Motivarea și stimularea angajaților întreprinderii. Cum se aseamănă eforturile managerului de a gestiona angajații A și D? Ce angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

Acest capitol dezvăluie esența și criteriile motivației care vizează crearea condițiilor pentru munca foarte productivă a angajaților întreprinderii. Sunt luate în considerare opțiunile de motivare individuală și de grup și etapele acesteia. Sunt stabilite regulile de lucru cu un grup (echipă) de angajați.

Sunt analizate nevoile umane primare și secundare, se recomandă legarea reciprocă a ierarhiei nevoilor și a motivației muncii.În plus, capitolul discută diverse teorii procedurale ale motivației.

Sunt discutate chestiuni de autoritate și responsabilitate în munca unui manager. Se subliniază importanța delegării în timp util și eficace a competențelor manageriale către subordonații săi. Sunt stabilite regulile și principiile de bază ale delegării.

Motivația

Întreprinderile rusești încep și ele să înțeleagă relevanța acestei probleme. Așa se organizează, de exemplu, pregătirea personalului firma ruseasca„Vitapharm”. Instruirea face parte din procedura de selecție și certificare a personalului. La o lună de la angajare, angajații sunt invitați la training. Durează aproximativ două săptămâni cu o frecvență de cursuri de trei ori pe săptămână. Compania a dezvoltat propriile materiale didactice. Un astfel de antrenament este construit sub forma unui joc de afaceri; angajaților li se spune cum ar trebui să lucreze, ce pot și nu pot face și de ce. Apoi se efectuează exercițiile corespunzătoare. După câteva luni după finalizarea unui curs de prelegeri, traininguri de comunicare reciprocă și jocuri de afaceri angajaților li se atribuie certificare. În această etapă, sunt identificați persoanele care au cel mai mult succes la locurile de muncă. Pe baza rezultatelor certificării se emite un ordin privind remunerarea materială a acestor angajați pentru următoarele șase luni. Totodata, un cerc de specialisti este determinat ca firma intentioneaza sa se formeze in viitor pentru a lucra ca manageri.

Majoritatea oamenilor le place sentimentul de a fi folositor la serviciu; vor să se simtă parte din organizația pentru care lucrează. Este necesar să le oferim angajaților informații despre activitatea întreprinderii, deoarece acest lucru îi ajută să înțeleagă esența a ceea ce se întâmplă. Deoarece proprietatea este un proces bidirecțional, este necesar să fiți interesați de opiniile, judecățile și opiniile angajaților. Managerul ar trebui să creeze condiții în care angajații înșiși se vor strădui în mod voluntar să atingă obiectivele întreprinderii. În același timp, ar trebui stabilit feedback pentru a oferi informații despre eficacitatea și calitatea muncii.

Interesul pentru muncă joacă un rol important în comportamentul angajaților. Mulți oameni caută un loc de muncă care necesită abilități și nu este prea ușor. Conținutul postului în sine poate motiva lucrătorii. Din păcate, multe locuri de muncă sunt plictisitoare și nesolicitante. Un manager poate face multe în această direcție studiind modul în care este organizată munca și măsura în care există interes pentru aceasta. Chiar și activitățile cu performanță clară pot fi restructurate astfel încât să aducă mai multă satisfacție și, prin urmare, să stimuleze angajatul să crească productivitatea muncii.

Măsuri practice pentru propria dezvoltare sunt în mare măsură legate de etapele carierei unei persoane. Se observă că o persoană trece prin diferite etape în timpul vieții sale profesionale. Din multe motive, mijlocul carierei este o etapă critică. Diferiți factori motivează diferit în diferite etape ale mandatului în aceeași poziție. Punctul decisiv este durata executării aceleiași lucrări de către o persoană, care nu se modifică în conținut.

Studiile efectuate arată că o persoană care a lucrat un anumit timp într-un loc scade treptat în motivație și eficiență în muncă. Când un angajat vine într-un loc nou, indiferent de experiența sa anterioară, începe cu o eficiență foarte scăzută, deoarece trebuie să se adapteze la noile condiții. Obișnuirea cu el poate dura până la un an. Pe parcursul primului an de muncă, baza motivației este ideea semnificației sarcinilor care sunt rezolvate, în timp ce angajatul nu este interesat de problema independenței în muncă. Între al doilea și al cincilea ani, independența este cel mai important factor de motivare. Prezența feedback-ului este de interes în primii ani. După doi sau trei ani de muncă într-un singur loc, un angajat lucrează cel mai productiv. Ciclu mediu munca eficienta o persoană la același loc de muncă are aproximativ 5 ani. După 5 ani de muncă în același loc, niciun factor nu asigură satisfacția în muncă; realizările sunt reduse semnificativ. Munca poate deveni plictisitoare și interesul pentru ea dispare. În locul factorilor de motivație legați de muncă, motivația se naște din motive egoiste (evenimente de divertisment, rezolvarea propriilor probleme în timpul programului de lucru).

Una dintre opțiunile pentru creșterea interesului pentru muncă și crearea unei motivații suplimentare pentru muncă este rotația personalului (înlocuirea unui angajat cu altul).

Promovarea nu este întotdeauna posibilă în situația actuală la întreprindere. Dacă managerul este sigur că angajatul nu este încă pregătit să lucreze într-o poziție superioară, el poate pur și simplu să-i încredințeze un alt domeniu nou de lucru. Noutatea unui loc de muncă motivează adesea un angajat în fața unei promovări. Trecerea pe o poziție echivalentă într-o altă divizie a întreprinderii obligă o persoană să lucreze din nou activ, pentru a obține poziția care a fost atinsă la locul anterior. Rotația orizontală a personalului s-a răspândit mai întâi în Japonia, dar apoi practica de a muta lucrătorii pe poziții echivalente în cadrul întreprinderii a fost adoptată de companiile din alte țări.

Întreprinderile rusești nu au practic nicio experiență cu rotația orizontală. Acest lucru se explică în primul rând prin faptul că relațiile de piață din țară sunt doar în curs de dezvoltare, iar companiile rusești încă mai au condiții pentru creșterea rapidă a carierei angajaților.

Astfel, motivele comportamentului oamenilor în muncă sunt determinate de factori materiali și sociali precum remunerarea decentă a muncii, mediul de lucru, siguranța, sentimentul de apartenență, opinia colegilor de muncă, atitudinea superiorilor imediati, precum și ceea ce angajații. gândește-te la întreprinderea lor.

Deși factorii socio-psihologici au un impact semnificativ asupra comportamentului angajaților ruși, banii și beneficiile materiale suplimentare în condițiile moderne din Rusia joacă un rol decisiv în motivarea angajaților.

Se crede că, pentru a schimba atitudinea unui angajat față de muncă, ar trebui să începem întotdeauna cu mijloace pozitive de motivare. Cu toate acestea, există oameni care nu pot fi motivați. Acest lucru este tipic în special pentru țara noastră. Prin urmare, dacă mijloacele pozitive sunt neputincioase, trebuie folosite cele negative, chiar dacă ele provoacă un conflict în care va fi imposibil să gestionezi angajatul. Managerii ruși trebuie să facă salariile strict dependente de rezultatele obținute, iar dacă lucrătorii nu doresc să muncească, nu ar trebui reeducați, ci concediați,

Ținând cont de cele de mai sus, pot fi formulate următoarele criterii principale de motivare:

• Majoritatea oamenilor simt satisfacție de munca pe care o fac. De o importanță deosebită este recunoașterea performanței angajatului de către colegii și conducerea acestuia;
• la locul lor de muncă, oamenii vor să arate ce pot face; caută să ia parte la modelarea deciziilor managerului cu privire la aspecte legate de competența lor;
• o persoană vrea să se exprime în rezultatele muncii sale dacă acestea sunt observate și aprobate de alte persoane. Prin urmare, standardele de îndeplinire a sarcinilor trebuie să fie întotdeauna ridicate, astfel încât demnitatea angajatului să nu aibă de suferit, iar rezultatele activității să fie concrete;
• majoritatea oamenilor au propriul lor punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Managerul trebuie să creeze condiții pentru implementarea unor astfel de planuri;
• Este important ca o persoană să simtă că este indispensabilă echipei. Managerul trebuie să explice acest lucru fiecărui angajat și echipei în ansamblu;
• oamenii se străduiesc pentru succes, deoarece succesul este un scop realizat. Angajatul va investi maximum de energie într-o realizare pe care și-a propus-o sau în dezvoltarea căreia a luat parte activ;
• succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire. Recunoașterea și încurajarea corespunzătoare pot fi atât materiale, cât și morale;
• Apropo și sub ce formă primesc angajații informații de la manager, ei evaluează importanța lor reală în ochii conducerii. Dacă accesul la informație este dificil, gradul de motivare a angajaților va scădea;
• managerul nu poate lua decizii cu privire la anumite schimbări în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă aceste schimbări sunt pozitive;
• Fiecare persoană are nevoie de informații despre calitatea muncii sale. Un muncitor obișnuit are mai multă nevoie decât un manager. Informațiile trebuie să fie prompte, la scară largă și la timp;
• fiecare loc de muncă beneficiază de cel mai mare grad posibil de autocontrol;
• Cerințele crescute pentru angajați, care oferă o șansă de dezvoltare ulterioară, sunt percepute de aceștia mult mai ușor decât cele mai mici. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă;
• inițiativa angajaților este redusă dacă diligența acestora duce doar la un volum de muncă suplimentar și nu este compensată prin salarii;
• Organizarea producției ar trebui să permită angajatului să fie stăpânul locului său de muncă. Acest lucru crește gradul de responsabilitate pentru rezultatele muncii.

Obiectiv, orice persoană, aflându-se într-un mediu de lucru, inițial, datorită caracteristicilor naturii umane, experimentează anumite îndoieli cu privire la posibilitatea de a efectua cu succes munca. Acest lucru poate fi o preocupare din următoarele motive: locul de muncă nu este profitabil; munca este inutilă; informație insuficientă; munca este neatrăgătoare și plictisitoare; posibil eșec la locul de muncă; sunt chestiuni mai importante și mai urgente; munca creează sentimente neplăcute; nu este suficient de clar de unde să începi; incompetenţă.

Managerul nu trebuie doar să prevadă posibilitatea dezvoltării unei astfel de situații, ci și să ia măsurile adecvate pentru a o rezolva. În special, este recomandabil să se întocmească o listă de opțiuni sau metode posibile pentru rezolvarea problemei.

Ar trebui să împărțiți munca în părți, să începeți cu unele mici și necomplicate. Este necesar să se evalueze gradul de eșec posibil și să reflecteze critic asupra complexității lucrării, care poate fi exagerată. Este necesar să se determine rezultate intermediare, după care le-a atins, managerul trebuie să se recompenseze pe sine și pe angajații săi. În orice caz, managerul trebuie să aibă un set de acțiuni. Ar trebui să încercați să găsiți un rezultat pozitiv chiar și în munca neprofitabilă și neprestigioasă și să motivați oamenii în consecință,

Atunci când lucrează cu personalul, un manager ar trebui să depună eforturi pentru opțiunea optimă de motivare (Fig. 5.1).

O creștere a cantității de muncă prestată (O) (poate fi realizată de volumul total de producție, în termeni de cost, precum și pentru un anumit angajat în la nivel personal. La rândul său, îmbogățirea conținutului muncii (P) are loc atunci când lucrarea devine mai interesantă, necesitând un randament mai mare și mai motivată. Pentru a face acest lucru, managerul ar trebui să organizeze munca în așa fel încât să maximizeze potențialul angajaților; să ofere feedback care să permită angajatului să-și evalueze munca; crește sentimentul său de independență și identitate personală.

Opțiunea optimă (X) este o combinație a unei cantități mari de muncă interesantă și satisfăcătoare. Tocmai aceasta este opțiunea pe care un manager care organizează activitățile echipei ar trebui să se străduiască pentru fiecare angajat.

Într-o corporație americană Motoare generale, de exemplu, conceptul de motivație include: remunerarea echitabilă pentru muncă; conditii normale de munca; posibilitatea dezvoltării și aplicării maxime a abilităților individuale ale unei persoane; prezența condițiilor pentru creșterea sistematică a angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora; prezența integrării sociale în echipele de muncă (ștergerea diferențelor asociate cu rasa, religie și naționalitate); drept spre intimitate, neamestecul în acesta a administrației sau a organizațiilor publice; dezvoltarea unei înțelegeri între toți membrii organizației a nevoilor și preocupărilor celorlalți membri.

Luarea în considerare insuficientă a motivației angajaților duce la rezultate negative, dovadă de experiența țării noastre. Lipsa unui număr suficient de resurse umane eficiente și un grad scăzut de motivație a muncii sunt principalele motive pentru performanța nesatisfăcătoare a multor întreprinderi rusești. Acest lucru se întâmplă pentru că oamenii nu și-au simțit importanța de mult timp, nu sunt pregătiți din punct de vedere socio-psihologic, șefii de întreprinderi și organizații din Rusia se confruntă adesea cu reticența oamenilor de a lucra, în special pentru profesiile de prestigiu scăzut. În țara noastră, în care mult timp sistemul de conducere a fost de natură de comandă și s-a bazat pe o subordonare ierarhică strictă a proceselor economice față de voința centrului, s-a creat un tip special de muncitori care de multe ori nu au interes si munca de inalta calitate.

Muncitorii nu aveau suficiente stimulente pentru muncă, ceea ce se explică printr-o serie de factori economici și sociali: salariile au depins puțin de rezultatele muncii, care erau mai mult cantitative decât calitative; salariile erau de natură egală; stimulentele angajaților erau în principal morale; nu a existat posibilitatea de a lua decizii independente, a existat o dependență totală de management; în societate a prevalat moralitatea egalității materiale a tuturor cetățenilor, ceea ce a suprimat dorința de a obține venituri mari prin muncă cinstită; nu era teamă de a pierde un loc de muncă, deoarece nu exista șomaj,

Aceștia și mulți alți factori au influențat în general formarea unor astfel de muncitori care nu doresc sau chiar nu pot lucra în condițiile moderne de piață. Prin urmare, problema motivării unui angajat în țara noastră se rezumă uneori chiar la a-l aduce la muncă.

Este imposibil să rezolvi imediat și complet o problemă atât de importantă; aceasta necesită o schimbare de una sau mai multe generații, iar încercarea de a găsi căi de ieșire din situația actuală este vitală.

Este deosebit de important pentru un manager să îmbunătățească sistemul de motivare a angajaților într-o situație critică a activității întreprinderii, care poate apărea, de exemplu, din cauza deteriorării condițiilor de piață și a ineficienței activităților întreprinderii. Opțiunile obișnuite de motivare, legate, de exemplu, de bani, devin indisponibile.Într-o astfel de situație, managerul trebuie să acționeze energic și destul de flexibil.

Un lider ar trebui să se concentreze pe sprijinirea oamenilor. Este necesară desființarea relațiilor oficiale de serviciu în management care existau înainte de criză. Ar trebui să iei poziția de coleg, nu de șef; schimbă mai multe informații cu angajații și spune-le mai des că acum totul depinde doar de ei. Managerul ar trebui să le reamintească subordonaților săi că, dacă întreprinderea iese din criză, ei vor avea șanse mari să facă o carieră aici. Cel mai bun mijloc de motivare într-o situație de criză este munca. Pentru ca angajații să petreacă mai puțin timp experiențelor emoționale, aceștia ar trebui să fie încărcați cu sarcini specifice și chiar să mărească volumul de muncă. Amenințarea cu pierderea locului de muncă afectează o persoană chiar și fără ajutorul unui manager. Prin urmare, nu este recomandat ca un manager să le reamintească constant angajaților că ar putea deveni șomeri. Dacă un angajat nu are încredere în managerul său, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă nu va face decât să le distrugă relația. Este necesar să se facă distincția între motivația individuală și cea de grup. Se știe că nevoile individuale și de grup ale unei persoane nu coincid întotdeauna, prin urmare, ceea ce poate motiva munca unui anumit angajat nu este uneori un factor de motivare pentru un grup de angajați. Motivul acestui fenomen constă în individualitatea oamenilor care au viziuni diferite asupra lumii, educație, educație și atitudini față de valorile materiale și spirituale. Prin urmare, stabilirea relației dintre motivația individuală și cea de grup constă în rezolvarea problemei combinării scopurilor și intereselor individuale și de grup.

Cercetările au stabilit că unul dintre factorii importanți ai motivației este recunoașterea personală de către manager a realizărilor angajatului, chiar și o simplă solicitare a unui manager adresată unui subordonat de a lua parte la pregătirea unei anumite decizii are un efect motivant. Variante ale tehnicilor de motivare personală pot fi: felicitări verbale, felicitări scrise, încurajare publică, promovarea unui angajat pe scara carierei etc.

Între timp, în majoritatea cazurilor, activitatea de producție este colectivă, prin urmare, luarea în considerare a colectivului de muncă ca grup permite managerului să stabilească și să dezvolte relații între lucrătorii individuali în procesul de producție.Pe măsură ce motivația de grup crește, motivele individuale ale unui anumit angajat sunt parțial înlocuite. pe cei de grup. Acest lucru afectează îmbunătățirea climatului psihologic în grup și companie în ansamblu, duce la creșterea productivității și la crearea condițiilor pentru activități comune de succes în beneficiul întreprinderii.

Într-o întreprindere modernă high-tech, este practic imposibil ca o singură persoană să fie manager, chiar dacă este primul manager. La toate marile întreprinderi occidentale, managementul de vârf este format sub forma unui grup de lucru. Organizarea pricepută a procesului tehnologic și selecția competentă a angajaților din apropiere sunt adesea unul dintre elementele decisive pentru activitățile de succes ale managementului de vârf.

Eficacitatea unei echipe depinde de mărimea, componența, coeziunea acesteia, precum și de capacitățile funcționale ale fiecăruia dintre membrii săi.

Studiile au arătat că grupurile cu o medie de 5-10 membri acceptă de obicei mai mult de solutii exacteși lucrează mai eficient. Pe măsură ce echipa crește, comunicarea dintre membrii săi devine mai complexă și devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile grupului. Creșterea dimensiunii echipei crește și tendința de împărțire informală, ceea ce poate duce la apariția unor obiective inconsecvente.

De mare importanță este și componența grupului, care se referă la nivelul profesional de pregătire a lucrătorilor, gradul de similitudine a indivizilor, punctele de vedere ale acestora. Este extrem de important ca un manager să folosească punctele de vedere diferite ale membrilor echipei atunci când găsește soluția optimă, așa că se recomandă ca echipa de angajați, dacă este posibil, să fie formată din indivizi diferiți. Un manager care caută să beneficieze de punctele de vedere diverse ale angajaților trebuie să depună eforturi pentru a evita unanimitatea. Membrii grupului ar trebui să fie informați că sunt liberi să ofere orice informații, opinii sau preocupări cu privire la problemele discutate și ar trebui să asculte diferite puncte de vedere și critici.

Creșterea eficienței muncii este facilitată de coeziune („un simț al comunității”), care se exprimă prin atragerea membrilor grupului unii către ceilalți atunci când ating obiective reciproc consistente. Angajații trebuie să înțeleagă că, în primul rând, soarta întreprinderii depinde de munca lor comună. Nu este o coincidență faptul că multe companii occidentale de top, în special compania suedeză Volvo, au trecut de la sistemul de transporturi de organizare a producției la o muncă de grup mai eficientă. După cum știți, sistemul de transport se caracterizează mai mult prin munca impersonală, în care lucrătorul efectuează singur operațiuni monotone, repetitive. Introducerea sistemului de transporturi la începutul secolului XX. a contribuit la dezvoltarea rapidă productie in masa produse. Prin urmare, trecerea la metodele de lucru în grup poate părea greșită. Dar, de fapt, rezultatele indică faptul că sistemul de grup de organizare și motivare a muncii sunt mult mai eficiente. Sistemul permite lucrătorilor să-și crească înțelegerea nevoii de a-și manifesta preocuparea pentru soarta întreprinderii lor și participarea lor directă la obținerea de rezultate pozitive în muncă. Implicarea lucrătorilor este în creștere, determinând o creștere dramatică a productivității și o reducere a fluctuației personalului. Un factor la fel de important care influențează eficiența activitati de productie, sunt capacitățile funcționale ale membrilor echipei. Acestea sunt caracteristici individuale ale unei persoane, stabilite prin educație și educație și care includ abilitățile de muncă a acestui angajat, calificările sale, capacitatea de a învăța, precum și conștientizarea și experiența.

Ideile de motivare a grupului formează baza conceptului de cultură corporativă, care a devenit larg răspândit în teoria și practica modernă a managementului. Cultura corporativă este suma valorilor și credințelor universale și profesionale pe care angajații întreprinderii le împărtășesc managerului. Principiile de bază ale formării unei culturi corporative după care ar trebui să se ghideze un manager sunt următoarele: evaluarea corectă a muncii, stimularea responsabilității; dezvoltarea inițiativei, respectul față de o persoană, oferirea unei persoane cu oportunități de a-și dezvălui potențialul. Cum să creezi o cultură corporativă într-o echipă? În primul rând, managerul trebuie să încurajeze în orice mod posibil exprimarea deschisă și fără compromisuri a diferitelor opinii și puncte de vedere de către angajații săi. De exemplu, motto-ul revistei Fortune (SUA) spune: „Demonstrați calmul în situatii de criza. Acest lucru îi încurajează pe cei din jurul tău să rămână calmi și să acționeze gânditor. Încurajează puncte de vedere diferite. Dacă ești înconjurat de oameni care îți spun doar „Da”, atunci fie ești tu însuți, fie ei sunt în locul greșit.” Un alt exemplu este principiul de funcționare al corporației americane IBM: „Orice companie are nevoie de dizidenți adevărați. Din fericire, oamenii care au refuzat să meargă la coadă nu au fost niciodată transferați la IBM... Ne place când oamenii susțin cauza și nu se tem să-și exprime părerile. Cei mai răi dintre critici sunt mai folositori decât cei mai buni dintre cei mai buni da.”

O altă direcție în formarea culturii corporative este un nivel ridicat de etică și onestitate față de colegi și parteneri de afaceri. Delegarea competențelor manageriale poate juca, de asemenea, un rol important în dezvoltarea principiului corporativ, care va fi discutat mai jos.

Astfel, cele mai comune metode de creștere a motivației în muncă, și în primul rând cele de grup, includ: folosirea diferite forme participarea personalului la conducere; introducerea diversității în munca personalului în cadrul funcțiilor specifice atribuite fiecărui angajat; asigurarea răspunderii personale a angajaților în timpul prestării muncii; stăpânirea profesiilor conexe pentru a reduce monotonia muncii; crearea de grupuri de lucru autonome menite să rezolve probleme specifice de producție, cu delegarea către astfel de echipe a unei anumite game de drepturi privind repartizarea responsabilităților în echipă, controlul calității produselor și distribuirea recompenselor financiare; crearea și funcționarea așa-numitelor „cercuri de calitate” bazate pe principii voluntare, menite să stimuleze inițiativa angajaților în rezolvarea diverselor probleme de producție.

Mai este o problemă. Cum pot fi interconectate motivația unui angajat și cunoștințele sale despre competența managerului? Se dovedește că, dacă un angajat vede un ideal în managerul său, el alege ca motiv pentru comportamentul său să-și imite comportamentul.În acest caz, managerul va avea puțin sau deloc nevoie să încerce să influențeze acest subordonat și invers, dacă subordonatul nu respectă dorinţele manager superior, îi lipsește motivația. În acest caz, se presupune că rezultatele procesului de muncă nu pot fi atinse fără amenințarea cu pedeapsa. Motivația de a presta munca în acest caz va depinde de condițiile în care angajatul fie va încerca voluntar să repete comportamentul liderului său idealizat, fie va fi într-o stare de acord cu opiniile sale (Fig. 5.2).

Managerul trebuie să știe că munca motivată nu este întotdeauna productivă în toate cazurile. Capacitatea de a lucra și motivația de a lucra sunt doi factori independenți care pot varia semnificativ între diferiți lucrători (Fig. 5.3).

Este clar că cel mai bun angajat pentru companie este angajatul A. Este competent, capabil și motivat în același timp. Angajatul B este capabil, dar nu este motivat. Nu vrea să lucreze eficient și productiv. Pentru ca un astfel de angajat să lucreze la fel de productiv ca și angajatul A, este necesar să se implementeze metode adecvate pentru a crește motivația sau a identifica nevoile nesatisfăcute. Angajatul B este, de asemenea, problematic pentru întreprindere, deoarece dorințele sale nu coincid cu capacitățile sale. Un astfel de angajat va fi văzut în echipă ca fiind excesiv de activ. A beneficia din nivel inalt Pentru a motiva un astfel de angajat, managerul ar trebui să se concentreze pe creșterea capacităților sale (de exemplu, formarea sau selectarea unui loc de muncă în care capacitățile sale vor coincide cel mai bine cu dorințele sale). Angajatul D aparține categoriei de angajați de care ar trebui să încercați să scăpați, deoarece costurile de formare și motivare este puțin probabil să se plătească vreodată în viitor.

Are nevoie

Nevoia este motivul determinant al acțiunilor unei persoane, sursa primară și forța motrice a activităților sale. Toate celelalte concepte utilizate în descrierea comportamentului uman (atitudini, valori, interese, motive etc.) sunt derivate din nevoi și sunt generate de acestea. Este important să ne amintim că aceste nevoi variază foarte mult. Nevoile sunt parțial și foarte părtinitoare reflectate în conștiința unei persoane și sunt recunoscute de aceasta. A realiza înseamnă a primi oportunitatea reală sau potențială de a comunica cunoștințele cuiva altuia.

După cum știți, cel mai dificil lucru în management este să reglementați stimulentele unei persoane, în care aceasta are dorința de a lucra în așa fel încât să ajute la atingerea obiectivelor organizației. A atinge un scop înseamnă a atinge conducere eficientă afacere Cu toate acestea, un manager nu ar trebui să uite de prioritățile înnăscute ale naturii umane: interesele personale sunt întotdeauna pe primul loc, interesele de grup pe locul doi, iar interesele publice doar pe al treilea.

Care este gama de nevoi care îi motivează pe oameni să întreprindă anumite acțiuni, inclusiv natura, volumul și conținutul lucrării?

Timp de secole, oamenii au încercat să-și explice comportamentul prin mintea, sentimentele și voința lor. Respingerea viziunii gândirii umane ca sursă și forță motrice a activității sale, recunoașterea nevoilor ca cauză determinantă a acțiunilor umane reprezintă cea mai mare realizare a gândirii științifice. A servit drept începutul unei explicații cu adevărat științifice a comportamentului uman intenționat.

„Oamenii sunt obișnuiți să-și explice acțiunile din gândirea lor în loc să le explice din nevoile lor (care, desigur, se reflectă în cap și sunt realizate)”, spunea clasicul economiei politice F. Engels. De aceea problema nevoilor, clasificarea lor, subordonarea reciprocă și interacțiunea reprezintă principala problemă care trebuie rezolvată atunci când se consideră motivația muncii.

Genialul scriitor rus F. M. Dostoievski, care este numit „psihologul psihologilor”, în romanul „Frații Karamazov” evidențiază trei nevoi fundamentale (sau trei grupuri de nevoi) inerente oamenilor și care determină comportamentul lor în mediul natural și social. . El începe cu „pâinea” ca concept colectiv care încorporează întregul ansamblu de bunuri materiale necesare susținerii vieții.Dostoievski este pe deplin conștient de rolul jucat de „pâine” și descrie în mod viu cât de mult oamenii sunt nevoiți să sacrifice în numele satisfacerii. nevoile lor materiale. „Hrănește-i, apoi cere-le virtute!”

Nevoia de cunoaștere este a doua nevoie fundamentală, după Dostoievski; „Căci secretul existenței umane nu constă numai în a trăi, ci și în de ce să trăiești.”

„Nevoia de unificare la nivel mondial este al treilea și ultimul chin al oamenilor. Umanitatea în ansamblu s-a străduit întotdeauna să se impună universal”, a spus F.M. Dostoievski.

În timpul care a trecut de atunci, știința a avansat mult. Acum știm mult mai multe despre dialectica complexă a relației dintre nevoile materiale și spirituale ale unui individ și societatea în ansamblu. Dar nu se poate să nu aducă un omagiu perspicacității scriitorului, care a înțeles semnificația cu adevărat fundamentală a celor trei grupuri de nevoi pe care le-a numit.

Aici clasificarea lui F.M. Dostoievski coincide, surprinzător de exact, cu clasificarea marelui filozof german G. Hegel. „Revizuind întregul conținut al existenței noastre umane”, scrie Hegel, „găsim deja în conștiința noastră de zi cu zi cea mai mare varietate de interese și satisfacțiile lor. Găsim un vast sistem de nevoi fizice, pentru satisfacerea căruia lucrează o mare și extinsă rețea de întreprinderi industriale, comerț, transport maritim și arte tehnice. Deasupra acestui sistem de nevoi se află lumea dreptului, a legilor, a vieții de familie, a separației claselor, a întregii zone cuprinzătoare a statului. În sfârșit, găsim activitatea infinit specializată și complexă desfășurată în știință, un corp de cunoștințe și cunoștințe care îmbrățișează tot ceea ce există.”

A trăi, a învăța și a ocupa un anumit loc într-un grup, interacționând cu ceilalți membri ai săi - aceste trei cuvinte pot denota cu adevărat o mare varietate de motive și activități dictate de acestea.

În secolul al XX-lea, teoriile nevoilor au fost dezvoltate în continuare. Să ne uităm la unele dintre ele care au primit cea mai mare recunoaștere în teoria managementului. Celebrul om de știință F. Herzberg, studiind problema motivației muncii a inginerilor și angajaților uneia dintre întreprinderi, a ajuns la concluzia că este necesar să se facă distincția între două categorii principale legate de muncă. Primul este factori determinați de condițiile obiective în care se desfășoară munca (F. Herzberg i-a numit „igieni”). Acestea includ: politica administrației companiei; conditii de lucru; câștiguri; relațiile interpersonale cu superiorii, colegii și subordonații; gradul de control direct asupra muncii. A doua categorie este motivația, care este cel mai direct legată de natura și esența muncii prestate. Factorii de motivare sunt: ​​succesul; avansare în carieră; recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii; grad ridicat de responsabilitate; oportunități de dezvoltare creativă și de afaceri.

Diferența fundamentală dintre prima categorie este că prezența sau absența factorilor de igienă nu poate motiva în mod adecvat o persoană. În același timp, prezența factorilor din a doua grupă îi face pe oameni mulțumiți de munca lor și crește gradul de motivație. Acești factori ar trebui să acorde atenție în primul rând managerului atunci când lucrează cu personalul.

F. Herzberg a propus o metodă de „îmbogățire a muncii”, pe care a considerat-o cel mai bun mod creşterea productivităţii lucrătorilor şi în acelaşi timp a gradului de satisfacţie a acestora faţă de munca lor. Teoria „îmbogățirii forței de muncă” se bazează pe presupunerea că lucrătorii trebuie să fie interesați de performanța de înaltă calitate a muncii într-o anumită profesie. Pentru a atinge acest obiectiv, orice lucrare efectuată trebuie să aibă trei trăsături distinctive. In primul rand trebuie sa fie rational, necesar, semnificativ.Angajatul, pe baza propriului sistem de valori, a propriei constiinte, trebuie sa inteleaga importanta si necesitatea muncii prestate. Trebuie să fiți capabil să explicați acest lucru tuturor interpreților. Nimic nu provoacă mai mult rău decât a face o muncă inutilă. Orice sarcină atribuită trebuie să impună anumite cerințe rezonabile angajatului, atât în ​​ceea ce privește calitatea muncii cheltuite, cât și eficacitatea acesteia. Efectuarea lucrării trebuie să implice o anumită responsabilitate din partea interpretului. Această responsabilitate include libertatea de acțiune în efectuarea anumitor operațiuni cu independență de supraveghere meschină și administrare strictă de sus.

Un alt om de știință D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi de bază: putere, succes, apartenență.

Nevoia de putere este exprimată în dorința unei persoane de a influența și influența pe alții. Caracterul specific al activității unui manager îi permite să realizeze pe deplin această nevoie atât personal, cât și în rândul angajaților săi.Una dintre direcțiile de realizare a nevoii de putere în rândul subalternilor poate fi delegarea către fiecare dintre aceștia a unei părți din puterea managerului. Nevoia de succes poate fi satisfăcută prin finalizarea cu succes a unui loc de muncă sau a unei anumite etape a acestuia. Managerul are mari oportunități aici. Este necesar să se definească clar limitele muncii din punct de vedere al volumului sau al timpului și să se ofere angajaților mijloacele necesare de motivare.

Nevoia de implicare este dorința oamenilor de comunicare socială, acordarea de asistență reciprocă și stabilirea de relații de prietenie. Satisfacerea acestei nevoi este posibilă, de exemplu, prin organizarea de întâlniri de afaceri de către manager, la care fiecare angajat are dreptul de a vorbi despre o problemă specifică a întreprinderii.În timpul orelor de lucru, managerul ar trebui să încurajeze în orice mod posibil dorința angajaților de a organiza în comun recreere, sport etc.

Cea mai populară a fost teoria nevoilor lui A. Maslow, care a pornit de la recunoașterea faptului că o persoană are multe nevoi diferite, le-a diferențiat în cinci categorii principale:

1. nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară supraviețuirii omului (hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, odihnă etc.);
2. nevoia de securitate și stabilitate (securitatea angajării, asigurări, protecție, independență financiară);
3. nevoi sociale (relații umane bune, apartenență la un grup social);
4. nevoie de respect (recunoaștere din partea altor persoane);
5. nevoia de auto-exprimare (autoafirmare ca individ, participare la luarea deciziilor, dorință de creativitate, conștientizare, realizarea de oportunități potențiale).

A. Ierarhia nevoilor lui Maslow într-o formă ușor modificată și extinsă este prezentată în Fig. 5.4.

Această ierarhie a nevoilor se bazează pe faptul că oamenii sunt stimulați de dorința de a satisface nevoi din ce în ce mai dificile. Aceste nevoi pot fi ordonate pe măsură ce importanța și accesibilitatea lor pentru o persoană crește. Nevoile nivelurilor I și II sunt de bază (dominante, primare), legate de asigurarea supraviețuirii în mediu; nevoile nivelurilor 3 - 5 sunt mai mari (secundar). După ce nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, nevoile nivelului următor devin dominante. Cu alte cuvinte, nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de nivel superior să poată fi satisfăcute pentru o anumită persoană.

Figura A caracterizează latura cantitativă a nevoilor umane. Aceasta înseamnă că numărul persoanelor care au nevoi mai mari conform ierarhiei scade treptat. Cu alte cuvinte, sunt relativ puțini oameni care se străduiesc, de exemplu, spre auto-realizare. În același timp, nu există om pe pământ care să trăiască fără apă și hrană.

Figura B, la rândul său, arată latura calitativă a nevoilor umane. Figura arată că importanța nevoilor secundare este incomparabil mai mare decât a celor primare. Acest lucru sugerează că o persoană civilizată modernă nu numai că dorește să-și asigure tot ceea ce este necesar pentru o viață plină (locuință, hrană, îmbrăcăminte, transport), dar se străduiește constant să-și îmbunătățească nivelul profesional și cultural (studiu, teatru, sport).

În fiecare persoană există potențial o dorință continuă de a atinge din ce în ce mai multe culmi în societate, de a satisface nevoi care sunt din ce în ce mai greu de realizat. Această dorință de a-și satisface nevoile din ce în ce mai mari este motivul principal al interesului pentru muncă. Diferite teorii ale nevoilor, în general, nu se contrazic, ci se completează reciproc. Ele reflectă versatilitatea și natura non-standard a procesului de motivare și predetermină necesitatea unei abordări integrate pentru rezolvarea acestei probleme complexe.

Ca manager, cea mai dificilă parte a jobului este crearea condițiilor pentru ca angajații să-și satisfacă nevoile de ordin superior. Există metode care s-au dovedit bine în practica managementului.

Astfel, nevoile sociale pot fi îndeplinite prin asigurarea angajaților cu muncă care să promoveze comunicarea în afaceri. Este necesar să se creeze în echipă o atmosferă de o singură echipă care lucrează spre rezultatul final. Se recomandă organizarea de întâlniri regulate ale personalului pentru a discuta probleme de actualitate ale întreprinderii. Ar trebui create condiții favorabile pentru ca angajații să demonstreze activitate socială, de exemplu, participarea lor la activitățile caritabile ale întreprinderii. În cele din urmă, este recomandabil să se mențină grupurile informale și liderii lor în echipă, dacă acest lucru nu interferează cu îndeplinirea sarcini de producție. Exemple de astfel de grupuri informale includ membrii organizațiilor de mediu, fanii echipelor sportive, filateliștii și iubitorii de muzică clasică sau populară.

Nevoia de respect se realizează oferind angajaților o muncă mai semnificativă, mai interesantă, dacă există oportunități adecvate pentru aceasta. Managerul ar trebui să ofere feedback subordonaților în conformitate cu rezultatele muncii obținute, ceea ce va permite o evaluare obiectivă a eforturilor acestora. Se recomandă implicarea angajaților în stabilirea obiectivelor întreprinderii și elaborarea deciziilor necesare. În acest caz, personalul companiei se va simți implicat în cauza comună. Managerul poate delega drepturi și puteri suplimentare subordonaților, astfel încât angajații să-și sporească experiența profesională. Cei mai capabili lucrători care au dat dovadă de succes real în munca lor ar trebui promovați în sus. scara carierei. În sfârșit, pentru a îmbunătăți competența angajaților, managerul trebuie să organizeze un proces continuu de recalificare și perfecţionare a calificărilor personalului.

Cea mai dificilă sarcină de realizat pentru un manager este satisfacerea nevoilor oamenilor de autorealizare (autoexprimare). Dificultățile de aici provin din percepția unei persoane ca un individ unic și în același timp complex. Principalele direcții de realizare a unor astfel de nevoi sunt: ​​asigurarea condițiilor necesare creșterii profesionale a angajaților și, dacă este posibil, valorificarea deplină a potențialului acestora; asigurarea angajaților cu muncă complexă și responsabilă; dezvoltarea abilităților creative în rândul angajaților; participarea la luarea deciziilor complexe și responsabile; furnizarea de muncă care necesită luarea de decizii independente. În acest caz, se creează premisele pentru transformarea muncii dintr-un mijloc de câștig de bani într-un mijloc de auto-exprimare și dezvoltare personală.

Delegație

Pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi, un manager trebuie să distribuie în timp util și să organizeze în mod corespunzător puterile angajaților săi. Termenul „autoritate” înseamnă de obicei că o anumită persoană are anumite drepturi de a utiliza resursele unei întreprinderi. Numai cu autoritatea necesară puteți efectua cu succes sarcini de producție. În activitățile oricărei companii, mai devreme sau mai târziu, vine o perioadă în care este necesară redistribuirea funcțiilor de putere în cadrul acesteia.

Responsabilitatea trebuie să fie învestită tuturor nivelurilor de management, până la cel mai de jos. Responsabilitatea este acceptarea obligațiilor de a îndeplini sarcini care necesită soluții. Atunci când începe munca, un angajat își asumă responsabilitatea pentru finalizarea cu succes a acestuia în schimbul, în primul rând, a plății pentru munca sa. Angajații au nevoie de o anumită responsabilitate pentru munca care le este atribuită. Dacă ignorați o astfel de nevoie, poate exista o amenințare la adresa dezvoltării și chiar a existenței companiei. De obicei, oamenii își părăsesc locul de muncă anterior într-un loc în care li se atribuie o asemenea responsabilitate.

Delegarea în conducere este transferul de către un manager al autorităţii şi responsabilităţii pentru îndeplinirea sarcinilor către unul sau mai mulţi subordonaţi (Fig. 5.5).

Prin delegare, un manager distribuie intre angajati sarcinile care trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Dacă nu există nicio delegare, atunci managerul trebuie să rezolve problema în mod independent. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece va dura mai mult timp pentru a finaliza munca în astfel de condiții, iar abilitățile managerului trebuie să fie excepționale. Calitatea muncii unui manager este evaluată prin capacitatea de a delega drepturi și responsabilități subordonaților. Pe măsură ce compania crește, numărul sarcinilor rezolvate de manageri crește disproporționat. Prin urmare, relevanța delegării în aceste condiții doar crește. Un manager poate delega numai atunci când un subordonat a acceptat autoritatea care i se adresează. Acceptând autoritatea de a efectua o anumită muncă, angajatul începe astfel să poarte o anumită responsabilitate față de manager pentru îndeplinirea sarcinii în mod eficient și la timp. Responsabilitatea pentru rezultatul final al lucrării rămâne a managerului. O caracteristică a delegării de competențe este că acestea pot fi transferate nu unei anumite persoane, ci în funcția pe care o ocupă acest angajat. Atunci când își schimbă locul de muncă, un angajat dobândește noi puteri.

În cadrul unei anumite structuri organizatorice, puterile angajaților sunt limitate la anumite limite. Limitarea puterilor se realizează folosind ordine orale sau scrise, instrucțiuni, responsabilități de serviciu, regulamente interne etc. Există mai multe tipuri: puteri (Fig. 5.6).

Autoritatea liniară este transferată direct de la manager la subordonat și, dacă este necesar, în continuare altor subordonați. Un manager cu autoritate de linie poate acționa în cadrul unei structuri organizaționale specifice fără coordonare cu alți manageri. Un exemplu în acest caz ar putea fi munca unui director de magazin la o întreprindere industrială, a cărei gamă de drepturi și responsabilități îi permit să acționeze complet autonom.

Competențele administrative se bazează pe delegarea diferitelor funcții către aparatul de conducere. Acesta din urmă poate desfășura activități de consiliere a conducerii de linie pe probleme de politică tehnică, legislație, lucru cu personalul etc. În plus, aparatul administrativ îndeplinește numeroase funcții de deservire a departamentelor de linie pe probleme de planificare, finanțare, logistică și vânzări de produse. În fine, există o anumită specificitate a activităților aparatului de management. Vorbim despre funcțiile de asistenți și secretari, fără a căror muncă este greu de imaginat activitățile unui lider modern. Tipurile de puteri administrative sunt:

a) puteri consultative. Aceasta este o variantă a competențelor administrative, în care managerii de linie pot contacta serviciile relevante ale aparatului administrativ pentru consultanță și primesc consultările necesare, dar nu sunt obligați să le accepte pentru executare necondiționată;

b) puteri paralele. Scopul unor astfel de puteri este de a stabili un sistem de putere echilibrată, care ajută la crearea unui control eficient și prevenirea erorilor în muncă. Un exemplu aici este independența declarată a celor trei ramuri principale ale guvernului una față de cealaltă în orice stat democratic: legislativ, executiv și judiciar. Opțiunea de autorizare paralelă poate fi utilizată pentru a controla cheltuielile financiare într-o întreprindere. Exemplu: necesitatea de a avea două semnături (director și contabil șef) pe ordinele de plată transmise la bancă;

c) puteri funcţionale. Aparatul de conducere, dotat cu puteri funcționale, poate fie să înceapă, fie să interzică executarea unei anumite proceduri la conducerea managerului. Acest lucru se datorează, de obicei, nevoii de a menține o abordare unificată a efectuării unei lucrări specifice, de exemplu, colectarea datelor inițiale pentru analiza ulterioară folosind anumite forme de contabilitate în toate departamentele întreprinderii.

Tendința generală de creștere a volumului de autoritate este direcționată dar ascendentă: de la cele mai scăzute niveluri din sistemul de management la cele mai înalte (Fig. 5.7).

Problema delegării efective a autorității este de o importanță deosebită pentru managerii de la cel mai înalt nivel de conducere. Acest lucru se datorează în primul rând volumului excesiv de muncă al unor astfel de manageri. Prin urmare, în întreprinderile moderne, cu excepția cazului în care sunt firme foarte mici, managerii de nivel superior își pot îndeplini atribuțiile numai cu condiția să delege o parte din atribuțiile lor altor manageri de la niveluri inferioare de conducere. Astfel, unii manageri lucrează constant îndeaproape cu alți manageri.

Sistemul de management, numit „Managing Managers”, presupune stabilirea unor sarcini specifice și exercitarea autocontrolului ca bază pentru procesul de delegare. Fiecare manager căruia i-a fost delegată autoritatea trebuie să-și poată monitoriza activitățile prin analiza propriilor succese sau eșecuri. Această oportunitate de autocontrol stimulează într-o mai mare măsură munca angajaților.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că nu există manageri care să aibă puteri nelimitate. Factorii limitativi aici pot fi, de exemplu, legile, politicile autorităților locale, sindicatele, acționarii, fondatorii întreprinderii etc. În plus, managerii nu pot delega subordonaților puteri care sunt contrare normelor moralității umane, eticii, precum și tradițiilor naționale și religioase acceptate în societate.

Cât de eficient își delegă un manager puterile poate fi judecat, de exemplu, după capacitatea sa de a lucra cu documentele de afaceri. După cum știți, fluxul de documente îi copleșește uneori pe manageri. Între timp, capacitatea unui manager de a elibera timp prețios pentru munca productivă poate indica calificările sale ca lider. Sunt manageri care duc până la absurd principiul delegării responsabilităților, încercând să scape rapid de document. Un astfel de manager crede că subordonați există pentru a face toată munca. Exemple tipice de rezoluții ale unui astfel de lider sunt: ​​„Vă rugăm să decideți” sau „Trebuie să ne dăm seama”. În acest caz, managerul reușește să-și curețe rapid biroul de un munte de hârtii, încărcându-și subalternii la limită. Dar acest lucru nu aduce mult succes, deoarece subordonații nu înțeleg pe deplin ce ar trebui să facă. Drept urmare, un manager trebuie să asculte adesea plângerile managerilor de nivel superior cu privire la calitatea scăzută a documentației venite de la departamentul său și întârzierea în pregătirea acesteia.

Delegarea sarcinilor și a autorității are atât aspecte pozitive, cât și negative. LA aspecte pozitive delegarea de responsabilitate include următoarele: managerul este eliberat de unele dintre funcțiile de execuție și control; subordonații arată o abordare creativă a afacerilor; angajații dobândesc abilități de muncă independentă și responsabilă. Aspecte negative ale delegării: există amenințarea de neîndeplinire a muncii, deteriorarea calității acesteia; poate exista competiție pentru manager între angajații individuali; procesul de luare a deciziilor finale devine mai complicat.

Reguli de bază pentru munca unui manager la delegarea puterilor: înțelegerea principalelor obiective ale problemelor soluționate la transferul de competențe către subordonați; delegarea de autoritate în primul rând către angajați capabili și proactivi; evaluarea obiectivă a riscului posibil; Consultarea și monitorizarea periodică a performanței angajaților.

Un manager care caută să răspundă la întrebări despre motivația angajaților și dorește să creeze o atmosferă productivă în echipă nu poate să nu fie interesat de elementele de bază ale analizei comportamentale. Înțelegându-le, stăpânind mecanismele și adaptându-le la cultura națională, el poate folosi în mod flexibil și eficient forme de stimulente pentru a îmbunătăți performanța angajaților săi. Legile sunt simple, dar această simplitate este evidentă. Numai folosindu-le corect puteți obține rezultatul dorit.

Sarcina oricărui management este să organizeze procesul astfel încât oamenii să lucreze, după cum se spune, la maximum. Fiecare lider știe cât de mult efort trebuie depus în asta. În încercarea de a îmbunătăți eficiența angajaților, apelează la literatură (din care acum există mult) sau angajează consultanți (care sunt incredibil de scumpi). Sfaturile oferite în cărți sau de către consultanți ajută uneori, dar în unele cazuri se dovedesc a fi inutile. Cum putem ajusta comportamentul oamenilor, astfel încât aceștia să înceapă să lucreze eficient?

De ce nu lucrează oamenii?

Productivitatea și climatul relațiilor depind direct de măsura în care angajații sunt de acord cu poziția lor.În prezent, în ciuda multor teorii și abordări, nu există o înțelegere clară a comportamentului altei persoane. La mijlocul secolului al XX-lea a apărut chiar și în SUA o știință numită „analiza comportamentală”, dar și acolo este încă considerată o știință nouă. Analiza comportamentală poate fi folosită în orice domeniu: economic, educațional, politic, medical... Există o zonă separată de analiză comportamentală pentru lucrul cu afaceri - Organizational Behavior Management (OBM).

Toate metodele și programele OBM au fost dezvoltate inițial pentru companii americane. Încercările de a le folosi în alte țări au arătat că succesul se obține doar prin adaptarea la caracteristicile culturale locale. Astfel, în 2002, Journal of Organizational Behavior Nr. 23 (3) a publicat un articol despre utilizarea unui program universal în companii mariîn Maroc și Mexic (în Maroc - SGS-Thomson, în Mexic - Danone). Inovațiile în management pentru Maroc au fost în concordanță cu normele islamice de comportament acceptate în societate. În Mexic, unde familia unei persoane este de obicei pe primul loc, aceste relații au fost luate în considerare în principal.

Cum să recunoști o persoană leneșă

În fiecare echipă există unul sau mai mulți angajați care sunt chemați atât de conducere, cât și de cei din jur cu un cuvânt pe care toată lumea îl înțelege - leneș. În plus, după cum se spune, capul lor este în locul potrivit și mâinile le cresc acolo unde trebuie, dar pur și simplu nu funcționează. Motivele acestor leneși pot fi diferite, dar mecanismul pentru apariția unui astfel de comportament este întotdeauna același. Analiza comportamentală își dă explicația: vor exista recompense pentru muncă într-o zi, dar navigarea pe internet este plăcută acum, pauzele de fumat și conversația sunt încurajate imediat. O persoană alege comportamentul care va aduce cu siguranță și imediat recompensă.

Toate tehnicile OBM se bazează pe principiile de bază ale analizei comportamentale. Fondatorul analizei comportamentale, Burrhus Skinner, a definit conceptul de „comportament”. Iată ce face o persoană și ceea ce poate fi observat: stă, merge, scrie, se uită la televizor, gândește, râde etc. Skinner a descris și legile comportamentului, care sunt la fel de logice și stricte precum legile matematicii. Toate au fost confirmate prin experimente.

Legea de bază a unei astfel de analize este: „comportamentul va fi repetat dacă este într-un fel recompensat și nu se va repeta dacă nu este recompensat în vreun fel”. O persoană ridică telefonul (comportament) când aude un apel și începe să vorbească cu un prieten (încurajare). Data viitoare când sună telefonul, îl va ridica din nou. Aceeași persoană își salută aproapele (comportament), dar vecinul nu răspunde în niciun fel (nici o încurajare) o dată, de două ori, de trei ori. La un moment dat, o persoană nu va mai saluta vecinul său.

Legea este foarte simplă și evidentă. Ce este de analizat aici? Problema constă în definirea încurajării, a cantității sale și a capacității de a o folosi.

Cercetările au arătat că fiecare persoană are nevoie de tipul său individual de întărire. Unul are nevoie ca munca lui să fie remarcată de alții, altul trebuie să fie plătit mai mulți bani, al treilea trebuie să fie criticat temeinic, al patrulea trebuie să termine lucrarea la timp, al cincilea are nevoie de procesul în sine etc.

Tipul de stimulent poate fi determinat doar experimental.

În primul rând, trebuie să efectuați o observație și să aflați ce îi place angajatului, ce preferă cel mai adesea să facă și cum reacționează la laude. După ce ați gândit tipul de stimulent, testați-l în practică. Legea analizei comportamentale: folosește recompense imediat după ce o persoană își încheie un loc de muncă, dacă, bineînțeles, vrei să o facă bine în viitor. Dacă după aceasta persoana se pune din nou la treabă, atunci tipul de stimulent a fost ales corect, dar dacă nu, trebuie să alegeți altul. Se întâmplă că trebuie să încerci multe tipuri diferite de stimulente, dar nu se întâmplă niciodată să fie imposibil să instalezi unul.

Cea mai eficientă recompensă este banii, deoarece o persoană îi poate folosi pentru a cumpăra multe lucruri plăcute - mâncare, băutură, îmbrăcăminte, divertisment, adică ceea ce își dorește. Cu toate acestea, banii s-ar putea să nu funcționeze aici. Există de obicei două motive principale. În primul rând: o persoană primește stimulente bănești (salariu, bonus) conform unui anumit program și nu imediat după finalizarea lucrării. Dacă munca necesită mult timp, volumul său este mare, atunci banii plătiți conform programului își pierd în general proprietățile de stimulare. La urma urmei, orice muncă pe termen lung constă în multe acțiuni mici și sunt efectuate fără recompensă. Data viitoare, o persoană va prelua o sarcină similară fără zel. Al doilea motiv este suma de bani. Pentru fiecare tip de efort petrecut pe un loc de muncă, există o anumită sumă care poate recompensa acel efort. De obicei, suma de bani crește proporțional cu creșterea efortului, dar pentru fiecare persoană este individuală. Acest lucru este destul de simplu de înțeles, la fel ca eficiența oricărui alt tip de recompensă: dacă o persoană continuă să lucreze cu același efort, atunci suma de bani este optimă pentru a o menține.

Al doilea tip eficient de încurajare este lauda. O persoană nu se obișnuiește cu el, așa că îl poți folosi mai des decât de obicei, dar trebuie să îl folosești corect. În primul rând, laudele trebuie făcute numai după ce lucrarea a fost finalizată și nu înainte de a începe. Și este important, desigur, să luăm în considerare calitatea. Experimentele efectuate într-o școală americană au arătat o diferență evidentă în îndeplinirea unei sarcini creative de către două grupuri de elevi. Profesorul a lăudat un grup când a acceptat munca fără să o verifice. Al doilea i-a lăudat selectiv pe elevi - doar pe cei a căror activitate era interesantă. Al doilea grup, după ce a finalizat următoarele sarcini, a arătat o performanță semnificativ îmbunătățită. În al doilea rând, trebuie să lăudați imediat după finalizarea acțiunilor pe care doriți să le consolidați pentru o lungă perioadă de timp. În al treilea rând, este necesar să se selecteze tip adevărat aprobarea, ținând cont de caracteristicile individuale ale angajaților. Cineva trebuie lăudat în privat, cuiva îi place să asculte laude în prezența colegilor, unul trebuie doar să fie bătut pe umăr, în timp ce altuia nu suportă o asemenea familiaritate. Încurajarea vizuală funcționează bine - o scrisoare de mulțumire tipărită, o scrisoare de la conducere, o fotografie a celui mai bun angajat al săptămânii la intrare, etc. Unii manageri pot alege intuitiv stimulentul potrivit. De obicei, sunt considerați manageri talentați și înțelepți; oamenii lucrează sub conducerea lor cu plăcere.

În perioada sovietică, stimulentele sub formă de recunoștință, scrisori de laudă, standuri foto pentru „cei mai buni lucrători de producție” etc. au fost destul de răspândite. in orice caz principala greseala a fost „birocratică”, uneori a negat rezultatul în sine. Persoana s-a simțit inconfortabil pentru că promovarea a trecut prin diferite etape de discuție: „nominalizare” în echipă, aprobare de către diverse autorități. Birocratizarea a transformat încurajarea angajaților într-o adevărată pedeapsă. În plus, din punct de vedere al analizei comportamentale, a fost încălcat principiul de bază al recompensei imediate pentru munca de calitate efectuată (sau în curs de executare). În plus, ierarhizarea strictă a tipului de stimulent în funcție de poziția angajatului a neutralizat ideea în sine.

Pe de altă parte, cercetările arată că în Occident, încurajarea sub formă de laudă este o tehnică complet nestăpânită. În acest sens, consultanții care practică în OBM îi învață pe managerii americani să-și laude subalternii. Doar această abilitate are deja un efect pozitiv asupra motivației în muncă.

Rezultate similare au fost obținute în Rusia (jurnal of Organizational Behavior Management, 1993, nr. 13 (2). Conducerea unei întreprinderi textile a solicitat consiliere pentru creșterea productivității muncii. Programul a fost realizat de cercetători americani cu participarea a 33 de lucrători. Maiștrii au fost instruiți în principiile stimulentelor (laude) și a succesiunii de aplicare a recompenselor. Maiștrii au fost instruiți și în tehnici de feedback.

Cum să nu mai întârzii

Cum să ne asigurăm că angajații vin la lucru la timp fără a aplica nicio presiune, folosind doar forme de încurajare? La urma urmei, în aproape orice echipă, mai mulți oameni întârzie în mod cronic la începutul zilei de lucru, de fiecare dată găsind argumente serioase pentru acest lucru.La începerea unui program, un manager ar trebui să considere întreaga echipă ca fiind un singur organism. Se întocmește o tablă pe care sunt scrise următoarele: zilele săptămânii - pe orizontală, numele angajaților - pe verticală. Tabloul sub forma unui tabel este afișat într-un loc vizibil. În fiecare dimineață, managerul, care sosește puțin mai devreme, notează (forma mărcii este arbitrară) numele celor care au ajuns la timp. Verificarea graficului este văzută ca o încurajare imediată pentru a ajunge la serviciu la timp. Cel mai adesea, o astfel de încurajare este suficientă pentru ca oamenii să încerce să ajungă la timp. Dacă situația nu se schimbă în 1-2 luni, se introduc stimulente suplimentare. De exemplu, un manager îi informează pe angajați (în scris sau într-o întâlnire în curs) că, dacă 80% dintre angajați raportează că sunt la timp în primele patru zile ale săptămânii, atunci toată lumea poate termina munca cu o oră mai devreme vineri. Un alt exemplu: un manager monitorizează modul în care numărul de note dintr-un tabel se modifică în comparație cu săptămâna anterioară. Imediat ce numărul acestora a crescut, managerul organizează cafeaua de dimineață și produse de patiserie pentru toți angajații, indiferent de sosirea lor la timp. În timpul unei băuturi comune de cafea, managerul mulțumește tuturor pentru performanța îmbunătățită. Aceste stimulente suplimentare pot fi modificate în funcție de specificul echipei.

Trebuie să părăsiți programul treptat. Când managerul este mulțumit de rezultate, tabloul este afișat nu în fiecare zi, ci de 1-2 ori pe săptămână, apoi de câteva ori pe lună. Sunt oferite stimulente suplimentare fie la intervale de timp din ce în ce mai mari, fie stimulentul scade: în loc să părăsești locul de muncă cu o oră mai devreme, ziua de lucru se termină cu 50 de minute mai devreme; în loc de cafea și produse de patiserie, doar cafea. Dacă, odată cu scăderea stimulentelor, rezultatele s-au înrăutățit, înseamnă că ieșirea din program pentru această echipă a fost prea rapidă. În acest caz, se recomandă fie să reveniți la începutul programului, fie să schimbați tipul de stimulent.

Pentru a se asigura că au avut loc schimbări în productivitatea lucrătorilor ca urmare a utilizării de către supraveghetori a recompenselor și feedback-ului, studiul a derulat în patru etape. În primul rând, s-a măsurat timpul petrecut lucrătorilor făcându-și munca înainte de măsurarea oricăror modificări. Apoi am început programul și l-am continuat câteva săptămâni. Următoarea etapă a fost anularea programului pentru aceeași perioadă, iar ultima a fost reluarea programului. În toate etapele, au fost măsurați aceiași parametri ca la prima. Când programul a fost anulat, performanța a scăzut la nivelul inițial, iar când a fost reluat, performanța a crescut.

Fără îndoială, sunt necesare cercetări noi și mai detaliate în domeniul comportamentului industrial, ținând cont de acțiunile echipei în ansamblu și ale fiecărui angajat individual în raport cu diverse tipuri și tipuri de organizații industriale, științifice, industriale, educaționale și de altă natură. Până în prezent, astfel de studii nu au fost efectuate în Rusia, în principal din cauza lipsei de specialiști care practică în domeniul analizei comportamentale.

Din punct de vedere istoric, sistemele de control al performanței au fost punitive. Șeful controlează performanța subordonaților săi prin privarea de prime, mustrări sau amenințarea cu concedierea. Analiza comportamentului nu favorizează un astfel de sistem de control; cea de-a doua lege a acestuia spune: „Pedeapsa poate opri comportamentul nedorit pentru o perioadă, dar nu învață un comportament nou”. În acest caz, termenul „pedeapsă” este interpretat într-un context mai amplu decât în ​​viața de zi cu zi. Pedeapsa, din punctul de vedere al analizei comportamentale, este orice actiune care duce la oprirea unui comportament nedorit. De exemplu, un rânjet al unui interlocutor poate opri un vorbitor, o amendă pentru întârziere îi poate împiedica pe mulți să întârzie, criticile superiorilor pot obliga un angajat să renunțe la raportul obișnuit cu privire la munca depusă.

Pedeapsa nu este doar o modalitate neproductivă de a controla comportamentul, dar este și periculoasă. O persoană pedepsită crește agresivitatea, care poate fi îndreptată atât asupra sa, cât și asupra altora. Un angajat amendat pentru că a întârziat poate țipa brusc la un coleg, poate electriza atmosfera de lucru sau se poate angaja în autoflagelare. Niciunul dintre aceste comportamente agresive nu este propice pentru performanța productivă. O altă latură negativă a pedepsei: o persoană începe să-i evite pe cei care l-au pedepsit și locul în care este pedepsit. În acest sens, un adult diferă puțin de un copil care, temându-se de pedeapsa părinților săi, începe să mintă și să se ferească. Pentru un grup de lucru, partea negativă a pedepsei este și crearea de nervozitate în echipă însăși.

Practica a arătat că managerii nu trebuie neapărat să lanseze programe extinse pentru a studia și a utiliza în continuare mecanismele de pedeapsă. Destul de des, problemele pot fi rezolvate dacă se schimbă relațiile de bază dintr-o companie, companie sau producție. De exemplu, productivitatea și climatul relațiilor depind direct de măsura în care subordonații și superiorii sunt de acord cu poziția lor.

Relația de lucru șef-subordonat - când să raportați, cum să predați materialul, cât de des să vă întâlniți etc. - în mod ideal ar trebui să fie clar definită și înregistrată în documente precum instrucțiuni, regulamente. Dacă un angajat nu are instrucțiuni clare despre ce și cum să facă, apar imediat greșelile, nemulțumirea reciprocă și iritația.

Pentru utilizarea corectă a legilor analizei comportamentale sub formă de recompensă-pedeapsă, devine importantă stabilirea unui obiectiv clar definit pentru o firmă, companie, orice producție în general și pentru un anumit angajat în special. Scopul stabilit subordonaților, și chiar și companiei, trebuie să se bazeze pe realitatea realizării acestuia. Ce este o problemă rezolvată sau un scop atins din punctul de vedere al analizei comportamentale? Aceasta este o recompensă imediată. Mai mult, atunci când o sarcină este rezolvată, o persoană primește mai multe tipuri diferite de recompense simultan: nu mai trebuie să lucreze la ea, cineva îl va lăuda, îi va plăti bani, va primi un premiu, în viitor. , poate, vor apela la el cu sarcini similare, iar el există deja experiență pozitivă în implementarea lor etc.

Dacă nu poți, te vom învăța; dacă nu vrei, vei dori.

Orice program de recompensă va fi eficient dacă comportamentul care trebuie întărit există deja. Dacă comportamentul nu există încă, atunci recompensați-l, nu-l recompensați, nu se va întâmpla nimic. Prin urmare, este mai întâi necesar să înveți o persoană să efectueze anumite acțiuni și abia apoi să înceapă un program de recompensă. Analiștii au dezvoltat multe metode pentru a-i învăța în mod eficient pe oameni noi comportamente. Cu toate acestea, toate se bazează pe următoarele principii de bază:

Procesul de învățare trebuie să fie structurat astfel încât să reducă la minimum numărul de erori posibile. Pentru a face acest lucru, atunci când începeți să predați comportamentul complex, este necesar să îl împărțiți într-un număr de pași secvențiali simpli. Fiecare pas este explicat sau demonstrat de o persoană care a stăpânit deja bine comportamentul. Repetarea cu succes de către cursant este încurajată, repetarea nereușită este corectată.

Repetarea este baza fundamentală pentru învățare. Este necesar să se repete, astfel încât noile acțiuni să ia puțină energie de la o persoană. Cu cât este nevoie de mai puțin efort pentru a face o treabă, cu atât munca este mai plăcută. Mai mult, observațiile și experimentele arată că, dacă o persoană este forțată să repete adesea un comportament care inițial nu este foarte plăcut pentru el, atunci în timp un astfel de comportament devine o nevoie.

Fiecare persoană este individuală. Prin urmare, abordarea antrenamentului trebuie să țină cont de caracteristicile individului. Pentru unii, pentru a repeta acțiunile corecte, doar observația va fi suficientă; cineva va trebui să le completeze cu un profesor; iar unii oameni au întotdeauna nevoie de instrucțiuni pas cu pas la îndemână.

O persoană ar trebui să se distreze în timp ce învață.

Olga Shapovalova

1. Întocmirea structurii organizatorice a întreprinderii și a caracteristicilor acesteia………...

2. Motivarea personalului din organizație…………………………………………………………………..

3. Managementul conflictelor în echipă. Puterea în organizație………………………………………………………………………………

4. Etica comunicare de afaceri. Tipuri de comunicare de afaceri…………………………………………………….

5. Procesele de comunicare în organizații………………………………………………………………………

Întocmirea structurii organizatorice a întreprinderii și a caracteristicilor acesteia

Sarcina 1. Descrieți întreprinderea pe care ați ales-o.

Nume de afaceri _________________________________________________

Tip de activitate _________________________________________________________

Denumirea produsului (lucrare, serviciu) _____________________________________________

____________________________________________________________________________

Sarcina 2. Descrieți Mediul extern a acestei organizatii:

Concurenți________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Stat_______________________________________________________________________________________________________________________________________

Situația economică________________________________________________

______________________________________________________________________

Furnizori________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Cerere (consumatori)________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Economia mondială ____________________________________________________

______________________________________________________________________

Demografie_______________________________________________________________________________________________________________________________________

Factori socio-culturali________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sarcina 3. Descrieți variabilele mediului intern al organizației

Sarcina 5. Completați tabelul:

masa 2

Funcțiile conducerii companiei ___________

	Economie de piata	Firmă____________
avantaje	defecte	avantaje	defecte
Planificare
	Probleme de rezolvat
	Economie de piata	Firmă___________
Organizare
	Factori de motivare ridicată a angajaților	Motive pentru motivația scăzută a angajaților
Motivația
	Măsuri de control
Control

Sarcina 6. Completați tabel comparativ modele de management

Tabelul 3

Sarcina 7. Identificați trei roluri îndeplinite de managerii acestei companii.

________________________________________________________________________

Care sunt rolurile de manager identificate de Mintzberg?

Tabelul 4

Ce calități ar trebui să aibă un manager modern în compania dumneavoastră?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Motivarea personalului din organizație.

Exercitiul 1. Luați în considerare un tabel care prezintă diferite combinații de motivație și abilități în rândul lucrătorilor.

tabelul 1

Angajat A Motivație + Abilități +	Angajat B Motivație + Abilități -
Motivația angajatului B - Abilități +	Motivația angajatului G - Abilități -

Răspunde la întrebările:

Ce angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

Ce angajați sunt problematici pentru companie și de ce?

Ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți productivitatea și eficiența lucrătorilor B și C? Cum diferă efortul unui manager?

Cum se aseamănă eforturile managerului de a gestiona angajații A și D?

1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sarcina 2. Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii la întreprindere, inclusiv satisfacerea nevoilor (materiale, sociale, morale) sub forma unui sistem de recompense și pedepse:

· Cine este încurajat? Pentru ce este recompensat? Care este stimulentul?

· Cine este pedepsit? Pentru ce este pedeapsa? Ce este pedeapsa?

Notă: Sistemul ar trebui să conțină 3 exemple pentru fiecare tip de recompensă și pedeapsă.

masa 2

Sistemul de motivare a muncii la întreprindere

Sarcina 3. Cunoașteți sistemele de remunerare din 2 companii americane. Determinați ce obiective urmărește fiecare sistem, ce avantaje oferă fiecare sistem întreprinderii și angajaților și ce „dezavantaje” are sistemul pentru întreprindere și angajați. Completați coloanele corespunzătoare din tabel.

Companie Du Pont de Nemours folosește un sistem rigid de recompensă care permite distribuirea riscului de producție între manageri și lucrători. Remunerația se plătește pe baza rezultatelor îndeplinirii programului de producție al companiei, conceput pentru 3-5 ani. Fiecare angajat al companiei care dorește să participe la acest program contribuie cu 6% din câștigurile anuale la acesta. Daca planul este indeplinit 100%, compania returneaza acesti 6% angajatilor, iar daca planul este indeplinit cu 125 sau 150%, angajatii primesc o remuneratie suplimentara de 6 sau 12% din castigul anual. Dacă planul este îndeplinit cu mai puțin de 80%, angajații pierd complet 6% din câștigurile lor anuale.

In companie Nukor plata remunerației este legată de calitatea produselor produse și de disciplina de producție. Salariul variază de la 6 la 9 dolari pe oră, ceea ce este de 2 ori mai mic decât media industriei. Cu toate acestea, din cauza faptului că lucrătorii depășesc obiectivele de producție stabilite, câștigurile lor anuale sunt cu 2 mii de dolari mai mari decât la întreprinderile similare. În plus, există o regulă conform căreia, în cazul unei întârzieri unice pentru lucru, până la 30 de minute. Salariatul este lipsit de remunerația zilnică, iar dacă întârzie mai mult de 30 de minute. – săptămânal.

Tabelul 3

Caracteristicile sistemelor de remunerare la întreprinderi Du Pont de NemoursȘi Nukor

Sarcina 4: Spuneți ce credeți că se așteaptă în general angajatorul dvs. de la dvs. și ce credeți că vă datorează. Prioritizează așteptările și promisiunile.

Tabelul 4

Aşteptările angajatorului şi angajaţilor

1. Întocmirea structurii organizatorice a întreprinderii și a caracteristicilor acesteia

Exercitiul 1. Descrie afacerea pe care ai ales-o.

Nume de afaceri _____

Tip de activitate _______

Numele produsului (lucrare, serviciu) _______

Numărul de angajați_______ persoane

· personal administrativ și de conducere ______ persoane

· muncitori ____ persoane

Ponderea lucrătorilor în numărul total de personal ______%

Elaborați o diagramă a structurii organizaționale a întreprinderii, determinați tipul acesteia, descrieți relațiile dintre părțile individuale ale întreprinderii, determinați avantajele și dezavantajele structurii organizaționale.

Sarcina 2. Descrieți mediul extern al acestei organizații:

Concurenți________

Stat_______

Situația economică______

Furnizori______

Cerere (consumatori)__________

Economia mondială _______

Demografie________

Factori socio-culturali____________

Sarcina 3. Descrieți variabilele mediului intern al organizației

Sarcina 4. Completați tabelul:

tabelul 1

Caracteristicile managementului companiei

Sarcina 5. Completați tabelul:

masa 2

Funcțiile conducerii companiei ___________

	Economie de piata		Firmă____________
	avantaje	defecte	avantaje	defecte
Planificare
	Probleme de rezolvat
	Economie de piata		Firmă___________
Organizare
	Factori de motivare ridicată a angajaților		Motive pentru motivația scăzută a angajaților
Motivația
	Măsuri de control
Control

Sarcina 6. Completați tabelul comparativ al modelelor de management

Tabelul 3

Caracteristici	japonez	american	Firmă_______
Calități dominante ale unui om de afaceri
Criterii de promovare
Competențe profesionale
Procesul de luare a deciziilor
Atitudinea angajatilor fata de companie si munca
Natura inovației
Forma relației de afaceri

Sarcina 7.Identificați trei roluri îndeplinite de managerii acestei companii.

Care sunt rolurile de manager identificate de Mintzberg?

Tabelul 4

Ce calități ar trebui să aibă un manager modern în compania dumneavoastră?

2. Motivarea personalului din organizație.

Exercitiul 1 . Luați în considerare un tabel care prezintă diferite combinații de motivație și abilități în rândul lucrătorilor.

tabelul 1

Angajatul A Motivație + Abilitati +	Angajatul B Motivație + Capabilitati -
Angajatul B Motivația - Abilitati +	Angajat G Motivația - Capabilitati -

Răspunde la întrebările:

1. Ce angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

2. Ce angajați sunt problematici pentru companie și de ce?

3. Ce trebuie făcut pentru a crește productivitatea și eficiența lucrătorilor B și C? Cum diferă efortul unui manager?

4. Cum se aseamănă eforturile managerului de a gestiona angajații A și D?

Sarcina 2. Dezvoltați un sistem de motivare a muncii la întreprindere, inclusiv satisfacerea nevoilor (materiale, sociale, morale) sub forma unui sistem de recompense și pedepse:

· Cine este recompensat? Pentru ce este recompensat? Care este stimulentul?

· Cine este pedepsit? Pentru ce este pedeapsa? Ce este pedeapsa?

Notă: Sistemul ar trebui să conțină 3 exemple pentru fiecare tip de recompensă și pedeapsă.

masa 2

Sistemul de motivare a muncii la întreprindere

	Promoții		Pedepsele
	Forma de incurajare	Ce să încurajăm	Forma de pedeapsă	De ce pedepsi
Stimulente financiare
Stimulente sociale
Stimularea morală

Sarcina 3. Familiarizați-vă cu sistemele de remunerare din 2 companii americane. Determinați ce obiective urmărește fiecare sistem, ce avantaje oferă fiecare sistem întreprinderii și angajaților și ce „dezavantaje” are sistemul pentru întreprindere și angajați. Completați coloanele corespunzătoare din tabel.

Companie Du Pont de Nemours folosește un sistem rigid de recompensă care permite distribuirea riscului de producție între manageri și lucrători. Remunerația se plătește pe baza rezultatelor programului de producție al companiei, conceput pentru 3 până la 5 ani. Fiecare angajat al companiei care dorește să participe la acest program contribuie cu 6% din câștigurile anuale la acesta. Daca planul este indeplinit 100%, compania returneaza acesti 6% angajatilor, iar daca planul este indeplinit cu 125 sau 150%, angajatii primesc o remuneratie suplimentara de 6 sau 12% din castigul anual. Dacă planul este îndeplinit cu mai puțin de 80%, angajații pierd complet 6% din câștigurile lor anuale.

In companie Nukor plata remunerației este legată de calitatea produselor produse și de disciplina de producție. Salariul variază de la 6 la 9 dolari pe oră, ceea ce este de 2 ori mai mic decât media industriei. Cu toate acestea, datorită faptului că lucrătorii depășesc țintele de producție stabilite, câștigurile lor anuale sunt cu 2 mii de dolari mai mari decât la întreprinderi similare. În plus, există o regulă conform căreia, în cazul unei întârzieri unice pentru lucru, până la 30 de minute. Salariatul este lipsit de remunerația zilnică, iar dacă întârzie mai mult de 30 de minute. - săptămânal.

Tabelul 3

Caracteristicile sistemelor de remunerare la întreprinderi Du Pont de Nemours Și Nukor

Sarcina 4. Spuneți ce credeți că așteaptă în general angajatorul dvs. de la dvs. și ce credeți că vă datorează. Prioritizează așteptările și promisiunile.

Tabelul 4

Aşteptările angajatorului şi angajaţilor

Uită-te la listă. Sunt așteptările și promisiunile tale legate în primul rând de afaceri sau relații? Cum vă caracterizează acest lucru munca?

3. Managementul conflictelor în echipă

Exercitiul 1. Analizați tipurile și cauzele conflictelor. Folosind propriile observații ale situațiilor conflictuale care apar în echipele educaționale și de lucru, completați tabelul.

tabelul 1

Cauzele conflictelor în management

Sarcina 2 . Rezolvarea situatiilor conflictuale. Cunoașteți situațiile sugerate. Analizați care pot fi motivele pentru astfel de situații. Sugerați opțiunile dvs. pentru acțiunile managerului. Încercați să vă îndepărtați de stereotipuri.

Situația 1.

Superiorul tău imediat, ocolindu-te, dă o sarcină urgentă unui subordonat care este deja ocupat cu o altă sarcină importantă. Tu și șeful tău considerați sarcinile dvs. urgente. Ce vei face?

Situația 2.

Un angajat fără experiență a mers la o întâlnire cu un client aflat în conflict. A fost nemulțumit de rezultatele întâlnirii și l-a sunat pe managerul angajatului. Șeful a rezolvat dezacordul, apoi și-a invitat subalternul, l-a informat despre faptul conflictului și soluționarea acestuia și i-a spus și despre greșeala pe care, în opinia sa, a făcut-o angajatul la construirea unei relații cu acest client. Analizați situația și propuneți propria opțiune mai bună pentru acțiunile managerului.

Situația 3.

Angajatul își informează supervizorul despre problemă. situatie dificila, el oferă mai multe căi de ieșire din ea și îi cere subordonatului să aleagă independent pe cea mai bună. Analizați această situație și, dacă este necesar, modificați acțiunile managerului.

Situația 4.

Când angajații vin la un superior cu o întrebare despre o situație dificilă, acesta se enervează și spune că ei înșiși inventează problemele. Analizați care ar putea fi motivele acestei situații. Încercați să vă îndepărtați de stereotipuri.

Situația 5.

Când managerul Yuri a venit la muncă, l-a găsit pe Alexander așteptându-l lângă birou: „Pur și simplu nu pot lucra cu Maria în aceeași echipă care lucrează la un nou proiect”, au fost primele sale cuvinte. „Ea are încă puțină experiență și nu vrea să ia în serios punctul meu de vedere pentru că nu am studii superioare.” Analizați care ar putea fi motivele acestei situații. Propune versiunea ta a acțiunilor managerului.

Sarcina 3. Amintiți-vă de conflictul pe care l-ați observat la locul de muncă. Răspunde la întrebările.

1. Care a fost cauza conflictului?

2. Cum s-a rezolvat?

3. Dacă ai fi manager, cum l-ai trata diferit?

Sarcina 4 . Descrieți factorii care provoacă stres la lucrători:

Consecințele stresului:

1) pentru angajat_______

2) pentru manager_______

4. Etica comunicării în afaceri. Tipuri de comunicare de afaceri.

Exercitiul 1. Aflați regulile pentru pregătirea unei conversații de afaceri și a unei întâlniri de afaceri. Elaborați, conform regulilor, un plan de acțiune pentru pregătirea și desfășurarea unei întâlniri de afaceri, conversație (opțional)

Reguli pentru construirea unei conversații de afaceri:

Etapa 1 - pregătitoare:

Planificare

Reguli

Locație

Cheltuirea timpului

Acord cu interlocutorul

În această etapă, pregătirea este verificată în următoarele puncte:

O analiză atentă a cursului conversației

Libertatea de stereotipuri, disponibilitatea de a accepta oamenii așa cum sunt,

Disponibilitate totală de a asculta interlocutorul și de a răspunde la toate întrebările acestuia

A avea un plan de conversație precis, clar și corect

Capacitatea unui plan scris de a ridica întrebări care duc discuția în rătăcire

Folosește un limbaj natural și convingător

Exprimarea gândurilor corect și clar

Alegerea tonului potrivit de conversație

Încearcă să te imaginezi în locul interlocutorului tău și să-l înțelegi

Etapa 2 - introductiv:

Depășirea barierei psihologice,

Stabilirea unei atmosfere de încredere.

Etapa 3 - de bază:

Parte introductivă

Parte principală

Partea finală

Plan de acțiune pentru pregătirea și organizarea unei întâlniri de afaceri:

5. Procesele de comunicare în organizații

Exercitiul 1. Luați în considerare procesele de comunicare emergente din organizația dvs

Sarcina 2. Dați un exemplu de proces de comunicare și elementele acestuia

Expeditor _______

Informație ________

Canal de transmisie_______

Destinatar ________

Ce rol joacă feedback-ul în comunicare? ______

Sarcina 3. Determinați tipul și tipul de comunicare la întreprinderea dvs.:________

Anexa 1

Tipuri de accentuare a caracterelor

Caracter hipertimic sau hiperactiv. Angajații cu acest tip de caracter atrag atenția prin atitudinea lor entuziastă față de oameni, prietenie sporită și sociabilitate. Dacă un astfel de angajat vine la un nou loc de muncă, ajunge repede să-i cunoască pe toată lumea, fiind la fel de prietenos chiar și cu cei care au relații ostile între ei. Ei spun despre astfel de oameni: „Omul-suflet”. Adesea pot avea plângeri cu privire la munca lor, deoarece nu duc la bun sfârșit ceea ce întreprind. Motivul este comunicarea prietenoasă constantă cu colegii și discuția de știri, drept urmare nu mai rămâne timp pentru muncă. Dar acestor muncitori le este frică să nu strice relațiile cu superiorii lor, așa că munca neterminată este rapid finalizată.

Uneori poate exista un optimism excesiv: un muncitor poate profetiza pentru sine poziții înalte, expunând teoria naturală a schimbării generaționale. Avantajul unui astfel de personaj este o „dispoziție constantă bună, care ajută o persoană să depășească rapid dificultățile, pe care le vede întotdeauna ușor ca fiind tranzitorii și temporare. Un angajat - hiperechipă se angajează în mod voluntar în asistență socială și se străduiește în orice pentru a-și confirma auto-ul înalt. stima, uneori umflată.

Ca recomandare pentru un manager, putem oferi următoarele. Dacă doriți în mod deliberat să scăpați de un astfel de angajat, atunci ar trebui să-i încredințați o muncă minuțioasă și monotonă, care necesită perseverență și, de asemenea, să limitați contactele și să-l privați de posibilitatea de a lua inițiativă. În acest caz, își va neglija îndatoririle, fiind în același timp violent indignat de munca plictisitoare. Dar este bun și nu se va răzbuna. Si invers. Dacă sunteți interesat de un anumit angajat - hiperechipă, atunci creați condiții pentru manifestarea inițiativei. În acest caz, personalitatea lui va fi dezvăluită în mod clar, iar munca sa va arde literalmente în mâinile lui. Este bine să plasați hipertimuri în acele zone de producție care necesită contact cu oamenii. Sunt buni organizatori și sunt capabili să creeze un climat de bunăvoință și căldură în echipă. Astfel de lucrători se pot confrunta cu tulburări de adaptare și de sănătate, deoarece nu se cruță. Hyperthym-urile preiau multe, încearcă să facă totul, se grăbesc și măresc ritmul de activitate.

Managerul trebuie să creeze astfel de condiții de lucru pentru hiperechipă astfel încât să își poată exprima energia viguroasă în muncă și comunicare. Astfel de oameni beneficiază de practicarea sportului. Ei trebuie să evite situațiile stimulatoare. Unele locuri de muncă au săli de pauză, așa că ascultarea muzicii liniștitoare poate fi utilă. Ca ultimă soluție, vă putem recomanda administrarea de medicamente psihofarmacologice sedative ușoare și antrenament autogen.

Caracter autist. Angajații cu autism (din lat. auto - tip de personaj introvertit, retras) la locul de muncă, acţionează formal şi nu dezvăluie niciodată experienţele personale celorlalţi. Sunt adesea singuri. Dacă compania organizează vacanțe, atunci astfel de angajați încearcă să nu meargă la ei, iar dacă vin, stau indiferenți pe margine. Sunt necomunicativi. Dacă apar dificultăți la locul de muncă, ei încearcă să-și dea seama singuri. Ei petrec mult timp la serviciu, de multe ori rămân până târziu. Acasă, ei continuă adesea să se angajeze în activități legate de muncă. Se bucură de autoritate oficială, dar sunt puțin înțeleși de ceilalți, deoarece în comunicare nu își exprimă, spre deosebire de majoritatea oamenilor, pozițiile lor emoționale. Managerul trebuie să știe că angajații cu caracter autist sunt extrem de sensibili, ușor răniți, și de aceea preferă să nu-și dezvăluie lumea interioară. Din partea lor, poate exista o sensibilitate și timiditate crescute, sau o răceală și inaccesibilitate absolută, „pietroasă”. Tranzițiile frecvente de la o stare la alta creează impresia de inconsecvență.

Aspectele pozitive ale unui personaj autist sunt persistența hobby-urilor intelectuale și estetice, tactul, discretia în comunicarea cu colegii, independența comportamentului, precum și respectarea regulilor relațiilor formale de afaceri. Pentru astfel de oameni, sentimentele sunt puternic subordonate rațiunii.

Dar, în același timp, le este greu să intre într-o nouă echipă și să stabilească conexiuni informale. Prieteniile la locul de muncă sunt greu de format. Dacă se dezvoltă, se dovedesc a fi foarte stabile, uneori pe viață.

Managerul ar trebui să știe că, dacă o persoană cu un astfel de caracter vine în echipă, nu este nevoie să te grăbești să stabilești o relație informală cu el. În cazul încercărilor persistente de a pătrunde în lumea interioară a unei astfel de persoane, el se poate retrage în sine și mai mult.

Dezavantajul unui personaj autist pentru muncă este faptul că vrea să-și dea seama totul singur. Activitățile de producție suferă de acest lucru. Independența excesivă face dificilă trecerea de la o problemă la alta și poate complica cooperarea. Managerul trebuie să fie capabil să organizeze activități în așa fel încât un angajat cu autism să poată asculta părerile celorlalți. La o întâlnire, unui astfel de angajat ar trebui să i se dea ultimul cuvânt.

Managerul trebuie să se asigure că un angajat cu tip de personalitate autist este obligat să comunice la locul de muncă cu un coleg care are un caracter emoțional, deschis și prietenos.

Caracter labil. Pentru angajații cu caracter labil, este foarte important cum este mediul lor psihologic la locul de muncă. Cea mai mică grosolănie îi deznădăjduiește, iar laudele simple îi inspiră. Ei pot refuza să se mute la un alt loc de muncă cu un salariu mai mare dacă află că șeful de acolo este nepoliticos. Astfel de oameni se tem de conflicte și se limitează în orice mod posibil de la contactele cu angajați nepoliticoși, duri și categoric. Cu un astfel de caracter, starea de spirit se schimbă rapid și ușor în funcție de circumstanțe. Chiar și un eveniment minor îți poate schimba complet starea emoțională.

Ca recomandare, managerul poate sfătui următoarele. Angajații cu personalități instabile nu trebuie criticați, mai ales în prezența altor persoane. Acest lucru ar trebui făcut într-un mod foarte blând. În caz contrar, angajatul de sex masculin poate renunța, iar femeia va începe să plângă. În cazuri extreme, astfel de oameni sunt chiar capabili să se sinucidă.

Un angajat cu un caracter labil are atașamente stabile, este sincer în comportament și știe să empatizeze.

Condițiile de viață și sănătatea psihologică bună sunt de mare importanță pentru astfel de oameni, deoarece aceleași trăsături de labilitate emoțională se pot manifesta nu ca pozitive, ci ca negative (iritabilitate, lacrimare, instabilitate a dispoziției).

Dacă colegii sunt prietenoși, atunci o persoană poate uita rapid lucrurile rele; acestea par a fi reprimate. Managerul trebuie să știe că comunicarea cu indivizii hipertimici are un efect benefic asupra indivizilor de natură labilă emoțional.

Caracter demonstrativ. O persoană cu un astfel de caracter încearcă să dezvolte printre altele o părere despre sine ca o persoană excepțional de eficientă și de neînlocuit.

Principala trăsătură a unui personaj demonstrativ este capacitatea de a înlocui o viziune rațională, critică despre sine, un comportament demonstrativ, ușor „actorist”. „Reprimarea” este o proprietate a psihicului care este asociată cu emoționalitatea dezvoltată, imaginația vie, slăbiciunea logicii și incapacitatea de a percepe propriul comportament din exterior. Aceasta este capacitatea de a înlocui Realul cu ceva inventat. O persoană cu caracter demonstrativ imită cu ușurință comportamentul altor persoane. El este capabil să se prezinte ca persoana pe care și-ar dori s-o vadă. Acești oameni au o rețea largă de contacte, se străduiesc să aibă succes și au dorința de a arăta bine în ochii celorlalți. Dacă trăsăturile negative nu sunt prea clar dezvoltate, ele sunt iubite. Caracteristica cheie este incapacitatea în anumite momente de a se privi critic pe sine din exterior. O persoană cu caracter demonstrativ se poate comporta diferit cu diferiți oameni. Dacă cei din jur sunt reci, formali și nu-l observă, persoana începe să se comporte demonstrativ: atrage atenția asupra sa, joacă scene.

Lucrătorii cu caracter demonstrativ, dacă au experiență și abilități, sunt buni să distingă caracteristicile altor persoane. Ei văd atitudinea față de ei înșiși, se pot adapta la ea și încearcă să o gestioneze, ei înșiși dezvoltă atitudinea față de ei înșiși pe care o doresc, uneori manipulează activ oamenii în favoarea lor. Sunt buni actori și se înscriu adesea la institutele de teatru. Un manager cu experiență ar trebui să știe ce să atribuie unui astfel de angajat. De exemplu, publicitatea pentru produse, dacă alte trăsături de personalitate nu contrazic acest lucru. Persoanelor demonstrative le place să participe la spectacole de amatori. Sunt buni la analiza faptelor și sunt capabili să joace imagini întregi în imaginația lor, scenarii pentru posibila dezvoltare a situației inițiale. Ei sunt capabili să observe detalii despre comportamentul oamenilor și să le răspundă cu acuratețe.

Caracter psihastenic. Oamenilor cu un caracter psihastenic le place să lucreze cu echipament; par să se ascund în spatele lui de alți oameni. Acești muncitori sunt conștiincioși și punctuali. Extrem de rezervat cu colegii. Expresia facială îngrijorată. Le pasă foarte mult de propria lor sănătate. Sunt raționali, predispuși la procesarea analitică, „pas cu pas” a informațiilor, înțelegerea faptelor prin defalcarea și izolarea caracteristicilor individuale. Experiențele emoționale sunt estompate, monotone și subordonate cursului construcțiilor raționale.

Atunci când ia o decizie, un astfel de angajat cântărește toate argumentele pro și contra și încă ezită să ia o decizie. Oamenii de acest tip se caracterizează prin lipsa unei poziții ferme. Dorința de a explora totul și de a analiza aspectele individuale ale situației este clar vizibilă. Managerul trebuie să știe că unui angajat cu acest tip de caracter nu trebuie să i se încredințeze luarea deciziilor, în special a celor responsabile. Dacă, totuși, un angajat psihastenic trebuie să ia decizii, atunci este necesar să-i acordați asistență în acest sens: să sfătuiască, să sugereze soluții sau să identifice experți în această problemă. Munca administrativă este strict contraindicată unui psihastenic. Dacă se află într-o situație multilaterală complexă, în schimbare rapidă, nu are timp să o înțeleagă, devine constrâns și se pierde.

Managerul trebuie să știe să ajute o astfel de persoană. Trebuie să încercați să dezvoltați memoria figurativă și emoționalitatea. Imaginația vă permite să reproduceți diferite situații și să le comparați, trăgând concluziile corecte chiar și fără a analiza toate aspectele fiecărei situații. Evaluările emoționale pot înlocui analiza rațională, permițându-vă să reflectați multe laturi ale situației. Dezvoltarea emoționalității netezește trăsăturile psihastenice.

Personaj blocat. Oamenii cu un caracter blocat se străduiesc să arate cât mai autoritar posibil. Sunt voinici, chiar încăpățânați. Sunt înfometați de putere și predispuși la autopromovare și despotism.

În ceea ce privește caracteristicile experiențelor emoționale, un personaj blocat este opusul unui personaj labil. Proprietarul său își amintește adesea ce sa întâmplat; există un fel de acumulare de emoții (pozitive sau negative). Îmi amintesc de nemulțumiri mai ales de mult timp. Astfel de oameni sunt răzbunători, dar acest lucru se explică nu prin intenție, ci prin persistența și inactivitatea experiențelor lor.

Aceștia sunt reprezentanți străluciți ai liderilor de tip „sovietic” care își numesc subordonații prin „tu”, iar rangurile lor egale prin prenume sau patronim, dar și prin „tu”.

Gândirea lor este inactivă, ideile noi sunt asimilate cu dificultate. Pentru a insufla o idee proaspătă unui astfel de angajat, trebuie să petreceți zile și luni. Dar dacă o înțelege și o acceptă, o va urma cu o perseverență inevitabilă. La nivelul mișcărilor apar încetineala și inerția. Mersul unei astfel de persoane este lejer.

Detaliile excesive și precizia sporită se manifestă în activitățile de muncă. Dar dacă ceva nu intră în sfera de atenție a persoanei blocate, atunci nu i se acordă deloc atenție. Desktopul este curățat mult timp, cu grijă și detalii extreme. Lucrările și cărțile sunt așezate cu foarte mare grijă. Un manager, dacă, desigur, el însuși nu este așa, trebuie să știe să „lupte” acest tip de personaj. O astfel de persoană nu poate fi încredințată să lucreze cu oamenii, dar i se poate încredința înființarea unui atelier sau departament. Totul va fi organizat, dar există pericolul ca prin stabilirea ordinii să îi terorizeze pe cei din jur. Ar trebui să știi că, datorită inerției sale, poate abuza de puterea sa. De obicei, o persoană cu un astfel de caracter este afectată negativ de traume de anumite circumstanțe sau condiții constante care provoacă emoții negative. Aceste emoții și sentimente negative nu numai că persistă, ci și se acumulează, ceea ce poate duce la o explozie. Tipurile blocate își exprimă furia cu un control slab de sine. Emoții pozitive, asociat cu succesul, duc la faptul că o persoană devine „amețită de succes”; este mulțumit necritic de sine.

Colegii trebuie să trateze particularitățile acestui personaj cu înțelegere, să arate toleranță față de exprimarea nemulțumirilor sau acuzațiilor de mult uitate și să-l trateze cu condescendență. Nu poți contrazice o astfel de persoană; este inutil să te străduiești să-l reeducați. Este mai bine să vă asigurați că angajatul blocat este „blocat” în experiențe pozitive, mai degrabă decât negative.

Caracter conform. De regulă, angajații cu caracter conformist au o bună pregătire profesională. Dar dacă munca nu funcționează, de exemplu, numerele nu se adună, un astfel de angajat este pierdut. Și în loc să-și dea seama singur problema, apelează la colegi pentru ajutor. Este inutil să dai sfaturi unui astfel de angajat - este confuz, neîncasat și absolut dependent. Conformiștii nu au nevoie de ajutor, ci de îndrumare constantă. Lucrarea nu este adesea finalizată de ei. Acești muncitori sunt timizi, supuși și gata să facă orice altă muncă, deoarece se străduiesc întotdeauna să evite pedepsele superiorilor lor. Sunt indecisi, dezorganizati, se tem de cea mai mica dificultate.

Oamenii cu un astfel de caracter pot acționa doar atunci când găsesc sprijin de la alții. Dacă nu există sprijin, ei sunt pierduți și nu știu ce să facă într-o anumită situație. Ei nu pot decide ce este corect și ce este greșit.

Principala trăsătură a oamenilor cu caracter conformist este absența completă a contradicțiilor cu mediul lor. Nu știu să argumenteze, sunt de acord cu totul, simt cu ușurință așa-zisa părere „medie” a celorlalți, sunt rapid și ușor impresionați de cele mai comune judecăți ale colegilor lor și le urmează cu ușurință.

Deoarece conformiștii se supun cu ușurință celorlalți, adesea nu au propriile păreri. Dacă se schimbă opinia altora cu privire la orice problemă, atunci se schimbă și părerea conformistului. Ei nu știu să-și compare opiniile, trecute și prezente, în mod critic. Desigur, oamenii cu acest tip de caracter pot avea cunoștințe și chiar propria părere, dar le va fi frică să o exprime. Și dacă un astfel de muncitor își exprimă timid o părere care nu coincide cu părerile celor din jur, va fi derutat. Una dintre recomandările pentru un manager în a cărui echipă lucrează un conformist poate fi următoarea: trebuie să-i acordați conformistului primul etaj la întâlnire, astfel încât acesta să aibă posibilitatea de a-și exprima opinia asupra problemei și să nu urmeze opiniile lui. alții.

Oamenii cu un astfel de caracter trăiesc și lucrează conform regulii: „Fii ca toți ceilalți”. Sunt conservatori, le este frică să-și schimbe mediul, se străduiesc să fie în umbră, în mijlocul de aur. Nu trebuie să vă așteptați la acțiuni îndrăznețe de la ei care le provoacă mediul. Este extrem de rar ca astfel de oameni să își schimbe locul de muncă. Dacă atmosfera de la locul de muncă nu le convine, o vor tolera. Sub nicio formă nu trebuie permis unui angajat cu acest tip de caracter să devină șef. Astfel de persoane nu li se poate încredința organizarea independentă a afacerii. Se întâmplă adesea ca conformiștii să înceapă să se supună subordonaților lor. Managerul trebuie să creeze astfel de condiții pentru angajații cu caracter conformist pentru ca activitățile acestora să fie bine reglementate. Este necesar să descrieți și să explicați: ce trebuie făcut, în ce interval de timp, în ce secvență. Este necesar să explici clar toate cerințele pentru un conformist și să-l ghidezi în mod consecvent.

Caracter instabil. Putem spune imediat că un angajat cu caracter instabil la locul de muncă este departe de a fi un cadou. Și dacă este posibil, ar trebui să scapi de un astfel de angajat. Dar dacă acest lucru nu este posibil, atunci trebuie să vă adaptați cumva la acest fapt.

Angajații cu un caracter instabil își fac imediat „prieteni” la locul de muncă, cu care petrec constant timp în camera de fumat. Oamenii cu un astfel de caracter nu au principii interne puternice, un simț al datoriei insuficient dezvoltat și nu au motive umane superioare. Indivizii instabili se străduiesc în mod constant pentru plăceri de momentși divertisment. Le place să râdă de neajunsurile altora și să se simtă superiori celorlalți. Ei neglijează adesea responsabilitățile de bază și se concentrează doar pe consum. Le place să primească beneficiile vieții în detrimentul altora; ei cred că plăcerea este principalul motiv pentru care viața merită trăită. Au o reticență pronunțată la muncă. În producție, lucrătorii instabili neglijează acea parte a îndatoririlor lor care necesită o muncă minuțioasă. Dacă managerul reduce controlul sau slăbește cerințele pentru un astfel de angajat, atunci sarcinile nu vor fi îndeplinite și sarcina atribuită nu va fi îndeplinită. Dacă cerințele conducerii sau ale echipei nu sunt prezentate cu fermitate unui angajat cu un tip instabil de caracter, acest lucru îi va spori neatenția, neglijarea afacerii și a responsabilităților. Dar managerul trebuie să știe și că controlul nu trebuie să fie prea strict, deoarece persoana controlată poate respinge dreptul celorlalți de a-și controla comportamentul.

Dacă un angajat cu un caracter instabil este drag echipei sau conducerii dintr-un anumit motiv (de exemplu, este copilul sau soțul cuiva), interesele, hobby-urile și înclinațiile sale ar trebui să fie luate în considerare. Organizarea muncii ar trebui să fie astfel încât toate funcțiile de organizare, precum și partea de rutină a muncii și îngrijirea lucrurilor mărunte, să fie preluate de alți lucrători. Un angajat cu un caracter instabil se poate găsi un lider acolo unde este necesar să efectueze partea plăcută și captivantă a muncii asociate cu divertismentul. În acest caz, el nu va avea egal. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că nevoia de a controla comportamentul indivizilor cu caracter instabil poate persista pe tot parcursul vieții. Apare o întrebare rezonabilă: „Merită să păstrați un astfel de angajat la întreprindere, să petreceți timp, bani și nervi pe reeducarea lui?” Fiecare manager ar trebui să poată răspunde el însuși la această întrebare.

Caracter cicloidal. Lucrătorii cu caracter cicloid sunt inegale în munca lor. Fie totul arde în mâinile tale, apoi treaba merge încet și totul cade din mâinile tale. Fie starea de spirit este excelentă, fie depresie. Ciclurile durează de obicei două săptămâni. În perioada de recuperare, cicloizii sunt veseli, energici, viața li se pare minunată; în faza de recuperare, cicloizii se manifestă ca hipertimici: sunt sociabili, prietenoși, vorbesc repede și rezolvă cu ușurință problemele care apar. Ei pot avea un sentiment de nelimitare a propriilor capacități și chiar pot experimenta o supraestimare a propriei personalități. În perioada de declin, cicloidul devine deprimat: performanța se deteriorează, sociabilitatea scade și starea de spirit scade. Cu acest caracter, se observă modificări periodice ale performanței, activității și dispoziției.

Greșeala managerului este că, observând neuniformitatea muncii unor astfel de subordonați, poate începe să-i critice pentru instabilitate și laxitate în munca lor. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că aceste caracteristici sunt în mare măsură determinate biologic. Criticile și necazurile din timpul unei recesiuni nu pot decât să o prelungească și să adâncească severitatea stării. Cicloidul nu trebuie plasat în zone în care este necesar un ritm de muncă constant ridicat și toată lumea este conectată printr-un singur ritm, de exemplu, pe o bandă transportoare. Un angajat cu acest tip de caracter este destul de capabil să obțină rezultate înalte din muncă dacă această muncă este organizată corect și rațional pentru el.

În perioada de scădere a performanței, este mai bine ca cicloidul să încerce să evite dificultățile, necazurile și să mențină o rutină zilnică. Este recomandabil să reduceți volumul de muncă și să nu vă ocupați de noi tipuri de muncă.

" articol. Unde vom analiza cum puteți motiva angajații astfel încât aceștia să lucreze mai mult - și să câștige mai mult, în mod natural. Deci, dacă credeți că a oferi angajaților ceea ce își doresc înseamnă să le plătiți un mare salariile, oferiți mult timp liber și privați-i de orice stres, atunci vă sfătuim să vă gândiți din nou. Că, oferind toate acestea angajaților tăi este puțin probabil să aibă vreun impact asupra nivelurilor de productivitate ale acestora.

Vor angajații sau cum să se descurce eficient cu dorințele lor? Sa ajunga la fundul acelor dorinte pentru care costurile nu sunt foarte mari si care pot fi indeplinite ca un stimulent. Dar nu invers :)

Deci, există lucruri pe care le doresc angajații pe care le puteți oferi și care cu siguranță vor avea un impact asupra productivității lor. Vă invităm să faceți cunoștință cu câteva dintre ele. Dar mai întâi, prima poruncă care trebuie să fie arsă în mintea angajaților:

Salariul este direct proporțional cu profitul pe care îl aduce respectivul angajat al companiei

Ei bine, acum să trecem prin celelalte dorințe ale angajaților:

Angajații își doresc tratandu-te corect. Ei vor un salariu corect, nu neapărat cel mai mare, dar echitabil în raport cu salariile prietenilor lor în locuri de muncă similare.

De asemenea, angajații doresc un tratament echitabil la rezultatele muncii tale. Într-un mediu de lucru corect, consecințele corespund rezultatelor performanței. Muncitorii buni primesc recompense. Cei răi sunt mustrați și mustrați, corectați sau concediați.

Angajatii doresc să aibă șanse egale face o treabă bună. Asigurați-vă că angajații dvs. au pregătirea și resursele adecvate pentru a face treaba înainte de a începe lucrul și înainte de a-i trage la răspundere pentru rezultate.

Angajații au nevoie stiu ce se asteapta de la ei. Este logic. Nu te poți aștepta ca cineva să facă ceea ce vrei tu dacă nu știe exact ce vrei tu. Așa că faceți cunoscute așteptările dumneavoastră angajaților și asigurați-vă că le înțeleg.

Au nevoie și angajații să înțeleagă valorile companieiși cum să te comporți. Asigurați-vă că toată lumea împărtășește aceleași valori. Amintiți-vă în mod constant despre valori.

Angajații au nevoie stiu cum isi fac treaba. Deci spune-le despre asta. Verificați-vă munca frecvent. Apoi oferiți feedback și comentarii utile. Pur și simplu comentarea că angajatul trebuie să „facă mai bine” nu va ajuta. Fiți foarte specific cu privire la ceea ce trebuie schimbat și când să vă asigurați că rezultatele sunt acceptabile.

Angajatii nevoie de satisfacție în muncă. Aici nu vorbim de petreceri constante sau de oameni care radiază de fericire ținându-se de mână. Angajații își doresc un mediu de lucru sigur, fără hărțuire și pedepse neloiale.

Personalul de asemenea doresc să lucreze cu oameni care știu să lucreze cum să. De aceea, oamenii leneși și paraziții se pot dovedi a fi o muscă în unguent. Oferiți angajaților răi șansa de a se îmbunătăți. Concedează-i pe cei care nu.

Angajatii doresc să facă o muncă utilă. Majoritatea adulților doresc să îndeplinească anumite sarcini la locul de muncă. Ele necesită respect din partea liderului și a echipei. Și vor să lucreze într-un loc în care să învețe și să crească.

Angajații vor să facă ceva important. Dacă ești un lider, o parte din munca ta este să-ți ajuți oamenii să înțeleagă cum contează contribuțiile lor. Spune-ne ce înseamnă pentru echipă. Spune-ne ce înseamnă pentru companie.

Angajații își doresc au control maxim peste ei viata de munca. Împuterniciți angajații calificați să ia decizii de bază în cea mai mare măsură posibilă. Dacă aveți îndoieli cu privire la adecvarea calificărilor lor, încercați să le oferiți un grad de control și vedeți dacă pot face față.

Angajatii doresc să crească și să se îmbunătățească. Ajută-i cu asta. Adesea, treaba ta ca manager este să ajuți fiecare angajat să performeze mai bine.

Există într-adevăr ceva magie în toate astea. Unele dintre ele sunt explicate pur și simplu prin natura umană. Niște bun simț. Cu toate acestea, dacă le poți oferi angajaților tăi ceea ce își doresc și au nevoie, toți vei beneficia foarte mult.

Astfel, este destul de posibil să se îndeplinească multe dintre dorințele angajaților ca recompensă pentru o muncă bine făcută.

Pe baza materialelor de pe http://business.damotvet.ru/management/361602.htm