiectivele individuale Obiectivele individuale - corespund funcționalității angajatului și vizează atingerea obiectivelor unității în cadrul strategiei Companiei. Obiectivele sunt stabilite pentru 1 an calendaristic. Obiectivele se formează ținând cont de: - Harta KPI a șefului - Obiectivele șefului - Harta KPI a angajatului (dacă există) - Descrierea postului- posibilele obiective personale ale angajatului de a schimba comportamentul sau formarea, care sunt critice pentru implementarea oricăror sarcini strategice, și este indicat să le atribuiți obiectivelor, și nu unui plan de dezvoltare. Rezultatele atingerii obiectivelor individuale și ale evaluării competențelor se reflectă în evaluarea nivelului de performanță, care poate afecta: bonus anual - 20% în harta KPI, reflectând evaluarea managerului; ISN. nouă

Cum să stabilești obiective? Tehnica SMART de stabilire a obiectivelor specifice Obiectivele trebuie să fie cât mai clare și specifice posibil, astfel încât toți oamenii implicați în atingerea lor să înțeleagă ce sunt. Măsurabile Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a evalua măsura în care au fost atinse. Este important să se evidențieze nu numai criteriile de evaluare finale, ci și intermediare. Un obiectiv realizabil trebuie să fie realizabil în termeni de factori externiși resurse interne. Și, în același timp, acestea trebuie să fie suficient de complexe încât să fie depuse eforturi semnificative pentru a le atinge. Obiectivele relevante (de acord) ar trebui să fie legate de alte obiective de nivel superior, precum și de obiective strategice și să lucreze pentru realizarea lor. Timp limitat (Definit în timp) Trebuie stabilit un interval de timp pentru fiecare obiectiv. Este necesar să se determine termenul atât pentru rezultatele finale, cât și pentru cele intermediare. 12

Exemple de stabilire a obiectivelor Evaluați conformitatea obiectivelor cu criteriile SMART: Dezvoltarea unei metodologii de bugetare a întreprinderii, automatizarea de bază a procesului bugetar. Prevenirea accesului neautorizat la materialele nucleare și la instalațiile nucleare, prevenirea furtului sau deteriorării acestora. Asigurarea implementării unui standard unic de achiziții pentru toate departamentele întreprinderii. Asigurarea implementarii a cel putin 90% din solicitari in termenul specificat in regulamentul contractual de munca. unsprezece

Contabil șef Furnizați contabilul șef al filialei „Direcția Leningrad CNE-2 în construcție” Ivanov I.V. asistență în dezvoltarea carierei sale, formarea de planuri individuale, dezvoltarea abilităților și competențelor profesionale și manageriale în cadrul programului de mentorat din cadrul proiectului Rosatom Gold Reserve. Decembrie 2010 Pregătește comentarii și propuneri pentru proiectul Corporației de Stat Rosatom „Dezvoltarea metodologiei de cost”, ține întâlniri cu reprezentanții Corporației de Stat Rosatom și contractorii de dezvoltare pentru a fundamenta și include comentarii și propuneri în metodologie și, de asemenea, ținând cont de „ Particularități ale costurilor în energia nucleară » Alocați o secțiune separată a anului metodologiei de cost a Grupului Asigurați pregătire în etapeși coordonarea cu Corporația de Stat Rosatom a Politicii Contabile în scopuri de contabilitate și contabilitate fiscală pentru anul 2011, implementată în subsistemul contabilitate și contabilitate fiscală pentru legătura CA-LNPP folosind SAP ERP Instrucțiuni pentru atribuirea cheltuielilor pentru sediul central al Rosenergoatom Concern OJSC la contul 26 „Cheltuieli generale de afaceri” în conformitate cu prevederile aprobate. personal CA Concern, EUP și ENP. 30 august 2010 Finalizați un program de 40 de ore și primiți un certificat pentru a confirma certificatul de profesionist contabil. 30 noiembrie 2010 Şef Departament Raportare şi Metodologie contabilitate Asigurarea implementarii programului de transformare CFD de nivel 2 FEB in materie de contabilitate Realizarea unei analize a proceselor existente de inregistrare a tranzactiilor contabile in CE-2. Pe baza analizei, elaborați un plan de acțiune pentru implementarea unui sistem de control care să permită minimizarea erorilor în raportul contabil

Ce înseamnă evaluări? Nivel excepțional de ridicat de eficiență. Performanța și toate sau unele (cele mai importante pentru această poziție) competențele, cunoștințele și abilitățile profesionale și tehnice sunt la un nivel peste cel cerut. Rezultatele muncii depășesc cu mult responsabilitățile imediate asumate de poziția angajatului și de obiectivele stabilite. În același timp, rezultatele muncii au avut un impact pozitiv semnificativ asupra activității întregului departament și pot servi și ca model pentru alte departamente. Nivel inalt eficiență Toate sarcinile sunt îndeplinite în totalitate. Multe rezultate le depășesc pe cele planificate, realizările depășesc domeniul de aplicare al responsabilităților imediate. Toate competențele cheie, cunoștințele tehnice profesionale și abilitățile necesare pentru o anumită poziție sunt dezvoltate într-un grad suficient sau la un nivel peste cel cerut. Angajatul a făcut față situațiilor de urgență și a obținut rezultate, în ciuda dificultăților neplanificate care au apărut. Nivel de performanță standard Responsabilități cheie îndeplinite. Rezultatele sunt în mare parte în conformitate cu ceea ce a fost planificat. Unele sarcini nu au fost finalizate în totalitate. Competențele separate, cunoștințele și abilitățile profesionale și tehnice necesare pentru postul ocupat de angajat necesită dezvoltare. Performanță mai mică decât standardul Muncitorul își face treaba responsabilități cheie doar parțial. Unele sarcini nu au fost finalizate. Competențele, cunoștințele și abilitățile profesionale și tehnice necesare pentru acest post sunt slab dezvoltate. Există greșeli specifice care pot fi articulate clar. Este necesară îmbunătățirea eficienței muncii. Nivel nesatisfăcător de eficiență Angajatul nu face față cu a lui responsabilități funcționaleși sarcinile care îi sunt atribuite. Competențele, cunoștințele și abilitățile profesionale și tehnice necesare pentru acest post nu sunt afișate. şaisprezece

17 Următorii pași 1. În timp util, revizuiți-vă obiectivele individuale pentru 2010 2. Stabiliți obiective pentru subordonații dvs. direcți. 3. Acordați obiectivele cu supervizorul imediat 4. Stabiliți obiectivele individuale 5. Aprobați obiectivele cu supervizorul imediat (3 semnături pe formular) 6. Trimiteți formularele completate la serviciul de management al personalului

Majoritatea oamenilor nu iubește revizuiri anuale ale performanței lor. Managerilor nu le place să le conducă, iar subordonaților nu le place să fie obiectul controlului. Cu toate acestea, ele sunt încă omniprezente și încep să fie implementate.

În procesul de evaluare a performanței se comite un număr mare de erori. Mai jos sunt câteva reguli de atenție, în urma cărora, puteți fi sigur că evaluarea performanței va fi efectuată corect.

Pregătirea pentru evaluare

Pentru un subordonat, nu este nimic mai neplăcut decât să ajungă la o evaluare a eficacității muncii sale nepregătit (ceea ce în sine îl face destul de nervos) și ca un manager să realizeze că cele mai importante probleme pentru întâlnirea viitoare nu sunt pregătite. .

A pregati intrebari bune a evalua performanța angajaților poate fi destul de dificil, dar trebuie făcut.

Utilizați aceste întrebări pentru a identifica atitudinea reală a angajaților față de munca lor, sarcinile inteligente finalizate, percepția acesteia și oportunitățile de creștere profesională. Țineți cont de acest lucru atunci când creați o listă de întrebări.

Pe parcursul perioadei de evaluare trebuie făcute anumite înregistrări pentru a înregistra rezultatele. Acest lucru va ajuta la evitarea așa-numitului efect de noutate. La urma urmei, acest lucru se întâmplă destul de des în timpul evaluării. Managerii evaluează cel mai adesea un angajat pe baza faptelor din trecutul recent, în loc să obțină o imagine completă pentru întreaga perioadă.

Luarea notițelor de fiecare dată când vă întâlniți cu subalternii dvs. (poate într-o întâlnire față în față o dată pe lună) vă va oferi o imagine completă a performanței lor.

Efectuarea unei evaluări obiective

Aveți grijă să aflați despre angajat părerile cât mai multor persoane. Conceptul de feedback la 360 de grade este foarte important, deoarece ajută la evitarea influenței evaluării propriei opinii despre angajat.

De îndată ce obțineți părerile colegilor despre angajat, puteți începe imediat să vă formați profilul. Cu un grad ridicat de probabilitate, vei auzi afirmații repetate (atât pozitive, cât și negative) despre angajat.

Efectuarea de autoevaluări ale angajaților

În lista regulilor de evaluare a performanței, acest element este poate cel mai important.

Trebuie să le cereți subordonaților să efectueze o autoevaluare imediat înainte de evaluarea performanței. Acest lucru îl va face pe angajat mai deschis către feedback, deoarece va avea ocazia să reflecteze în avans asupra greșelilor și realizărilor sale.

Pentru a vă ajuta subordonatul să înceapă autoevaluarea, puteți chiar să îi adresați câteva întrebări principale. exemple bune astfel de intrebari sunt:

1. Care considerați cea mai mare realizare a dvs. din ultima lună?
2. Numiți o sarcină sau un proiect la care ați lucrat și de care sunteți cel mai mândru să îl faceți.
3. Ce crezi că ai putea face mai bine?
4. Numește un lucru pe care te vei strădui să-l îmbunătățești până la următoarea noastră întâlnire.

Ascultă în timp ce evaluezi

Mulți lideri fac această greșeală tot timpul. Mulți oameni nu ascultă pentru a înțelege o persoană, ei ascultă pentru a-i răspunde. Dacă înveți să asculți și să auzi angajatul în timpul evaluării performanței sale, vei primi o mulțime de informații valoroase.

Ascultarea activă este o calitate pe care trebuie să o dezvoltați. Această calitate îți va permite să asculți mai bine persoana și să auzi exact ce spune ea, și nu ceea ce ți-ai dori să auzi.

Această tehnică dovedită permite oamenilor să comunice și să se simtă confortabil în timp ce comunică.

Nu face din feedback un sandwich

Pentru cei care nu știu deja, un sandwich de feedback este o situație în care o anumită cantitate de feedback constructiv este „sandwich” între două recenzii pozitive.

Ideea din spatele sandvișului cu feedback este să nu șochezi angajatul cu feedback constructiv, diluându-l cu pozitivitate.

Problema este că acest sandviș nu funcționează.

Subordonații tăi sunt mai deștepți decât crezi. Ei înțeleg ceea ce încerci să faci și au șanse mai mari să ia mai puțin în serios comentariile pozitive, punând la îndoială veridicitatea lor.

Un alt motiv pentru care un sandviș cu feedback poate fi periculos este că uneori subalternii aud doar ceea ce vor să audă. Deci, de exemplu, dacă spuneți: „Ai făcut o treabă grozavă, dar aș dori să subliniez un lucru”, atunci este probabil ca angajatul să nu te mai asculte după cuvintele „ai făcut o treabă grozavă”. .”

În plus, mulți angajați doresc feedback-ul dvs. în funcție de nivelul lor de calificare.

Lăudați realizările

Acest lucru se poate face la începutul sau la sfârșitul procedurii de evaluare a performanței. Dar, în orice caz, este foarte necesar să subliniem și să lăudăm anumite realizări ale unui angajat.

Încurajând cutare sau cutare realizare a unui subordonat, să fie cât mai specific și concret posibil. Acesta este un alt motiv pentru care trebuie să continuați să înregistrați.

Desfășurați procesul de evaluare într-un mod pozitiv

Modul în care este dat feedback-ul este foarte important. Deci, de exemplu, în loc să spui „Data viitoare ar trebui să o faci mai bine” sau „Ce s-a întâmplat cu acel proiect?”, ar trebui să fii mai prietenos.

De ce să nu spui ceva de genul „Crezi că ar fi mai bine să o faci așa? Vom primi scoruri de top prin urmare?" sau „Este doar să mă gândesc cu voce tare, dar ce se întâmplă dacă noi următorul proiect sa facem asa? Ce părere ai despre acest?"

Link către o întâlnire

Managerul trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că evaluarea este efectuată în ziua stabilită, astfel încât să nu fie amânată sau anulată. Trebuie să înțelegeți că pentru subordonați acesta este un fel de stres. Iar amânarea zilei sau orei evaluării este o lipsă de respect față de angajat.

Demonstrați participarea dvs. în timpul evaluării

Fii atent la subalterni și arată-ți respectul față de ei. Nu vă lăsați să vă balansați în scaun și nu vă verificați telefonul mobil.

Tratează-ți subalternii cu atenție și respect. Vor reuși.

Nu amâna feedback-ul

Pe acest punct de vedere, studiile dau un răspuns fără echivoc: cu cât oferiți mai repede feedback, cu atât mai repede veți obține rezultate.

Strângerea cu feedback nu face decât să-i reducă eficacitatea.

Organizați un proces complet de evaluare a performanței

Evaluările lunare sau anuale ale performanței sunt doar o mică parte a procesului general de management al performanței, care include mulți pași, începând cu stabilirea obiectivelor.

Succesul unei organizații, după cum știți, depinde de calitatea muncii și de implicarea personalului. Este important pentru Baltika să mențină poziții de conducere în industria berii din Rusia, astfel încât compania este foarte atentă la problema evaluării calităților profesionale, abilităților și realizărilor angajaților.

Baltika operează în industria berii din 1990. În 2006, a fuzionat cu Vena, Pikra și Yarpivo, iar în 2008 a devenit parte a grupului de companii Carlsberg. Are fabrici de bere în zece regiuni din Rusia și Azerbaidjan. Numărul de personal este de peste 12 mii de angajați.

Evaluarea anuală a performanței

După fuziunea Baltika cu companiile Yarpivo, Vena și Pikra, conducerea a depus multă muncă menită să creeze standarde uniforme, inclusiv în domeniul interacțiunii cu personalul. De exemplu, în 2006, a fost introdusă o evaluare anuală a performanței (APR), care este obligatorie pentru toți angajații.

Managerii de resurse umane de la Baltika au dezvoltat conceptul EOD pe cont propriu (fără implicarea consultanților), concentrându-se pe evoluțiile internaționale și experiență de succes mari companii occidentale și rusești. Evenimentul este o conversație individuală între angajat și supervizorul său imediat, în cadrul căreia se discută realizările subordonatului în ultimul an, se stabilește nivelul de dezvoltare al competențelor sale și se stabilesc sarcinile pentru perioada următoare. Pe baza rezultatelor întâlnirii, managerul și angajatul completează împreună unul dintre cele două formulare de evaluare - complet sau prescurtat. Prima versiune a formularului include secțiuni:
informatii generale;
Evaluarea performanței;
evaluarea competențelor și planificarea formării;
dezvoltarea angajatilor in companie;
stabilirea obiectivelor pentru anul viitor;
comentarii generale.

Forma prescurtată include următoarele criterii de evaluare:
profesionalism;
inițiativă și interes;
disciplina si aspect;
performanţă;
responsabilitate și calitate;
munca in echipa si asistenta reciproca.

EOD în format prescurtat este trecut de angajații care îndeplinesc funcții simple la întreprindere: curățători, șoferi, încărcătoare, agenți de pază, mecanici, tehnicieni etc. În rest, este necesar EOD în format complet.

Materialele corporative privind AOD* descriu în detaliu regulile de evaluare a competențelor și performanței unui angajat pe an, precum și procedura de completare a formularului:
model de competență corporativă cu indicatori pozitivi și negativi;
o scară de evaluare a competențelor cu o defalcare a valorilor („inacceptabil”, „necesită dezvoltare”, „eficient”, „depășește cerințele”);
principii de evaluare a atingerii obiectivelor cantitative si calitative, formule de calcul a realizarii obiectivelor cantitative.

Cu toate acestea, cea mai importantă componentă a EOD nu este completarea formularului de evaluare, ci un dialog deschis între superior și subordonat. Acordând cutare sau cutare evaluare pentru o anumită competență, managerul trebuie neapărat să o susțină cu exemple de situații de muncă, proiecte sau sarcini cărora angajatul le-a făcut față sau nu a reușit să le facă față. Șeful evaluează activitățile subordonatului pe baza rezultatelor obținute de acesta pentru fiecare sarcină, a termenelor limită și a procentului de finalizare a acesteia**. Angajatul are posibilitatea de a oferi verbal propria versiune a evaluării competențelor sau a rezultatelor performanței, susținută de exemple și fapte specifice. Această abordare asigură atât un schimb constructiv de opinii, permite angajatului să primească feedback „în direct” de la superiori și face ca rezultatul evaluării să fie cât mai obiectiv.

Formularul de evaluare completat la sfârșitul conversației este convenit cu toate părțile interesate de evaluare, inclusiv managerul superior și funcțional (dacă există). Apoi se duce la direcția de personal, unde se verifică corectitudinea și caracterul complet al umplerii sale.

Etapa finală a EOD este formarea în Corporate centru de instruire planuri de pregătire a angajaților și unităților funcționale în concordanță cu domeniile de dezvoltare a angajaților identificate ca urmare a analizei formularelor de evaluare, precum și nevoile companiei și bugetul acesteia.

Este important de menționat că nu toate abilitățile și abilitățile personalului sunt îmbunătățite prin programe de formare și formare. De exemplu, pentru a dezvolta o astfel de competență ca „inițiativă”, un angajat Baltika poate fi inclus într-un grup de proiect de lucru, unde este necesară participarea sa activă. O altă opțiune este ca liderul, care este interesat de creșterea profesională a subordonatului său și de creșterea eficienței muncii sale, să construiască cu el o astfel de interacțiune în care să fie încurajată inițiativa angajatului, iar el însuși să înțeleagă că se așteaptă de la el un comportament proactiv. .

Rezultatul material al evaluării anuale a performanței unui angajat poate fi o creștere a salariului și un bonus. Cuantumul acestora din urmă pentru cei care promovează ASU în format redus depinde de evaluarea conform criteriilor enumerate mai sus. Pentru cei care trec prin procedura integrală, majorarea salarială se realizează pe baza evaluării competențelor, iar sporul anual depinde de procentul final al sarcinilor îndeplinite, performanța personală și performanța companiei în ansamblu.

Principalele obiective ale EOD sunt, așadar, identificarea punctelor forte ale angajatului și a domeniilor de dezvoltare a acestuia, stabilirea obiectivelor pentru anul următor, oferirea de feedback din partea managerului și desfășurarea unui dialog deschis între superior și subordonat. O astfel de monitorizare anuală este o bază excelentă pentru dezvoltarea unui angajat în domeniile de afaceri prioritare.

Evaluarea performanței personalului, inclusiv în ceea ce privește competențele, pentru anul trecut 2008 a fost a treia la rând la Baltika. El a confirmat că de fiecare dată liderii sunt mai responsabili în evaluarea subordonaților. Această tendință este destul de firească: cu cât managerii evaluează cu mai multă atenție și obiectiv activitățile personalului lor, cu atât mai atent se gândesc la sarcinile angajaților pentru anul următor și cu atât eficiența angajaților și a companiei în ansamblu crește mai semnificativ.

Centrul de Evaluare și Dezvoltare

În prezent, zeci de mii de companii străine și mari din Rusia folosesc centrele de evaluare ca instrument pentru o evaluare cuprinzătoare a personalului. În Baltika, acesta este Centrul pentru Evaluare și Dezvoltare (CER), iar semnificația principală a numelui este pusă în cuvântul „dezvoltare”, deoarece obiectivul final proceduri - nu de clasificare, ci de identificare a domeniilor de îmbunătățire ulterioară a angajatului.

Esența DER este aceea că în cadrul jocurilor de rol la care participă angajații, prin manifestări comportamentale specifice, se determină nivelul de dezvoltare a anumitor competențe corporative în cadrul acestora (vezi Anexa). Un astfel de joc durează de la 20 de minute la 1,5 ore și, în general, CER durează de la 4 ore la o zi întreagă de lucru. Jocurile de rol înseamnă o serie de exerciții, simulări, cazuri, în cadrul cărora se creează situații apropiate de cele reale, în care angajaților le este stabilită o anumită sarcină. De exemplu, în timpul unei discuții de grup (unul dintre exercițiile utilizate în DER) veniți la decizie comună(distribuirea fondului de bonus, elaborarea unei strategii de promovare a produsului pe piață etc.). Efectuând-o, jucătorii au ocazia să-și arate întreaga gamă a abilităților și aptitudinilor lor. Observând participanții, puteți vedea cât de bine lucrează fiecare în echipă, îi ascultă pe ceilalți, în ce măsură este lider, dacă știe să influențeze.

Toate detaliile comportamentului „de joc” sunt înregistrate de un grup de observatori special instruiți, care include nu numai angajați ai departamentului de personal al exploatației, ci și manageri funcționali. La sfârșitul exercițiilor, fiecărui participant i se acordă note, care sunt discutate și convenite cu toți observatorii în procesul așa-numitei sesiuni integrale. Este important ca doar comportamentul aparent să fie evaluat, fără presupuneri și presupuneri.

După cum știți, o persoană în situații similare demonstrează același curs de acțiune caracteristic pentru el. Aceste caracteristici, identificate în timpul DER, cu un grad mare de probabilitate (65-70%) se pot manifesta și în situații reale de muncă, prin urmare, în momentul de față, Centrul de Evaluare și Dezvoltare este cea mai precisă metodă de predicție a comportamentului personalului, eficacitatea muncii lor într-un anumit proiect, reducând posibilele riscuri. De fapt, acesta este același diagnostic, datorită căruia angajatul află (sau este din nou convins) care dintre abilitățile și calitățile sale sunt deosebit de puternice și care competențe trebuie „trase în sus” pentru a-și crește potențialul de lider și a-și dezvolta abilitățile existente. În plus, un participant la jocul de afaceri are o oportunitate unică de a câștiga experiență în situații pe care nu le-a întâlnit încă în viața obișnuită. În același timp, analiza punctelor forte și identificarea resurselor ascunse permit dezvoltarea unei strategii eficiente de dezvoltare ulterioară și, după implementarea acesteia, cucerirea de noi vârfuri profesionale și de carieră. Prin urmare, jocuri de afaceri ajutați angajații să nu se teamă de posibile dificultăți și acordați-vă activităților constructive și fructuoase.

La Baltika, DER-urile au loc în mod regulat:
să identifice angajații care au nevoie de promovare ulterioară exact în acele posturi în care vor fi cel mai eficienți (cel mai adesea astfel de candidați se găsesc în departamentul de vânzări);
la desfășurarea concursurilor interne pentru posturi vacante, precum și printr-un program de planificare a carierei pentru angajații promițători.

Direcția HR a companiei consideră că CER este cel mai mare metoda eficienta evaluare, deoarece vă permite să obțineți informații fiabile despre nivelul de dezvoltare a competențelor și potențialul angajatului. Având în vedere că unul dintre obiectivele importante ale companiei este acumularea de capital intelectual, costurile mari de timp, financiare și organizaționale pentru efectuarea unei evaluări sunt pe deplin justificate.

Spre deosebire de EOD, a cărui sarcină principală este de a evalua un subordonat de către un manager pe baza rezultatelor muncii zilnice, DER este o evaluare a competențelor (cel mai adesea manageriale) pentru a selecta solicitanții pentru promovare și a-și planifica cariera, dezvoltarea și formarea. .

Ca exemplu de DER, luați în considerare experiența unei evaluări „în masă” a angajaților în 2008. Acesta a fost realizat în rândul liderilor specialişti în producţieși șefii majorității diviziilor regionale din Baltika. Angajații implicați în DER au fost participanți la programul de planificare succesorală Perspektiva. Scopul principal al seriei de centre de evaluare și dezvoltare a fost acela de a identifica punctele forte ale candidaților succesori* pentru poziții cheie, precum și domeniile în care trebuie să se îmbunătățească în următorii ani. Munca pe „punctele slabe” trebuia să asigure că candidații își dezvoltă competențe la nivelul cerut în posturile superioare.

Exemplu

În cazul „Conversație cu un subordonat dificil”, rolul acestuia a fost jucat de un angajat al serviciului de personal, iar fiecare candidat pentru succesor a acționat ca lider. Scopul participantului RER a fost să rezolve o problemă dificilă cu muncitorul. În timpul jocului, au fost evaluate competențele manageriale (conducere, dezvoltarea subordonaților, capacitatea de a stabili sarcini, de a motiva etc.) și a devenit clar ce calități trebuie să se îmbunătățească candidatul.

Efectuarea unui număr mare de DER, pe de o parte, sa dovedit a fi un proces complex, lung și laborios și, pe de altă parte, foarte eficient tocmai datorită amplorii sale. De exemplu, punerea în comun a resurselor filialelor individuale în cadrul proiectului Perspektiva și exploatarea în comun a Centrelor de Evaluare au economisit timpul și efortul specialiștilor HR de la Baltika.

În anul 2008, Direcția de Resurse Umane a reușit să facă o analiză destul de completă a nivelului de dezvoltare a competențelor corporative ale actualilor și viitorilor șefi de unități de producție din fiecare dintre ramuri și din cadrul companiei în ansamblu. Pentru managerii de filiale și specialiștii în resurse umane, această practică a ajutat să-și cunoască mai bine angajații. Fiecare dintre participanții la DER a primit feedback, un raport detaliat cu privire la rezultatele personale, precum și plan individual dezvoltare, care a fost întocmit împreună cu superiorul său imediat.

Lucrările efectuate au permis identificarea unui număr de tendințe generale. De exemplu, s-a dovedit că șefii departamentelor de producție au cele mai dezvoltate competențe „gestionarea sarcinilor” și „influența”. Și cum ar fi „managementul subordonaților” și „dezvoltarea subordonaților” necesită eforturi suplimentare din partea majorității participanților la programul „Perspectivă” - formare, autoeducare și schimbarea modelului de comportament managerial.

Informarea despre evaluare

Baltika folosește următoarele instrumente pentru a informa angajații despre scopurile, obiectivele, procedurile și programul evaluării:

1. Ziarul corporativ lunar „Moya BALTIKA”, care reflectă principalele evenimente care au loc în companie. În plus, un supliment regional este lansat trimestrial la fiecare sucursală pentru a ține angajații la curent cu știrile locale. Ziarul publică articole despre ce schimbări au avut loc în domeniul evaluării în anul în curs, cum a decurs cutare sau cutare eveniment de evaluare etc.

1. Portalul corporativ intern „Dialog”, care este oficial Sistem informatic„Baltică”. Acționează ca o sursă de informații exclusive pentru angajați, un punct unic de acces la aplicații și baze de date, o platformă de comunicare, precum și un instrument de primire și furnizare de feedback cu privire la problemele interne. Prin forumul corporativ al portalului, orice angajat poate adresa o întrebare managerilor de top ai companiei. Postat pe portal documente electronice pentru AUD (formulare de evaluare și instrucțiuni pentru completarea acestora, regulament de procedură, o listă a posturilor supuse AUD în formă prescurtată etc.).

3. Întâlniri trimestriale ale angajaților cu conducerea Baltika. Ei discută cele mai recente știri și schimbări din companie, angajații din diferite regiuni pot adresa întrebări managerilor de top în timp real, inclusiv întrebări despre evaluare.

4. Standuri de informații pe care rezumatul este afișat prompt cele mai recente știri organizatii. Acestea conțin informații despre perioada pentru care este programată ASU pentru anul în curs, la ce date sunt programate antrenamentele etc.

Pe 8 decembrie, Fabrica de Siderurgie Zaporizhstal a început evaluarea anuală a personalului. Pentru lucrătorii din Zaporizhstal, acest lucru este absolut noua oportunitate creșterea profesională, managementul carierei și dezvoltarea competențelor. Managerii de linie au învățat deja metodologia și principalele criterii de evaluare a personalului, iar în divizii au loc sesiuni de comunicare, în cadrul cărora angajații Zaporizhstal vor primi răspunsuri cuprinzătoare la întrebările lor referitoare la noul proiect.

„DM” s-a adresat directorului de resurse umane Andrey Luchenko cu cele mai presante întrebări pe această temă.

Ce este o evaluare anuală a personalului?

– Evaluarea anuală a personalului este o însumare a rezultatelor anului pentru fiecare dintre noi, fiecare divizie și întreprindere în ansamblu. Evaluarea performanței este o evaluare a gradului în care un angajat a îndeplinit sarcinile stabilite la începutul anului. Unul dintre obiectivele principale este de a determina performanța unui angajat în comparație cu colegii săi, de a recompensa pe cei mai buni, de a identifica angajații promițători și zonele de dezvoltare a acestora. Adică pentru a rezuma anul care urmează și a stabili obiectivele și căile de dezvoltare pentru anul care urmează. Pentru fiecare angajat, aceasta este o oportunitate de a evalua obiectiv munca depusă, de a o compara cu obiectivele stabilite la începutul anului și de a contura domeniile care trebuie consolidate pentru a crește eficiența personală. Subliniem că orice evaluare este un stimulent pentru a vă dezvolta competențele, a vă atinge obiectivele și a căuta noi soluții.

– Cine va fi inclus în numărul de angajați evaluați?

Deoarece evaluarea personalului de la Zaporizhstal începe anul acesta pentru prima dată, numărul de angajați evaluați va include doar managerii care supraveghează echipele, de la directori de zone până la maiștri.

– Cum se realizează evaluarea personalului și după ce criterii sunt evaluați angajații?

– Evaluarea anuală constă din două părți: o evaluare a rezultatelor și realizărilor unui angajat pe an și o evaluare a competențelor sale. Criteriul principal este evaluarea rezultatelor obținute de angajat. Se evaluează îndeplinirea sarcinilor atribuite angajatului, adică îndeplinirea obiectivelor personale conform KPI-urilor (hărți de performanță). Pentru cei care nu au KPI-uri implementați sau nu au hărți de performanță, evaluarea se face după trei criterii de calitate: gradul de implementare a scopurilor si obiectivelor, calitatea si economia resurselor. Al doilea criteriu este evaluarea competențelor. Competențele sunt modele de comportament care sunt așteptate de la angajați. Evaluarea competențelor vă permite să determinați modul în care comportamentul manifestat de un angajat în situații de muncă corespunde valorilor companiei. Cu alte cuvinte, se evaluează responsabilitatea, eficiența, profesionalismul, respectarea standardelor. munca sigura capacitatea de a lucra în echipă etc. Mecanismul de realizare a evaluării personalului este simplu și de înțeles. În prima etapă, angajatul efectuează o autoevaluare a competențelor, completează „Formularul de evaluare anuală” și îl trimite managerului. La rândul său, managerul evaluează rezultatele muncii angajatului pentru anul, își formează obiective pentru anul următor și ratingul angajatului pe baza evaluărilor primite. Al treilea pas este un dialog între manager și angajat, în timpul căruia se discută rezultatele evaluării, punctele forte a evaluat angajatul și perspectivele de dezvoltare, a stabilit obiective pentru anul următor. În a patra etapă, comitetul de evaluare a personalului analizează toate rezultatele evaluării, se consultă cu privire la contestații și aprobă evaluările finale.

– Pot angajații evaluați să influențeze evaluarea sau să o conteste dacă nu sunt de acord?

Evaluarea personalului este un sistem de evaluare transparent și ușor de înțeles. Ca parte a evaluării, managerul se întâlnește cu angajatul evaluat. În același timp, atât managerul, cât și angajatul au posibilitatea de a-și exprima opinia. Valoarea unei întâlniri față în față este de a face schimb de opinii despre ce a funcționat mai bine și ce a funcționat mai rău și ce abilități trebuie să dezvolte angajatul pentru a îmbunătăți rezultatele în viitor. Daca, in timpul discutarii evaluarilor, salariatul nu este de acord cu rezultatele (pe unul sau mai multe criterii), acesta are dreptul sa depuna contestatie la presedintele Comisiei de evaluare. O astfel de cerere va fi examinată la o ședință a Comitetului în prezența angajatului.

– Ce va oferi evaluarea anuală a personalului lucrătorilor din Zaporizhstal?

Pe baza rezultatelor evaluării, în unitate se construiesc ratinguri, conform cărora toți angajații sunt clasați în funcție de categoriile-evaluări „A+/A”, „B”, „B-” și „C”. Managerii pot recomanda angajaților cu note „A+/A”, „B” la rezerva de personal unitate structurală si intreprinderi. În plus, rezultatele evaluării constituie baza unei revizuiri diferențiate salariile. Angajații care, conform rezultatelor evaluării, au primit note „B-” sau „C”, în anul urmator vor trebui depuse mai multe eforturi pentru a le îmbunătăți performanța și a dezvolta competențe. Astfel, se stabilește o relație directă între performanța individuală, comportamentul angajatului și mărimea salariului acestuia.

- Mulțumesc pentru interviu.

„O persoană în locul lui”... Pentru noi, această abordare a valorificării potențialului fiecărui angajat este norma. Pentru a identifica abilitățile oamenilor și a determina perspectivele de dezvoltare a acestora, aplicăm cele mai moderne tehnici. Cel mai important, evaluarea personalului oferă conducerii companiei cele mai valoroase informații pentru luarea deciziilor. decizii de management, ajută organizare eficientă toate celelalte procese de HR. Cunoașterea punctelor forte ale angajaților, nevoilor și motivelor acestora ne ajută să dezvoltăm oamenii într-un mod țintit și să îi urcăm pe scara carierei în timp util.

La baza managementului personalului DTEK se află un sistem de management al performanței, în cadrul căruia este implementat un model de evaluare „tridimensional”, care face posibilă măsurarea eficacității, competenței și potențialului unei persoane ( orez. unu).

Orez. 1. Model de evaluare „tridimensional”.

Fondatorul managementului științific, Peter Drucker, a spus: „Numai ceea ce poate fi măsurat poate fi gestionat”. Prin urmare, în compania noastră, evaluarea este unul dintre cele mai importante procese, o componentă obligatorie a tuturor etapelor managementului personalului ( orez. 2): selecție/numire; stabilirea/evaluarea obiectivelor; remuneraţie; dezvoltarea personalului; Evaluarea performanței.

Orez. 2. Modelul de management al personalului DTEK

Departamentul de dezvoltare a personalului al centrului corporativ și diviziile relevante ale întreprinderilor sunt responsabile pentru efectuarea evaluării personalului în compania noastră. Departamentul de Dezvoltare HR este format din patru departamente:

1) evaluarea și dezvoltarea personalului;
2) învăţământ la distanţă;
3) gestionarea rezervei de personal;
4) Academia DTEK.

De bază scop departamentul este de a crea și gestiona un sistem de evaluare și dezvoltare cuprinzătoare a personalului companiei, și principal sarcini:

• dezvoltarea și implementarea procedurilor de evaluare;
• crearea de programe de formare;
• coordonarea procesului de dezvoltare a angajaților;
• consilierea și asistarea angajaților altor departamente în implementarea planurilor lor de dezvoltare.

La implementarea sarcinilor sale, departamentul interacționează activ cu alte divizii ale companiei - nu numai în domeniul managementului personalului, ci și în zonele de producție.

În procesul de elaborare a mecanismelor de evaluare și dezvoltare a personalului au fost elaborate și aprobate reglementări interne (dispoziții necesare, instrucțiuni, ordine etc.), după care se ghidează departamentul în activitățile sale.

Principalul tip de evaluare la DTEK este evaluarea anuală a performanței, care se desfășoară la începutul anului calendaristic (după primirea datelor privind rezultatele activităților companiei pentru anul precedent), care vă permite să calculați nivelul de implementare indicatori cheie eficienta (KPI) stabilit pentru angajati in perioada de raportare. În același timp, sunt utilizate tehnologii precum interviurile, interviurile de evaluare, determinarea KPI-urilor, analiza distribuției normale.

Evaluarea anuală se bazează pe principiile și regulile care sunt comune pentru toate departamentele companiei:

• transparența și accesibilitatea principiilor și etapelor procedurii de evaluare periodică;
• echilibrul indicatorilor de evaluare;
• claritatea criteriilor de evaluare;
• confidențialitatea rezultatelor evaluării individuale;
• coerența sistemului de evaluare cu alte practici de management ale companiei.

Pentru evaluarea activităților angajaților se folosesc formulare special concepute: chestionare pentru manageri și chestionare pentru specialiști, care diferă ca conținut și scopul utilizării.

Evaluare la etapa de recrutare

Criza economică din 2008–2009 nu a dus la schimbări semnificative pe piața muncii: fluxul de CV-uri atât înainte, cât și în timpul crizei a fost destul de dens, iar calitatea pregătirii candidaților a rămas practic neschimbată. Desigur, pe măsură ce imaginea DTEK de cel mai bun angajator se întărește, interesul specialiștilor din alte orașe crește. Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor companiei de specialiști cu înaltă calificare în condițiile actuale, folosim o procedură de evaluare în etapa de selecție a celor mai buni candidați.

Procesul de ocupare a posturilor vacante constă în mai multe etape:

1. Primirea unei cereri de la un client intern, care contine descriere detaliata cerințe pentru un candidat pentru un post vacant.
2. Munca angajaților departamentului de selecție și adaptare pentru această aplicație:
   • desfășurarea de convorbiri telefonice și interviuri personale;
   • testarea candidaților selectați ( Informații suplimentare ajută managerul să ia decizia corectă);
   • evaluarea conformității candidaților cu cerințele și criteriile corporative generale declarate de client;
   • formarea unui grup de candidați pe baza rezultatelor selecției (de obicei, cel puțin cinci candidați sunt prezentați clientului).
3. Furnizarea candidaților selectați unui client intern. În această etapă, clientul intern selectează candidații care i s-au părut cei mai interesanți și potriviți.

Apoi se țin întâlniri personale și interviuri profesionale cu managerii - direct și superior. Este posibil să se organizeze întâlniri de grup în cadrul cărora mai mulți specialiști interni vorbesc cu candidatul.

Pentru a testa candidații, folosim:

1. Metodologie „Chestionar de personalitate profesională” (Chestionar de personalitate ocupațională, OPQ) din SHL. OPQ oferă o descriere a comportamentului unei persoane într-un mediu profesional - evaluează probabilitatea unui anumit tip de comportament uman în diferite situații de muncă. Chestionarul vă permite să obțineți indicatori care caracterizează diferite aspecte ale comportamentului pe 30 de scale, care sunt grupate în categorii:

• managementul persoanelor;
• managementul sarcinilor;
• gestionarea propriului comportament.

Conform rezultatelor testului, clientul primește un raport complet - pe 30 de scale și trei categorii, precum și o prognoză a posibilului comportament al candidatului în activitate profesională(un fragment din raportul privind rezultatele promovării testului OPQ este dat pe orez. 3).

Orez. 3. Un fragment din raportul privind rezultatele promovării testului OPQ

2. Teste de capacitate:

• un test de evaluare a capacității de a analiza logic informațiile verbale (important pentru candidații pentru funcții de conducere);
• un test de evaluare a capacității de a lucra cu informații numerice (prezentate sub formă de grafice și tabele).

Pe baza rezultatelor testării, managerul primește un raport complet sau (la cerere) unul mai scurt - în anumite zone, scale, cu gradul de detaliu necesar.

Toate metodele utilizate sunt computerizate, ceea ce permite:

• procesează rapid cantități mari de informații într-o perioadă scurtă de timp;
• introduceți rezultatele evaluării tuturor angajaților în baza de date;
• urmăriți dinamica modificărilor indicatorilor pentru a evalua progresul angajaților ca urmare a formării și dezvoltării;
• efectuarea de studii analitice (pentru departamente individuale, profesii, grupuri de angajați);
• reduce intensitatea muncii și costul procedurilor de evaluare etc.

Desigur, serviciul HR observă cu strictețe etică profesională: toate rezultatele testelor sunt informații confidențiale, fără permisiunea solicitantului, nu sunt transferate către terți.

Modelul de competență

La baza sistemului de evaluare (competență și potențial), pregătire și dezvoltare a personalului din compania noastră este modelul de competență corporativă.

Sub competență intelegem calitatea unei persoane, descrisa in termeni de comportament observabil, necesara unei performante eficiente anumite activitati. Competența este o caracteristică integrală, care poate include:

• cunoștințe (deținerea de informații);
• abilități (abilitatea de a efectua cu succes anumite acțiuni);
• motive (dorința de ceva) și atitudini (atitudine față de ceva, poziția personală, credința în ceva);
• trăsături de personalitate (individuale caracteristici psihologice definirea modurilor de a se comporta în diferite situaţii).

Distingem mai multe tipuri de competente:

1. Corporativ:
   • stabilirea cerințelor corporative pentru toți angajații companiei;
   • determina potentialul de crestere in cariera al unui angajat din companie;
   • descrie atitudinile personale și motivația unei persoane.
2. managerial:
   • descrie abilitățile și abilitățile manageriale necesare unui lider de succes al companiei noastre;
   • determina disponibilitatea angajatului de a îndeplini funcții manageriale.
3. Funcţional:
   • descrie abilitățile și abilitățile specifice necesare unui angajat pentru a îndeplini cu succes sarcinile funcționale.

Principalele caracteristici ale competențelor corporative: conformitatea cu cerințele unei anumite companii, luând în considerare specificul unei anumite întreprinderi și „universalitatea internă” - nivelul de dezvoltare a competențelor necesare tuturor angajaților DTEK trebuie să respecte cerințele corporative.

Model de competență corporativă DTEK este un set de competențe cheie de care au nevoie angajații pentru a atinge cu succes obiectivele strategice ale companiei noastre. În cadrul modelului corporativ, sunt specificate cerințele pentru angajați - competente cheie:

1. Corporativ:
   • orientare spre rezultat;
   • deschidere către lucruri noi;
   • gândire analitică și sistemică;
   • inițiativă;
   • concentrarea pe fezabilitate economică;
   • cooperare.
2. managerial:
   • viziune strategică (doar pentru primul nivel de management);
   • dezvoltarea subordonaților;
   • managementul performantei;
   • managementul resurselor (materiale, de timp, financiare, umane);
   • comunicare efectiva.
3. Funcţional:
   • orientare catre clientul intern;
   • consultant intern;
   • colectarea de informații și atenția la detalii;
   • rezolvarea problemelor;
   • aderarea la standarde și norme;
   • managementul schimbării;
   • viziune strategică.

Dezvoltarea unui sistem de competențe a fost doar primul pas către restructurarea întregului sistem de management al personalului. Apoi a fost necesară formarea tuturor proceselor de HR principale pe baza modelului de competențe: selecție, evaluare, remunerare, dezvoltare, avansare în carieră, motivare. În plus, a fost necesar să se facă multă muncă explicativă, să se formeze manageri la toate nivelurile. Astăzi, patru ani mai târziu, fiecare angajat DTEK știe ce sunt competențele și evaluarea, iar managerii folosesc în mod activ terminologia nouă și efectuează cu încredere toate procedurile legate de tipuri variate estimări.

Evaluarea anuală a personalului

Din 2006, DTEK a organizat un anual evaluarea cuprinzătoare a performanței angajaților (Evaluarea performantelor), care include următorii pași ( orez. 4):

• evaluarea competențelor;
• Evaluarea performanței;
• intocmirea unui plan de dezvoltare (minim corporativ);
• stabilirea de noi obiective.

Orez. 4. Ciclul anual de evaluare a performanței

Procedura de evaluare a eficacității angajaților prevede următoarele etape:

1. Planificarea lucrărilor, aprobarea graficelor pentru evaluare. Compartimentul de evaluare întocmește un program prelungit pentru procedura de evaluare. Afișează 1) principalele etape de evaluare la care participă angajații și 2) pașii pregătitori interni pe care angajații nu îi văd și la care nu participă (există aproximativ 40 de astfel de etape în total).

2. Notificarea începerii procedurii de evaluare. De pe portalul corporativ, trimitem angajaților mesaje care indică momentul evaluării.

3. Autoevaluarea competențelor. Fiecare angajat, folosind instrucțiunile noastre, completează în mod independent secțiunea de autoevaluare din Formularul de evaluare a performanței angajaților.

4. Realizarea interviurilor de evaluare. După evaluarea competențelor, managerul se întâlnește cu angajatul evaluat. În timpul interviului, ei împreună:

• determina punctele forte ale angajatului și direcțiile de dezvoltare ulterioară;
• evaluează atingerea obiectivelor pentru perioada de raportare;
• proiect plan de dezvoltare(PR) angajat pentru perioada următoare.

În timpul interviului de evaluare, supervizorul imediat evaluează nivelul de dezvoltare al competențelor subordonatului - completează secțiunea corespunzătoare a Fișei de evaluare. Apoi discută împreună:

• rezultatele autoevaluării competențelor;
• exemple de manifestare a competenţelor evaluate;
• nivelul de dezvoltare a competenţelor - respectarea cerinţelor stabilite.

Opinia angajatului despre punctele forte și punctele sale slabe, viziunea sa asupra rezultatelor activităților sale, argumentele și dovezile date sunt luate în considerare la luarea deciziei finale.

La evaluarea performanței, managerul analizează gradul în care angajatul a atins obiectivele stabilite (realizarea KPI) și oferă evaluarea de specialitate realizarea subordonatului. Managerul și subordonatul trebuie să clarifice toate punctele de dispută și să ajungă la o opinie comună.

Apoi managerul, împreună cu angajatul evaluat, stabilește obiective (KPI) pentru perioada următoare și face propuneri de pregătire profesională ulterioară (care este necesară pentru atingerea obiectivelor).

în planul de dezvoltare, sau minim corporativ(necesar pentru toți angajații companiei), include: un program de dezvoltare a competențelor, unul program profesional si trei cursuri electronice la distanta (la alegerea angajatului). Angajatul însuși, supervizorul său imediat și un specialist din departamentul de evaluare și dezvoltare, care organizează direct instruirea, sunt responsabili de implementarea activităților cuprinse în plan.

Implementarea planului de dezvoltare a angajaților este un KPI pentru manageri, care este luat în considerare la evaluarea eficacității acestuia. Procentul de implementare a planurilor de dezvoltare în companie este mare.

5. Utilizarea rezultatelor evaluării. După acordul cu subordonații direcți, managerul este obligat să transfere formularele de evaluare completate și semnate către departamentul de evaluare și dezvoltare al companiei în termenul stabilit. Pe baza rezultatelor evaluării anuale cuprinzătoare a performanței angajaților, se iau decizii cu privire la:

• bonusuri;
• revizuirea salariului;
• înscrierea în rezerva de personal;
• promovare.

Apoi datele (evaluarea nivelului de dezvoltare a competențelor și a gradului de realizare a obiectivelor stabilite) sunt transferate către departamentul de management al compensațiilor și beneficiilor. Pe baza acestui fapt, angajații sunt recompensați și salariile sunt revizuite în conformitate cu Politica de remunerare a Companiei.

6. Rezumând. După rezumarea rezultatelor evaluării pe departamente, se face o analiză sumară pentru întreprindere. Rezultatele evaluării sunt luate în considerare la planificarea fondului de salarizare (PWF) și a bugetului pentru instruire pentru perioada următoare (pentru departamente individuale, întreprinderi și pentru companie în ansamblu). Pe baza constatărilor, se fac, de asemenea, îmbunătățiri suplimentare procedurilor de evaluare și planurilor de formare.

La început, evaluarea anuală a fost efectuată folosind formulare de hârtie, dar ulterior am convertit-o la formular electronic. Pentru a automatiza procesul de evaluare, pe portalul Academiei DTEK a fost creată o secțiune specială - „Evaluarea anuală a performanței” ( orez. 5).

Click pe imagine pentru versiunea mai mare

Orez. 5. Fila „Evaluare anuală a performanței”

Aici, fiecare angajat are propria pagină, la care au acces el, managerii săi și angajații departamentului HR. Toate informațiile sunt introduse în câmpurile din filele corespunzătoare ( orez. 6).

Click pe imagine pentru versiunea mai mare

Orez. 6. Fila „Evaluarea performanței”

Înainte de începerea fiecărei proceduri de evaluare, instruim angajații și managerii. Aceștia participă la sesiuni de informare, studiază un curs special de pregătire (este disponibil pe portalul intern). Acesta este un pas obligatoriu pentru toți angajații companiei: cei care nu au finalizat formarea nu au acces la formularele lor de evaluare.

Evaluarea potenţialului managerilor

Pentru a evalua potențialul în selecția candidaților pentru funcții de conducere, folosim metodologia „Centrul de evaluare și dezvoltare”, TsOiR ( Centrul de Evaluare și Dezvoltare). Am adoptat această tehnică specială deoarece are cea mai mare validitate predictivă dintre toate metodele de evaluare existente - până la 70%. Validitatea predictivă a altor metode de evaluare (recomandări, interviuri, teste de aptitudini etc.) este mult mai mică - 7–30% (maxim). În plus, această tehnică permite evaluarea nu numai a nivelului de formare a competențelor cheie ale angajatului în momentul actual, ci și a potențialului acestuia, ceea ce înseamnă că este foarte precis să se determine căile de formare și dezvoltare ulterioară.

De regulă, dezvoltatorii oferă două opțiuni pentru utilizarea metodelor Centrului de evaluare:

• plata pentru evaluarea individuala a angajatilor;
• dobândirea dreptului de utilizare independentă în cadrul companiei, ceea ce presupune pregătirea specialiştilor companiei - evaluatori (observatori experţi) în abilităţile de pregătire şi desfăşurare a procedurilor de evaluare.

Am ales a doua opțiune, care a permis companiei, pe de o parte, să reducă costul efectuării evaluărilor și, pe de altă parte, să ajusteze sistemul de evaluare și dezvoltare la nevoile organizației noastre. În articolul „Sistemul de management al resurselor umane al DTEK” am vorbit deja despre principiile formării unui pool de talente. O condiție prealabilă pentru înscrierea în rezervă este trecerea TSOiR. Evaluatorii nu numai că pregătesc și efectuează toate procedurile de evaluare, ci acționează și ca curatori: au grijă de rezerviști și le oferă asistență metodologică.

Lucrarea de stăpânire a metodologiei transformării digitale s-a desfășurat în etape:

1. În primul rând, a fost dezvoltat un model de competență corporativă.
2. Apoi, cu ajutorul consultanților, au fost evaluați angajații centrului corporativ - aproximativ 150 de persoane în total (10 evaluări).
3. Abia după ce ne-am convins că această tehnică ni se potrivește, s-a luat decizia finală de achiziție a tehnologiei. Din 2007, am decis să renunțăm la practica de a atrage consultanți externi. Dintre produsele de pe piata (toate protejate prin drepturi de autor), am ales tehnica firma ruseasca„ECOPSY Consulting”; este utilizat pe scară largă în companii mari Rusia (metalurgică, rafinarea petrolului etc.).
4. Apoi am instruit și certificat 12 evaluatori corporativi din rândul angajaților departamentului nostru, așa că acum evaluăm angajații DTEK pe cont propriu. Majoritatea evaluatorilor noștri au o educație umanitară sau psihologică, dar sunt și familiarizați cu tehnologiile de producție și înțeleg problemele care apar în producție.

Astăzi, CR este o parte integrantă a sistemului de management al personalului DTEK; resursele sale ne permit să evaluăm toți angajații companiei. Această direcție este departament special managementul rezervei de personal, care angajează evaluatori autorizați.

Ciclul complet al unei proceduri de evaluare este de trei zile (mărimea grupului nu poate fi mai mare de 10 persoane). estimat" debitului» TsOiR - 40 de persoane pe lună; dar deși aceasta este o procedură extrem de intensivă în muncă, îi vedem eficacitatea, așa că plănuim să o folosim în mod constant. Ciclul complet de evaluare a întregului personal de conducere este de doi ani, care este determinat de perioada necesară formării și dezvoltării competențelor (în medie de la doi ani și jumătate până la trei ani).

Centrul de Evaluare și Dezvoltare

Cine este evaluat la COiR:

1. Șefii centrului corporativ (toate nivelurile de management) care au fost deja evaluați cu mai bine de doi ani în urmă.
2. Șefii centrului corporativ (de toate nivelurile de management), care nu au fost niciodată evaluați înainte, sunt trimiși acolo „automat”.
3. Angajații cu funcții non-manageriale:
   • în primul rând, specialiștii care, conform rezultatelor Evaluării Performanței, au înregistrat cele mai mari rezultate de producție;
   • restul angajaților sunt supuși unor teste de selecție pentru a-și determina capacitatea de a lucra cu informații și de a analiza problemele.

Listele de participanți la RC&R includ acei angajați care, pe baza rezultatelor testării, au obținut numărul necesar de puncte, dar - sub valoarea țintă stabilită: nu are sens să investești fonduri suplimentare în formarea angajaților care sunt recunoscuți pentru această funcție ca supracalificat1.

Ce se întâmplă în timpul RC&R:

Eu pun în scenă.În timpul zilei de lucru, participanții efectuează exerciții de afaceri, participă la simulări de afaceri și jocuri de rol. Fiecare dintre ele în diferite exerciții este observat de diferiți evaluatori - acest lucru crește acuratețea și obiectivitatea evaluării. Evaluatorii își introduc observațiile în forme speciale - notează manifestarea indicatori comportamentali 2, care descriu competența observată.

Aceasta este foarte job interesant, astfel încât toți membrii grupului sunt implicați activ în proces; oamenii notează că ziua trece foarte repede.

Începem munca de grup prin prezentarea participanților și evaluatorilor. Persoanelor evaluate li se oferă apoi o varietate de exerciții - atât de grup, cât și individuale. Cu mare interes - s-ar putea spune, cu entuziasm, participanții la OCiR joacă un test intelectual (similar cu celebra emisiune TV „Oh, norocos!”). Acesta este un exercițiu individual, se desfășoară în perechi: „expert - participant”. Sarcina evaluatorului este să răspundă la numărul maxim de întrebări din test în cinci minute. Întrebările sunt împărțite în 10 niveluri de dificultate (șase fiecare): dificultatea crește pe măsură ce nivelul crește. Întrebările propuse nu sunt în afara domeniului de aplicare al programului liceu. Participantul le alege independent - în orice ordine, orice nivel de complexitate. În primul rând, se efectuează o încălzire - o persoană poate alege oricare trei întrebări (nu se ia în considerare timpul de răspuns la acestea, dar nu se acordă puncte pentru încălzire). Acest lucru ajută o persoană să înțeleagă formatul jocului, să „simtă” complexitatea diferitelor niveluri, să construiască propria strategie. Apoi începe jocul „după reguli”. Pentru fiecare răspuns corect la o întrebare, participantul primește de la unu la zece puncte (numărul acestora corespunde nivelului de dificultate al întrebării). Pentru fiecare răspuns incorect la o întrebare, participantul pierde de la unu la zece puncte (tot în funcție de nivelul de dificultate al întrebării). Astfel, o persoană poate încheia jocul cu un sold negativ de răspunsuri. În medie, participanții „câștigă” 47 de puncte pentru test. După încheierea exercițiului, angajații evaluați, împreună cu evaluatorii, discută rezultatele jocului. Evaluând performanța acestui exercițiu, experții acordă atenție nu atât la erudiție, cât și la ambiția participantului, capacitatea sa de a construi o strategie și tactici de activitate, atitudinea față de rezultatele sale - realizări și greșeli, victorie și înfrângere. Informațiile obținute fac posibilă evaluarea competență „orientată spre rezultate”. În procesul CR sunt utilizate mai multe jocuri de echipă. De exemplu, să vină și să realizeze (cu ajutorul celor mai simple articole de papetărie) o „steamă corporativă” pentru holdingul condiționat „Agroinvest”, etc.

etapa a II-a. Se desfășoară un interviu individual bazat pe competențe cu fiecare persoană evaluată (durează aproximativ două ore). În etapa anterioară, evaluatorii formulează ipoteze privind prezența anumitor competențe la fiecare dintre participanții la CA&R. În timpul interviului, expertul îi cere participantului să ofere exemple de acțiuni din Viata de zi cu ziși situații de lucru pentru a confirma (sau infirma) ipoteze.

În continuare, experții vor trebui să muncească din greu: își termină procesarea fișelor de evaluare, iar apoi la ședința generală, după o anumită metodologie, reunesc evaluările pentru fiecare dintre participanți (un exemplu de raport consolidat al Centralei). Comisia pentru competențele DTEK, vezi aplicarea). Deciziile finale sunt luate pe baza consensului - experții conduc un dialog până când pozițiile lor sunt pe deplin agreate. Căutarea consensului este un proces de durată, dar nu există dezacorduri serioase („bătălii”): există standarde uniforme, proceduri standard de monitorizare și evaluare. În același timp, deoarece oamenii sunt toți diferiți și experții noștri nu fac excepție, unele estimări diferă. Echipa de evaluatori a acumulat deja suficientă experiență, așa că diferențele sunt depășite constructiv. În plus, timpul petrecut a fost redus: dacă la început a durat de la o oră și jumătate până la două ore pentru a rezuma rezultatele pentru un participant, acum 40 de minute - o oră.

etapa a III-a. După finalizarea procedurilor de aprobare a notelor, angajatul primește feedback - acesta este cel mai mult punct important TsOiR. Comunicarea trebuie să fie foarte delicată, astfel încât evaluatorul se întâlnește individual cu fiecare participant. Feedback-ul oferă unei persoane posibilitatea de a se vedea „din exterior”, de a afla opinia unui specialist competent despre punctele sale forte și punctele slabe, de a determina direcții promițătoare dezvoltare, obțineți sfaturi pentru corectarea greșelilor și recomandări specifice pentru auto-dezvoltare.

Interesat de dezvoltarea lor și creșterea carierei oamenii ascultă cuvintele unui expert: își notează recomandările, folosesc constatările CR atunci când construiesc planuri de dezvoltare individuală. Pentru acei angajați care sunt selectați pentru grupul de talente (grupul „Top 50”), opiniile experților stau la baza planurilor de dezvoltare.

În timpul utilizării acestei tehnici timp de patru ani, o îmbunătățim constant, adaptând-o la nevoile companiei noastre.

Cea mai dificilă parte a metodologiei COiR sunt exercițiile (individuale și de grup):

• necesită destul de mult (șapte până la opt exerciții pentru o evaluare);
• intensitate foarte mare a muncii de dezvoltare;
• acestea trebuie actualizate constant.

Acum avem deja trei pachete de exerciții cu scenarii diferite, în plus, plănuim să achiziționăm unul al patrulea (pentru acei angajați care vor fi evaluați în toamna anului 2010).

Până în prezent, 806 persoane au fost deja evaluate folosind metodologia de evaluare: angajați ai centrului corporativ și manageri întreprinderile producătoare. Unii angajați au fost deja supuși acestei proceduri de mai multe ori - în 2006 și în 2008. Dacă o persoană a dat rezultate bune, iar apoi le-a confirmat în noul ciclu de evaluare, rămâne în rezerva de personal, dar dacă rezultatele s-au deteriorat, va fi exclus din rezervă.

Pe baza rezultatelor evaluării, selectăm acei angajați ale căror valori și competențe sunt solicitate în compania noastră. Acest lucru reduce la minimum riscul ca oamenii să plece, inclusiv riscul de a pierde investițiile în educația lor. Pentru noi asta întrebare importantă pentru că la Academia DTEK rezerviștii sunt pregătiți în cadrul unor programe costisitoare.
___________
1 Supra calificat (Engleză.) - „supracalificat”, adică având mai multe cunoștințe, aptitudini și/sau experiență decât este necesar pentru munca prestată.
2 Indicatori comportamentali- descrierea unor acţiuni specifice, reacţii comportamentale etc., indicând faptul că subiectul are competenţa evaluată.

• Evaluarea personalului, evaluarea