Managementul întreprinderilor multinaționale. O revizuire a cercetării empirice privind modalitățile de îmbunătățire a eficienței echipelor multiculturale

22.08.2020

M.A. Korgov

Se știe că eficiența muncii în echipă este influențată de mulți factori, inclusiv de calitatea echipei. Alături de profesionalismul membrilor săi, compatibilitatea lor psihologică între ei, repartizarea optimă a rolurilor, este de mare importanță componența națională a echipei. Studiile de șapte ani ale echipelor de management ale întreprinderilor și organizațiilor din sudul Rusiei ale diferitelor forme de proprietate și activități confirmă cele de mai sus.
Într-unul dintre studii, am constatat că peste 80% dintre întreprinderile studiate din cea mai multinațională regiune a Rusiei - Caucazul de Nord, au echipe de management mononaționale.
92% dintre primii lideri ai organizațiilor chestionate preferă să aleagă o echipă în funcție de naționalitate. În același timp, practica, cel puțin la nivel global, arată că personalul format din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabil să scoruri de top activități datorate efectului sinergic, mai degrabă decât o echipă mono-națională.
Fără îndoială, echipele multinaționale au un caracter aparte, sunt destul de greu de format și de gestionat munca. Șeful unei astfel de echipe ar trebui să se gândească la prezicerea comportamentului membrilor săi, la problemele educației și formării angajaților pentru a lucra împreună. Chiar dacă echipa este formată din profesioniști care pot lucra împreună pentru un rezultat comun, diferențele naționale și etnice se vor manifesta în valori, abordări, stiluri și standarde de muncă. Mai mult, în timp ce rezultatele activități comune pozitive, „ciudaliile naționale” sunt rareori luate în serios, dar de îndată ce dificultățile devin evidente, culturile locale revin rapid la convingerile lor profunde și încep să critice metodele de lucru și valorile celorlalți.
Pentru a evita probleme grave în munca echipelor multinaționale, este necesar să se concentreze asupra următoarelor componente ale muncii eficiente:

extragerea de oportunități maxime din diferențele individuale din cadrul echipei (calități personale, educație, aptitudini, experiență, gen și vârstă, caracteristici culturale și naționale);

construirea de relații intra-echipe bazate pe cele mai bune părți ale celuilalt, mizând în același timp pe un efect sinergic;

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea caracteristicilor naţionale ale fiecărui membru al echipei, stabilirea unor legături constructive între ei.
În opinia noastră, pentru a forma o echipă de reprezentanți de diferite naționalități, este necesar cel puțin:

în primul rând, să cunoască limba și cultura unul altuia;

în al treilea rând, să dezvolte și să implementeze un sistem de măsuri de adaptare care vizează predarea personalului de cunoștințe și abilități de lucru în echipă.

Globalizarea care afectează toate continentele și țările, care a avut ca rezultat o creștere rapidă a numărului de corporații transnaționale, a scos la iveală un fenomen organizațional interesant - echipele multinaționale, unde lucrează reprezentanți ai zeci de culturi apropiate sau complet diferite. Care sunt avantajele conducerii unor astfel de echipe și cu ce trebuie să se confrunte liderii lor?

FIRME CU ACCENT
Astăzi, există multe companii în întreaga lume ale căror activitate de afaceri depășește cu mult granițele naționale. Colectivele, unde lucrează reprezentanți ai zeci de țări din întreaga lume, nu sunt neobișnuite în Rusia de astăzi. Printre companiile care angajează oameni de diferite culturi, limbi, religii, valori, tradiții, vederi și norme se numără 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart, PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris și multe alte companii celebre și mai puțin cunoscute din lume.

De exemplu, în divizia rusă a companiei de consultanță KPMG, un număr semnificativ de angajați sunt străini din peste 20 de țări. Reprezentanța din Rusia a Ernst & Young angajează specialiști din Marea Britanie, Canada, Germania, Japonia, Franța, Australia, Elveția, SUA, Țările de Jos și alte țări. La Procter & Gamble, aproximativ unul din zece angajați este cetățean al țărilor apropiate sau îndepărtate din străinătate. În biroul rus al companiei americane 3M, printre lideri s-au numărat în diferite momente reprezentanți ai Angliei, Emiratelor Arabe Unite și Statelor Unite. Printre angajații Allied Telesis Austria se numără și mulți reprezentanți ai diverselor state: „Avem austrieci, un german, un italian, un ceh, un thailandez, iar în filialele companiei din Europa de Est sunt ruși, polonezi, greci, români. , cehi, iugoslavi, ucraineni”, spune Yuri Belsky, CEO al Allied Telesis.

Nu este surprinzător că o asemenea diversitate de naționalități provoacă adesea dificultăți nu numai în comunicarea între ele, ci și în gestionarea întregii echipe, ai cărei reprezentanți sunt oameni din diferite țări și etnii.

VARIITATE DE MENTALITATI

„Stilul de lucru al angajaților ruși și al angajaților străini este izbitor de diferit”, spune Denis Plishkin, director general al PRC-Consulting RU. Și se vede în toate. Dacă, de exemplu, dorința de a face „multe” și „în același timp” este mai tipică pentru ruși, atunci consistența metodică și încetineala în muncă sunt tipice pentru străini. Cu asa
Din cauza diferenței dintre ritmurile de lucru, nu este cu adevărat ușor să stabiliți activități în echipă și să vă asigurați că membrii echipei lucrează la unison. În plus, barierele în calea activității eficiente apar și din cauza percepțiilor diferite unul față de celălalt de către membrii unei echipe internaționale.

Ceea ce este acceptabil pentru un reprezentant al unei națiuni este adesea o interdicție pentru alta. Ceea ce râd rușii nu evocă o umbră de zâmbet pe stradă de la japonezi. Rușii sunt convinși că americanii sunt carierişti. Sunt incredibil de întreprinzători, rapizi și punctuali. Cetăţenii statelor asiatice, spre deosebire de americani, nu sunt atât de mercantili, nu au nici un cult
de bani. Britanicii sunt conservatori și pedanți, italienii sunt ospitalieri, elocvenți și generoși, gata să se pună
locul interlocutorului, dar sunt excesiv de emoționali și inconsecvenți, statutul și relațiile personale sunt incredibil de importante pentru ei.

Japonezii sunt harnici, negrabiți și pretențioși, au o subordonare pronunțată față de lider și respect față de bătrâni. Își tratează liderii așa cum copiii își tratează părinții, iar japonezii sunt gata să sacrifice totul de dragul echipei.

Colegii străini, la rândul lor, sunt siguri că, cu deschidere, flexibilitate de gândire și diligență, rușii pot fi simultan leneși, incontrolabili, lipsiți de tact, pesimiști, opționali, ilogici și imprevizibili. Așadar, managerii de top străini care au fost nevoiți să gestioneze subordonații ruși sunt perplexi de ce pupile lor sunt jigniți de replici, rușinați de propriile ambiții, își schimbă adesea starea de spirit în timpul zilei de lucru, întârzie și adesea comportamentul lor nu se pretează la nicio logică. deloc. Astfel, sistemul american, conform lui Denis Plishkin, se caracterizează printr-o reglementare clară a funcțiilor de muncă ale angajatului, contabilizarea fiecărei secunde a zilei de lucru, un sistem rigid de management vertical și un sistem rigid de proceduri de raportare. Această abordare face o persoană să se simtă ca un „rog” într-un mecanism corporativ. În colectivele dintre angajații americani, nu este neobișnuit ca un angajat rus să renunțe la multe obiceiuri.

Pentru companiile americane, performanța angajaților, perseverența și loialitatea față de companie sunt importante. Pentru rușii care au căzut în colectivul colegilor americani, devine ciudat că uneori refuză mărfurile preferate produse de concurenți pentru a-și demonstra încă o dată loialitatea față de companie. Iar unele practici corporative americane par ciudate reprezentanților altor culturi. În echipele americane, nu este obișnuit să ridici vocea subordonaților sau să complimentezi o angajată, ceea ce este adesea calificat drept „discriminare”. Uneori, americanii arată ca „informatori” în ochii compatrioților noștri și provoacă cel puțin neînțelegeri în rândul colegilor ruși. Așadar, pentru angajații ruși ai McDonald's, o tradiție a unui restaurant de renume mondial pare ciudată: în majoritatea restaurantelor lanțului există cutii speciale în care fiecare angajat poate arunca un bilet anonim cu o poveste despre neglijență.
coleg sau se plânge de managerul de top al restaurantului.

Angajații care lucrează în companii japoneze spun povești despre disciplina și controlul strâns al liderilor lor de companie, precum și cântă imnuri dimineața, monitorizează e-mailurile, interzice utilizarea telefon mobilîn timpul programului de lucru, note explicative despre plecarea de la serviciu cu zece minute mai devreme etc. În plus, în japoneză, chineză și o serie de alte companii asiatice nu este obișnuit să-și exprime în mod deschis sentimentele și gândurile, ceea ce contrazice adesea simplitatea rusă. Adesea, angajații ruși cred că colegii japonezi sau chinezi sunt secretoși și prost adaptați să lucreze în echipă.

Diferențele etnice, manifestate în abordările și standardele muncii, precum și în valori, atitudini și obiceiuri, devin cauzele neînțelegerii în rândul angajaților și a dificultății de a conduce o echipă multinațională. Adesea, astfel de dificultăți pot fi urmărite nu numai în comunicare, ci și în particularitățile de stimulare a activităților angajaților din diferite culturi.

PROBLEME DE MOTIVAȚIE ȘI ADAPTARE

Pentru managerii străini (în special americani și europeni), pe lângă salariile din pachetul de compensare, bonusuri și beneficii sociale (mașină de serviciu, asigurări medicale, mese gratuite, posibilitatea de a obține un credit pentru achiziționarea de locuințe, stagii și formare pe cheltuiala compania) nu sunt mai puțin importante. Adesea o serie de beneficii familiare angajaților străini în practica rusă practic nu este folosit.

„De exemplu, destul de scump pentru o companie planuri de asigurare Programele de protecție a veniturilor persoanelor cu dizabilități sunt foarte populare în Europa de Vest”, spune Mikhail Arkhipov, Senior HR Manager la KPMG. „Cu toate acestea, mulți străini care vin să lucreze în Rusia constată că astfel de beneficii pur și simplu nu există pe piața noastră.”

În plus, pentru a menține un european sau american într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, este necesar să-i oferim un cu adevărat lucrare interesantă, posibilitatea de autorealizare profesională și de manifestare a talentului managerial. Cu toate acestea, majoritatea dificultăților asociate cu diferențele culturale și particularitățile muncii pot fi depășite. De exemplu, Yuri Belsky este sigur că este necesar să se selecteze personal pentru o echipă nu la nivel național, ci pe baza unei evaluări. calitati personale angajat. Și KPMG consideră că, pentru a elimina problemele asociate cu diferența de culturi, ar trebui să se acorde o atenție deosebită programelor de adaptare. „Pentru un angajat străin care a venit să lucreze în Rusia sau pentru un rus care pleacă la muncă în străinătate, multe lucruri par noi și neobișnuite”, spune Mikhail Arkhipov. Mulți oameni se mută împreună cu familiile și copiii. Pentru ca un angajat să se poată concentra pe muncă și să se integreze mai bine în cultură, este necesar să-l ajute să-și stabilească viața și viața familiei sale.

„Angajații străini se află într-un mediu dificil din punct de vedere al limbii”, adaugă Daria Solovieva, Director de Resurse Umane la KPMG. - Și nu atât în birou, cât în afara zidurilor lui. Prin urmare, în cadrul programelor de adaptare, o atenție deosebită ar trebui acordată învățării limbii.”

MERITA SCHIMBAREA?

Richard Lewis, un cunoscut cercetător englez în managementul intercultural și fondator al Richard Lewis Communications, consideră că filosofia de viață a popoarelor este atât de adânc înrădăcinată în reprezentanții lor, încât nicio inovație economică sau politică nu le poate schimba radical nici măcar de secole. Astfel, ciocnirea diferitelor vederi, valori, credințe, credințe, stereotipuri, comportamente duce la neînțelegeri și devine o sursă de conflicte grave. Pentru ca o echipă multinațională să funcționeze eficient, este necesar să se promoveze respectul reciproc și dorința de a înțelege particularitățile mentalității unui reprezentant al altei culturi.

„În condiții de respect reciproc al părților, diferențele culturale pot să nu creeze obstacole în muncă și, în unele cazuri, dimpotrivă, sporesc eficiența cooperării”, spune Denis Plishkin.

„Am avut ocazia să lucrez în mai multe companii internaționale multinaționale - coreene, europene, americane”, spune Alexey Chernov, ales manager la LLC FRIGOGLASS EURASIA. - Și eram convins că toate, chiar și la prima vedere, tradițiile ciudate ale colegilor străini pot fi explicate și puse în practică. De exemplu, dacă aruncați o privire mai atentă la o astfel de tradiție orientală neobișnuită pentru rusi, aranjați cu atenție Carti de vizita pe masă în timpul negocierilor de sus în jos strict în conformitate cu ierarhia, putem fi de acord că este cu adevărat mai convenabil!”

În plus, uneori reprezentanții altor culturi sunt apropiați ca spirit și valori. „La un moment dat, mi s-a părut interesant faptul că caracterele, obiceiurile, atitudinile față de viața reprezentanților de vânzări din Norvegia și a „managerilor de vânzări” noștri ruși au coincis, își amintește Alexey Chernov. - Acest lucru sugerează încă o dată că în lumea noastră globală nu este așa
Nu contează unde te-ai născut, ai studiat și ai crescut. Dacă ești un profesionist în lucrul cu clienții „în câmpuri”, atunci vei avea chiar și simțul umorului
exact la fel ca colegul tău, care s-a născut într-o cu totul altă țară.

BENEFICII EVIDENTE

Fiecare cultură de afaceri are propriile sale caracteristici unice. Așadar, în organizațiile cu rădăcini europene, în special companiile franceze, angajatul ca persoană are o mare importanță, este respectată independența sa, este pusă în valoare capacitatea sa de a oferi soluții non-standard. Colegii francezi se disting prin sociabilitate, bunăvoință și disponibilitate de a ajuta la muncă. Mai mult, în astfel de companii, potrivit lui Denis Plishkin, cele mai importante decizii de management pot fi luate la nivel local. Americanii și europenii de vest sunt semnificativ diferiți prin viziunea lor pozitivă asupra rezolvării problemelor și experiența practică.

Pozitivismul constă și în faptul că pentru fiecare problemă, reprezentanții acestor culturi caută să găsească o modalitate de a rezolva problema chiar înainte de a anunța existența problemei liderului, precum și în capacitatea de a vedea aspecte pozitive în orice. Adesea, echipele eficiente (în special în companiile transnaționale) sunt create tocmai atunci când membrii săi nu sunt cetățeni ai unei țări. Practică cele mai mari companii al lumii demonstrează că o echipă formată din reprezentanți ai diferitelor culturi este capabilă să obțină rezultate mai semnificative. Echipele multinaționale generează cele mai neașteptate idei, fac schimb de experiență, își ating obiectivele mai repede.

„Chiar și în condițiile unei matrice și nu a unui sistem de control pe mai multe niveluri corporatie internationala există o oportunitate de interacţiune între colegi-colegi din tari diferite folosind tehnologii moderne care permit teleconferințe și videoconferințe, traininguri și prezentări bazate pe web”, spune Alexey Chernov. „Datorită acestor mijloace moderne de comunicare, angajații corporațiilor multinaționale răspândite în întreaga lume încep să se simtă cu adevărat ca membri ai unei echipe, chiar dacă reprezentanții acesteia sunt împrăștiați pe tot globul și fac schimb de experiență neprețuită.” Potrivit experților KPMG, angajații din alte țări aduc o nouă experiență echipei, pe care angajații locali s-ar putea să nu o aibă din cauza dinamicii diferite de dezvoltare economică și de afaceri din fiecare țară în parte.

CÂND CAPUL ESTE STRĂIN

Potrivit specialiștilor de la agențiile de recrutare implicate în selecția top managerilor pentru companiile străine, americanii, italienii și francezii preferă din ce în ce mai mult managerii ruși. Aceștia îi costă pe angajatorii străini de cel puțin două ori mai ieftin.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor străine care operează pe piata ruseasca, la urma urmei, ei numesc exclusiv managerii „lor” în funcții de conducere. Această practică, de exemplu, există în Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Principalul dezavantaj al unui lider străin, potrivit 3M, constă în faptul că managerii de top străini nu înțeleg întotdeauna în mod adecvat specificul afacerilor rusești. Subordonații ruși, de exemplu, nu sunt imediat capabili să înțeleagă că expații nu au o distanță mare între șef și angajații obișnuiți. De exemplu, șeful reprezentanței ruse a IKEA nu are un birou separat și al lui la locul de muncă situate lângă locurile de muncă ale angajaților obișnuiți ai companiei. Această practică există în multe firme străine, iar pentru un șef intern o astfel de „democrație” este aproape exotică.

„Dezavantajele liderilor străini includ dificultatea de a înțelege mentalitatea rusă și, ca urmare, motivațiile, iar plusurile sunt o experiență vastă”, rezumă Denis Plishkin. „Dar principala caracteristică semnificativă a interacțiunii conducerii occidentale cu angajații ruși poate fi numită dorința străinilor de a împărtăși această experiență și cunoștințe practice.” „Străinii sunt cu siguranță lideri mai experimentați”, adaugă Yulia Demchenko, director de resurse umane la 3M. — Cel mai adesea au o experiență bogată de lucru în diferite țări. Datorită experienței largi de viziune asupra lumii a managerilor de top străini, este foarte interesant să lucrezi cu ei!”

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

În prezent, problemele din domeniul managementului personalului precum conducerea, organizarea, motivarea echipelor multinaționale sunt de mare importanță. În Rusia, cooperarea cu China este de mare importanță. Cetățenii acestei țări sunt angajați ai multor companii rusești. China depășește toate celelalte țări din lume în ceea ce privește populația, care a depășit de mult un miliard. În același timp, istoria statului și culturii chineze are aproape patru milenii. Toate acestea indică faptul că atunci când alegeți o strategie de management al personalului într-o echipă în care lucrează chinezii, este necesar să aveți o grijă deosebită și un tact managerial.

Odată cu aderarea la Organizația Mondială a Comerțului, China a câștigat un acces și mai mare pe piețele externe, dar va trebui să plătească pentru acest lucru prin eliminarea barierelor comerciale la nivel național. Relațiile cu partenerii comerciali nu sunt ușoare din cauza echilibrului imens pozitiv al Chinei Comert externși „piraterie” – încălcări ale drepturilor de proprietate intelectuală. Beijingului i se cere să crească cursul de schimb al yuanului, drept urmare mărfuri chinezești ar deveni mai scump pentru cumpărătorii străini, ceea ce ar trebui să conducă teoretic la o reducere a exporturilor.

Creșterea rapidă a economiei a creat o cerere fără precedent de energie. În ceea ce privește consumul de petrol, China ocupă locul al doilea în lume după Statele Unite, iar în ceea ce privește producția și consumul de cărbune, se află pe primul loc. Sunt cheltuite sume enorme pentru achiziționarea de resurse energetice din străinătate. De asemenea, se investesc fonduri enorme în proiecte hidrotehnice din RPC, dintre care cel mai grandios este Barajul Trei Chei, care a costat 25 de miliarde de dolari. Cetăţenii chinezi, datorită numărului mare şi activităţii lor, sunt din ce în ce mai mult angajaţi de companii europene, inclusiv ruse.

Scopul acestei lucrări este de a studia practica managementului personalului multinațional (pe exemplul Vostochny Gorod LLC).

Pentru a atinge acest obiectiv, am identificat următoarele sarcini.

1. Explorează baza teoretica managementul personalului multinațional.

2. Luați în considerare caracteristicile și problemele de gestionare a personalului multinațional pe exemplul Vostochny Gorod LLC.

1. Principalele problememanagementul echipelor multinaționale

În echipele multietnice (industriale, profesionale, educaționale) ale anumitor organizații, caracteristicile nationale, tradiţiile, normele de comportament ale oamenilor, care, prin relaţiile interetnice emergente, influenţează rezultatele activităţilor organizaţiei.

O echipă multinațională necesită un management deosebit, o atenție deosebită din partea liderilor în ceea ce privește reglementarea relațiilor existente în ea între reprezentanții diverselor comunități etnice.

Echipele multinaționale sau multietnice diferă de alte echipe în ceea ce privește organizatie sociala. Unitatea formatoare de structură în ei nu este direct o persoană de o anumită naționalitate, ci un grup de oameni de o naționalitate, în care se formează conștiința de sine etno-grup, interesele și aspirațiile comune încep să se manifeste în mod regulat.

Ca obiect de influență managerială, este necesar să se considere un microgrup etnic ca unitate inițială structura sociala echipa multinationala. Aceasta din urmă este o asociație de persoane de aceeași naționalitate, caracterizată printr-o singură limbă, caracteristici psihologice naționale comune, uniformitate culturală și identitate etno-grup, prezența normelor și principiilor intra-grup.

Într-o echipă multinațională, pot exista mai multe astfel de microgrupuri; reprezentantii lor raspund la fel decizii de management diferit. Întrucât unitatea proceselor socio-psihologice în sfera activității muncii este necesară pentru activitatea eficientă a întregii echipe, sarcina principală a liderului unei echipe multinaționale ar trebui să fie implicarea intenționată a membrilor tuturor microgrupurilor în direcția generală a rezolvarea principalelor sarcini ale organizației, în consolidarea valorilor colective generale și definirea obiectivelor și strategiilor colective generale clare.

Destul de activ se manifestă într-o echipă (subdiviziune) multinațională și relațiile legate de menținerea legăturilor stabile între reprezentanții aceleiași naționalități în afara cadrului echipei primare luate în considerare, dar la scara întregii întreprinderi sau comunități profesionale. Acesta este un anumit tip de relații naționale intergrupale. Astfel de relații se intensifică pe măsură ce schimbul de informații pe probleme politice și industriale între echipele multinaționale se intensifică.

Există trei tipuri principale de interacțiuni interetnice într-o echipă:

influența unidirecțională a unui microgrup etnic asupra altuia, când un microgrup este activ și dominant;

asistență - când două sau mai multe etnii pe picior de egalitate ajung la unitate în afaceri în intențiile echipei (cea mai înaltă formă de asistență este cooperarea);

contraacțiune - când un grup etnic al unei echipe multinaționale interferează cu acțiunile altuia, îi blochează eforturile, creează obstacole în obținerea producției sau a altor rezultate.

Influența interetnică poate varia de la hard-tiranică la soft și, pe o perioadă lungă de timp, se poate termina prin asimilarea normelor și intereselor etno-grupului în echipă sau poate duce la discriminare cu privarea grupurilor etnice de drepturi egale în muncă. relaţii.

Caracteristicile și modalitățile de dezvoltare a interacțiunilor interetnice într-o organizație sunt în mare măsură determinate de atitudini naționale specifice - idei stabile ale reprezentanților unui grup etnic într-o echipă despre propriile popoare și despre alte popoare.

Un stereotip național (etnic) este de obicei înțeles ca o imagine schematizată a propriei comunități etnice (autostereotip) sau a altcuiva (hetero-stereotip), care reflectă cunoștințele simplificate despre caracteristicile psihologice și alte caracteristici și comportamentul reprezentanților unui anumit popor. .

În multe cazuri, un stereotip național este o judecată primitivă: un concept greu de cunoscut se concretizează de obicei printr-o imagine reală accesibilă, iar esența unui fenomen național se reduce la evidențierea uneia sau mai multor trăsături simple.

Odată cu manifestarea stereotipurilor etnice în echipa organizației, reprezentanții diferitelor grupuri etnice tind să-și apere și să-și exagereze certitudinea valorii pozitive în fața altor comunități. Grupurile aleg și absolutizează caracteristicile corespunzătoare statutului lor social pozitiv, care arată mai mult decât statutul altor comunități etnice.

Cunoașterea superficială despre alt obiect sau propriul obiect etnic dă naștere fenomenului de etnocentrism, iar când apare un conținut politic și ideologic negativ, fenomenul naționalismului în organizație.

Stereotipurile naționale există sub formă de stereotipuri ale comportamentului național și stereotipuri de percepție.

Cu ajutorul stereotipurilor de comportament național (modele sustenabile schematizate de comportament), situațiile sunt tipizate și microgrupul etnic alege un răspuns la acțiunea de control din organizație. Cunoașterea de către lider a trăsăturilor specifice ale comportamentului național face posibilă prezicerea acțiunilor și reacțiilor indivizilor și microgrupurilor etnice ale colectivului.

În sine, procesul de stereotipizare națională nu este nici rău, nici bun; îndeplinește o funcție necesară în mod obiectiv, permițându-vă să diferențiați și să simplificați rapid, simplu și în multe cazuri destul de fiabil atât mediul social al unui individ - membru al unei echipe multinaționale, cât și un obiect polietnic de influență managerială.

Liderul unei echipe multietnice trebuie să izoleze așa-numitele prejudecăți naționale din întregul câmp al stereotipurilor naționale - atitudini și stereotipuri inadecvate care distorsionează semnificativ realitatea și să le dezminți.

Cu tendințe negative în interacțiunile interetnice, liderul unei echipe multinaționale trebuie să planifice mai multe întâlniri, întâlniri și evenimente în care reprezentanții grupurilor etnice pot crește experienta personala contacte, deoarece interacțiunea directă reduce nivelul evaluărilor și judecăților stereotipe, inclusiv al prejudecăților naționale.

Atunci când conduceți o echipă multinațională, este important să vă întăriți sau să vă bazați pe atitudini și stereotipuri naționale „pozitive” de comportament și percepție. Trebuie avut în vedere faptul că afectele și emoțiile au un impact uriaș asupra formării și schimbării stereotipurilor.

Afectul pozitiv poate „înlătura” prejudecățile naționale, în timp ce evenimentele dramatice sau extrem de strălucitoare pot influența stereotipurile „negative”. Ideea cuiva despre ordinea și punctualitatea germană poate fi reconsiderată dacă întâlnești un german care întârzie la întâlniri și își pierde biletul de avion. Acest lucru contrazice puternic stereotipul etnic stabilit, provoacă un afect și o schimbare bruscă a stereotipului.

Un lider profesionist al unei echipe multietnice trebuie să aibă cunoștințe solide despre:

caracteristicile național-psihologice și de altă natură ale reprezentanților diferitelor comunități etnice;

formele și metodele comportamentului și acțiunilor lor în diverse situații standard de relații interetnice, comunicare și interacțiune;

tradiții și stereotipuri ale percepției oamenilor din anumite popoare de către reprezentanții altor naționalități; principalele ture și unități frazeologice ale limbajului obiectelor comunicării interetnice; originalitatea funcționării identității naționale, care afectează semnificativ percepția influențelor manageriale din partea administrației;

nevoile, motivele și orientările valorice în grupurile etnice ale echipei lor, precum și specificul etnic al manifestării acestora în comunicare;

natura manifestării componentelor intelectuale și cognitive ale conștiinței de sine naționale în activități individuale și comune;

fapte care demonstrează existența unor contradicții între componentele nevoi-motivaționale ale psihologiei naționale a grupurilor etnice din echipă și normele de afaceri, interacțiuni politice și interetnice tradiționale pentru această regiune.

Atunci când ia decizii manageriale, șeful unei echipe multinaționale trebuie să fie conștient de propriile heterostereotipuri și autostereotipuri naționale, să se pară de prejudecățile naționale și să extindă informații despre caracteristicile psihologice naționale „pozitive” ale reprezentanților diferitelor popoare ale țării noastre și ale țărilor străine pentru realizarea scopurile organizației.

Există două tipuri principale de probleme în managementul resurselor umane internaționale. Primul tip este un set mai general de probleme privind modul de selectare, formare și compensare a managerilor care se confruntă cu cerințe unice atunci când sunt expuși la culturi noi și diferite și când se mută în străinătate. Al doilea set de probleme dificile în managementul resurselor umane internaționale provine din faptul că există diferențe mari în sistemul juridic, relațiile de muncă etc., între diferite țări. Drept urmare, firmele multinaționale trebuie, într-o oarecare măsură, să își adapteze politicile de management al resurselor umane la nevoile unice ale țării în care își desfășoară activitatea.

O companie care are multe sucursale în străinătate nu se poate lăuda cu reguli uniforme în domeniul relațiilor de muncă. De exemplu, numărul minim de sărbători legale poate varia de la nici o zi în Regatul Unit până la cinci săptămâni pe an în Luxemburg. Un alt exemplu: dacă în Italia nu există cerințe formale pentru participarea angajaților la conducerea unei companii, atunci în Danemarca, în companiile cu peste 30 de angajați, reprezentanții colectivului de muncă trebuie să fie în consiliul de administrație. Concluzia este că funcțiile managementului resurselor umane în companiile multinaționale sunt extrem de complicate de necesitatea adaptării politicilor și procedurilor de personal la diferențele dintre țările în care se află fiecare dintre sucursale.

În condițiile informatizării moderne, integrării și globalizării, principiile generale de conducere, organizare, motivare practic nu se schimbă în raport cu reprezentanții diferitelor naționalități și popoare, însă, datorită caracteristicilor culturale, nuanțele managementului se pot și trebuie să se schimbe.

Ca parte a acestei lucrări, vom acorda o atenție mai mare caracteristicilor managementului personalului, a cărei țară de origine este China.

2 . Caracteristici ale managementului chinezilorșidificultăţi în a face faţăVest

Zeng Shiqiang, părintele managementului chinez, a scris că din punctul de vedere al științei managementului, managementul nu poate fi chinez, american, european și japonez, toate țările folosesc aceleași sisteme de management, cum ar fi instrumentul de strategie, managementul producției, metoda de marketing și etc. De fapt, există diferențe culturale între țări, iar filosofia de management a diferitelor țări diferă semnificativ. Din punctul de vedere al filozofiei managementului, probabil nimeni nu ar putea nega prezența caracteristicilor chinezești.

Managementul occidental analizează mai întâi problema, distribuie locuri de muncă, apoi recrutează personal adecvat. Managementul chinezesc se bazează pe principiul: „Lucrurile depind de relațiile umane”. De exemplu, poporul chinez face lucruri împreună fără distribuția forței de muncă, locul de muncă, munca și își arată caracteristicile și abilitățile, aranjează lucrurile în funcție de relațiile umane, creează structura inițială a organizației.

La începutul reformei chineze în China, a existat o cerere uriașă pentru idei și concepte noi, managerii chinezi au întâlnit pentru prima dată cărțile de management occidentale și le-au apreciat foarte mult. Dar astăzi suntem deja familiarizați cu managementul occidental și, dacă efectul său este pozitiv, cu siguranță va fi aplicat. Cu toate acestea, în realitate, managementul occidental este folosit în teorie, nu în practică. Cert este că managementul occidental depinde de circumstanțe specifice, deoarece personalul unei întreprinderi occidentale își schimbă adesea locul de muncă, în timp ce managementul chinez se bazează pe o persoană. Personalul întreprinderilor chineze este oameni cu propria lor cultură, diferit de străinii, iar dacă întreprinderile chineze ar fi conduse în totalitate de managementul occidental, atunci această metodă cu siguranță ar eșua.

Luați în considerare câteva principii de management care au fost întotdeauna eficiente în gestionarea oamenilor din China.

A) variabilitate și flexibilitate. Acest lucru este în conformitate cu tradițiile naționale și depinde de incertitudine, schimbări interne și externe. Modul dur de management, sau managementul cazărmilor, nu este aplicabil schimbării rapide a situației. Prin multe eșecuri, întreprinderile occidentale s-au generalizat și au creat un management flexibil care coincide cu abordarea chineză a managementului: luați în considerare situația, modificările legislației pentru a lua o decizie ținând cont de condițiile problemei.

B) Omul este baza. O altă trăsătură caracteristică a managementului chinez este o mare apreciere a unei persoane. Managementul chinezesc reprezintă dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii, iar crearea de profit este controlată de o persoană, deoarece el este cel care este angajat în afaceri, adică rezultatul depinde de persoană. Totul are ca scop dezvoltarea potențialului unei persoane, aceasta este legată de interacțiunea angajaților într-un grup, o abordare rațională a rezolvării problemelor.

C) O cultură de întreprindere cu caracteristici familiale. Un alt factor care afectează grav cultura managementului chinez este „Ideea de familie”. Ea influențează puternic viziunea asupra lumii a chinezilor, deoarece oamenii au subconștient un sentiment de încredere în membrii familiei. Cultura întreprinderii de familie este ca o singură clădire, iar tradiția națională chineză este fundația sa culturală puternică; s-a dezvoltat pe baza culturii tradiționale antice și a caracteristicilor diferitelor sale direcții. De-a lungul istoriei sale, cultura chineză a acumulat cunoștințe și experiență, ca urmare, a devenit o forță reală și ferm înrădăcinată în sufletul fiecărui chinez.

În multe privințe, motivele dificultăților de comunicare între chinezi și europeni sunt legate de istoria dezvoltării relațiilor dintre cele două lumi, cu particularitățile mentalității:

1. Suspiciunea și teama de cei puternici. S-a întâmplat din punct de vedere istoric că rolul europenilor în China sa dovedit adesea negativ. În ceea ce privește Rusia și companiile rusești, totul este mult mai complicat: istoria dezvoltării relațiilor dintre țările noastre, mai ales în secolul al XX-lea, este foarte contradictorie - de la fraternizare la ciocniri militare.

2. Respingerea aroganței din partea străinilor. Manifestarea aroganței la orice persoană provoacă înstrăinare și dorința de a se apăra. În mod similar, atunci când comunicați cu chinezii, ar trebui să evitați demonstrarea superiorității imaginare sau reale.

3. Gândirea colectivă. Chinezii se nasc, trăiesc, muncesc și mor într-un colectiv. Acest lucru se datorează în mare măsură populației uriașe și condițiilor pentru formarea națiunii. Prin urmare, viața fiecărei persoane este deseori făcută publică de cei din jur: vecini, colegi etc. Ca urmare, nu este de mirare că chinezii pun interesele grupului mai presus de ale lor.

4. Respectul pentru conducere și autoritate. Chinezii sunt obișnuiți să se supună și este puțin probabil să vină împotriva deciziei directorului. În plus, orice încercare de a compromite autoritatea conducerii va provoca o reacție defensivă.

5. Atitudine sceptică față de protecția juridică. Cea mai frecventă problemă în lucrul cu chinezii este nerespectarea termenilor contractului semnat. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că, în mod tradițional, nu a existat ideea că individul are dreptul la protecția legii. De obicei, de rezolvat probleme litigioaseîn China în trecut și în prezent a implicat un intermediar.

3 . Managementul personalului multinațional prin exempluOOO" Orașul de Est"

Vostochny Gorod LLC este o organizație care deține spațiu de vânzare cu amănuntul situat în Chelyabinsk la intersecția dintre Kirov și Br. Kashirin. SRL „Vostochny Gorod” oferă spații comerciale pentru închiriere, atât cetățenilor ruși, cât și cetățenilor străini (antreprenori din China, Ucraina, Kazahstan, Georgia).

În plus, Vostochny Gorod LLC, care deține un complex mare de proprietăți, este nevoită să efectueze în mod constant măsuri pentru repararea echipamentelor și spațiilor, construcție, instalare etc., deoarece zilnic apar diferite defecțiuni în ferma care aparține Vostochny Gorod LLC. Pentru a face acest lucru, personalul Vostochny Gorod SRL are o echipă de construcții, a cărei componență națională este și ea diferită: include ruși, tadjici, kazahi, moldoveni.

SRL „Vostochny Gorod” are în structura sa un departament de contracte, ai cărui angajați vorbesc mai multe limbi. Funcțiile acestui departament includ pregătirea unui pachet de documente privind cooperarea cu întreprinzătorii și organizațiile privați, în timp ce documentele sunt întocmite atât în limba rusă, cât și în limba maternă a întreprinzătorului (în principal chineză), indiferent de caracteristicile înregistrării sale efective ( pe teritoriul Federației Ruse sau , dar limitele acesteia). Dacă pentru șeful unei organizații sau un antreprenor care încheie un contract de închiriere cu Vostochny Gorod LLC, rusa nu este limba sa maternă, atunci la încheierea acordului primește două seturi de documente: în rusă și în limba sa maternă (chineza). .

Necesitatea unui astfel de flux de documente se datorează faptului că mediul Vostochny Gorod LLC (partenerii săi de afaceri) este predominant nevorbitor de limbă rusă, și anume vorbitor de chineză.

Necesitatea menținerii fluxului de documente în două limbi a necesitat disponibilitatea unor specialiști în personalul care vorbește fluent o limbă străină (chineza), deoarece partea principală a fluxului de lucru cu cetateni straini aparține limbii chineze. Specialiștii chinezi în managementul documentelor în număr de două persoane lucrează la Vostochny Gorod LLC în conformitate cu contractele de muncă. Pentru ei, chineza este limba lor maternă. În plus, specialiștii în managementul documentelor în limba chineză deseori (din cauza apartenenței la aceeași naționalitate, interese culturale și lingvistice comune) oferă servicii de consultanță privind procedura pentru antreprenorii care sunt cetățeni ai Chinei.

Să luăm în considerare structura organizatorică a Vostochny Gorod LLC.

Ținând cont de specificul activităților SRL „Vostochny Gorod” și de faptul că componența personalului are o culoare multinațională pronunțată, în cadrul acestei lucrări, se va acorda o atenție deosebită managementului, organizării și motivației diverselor categorii de salariați, ținând cont de caracteristicile naționale ale acestora.

Să luăm în considerare caracteristicile managementului, organizării, motivației personalului SRL „Vostochny Gorod”.

Având un clar structura organizationala structurile de conducere și personal ale întreprinderii și ajustarea anuală a acestora; disponibilitatea fișelor de post pentru angajați cu o definiție atributii functionale iar raționalizarea forței de muncă mărturisește abordarea administrativ-administrativă a managementului. Documente care alcătuiesc sistemul de suport normativ și metodologic pentru personalul SRL „Vostochny Gorod”: regulamentul intern al muncii, contractul colectiv de muncă, statutul personalului, regulamentul diviziei, fișa postului.

Cel mai important document organizatoric al SRL „Vostochny Gorod” este un contract colectiv, elaborat cu participarea directă a diviziilor serviciului de management al personalului (departamentul de resurse umane, departamentul juridic). Contractul colectiv este un acord încheiat de colectivul de muncă cu administrația pentru a reglementa relațiile acestora în procesul de producție și activități economice pe o perioadă de la unu la trei ani.

La Vostochny Gorod LLC apar probleme cu chinezii, care nu înțeleg complet și clar esența acord comunși nu respectă întotdeauna acordurile scrise pe hârtie. Acest lucru se datorează mentalității acestui popor, care, în general, nu este înclinat să adere la acorduri „de hârtie”. Șeful Vostochny Gorod SRL a rezolvat această problemă în timpul unei conversații personale cu această categorie de angajați. Șeful Vostochny Gorod LLC aderă la un stil de management autoritar, care are un efect bun asupra întregii echipe și îi afectează eficient performanța.

Acest lucru se exprimă prin faptul că:

ordinele subordonaților sunt date sub formă de instrucțiuni fără nicio explicație a legăturii lor cu scopurile și obiectivele generale ale organizației;

liderul preferă caracterul oficial al relației;

liderul menține o distanță între el și subalternii săi, pe care aceștia nu au dreptul să o încalce;

există o centralizare excesivă a puterilor;

limitarea evidentă a contactelor cu subordonații;

Mulți au remarcat lipsa de autocritică a liderului.

În Vostochny Gorod LLC, costul salariului este de 25%. Modelul de motivare include: stimulente materiale (remunerarea în funcție de muncă, sisteme de bonusare); încurajarea morală, în care se manifestă caracterul obiectiv al intereselor morale personale ale unui individ, recunoașterea semnificației acestuia; încurajarea socială și naturală; încurajarea carierei sociale și oficiale; stimulente suplimentare pentru realizări în muncă; social.

motive materiale. Creștere salarială: pentru creșterea volumului; pentru creșterea calificărilor; pentru combinarea posturilor, efectuarea domeniului de activitate cu un număr mai mic de angajați; pentru creșterea vânzărilor.

Primă pentru introducerea de noi dezvoltări și noi tehnologii: pentru fabricarea produselor pentru export; pentru imbunatatirea calitatii produselor; conform rezultatelor lucrărilor pe anul; pentru introducerea autofinanţării şi reducerea intensităţii muncii a muncii etc.

Stimulente morale:

Corporate (sărbători, evenimente).

Motivele carierei sociale:

Dorința de a fi recunoscut în echipa ta.

Îmbunătățirea constantă a cunoștințelor după absolvirea universității, colegiului (instruiri, seminarii).

Extinderea ariei de autoritate în luarea deciziilor.

Realizarea deplină a potențialului tău creativ.

Stimulente suplimentare:

Stimulente pentru participarea, dezvoltarea și implementarea propunerilor de raționalizare și invenții.

Plăți unice pentru contribuția la crearea de profit a întreprinderii.

Plăți unice la sfârșitul anului.

Social:

Mâncare gratuită la serviciu.

Împrumut pentru educație gratuită.

Plata cheltuielilor de transport.

Utilizarea gratuită a facilităţilor sportive.

Dezvoltarea profesională în detrimentul întreprinderii.

Garantii financiare pentru somaj.

Reducere la achiziționarea de bunuri.

Emiterea de împrumuturi fără dobândă.

După cum putem vedea, Vostochny Gorod LLC implementează o abordare integrată a stimulării folosind diverși factori motivatori. Faptul că acest sistem este eficient este dovedit de faptul că, conform rezultatelor sondajelor anonime, angajații întreprinderii sunt mulțumiți de situația din întreprindere. O dovadă importantă este faptul că firma nu are practic niciun concept de fluctuație a personalului. Și acest lucru este firesc, deoarece în prezența garanțiilor sociale, financiare și de altă natură, angajații nu au dorința de a părăsi organizația.

Astfel, am examinat trăsăturile conducerii, organizării și motivației de către echipa SRL „Vostochny Gorod”.

Astfel, în această lucrare, am îndeplinit următoarele sarcini.

1. Să studieze bazele teoretice ale managementului personalului multinațional. În echipele multietnice (industriale, profesionale, educaționale) ale diverselor organizații se manifestă caracteristici naționale, tradiții, norme de comportament ale oamenilor, care prin relațiile interetnice apărute influențează rezultatele activităților organizației. Liderii unor astfel de echipe ar trebui să dea dovadă de un tact managerial mai mare, să suprime manifestările negative ale comportamentului asociate cu prejudecățile naționale.

În multe privințe, motivele dificultăților de comunicare între chinezi și europeni sunt legate de istoria dezvoltării relațiilor dintre cele două lumi, de particularitățile mentalității: suspiciunea și frica de puternici, respingerea aroganței asupra parte a străinilor, gândire colectivă, respect pentru conducere și putere, scepticism față de protecția juridică.

4. Ocaracteristici ale managementului personalului multinațional pe exemplul SRL" Orașul de Est"

Vostochny Gorod LLC este o organizație care deține un spațiu comercial situat în Chelyabinsk, la intersecția dintre Kirov și Br. Kashirin. SRL „Vostochny Gorod” oferă spații comerciale pentru închiriere, atât cetățenilor ruși, cât și cetățenilor străini (antreprenori din China, Ucraina, Kazahstan, Georgia). Necesitatea menținerii fluxului de documente în două limbi a necesitat prezența specialiștilor în personalul care vorbesc fluent o limbă străină (chineza), deoarece partea principală a fluxului de documente cu cetățenii străini revine limbii chineze. Specialiștii chinezi în managementul documentelor în număr de două persoane lucrează la Vostochny Gorod LLC în conformitate cu contractele de muncă. Pentru ei, chineza este limba lor maternă.

Prezența unei structuri organizatorice clare a structurilor de conducere și de personal ale întreprinderii și ajustarea anuală a acestora; prezența fișelor posturilor pentru angajați cu definirea atribuțiilor funcționale și raționalizarea muncii indică o abordare administrativă și administrativă a managementului. La Vostochny Gorod LLC apar probleme cu chinezii, care nu înțeleg complet și clar esența contractului colectiv și nu respectă întotdeauna acordurile scrise pe hârtie. Acest lucru se datorează mentalității acestui popor, care, în general, nu este înclinat să adere la acorduri „de hârtie”. Șeful Vostochny Gorod SRL a rezolvat această problemă în timpul unei conversații personale cu această categorie de angajați.

Șeful Vostochny Gorod LLC aderă la un stil de management autoritar, care are un efect bun asupra întregii echipe și îi afectează eficient performanța.

Modelul de motivare pentru angajații OOO „Vostochny Gorod” include: stimulente materiale (remunerarea muncii, sisteme de bonusuri); încurajarea morală, care manifestă caracterul obiectiv al intereselor morale personale ale unui individ, recunoașterea semnificației acestuia; încurajarea socială și naturală; încurajarea carierei sociale și oficiale; stimulente suplimentare pentru realizări în muncă; social. management personal multinațional interetnic

Aceste sarcini au fost îndeplinite pentru atingerea scopului - analiza practicii de gestionare a personalului multinațional (pe exemplul SRL „Vostochny Gorod”).

Bibliografie

1. Ashirov D.A. Managementul personalului: manual. manual pentru universități în specialitatea „Managementul personalului” / D.A. Ashirov. - M.: Prospekt, 2010. - 432 p.

2. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual pentru elevi. medie prof. manual instituții / T.Yu. Bazarov. - Ed. a II-a, șters. - M.: Academia, 2008. - 224 p.

3. Vasiliev I.A. Motivația și controlul asupra acțiunii / I.A. Vasiliev, M.Sh. Magomed-Eminov. - M.: Editura Moscovei. un-ta, 2010. - 144 p.

4. Vesnin V.R. Managementul personalului: Proc. indemnizație pentru studenți miercurea. -specialist. manual instituții (colegii) / V.R. Vesnin. - M.: Elit-2000, 2008. - 304 p.

5. Vikhansky O.S. Management: [manual pentru universități din domenii și specialități economice] / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist, 2009. - 670 p.

6. Zhuravlev P.V. Managementul personalului: manual. indemnizație pentru economia studenților. specialist. / P.V. Zhuravlev; Ros. economie acad. lor. G.V. Plehanov. - M.: Examen, 2009. - 447 p.

7. Kafidov V.V. Managementul personalului: tutorial la specialitatea „Conducerea organizației” / V.V. Kafidov; Ros. stat social un-t, Fak. social management. - Ed. a 3-a. - M.: Triksta: Proiect Academic, 2008. - 144 p.

8. Kafidov V.V. Managementul personalului: Proc. indemnizație pentru universități. - Ed. a II-a. - M.: Academ. Proiect, 2008. - 144 p.

9. Krotova N.V. Managementul personalului / N.V. Krotova, E.V. Klepper. - M.: Finanțe și statistică, 2010. - 320 p.

10. Lukicheva L.I. Managementul personalului: Curs de cursuri; Prakt. exercițiu; Proc. manual pentru universități / Ed. Da. Aniskin. - M.: Omega-L., 2008. - 264 p.

11. Makarova I.K. Managementul personalului: Manual pentru universități. - M.: Jurisprudență, 2009. - 304 p.

12. Maksyutov A.A. Analiză economică: manual pentru studenți / A.A. Maksyutov. - M.: UNITI-DANA: Unitate, 2008. - 543 p.

13. Maluev P.A. Managementul personalului / P.A. Maluev, Yu.E. Melihov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 184 p.

14. Marenkov N.L. Managementul personalului organizatiilor: Proc. indemnizatie pentru universitati / N.L. Marenkov, N.N. Kosarenko. - M.: Academ. Proiect, 2009. - 464 p.

15. Odegov Yu.G. Managementul personalului: Evaluarea performanței; Proc. indemnizație pentru universități / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashov. - M.: Examen, 2009. - 256 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristicile etnopsihologice ale managementului personalului. Formarea stereotipurilor naționale. Elementele principale ale managementului personalului într-o echipă multietnică. Eficacitatea politicii companiei în domeniul managementului personalului pe exemplul companiei „Lukoil”.

lucrare de termen, adăugată 06.07.2015

Studiul relațiilor în echipă ca instrument de management al personalului. Descrieri ale criteriilor de selecție a colegilor, organizarea muncii, atestarea lucrătorilor. Caracteristici ale diferențelor dintre motivație și stimulare, acțiunile liderului în echipă.

rezumat, adăugat 24.11.2011

Atenția ca condiție a activității conștiente, proprietățile ei. Rolul și funcțiile liderului în sistemul de management. Principalele sale calități: abilități profesionale, de afaceri, personale și organizatorice. Conceptul de colectiv, tipurile și relațiile sale în el.

lucrare de control, adaugat 19.02.2009

Conceptul de management al personalului organizației pe exemplul SRL „Novakom Group”. Politica de management al personalului, evaluarea eficacității acesteia, principalele probleme și sugestii de îmbunătățire. Structura organizațională, misiunea, scopurile și obiectivele organizației.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2013

Conceptul, esența și sarcinile sistemului de management al personalului întreprinderii. Tehnologii moderneși evaluarea eficienței sistemelor de management al resurselor umane ale organizației. Analiza sistemului, identificarea și modalitățile de rezolvare a problemelor de management al personalului în MPP „Farmer”.

teză, adăugată 31.08.2013

Sistem de management al personalului. Elemente de management al personalului la întreprindere pe exemplul Filialei nr. 5 a FGKU „301 VKG” a Ministerului Apărării al Federației Ruse. Ussuriysk. Arborele obiectivelor sistemului de management al personalului. Componenţa funcţiilor din domeniile de activitate ale sistemului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 12.04.2015

Managementul personalului în organizație. Mecanisme motivaționale ale managementului personalului unei organizații: tipuri și trăsături ale dezvoltării motivelor de muncă. Modalități de îmbunătățire a eficienței întreprinderii pe baza îmbunătățirii sistemului de motivare a personalului.

teză, adăugată 15.05.2011

Strategia de dezvoltare a sistemului de management al personalului intra-firma. Studii de management al personalului în SRL „K2”, probleme în companie și modalități de rezolvare a acestora, tendințe în dezvoltarea organizației. Stimularea muncii angajaților companiei ca parte a strategiei de personal.

lucrare de termen, adăugată 13.11.2010

Fundamentele managementului personalului întreprinderii. Organizarea muncii angajaților companiei pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia. Un exemplu de flux de lucru al unui manager atunci când se dezvoltă o soluție și se gestionează activitățile zilnice ale unei echipe de lucru.

rezumat, adăugat 20.12.2010

Formarea științei managementului personalului. Caracteristicile teoriilor moderne ale managementului personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

Caracteristicile comunicării între reprezentanții diferitelor culturi. Creșterea eficienței comunicării interculturale.

Motivarea comportamentului organizațional în diferite culturi.

Leadership managerial în diferite culturi. Managerii transculturali și importanța lor în gestionarea comportamentului organizațional al companiilor transnaționale. Șocul cultural și cum să-l depășim.

Conceptul de adaptare culturală. Obstacole în managementul mediului de lucru internațional și modalități de depășire a acestora.

Fenomenele etnopsihologice se manifestă atât la nivelul caracteristicilor individuale ale angajaților, cât și la nivelul grupurilor și afectează atât dinamica de grup a echipelor de servicii, cât și activitățile organizației în ansamblu. A explora aceste fenomene înseamnă a dezvălui caracteristicile esențiale ale psihicului unui anumit grup etnic, modelele și mecanismele lor de manifestare în muncă. Contabilitatea factorilor etno-psihologici este o condiție prealabilă importantă pentru îmbunătățirea eficienței managementului și organizării procesului de muncă.

Cultura națională, tradițiile țării lasă o amprentă semnificativă asupra modului de gândire și acțiunilor atât ale managerului, cât și ale subordonatului. Asa de:

1) atunci când negociază cu parteneri străini, managerul trebuie să-și amintească că nu este doar reprezentanți ai companiei, ci și reprezentanți ai unei anumite culturi.

2) în cazul în care personalul este format din reprezentanți ai culturilor diferite, eficiența activității de echipă a unei astfel de echipe este mai mare decât cea a uneia omogene din planul național.

Echipa multinațională necesită management special:

1) acordați atenție relațiilor dintre grupurile etnice , deoarece conform cercetărilor, în timp ce organizația obține rezultate pozitive - naționalităților nu li se acordă importanță, de îndată ce apar defecțiuni - acestea încep să caute cauza în atitudinile, tradițiile și valorile altei națiuni;

2) grupurile sunt în mod necesar formate la nivel național, conduse de un lider informal - grupul are propria sa conștiință de sine etno-grup. Un microgrup etnic începe să acționeze ca obiect de control; trebuie amintit că diferiți reprezentanți ai unor națiuni diferite reacționează diferit la aceleași decizii manageriale. Sarcina principală a managerului o astfel de echipă reprezintă implicarea intenționată a membrilor tuturor microgrupurilor într-o cauză comună care vizează atingerea scopurilor stabilite, cu o componentă motivațională corespunzătoare fiecărui microgrup;

3) manifestări de entocentrism - datorită cunoștințelor superficiale despre obiectul propriu sau alt etnic, care, dacă se manifestă conținut politic și ideologic negativ, se poate transforma în naţionalism;

4) posibilitate crescută de conflicte - pentru a le preveni:

Acordați atenție diferențelor individuale din cadrul echipei - limbă, sex, vârstă, aptitudini, experiență, caracteristici culturale și naționale;

Construiți relații în cadrul echipei cele mai bune părți fiecare;

Să creeze condiții pentru manifestarea favorabilă a caracteristicilor naționale.

Principalele tipuri de relații într-o echipă multinațională:

1) unul dintre microgrupuri influențează intenționat și domină peste altul;

2) cooperare când microgrupurile aflate pe picior de egalitate realizează unitatea în realizarea scopurilor lor;

3) opoziţie, când un microgrup interferează cu acțiunile altuia, creează obstacole în obținerea producției sau a altor rezultate.

Introducere

Comunicarea interculturală în organizații

1 Formarea stereotipurilor naționale

1.1 Elemente de management al personalului într-o echipă multietnică

2. Caracteristici ale conducerii unei echipe multinaționale pe exemplul Lukoil

1 Politica companiei în domeniul managementului personalului

2 Evaluarea performanței companiei

Concluzie

Introducere

Formarea unor relații umane între oameni este una dintre cele mai importante sarcini Rusia modernă. Soluția sa, având un conținut universal, capătă inevitabil specificitate în mediul multinațional al țării noastre, în condițiile democratizării vieții sale, umanizării educației și, în același timp, întăririi tensiunii naționale în anumite „puncte fierbinți”. ”. Formarea unei comunicări eficiente în echipele multinaționale este de o importanță deosebită în contextul creșterii migrației populației, al creșterii numărului de rezidenți în orașe și, în consecință, gravitație specifică echipe multinaționale. Relevanța acestei sarcini se datorează și creșterii conștiinței naționale de sine a popoarelor țării noastre, ținând cont de democratizare. viata publica si in acelasi timp, intarirea contradictiilor nationale in mai multe locuri din tara.

Problema caracteristicilor etnopsihologice ale managementului personalului este ridicată în cărți:

V. A. Konovalenko, M. Yu. Konovalenko „Managementul personalului. Creative Management”, unde sunt luate în considerare diverse aspecte ale psihologiei managementului. O mare importanță se acordă abordării creative. Pe baza legilor psihologice de bază, autorii cărții analizează diverse strategii de control al comportamentului subordonaților. O atenție deosebită este acordată metodelor de îmbunătățire a căutării și soluționării problemelor creative din organizație. Pentru directori, oameni de afaceri, manageri care lucrează cu personal.

În cartea lui Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional. Strategie, marketing, internaționalizare”, unde sunt avute în vedere următoarele aspecte ale managementului personalului: strategia HRși planificarea personalului organizații; esența, formarea, tipurile și implementarea marketingului de personal; metode de asigurare a organizației cu personal, noi tehnologii în evaluarea solicitanților la angajare; caracteristici ale managementului personalului organizaţiilor internaţionale.

Tot în cartea Stefanenko T.G. „Etnopsihologie”, el propune un curs sistematic de etnopsihologie. Încearcă să integreze abordările etnopsihologice care există în diverse științe - de la psihologie la antropologia culturală. Sunt schițate modalitățile de dezvoltare a etnopsihologiei, sunt prezentate realizările clasice și cele mai recente ale principalelor sale școli și tendințele în studiul personalității, comunicarea și reglarea comportamentului social. Sunt analizate în detaliu aspectele socio-psihologice ale identității etnice, relațiile interetnice, adaptarea într-un mediu cultural străin.

În cartea Krysko V.G. „Psihologia etnică” dezvăluie istoria dezvoltării etnopsihologiei în Rusia și în străinătate, conceptele și categoriile de bază ale acestei științe, principiile și metodele cercetării etnopsihologice. mare atentie dat caracteristici psihologice diverse comunități etnice, caracteristicile lor comparative, psihologie relații de familieîn diverse etnii, precum și specificul conflictelor interetnice și metodele de lucru educațional în echipe multinaționale.

Cunoașterea caracteristicilor diferitelor tipuri de culturi organizaționale va îmbunătăți eficiența întreprinderilor de acest tip. Conducerea unei întreprinderi multinaționale necesită lideri și manageri diferite niveluri cunoștințe și abilități relevante care permit formarea în mod rezonabil a unui nivel înalt cultura organizationala care vizează dezvoltarea spiritului întreprinderilor (firme, companii) și a unei comunicări eficiente de afaceri în beneficiul tuturor părțile interesateși, prin aceasta, la creșterea bunăstării popoarelor.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile etnopsihologice ale conducerii unei echipe multinaționale și importanța comunicării interculturale în compania Lukoil. Sarcinile sunt următoarele: să ia în considerare managementul comunicării în organizație; determina rolul managementului comunicarii in politica de personal in organizatie; evaluează eficacitatea sistemului de management al unei echipe multinaționale; a da caracteristici generale OAO „Lukoil”; ia în considerare politica de personal și componenta ei de informare și comunicare.

În primul capitol sunt luate în considerare comunicările interculturale în organizație, stereotipurile naționale și caracteristicile acestora. Sunt evidențiate și elementele managementului personalului în echipa multietnică a organizației. Al doilea capitol este dedicat particularităților conducerii unei echipe multinaționale pe exemplul organizației Lukoil, sunt descrise structura și politica companiei. Se dezvăluie esența managementului corporativ al companiei.

1. Caracteristicile unei echipe multinaționale

1 Formarea stereotipurilor naționale

Baza pentru fixarea unei atitudini naționale ar trebui căutată în formarea stereotipurilor naționale. Un stereotip național (etnic) este de obicei înțeles ca o imagine schematizată a propriei comunități etnice (autostereotip) sau a altcuiva (hetero-stereotip), care reflectă cunoștințele simplificate despre caracteristicile psihologice și alte caracteristici și comportamentul reprezentanților unui anumit popor. .

Aceasta este o părere stabilă și colorată emoțional a unei națiuni despre alta sau despre ea însăși. Unul și același complex psihologic, în funcție de relația sa cu un reprezentant al unei anumite naționalități, poate fi numit spontaneitate sau iresponsabilitate, economie rezonabilă sau zgârcenie, fermitate de caracter sau încăpățânare. În multe cazuri, un stereotip național este o judecată primitivă: un concept greu de cunoscut se concretizează de obicei printr-o imagine reală accesibilă, iar esența unui fenomen național se reduce la evidențierea uneia sau mai multor trăsături simple.

Stereotipurile naționale există sub formă de stereotipuri ale comportamentului național și stereotipuri de percepție. Cu ajutorul stereotipurilor de comportament național (modele sustenabile schematizate de comportament), situațiile sunt tipizate și microgrupul etnic alege un răspuns la acțiunea de control din organizație. Cunoașterea de către lider a trăsăturilor specifice ale comportamentului național face posibilă prezicerea acțiunilor și reacțiilor indivizilor și microgrupurilor etnice ale colectivului.

Stereotipurile naționale ale percepției sunt imagini stabile care s-au dezvoltat în rândul reprezentanților anumitor comunități etice și se manifestă în relația dintre componentele cognitive și emoțional-evaluative. Când sunt percepuți oameni din alte culturi și rase, psihologul rus V.S. Ageev, există anumite chei prin care o persoană percepe liber reprezentanții cercului său, dar cheile nu funcționează întotdeauna atunci când sunt percepuți reprezentanți ai unor culturi diferite.

În astfel de cazuri, o persoană nu are de ales decât să perceapă reprezentanții unui alt grup etnic în organizația sa conform anumitor scheme simplificate. Așa se explică persistența stereotipurilor de percepție, care reflectă nu doar o lipsă de toleranță, ci și o anumită prejudecată.

Procesul de stereotipizare națională îndeplinește o funcție necesară în mod obiectiv, permițându-vă să diferențiați și să simplificați rapid, simplu și în multe cazuri destul de fiabil atât mediul social al unui individ - un membru al unei echipe multinaționale, cât și un obiect polietnic de influență managerială.

Cu tendințe negative în interacțiunile interetnice, liderul unei echipe multinaționale trebuie să planifice mai multe întâlniri, întâlniri și evenimente în care reprezentanții grupurilor etnice își pot crește experiența personală a contactelor, deoarece interacțiunea directă reduce nivelul evaluărilor și judecăților stereotipe, inclusiv prejudecățile naționale. .

Atunci când conduceți o echipă multinațională, este important să vă întăriți sau să vă bazați pe atitudini naționale pozitive și stereotipuri de comportament și percepție. Trebuie avut în vedere faptul că afectele și emoțiile au un impact uriaș asupra formării și schimbării stereotipurilor.

Afectul pozitiv poate înlătura prejudecățile naționale, în timp ce evenimentele dramatice sau extrem de puternice pot influența stereotipurile negative. Ideea cuiva despre ordinea și punctualitatea germană poate fi reconsiderată dacă întâlnești un german care întârzie la întâlniri și își pierde biletul de avion. Acest lucru contrazice puternic stereotipul etnic stabilit, provoacă un afect și o schimbare bruscă a stereotipului.

Un lider profesionist al unei echipe multietnice trebuie să aibă cunoștințe solide despre:

caracteristicile național-psihologice și de altă natură ale reprezentanților diferitelor comunități etnice;

formele și metodele comportamentului și acțiunilor lor în diverse situații standard de relații interetnice, comunicare și interacțiune;

nevoile, motivele și orientările valorice în grupurile etnice ale echipei lor, precum și specificul etnic al manifestării acestora în comunicare;

natura manifestării componentelor intelectuale și cognitive ale conștiinței de sine naționale în activități individuale și comune;

Atunci când ia decizii manageriale, șeful unei echipe multinaționale trebuie să fie conștient de propriile heterostereotipuri și autostereotipuri naționale, să se pară de prejudecățile naționale și să extindă informații despre caracteristicile psihologice naționale ale reprezentanților diferitelor popoare ale țării noastre și ale țărilor străine care sunt pozitive pentru realizarea. scopurile organizației.

În ultimii ani, în comunitatea științifică a fost aprobată o abordare socioculturală a studiului personalității, echipei și organizației. Acesta integrează probleme teoretice și metode ale sociologiei culturii și personalității, studii culturale și antropologie socială. Aplicarea sa în munca in continuare va servi ca un nou stimulent pentru studierea caracteristicilor managementului personalului într-o echipă multietnică.

1.2 Elemente de management al personalului într-o echipă multietnică a unei organizații

personal de management etnopsihologic multietnic

Se știe că fiecare entitate structurală (întreprindere, organizație, firmă etc.) are propria sa cultură specifică, chiar dacă se exprimă exclusiv prin neîncrederea reciprocă. În același timp, cultura întreprinderilor nu poate fi înțeleasă ca un bloc monolitic. În realitate, în fiecare mare organizație există un întreg set de reguli de joc, norme, principii, presupuneri și fantezii despre noi înșine și despre ceilalți, despre rutine mai mult sau mai puțin ascunse și ritualuri de diferențiere atent cultivate, în funcție de care grupurile individuale își determină comportament. În același timp, purtătorii structurilor acestor grupuri sunt indivizi care exprimă interese similare.

În echipele multietnice ale diferitelor organizații se manifestă caracteristici naționale, tradiții și norme de comportament ale oamenilor, care, prin relațiile interetnice emergente, influențează rezultatele activităților organizației.

Colectivele multinaționale sau polietnice diferă de alte colective prin organizarea lor socială. Unitatea formatoare de structură în ei nu este direct o persoană de o anumită naționalitate, ci un grup de oameni de o naționalitate, în care se formează conștiința de sine etno-grup, interesele și aspirațiile comune încep să se manifeste în mod regulat.

Ca obiect de influență managerială, este necesar să se considere un microgrup etnic ca unitatea inițială a structurii sociale a unei echipe multinaționale. Aceasta din urmă este o asociație de persoane de aceeași naționalitate, caracterizată printr-o singură limbă, caracteristici psihologice naționale comune, uniformitate culturală și identitate etno-grup, prezența normelor și principiilor intra-grup.

Într-o echipă multinațională, pot exista mai multe astfel de microgrupuri; reprezentanţii lor reacţionează la aceleaşi decizii manageriale în moduri diferite. Întrucât unitatea proceselor socio-psihologice în sfera activității muncii este necesară pentru activitatea eficientă a întregii echipe, sarcina principală a liderului unei echipe multinaționale ar trebui să fie implicarea intenționată a membrilor tuturor microgrupurilor în direcția generală a rezolvarea principalelor sarcini ale organizației, în consolidarea valorilor colective generale și definirea obiectivelor și strategiilor colective generale clare.

Studiile sociologice arată că activarea tocmai a unor astfel de legături poate fi o condiție prealabilă pentru anumite fricțiuni și conflicte între reprezentanții diverselor comunități etnice din colectivele primare.

Relațiile interetnice sau interacțiunea interetnică într-o echipă sunt diverse contacte între microgrupuri etnice, care conduc la o schimbare a caracteristicilor individuale și sociale ale reprezentanților lor individuali, precum și la integrarea anumitor calități și proprietăți ale acestora, inclusiv în direcția comunității. interesele echipei și obiectivele strategice ale organizației.

Există trei tipuri principale de interacțiuni interetnice într-o echipă:

influența unidirecțională a unui microgrup etnic asupra altuia, când un microgrup este activ și dominant;

asistență - când două sau mai multe etnii pe picior de egalitate ajung la unitate în afaceri în intențiile echipei (cea mai înaltă formă de asistență este cooperarea);

contraacțiune - când un grup etnic al unei echipe multinaționale interferează cu acțiunile altuia, îi blochează eforturile, creează obstacole în obținerea producției sau a altor rezultate.

Influența interetnică poate varia de la hard-tiranică la soft și, pe o perioadă lungă de timp, se poate termina prin asimilarea normelor și intereselor grupurilor etnice în echipă, sau poate duce la discriminare cu privarea grupurilor etnice de drepturi egale în relațiile de muncă. .

Celebrul psiholog social D.N. Uznadze a observat că atitudinea devine un factor care direcționează și determină conținutul conștiinței noastre, iar în procesul de activitate, atitudinea este obiectivată, direcționată către obiecte specifice și devine conștientă. Cel mai stabil și unic tip de atitudine socială este atitudinea națională. Este extrem de conservator în conținut; conține imagini pronunțate și destul de definite; transmis din generație în generație; mediază întotdeauna acțiunile și comportamentul unei persoane ca reprezentant al unei anumite comunități etnice.

L.M. Drobizheva a definit pentru prima dată în literatura etno-sociologică atitudinea națională ca fiind disponibilitatea unui reprezentant al unei anumite națiuni pentru un fel de acțiune, comportament în contacte interetnice.

Având în vedere elementele managementului personalului într-o echipă multietnică a unei organizații, caracteristicile și modalitățile de dezvoltare a interacțiunilor interetnice într-o organizație, putem concluziona că atitudinile naționale sunt în mare măsură determinate de ideile specifice stabile ale unui grup etnic dintr-o echipă, precum şi faptul că un microgrup etnic trebuie considerat ca obiect de influenţă managerială ca unitatea iniţială a structurii sociale a unei echipe multinaţionale.

Caracteristici ale conducerii unei echipe multinaționale pe exemplul companiei „Lukoil”

1 Politica companiei

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii internaționale de petrol și gaze integrate vertical. Principalele activități ale Companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate. Cea mai mare parte a activităților companiei în sectorul de explorare și producție se desfășoară pe teritoriul Federației Ruse, principala bază de resurse este Siberia de Vest. LUKOIL deține rafinării de petrol moderne, rafinării de gaze și fabrici petrochimice situate în Rusia, Europa de Est și de Vest, precum și în țările învecinate. Cea mai mare parte a produselor Companiei este vândută pe piața internațională. LUKOIL vinde produse petroliere în Rusia, Europa de Est și de Vest, țările vecine și SUA.

LUKOIL este a doua cea mai mare companie privată de petrol și gaze din lume în ceea ce privește rezervele dovedite de hidrocarburi. Ponderea Companiei în rezervele globale de petrol este de aproximativ 1,1%, în producția mondială de petrol - aproximativ 2,3%. Compania joacă un rol cheie în sectorul energetic din Rusia, reprezentând 18% din producția totală de petrol a Rusiei și 19% din totalul de rafinare a petrolului a Rusiei.

La începutul anului 2009, rezervele dovedite de petrol ale Companiei erau de 14.458 milioane de barili, iar rezervele de gaze erau de 29.253 miliarde de metri cubi, însumând 19.334 milioane de barili. ANUNȚ

În sectorul de explorare și producție, LUKOIL are un portofoliu diversificat de active de înaltă calitate. Principala regiune de producție de petrol a companiei este Siberia de Vest. LUKOIL implementează, de asemenea, proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în afara Rusiei: în Kazahstan, Egipt, Azerbaidjan, Uzbekistan, Arabia Saudită, Columbia, Venezuela, Coasta de Nord. Fildeș, Ghana, Irak.

În 2005, odată cu punerea în funcțiune a zăcământului Nakhodkinskoye, Compania a lansat un program de gaze, conform căruia producția de gaze va crește într-un ritm accelerat atât în Rusia, cât și în străinătate, iar ponderea gazului va crește la o treime din producția totală de hidrocarburi. . Baza de resurse pentru implementarea acestui program o constituie câmpurile depresiunii Bolshekhetskaya, Marea Caspică și zăcământul Central Astrakhan din Rusia, precum și proiecte internaționale de gaze: Kandym - Khauzak - Shady în Uzbekistan (unde a început producția în 2007) și Shah Deniz în Azerbaidjan.

LUKOIL deține instalații de rafinare a petrolului în Rusia și în străinătate. În Rusia, compania deține patru mari rafinării - în Perm, Volgograd, Ukhta și Nijni Novgorod și două mini-rafinării. Capacitatea totală a rafinăriilor rusești este de 44,7 milioane de tone/an de petrol. Rafinăriile străine ale Companiei sunt situate în Ucraina, Bulgaria și România, deținând și un pachet de 49% din complexul de rafinărie ISAB (Sicilia, Italia), cu o capacitate totală de 21,8 milioane tone/an de petrol. În 2008, rafinăriile proprii ale Companiei și complexul ISAB au procesat 56,28 milioane de tone de petrol, inclusiv 44,18 milioane de tone la rafinăriile rusești.

De la începutul anului 2009 Rețea de vânzări Compania a acoperit 25 de țări ale lumii, inclusiv Rusia, țări vecine și țări europene (Azerbaijan, Belarus, Georgia, Moldova, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Finlanda, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Serbia, Muntenegru, România, Macedonia, Cipru, Turcia, Belgia, Luxemburg, Republica Cehă, Slovacia, Croația), precum și Statele Unite și a constat din 204 unități de stocare a petrolului cu o capacitate totală a rezervorului de 3,06 milioane m3 și 6.748 de benzinării (inclusiv francize).

În fiecare zi, peste 150.000 de oameni își îmbină eforturile și talentul pentru a asigura poziția de lider a companiei pe piață.

Pentru a atinge aceste obiective, LUKOIL folosește toate oportunitățile disponibile, inclusiv eforturile suplimentare pentru a reduce costurile, a crește eficiența operațiunilor sale, a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor sale și pentru a utiliza noi tehnologii avansate.

Deci, principiile de bază ale activităților companiei sunt dezvoltarea durabilă, care are loc în toate domeniile. De asemenea, LUKOIL consideră că obiectivul său este de a crea nouă valoare, de a menține profitabilitatea ridicată și stabilitatea afacerii sale, de a oferi acționarilor o rentabilitate ridicată a capitalului investit prin creșterea valorii activelor Companiei și plata dividendelor în numerar.

2.2Evaluarea eficacității companiei „Lukoil”

În prezent, managementul eficient al echipei este o componentă importantă a unei politici de comunicare corecte, care nu numai că nu permite companiei să stea nemișcată, ci și o avansează. OAO Lukoil este una dintre astfel de companii. O caracteristică distinctivă a Lukoil este echipa sa multinațională, care necesită o abordare specială a managementului.

În companie, funcțiile managementului personalului sunt definite și testate prin practică, acestea sunt: personalul; evaluarea și dezvoltarea personalului; Relatii de munca; remunerație și beneficii; asigurarea securitatii muncii. Dar din moment ce însuși sistemul de lucru cu personalul a suferit schimbări semnificative din vremea sovietică. Altele au fost legislația, formele de proprietate, organizarea și motivarea muncii, piața muncii și tehnologiile de producție. Condițiile schimbate au cerut noi forme și metode de organizare a muncii cu personalul.

De menționat că poziția dominantă atât în zorii formării noii noastre statali, cât și astăzi, din păcate, a fost și este ocupată de teorii străine ale organizării managementului personalului. Imitarea „oarbă” a acestora este imposibilă din cauza diferenței de legislație, a mentalității atât a managerilor, cât și a angajaților. Iar prezența factorilor externi care influențează managementul personalului ne obligă să aruncăm o privire diferită asupra organizării acestui tip de activitate. Dintre acești factori, compania evidențiază:

piata muncii;

reglementarea legală a relațiilor de muncă (legislația federală, reglementările subiecților federației, practica de arbitraj etc.);

norme sociale (responsabilitate socială);

· activitatea organizaţiilor sindicale;

interesele acționarilor;

Prezența competiției

cererile consumatorilor;

introducerea de noi tehnologii;

starea economiei.

Situația impune necesitatea dezvoltării unui cadru de reglementare local, îmbunătățirii structurii organizaționale, distribuirii responsabilităților funcționale și, în cele din urmă, creării unui sistem de management al personalului. Această abordare a stat la baza procesului de creare a primei companii petroliere integrate vertical din Rusia, LUKOIL, și de transformare a acesteia într-o companie energetică globală.

Astăzi putem spune cu încredere că compania a creat și promovează eficient afacerile un concept modern de management al personalului, a cărui bază metodologică este strategia de afaceri, politica de management al personalului și codul social al companiei, precum și Acordul dintre angajatorul şi asociaţia sindicală. În plus, a fost creat un cadru de reglementare local care reglementează aspectele legate de managementul personalului.

Politica de management al personalului a companiei este un plan de utilizare a resurselor umane și, în același timp, face parte din strategie. A făcut posibilă asigurarea unității abordărilor în managementul personalului în toate organizațiile Grupului LUKOIL, precum și luarea în considerare a specificului regiunilor în care își desfășoară activitatea compania și a caracteristicilor diviziilor sale. Acest document cuprinde cinci domenii interdependente, din care rezultă următoarele domenii de activitate ale LUKOIL în domeniul managementului personalului:

Îmbunătățirea performanței la toate nivelurile;

· atragerea „cei mai buni dintre cei mai buni” pentru a lucra în companie și asigurarea utilizării efective a capacităților și potențialului acestora;

· formarea si dezvoltarea, planificarea potentialului de personal;

· Crearea unui sistem eficient de remunerare generală;

construirea unei organizații eficiente și dinamice, dezvoltarea ei continuă.

Astăzi, compania are statutul de angajator preferat pe piața muncii, confirmat de prezența unor dinastii muncitoare, orașe unice cu o singură industrie, echipe stabile, oportunități de creștere și deblocare a potențialului angajaților, stil de conducere și multe altele. Organizațiile au un sistem bine stabilit de pregătire și dezvoltare a personalului. Este planificată cariera nu numai a viitorilor lideri, ci și a specialiștilor de înaltă profesie. S-a constituit o rezervă de personal operațional și potențial pentru funcțiile de manageri. Împreună cu instituții de învățământ de top din Rusia și străinătate, au fost pregătite și sunt implementate programe de formare relevante. Printre ei:

· instruire conform programelor individuale la Universitatea de Stat de Petrol și Gaze din Rusia, numită după I.M. Gubkin;

· studiu pe un program de cinci luni în SUA;

instruire în cadrul programului corporativ „Oil and afaceri cu gaze» pe baza Oil and Gas Business Institute.

Pregătirea personalului se desfășoară în conformitate cu Reglementările privind formarea continuă a salariaților, care prevede pregătirea avansată obligatorie a salariaților cel puțin o dată la trei ani. În conformitate cu cerințele pentru sistemul de formare și dezvoltare a angajaților companiei, acesta ar trebui să se bazeze pe nevoile strategice ale afacerii, planificarea afacerii și cerințele postului. Ar trebui să fie construită pe principiul prioritizării nevoilor de formare identificate ale diferitelor grupuri de personal, pe baza unei analize a discrepanțelor dintre cerințele pentru angajați și nivelul de competență existent. În plus, este necesar să se utilizeze întregul arsenal de mijloace și metode de instruire bazate pe fezabilitatea economică și metodologică a utilizării acestora.

În vederea implementării procesului educațional în filialele companiei, au fost create și funcționează cu succes 22 de unități de formare corporativă. O evaluare reală a stării de fapt cu pregătirea personalului din companie permite organizarea anuală a concursului de revizuire a acestor divizii, ale căror rezultate sunt însumate în funcție de sistemul de rating. Lucrările la pregătirea personalului se bazează pe caracteristicile activităților companiei. Pentru pregătirea personalului, sunt utilizate posibilitățile nu numai rusești, ci și străine. centre de formare- precum: Institutul Francez al Petrolului, Institutul Internațional de Management LINK, compania de formare MTI, Centrul de Dezvoltare a Competențelor de Afaceri - CBSD și altele.

Compania evaluează activitățile angajaților, certificarea personalului. Rezultatele acestora sunt utilizate în formarea unui plan de pregătire avansată, la promovarea angajaților în rezervă pentru posturi superioare. Totodată, organizarea instruirii corporative pune pe ordinea de zi următoarele probleme, a căror rezolvare

asociate cu coordonarea eforturilor tuturor părților interesate.

În primul rând, necesită crearea unor standarde de formare corporativă, care încă lipsesc. Desigur, în Rusia există anumite evoluții în acest domeniu de activitate. Dar dacă vorbim de un sistem integral, agreat cu autoritățile din învățământul de stat, atunci acesta nu a fost încă format.

În al doilea rând, problema introducerii unui sistem de calculator învățământ la distanță cu cerințe speciale pentru calitatea programelor de formare. În acest caz, vorbim atât de conținut, cât și de forma de prezentare a informațiilor. În plus, pregătirea unor programe de formare informatică de calitate corespunzătoare necesită resurse financiare serioase.

În al treilea rând, formarea unei piețe civilizate pentru furnizarea de servicii educaționale necesită un schimb mai intens de informații între corporații și structurile educaționale. Acest lucru este important atât din punctul de vedere al alegerii corecte a unei strategii de dezvoltare a educației, cât și din punctul de vedere al înlăturării partenerilor fără scrupule care oferă servicii de proastă calitate. Ar fi necesar să se rezolve problema reluării activităților clubului ofițerilor de personal și îmbunătățirii activității acestuia.

În al patrulea rând, sunt necesare eforturi comune pentru a rezolva o astfel de problemă precum dezvoltarea și implementarea programe corporative care vizează adaptarea tinerilor specialişti - absolvenţi universitari care şi-au finalizat studiile universitare de licenţă în conformitate cu adoptarea de noi acte legislative în domeniul învăţământului.

Compania acordă o atenție deosebită problemelor de remunerare materială și nematerială a angajaților. Sistemul de remunerare este construit în conformitate cu principiile acceptate ale politicii de remunerare și motivare a muncii. Iată esenta lor:

· unitatea politicii de remunerare și motivare a muncii pentru toate organizațiile grupului LUKOIL;

· Stabilirea unui nivel minim garantat de remunerare în organizațiile Grupului LUKOIL pe baza necesității de a satisface nevoile de bază ale vieții și de a asigura un anumit venit disponibil;

· „transparența”, obiectivitatea și competitivitatea sistemului de remunerare și motivare a angajaților;

indexarea regulată a salariilor pe baza indicelui prețurilor de consum;

· utilizarea sistemelor flexibile de bonusare pentru cel mai complet cont al contribuţiei individuale de muncă a salariatului;

· creşterea periodică a salariilor în legătură cu creşterea productivităţii muncii.

Sistemul prezentat ajută la atragerea, reținerea și motivarea angajaților ale căror calificări și productivitatea muncii asigură realizarea cu succes de către companie a obiectivelor de afaceri la costuri minime. În plus, sistemul de recompense îndeplinește funcții economice, sociale și morale. Asigură o eficiență ridicată a angajaților și a echipei în ansamblu, precum și o situație financiară decentă pentru angajați, securitate socială a angajaților și a familiilor acestora. În același timp, reputația celui mai bun angajator de pe piața muncii este creată pentru compania însăși.

Valoarea remunerației este influențată de factori precum: cunoștințele, aptitudinile și experiența necesare pentru a obține rezultatul; puteri și responsabilități; complexitatea sarcinilor de rezolvat și a sarcinilor îndeplinite; atingerea indicatorilor cheie de performanță ai companiei și a rezultatelor individuale.

Trebuie menționat că sistemul de remunerare al companiei prevede o gamă largă de beneficii și compensații ale angajaților. Și anume: plăți pe termen lung (prin Programul de Participare); programe sociale (asigurări, pensii); beneficiile suplimentare; recompense nemateriale (concursuri „Cel mai bun în profesie”, „Cel mai buni angajați și organizații ale grupului LUKOIL”, acordarea de diplome, conferirea de titluri onorifice, onorarea angajaților de frunte etc.)

Timpul, însă, necesită îmbunătățirea constantă a sistemului de recompense. Direcțiile sale principale astăzi sunt următoarele:

· formarea unei scheme unificate de salarii oficiale ale angajaților și grile de salarizare a lucrătorilor pentru organizațiile grupului LUKOIL;

Îmbunătățirea sistemului de stimulare bazat pe performanța întreprinderii și a angajaților;

· utilizarea diferitelor forme și metode de stimulente nemateriale.

Pe baza principiilor responsabilitatii si contributiei angajatilor la rezultatele activitatilor echipei, compania evalueaza posturile dupa metoda Hay Group. Pentru a motiva angajații să obțină rezultate financiare, economice și de producție maxime, sistemul de stimulare (partea variabilă a remunerației) este în permanență îmbunătățit. Este sigur să spunem că sistemul de remunerare pentru angajații LUKOIL astăzi este competitiv, iar compania însăși domină piața muncii din Rusia. Cu toate acestea, la implementarea acestuia, întâlnim multe probleme, care devin din ce în ce mai greu de rezolvat singur.

Astfel, acordarea autonomiei depline în materie de remunerare a condus la diferențe semnificative în cuantumul remunerației lucrătorilor cu aceleași profesii și funcții în întreprinderi diferite. Acest lucru duce la o creștere a fluctuației de personal și a fluctuației de personal, la crearea tensiunii sociale în echipe și la alte consecințe negative.

De mulți ani, problema rămâne problema acordării concediului suplimentar plătit angajaților angajați în locuri de muncă cu condiții de muncă dăunătoare. Lista industriilor și profesiilor care dau dreptul de a acorda acest concediu nu a fost revizuită din 1975. Condițiile de producție s-au schimbat de mult, vacanța principală este deja asigurată în zile calendaristice. Cu toate acestea, nu există încă un regulament care să reglementeze relațiile în acest domeniu.

LUKOIL a fost unul dintre primii din Rusia care a luat calea influenței active asupra sferei sociale prin crearea unui sistem protectie sociala angajatii lor. Principalele direcții ale politicii sociale a OAO LUKOIL pot fi formulate după cum urmează:

participarea responsabilă social a companiei la viața societății;

· garanții sociale corporative pentru angajați și pensionari care nu lucrează;

· Implementarea controlului continuu asupra cheltuielilor sociale.

Subiectul dimensiunii sociale a afacerilor a fost destul de popular în ultima vreme. Companiile au încă multe de învățat pentru a înțelege responsabilitatea socială a afacerilor. Dar acest subiect nu ar trebui să încurajeze atitudini dependente și transferarea responsabilității către oricare dintre părțile implicate în problemă. Atât statul cât și administrația locală, și organizațiile sindicale, și populația însăși și, bineînțeles, afacerile. O astfel de împărțire a responsabilităților nu face decât să o întărească și să o multiplice.

Dar, vorbind despre obligațiile sociale ale afacerii față de angajații săi și de societate în ansamblu, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că aceste obligații au sens numai atunci când nu subminează însăși sursa implementării lor - eficiența economică a întreprinderii. . În același timp, mulți angajatori de astăzi nu au stăpânit încă pe deplin mecanismele pentru crearea unor condiții de muncă și de viață mai bune pentru angajații lor într-un mediu de piață, concurență acerbă și perspective incerte. Iar faptul că statul în același timp a început să facă anumiți pași pentru „educarea” comportamentului social responsabil în rândul noilor acționari și angajatori, precum organizarea de competiții sociale, este un fenomen complet firesc și pozitiv.

În viitor, odată cu dezvoltarea pieței, ar trebui, fără îndoială, o respingere tot mai mare a producției de către întreprindere a oricăror servicii care nu au legătură cu producția principală. Și retragerea unor astfel de servicii dincolo de sfera întreprinderilor este în interesul dezvoltării piețelor locale, a întreprinderilor mijlocii și mici și, prin urmare, a populației locale. În același timp, responsabilitatea angajatului însuși pentru bunăstarea lui ar trebui crescută. Aceasta ar trebui să găsească expresie în cota de participare a salariatului la finanțarea sistemelor de asigurări, la produse de asigurare mai dezvoltate și la împrumuturile angajaților.

Participarea responsabilă social a companiei la viața societății este formată din următoarele componente:

restructurarea responsabilă social a filialelor;

păstrarea identității naționale și culturale;

activități de protecție a mediului;

· dezvoltarea științei, educației, tehnologiilor și inovațiilor;

dezvoltarea monoproductiei aşezări;

suport sportiv;

asistenţă grupuri socialeși asociațiile obștești care au nevoie de sprijin.

Înțelegerea de către LUKOIL a responsabilității sale sociale este reflectată în Codul Social Corporativ, creat la inițiativa angajatorului și extinzând formele obișnuite de interacțiune și cercul de participanți. Acest document strategic demonstrează că compania:

acceptă angajamente realiste de sine fără a le submina sursa – a propriei eficiență economică;

· gata pentru o varietate de soluții care iau în considerare în mod optim interesele multidirecționale ale tuturor părților interesate - acționari, angajați, veterani, parteneri de stat.

Codul reflectă aproape toate formele de participare a companiei la viața societății - aceasta este dezvoltarea așezărilor cu producție unică, protecția mediului, dezvoltarea științei, educației, tehnologiei și inovației, păstrarea identității naționale și culturale a popoarelor, sprijin pentru cultură și sport, promovarea societății civile, filantropie și sponsorizare.

Vorbind despre companie în ansamblu, nu trebuie să uităm de ramurile companiei, în care managementul echipei ar trebui să fie pe nivel inalt. Compania Lukoil este destul de capabilă să se ocupe de asta. Un exemplu în acest sens poate fi ziua de sport a angajaților companiei din Astrakhan. Peste 15 mii de oameni au luptat pentru dreptul de a lua parte la starturile finale. Iar în finală, peste 300 de sportivi au concurat la lupte cu brațe, volei, ridicare kettlebell, atletism, minifotbal, tenis de masă și mare, fotbal și șah. Dar această listă nu limitează numărul de discipline în care sunt angajați angajații companiei. Fiecare dintre regiuni a organizat propriile competiții de masă. Așadar, în diferite grupuri teritoriale, petroliștii i-au identificat pe cei mai puternici în schi, tir, baschet, streetball, hochei și chiar într-un sport atât de exotic precum darts.

Spartakiad nu numai că a dezvăluit campionii, dar a și permis angajaților companiei să devină mai aproape unii de alții, să se simtă membri ai unei uriașe echipe multinaționale implicate într-o cauză comună.

Și doi ani mai târziu, în martie 2003, Perm a găzduit finala celui de-al doilea LUKOIL International Spartakiad. De această dată, aproximativ 25 de mii de angajați ai companiei au participat la concursurile preliminare de calificare. S-au desfășurat competiții la ridicare cu kettlebell, lupte de brațe, mini-fotbal, biatlon, schi fond, remorcher. Spartakiada Internațională a fost numită deoarece la ea au participat și angajații companiei din întreprinderile LUKOIL din străinătate apropiată și îndepărtată.

În august, atenția pasionaților de sport din întreaga lume a fost concentrată spre Atena, unde ardea focul Jocurilor Olimpice XXVIII. Și LUKOIL, desigur, nu a putut sta departe de acest eveniment semnificativ. În plus, compania este legată de Comitetul Olimpic Rus prin mulți ani de cooperare.

LUKOIL acordă în mod tradițional multă atenție condițiilor și nivelului de remunerare a angajaților săi, calității relațiilor sociale și de muncă, indiferent de țară în care se desfășoară producția. Nu este un secret pentru nimeni că, în regiunile Rusiei în care își desfășoară activitatea, compania și-a îndeplinit de mult timp în mod adecvat obligațiile sociale înalte nu numai față de angajații săi, ci și față de populația locală în ansamblu.

Așadar, de aici putem concluziona că întreprinderea urmează o politică corectă de comunicare, ținând cont de caracteristicile etno-psihologice ale unei echipe multinaționale, acest lucru fiind dovedit de calitatea muncii echipei și a relației din cadrul companiei.

Concluzie

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă este resimțită într-un fel sau altul de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai prin procesul de negociere, ai cărui participanți ar trebui să încerce să se vadă prin prisma lor etnocentrică, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale. la acord.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse tehnici de rezolvare a situațiilor conflictuale. În mod obișnuit, sunt considerate patru abordări principale ale conflictului: nepasional, bazat pe statut, caritabil și colectivist. Primul se bazează pe orientarea individualistă a unei mici distanțe.

Al doilea se bazează pe orientarea individualistă a unei mari distanțe. Al treilea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mari distanțe. Al patrulea se bazează pe orientarea colectivistă a unei mici forțe de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este tipică pentru acestea.

Indiferent de abordările tradiționale, managerii și angajații trebuie să adere la anumite principii care contribuie la rezolvarea problemelor litigioase din cadrul organizațiilor, în special cele multinaționale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, liderii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Având în vedere problemele managementului întreprinderilor multinaționale, putem concluziona că diferitele tipuri de culturi corporative necesită o abordare individuală. deschis societate pe actiuni Lukoil face față unei echipe multinaționale prin stabilirea unei politici de comunicare corecte, care se dezvoltă dinamic împreună cu compania în ansamblu.

Lista literaturii folosite

1.Atamanchuk Yu.N. Management: esență, valoare, eficiență. M.2006

.Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Cultura corporativă și PR. M., 2003.

3.Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizatiei. Strategie, marketing, internaționalizare. M., 2007

.Konovalenko V. A., Konovalenko M. Yu. Managementul personalului. Managementul creativ. Pentru a ajuta liderul M., 2010

.Karanashvili G.V. Identitate etnică și tradiții. Tbilisi, 1984.

6.Managementul corporativ. M., 2003.

.Cole. B. Gerald Managementul personalului în organizaţiile moderne. M.2004.

8.Krysko V.G. Psihologie etnică „Academie”, 2006

.Stefanenko T.G. Etnopsihologie. a 3-a ed. M., Aspect Press, 2004

.Stefanenko T.G. Etnopsihologie. a 4-a ed. M., Aspect Press, 2008

.Maslova V.M. Relații publice în managementul personalului. M.2005.

.Myasoedov S.P. Fundamentele managementului intercultural. M. 2003

.Spivak V.V. Comunicații moderne de afaceri. SPb., 2002

.Management strategic: regiune, oraș, întreprindere. M., 2004.

.Hilb, Martin Management integrat de personal. M.2006.

.Shpet G.G. Introducere în psihologia etnică. - Institut psihologie practică»; Voronezh, „MODEK”, 1996

17.Triandis H.C. cultura si comportamentul social. N.Y. etc., McGraw-Hill, 1994

.www.admhmao.ru

19. www.lukoil.ru

Www.oilru.com

ultimele articole

2022-04-17 11:12:05
Nominalizări în benzi desenate pentru o petrecere corporativă
2022-04-17 11:12:05
Felicitari de buna dimineata cu flori
2022-04-17 11:12:05
Cărți poștale „bună dimineața și bună dispoziție”

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-04-07 08:30:19

Cum să alegi vânzători buni
Pentru șefii departamentelor de vânzări. Atenţie! Acest articol gratuit nu face parte din cursul Afaceri cu mobilier necenzurat. Să ai propria ta mobilă...
2022-04-07 08:30:19

De câte persoane aveți nevoie pentru a vă deschide propriul studio de animație Cum să deschideți un studio de animație
Crearea unui studio de animație. Model de afaceri - licentiere Caut investitor in afacerea animatie - animatie. Investitor - partener, gata...
2022-04-07 08:30:19

Cum să faci bani rapid înainte de noul an
Irina Davydova Timp de lectură: 12 minute A Anul nou mult așteptat se apropie, starea de spirit este din ce în ce mai ridicată, e tot mai puțin spațiu pe rafturile dulapurilor pline de...
2022-04-07 08:30:19

Vânzarea unui produs la un preț mai mic decât prețul său de achiziție: consecințe fiscale Puneți întrebările potrivite despre concurenți
Cu amabila permisiune a editurii Mann, Ivanov and Ferber, aici este publicat unul dintre capitolele cărții lui Alexander Levitas. Acest capitol explorează...
2022-03-29 14:15:58

Șocuri în legătură cu revenirea Komissarovei la proiect: „Sunt împotriva acestui lucru!
Joi, un vot al femeilor va avea loc pe proiectul de televiziune casa 2 și, în ciuda numărului mare de persoane singure din dormitorul femeilor, și aproape complet...