Uneori ne este greu să înțelegem și să explicăm multe din ceea ce se întâmplă în organizația în care lucrăm. Multe lucruri ni se par a fi excesiv de birocratice și uneori chiar absurde. Suntem adesea dezamăgiți de deciziile și comportamentul liderilor noștri. Pe de altă parte, managerii înșiși se confruntă adesea cu probleme precum rezistența angajaților la orice schimbări.

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Curs nr. 8. Cultura corporativă

Cultura și comportamentul de grup

Conceptul de cultură internă a organizației s-a născut din înțelegerea problemelor viata reala. Iată cum își explică celebrul psiholog american Edgar Shane calea spre înțelegerea acestui fenomen:

„Uneori ne este greu să înțelegem și să explicăm multe din ceea ce se întâmplă în organizația în care lucrăm. Multe lucruri ni se par a fi excesiv de birocratice și uneori chiar absurde. Suntem adesea dezamăgiți de deciziile și comportamentul liderilor noștri. Pe de altă parte, liderii înșiși se confruntă adesea cu probleme precum rezistența angajaților la orice schimbare, războiul departamentelor sau al angajaților între ei, neînțelegerea reciprocă persistentă a părților în conflict, care nu poate fi explicată pe baza presupunerii. că oamenii acționează în mod rezonabil” [Shane, 2013] .

În procesul de înțelegere a acestor fenomene, a apărut o idee despre stereotipurile de gândire și comportament care s-au dezvoltat în organizație, care ajută la înțelegerea a ceea ce nu poate fi explicat pe baza conceptului de comportament rațional al indivizilor izolați.

Cazul #1: Eșec productiv

In carte " Cultura organizationalași leadership” Edgar Shane povestește cum, în calitate de tânăr profesionist, a fost invitat la o companie, una dintre problemele căreia era un stil complet inacceptabil de dirijat. despre emisiuni. Angajații companiei s-au întrerupt între ei, strigând tare A dacă, pentru a atrage atenția, și-au luat cuvântul unul altuia, au folosit expresii neparlamentare, unși milă de interlocutorii lor etc.

Tânărul Shane și-a propus să rezolve această problemă cu ajutorul respectării regulilor. Și anume: aranjați secvența în s spectacole, limitează timpul și numărul de spectacole de către o singură persoană, amendă pentru observațiile din partea publicului în timpul unui spectacol și blasfemia la sik...

Angajații companiei care au participat activ la elaborarea regulamentului relevant A ment, i-au fost foarte recunoscători lui Shane și în primele săptămâni pasiunile s-au încălzit reciproc m nyh insultele și strigătele au fost în mod clar reduse. Și apoi totul a revenit la normal.

Acest eșec a format prima piatră în temelia ideologiei culturii corporative. b turneu, pe care Shane l-a dezvoltat apoi toată viața.

După ce a eșuat, Shane a început să se gândească și să își pună întrebări. despre sy: ce anume nu a luat in calcul? Concluzia a fost paradoxală: oameni în m Panii nu doreau schimbare și nu erau pregătiți pentru ea. La nivel inconștient, ei credeau că (a) adevărul se naște în dispute, (b) victoria într-o ceartă este, printre altele, distrugere verbală cu o pene.

Cum a apărut această situație?

Nu suntem atât de importanți acum, ceea ce a fost chiar la început. Este mult mai important ca oameni noi care au venit în companie și au căzut în mașina de tocat carne a întâlnirilor, sau au acceptat da n model nou de comportament, sau stânga. Ca urmare, s-a dezvoltat un anumit tipar de interacțiune în rezolvarea problemelor, care și-a dovedit eficacitatea. Probleme, acțiuniși într-adevăr, au decis. Și oamenii sunt obișnuiți cu faptul că problemele sunt rezolvate în acest fel.

Stereotipurile generale de comportament pot fi comparate cu o „murătură” în care angajații unei companii comunică și interacționează. r nou A botnicii cad în acest „murături”, „marinat” și „își dobândesc gustul”.

Edgar Schein definește cultura organizațională după cum urmează:

„model (eșantion) de reprezentări de bază colective, arr e ascunse de grup la rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a căror eficacitate este suficientă h pentru a o considera valoroasă și a o transmite noilor membri ai grupului ca un sistem corect de percepere și luare în considerare a acestor o problemă” [Shane, 2013].

Cultura este puternică deoarece reprezentările colective se întăresc reciproc. În același timp, reprezentanții diferitelor culturi interpretează adesea greșit acțiunile și stilurile de viață ale celuilalt.

1. Pentru reprezentanții culturilor individualiste, unde domină ideea că drepturile individuale ale omului sunt mai importante decât obligațiile sale ca membru al grupului, motivele care pot determina un membru al grupului să se sinucidă dacă din vina lui grupul poate fi disgraziati sunt de neinteles.

2. Un rezident al Statelor Unite nu poate înțelege care este sensul muncii unei companii deliberat neprofitabile.

3. Managerul, fidel tradiției pragmatice americane, consideră de la sine înțeles că cel mai important lucru este rezolvarea problemei. Nu-l poate înțelege pe reprezentantul tradiției culturale, pentru care relațiile bune cu oamenii și nevoia de „salvare a faței” liderului sunt priorități mai mari.

Cazul #2: Cultura sarcinilor se ciocnește cu cultura autorității

Liderul propune o soluție la o problemă. Subordonatul știe că nu va funcționa, dar imaginea inconștientă inerentă lui îl face să tacă, pentru că critica la adresa deciziei i se pare a fi o critică la adresa șefului.

Acțiunile întreprinse. Rezultatele sunt negative, iar șeful, surprins și nedumerit, se întoarce către subaltern cu întrebarea, ce ar fi făcut în locul lui?

Subordonatul începe să prezinte versiunea sa a soluției problemei. Șeful se întreabă de ce nu a sugerat-o mai devreme. Subordonatul nu poate explica comportamentul său fără să comită același păcat pe care a încercat să-l evite la început - insultarea liderului.

Șeful nu poate găsi nicio altă explicație rezonabilă pentru comportamentul subordonatului său, cu excepția faptului că din anumite motive nu este interesat de funcționarea eficientă a companiei. Și concediază un subordonat.

Cel mai adesea, cultura este văzută ca o experiență colectivă care include trei elemente principale:

• comportamentale (stereotipurile predominante ale interacțiunii);
• emoțional (aceleași emoții ca reacții la aceleași fenomene);
• cognitive (modele mentale și paradigme).

Cultura rezolvă trei probleme:

1) problema socializării

Permite membrilor grupului să se definească și să le distingă pe ai lor de ceilalți.

2) problemă de comportament

Stabilește tipare de comportament; determină ce este bine și ce este rău; stabilește limite pentru acțiuni. Și în același timp este și blana A nismul controlului social.

3) problema interpretării

Cultura este un filtru între o persoană și mediul său. Ea determină ce bine dar nu contează la ce ar trebui să fim atenți. LAcare este sensul anumitor obiecte și fenomene, care ar trebui să fie realitatea emoțională la reacție la ceea ce se întâmplă.

Tipuri de cultură

Există următoarele tipuri de cultură

macroculturi - culturi etnice, naţionale, profesionale.

Culturi organizaționale- cultura organizaţiilor (întreprinderi, petreceri, barăci, spitale etc.).

Culturi corporativeculturile organizaţiilor comerciale.

Subculturi – culturi ale diviziunilor funcționale sau teritoriale ale organizației sau grupuri profesionaleîn cadrul organizației (de exemplu, subculturi ale managerilor, inginerilor, interpreților).

Miniculturi – culturi de grup, inclusiv echipe.

Tipare de comportament

Cultura se manifestă, în primul rând, în modele (patterns) de comportament. Când vine vorba de cultura corporativă, modelele de comportament pot fi împărțite în trei grupuri, cu un anumit grad de convenționalitate:

1) modele de performanță în muncă - tehnologii;

2) modele de interactiune in afaceri - modalitati de coordonare a activitatilor;

3) modele de relaţii interpersonale – forme de comunicare.

Principalele instrumente pentru formarea modelelor de comportament sunt:

• reguli formale- modele de comportament stabilite în regulamentele interne;
• norme convenționale- modele de comportament protejate de autoritatea liderilor;
• rutină - modele de comportament care s-au dezvoltat la întreprindere care nu fac obiectul evaluării valorii.

Modelele de performanță a muncii sunt determinate, în primul rând, tcerinţele tehnologice pentru procesele de producţie şi servicii şi sunt cele mai formalizate tipuri de modele de comportament.

Modelele de interacțiune în afaceri sunt determinate de cerințele tehnologiei, modalitățile de organizare a activităților, nivelurile de calificare ale angajaților, stilul de conducere etc. În companiile mari, o parte semnificativă a comportamentului în afaceri este reglementată de reguli formale. LA firme mici b despre Normele convenționale și rutinele stabilite joacă un rol important.

Modelele de relații interpersonale sunt de natură cea mai informală și sunt determinate în principal de norme convenționale și rutine stabilite. Totuși, ele pot fi stabilite și prin documente de reglementare interne, de exemplu, Codul de etică corporativă.

Nivelurile culturii corporative

Edgar Schein identifică trei niveluri ale culturii corporative: artefacte, valori proclamate și credințe.

Artefacte - acesta este nivelul vizibil al mediului fizic și social creat în organizație - manifestarea externă a culturii corporative. Tehnologii aplicate, modele de interacțiune și comunicare în afaceri, arhitectură a mediului material, utilizarea timpului și spațiului. Precum și ritualuri și ceremonii externe, sărbători corporative.

În unele organizații se obișnuiește să țină ușile deschise, în timp ce în altele acestea sunt închise. Această diferență a dat naștere la multiple conflicte în despre Germania postbelică între germani și americani care lucrează împreunăși papetărie. Germanii au perceput ușile deschise ca pe o invazie a spațiului lor personal. Iar americanii bănuiau că germanii închid ușile opoziției n știri.

Cele mai evidente artefacte:

1. organizarea spațiului,
2. cod vestimentar,
3. comportament dezirabil în comunicare,
4. alocarea resurselor, inclusiv a timpului,
5. conditii de promovare,
6. echilibru între muncă și viața personală.

Valori proclamateinclud idealurile, scopurile, speranțele declarate. Valorile determină ce este bine și ce este rău, ce restricții nu pot fi încălcate. Setul de valori încorporate în filosofia sau ideologia organizației servește drept ghid de acțiune într-o situație de incertitudine sau criză.

În unele companii, cea mai mare n O atmosferă bună de muncă, relațiile de prietenie, respectul unul față de celălalt sunt considerate a fi o valoare. Alții, nu fără motiv, cred că toate b bunăvoința generală împiedică inovația, adică R încurajează dezvoltarea organizaţiei. Prin urmare, puteți și ar trebui să mergeți la conferință la tu, a cărui depășire contribuie la creșterea competitivității despre companie.

Principalele întrebări de valoare sunt întrebările de putere și intimitate.

Putere . Care este funcția de rol sau competența (calificarea) mai importantă? Ce poate și nu poate face un lider. Cum să te comporți când șeful greșește.

Proximitate . Ce este mai important: relații bune sau rezolvarea problemelor? Câtă încredere au oamenii unii în alții. În ce măsură se acceptă ajutorul reciproc. Care este mai mare: succesul individual sau spiritul de echipă?

Credințe - nivel de cultură invizibil, subconștient. Acestea sunt ascunse și luate drept ipoteze de la sine înțelese despre natura lumii înconjurătoare, timp, spațiu, natura umană. Ele se află în sfera subconștientului și nu sunt suficient realizate nici măcar de purtătorii lor - membrii organizației.

Dezvăluirea conceptelor de bază este destul de dificilă. În primul rând, pentru că oamenii înșiși le iau de la sine înțeles. Cu toate acestea, există mai multe trucuri.

O tehnică eficientă este organizarea unei discuții de grup despre cultură.

În primul rând, membrii grupului enumera cele mai semnificative artefacte ale companiei din punctul lor de vedere. Apoi încep să formuleze adevărurile declarate.

Ambele sunt atent înregistrate de prezentator pe foi de hârtie atârnate pe pereți. Grupul începe apoi să caute:

a) ce artefacte nu pot fi explicate cu ajutorul valorilor proclamate,

b) contradicții reciproce în artefacte și valori,

c) contradicții în valorile companiei.

Cazul numărul 3. Numai prezentul contează

În anii 1980, compania Măr sub conducerea lui Shane, a fost organizată o sesiune de brainstorming pentru a identifica cultura corporativă.

În lista de artefacte, participanții la discuție au remarcat că petrec mult timp planificând și coordonând planuri. În același timp, planurile, de regulă, nu sunt îndeplinite sub influența schimbărilor foarte rapide ale mediului extern.

Participanții au pus planificarea pe lista valorilor declarate și au fost foarte stânjeniți când s-a dovedit că nimeni nu a fost implicat efectiv în monitorizarea și analizarea implementării planurilor.

După o scurtă discuție, participanții au ajuns la concluzia că viziunea lor colectivă profundă poate fi exprimată prin formula „Numai prezentul contează”.

Potrivit lui Shane, următorii factori au cea mai mare influență asupra credințelor de bază:

Macroculturi: naționale (locația companiei-mamă (prima) și profesională (industrie);

Convingerile (poziția de viață și apartenența profesională) liderului (fondatorului);

Experiență acumulată în rezolvarea problemelor de adaptare externă și integrare internă.

Tipologia culturilor

Mai devreme am vorbit despre cultura corporativă în ceea ce privește identificarea principalelor caracteristici, ADN-ul culturii organizației. Folosind această abordare, putem descrie destul de complet cultura companiei. Dar va trebui să investigăm schimbările în curs ca modificări ale elementelor acestei culturi particulare, și nu ca o mișcare de la un tip de cultură la altul. Abordarea organizațională a studiului culturii corporative se bazează pe studiul culturii camodul de organizare a interacțiunii intracorporate. Principalul său avantaj constă în identificarea diverselor tipologii ale culturii corporative.

Valoarea tipologiilor este că simplifică gândirea, ne oferă categorii utile care ne ajută să rezolvăm complexitățile observate în studiul realității. Dezavantajul este că simplifică prea mult realitatea și ne pot oferi categorii incorecte care nu au legătură cu obiectul studiat. Ele ne limitează viziunea asupra lumii, concentrându-ne inițial privirea pe doar câteva dimensiuni.

Etzioni

Una dintre cele mai universale tipologii îi aparține lui A. Etzioni. Se bazează pe relația dintre individ și organizație. Etzioni evidențiază:

1. Organizații forțate.

Individul este prizonierul realităților fizice sau economice (constrângerii non-economice sau economice) și, prin urmare, este obligat să se supună regulilor impuse de cei de la putere. Puterea este arbitrară și absolută.

Închisori, școli militare, spitale de psihiatrie, lagăre de prizonieri, culturi autoritare.

Ele generează de obicei o contracultură puternică ca mijloc de luptă împotriva arbitrarului autorităților.

2. Organizatii de utilitati.

Individul „face o zi de muncă cinstită pentru un salariu echitabil” și, prin urmare, este supus tuturor regulilor care sunt importante pentru munca eficienta. Structurile de putere și individul intră într-o relație contractuală.

Marea majoritate a organizațiilor comerciale.

De obicei, au și contraculturi pentru a proteja lucrătorii de a fi exploatate de cei de la putere.

3. Organizații de reglementare.

Individul își îndeplinește îndatoririle și acceptă legitimitatea superiorilor, deoarece scopurile organizației în ansamblu coincid cu ale sale.

Biserici, spitale, școli, organizații de voluntari, partide politice. Companii profesionale (juridice, parteneriate de consultanta)

În prezent, multe companii occidentale încearcă să devină asemenea organizațiilor de reglementare prin implicarea angajaților în implementarea misiunii companiei.

În cadrul fiecărui tip de organizație, toate cele trei caracteristici pot fi găsite într-o formă sau alta, ceea ce necesită introducerea unor dimensiuni suplimentare pentru a descrie unicitatea fiecărei organizații specifice.

• William Ouchi (cultura birocratică, de piață și de clan);
• Kim Cameron și Robert Quinn (culturi ierarhice, de piață, de clan și de adhocrație);
• Bazarov, Eremin (cultură birocratică, antreprenorială, organică, participativă);
• Fons Trompenaars (incubator, familie, rachetă ghidată, Turnul Eiffel);
• Charles Handy (cultura puterii, cultura țintă, cultura rolului, cultura personală).

O analiză a diferitelor clasificări propuse de diverși autori ne permite să concluzionam că, cu toată varietatea denumirilor, abordarea organizațională distinge în mod explicit șase tipuri de cultură:

1. birocratice (ierarhice, joc de rol, Turnul Eiffel),
2. piata (antreprenoriala),
3. clan (organic, de familie),
4. adhocrație (țintă, participativă, rachetă dirijată),
5. arogant,
6. personal (incubator).

cultura birocratică

cultura birocraticăse bazează pe repartizarea și reglementarea precisă a funcțiilor, puterilor și responsabilităților. Competențele de autoritate și domeniile de responsabilitate nu se suprapun. Interacțiunea este reglementată de un set de reguli și instrucțiuni.

Conform definiției lui Max Weber, birocrațiile clasice sunt caracterizate de următoarele caracteristici principale:

1) să aibă o diviziune clară a muncii și să utilizeze forța de muncă din diverse specialități;

2) construiți specialiști în ierarhia puterii; limitează puterea și acțiunea la reguli și proceduri abstracte;

3) să formeze un sistem de soluții imparțiale și universale;

4) angajarea și promovarea angajaților pe baza calificărilor tehnice și profesionalismului;

5) lucrul pe principiul eficienței: maximizarea rezultatelor cu resurse limitate;

6) menținerea unui sistem contabil funcțional.

Valorile de bază ale organizațiilor birocratice suntrentabilitate, fiabilitate și predictibilitate.

Liniile clare de distribuție a autorității, regulile și procedurile standardizate, mecanismele de control și contabilitate sunt considerate a fi metodele cheie pentru obținerea succesului.

Gama de corporații care sunt exemple tipice b Yu cultura rocratică se extinde de la restaurant fast food McDonalds către Ford Motor și diferite organisme guvernamentale.

Multă vreme s-a crezut că respectarea acestor principii asigură succesul oricărei organizații. Birocrația a fost identificată cu ordinea. De fapt, organizațiile cu acest tip de cultură funcționează bine în condiții stabile de muncă: cu tehnologii, furnizori, piețe neschimbate. Odată cu dinamica ridicată a schimbărilor de astăzi, acest tip de cultură poate deveni o amenințare pentru supraviețuirea companiei. Este nevoie să se schimbe abordările în managementul organizațiilor, să se dezvolte capacitatea de adaptare la schimbare.

cultura de piata

cultura de piataconcentrat pe încurajarea inițiativei. Managerul de control al birocrației este înlocuit de un manager care aderă la principiul încrederii și repartizării responsabilității.

Valorile de bază ale culturii de piață:dorinta de a castiga, initiativa, inovatie, eficienta.

Principiile cheie ale culturii de piață sunt formulate în cartea „În căutarea unui management de succes” de Peters și Waterman:

credinta in actiune - deciziile se iau chiar si in conditii de lipsa de informatii;

comunicarea cu consumatorii- concentrarea activitatilor companiei pe piata;

încurajarea autonomiei și inițiativei– acordarea diviziilor și angajaților dreptului la acțiune independentă (luare a deciziilor);

combinație de flexibilitate și rigiditate– asigurarea unui nivel înalt de organizare datorită unei structuri rigide de valori comune și unui sistem flexibil de control administrativ.

Cultura de piata este orientata catre rezultate. O corporație cu o astfel de cultură este legată de beneficiul reciproc al cooperării și de dorința de a câștiga.

Diferențele dintre cerințele angajaților din culturile birocratice și de piață sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. Cerințe pentru angajați

cultura clanului

În anii 80. al secolului trecut, William Ouchi a atras atenția asupra faptului că opoziția a două tipuri de organizații una față de alta: birocratică și de piață - nu ține cont de posibilitatea existenței unei organizații de tip al treilea - clan.

cultura clanuluise bazează pe cooperare, identificare cu organizația. Organizațiile de tip clan sunt impregnate de valori și obiective comune, de coeziune și de un sentiment al organizației ca „noi”.

Valorile fundamentale ale culturii clanului:coeziune, complicitate, încredere, obligație.

Cazul numărul 4. Ce este bun pentru un japonez...

Divizia rusă a unei mari companii multinaționale cu sediul în Japonia a obținut rezultate foarte bune de vânzări. Locul întâi în Europa și locul doi în lume. Cu această ocazie, compania e hal șef al diviziei europene - finlandez. Are o întâlnire A nie, spune cuvinte amabile, premiază câștigătorii. În special, transmite la o scrisoare personală de felicitări din partea președintelui corporației (de asemenea japonez) către șeful diviziei ruse - un japonez n tsa).

Apoi finlandezul dă cuvântul japonezului „rus” și îi cere să o facă A să spună câteva cuvinte despre ceea ce, în opinia sa, a permis unității ruse despre învinge un asemenea succes.

Japonezul „rus” intră pe scenă și, la început, se sufocă de fericire, apoi despre Tom plânge deja sincer, vorbind despre ce companie minunată în care lucrează A nu, ce persoană grozavă conduce în Japonia și ce înseamnă pentru el (un japonez „rus”) să primească o scrisoare personală de la această persoană. Apoi le mulțumește tuturor celor adunați și... își încheie discursul aplicarea.

Publicul, în majoritate ruși tineri și ambițioși, este în pierdere. Toată lumea îl privește pe finlandez cu interes și îl așteaptă. e acțiuni.

Finn tace câteva secunde, apoi rezumă: „Dl. e leniya. În oamenii devotați companiei lor și p dar bot.

O organizație cu o cultură de clan este caracterizată ca un loc de muncă prietenos în care oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Astfel de companii sunt foarte angajate, subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale, pun accentul pe un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral.

Cultura adhocrației

Ideile lui W. Ouchi au fost dezvoltate în studiile lui Kim Cameron și Robert Quinn, care au dezvăluit un alt tip de cultură organizațională -adhocrație.

Cuvântul „adhocrație” „ provine din expresia latină ad hoc (nr ocazie). În cadrul acestui tip de cultură, majoritatea lucrătorilor își îndeplinesc sarcinile ca parte a unei echipe temporare (adhocrație), care se desființează de îndată ce sarcina este finalizată.

Scopul principal al unei culturi adhocrației este de a oferi flexibilitate și creativitate în situații caracterizate de incertitudine, ambiguitate și/sau supraîncărcare informațională.Principalele resurse sunt specialiștii. Oamenii nu îndeplinesc funcțiile care le sunt atribuite, ci fac proiecte specifice.

Din când în când, blocuri de adhocrație apar în marile corporații unde domină un alt tip de cultură. Principalele caracteristici inerente culturii adhocrației: absența oricărei organigrame, roluri temporare, creativitate și inovație.

Principala diferență dintre o cultură a adhocrației și o cultură de piață este prioritatea sarcinii față de organizație.

Această cultură este tipică pentru organizațiile axate pe proiectarea și lansarea de noi produse și produse, unde pentru fiecare sarcină a grup de lucru. Relațiile aici sunt fragile și există doar în timpul implementării proiectului. Criteriul valorii umane este calitatea muncii individuale și gradul de dedicare.

Conform metodologiei Quinn-Cameron, fiecare întreprindere poate conține toate tipurile de cultură într-o măsură sau alta. Prin urmare, nu trebuie să fie vorba de identificarea tipului de cultură organizațională, ci de construirea unui profil al culturii organizației (Fig. 1).

Orez. 1. Profilul culturii organizației

Pentru a face acest lucru, pe baza măsurării unui anumit număr de indicatori, contribuțiile cantitative medii a, b, c, d tipuri de bază de culturi organizaționale și sunt depuse pe bisectoarele cadranelor corespunzătoare. Sumă a+b+c+d ar trebui să fie constantă, ceea ce este important atunci când se compară diferite profiluri (abcd pătrat). De obicei, se consideră că este egal cu 100. În consecință, a, b, c, d exprima contributiile procentuale ale tipurilor de cultura de baza la cultura studiata.

Cultura puterii

Cultura puterii este o cultură bazată pe dominația unei singure persoane. Puterea în companie este distribuită dintr-o singură sursă centrală. Controlul se exercită mai degrabă la nivel personal decât prin reguli și proceduri. Leadership-ul se bazează pe individ, pe capacitatea și dorința acestuia de a gestiona resursele, recompensele și pedepsele.

În astfel de companii, nu este atât de important ca totul să fie făcut corect. Este mai important să se facă ceea ce este considerat drept. În cel mai bun caz, conducerea este asociată cu puterea și paternalismul. În cel mai rău caz, cu teamă și abuz de poziție.

O cultură a puterii apare adesea la începutul dezvoltării unei companii, când liderii acesteia au viziunea, inteligența și dorința de a gestiona afacerea, gata să își asume responsabilitatea. În acest caz, există legături personale foarte puternice între superiori și subordonați. Subordonații se bazează pe lideri și au încredere în ei. Liderii cred în loialitatea angajaților lor. Companiile mari de acest tip tind să devină ineficiente. Distanța dintre lideri și subordonați crește și este umplută cu proceduri birocratice.

Cultura personală

Cultura personalăeste o cultură a indivizilor izolați care se unesc pentru a-și atinge interesele personale. În centrul acestei culturi se află ideea că organizația este secundară în raport cu individ, cu capacitățile individuale ale unei persoane. Prin urmare, ar trebui să joace rolul unui incubator care asigură condițiile necesare pentru realizarea și dezvoltarea energiei creatoare a lucrătorului. Comunitățile științifice, atelierele creative, saloanele de înfrumusețare pot fi citate drept exemple de astfel de organizații.

Cazul numărul 5. Forja laureaților Nobel

Laboratorul Cavendish (Cambridge) a fost fondat în 1871 pentru despre efectuarea de cercetări experimentale și predare. bani pentru constructii t laboratorul a fost donat de cancelarul universității, proprietar de teren etc. despre gânditorul W. Cavendish, al 7-lea conte de Devonshire. În 1874, laboratorul, care a primit numele de Cavendish, a început să predea studenților. Primul ei liderși Eminentul fizician englez J.K. Maxwell a devenit telegraf. Cercetătorii care au lucrat în laboratorul Cavendish în diferiți ani au primit 29 de Nobelîn premii la fizică, 24 la medicină, 21 la chimie și b despre Cele mai multe dintre aceste premii au fost primite pentru și cu investigaţiile efectuate în Cavendish.

Tabelul 5 prezintă principalele caracteristici ale tipurilor de bază de culturi organizaționale. Distincția dintre aceste tipuri se bazează pe trei criterii principale: tipul acordului psihologic; natura ierarhiei; valoare cheie.

Tabelul 7. Principalele tipuri de culturi organizaționale

Dezavantajele tipologiei

1. Tipologia se bazează întotdeauna pe unele caracteristici de clasificare. Dar poate că aceste semne nu sunt esențiale pentru organizația studiată.

Dacă nu există o cultură a puterii în tipologie, atunci culturile corespunzătoare cad în birocrație.

Dacă nu există o cultură personală (incubator), atunci se amestecă cu clanul.

Dacă nu există o cultură a scopului (adhocrația), atunci ea este amestecată cu o cultură de piață.

2. Cele șase tipuri de bază de cultură organizațională nu epuizează întreaga varietate a posibilelor structuri culturale, deoarece în procesul de construire a clasificărilor corespunzătoare, mulți factori importanți pentru înțelegerea culturii rămân în afara atenției.

Astfel, cultura puterii poate fi paternalistă, bazată pe putere-autoritate, sau poate fi autoritară, bazată pe putere-coerciție.

O cultură de clan poate exista sub forma unui artel - lucru prin forțe comune pentru un rezultat comun, sau poate sub forma unei structuri semi-mafiote bazate pe diferențierea statusurilor și accesul la resurse.

O cultură birocratică poate fi atât un mecanism bine uns, cu proceduri eficiente de control și interacțiune, cât și o mașină greoaie de întreținere.

3. Întrebarea este cel mai prost mod de a studia cultura.

Chestionând angajații, obțineți percepția acestora nu atât asupra culturii, cât asupra întrebărilor pe care le-ați pus. În același timp, autorul chestionarului și respondentul pot înțelege altfel sensul cuvintelor: „strategie”, „pe termen lung”, „solidaritate” etc.

Este posibil ca angajații să nu fie motivați să dea răspunsuri sincere. Multe întrebări necesită evaluări și judecăți. Acest lucru îi obligă pe lucrători să fie atenți în răspunsurile lor.

Chestionarul poate, în cel mai bun caz, să surprindă percepțiile lucrătorilor despre artefacte și valorile proclamate. Dar nu poate dezvălui niciodată baza culturii - valorile de bază.

Când tipologiile pot fi utile

1. La fuzionarea organizațiilor, departamentelor, grupurilor, ar trebui identificate posibile puncte de conflict și neînțelegeri reciproce.

Reprezentanții organizațiilor informale, unde regulile de interacțiune în afaceri sunt slab dezvoltate, privesc cu groază la birocrație, crezând că procedurile și rapoartele împiedică comunicarea eficientă, distrug liberul schimb de opinii și împiedică manifestarea inițiativei.

Reprezentanții birocrațiilor eficiente percep un stil liber, informal de interacțiune comercială ca o lipsă de ordine, ceea ce duce la o pierdere de timp și efort.

2. Dacă vrei să schimbi cultura (sosirea unui nou șef, o schimbare a mediului, sarcini etc.).

3. La analizarea influenței anumitor factori asupra eficienței întreprinderii (sarcina analizei statistice multivariate).

Cultura poate fi una dintre resursele cheie ale companiei sau poate fi unul dintre principalele obstacole în calea dezvoltării.

Cultura dominantă și subculturi

spatiu cultural companie mare(corporațiile) se caracterizează, de regulă, prin eterogenitatea asociată cu prezența unui centru cultural (cultura dominantă) și periferie (subculturi) (Fig. 2).

Orez. 2. Structura spațiului cultural al corporației

Centrul este cultura corporativă, care influențează activ alte forme de spațiu cultural. Se creează un sistem de valori, dintre care unele au o valoare de referință pentru toate elementele corporației. Cu alte cuvinte, valorile, normele și modelele de comportament ale unui centru cultural sunt traduse în subculturi sub formă de atitudini.

Culturile periferice, care sunt culturile diviziilor individuale ale corporației, influențează, de asemenea, setările centrului cultural, dar într-o măsură mai mică. Folosind terminologia dinamicii culturale, relația „centru-periferie” poate fi descrisă prin conceptul de „împrumut cultural”, iar relația „periferie-centru” – prin conceptul de „difuzie culturală”.

Cu toate acestea, în ciuda împrumuturilor culturale, subculturile își păstrează normele și valorile. Prin urmare, relațiile din spațiul cultural sunt aproape întotdeauna caracterizate de tensiune. Confruntarea dintre „liniile de forță” este deosebit de pronunțată în perioadele de schimbare:

• creșterea dimensiunii companiei (fuziuni și achiziții);
• extinderea geografică (accesul la piețele și teritoriile altor țări cu o macrocultură diferită);
• schimbarea tehnologiei (apariția (implementarea) noilor tehnologii);
• schimbarea strategiei (tranziția de la o strategie de focalizare la reducerea costurilor sau de la o strategie de conducere a costurilor la diferențiere);
• schimbarea naturii producției (tranziția de la single la productie in masa);
• schimbare de organizare(tranziția la structura divizionară, trecerea de la adhocrație la birocrație etc.);
• schimbarea proprietarului principal (consolidarea procedurilor formale de control);
• schimbarea conducerii (impunerea de noi standarde de comportament).

Schimbarea culturii

De ce este important să înțelegem cultura unei organizații?

Pentru a nu face iluzii despre ușurința de a reorganiza viața. Bunele intenții merg mult atunci când vine vorba de încercarea de a reforma complexul fenomene sociale. La urma urmei, cultura oferă societății stabilitate. Oferă continuitate în dezvoltare. Respinge inovațiile care sunt incompatibile cu acesta.

Schimbarea culturală intenționată este un proces extrem de complex. Managerul își poate schimba stilul de comunicare cu subalternii, să nu mai întârzie la serviciu, să introducă un sistem de penalități pentru comportament deviant, să înceapă să organizeze vacanțe corporative. Toate aceste acțiuni nu sunt lipsite de sens și pot îmbunătăți cu adevărat atmosfera de cooperare. Dar schimbarea culturii este încă departe. La urma urmei, nici una dintre culturile pe care le-am descris nu presupune grosolănie șefă, comportament demonstrativ oportunist, absența sărbătorilor comune și așa mai departe. Cultura, ca caracteristică instituțională a companiei, determină modalitățile de reconciliere a intereselor, metodele de rezolvare a conflictelor și formele de cooperare a eforturilor.

Este important să înțelegem că cultura este aproape imposibil de schimbat prin „împrumut”. Punctele dureroase ale culturii, precum și deficiențele umane, sunt, de regulă, reversul meritelor sale.

Coeziunea și spiritul de asistență reciprocă coexistă adesea cu intoleranța la critică și condamnarea angajaților care încearcă să corecteze deficiențele existente. O împărțire clară a funcțiilor și responsabilităților duce destul de des la lipsa dorinței de a-și asuma responsabilitatea în situații neprevăzute, neprevăzute. Un puternic spirit de echipă în anumite condiții dă naștere la „hazing” – redistribuirea muncii neprofitabile și neatractive în „favoarea” angajaților nou-veniți. Și concentrarea excesivă pe îmbunătățirea eficienței se transformă în economii în detrimentul calității.

Există și o altă capcană. Încercările de „îmbunătățire a culturii” se bazează adesea pe ignoranța culturală a reformatorilor. Ideea lor despre cultură ca un set de propriile lor stereotipuri. La urma urmei, ceea ce luptătorilor pentru unificare li se pare înapoiat sau „greșit” este o tradiție culturală consacrată, care poate și ar trebui să fie evaluată nu din punctul de vedere al ideilor altora despre ceea ce ar trebui să fie, ci din punctul de vedere al locului său în o cultură dată.

ÎNTREBĂRI

1. Cultura ca experiență colectivă
2. Modele de comportament și modalități de formare a acestora
3. Niveluri de cultură
4. Cultura birocratică: argumente pro și contra
5. Cultura de piață ca alternativă la birocrație
6. Cultura clanului și soiurile sale
7. Cultura puterii și soiurile ei
8. Adhocrație și culturi personale
9. Avantajele și dezavantajele tipologiei culturii
10. Spațiul cultural al corporației

Subiecte de eseu

1. Cultura ca subsistem al mediului instituțional intern al companiei
2. Influența principalelor caracteristici ale vieții companiei asupra culturii acesteia
3. Cultura organizațională și rezistența la schimbare

Cultura organizațională nu este doar un aspect al jocului numit business, este jocul în sine! Este principalul instrument al companiei în atingerea obiectivelor sale strategice. Dacă doriți ca angajații să acționeze în conformitate cu strategia dvs., trebuie mai întâi să creați mediul potrivit pentru ei. Dacă mediul a fost deja creat, atunci liderul, dacă vrea să realizeze ceva, are nevoie ca comportamentul său să fie ferm încurcat cu angrenajele culturii organizaționale, astfel încât să existe o atracție. Cei care nu reușesc să facă acest lucru învârt roțile la relanti.

Luați în considerare tipurile de cultură organizațională a companiilor. Modelul de context organizațional propus se bazează pe înțelegerea faptului că o companie este o comunitate în care există două tipuri de relații culturale - sociabilitatea și solidaritatea. Sociabilitatea este relația emoțională dintre oamenii care se consideră prieteni. Ei au aceleași idei și valori și comunică ca egali. Aici, relațiile sunt valoroase în sine, caracterizate prin asistență reciprocă. Solidaritatea, în schimb, este o cooperare orientată către probleme între indivizi sau grupuri. Pentru ea, cunoștințele personale și prietenia sunt obligatorii. Ea apare doar printr-un sentiment de comunitate de scop. În orice familie bună, membrii ei se iubesc (socialitatea) și își unesc forțele timpuri grele(solidaritate).

Ambele concepte au avantaje și dezavantaje. În consecință, cele patru tipuri principale de cultură organizațională au proprietăți pozitive și negative.

Cultura comunicarii. Organizațiile au o atmosferă prietenoasă, familială. Comunicarea depășește întreprinderea cu participarea familiilor de angajați. Dezavantaje: schimbul informal de informații duce la zvonuri și bârfe; întâlnirile pot deveni cu ușurință neproductive; costuri mari de energie pentru intrigi; oamenii caută să facă o carieră, nu o afacere. De exemplu: Heineken, Unilever sau PWC.

Angajează cultură. Este opusul culturii conexiunii. Organizațiile au un spirit competitiv și o dorință de câștig. Alegerea nu este bogată: „Am câștigat, ai pierdut” sau invers. Valori comune rivalitatea individuală și obiective personale clare. Colaborarea are loc numai atunci când există beneficii tangibile. Munca în echipă aici amintește de vulturii care zboară în formație. Dezavantaje: concurența internă nu este sub control; atașamentul emoțional slab face ca contractul psihologic să nu fie de încredere, iar pierderea angajaților cheie este foarte probabilă - au venit după bani și au plecat pentru bani. Acestea sunt companii precum Mars și P&G.

Cultura patchwork. Apare rar. În principal culturi de afaceri bazate pe externalizare, lucru de acasă și cunoștințe individuale. Când libertatea este abuzată, egoismul și secretul pot înflori.

Cultura comunitară. Virtuțile acestui tip de cultură sunt celebrate în povești despre Apple, Microsoft, Google și așa mai departe. Oamenii din aceste organizații sunt pasionați de ceea ce fac și lucrează într-un mediu extrem de colaborativ. Când astfel de companii sunt în creștere, metodele lor sunt în mare măsură în concordanță cu valorile lor proclamate. Astfel de companii cred cu ușurință în invulnerabilitatea lor, îndepărtează concurenții și suferă de automulțumirea lor. Exemplele de la IBM (anii 80 - începutul anilor 90) și Apple sunt ușor de reținut.

Cum să determinați dacă cultura ajută la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației și să dezvoltați un plan de acțiune pentru adaptarea culturii?

Există un instrument eficient descris de K. Cameron și R. Quinn în cartea „Diagnostic și schimbare în cultura organizațională”.

Cameron și Quinn au propus să evalueze cultura corporativă folosind o metodă pe care au numit-o Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI). Scopul acestui instrument este de a identifica cultura actuală a organizației și de a determina cultura pe care membrii organizației doresc să o construiască, astfel încât organizația să se potrivească cu starea prevăzută a mediului extern.

Metoda OCAI se bazează pe utilizarea unui chestionar cu șase itemi care necesită răspunsuri individuale. În revizuirea lui Cameron-Quinn, aceste șase puncte sunt formulate după cum urmează:

1. cele mai importante caracteristici;

2. stilul general de conducere în organizație;

3. managementul salariatilor;

4. esența de legătură a organizației;

5. obiective strategice;

6. criterii de succes.

Fiecare dintre cei șase itemi are patru opțiuni de răspuns (Y B, C, D); cu toate acestea, metodologia de evaluare presupune că cercetătorul distribuie 100 de puncte între posibilele răspunsuri.

Operațiunile ulterioare cu răspunsurile primite se bazează pe utilizarea unui model teoretic numit „cadru de obiective concurente”. Acest model presupune coordonatele „control intern și integrare - poziționare și diferențiere externă” și „flexibilitate și individualism - control și stabilitate” ca aspecte cheie ale clasificării. În aceste coordonate, tipurile de culturi corporative propuse de Cameron și Quinn sunt numite clan, adhocrație, ierarhie și piață (Fig.).

Clan. Astfel de companii seamănă cu organizațiile de tip familial, sunt impregnate de solidaritate și complicitate.

cultura clanului. Cele mai apreciate criterii de performanță sunt coeziunea organizațională, nivel inalt moralul si satisfactia angajatilor cu conditiile de munca, dezvoltarea resurselor umane si munca in echipa. Acest lucru promovează încrederea și angajamentul, ceea ce crește eficiența organizației. Cultura clanului este caracterizată prin valori și obiective comune, coeziune, participare, individualitate și un simț al organizației ca „noi”. Astfel de organizații sunt mai mult ca niște familii numeroase decât obiecte de activitate economică. În loc de reguli și proceduri de ierarhie sau de centre de piață profitabile concurente - lucrul în echipă.

Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt că mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și având grijă de îmbunătățirea abilităților angajaților; că consumatorii sunt priviți cel mai bine ca parteneri; că organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru lucrător; și că sarcina principală a managementului este de a delega angajaților autoritatea, dedicarea cauzei și dedicarea organizației.

Cultura clanului este caracterizată ca un loc prietenos de muncă în care oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Liderii gândesc ca educatorii și poate chiar ca părinții. Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. Aceste companii sunt foarte angajate, se concentrează pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și apreciază un grad ridicat de coeziune și moral în echipă.

Adhocrația. Companii cu o cultură în care sunt generate soluții inovatoare și inovatoare. Aici predomină echipele temporare și o abordare de proiect.

cultura adhocrației. Produsele noi, rezolvarea creativă a problemelor, dinamismul și extinderea pe noi piețe sunt cele mai apreciate. Conducerea unei astfel de organizații consideră că inovația și ideile noi creează noi piețe și noi oportunități. Accentul pus pe individualitate este clar exprimat, dorința de risc este inerentă tuturor angajaților. Structurile organizatorice temporare sunt binevenite. Adhocrația nu folosește autoritatea centrală și relațiile autoritare. Scopul principal este de a încuraja adaptabilitatea, pregătirea pentru schimbare.

Cultura adhocrației a luat forma pe măsură ce lumea dezvoltată a trecut de la epoca industrială la epoca informațională. Organizațiile cu acest tip de cultură răspund cel mai adecvat la condițiile externe extrem de turbulente, din ce în ce mai schimbătoare, care caracterizează în mare măsură lumea organizațiilor în secolul XXI. Pe fundalul unui contor în scădere rapidă, beneficiile unui produs sau serviciu în segmentul de jumătate din acesta ciclu de viață a fost dezvoltat un set de ipoteze care era fundamental diferit de ipotezele tuturor celor trei forme de culturi organizaționale discutate mai sus.

Ei sunt că soluțiile inovatoare și anticipate sunt exact ceea ce duce la succes; că organizația operează în primul rând în dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea serviciilor și pregătirea pentru viitor; că sarcina principală a managementului este să accelereze antreprenoriatul, să încurajeze creativitatea și acțiunea în prim-plan. S-a presupus că adaptarea la mediul extern și inovația duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, așa că accentul ar trebui să fie pus pe previziunea viitorului, pe o oarecare anarhie organizațională, dar cu supunerea internă la o anumită distanță.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad hoc (uneori) și definește o unitate organizatorică temporară, specializată, dinamică. Majoritatea oamenilor își îndeplinesc sarcinile ca parte a unui grup de lucru pentru adhocrație, care se desființează de îndată ce sarcina este finalizată. Adhocrația este asemănătoare cu structurile temporare. Structurile lor organizatorice sunt construite în așa fel încât să poată fi reconfigurate rapid de îndată ce apar noi circumstanțe. Scopul principal al adhocrației este de a accelera adaptabilitatea, flexibilitatea și creativitatea în situații caracterizate de incertitudine, ambiguitate și/sau supraîncărcare informațională.

Organizațiile cu o cultură a adhocrației se găsesc adesea în afaceri precum industria aerospațială, dezvoltarea de software, servicii de consultanță de vârf și producția de filme. Cea mai importantă provocare cu care se confruntă astfel de organizații este să producă produse și servicii inovatoare, precum și să se adapteze rapid la noile oportunități. Puterea în astfel de companii trece de la individ la individ sau de la o echipă țintă la alta, în funcție de problema care se prezintă la un moment dat. De exemplu, atractia unui client individual la o firma de consultanta este tratata ca un program independent si o structura organizatorica temporara este orientata sa satisfaca cerintele acesteia. Imediat după execuția programului, structura este desființată. Se pune un accent puternic pe individualitate, încurajarea riscului și previziunea viitorului.

Din când în când, blocuri de adhocrație apar în marile corporații unde domină un alt tip de cultură. Printre caracteristicile inerente unei culturi adhocrației se numără următoarele:

Lipsa oricărei organigrame

spațiu fizic temporar

roluri temporare

creativitate și inovație.

Pe termen lung, organizația se concentrează pe creșterea rapidă și achiziția de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și originale.

Piaţă. Companii cu strategii de piață agresive ale căror valori de bază sunt rezultatele, puterea și competitivitatea. Organizația este în afaceri cu scopul de a câștiga, iar sarcina principală a managementului este de a conduce compania spre rezultate.

cultura de piata. Cele mai apreciate criterii de performanță sunt atingerea obiectivelor, fiind în fața rivalilor în concurență, creșterea cotei de piață și maximizarea profiturilor. Cultura pieței definește tipul de organizație care funcționează ca piață, adică se concentrează pe mediul extern și nu pe afacerile sale interne.

Ipotezele de bază ale unei culturi de piață sunt:

· Mediul extern nu este milă de sus, ci o provocare ostilă;

Consumatorii sunt selectivi și interesați să dobândească valoare;

Organizația este angajată în afaceri cu scopul de a-și consolida poziția în competiție;

· Sarcina principală a managementului este de a conduce organizația către productivitate, rezultate și profituri.

Un obiectiv clar și o strategie agresivă ar trebui să fie calea către productivitate și profitabilitate. Cultura de piata este apreciata ca un loc pentru munca orientata catre rezultate. Ceea ce leagă corporația de această cultură este dorința de a câștiga. Liderii sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Îngrijirea pe termen lung se concentrează pe acțiuni competitive și pe atingerea obiectivelor pe termen lung. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și de penetrare pe piață. Este considerat important să depășești rivalii în competiție și lider de piață.

Birocraţie. O cultură a ierarhiei este inerentă organizațiilor stabile. Munca oamenilor este reglementată de proceduri și procese - compania este guvernată de standarde, reguli, control, un sistem contabil și există, de asemenea, o linie clară de distribuție a puterilor decizionale. Stabilitatea și predictibilitatea sunt valori de bază.

Cultura ierarhică - criteriile de performanță sunt rentabilitatea, promptitudinea, buna funcționare și predictibilitatea. Ideea dominantă este că calea spre succes constă în faptul că controlul contribuie la rentabilitate, este necesar să se elimine pierderile, să se reducă costurile. Organizația este caracterizată ca un loc de muncă formalizat și structurat. Ceea ce fac oamenii este ghidat de proceduri. Liderii eficienți sunt buni coordonatori și organizatori. Organizația este unită prin reguli formale și politici oficiale.

Cea mai veche abordare a înțelegerii organizației în epoca modernă s-a bazat pe munca sociologului german Max Weber, care a studiat organizațiile guvernamentale europene în anii 1800. Weber a propus șapte caracteristici care au fost în cele din urmă recunoscute drept atribute clasice ale birocrației (reguli, specializare, un sistem de selecție prin estimări, ierarhie, proprietate separată, depersonalizare, contabilitate). Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Acestea au fost utilizate pe scară largă de organizațiile al căror obiectiv principal era să ofere rezultate rentabile, fiabile, fluide și previzibile. Ținând cont de stabilitatea relativă a mediului extern. A fost posibilă integrarea și coordonarea sarcinilor și funcțiilor, menținerea uniformității produselor și serviciilor, menținerea lucrătorilor și a muncii sub control. Linii clare de repartizare a puterilor decizionale, reguli și proceduri standardizate, mecanisme de control și contabilitate au fost considerate valori cheie ale succesului.

Cultura corporativă compatibilă cu această formă este caracterizată ca un loc de muncă formalizat și structurat. Ceea ce fac oamenii este ghidat de proceduri. Liderii eficienți sunt buni organizatori și coordonatori. Preocuparea pe termen lung a organizației este de a asigura stabilitatea, predictibilitatea și rentabilitatea. Gama de corporații care sunt exemple tipice de cultură ierarhică se extinde de la restaurantul fast-food McDonalds la conglomerate majore, cum ar fi Ford Motor și diverse agenții guvernamentale. Pe exemplul lui McDonalds, puteți urmări semnele unei culturi ierarhice. Valorile de bază ale companiei sunt centrate în jurul susținerii profitabilității, fiabilității, vitezei de servire, fluidității procesului de producție. Angajații încep cu un singur loc de muncă (de exemplu, de la gătit cartofi prăjiți la gătit hamburgeri cu file și cartofi prăjiți, apoi la vânzător din spatele tejghelei, apoi la maistru și, în sfârșit, la asistentul managerului priza). Codul de practică pe care îl studiază fiecare angajat are peste 350 de pagini și acoperă fiecare aspect al vieții unei organizații, inclusiv alegerile vestimentare și comportamentul la locul de muncă. Singura cerință pe care promovarea merită să fie satisfăcută este cunoașterea acestor reguli și politicile companiei.

Nu există organizații de monocultură. Un tip de cultură predomină întotdeauna, dar există manifestări ale altora. Când diagnosticați o cultură, este important să înțelegeți dacă aceasta corespunde unui punct din ciclul de viață al organizației. Există o anumită corelație între vârsta unei organizații și tipul de cultură pe care o profesează (ținând cont de specificul industriei).

De asemenea, putem distinge următoarele patru tipuri de culturi organizaționale.

Cultura organizațională „sincronă” sau „Unire armonioasă”. Principalul „pilon” în jurul căruia se construiește această cultură este figura liderului care transmite ideea. Liderul (sau liderii) unei astfel de structuri sunt de obicei oameni carismatici, energici, capabili să-i inspire pe alții să atingă obiective comune, să ofere o anumită viziune asupra perspectivelor de realizare a propriilor interese.

Susținătorii unor astfel de idei, care sunt gata să le dezvolte și să le implementeze, de regulă, nu sunt doar liderii înșiși, ci și interpreți obișnuiți care își pun speranțe în lider sau „părinții fondatori” pentru realizarea fanteziilor, viselor sau primirea unor beneficii din participare, rezultate personale. Cu toate acestea, modul în care au fost obținute aceste rezultate nu este întotdeauna important. Factorul determinant este mișcarea „sincronă” într-o singură direcție, spre „orizonturile” comune.

Astfel, o cultură „sincronă” este tipică pentru organizațiile care reunesc oameni asemănători care sunt gata să ia inițiativa și o anumită independență în alegerea metodelor de obținere a rezultatelor. Acest lucru este legat și de nivelul scăzut de formalism în interacțiuni și comunicare, lipsa unei specializări clare în diviziunea muncii a departamentelor, grupurilor și indivizilor care se pot înlocui cu ușurință între ele.

Totodată, luarea în considerare a tuturor problemelor grave, adoptarea deciziilor majore și stabilirea unor obiective comune rămîne în sarcina conducerii de vârf, care exercită un management paternalist, patronizant al angajaților, concentrând cea mai mare parte a puterilor în propriile mâini.

Mediul extern în această cultură poate fi considerat ca un câmp de luptă dură cu concurenții. Loialitatea angajaților înșiși, a participanților, a membrilor etc. este înțeles ca entuziasm și unanimitate – loialitate față de cursul general conturat de lider sau „părinții fondatori”, starea de spirit pentru o mișcare constantă spre scopuri. Acest tip de cultură este caracteristic sectelor religioase, partidelor politice, sindicatelor, mișcărilor sociale și grupurilor creative.

Cultura organizațională „închisă” sau „ierarhie tradițională”. Această cultură presupune o distincție clară în specializarea muncii prestate, precum și împărțirea responsabilității între angajați și departamente cu roluri și funcții clar definite. O organizație cu o astfel de cultură se caracterizează printr-o rigiditate structura ierarhica cu relații de putere și subordonare definite pentru fiecare funcție, rang sau funcție a unui angajat, o diviziune clară a muncii și domenii de responsabilitate.

Toate deciziile sunt luate de managementul de vârf, „coboară” pe scara ierarhică și sunt comunicate grupurilor și departamentelor. Conducătorii acestora din urmă, la rândul lor, sunt reprezentați de funcționari, a căror luare independentă a deciziilor este limitată. Responsabilitatea acestora se va extinde exclusiv la sarcinile tipice, standard, în conformitate cu reglementările aprobate, precum și la monitorizarea efectuării corespunzătoare a muncii și a interacțiunii executanților în conformitate cu normele, regulile și standardele stabilite.

Comunicările dintre angajați și departamente sunt formale, impersonale, cu predominanța legăturilor „verticale”: „de sus în jos” și „de jos în sus”. Se practică diferențierea accesului la informație, în conformitate cu nivelul ierarhic al salariatului și specializarea acestuia, formalizarea relațiilor, proceselor și procedurilor, introducere. descrierea postuluiși regulile interne.

Munca unei organizații cu acest tip de cultură depinde puțin de inițiativa și entuziasmul angajaților individuali - mecanismul organizațional funcționează indiferent de personalități. Loialitatea se înțelege aici ca respectarea strictă a ordinelor conducerii superioare, respectarea regulilor corporative, a actelor, a instrucțiunilor, a subordonării, precum și a îndatoririlor prescrise de titlul sau funcție.

Acest tip de cultură este caracteristic birocrației guvernamentale și instituțiilor statului, poliției, organizațiilor și unităților paramilitare, armatei în ansamblu, precum și marilor întreprinderile producătoare unde se stabilește producția de masă.

Cultura organizațională „arbitrară” sau „autonomie progresivă”. Spre deosebire de cea „închisă”, cultura „arbitrară” se caracterizează printr-o delegare largă de autoritate către șefii de departamente și grupuri de lucru, precum și specialiști sau experți cheie care au posibilitatea de a lua decizii independente. Conducerea de top acordă mai multă atenție planificare strategica, căutarea de noi căi și oportunități de dezvoltare a organizației, care, în general, este axată pe diversificarea domeniilor de activitate.

Departamentele și grupurile de lucru pot fi puțin conectate între ele, lucrează într-o direcție separată și au un grad ridicat de autonomie, inclusiv capacitatea de a alege contrapărți externe și interne, precum și o anumită independență în distribuirea costurilor și profiturilor. În acest sens, comunicările „verticale” între departamente pot fi limitate la sfera proiectelor individuale, iar comunicările „orizontale” sunt rare și se rezumă la coordonarea reciprocă a planurilor comune ale șefilor acestor departamente și conducerea de vârf a organizare.

Astfel de acorduri acordă o importanță deosebită negocierilor - adesea există un conflict de interese și competiție între diferite structuri, departamente și grupuri pentru distribuirea resurselor organizaționale. Nu este nevoie în mod deosebit ca managementul de vârf să se amestece în afacerile lor interne, deoarece sarcina sa principală, în acest caz, va fi implementarea strategiei: stabilirea și atingerea obiectivelor strategice comune întregii organizații.

În același timp, inițiativele antreprenoriale „parohiale” concentrate îngust nu ar trebui să contravină strategie generalăși deteriora calea principală de dezvoltare a organizației în ansamblu. Un rol important îl joacă disponibilitatea reciprocă a informațiilor pentru coordonarea în timp util a acțiunilor, precum și angajații care îndeplinesc funcții de intermediar - managerii integratori care coordonează acțiunile diferitelor departamente și șefii echipelor generale de proiect.

Loialitatea în această cultură organizațională se manifestă ca abilitatea de a înțelege importanța comunității planuri strategice, precum și un compromis rezonabil pentru satisfacerea intereselor partide diferite. Structura unei organizații cu o cultură organizațională „arbitrară” se remarcă prin dinamism și adaptabilitate, o mare capacitate de schimbare a mediului extern. Acest tip de cultură, de regulă, este tipic pentru exploatații, organizații de cercetare și dezvoltare, edituri, mass-media și companii din industria media, care, pe de o parte, sunt capabile să răspundă rapid la condițiile pieței și, pe de altă parte, , sunt în căutare de noi oportunități.

Cultura organizațională „deschisă” sau „Cooperare adaptivă”. O organizație cu această cultură este reprezentată de coproprietari ai afacerii și grupuri influente de angajați care reprezintă anumite interese în utilizarea resurselor comune și, de regulă, au dreptul de a alege reprezentanți ai conducerii superioare. La discutarea priorităților strategice, șeful unei astfel de organizații se limitează la rolul de „primul dintre egali”, rămânând doar un participant obișnuit, dotat cu puteri administrative limitate.

Liderii și profesioniștii cheie sunt adesea parteneri care împărtășesc puterea, influența și proprietatea asupra resurselor organizaționale comune. Aceștia pot fi atât inițiatori, cât și participanți la discuții legate de adoptarea unor decizii importante și planuri pe termen lung, aprobarea și distribuirea rolurilor, funcțiilor și resurselor, controlul deciziilor administrative care le afectează interesele. Dreptul de a lua decizii, puterile sunt distribuite într-un mod foarte complex, care este însoțit de manevre politice ale diferitelor grupuri de influență, intrigi, și apariția celor mai neașteptate alianțe.

În ciuda restricțiilor formale, conducerii superioare îi pot fi atribuite și atribuții care conferă o putere indirectă considerabilă: mediere în soluționarea unor probleme și dispute interne grave, reprezentare, relații publice, negocieri și interacțiune cu forțe externe influente etc. Cu toate acestea, conducerea superioară poate profita de aceste puteri doar atâta timp cât sunt capabile să servească efectiv interesele celor care i-au ales și să își îndeplinească obligațiile.

Activitățile unei organizații cu o astfel de cultură, de regulă, sunt asociate cu produse și servicii specializate pentru anumite grupuri de clienți, ale căror interese, în general, determină strategia organizației. Acesta din urmă poate fi mai concentrat fie pe o creștere constantă a standardelor de calitate, fie pe unicitatea serviciilor sau produselor.

Organizațiile durabile de acest tip reunesc, de regulă, specialiști și experți cu înaltă calificare care folosesc oportunitățile colective pentru autorealizarea profesională. Loialitatea organizației, în acest caz, se manifestă ca un angajament față de interesele clienților organizației, etica profesională și corporativă, valorile și normele de comportament.

Acest tip de cultură este centre medicale, institutii de invatamant superior, firme de consultanta, avocatura, brokeraj si audit, precum si parlamentul statului.

Să ilustrăm tipurile de culturi sau paradigme organizaționale descrise cu o diagramă:

După cum puteți vedea, fiecare dintre paradigmele prezentate este descrisă de două calități condiționate: coeziune și flexibilitate, care pot fi scăzute sau ridicate în funcție de paradigma în sine sau de cultura organizațională.

De exemplu, o cultură organizațională „sincronă” sau „uniune armonioasă” se caracterizează prin flexibilitate scăzută (deciziile de bază sunt luate de obicei de lideri pe baza propriului „idefix”) și coeziune scăzută (relațiile „armonizează”, adică sunt ținute împreună și reglementate, de regulă, numai de „părinții fondatori” care difuzează și susțin anumite idei). Astfel de organizații se caracterizează printr-o simplitate relativă a structurii și dinamismului - capacitatea de a răspunde rapid la evenimentele din mediul extern sau de a desfășura activități. În același timp, un astfel de dinamism nu trebuie identificat cu flexibilitatea, deoarece organizațiile „sincrone” sunt destul de fragile tocmai pentru că adesea, la propriu, se bazează pe o singură persoană de care depinde totul.

În consecință, mediul extern pentru o astfel de organizație ar trebui să fie, de asemenea, dinamic, iar imaginea lumii ar trebui să fie simplă, reprezentând viziunea asupra lumii și viziunea asupra lumii a unuia sau mai multor lideri cu gânduri similare.

Este ușor de ghicit că cel mai organic lider pentru „Unirea armonioasă”, cultura organizațională „Sincronă” va fi tipul de „Lider” sau „Fondator” (ca lider productiv). În consecință, pentru o cultură organizațională „închisă” sau „ierarhie tradițională” - „Ofițer” sau „Foreman” (lider efectiv), pentru cultura „Arbitrară” sau „Autonomie progresivă” - „Președinte” sau „Om de stat” (lider productiv), iar pentru cultura organizațională „Deschisă” sau „Cooperare adaptivă” – „Civilizator” sau „Lider accesibil” (la fel de eficient).

Analiza modelului Cameron-Quinn, unde sunt evidențiate culturile „Piață”, „Ierarhică”, „Adhocrație” și „Clan”, ne permite să concluzionăm că fiecare dintre ele este un derivat al celor două culturi corespondente ale matricei prezentate. Așadar, cultura „piață” este un derivat al lui „Sincron” și „Închis”, „Ierarhic” - „Închis” și „Deschis”, „Adhocrație” - „Sincron” și „Arbitrar”, respectiv „Clan”, - „ Arbitrare „și „Deschis”.

Organic pentru cultura organizațională „Piață” va fi stil autoritar„Producător”, pentru cultura „Ierarhică” - stilul conservator de „Administrator”, pentru cultura „Adhocrației” - stilul progresiv de „Antreprenor”, ​​și pentru cultura „Clan”, respectiv, stilul liberal „ Integrator”.